Dirección y Coordinación:Antonio M. López HernándezAlfonso López ViñeglaArmando Rodríguez Nieto

El Cuadro de MandoIntegral como herramientade gestión estratégica en

entidades deportivaspúblicas y privadas

DE LA CULTURA DEL GASTOHACIA LA GESTIÓN DEL CONTROL

El Cuadro de MandoIntegral como herramientade gestión estratégica en

entidades deportivaspúblicas y privadas

DE LA CULTURA DEL GASTOHACIA LA GESTIÓN DEL CONTROL

Este documento es fruto de un Seminario deInvestigación desarrollado durante el año 2006 en

el Instituto Andaluz del Deporte

CONSEJERÍA DE COMERCIO, TURISMO Y DEPORTE

INSTITUTO ANDALUZ DEL DEPORTE

EDITA:Junta de AndalucíaConsejería de Turismo, Comercio y Deporte

COORDINACIÓN EDITORIAL:Instituto Andaluz del DeporteAvda. Santa Rosa de Lima, 529007 Málaga

1ª Edición 2007

DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN:Antonio M. López HernándezAlfonso López ViñeglaArmando Rodríguez Nieto

COLABORADORES:Alejandro Sueldo MuñozManuel P. Rodríguez BolívarDavid Ortiz Rodríguez

DISEÑO Y MAQUETACIÓN:Diseño y Comunicación Liñán

IMPRIME:Gráficas La Madraza

ISBN: 978-84-690-7194-6

DEPÓSITO LEGAL:GR-2653/07

Esta publicación está disponible para su consulta y préstamo en el Centro de Documentación de la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte de la Juntade Andalucía, así como en el Centro de Documentación del Instituto Andaluz del Deporte.

El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión estratégica en entidadesdeportivas públicas y privadas: de la cultura del gasto hacia la gestión del control / Direccióny coordinación: Antonio M. López Hernández, Alfonso López Viñegla, Armando RodríguezNieto; colaboradores: Alejandro Sueldo Muñoz, Manuel P. Rodríguez Bolívar, David OrtizRodríguez. -- 1ª ed. -- Sevilla: Consejería de Turismo, Comercio y Deporte, 200786 p.; il. col.: 18 cmCoordinación editorial Instituto Andaluz del DeporteD.L. GR-2653/07 — ISBN: 978-84-690-7194-61. Gestión deportiva 2. Planificación 3. Indicadores 4. Calidad 5. Administración pública6. Empresas privadas I. López Hernández, Antonio M. II. López Viñegla, Alfonso III.Rodríguez Nieto, Armando IV. Rodríguez Bolívar, Manuel P. V. Ortiz Rodríguez, David VI.Andalucía. Consejería de Turismo, Comercio y Deporte VII. Instituto Andaluz del Deporte(Málaga) VIII. Título

Cuadro de Mando Integral

Los valores que, a través del deporte, formaron élites en la antigüedadhan pasado a ser en nuestra época valores generales puesto quela práctica deportiva se ha convertido en una de las señas de lassociedades modernas. De esta manera se han multiplicado lasinfraestructuras e instalaciones y los sistemas de administración.

El Cuadro de Mando Integral es un sistema de administración queva más allá de la perspectiva financiera con la que se acostumbraa evaluar la marcha de una entidad; es un medio de gestión quesirve para medir actividades con horizonte de estrategia, al tiempoque ayuda a expresar los objetivos de la entidad –tanto pública comoprivada– para alcanzarlo.

Puede constituir un robusto sistema de aprendizaje para analizar, obtener retroalimentación y actualizar laslíneas maestras de una organización pues moviliza a los empleados hacia el pleno cumplimiento de la misión.Por ello la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte ha creído conveniente elaborar este manual, dondeel Cuadro de Mando Integral se presenta como una herramienta muy útil para nuestro sistema deportivo.

Concienciarnos cada día un poco más sobre lo que afirmó Peter Drucker: Todo lo que se puede medir, sepuede mejorar, nos ayudará a seguir construyendo unos pilares fuertes y sólidos donde continuar asentandolos avances y experiencias de los diferentes agentes que forman el sistema deportivo andaluz.

Sergio Moreno MonrovéConsejero de Turismo, Comercio y Deporte

de la Junta de Andalucía

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ÍNDICE

1 ENTORNO Y CARACTERIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DEPORTIVOS ..............................................13

2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y GESTIÓN DEPORTIVA...................................................................19

3 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS INSTITUCIONES DEPORTIVAS PÚBLICASY PRIVADAS.............................................................................................................................................25

4 EXPERIENCIA EMPÍRICA........................................................................................................................73

5 NOTAS Y BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................109

6 ÍNDICE GENERAL..................................................................................................................................115ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................................................116ÍNDICE DE TABLAS................................................................................................................................117

7 LOS AUTORES .......................................................................................................................................119

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Introducción

Habitualmente, la gestión -impuesta en ocasionespor la propia dinámica de cada organización-, quedacentrada eminentemente en el área operativa de ésta,guiándose por un sexto sentido que suele apreciarseen la intuición del directivo, y por otra parte, en el usode una serie de indicadores que, además de teneruna naturaleza marcadamente financiera, suelenpromover un control a posteriori, poco útil en el entornocompetitivo actual.

Es en este contexto donde destaca con fuerza elconcepto del Balanced Scorecard (Cuadro de MandoIntegral, CMI - BSC), acuñado por Kaplan y Norton,con un impacto empresarial e institucional que estáfuera de toda duda. En su origen (1992) se constituíaesencialmente en una herramienta de medición, deahí su traducción al castellano -no demasiado acertada-como Cuadro de Mando Integral; posteriormenteevolucionó hacia una herramienta de implantaciónestratégica integral (1996), y en la actualidad resultaútil en la llamada gestión estratégica integral; dichatrayectoria se ha fundamentado en el aumento delalcance y complejidad en cuanto al diseño eimplantación de la propia herramienta, lo cual tambiénse ha traducido en un aumento de su valor para laempresa y/o institución.

En los últimos años la gestión pública ha venidoevaluándose principalmente a través de la elaboraciónde medidas representativas de la eficiencia, eficaciay economía en la utilización de los recursos(denominadas las tres “E”, o value for money en elámbito anglosajón). Los sistemas de información

exclusivamente financieros no tienen capacidad paradesarrollar una efectiva gestión y control, al no incluirmedidas que faciliten la medición de los anterioresconceptos.

Además, los sistemas actuales de indicadores quese están implantando en las Administraciones Públicascarecen, en numerosas ocasiones, de una estructuraadecuada para permitir la eficiente gestión de estetipo de entidades. El CMI se está proponiendo comoun sistema de gestión efectivo dentro de este nuevoentorno, ya que permite realizar conexiones de causa-efecto entre los objetivos a corto plazo y la estrategiacorporativa a largo plazo. Con ello se permite evaluaren un entorno más amplio la contribución de lasdistintas actuaciones al logro de los objetivos de laorganización, no sólo en términos financieros, sinotambién en otras medidas que adquieren un mayorvalor dentro del ámbito del sector público, como porejemplo la calidad de los servicios, la eficiencia en lasprestación de los mismos, etc.

Cuando hablamos de Cuadro de Mando Integralhablamos de metodología, de una filosofía de gestiónque nos ayuda a equilibrar nuestra gestión estratégicaseleccionando objetivos tanto en el plano no financierocomo en el financiero, con el objeto común de alinearlos comportamientos individuales de la organizacióny obtener resultados estratégicos sostenibles.En el ámbito de la gestión, uno de los aspectos quemás suelen plantearse y discutirse es cómo acometerun proyecto de estas características en esas empresasy/o instituciones en las que la ejecución de laplanificación estratégica tradicional funciona, y funcionacon resultados. Generalmente, partiendo del Plan

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Estratégico –perfectamente estructurado y detallado–,identificando las metas oportunas y tratando deasignarles objetivos cuantitativos, mediante losindicadores adecuados. De esta forma, las líneasestratégicas propuestas en dicho Plan tienen de algúnmodo un sistema de medida asociado, para ir llevandoa cabo un seguimiento fiel de la ejecución.

