balanced scorecard[1]

BALANCED SCORECARD

ESPECIALISTA EN GERENCIA DE LA CALIDADDIPLOMADO EN ADMINISTRACIÓN DE

OPERACIONES DE PRODUCCIÓN

BALANCED SCORECARD

Metodología que traduce la Visión y la Estrategia de la organización en objetivos cuantificables y relacionados entre si, a través de cuatro o mas dimensiones, utilizando mecanismos de medición que proveen el marco para el seguimiento de la Estrategia.

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OBJETIVO GENERAL

Diseñar un sistema integrado de medición, que permita la definición y traducción del direccionamiento estratégico en objetivos e indicadores.

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OBJETIVOS ESPECIFICOS

Construir un CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI o BSC)

Definir los indicadores de gestión Definir los indicadores de procesos Presentar los resultados a la alta

dirección.

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

BSC es una herramienta muy útil para la dirección de la organización en el corto y en el largo plazo.

Combina indicadores financieros y no financieros que permiten adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva.

Ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la organización.

BALANCED SCORECARDORÍGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC) O

CUADRO DE MANDO INTEGRAL1900: Durante la revolución de la Scientific management,

ingenieros en organizaciones innovadoras habían desarrollado un tablero de control que combinan indicadores financieros y no financieros.

1960: En Francia se puso de moda una herramienta llamada Tableau de Bord. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos aspectos para el control financiero de la organización.

1960: General Electric desarrolló un tablero de control para hacer seguimiento a los procesos de la organización. (rentabilidad, cuota de mercado, formación o responsabilidad pública). Definía indicadores para hacer el seguimiento y control de la consecución de objetivos tanto a corto como a largo plazo.

ORÍGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1990: Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en inglés) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la división de investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas: “La medición de los resultados en la empresa del futuro”. El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación, que dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo obsoletos

1992: CMI recoge las ideas que ya existían alrededor del concepto de tablero de control. Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión compresiva del negocio.

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BALANCED SCORECARDORÍGENES DEL BALANCED SCORECARD

(BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Hoy: CMI, herramienta de gestión que traduce la estrategia de la organización en un conjunto coherente de indicadores (relación íntima entre la estrategia de la organización y el CMI; puesto que el conjunto coherente de indicadores está anclado en los objetivos estratégicos de la organización.

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BALANCED SCORECARDSISTEMAS DE MEDICIÓN

DEL DESEMPEÑO BASADO EN LO FINANCIERO

Estático. Reactivo. Rígido. No competitivo. Uni-dimensional. Interno. Tangible. Islas.

BSC

Dinámico. Proactivo. Flexible. Competitivo. Multi-dimensional. Externo. Intangible. Integral

Ayer Hoy

BALANCED SCORECARD1. Diagnóstico Interno y Externo de la

Organización:

BALANCED SCORECARDELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD

2.Misión, visión y valores: La aplicación del BSC empieza con la definición de misión, visión y valores de la organización. La estrategia sólo será consistente si se han conceptualizado esos elementos.

A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapa vectorial.

BALANCED SCORECARDELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD

3. Propuesta de valor

Conjunto de beneficios únicos que se ofrecen a los clientes a un precio atractivo, que es consistente con los objetivos financieros establecidos y que producen una ventaja competitiva.

BALANCED SCORECARDELEMENTOS DEL BALANCED SCORCARD


Se basa en un estudio exhaustivo de los deseos, las necesidades y los requisitos de precios de los clientes, así como en la capacidad de la organización de satisfacer esos deseos y necesidades.



Conocimiento de los Diferentes sectores

Conocimiento de los procesos del negocioOrientación al cliente

Adaptación a las necesidadesY cultura del cliente

Propuesta de valor


4. Estrategia

Consiste en la forma o caminos para hacer mayores las fortalezas, aprovechar al máximo las oportunidades, transformar las debilidades en fortalezas y los riesgos o amenazas en oportunidades.

“ el liderazgo consiste en encontrar las mejores estrategias”

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ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

4. Estrategia

Una organización supera a la competencia siempre y cuando establezca una diferenciación que se mantenga a largo plazo.

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4. Estrategia

La estrategia implica desarrollar actividades diferentes a las de la competencia, es crear un posicionamiento de valor único y exclusivo.