Quizás sea ésta la circunstancia que más reflexiónrequiera, puesto que si algo se está haciendo bien,funciona, y además proporciona resultadossatisfactorios... ¿por qué cambiarlo? Tal vez el análisisdebiera entrar en la propia consistencia del proceso:¿tenemos claros nuestros objetivos y los de laorganización?, es decir, ¿existe una correcta alineaciónde objetivos?; ¿sabemos cómo incide una actuación-decisión nuestra en el abanico de objetivosconsiderados como estratégicos?; ¿se conocen y setienen en cuenta aspectos como la misión, la visión,los valores, etc. y se ligan correctamente con lasacciones diarias?; ¿se hacen análisis periódicos delas habilidades y prácticas de nuestros responsables?;¿se aprovechan los recursos de forma óptima?, etc.Por lo que al ámbito deportivo público se refiere, unhecho a destacar en el proceso de cambio continuode la sociedad en la que nos encontramos es laimportancia que se atribuye hoy día a los serviciosdeportivos y la necesidad de introducir técnicas degestión que, si bien tengan presente la actuaciónfinanciera de la entidad, amplíen sus miras a lo quelos ciudadanos demandan, como es el caso de lacalidad del servicio. Además, se requiere un importanteesfuerzo en la valoración de nuevas y mayoresnecesidades futuras y en la definición de las formas

más adecuadas para responder a las mismas.Ante estos cambios, el establecimiento de unaestrategia a largo plazo no sólo es importante, sinonecesario. Ahora bien, el establecimiento de unaestrategia sin planes de acción que permitan suobtención, y sin la existencia de un adecuado sistemade gestión, se vuelve totalmente ineficiente. De estaforma, en el ámbito de las Administraciones Públicassurge la necesidad de contar con un sistema de gestiónque permita la consecución de sus objetivos, siendoel Cuadro de Mando Integral el que últimamente seestá proponiendo, por entender que es el que mejorse adapta a estas nuevas necesidades.

Es más, aun reconociendo la gran relevancia quepensamos que tiene la implantación del CMI encualquier ámbito de las Administraciones Públicas,éste se muestra especialmente primordial para lagestión de determinado tipo de servicios. En particular,creemos que puede ser fundamental su aplicaciónpara aquellos servicios que engloban una serie deprestaciones que giran en torno a una problemáticaúnica y que deben distribuir los recursos que se lesasignan para realizar todas sus funciones. En nuestraopinión, este tipo de servicios requiere un sistema degestión integrado e interrelacionado de manera que,mediante el establecimiento de estrategias a largoplazo, los organismos encargados de la realizaciónde tales servicios consigan alcanzar los objetivospreviamente fijados.

Además, debe permitir el establecimiento de unaconexión dinámica entre las distintas divisiones de laorganización para aprovechar las sinergias en laprestación de sus servicios. En este contexto, como

ya se ha señalado, el CMI es un sistema de gestiónque permite articular y comunicar la estrategiaorganizacional, así como coordinar las iniciativasindividuales presentando un objetivo conjunto. Estosuele ocurrir con los servicios de deportes municipales,que, aparte de las funciones propias de poner adisposición de la ciudadanía los medios necesariospara la realización de deporte (gestión de lasinstalaciones deportivas, provisión de infraestructuraspara la práctica del deporte, etc.), con todo lo que ellolleva aparejado (mantenimiento de dichas instalaciones,por ejemplo), deben llevar a cabo la realización deuna política de fomento de la actividad deportivamediante la organización de eventos deportivos, elfomento de las asociaciones deportivas, etc.

La información contenida en el presente libro nosva a permitir conocer las características del entornodeportivo, la planificación y gestión estratégica en eldeporte, la implementación -de forma teórica- de unCuadro de Mando Integral en una institución ficticia y,en un concepto mas práctico, el desarrollo empíricode un Organismo Autónomo Deportivo, así como deun Área del mismo (como una unidad estratégica denegocio).

Por todo lo expuesto, consideramos de gran interésun proyecto de estas características, enfocado aldesarrollo de un marco teórico-práctico de estametodología en el ámbito de la gestión deportiva,desde la perspectiva tanto pública como privada.

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Entorno y caracterizaciónde los servicios deportivos

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Figura 1.Estructura del deporteandaluz

Desde tiempos inmemoriales la sociedad es conscientede la importancia que tiene la actividad deportiva entrelos ciudadanos de todas las edades, básicamente comovehículo de tres conceptos vitales: el relacionado con lasalud, el relacionado con la educación y el relacionadocon la competencia.

Sabemos que la práctica del deporte nos mantienesaludables, forma parte indivisible de nuestro aspectoformativo en nuestro proceso de aprendizaje, ynaturalmente nos enfrenta a los aspectos competitivos,necesarios más tarde en nuestro desenvolvimiento dentrode la sociedad.

Existen otros aspectos que además forman parte delas actividades deportivas y que son consecuencia naturalde las mismas, como son el lúdico o de entretenimiento,ya sea como participantes activos o como espectadores,y por último, también relacionado, el económico.

1.1. Servicios deportivos y normativa

La importancia del deporte fue recogida en el Capítulotercero del Título I de la Constitución, que en su artículo43.3 señala: Los poderes públicos fomentarán laeducación sanitaria, la educación física y el deporte.Asimismo, facilitarán la adecuada utilización del ocio.Más tarde se promulgó la Ley 13/1980 y, posteriormente,la Ley 10/1990, de 15 de octubre, cuya redacción sientalas bases para posteriores leyes y decretos que formanlo que es actualmente la estructura organizativa deldeporte español. En este sentido, la mayor parte de lasComunidades Autónomas, entre las que se encuentraAndalucía (Ley 6/1998, de 14 de diciembre), han dictadosus propias normas en materia de deportes, en las que

se regulan aspectos generales de la práctica deportiva,así como aspectos de organización y administrativos.

Formalmente, dentro de la organización del Gobiernoandaluz el deporte pertenece a la Consejería de Turismo,Comercio y Deporte. Del Consejero depende la SecretaríaGeneral para el Deporte (ver organigrama en la figura1).

Cada uno de los organismos recogidos en la figura 1orienta su función de acuerdo a las definicionesestratégicas enunciadas en la Ley del Deporte andaluza,pero ejecutadas por la Secretaría General para el Deporte,en base a sus atribuciones.

A partir de esta estructura inicial, posteriormente seorganizan el resto de las federaciones y asociacionesdeportivas, y de las mismas dependen directamente losclubes y sociedades deportivas, que es donde finalmenteejercen su actividad deportiva las personas. Cada unode estos organismos, obviamente, tiene su misión yestructura específicas, pero siempre guiadas por los

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Secretaría Generalpara el Deporte

Dirección General deActividades y

Promoción Deportiva

Dirección Generalde Tecnología eInfraestructura

Instituto Andaluzdel Deporte

Centro Andaluzde Medicina

Deportiva

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organismos y las normas de orden superior.Por tanto, podemos ver que hay una cadena naturalentre las necesidades que tienen la sociedad en generaly los deportistas en particular, las leyes del deporte, lasorganizaciones gubernamentales, las federaciones, losclubes y nuevamente los deportistas, como se puedeapreciar en la figura 2.

1.2. Caracterización de los servicios deportivos

Para la Federación Española de Municipios y Provincias(FEMP), todo servicio deportivo debe tener por objeto:– La promoción deportiva y el desarrollo de la cultura

física de la población del municipio.– La creación de nuevas instalaciones deportivas.– La administración y regulación del uso de la propiedad

municipal.– La gestión del posible uso de otras instalaciones

públicas o privadas para el cumplimiento de los finesdel servicio.

– Facilitar la utilización de las instalaciones gestionadaspor todos los vecinos de la localidad.

– La contratación del personal técnico, administrativo yde mantenimiento necesario para atender las distintasnecesidades.Un breve diagnóstico de la situación actual de los

servicios deportivos llevaría a plantear las siguientescuestiones (Luna, 2005 y Teruelo, 2006):– Asunción de competencias que no corresponden,

principalmente relacionadas con el deporte espectáculoy el deporte de competición.

– Excesivo intervencionismo que impide el desarrollodel tejido asociativo y empresarial en torno al deporte.

– Escasa presencia del sector privado empresarial enla financiación y gestión de infraestructuras deportivaspúblicas.

– Bajo nivel de autofinanciación de los serviciospúblicos deportivos y dificultades crecientes para elsostenimiento del nivel de gasto alcanzado.

– Nuevos y crecientes costes de producción por aumentode exigencias ciudadanas, exigencias normativas yreglamentarias, mayor tecnificación y sofisticación delos equipamientos y subcontratación de servicios.

– El entorno público y político dificulta la concreción deobjetivos y estrategias para conseguirlos, siendoescasa la planificación estratégica en los serviciosdeportivos.

– Las instalaciones deportivas existentes se estánquedando anticuadas y obsoletas y algunas sondifícilmente adaptables a las nuevas necesidades ydemandas.

– Escasa capacidad de comercialización de los productosdel deporte.

– No se evalúan objetivamente los beneficios de lapráctica deportiva de los usuarios.

– Obligación de mantener (o imposibilidad de eliminar)actividades y modalidades de difícil (o negativa)rentabilidad económica y/o social.

– Escasa cooperación para emprender estrategias deprestaciones y servicios comunes.

– Deficiente implantación de procesos automáticos yescaso uso real de las nuevas tecnologías.

– Estructuras organizativas muy administrativistas (primael procedimiento sobre el resultado), rígidas y conescasas posibilidades de movilidad, motivación yreconocimiento del desempeño.

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Figura 2.Cadena natural del deporte

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Planificación estratégica ygestión deportiva

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La planificación es un proceso vinculado a ladirección y gestión de cualquier organización públicao privada. La planificación estratégica facilita el análisisdel entorno, las previsiones, la fijación de objetivosalcanzables y la elección de estrategias y accionespara su consecución.

Aunque las entidades deportivas no son ajenas ala dinámica que establecen la planificación y la gestiónestratégicas, tanto las organizaciones deportivaspúblicas como las privadas, pasando por las empresasde servicios deportivos y finalizando con las sociedadesanónimas deportivas, deberían favorecer másactivamente la introducción paulatina de la culturaestratégica en sus sistemas de dirección y gestión. Eltraslado de la filosofía de gestión estratégica al ámbitodeportivo, que busca provocar un realineamiento detoda la organización en torno a una Misión y unosobjetivos comunes, genera no pocas ventajas,principalmente relacionadas con: definición de objetivosy acciones prioritarias; ayuda en la toma de decisionesy asignación eficiente de recursos; anticipación a loscambios; comunicación entre unidades y colectivos;dinamización de sistemas de gestión; y fomento deun proceso de aprendizaje y desarrollo organizativo.En el caso concreto de las organizaciones deportivaspúblicas, los crecientes cambios del entorno y losrequerimientos de la nueva gestión pública llevan cadavez más a reflexionar sobre el camino a abordar enel futuro, sobre qué hacer y dónde ir. Para ello, lasorganizaciones deportivas públicas deben clarificarsu misión y objetivos, así como diseñar e implantarestrategias a largo plazo que les permitan conseguirla visión futura de la entidad. El propósito de las

estrategias es, por tanto, determinar y comunicar, através de un sistema de objetivos y políticas, unadescripción de lo que se desea que sea la organización.Las estrategias muestran la dirección y el empleogeneral de recursos y de esfuerzos.

El proceso estratégico se muestra especialmenterelevante para aquellos servicios que engloban unaserie de prestaciones que giran en torno a unaproblemática única y que deben distribuir los recursosque se les asignan para atender todas sus funciones.Como ya se ha puesto de relieve anteriormente, estosuele ocurrir con los servicios públicos deportivos que,aparte de las funciones propias (gestión de lasinstalaciones deportivas, provisión de infraestructuraspara la práctica del deporte, etc.), con todo lo que ellolleva aparejado (mantenimiento de dichas instalaciones,por ejemplo), deben realizar una política de fomentode la actividad deportiva mediante la organización deeventos deportivos, el fomento de las asociacionesdeportivas, etc.

Ahora bien, el establecimiento de una estrategia sinplanes de acción que permitan su obtención y sin laexistencia de un adecuado sistema de gestión sevuelve totalmente ineficiente. De hecho, laimplementación de las estrategias en este tipo deservicios requiere de un sistema de gestión integradoe interrelacionado, de manera que, mediante elestablecimiento de estrategias a largo plazo, losorganismos encargados de la realización de talesservicios consigan alcanzar los objetivos previamentefijados.

Así, la estrategia no se convierte únicamente en unproceso de gestión, sino en un proceso continuo que,

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según Kaplan y Norton (2000: 83), parte de la definiciónde la misión de la organización y finaliza con el detallede los objetivos personales y la instauración de unsistema de recogida de resultados estratégicos (verfigura 3).

Aun siendo conscientes de la multitud deherramientas de gestión que se proponen paramodernizar la gestión pública (véase tabla I), en los

últimos tiempos ha existido la tendencia hacia lacreación y utilización de un conjunto, más o menosvariado y amplio, de indicadores de gestión.

Estos indicadores han estado asociados a laexistencia de una mayor concienciación, en el ámbitopúblico, de que el ciudadano constituye la principalfuente de financiación de sus actividades y representa,al mismo tiempo, el cliente de sus bienes y servicios.

Figura 3.Implementación de la

estrategiaFuente: Adaptado de Kaplan y

Norton (2000:83)

MisiónPor qué existimos

Valores fundamentalesEn qué creemos

VisiónQué queremos ser

EstrategiaNuestro plan de juego

Implementación y enfoque

Iniciativas estratégicasQué necesitamos hacerObjetivos personalesQué necesito hacer yo

Accionistasestratégicos

Resultados estratégicos

Clientesencantados

Procesosefectivos

Plantilla motivaday preparada

No obstante, y aun cuando encontramos que laimplantación de los mencionados indicadores esdeficiente, hemos de añadir, dando un paso más haciaun completo sistema de gestión, que su aplicación demanera individualizada e independiente es insuficientepara conseguir la evaluación de la actividad de laentidad, siendo necesario el establecimiento de unsistema que interrelacione o trate de agrupar a losdistintos indicadores para orientarlos hacia elcumplimiento de la estrategia de la entidad.

En este contexto es donde la herramienta de gestióndenominada Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro deMando Integral (CMI) adquiere una gran relevancia,ya que supone la transformación de un sistema deindicadores a un sistema de gestión.

Desde que el CMI fue propuesto por primera vezpor Kaplan y Norton (1992), su uso se ha extendido

como una herramienta efectiva de gestión que, comoéstos señalan, es más un sistema de gestión que unaestructura informativa y tiene su mayor impacto cuandose utiliza para implementar la estrategia y para dirigirun cambio de orientación de la organización.

Siendo conscientes de la necesidad de orientar laestrategia de las organizaciones deportivas, el CMIpodría ser un instrumento de gestión eficiente en estecontexto. Además, el CMI se ha venido aplicando avarios servicios públicos, incluyendo, entre otros, losservicios hospitalarios y médicos, los servicios deseguridad ciudadana y los servicios de EducaciónSuperior. Además, en el estudio desarrollado porWilson et al. (2003) se analizó la utilización del CMIen las Administraciones Públicas de distintos paísesy del mismo se desprendió que el CMI ha sido unaherramienta de gestión generalmente aceptada e

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• Gestión Basada en Actividades• Balanced Scorecard• Benchmarking• Reingeniería de Procesos de Negocios• Programas de Gestión del Cambio• Competencias Nucleares• Gestión de la Relación con el Cliente• Segmentación de la Clientela• Análisis Económico del Valor Añadido• Estrategias de Crecimiento• Gestión del Conocimiento• Gestión de la Fidelidad del Cliente• Personalización Masiva

• Declaraciones da la Misión y Visión• Offshoring• Innovación del Mercado Abierto• Outsourcing• Modelos de Optimización de Precios• RFID• Planificación del Escenario y Contingencia• Sigma 6• Alianzas Estratégicas• Planificación Estratégica• Gestión de la Cadena de Suministros• Gestión de la Calidad Total

LAS 25 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN MÁS UTILIZADAS EN LA ACTUALIDADTabla I.Las 25 herramientas degestión más utilizadasFuente: Bain (2005)

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implementada dentro de las organizaciones públicas.No obstante, los aspectos particulares de la gestiónen las entidades públicas hacen que el tradicional CMIdiseñado por Kaplan y Norton no pueda ser aplicadodirectamente y se haya adaptado para adecuarse ala naturaleza de las mismas. Wisniewski y Olafsson(2004) son algunos de los autores que indican cuálesdeberían ser los temas clave que las entidades públicasdeberían considerar cuando se aplica el CMI. Entreotras cosas, señalan la dificultad de medición en elsector público o la especial relevancia que adquierenlos stakeholders externos respecto al papel de losmismos en el ámbito privado. Además, la entidadpública debe decidir si el CMI va a adaptarse a todala organización o si será adaptado para cada una delas áreas que la componen.

En cualquier caso, la aplicación del CMI en el sectorpúblico presenta tanto oportunidades y fortalezas comodebilidades y amenazas. Aidemark (2001: 32), basadoen la experiencia de profesionales que aplican el CMIen organizaciones médicas y de salud, señala que eluso del CMI promueve el diálogo, favorece discusionessobre visiones y metas necesarias y estimula ladiscusión y comparación de estrategias. Sin embargo,esta aplicación requiere educación y gestión, consumetiempo y recursos humanos y puede dar lugar a uncontrol de arriba hacia abajo más que a un diálogo.

En opinión de Johansen (2001), las tres principalesventajas que presenta el CMI como herramienta degestión en su aplicación al sector público son: 1) suversatilidad para desarrollar, discutir y elegir la tomade decisiones más relevante y los indicadores degestión en organizaciones complejas como las

organizaciones políticas; 2) el CMI proporciona unaaproximación práctica para enjuiciar la premisa básicade la economicidad de la información: el beneficio dela información debería superar el coste de suelaboración; 3) educa a los gestores, empleados ystakeholders en la gestión y control de lasorganizaciones complejas.

Probablemente debido a estas ventajas, en laencuesta realizada por Chan (2004) a 451 municipiosen Estados Unidos y a 467 gobiernos municipalescanadienses, con un porcentaje de respuesta del 20%,se concluía que los gestores que respondieron a laencuesta señalaban que los beneficios de laimplementación del CMI superarían, en gran medida,sus costes. Además, la experiencia de los gestoresmunicipales puso de relieve que entre los factoresnecesarios para una exitosa implementación del CMIse encuentran un alto grado de compromiso por partede todos los miembros de la organización, los recursospara la implementación del sistema y la claridad de lavisión, la estrategia y los resultados.