BALANCED SCORECARDELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

4. Estrategia

Los estrategas militares más eficaces del mundo comparten una capacidad poco común para dejar de lado la lógica habitual y elegir opciones estratégicas creativas que sus competidores no consideran. Alejandro Magno, Napoleón Bonaparte, Mao Tse-tung, por ejemplo, eran capaces de tomar a sus enemigos por sorpresa, adoptando estrategias que sus adversarios, cuyo pensamiento estaba gobernado por cálculos más tradicionales, no anticipaban.

BALANCED SCORECARDELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

4. Estrategia


5.Perspectiva, mapa estratégico y objetivos

Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégico que se conectan a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos con el aporte conceptual más importante del BSC.

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ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD


“los mapas estratégicos permiten entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y

visualizar de forma gráfica la estrategia”.

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BALANCED SCORECARD

ELEMENTOS DEL BALANCED SCORCARD


Un problema habitual en la selección de los objetivos estratégico es tener demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos.

BALANCED SCORECARDELEMENTOS DEL BALANCED

SCORECARD


El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas.

“Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la

organización.”

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Mapa estratégico o mapa vectorial: conjunto de objetivos que se conectan a través de relaciones causales, ayudando a entender la coherencia y proyección en forma gráfica, en las dimensiones-perspectivas-críticas de la organización, para elaborar indicadores equilibrados.

Perspectiva financiera:

Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?

Perspectiva del cliente:

Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes ?

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Perspectiva interna:

En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de los clientes y accionistas?

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Qué aspectos son críticos para poder mantener excelencia?

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BALANCED SCORECARD5.Perspectiva, mapa estratégico y objetivos

Perspectiva financiera:

- Aumentar el valor de las acciones.- Crecimiento en ventas en segmentos claves.- Mantener la rentabilidad fijada por la organización.

Perspectiva del cliente:

- Fidelizar clientes rentables.- Mejorar la densidad de productos del cliente.- Penetrar en nuevos segmentos.- Aumentar ventas de nuevos productos. - Mejorar la satisfacción de los clientes. - Ser considerado líder por los distribuidores.


Perspectivas Interna:

- Identificar nuevos clientes.- Aumentar la intensidad de la relación con

clientes.- Mejorar la calidad del servicio.- Gestionar los recursos de forma eficiente.- Convertirse en una e-company.- Reforzar la imagen/marca.


Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

- Mejorar las capacidades de personas claves.- Mejorar la comunicación interna. - Potenciar las alianzas clave.- Adoptar las tecnologías a las necesidades.- Conseguir fuentes de financiación.- Cambiar a una gestión por procesos.


“Se seleccionan los actividades críticas de cada perspectiva y se formulan los objetivos”

Estructura del objetivoInfinitivo + cuantificación + fecha de logro

Ej. Incrementar la rentabilidad en un 30% para el año 2008


Estructura del objetivo

Simples Medibles Alcanzables Retadores Tiempo (Tangibles)

BALANCED SCORECARDMapas estratégicos: Relaciones Causa - EfectoSi miramos desde abajo la figura, en el área de

Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe.

De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de Procesos internos (PrI) de la organización.

Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli).

Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa.

Con este EJEMPLO, señalamos que dentro de lo que es la configuración global de un mapa estratégico, debemos tener en consideración varias Líneas estratégicas.

BALANCED SCORECARDMapas estratégicos: Relaciones Causa - Efecto

BALANCED SCORECARDDefinir los OBJETIVOS

RETO + VARIABLE + COMO + CUANTO + CUANDO

Alternativa1 Aumentar la cobertura de

pacientes, mediante la alianzas, en un 30% en el 2007

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OBJETIVORETO + VARIABLE

INDICADOR VARIABLE

…INICIATIVA

ESTRATEGICACOMO

META 2007CUANTO + CUANDO

Aumentar la cobertura de pacientes

Pacientes atendidos

Alianzas > 30%

Alternativa2

Tiempo Costos Comportamiento Crecimiento Cubrimiento Productividad Proveedores Aprendizaje Otros…

CONJUNTO DE VARIABLES

(Cuantitativas - Cualitativas)

INDICADORES

OBJETIVOOBJETIVO

Unidades de medidas del

desempeño de las variables ECUACIÓN

Logros alcanzados Logros planeados

INDICES

I = Parte / TodoI = Real / PropuestoI = Actual / Anterior

Paso 2. DEFINIR LOS INDICADORES (Estructura Básica)

I =

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PERSPECTIVADIRECTRIZ(Misión o Política)