Considerando la relevancia del proceso de diseñodel CMI y el interés y utilidad del mapa estratégicopara los gestores y otros stakeholders, este documentodescribe una experiencia empírica del proceso dediseño y desarrollo de la implementación del CMI alos servicios deportivos municipales, y en particular alorganismo autónomo municipal de deportes, conespecial énfasis, asimismo, en las dificultadesencontradas en el desarrollo del proceso completo.

El Cuadro de MandoIntegral en las

instituciones deportivaspúblicas y privadas

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3.1. ¿Por qué el Cuadro de Mando Integral? ¿Cómopuede ayudarnos?

Planteábamos al inicio de este manual que la sociedadera conocedora de la trascendencia que tiene la actividaddeportiva entre los ciudadanos de todas las edades,básicamente como vehículo de tres aspectos vitales:el relacionado con la salud, el relacionado con laeducación y el relacionado con la competencia. Si bienhasta ahora hemos podido ver que a nivel formal existenlas normas y las organizaciones, con su infraestructurapara la práctica exitosa del deporte, es evidente quecon esto sólo no es suficiente.

Aun cuando el deporte se puede practicar adiferentes niveles, ya sea como recreación o paramejorar el estado físico, por ejemplo, es en lacompetencia deportiva donde la planificación y todoslos recursos implicados tienen su máxima expresión.

En este sentido, no todos los deportes tienen igualdesarrollo, importancia, cantidad de deportistas y nivel,y es por esto por lo que cuando la intención es tratarde alcanzar el máximo perfeccionamiento debemosutilizar las mejores herramientas disponibles parallevar a cabo nuestro objetivo.

No hay duda de que cuando hablamos del gradode adelanto deportivo de un país, uno de los principalesindicadores del mismo es su participación en losJuegos Olímpicos. En la tabla II podemos ver lasclasificaciones de España en la historia de lasOlimpíadas.

En dicha tabla observamos que España tuvo sumejor participación histórica en los Juegos Olímpicosde Barcelona (1992), alcanzando la 6ª posición,

superando a Francia, Italia y Gran Bretaña, potenciasolímpicas históricas. Esta tendencia se mantuvo enparte en los años siguientes, si comparamos con lasOlimpíadas anteriores, e inclusive vemos que laposición tiende a mejorar (especialmente si se tieneen cuenta el total de medallas).

Sin embargo, si comparamos con estos tres países,Francia ha estado dentro de los 10 mejores países en19 Olimpíadas, y en 11 dentro de los 5 mejores. Italiaestuvo 17 veces dentro de los 10 mejores y 7 vecesdentro de los 5 mejores. Gran Bretaña, por su parte,estuvo en 14 oportunidades dentro de los 10 mejoresy 5 veces dentro de los 5 mejores, ganando los JuegosOlímpicos realizados en su propio país.

Está claro que cuando existe una decisiónestratégica de sobresalir en el deporte olímpico, todoslos recursos se ponen al servicio de ese objetivo yse pueden alcanzar los mejores puestos. Esto queocurrió en los Juegos Olímpicos de Barcelona, en elcaso de España, es lo que otros países logranmantener en el tiempo.

3.2. ¿Qué relación tiene todo lo dicho con el Cuadrode Mando Integral?

Hemos estado hablando de definiciones estratégicas,y hemos visto que guiándonos por las leyes y losorganismos que tienen que llevarlas a cabo, las mismasestán muy claras.

Por otro lado, en los hechos concretos, si nosguiamos por los resultados de España en lasOlimpíadas, pareciera que hace falta algo más. Lasdefiniciones no han cambiado desde que las leyes

fueron dictadas, pero pareciera que hubiera habidoesfuerzos que no se han mantenido en el tiempo.

Justamente, el Cuadro de Mando Integral sirve paraque las definiciones estratégicas se mantengan en eltiempo, se pueda ir controlando el progreso de lasiniciativas que impulsan las líneas estratégicas, y sepuedan corregir las desviaciones a efectos de intentaralcanzar los objetivos estratégicos.

El marco conceptual de esta metodología fue ideadopor Robert Kaplan y David Norton a principios de laúltima década del pasado siglo, a partir de estudios

realizados por el Nolan Norton Institute, una empresade investigación de KPMG. Inicialmente se orientarona tratar de encontrar la manera de medir la efectividadde las compañías, en la certeza de que las técnicasque había hasta el momento, y que se centrabanbásicamente en el ámbito financiero, eran insuficientes.Esto derivó en una publicación1 que aseguraba queun sistema de indicadores o “cuadro de mando” deberíacontemplar todos los aspectos de la organización deforma equilibrada, considerando tanto los aspectosfinancieros como los no financieros.

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Tabla II.Posiciones de España en

Juegos Olímpicos

Sede Año Pos. Oro Plata Bronce TotalParís 1900 14 1 0 0 1Amberes 1920 17 0 2 0 2Ámsterdam 1928 26 1 0 0 1Los Ángeles 1932 26 0 0 1 1Londres 1948 31 0 1 0 1Helsinki 1952 36 0 1 0 1Roma 1960 41 0 0 1 1Múnich 1972 43 0 0 1 1Montreal 1976 31 0 2 0 2Moscú 1980 20 1 3 2 6Los Ángeles 1984 20 1 2 2 5Seúl 1988 25 1 1 2 4Barcelona 1992 6 13 7 2 22Atlanta 1996 13 5 6 6 17Sidney 2000 25 3 3 5 11Atenas 2004 20 3 11 5 19

Pronto se dieron cuenta de que el desempeño delas compañías no sólo dependía del control financierode las mismas, sino de toda una serie de causasencadenadas que desembocaban en el éxito. Sihiciéramos una lista simplificada de estos hechos,podríamos resumirlos como sigue:

1. Conocer la razón de ser de la organización:esto incluye su visión, misión y objetivosestratégicos.

2. Saber dónde estamos y adónde queremosdirigirnos.

3. Establecer cómo haremos para llegar a nuestroobjetivo.

4. Comunicar a todos la estrategia. Desplegarla.5. Indicar cómo haremos para estar seguros de

que estamos yendo en la dirección correcta ycorregir el rumbo en caso necesario, manejandocorrectamente el timón, de forma que el remosurta su efecto.

6. Fijar el método para saber si hemos alcanzadola meta propuesta.

7. Cosechar el éxito, corregir los fracasos.8. Poder reiniciar el ciclo y mejorarlo.

Cada uno de estos pasos lleva al siguiente, y eléxito del mismo depende del paso anterior. Así, elCuadro de Mando Integral brinda las herramientas,en un marco metodológico (framework), para podercumplir cada uno de estos pasos.

Si bien el Cuadro de Mando Integral es innovadoren muchos aspectos, hay dos conceptos que destacanrespecto a otras herramientas orientadas hacia la

planificación estratégica. Dichos conceptos son losdedicados a las Perspectivas y al Mapa Estratégico,específicamente las relaciones de causalidad.

Los primeros trabajos de Kaplan y Norton apuntabanhacia la forma de medir la performance o rendimientode las empresas, es decir, cómo saber si lo estánhaciendo bien. Percibieron entonces que dichasherramientas de control se centraban prácticamenteen los aspectos financieros, por medio de lasherramientas que da la contabilidad, y en algunoscasos en los aspectos de producción y de ventas (eranun simple cuadro de mando operativo tradicional2),pero descuidaban el resto de los aspectos de laorganización. Concluyeron que, para que la mediciónestuviera equilibrada, habría que tener en cuentacuatro aspectos o perspectivas, que a la postre seránlos distintos puntos de vista desde los que podremosobservar la estrategia de la organización:

• Financiera: donde se agrupan aquellos objetivosque nos permitan evaluar cómo generamos valora través del aumento de la cifra de negocio,nuestra rentabilidad o la correcta gestión de larotación de activos. Debería responder a lapregunta: Si tenemos éxito, ¿cómo nos veránnuestros accionistas?

• Clientes: en ésta se deben incluir aquellosobjetivos que permitan saber si los clientes estánsatisfechos con nuestros productos y/o servicios.Se supone que, teniendo clientes satisfechos,éstos nos llevarán al éxito financiero, al consumirmás de nuestros productos. Es decir: Paraalcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos

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presentarnos ante nuestros clientes? Estamosante una perspectiva en la que tenemos quedefinir la propuesta de valor que le vamos aproporcionar al cliente.

• Procesos Internos: aquí deberíamos tomar enconsideración que debemos alcanzar laExcelencia Operativa en los procesos; hay quemejorar para que los productos y/o servicios seande una calidad específica. Es importante hacerlas cosas bien para que nuestros clientes queden

satisfechos y por ende maximicemos nuestrasganancias. Es decir: Para satisfacer a nuestrosclientes, ¿en qué procesos debemos destacar?

• Aprendizaje y Crecimiento: en esta perspectivadebe considerase esencialmente la gestión delos intangibles, entre los que cabe destacar losrecursos humanos, necesarios para ejecutarcorrectamente las líneas estratégicas definidas,para ejecutar correctamente los procesos queluego den satisfacción a nuestros clientes, y que

Figura 4.Perspectivas del Cuadro de

Mando IntegralPERSPECTIVA FINANCIERA

PPTO REAL META DESV

PERSPECTIVA CLIENTESPPTO REAL META DESV

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOPPTO REAL META DESV

PROCESOS INTERNOSPPTO REAL META DESV

por lo tanto nos lleven al éxito financiero. En otraspalabras: Para alcanzar nuestra visión, ¿cómodebe aprender y mejorar nuestra organización?

Estas cuatro perspectivas están estrechamenterelacionadas y se afectan recíprocamente, constituyendo–generalmente– la base del Cuadro de Mando Integral,tal como se puede ver en la figura 4.

Ciertamente, la forma de considerar las perspectivasdepende del tipo de organización, por lo que luegoveremos que cuando se trata de empresas del sectorpúblico éstas pueden variar levemente, ya que, másque clientes, tenemos “contribuyentes”, “ciudadanos”,“pacientes”, “sociedad”, etc.; no se trata de dejarconformes a los “accionistas”, pero son una guía paratener en cuenta en el momento de considerar la manerade agrupar los diferentes componentes de una estrategia.

Es innegable que no se puede gestionar lo que nose puede medir, a no ser que demos rienda suelta anuestra intuición o que sepamos manejarverdaderamente el tándem indicador-meta, y así podertomar decisiones en un sentido u otro; en ocasionesconviene conocer cómo es la situación inicial, y luegotener los elementos para saber si las consecuenciasde dicha decisión son las que se esperaban. De algunaforma, trataremos de enlazar todo esto en eldenominado mapa de relaciones causa-efecto, esdecir, el Mapa Estratégico.

El Mapa Estratégico es un elemento gráfico muyvisual y sugerente, en el cual se puede visualizar laforma en que se relacionan los objetivos que integranla estrategia, y que permite comprender las relacionescausa-efecto que existen entre ellos. Esto es de una

gran efectividad, porque es una herramienta muy fácilde comprender, ofreciendo un panorama de la situaciónactual de una manera dinámica, ya que a través deél se pueden prever las consecuencias de lasdecisiones que se toman. En la figura 5 vemos unejemplo de Mapa Estratégico para una entidaddeportiva típica.

El Cuadro de Mando Integral puede ayudar acualquier organización, y particularmente a lasentidades relacionadas con el deporte, a llevarexitosamente a la práctica las definiciones estratégicas,alineando a todos los involucrados con dicha estrategiay supervisando el progreso de la misma.

3.3. Pasos en la construcción de un CMI

Indicamos que el Cuadro de Mando Integral (CMI)es en realidad un marco metodológico o proceso quepermite gestionar estratégicamente una organización.Para llegar al producto final se deben seguir una seriede pasos, cada uno con un producto resultante, y lasumatoria de esos productos compondrá el CMI. Laausencia de alguno de esos pasos y sus productoshará que el CMI sea incompleto, y por lo tanto menosefectivo.

Separamos este proceso en dos fases de tres pasoscada una. En la primera fase se definen las basesestratégicas de la organización. En la segunda faseconvertiremos las líneas estratégicas en un conjuntoconsistente de objetivos estratégicos, cuyo seguimientoy control llevaremos a cabo a través de indicadores paraconocer la eficacia de los mismos y saber qué iniciativas(planes de acción) deberían aplicarse para su impulso.

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Figura 5.Mapa Estratégico / EmpresaHandelman (Tomado de Kaplan

y Norton, 2004)

F1 - Aumentar valora largo plazo para los accionistasmaximizando el flujo de caja libre

F2Aumentar ingresos

rentables

F3Gestionar costo relativo

al crecimiento

F4Optimizar capital

F5 - Crecermediante transacciones

estratégicas

F6Gestionar el

múltiplo

C1Marca, reputación

y relación

C2Valor económico

mejorado

C3Conocimiento delmercado, cliente y

consumidor

Clientes, proveedores, consumidoresC4

Operacioneseficientes de rápida

respuesta

Gestión de lasrelaciones

I3Conseguir cuentas

y proveedoresdeseados

I2Desarrollar cuentas

y proveedoresactuales

I1Vincular funciones

con cuentas yproveedores

Relación indispensable

I5Pronosticardemanda

I4Construir y aplicarconocimiento de

clientes, consumidores,mercados y sectores

Efectividad de cadena deabastecimiento superior

Transaccionesestratégicas

I8Identificar y financiar

oportunidadesatractivas decrecimiento

P1Atraer y retener a las

mejores personas

P2Desarrollar fuerza encompetencias clave

P3Cultivar una cultura

alineada

P4Potenciar crecimiento y decisiones

a través de la aplicación de latecnología

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V1 - Vivir los valores de Handleman es la base de todo lo que hacemos

I7Destacarse en

operaciones eficientesy eficaces

I6Capitalizar procesos

y productosinnovadores

A) Fase I. Definición de estrategias

Esta fase es donde nos concentraremos en lasgrandes definiciones estratégicas para la organización.Prácticamente podrían ser útiles, independientementede que luego hagamos una aproximación por mediode un CMI o no. Es decir, independientemente de lautilización del CMI, cumplir los tres pasos de esta faseserá de mucha utilidad para la empresa.

Por otro lado, el desarrollo en el tiempo de estostres primeros pasos no requiere en total demasiadosdías y reuniones, siendo el beneficio resultante deestos ejercicios muy alto para la organización.

a) Análisis de la situación actual: es el punto departida para poder saber desde dóndecomenzamos a trabajar, para poder luegoconceptualizar y diseñar la estrategia. Aquí esdonde se establecen algunas hipótesis básicaspara poder continuar el proceso con garantías,tales como lograr el compromiso de la altagerencia, las definiciones de visión, misión yvalores de la organización, el diagnóstico básico,los próximos pasos a llevar a cabo, la formacióndel equipo de trabajo, la previsible asignación derecursos y el plan general del proyecto.

b) Desarrollo de las líneas estratégicas de primerorden: establecidas la visión y la misión, yconocidos los valores generales e intrínsecos dela organización, basándose en el diagnósticopreliminar, se profundiza y se plantea la estrategiageneral con la que se pretende alcanzar dichavisión y la misión. En esta etapa se utilizan lasherramientas de planificación estratégica que

permitan definir de la mejor manera posible lasgrandes líneas estratégicas.

c) Definición y diseño de los objetivosestratégicos: paso consiguiente a la definiciónde la estrategia. Etimológicamente, estrategia esun conjunto de planes para alcanzar a largo plazoun objetivo determinado. En este conjunto deplanes, cada uno tendrá un objetivo que permiteestablecer el cumplimiento parcial de la estrategia.El detalle para el cumplimiento de esos objetivosestratégicos a través de la definición de diferentesobjetivos operacionales es lo que generalmentetiene un acercamiento táctico.

B) Fase II. Desarrollo del CMI

Ya en esta fase es cuando conformamos el Cuadrode Mando Integral, sobre la base de las definicionesde la primera. Es importante entender que para poderhacer la definición del CMI no necesariamentenecesitamos -inicialmente- contar con un sistema osoftware informático que le dé soporte, pero obviamenteel poseerlo facilitará en mucho la utilización del mismo.

a) Creación del Mapa Estratégico de laorganización: es uno de los aportes esencialesen esta metodología; se trata de una herramientade comunicación para la organización, y a travésde él toda la organización entiende y comprendemejor la estrategia, se visualizan la relacionescausa-efecto de los distintos objetivos, y de quéforma impactan para llegar a cumplir la misión dela organización, y a más largo plazo, la visión dela misma.

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b) Definición de los indicadores de gestión: estaetapa es muy importante, porque es cuando llegael momento de ponerle números a las buenasintenciones. No basta con enunciar que queremosmejorar en determinados aspectos o quequeremos alcanzar determinados objetivos. Paraser eficaces se debe, además, ponerle un valormedible a dicho concepto. De esta forma noserán posibles dobles interpretaciones oambigüedades cuando llegue el momento delanálisis.

c) Identificación y diseño de nuevas iniciativas:por último, la implementación de la estrategiaimplica efectuar las acciones necesarias paraimpulsar y alcanzar los objetivos estratégicos,que a su vez van a ser supervisados. En todaorganización existen múltiples programas yactividades que se ejecutan cotidianamente. Enparticular, el CMI se utilizará para ver cuáles detodas las iniciativas se elevan a la categoría deestratégicas, y por lo tanto tendrán un controldiferenciado y una relación especial al vincularlascon los objetivos que se ven afectados.