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

RESP. INDICADOR

Ecuación FREC META

FINANCIERO generación de valor

Lograr mayor rentabilidad

Racionalizar gastos

CLIENTE(Mercado)

participación en el mercado

Crecer ventas

Lograr mayor cobertura

CLIENTE(Calidad)

obtener mayor satisfacción de sus clientes,

Aumentar satisfacción de clientes

Posicionar productos y servicios de calidad

PROCESOS eficiencia

Aumentar productividad

Impactar positivamente al medio ambiente

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

mediante el desarrollo de su talento humano

Desarrollar las competencias

Lograr bienestar del personal

Paso 3. Completar CUADRO BALANCEDO DE RESULTADOS

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PERSPECTIVA OBJETIVOS

PROCESOS

Ventas

Diseño

Compras

Operaciones

Mantenimiento

Talento humano

FINANCIERO Mayor rentabilidad X X X

CLIENTE(Calidad)

Satisfacción de nuestros clientes X X

Aumentar cumplimiento en entregas X X X

Entregar un excelente producto X X

CLIENTE(Mercado)

Aumentar de ventas X

Posicionamiento del producto X X

Mayor cobertura internacional X

PROCESOSAumentar eficiencia X X X X

Impactar positivamente el ambiente

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Desarrollar las competencias X

Mejorar clima organizacional X

Paso 4. Hacer despliegue OBJETIVOS en PROCESOSBALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD

PLAN ESTRATÉGICO: DOFA, MISIÓN, VISIÓN, PROPUESTA DE VALOR ESTRATEGIA, MAPA VECTORIAL

GESTIÓN

PROCESOSRECURSOSPERSONAS

DIRIGIR

CONTROLAR

OBJETIVOS

MISIÓN Y VISIÓN

ACTIVIDADES COORDINADAS P

V

H

A

ESTABLECER OBJETIVOS Y LOGRAR DICHOS OBJETIVOS

LOGRO OBJETIVOS(Medibles)

CONOCER LA RESPUESTAS A ESTAS TRES PREGUNTAS:

OBJETIVO

LOGRO

PROCESOS

(Iniciativas)

1. ¿Qué queremos?

2. ¿Si lo logramos?

2. ¿Cómo lo vamos

a hacer?

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

BALANCED SCORECARDBENEFICIOS

• La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.

• Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también allargo plazo.

• Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control porexcepción.

• También se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del negocio. En efecto, la comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción.

RIESGOS

• Un modelo poco elaborado y sin la colaboraciónde la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.

• Si los indicadores no se escogen con cuidado,el CMI pierde una buena parte de sus virtudes,porque no comunica el mensaje que se quieretransmitir.

• Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que elCMI se utilice como un sistema de control clásicoy por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.

• Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigode lo bueno, de que el CMI sea perfecto, perodesfasado e inútil.

BALANCED SCORECARDEl BSC permite a la organización:

Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocios, procesos y departamentos funcionales, a la misión, visión y estrategia de la organización.

Desglosar el trabajo diario de todos los empleados al logro de los resultados claves de la organización.

Orientarse completamente hacia las necesidades de los clientes, accionistas y empleados (y en casos necesarios: proveedores y comunidad).

Mejorar continuamente el desempaño de las unidades de negocio, departamentos, procesos y personas.

BALANCED SCORECARD Operativizar la estrategia. Convertir la estrategia en

objetivos operativos, que se relacionan entre ellos y tienen indicadores que van a servir para medir su consecución o logro.

Asignar estratégicamente los recursos. Asignar los recursos de la empresa de acuerdo con la estrategia definida por la misma.

Monitorizar la estrategia. Controlar si se están cumpliendo los objetivos estratégicos.

Alinear el comportamiento de los miembros de la empresa. Conseguir que las personas trabajen día a día en la consecución de la estrategia.

BALANCED SCORECARDCONCLUSIONES

El BSC, se basa en relaciones de causa – efecto.

El BSC ayuda a planificar, alinear, comunicar, controlar, monitorear, incentivar y mejorar.

El BSC, permite establecer objetivos en función a factores claves de éxito.

Ayuda a suministrar información en tiempo real.

Permite contar con un sistema de información automatizada para el control de la gestión.

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LO QUE MIDO, LO ADMINISTRO...

LO QUE MIDO, LO ADMINISTRO...

LO QUE ADMINISTRO, LO MEJORO

LO QUE ADMINISTRO, LO MEJORO

Solo MEJORO, lo que MIDO

Solo MEJORO, lo que MIDO

BALANCED SCORECARD

“ La relación entre las partes es más importante que las partes

individuales por sí mismas”

Peter Senge

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“ Si no puedes medir, no podrás gerenciar”

R. Kaplan

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