A continuación veremos cada una de estas etapasy analizaremos sus particularidades por medio deejemplos concretos que nos permitirán asimilarcorrectamente cada uno de los conceptos presentados.

Fase 1. Definición de estrategias

a) Análisis de la situación actual: Visión, Misión yValores

Para llegar a implementar exitosamente un Cuadrode Mando Integral se deben cumplir una serie decondiciones, entre las cuales una de las másimportantes es el compromiso inicial -sobre todo- delos máximos responsables, y sobre las definiciones-hipótesis que se plateen en este arranque. Paracomenzar, como ya indicamos, el Cuadro de MandoIntegral es una herramienta de apoyo a la gestiónestratégica, que es útil en función del uso que la altagerencia haga del mismo.

Mantener un sistema de control y vigilancia delfuncionamiento con multitud de recursos humanosactualizando su información, pero que no es utilizadopara tomar decisiones estratégicas, simplemente nocumple su objetivo.

Por lo tanto, el primer paso a ejecutar es el Análisisde situación actual. Generalmente este análisis serealiza en el marco de una reunión de puesta en comúny lanzamiento del proyecto. Esta reunión es clave ydebe estar muy bien organizada, por lo tanto llevaráun tiempo de preparación.

Lo primero a considerar es quiénes deberían asistira esta reunión, ya que tiene dos cometidos esenciales.Uno es puramente político e implica conseguir elcompromiso de los responsables de llevar a cabo lasestrategias de la compañía u organización y–necesariamente– de este proyecto de CMI. El otrocometido tiene que ver con los resultados esperados

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de la misma, que a su vez tienen que ver con lasdefiniciones fundamentales, tales como la visión, lamisión y los valores de la organización.

Según el Balanced Scorecard Collaborative:

1. Sólo el 5% de la fuerza de trabajo entiende laestrategia de su compañía

2. Sólo el 25% de los agentes tiene iniciativasalineadas con la estrategia

3. El 60% de las organizaciones no tienepresupuestos alineados con la estrategia

4. El 86% de los equipos directivos ejecutivosemplea menos de una hora al mes en discutirsobre la estrategia

Si queremos realmente que la organización seenfoque, se alinee hacia la estrategia, debemos darmensajes muy claros para poder romper con las cuatrobarreras conocidas para la implementación estratégica:

• Barrera de visión: nadie en la organizaciónentiende ni comprende las estrategiasfundamentales de la organización.

• Barrera de las personas: la mayoría de lospersonas de la empresa tienen objetivos que noestán alineados con la estrategia de la corporación.

• Barrera de los recursos: la asignación derecursos como el tiempo, la energía y el dinerono suele estar destinada a aquellos aspectos queson críticos en la organización.

• Barreras de la dirección: los máximosresponsables destinan muy poco tiempo a losplanes estratégicos y demasiado a la toma de

decisiones tácticas de corto plazo. La miopíaestratégica comienza a ser un hecho.

Más adelante veremos en detalle la configuracióndel equipo multidisciplinar de proyecto que va a serresponsable de desarrollar el Cuadro de MandoIntegral, pero lo que debe estar claro prácticamentedesde antes de empezar es que el principaldinamizador será el máximo responsable de laorganización. Sin su apoyo y convencimiento es inútilplantear un CMI a nivel de la organización.

Por definición, el Cuadro de Mando Integral es unaherramienta de implementación top-down, es decir dearriba hacia abajo, o en cascada. Parte del conceptode que los cambios se deben esperar internamente,por una concepción de valores aceptadas, sin esperarque haya cambios externos. Por lo tanto, en el casode que elijamos una implementación a partir de unárea, es natural plantear su influencia hacia las áreaso unidades que dependan estructuralmente de éstaformalmente.

Si la iniciativa del Cuadro de Mando Integral partióoriginalmente de la máxima autoridad, esto constituyeun acicate importante. Sin embargo, cuando ésta partede un mando intermedio, o llega como consecuenciade una iniciativa global, es muy importante un trabajoprevio de instrucción en esta herramienta –formaciónin company– para poder establecer consensos y lograrapoyos por adherir a los conceptos básicos, en elconvencimiento de que la herramienta es útil.

Los conceptos básicos sobre los que se va a trabajaren la reunión serán fundamentales, porque definiránla manera de comportarse de la organización. Se

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encadenarán de tal forma que cada uno influirá sobreel siguiente, terminando en las acciones que conduciránal éxito.

Estas ideas serán:• Visión: define adónde se quiere llegar y qué

queremos llegar a ser. Debe ser inspiradora ycompatible con la misión que definiremos, yplantear un futuro que todas las personas de laorganización quieran alcanzar.

• Misión: implica definir la razón de ser de laorganización. Debe traducir eficazmente lo quese hace y por qué se hace, de tal forma quecualquier persona sepa claramente cuál es elobjetivo primario y cuál puede ser su aportacióndentro de la misma.

• Valores: es lo que la organización consideracomo los atributos compartidos y a compartir portodos sus integrantes, que le permiten ejecutar

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Accionistassatisfechos

Resultados estratégicos

Clientesencantados

Procesoseficientes y eficaces

Personalmotivado y preparado

VISIÓN

VALORES

MISIÓN

ESTRATEGIA

BALANCED SCORECARD

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

METAS PERSONALES

¿Qué queremos ser?

¿Qué es lo importante para nosotros?

¿Cómo lo vamos a conseguir?

¿Cuál es nuestro Plan de acción?

Herramienta: Aplicación y Enfoque

¿Qué debemos hacer?

¿Qué debo hacer?

Figura 6.Traduciendo la misión en

resultados deseados.Fuente: Robert Kaplan and

Balanced ScorecardCollaborative, Inc., 2000

su misión, y a la vez son los que le permitiránalcanzar la visión.

• Líneas estratégicas: son los planes de acción,que a largo plazo permitirán alcanzar la visión,cumpliendo con la misión y basados en los valores.Las líneas estratégicas permitirán generar valoren la organización de forma sostenible.

En la figura 6 se puede ver cómo estos elementos,junto al Cuadro de Mando Integral, permitirándesarrollar los procesos operativos que llevarán a losresultados estratégicos de la organización, y cómo apartir de las definiciones de alto nivel se van generandoel resto de las definiciones, hasta terminar en losprocesos o acciones a corto plazo, que son las queen definitiva impulsan la estrategia.

Planteamos que la reunión debe ser cuidadosamenteconfigurada, contemplando un considerable tiempode preparación, para que se cumplan los objetivos dela misma, y que se podrían resumir en la siguienteagenda:

a) Comunicación de la idea de encarar el proyectoestratégico del armado de un Cuadro de MandoIntegral, sus motivaciones y los beneficiosesperados.

b) Breve explicación conceptual sobre un Cuadrode Mando Integral.

c) Taller de definiciones estratégicas:• Definición de la visión de la organización

• Definición de la misión de la organización• Definición de los valores de la organización• Análisis del estado de situación:

- Breve resumen ejecutivo del estatuseconómico-financiero

- Situación de la capacidad operativa- Situación de los recursos humanos- Situación frente a la competencia/mercado- Análisis DAFO

• Compromiso de apoyo a la iniciativa• Conclusiones y próximos pasos.

Dado el carácter estratégico de una reunión de estetipo, es fácil percibir que los presentes deben ser dela más alta jerarquía, y tal vez de algunos de susprincipales asesores. El tiempo de los mismos es muyvalioso, por lo que la organización debe ser impecabley no se puede perder un minuto, ya que organizar unanueva reunión con los mismos participantes tal vezno sea posible a corto plazo. Por lo tanto, se debe sermuy claro respecto a la duración del encuentro, asícomo a la necesidad de garantizar la asistencia delos invitados, por lo que la convocatoria debe partirde la máxima autoridad y coordinar las agendas paraque todos puedan asistir sin falta.

Respecto al lugar, es conveniente que sea fuera dela compañía, para evitar las interrupciones que sesuelen producir y que provocarían las bajas de algunosparticipantes.

Organizada en un lugar acorde a la magnitud delevento, es aconsejable pensar en una actividad detodo un día, con un receso para almorzar y de esamanera aprovechar la reunión para intercambiar

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opiniones e ideas en un ámbito distendido pero a lavez sumamente productivo.

El temario debe ser distribuido con suficienteanticipación, para dar lugar a que los asistentes hayanreflexionado previamente sobre los temas a tratar, yde esa manera se pueda cumplir con la agenda. Esconveniente también que la reunión tenga un anfitrión,que no necesariamente deberá ser la máxima autoridadde la organización (si bien su participación será alta),pero que sí deberá tener la habilidad para conducirefectivamente al grupo.

El tiempo para el tratamiento de cada uno los temasde la agenda deberá ser previamente acordado, y sesugiere que haya un responsable de manejar lostiempos o time keeper, cuya responsabilidad seráprincipalmente mantener al anfitrión al tanto del tiempoconsumido por cada actividad y del tiempo total de lareunión.

Si bien no es necesario que haya definicionespreacordadas respecto a los temas a tratar, esconveniente que el organizador lleve algunas ideaspreconcebidas, principalmente para ayudar a soltarideas cuando se den situaciones de bloqueo o faltade éstas. Como parte de la organización, deberá haberun encargado de ir registrando los avances de lareunión, y a medida que ésta se vaya desarrollando,se deberá ir preparando el resumen de la misma, conobjeto de presentar las conclusiones y los próximospasos a seguir.

Veamos a continuación un caso práctico, para poderluego seguir utilizándolo como ejemplo. Para noenfocarnos en un deporte en particular y que nadiese sienta excluido, imaginaremos un deporte ficticio

pero conocido, y que asumiremos que ha llegado aser considerado olímpico: las carreras de sacos.

Tendrá un reglamento y varias modalidades, basadasen la distancia a recorrer (25, 50 y 100m), habiendocarreras al aire libre y cubiertas. Asumiremos que haycategorías de edad y de nivel para la competición(Menores, Cadetes, Juveniles, Mayores y Primera).

Supongamos también que hay fabricantes de pistaspara carreras de sacos, con materiales adecuados altipo de saco que se utilizará para correr, así comosacos especiales de competición para este deporte.Por supuesto, estarán reglamentadas las dimensionesde las pistas y los tamaños, formas y materiales delos sacos de competición.

Imaginemos que existen patrocinadores para estedeporte, y que hay competiciones a nivel local, estatal,nacional, europeo y mundial y, como habíamosimaginado, están las Olimpíadas. Para poder participaren competiciones de mayor nivel, existiráncompeticiones clasificatorias y marcas mínimas acumplir.

Por otro lado, habrá récords, tablas de posiciones,campeonatos por equipos, etc. Dejam os el resto asu imaginación (por ejemplo un triatlón junto con lacarrera de la cuchara con un huevo encima y la carrerapara enhebrar la aguja con un ojo tapado)3.

Dentro de este contexto, veamos cuáles serían lasdefiniciones estratégicas de dos tipos de organizacionesasociadas a este deporte: la Real Federación Españolade Carreras de Sacos, y el Club Social y Deportivo deFañanás, donde se practica principalmente el deportede la carrera de sacos.

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• Real Federación Española de Carreras de SacosCuenta con clubes y asociaciones afiliados en todo

el país, y es el organismo que regula todas lasactividades a nivel nacional, así como las relacionesa nivel internacional -con la Internacional Potato SackRacing Federation.4

Por suerte hay cada vez más afiliados y el nivel haido ascendiendo, pero como toda asociación de deportemoderno, debe lidiar con el tema del dopaje. Paramejorar su performance hay corredores que apelan aeste flagelo, que debe evitarse, pero además se debetratar de seguir mejorando el nivel alcanzado, queestá dentro de las 10 primeras potencias mundiales(¡los campeones mundiales de las carreras de sacosson los australianos, su mascota es un canguro!).

Dependerá del Consejo Superior de Deportes, porsupuesto responderá a la Ley Nacional de Deportes(Ley 10/1990, de 15 de octubre), y como tal, recibiráapoyo económico y financiero de este organismo.Además se financia con la aportación de sus afiliadosy otras realizadas por patrocinadores, enfocados enel apoyo al conjunto nacional de carreras de sacos.Organiza las competic iones nacionales einternacionales realizadas en el país, y mantiene losrankings nacionales. Financia y apoya además alequipo nacional y al cuerpo técnico del mismo.

Si bien es un deporte esencialmente amateur, loscorredores miembros del seleccionado nacional recibenayuda financiera en forma de becas, gastos dealojamiento, apoyo médico, etc.

Están convencidos de que el Cuadro de MandoIntegral puede ayudarles, y para ello deciden encararun proyecto de este tipo. Con ese fin, se realiza una

reunión de lanzamiento convocada por el Presidentede la Federación, y se llega a las siguientesdefiniciones:

Visión: alcanzar un grado de desarrollo tal eneste deporte, que permita a España ser el lídermundial y olímpico de las carreras de sacos.Misión: apoyar, organizar y fomentar la prácticade las carreras de sacos ayudando a la sociedada mantenerse en forma saludable por la prácticade este deporte.Valores: conocimiento, trabajo duro, ansias deganar y competencia limpia son nuestros valores.

Si analizamos estas definiciones, podemos ver lasorientaciones que hemos visto marcadas en las leyesdel deporte, por un lado el apoyo al deporte de altorendimiento, y por otro el que se realiza con fines sólorecreativos. Además hablan del fomento, es decir, detratar de sumar adeptos a la práctica del mismo. Vemoscómo descienden en cascada las ideas plasmadas almáximo nivel de gobierno.

La visión es inspiradora, y muestra el objetivo dellegar al éxito máximo, que es ser campeonesolímpicos. Las definiciones son claras y precisas, peroa la vez lo suficientemente amplias como para dejarel margen necesario para emplear la mejor estrategiapara alcanzarlas. Los valores también son claros. Nose trata de llegar a cualquier precio, hace falta sabercómo hacerlo, entrenar duro, y sobre todo quererganar, pero de una manera limpia y honesta. El dopajequeda fuera de estos valores.

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Si bien se puede plantear la estrategia utilizandosolamente el Cuadro de Mando Integral, siempre esútil conocer el estado de situación actual y saber conqué se cuenta para poder luego avanzar con dichaherramienta. Para esto el análisis DAFO (Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es unaherramienta muy práctica, porque permite presentar

hechos concretos con los que todos pueden estar deacuerdo, y luego permitirá definir de una manera rápidalas estrategias para resolver los problemas que sedetecten.

Siguiendo con nuestro imaginativo ejemplo, hemosde suponer que se realiza un análisis DAFO como elsiguiente:

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Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

• Hay muchos afiliados.• El deporte viene creciendo.• Hay varios deportistas de buen nivel.• Financieramente no hay mayores

problemas.

• No todos los afiliados están al día• No todos los españoles conocen que

existe el deporte.• Los mejores deportistas están por

debajo del décimo puesto mundial.

• Es un deporte fácil de aprender.• Hay mucho interés del público en

general.• A nivel estatal existe la decisión

estratégica de apoyar a todos losdeportes.

• Que otros deportes atraigan más quelas carreras de sacos.

• Que se pierda el apoyo de los patroci-nadores.

• Que el doping no se pueda manejar ysea sancionado por la federación.

* Club Social y Deportivo de FañanásLa naturaleza de esta organización es levemente

diferente. Si bien la principal actividad deportiva essin duda la carrera de sacos (de hecho han tenidovarios campeones nacionales, y dos candidatos apertenecer a la Selección Nacional), hay otros deportesy actividades sociales. Históricamente, el club surgiógracias a los socios fundadores, grandes entusiastasde este deporte, algunos de los cuales habíanostentado durante varios años récords nacionales,llegando incluso a despuntar internacionalmente. Decualquier manera, el hecho de que haya otros deporteshace que se deba prestar atención a todos.

Mencionamos además que hay otras actividadessociales, tales como juegos de cartas (tute y mus),organización de eventos sociales como fiestas yreuniones, que se realizan en el salón social, etc.

El club está organizado con su Consejo Directivo,encabezado por un Presidente, y además están lasComisiones de cada una de las actividades que sedesarrollan en la institución. Éstas a su vez tienen surepresentación dentro del Consejo. Todos los años seelabora el presupuesto de las diferentes comisiones yel calendario de eventos de cada una de ellas. A partirde los mismos se termina elaborando el presupuestoglobal del club y el calendario completo de las actividades.

Las actividades son de pago, excepto para aquellosque son representantes de la institución. A su vez,aquellas que son competitivas tienen su cuerpo deentrenadores. En el caso de la actividad de carrera desacos, existen tres entrenadores, uno específicamentepara los equipos de mayores y Primera, otro para losjuveniles y cadetes, y otro para las mujeres.

Se han conseguido patrocinadores para lasdivisiones más competitivas, que básicamente cubrenlos gastos en equipamiento y premios especiales poralcanzar primeros puestos en las competiciones másimportantes del calendario. Muchas veces esto no essuficiente y generalmente es fuente de conflictos a lahora de distribuir este apoyo económico.

Por otro lado, se paga un incentivo económico a losatletas mejor posicionados en el ranking. Este dinerosuele ser insuficiente, y ha ocurrido que algunos buenosatletas se han cambiado de club por este motivo. Lanueva Dirección quiere aumentar el número de asociadosy a la vez mejorar la posición de sus actividadescompetitivas, pero sin descuidar la situación financiera.

Han llegado a la conclusión de que necesitan unaestrategia y para ello deciden encarar un proyecto deCuadro de Mando Integral. El primer paso, entonces,es convocar una reunión para comunicar a todos estadecisión y hacer el lanzamiento oficial. Como resultadode la reunión, se completan las definicionesfundamentales del club. Algunas ya habían sidoformuladas por los socios fundadores:

Visión: ser la institución social y deportiva nacionala la que otros clubes y entidades deportivas tomencomo referencia.Misión: apoyar, organizar y fomentar la prácticadel deporte y la actividad física y social, ayudandoa la sociedad a entretenerse, ganar amigos ymejorar su salud física y espiritual.Valores: organización, conocimientos, espíritudeportivo y calidez humana es lo que nosdistingue.

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Con estas definiciones vemos que, a pesar de queambas instituciones se dedican al deporte y que tantohistóricamente como en la actualidad, la actividadprincipal son las carreras de sacos, las definicionesdeben ser más amplias, porque de otra manera lasotras disciplinas deportivas y actividades sociales se

verían afectadas. Así y todo, su visión es aspirar a seruna organización de excelencia y tratar de ser losmejores en su campo, para poder ser consideradoscomo un referente.

Veamos un hipotético análisis DAFO, que luegocontinuaremos utilizando en el resto de los apartados.

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

• Los técnicos de la disciplina carrera de sacostienen mucha experiencia y buenos resultados.

• Por el lado de los asociados y los atletas hayun alto sentido de pertenencia e identificacióncon la institución.

• La mayoría de las disciplinas se auto financiany tienen una buena cantidad de participantes.

• Financieramente no hay mayores problemas.

• Los técnicos actuales están ganandoremuneraciones que están por debajo de losvalores de mercado.

• Algunos deportistas de elite reciben premiosmenores que en otros clubes para el mismonivel.

• Hay unas pocas disciplinas tradicionales queestán perdiendo integrantes.

• Los empleados administrativos no son lossuficientemente reconocidos y tienen pocaidentificación con la institución.

• Hay algunos asociados con conexiones enposib les empresas patrocinadoras.

• En la zona hay muchas escuelas que no hansido contactadas.

• La Federación se ha mostrado muy abierta aapoyar a todos los clubes y a sus atletas másdestacados.

• Los atletas pueden ser captados por otrasinstituciones que les ofrezcan mejor apoyoeconómico.

• Los entrenadores pueden ser captados porotras instituciones que les ofrezcan mejorapoyo económico.

• Algunos patrocinadores pueden dejar deapoyar al club.

• Las otras actividades, aparte de la de carrerasde sacos, pueden pretender más atención.

Como podemos ver, las problemáticas del club sondiferentes, más amplias en ciertos sentidos, y másenfocadas en otros.

Seguiremos con este ejemplo, porque tiene ciertasparticularidades que nos van a hacer reflexionar. Unode los puntos principales que podemos ir anticipandoes el tema de los atletas; por un lado forman parte delos recursos humanos de la organización, forman partedel proceso y son responsables del éxito o el fracasode la misma. Pero por otro lado, también son “clientes”,en el sentido de que reciben un servicio de la misma,y por este motivo deben ser deleitados.

b) Desarrollo de las líneas estratégicas de primerorden

Una vez que la organización conoce su situaciónactual, adónde quiere llegar, y cuáles son sus armaso los valores con los que cuenta, está en condicionesde plantear su estrategia para solucionar los problemaso encarar las diferentes situaciones que se le puedenpresentar cuando quiera cumplir su misión y llegar asía alcanzar su visión.

Son muchos los autores que se han especializadoen definir las estrategias de las empresas, pero MichaelPorter es reconocido como uno de sus máximosexponentes.

Porter define que básicamente hay dos tipos deestrategias que adoptan las empresas: reducción decostos y diferenciación. Otros autores han ampliadoun poco estas definiciones, convirtiéndolas en tres:excelencia operacional (es decir, una variante de lasestrategias de bajo costo de Porter), y la diferenciaciónse podría conseguir mediante dos tipos de estrategias,

intimidad con el cliente y liderazgo de productos.Existen muchos tipos de estrategias, como se puedever en la tabla III, tomada del libro Strategy Safari.5

Según Kaplan y Norton (2004), las estrategiasdependen de la aplicación de principios fundamentalesen el valor captado por los distintos actores dentro dela cadena de abastecimiento de un determinado productoo servicio, tal como se puede ver en la figura 7.

La figura 7 muestra que en la cadena de valor laempresa u organización debe tratar de sacar el máximoprovecho de los beneficios que le da dentro de lapropia cadena al valor captado, entre el valor captadopor los proveedores (determinado por el costo de susmaterias primas), y el valor captado por los clientes(determinado por el precio).

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Figura 7.Cadena de valor

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Tabla III.Diez escuelas de

pensamiento estratégico

Escuela de diseño: propone un modelo de estrategia que busca un encaje entre las capacidades internasy las posibilidades externas. Probablemente la escuela de pensamiento más influyente y sede de la técnicaSWOT (fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas, en inglés strengths, weaknesses, opportunitiesand threats).

Escuela de planificación: procedimiento formal, formación formal, análisis formal y muchos números sonlas características de este enfoque. Los sencillos pasos informales de la escuela de diseño se hanconvertido en una elaborada secuencia de pasos. Hay que producir cada parte componente tal como estáespecificado, juntarla con las demás según trazado, y el resultado será la estrategia.

Escuela de posicionamiento: sugiere que sólo algunas estrategias clave (posiciones en el mercadoeconómico) son deseables. Gran parte del trabajo de Michael Porter se puede inscribir dentro de estaescuela.

Escuela de emprendedores: la formación de la estrategia es el resultado de las ideas de un solo líder,y hace hincapié en la intuición, juicio, sabiduría, experiencia y conocimiento. La “visión” del líder aportalos principios que guían la estrategia.

Escuela cognitiva: la formación de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente delestratega. Las estrategias aparecen a medida que el estratega filtra los mapas, conceptos y esquemasque dan forma a su pensamiento.

Escuela de aprendizaje: las estrategias emergen cuando las personas (actuando individual o colectivamente)adquieren conocimiento de una situación, así como de la capacidad de la empresa para hacerle frente.

Escuela del poder: esta escuela dice que la formación de una estrategia es un proceso abierto deinfluencia que pone énfasis en el uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a susintereses particulares.

Escuela cultural: interacción social basada en la comprensión y en las creencias compartidas por losmiembros de una empresa, da lugar al desarrollo de la estrategia.

Escuela medioambiental: presentándose ante la empresa como un conjunto de fuerzas generales, elmedio ambiente es el actor principal del proceso de formación de la estrategia. La empresa debe respondera los factores o ser “eliminada de la selección”.

Escuela de configuración: las estrategias surgen de períodos en que una empresa adopta una estructurapara igualar un contexto particular que da lugar a ciertos comportamientos.

En las empresas u organizaciones sin fines de lucro,el valor captado por los clientes estará dado por labrecha entre el beneficio esperado por el servicio oproducto recibido y el real, mientras que el valorcaptado por la organización estará dado por el costode dar el servicio o producir el producto que tendránlos clientes y el beneficio real otorgado.

* Definición de las líneas estratégicas para el ClubSocial y Deportivo de Fañanás

Para la definición general de estrategia de esteimaginario club de carreras de sacos, tenemos queremitirnos a sus definiciones de Misión, Visión y Valores:

Visión: ser la institución social y deportiva nacionala la que otros clubes y entidades deportivas tomencomo referencia.Misión: apoyar, organizar y fomentar la prácticadel deporte y la actividad física y social, ayudandoa la sociedad a entretenerse, ganar amigos ymejorar su salud física y espiritual.Valores: organización, conocimientos, espíritudeportivo y calidez humana es lo que nosdistingue.

De acuerdo con estas definiciones, el objetivo últimoes ser una de las organizaciones de excelencia talque los otros clubes la tomen como referencia. Lamisión hace referencia a la actividad a la que se dedicael club, sin centrarse en un deporte en particular. Enese sentido las carreras de sacos pueden ser el deporteprincipal, pero no el único. Como valor se pone en

primer lugar la organización, una característica alineadacon el objetivo de excelencia al que se aspira.

Esta es una organización sin fines de lucro, y susmáximos beneficiarios serán los asociados, por unlado, y los atletas competidores por el otro. Estos dostipos de clientes obligan a dos tipos de líneasestratégicas diferenciadas, ya que los requerimientosde uno y otro grupo son distintos.

Los atletas competidores, además, tienen un dobleenfoque, ya que por un lado su éxito tiene dosbeneficiarios. Por un lado a ellos mismos y su carrera,ya que el éxito dentro de este club les puede servirpara continuar su carrera dentro de un equipo nacionalo internacional (si fuera el caso), en términos demejores contratos de patrocinio, etc. Y por otra parte,a la propia institución, ya que mejora su imagen ytambién puede permitir conseguir mejores ingresospor esta vía.

En términos de clasificación de las líneasestratégicas, éstas podrían definirse como del tipo decercanía con el cliente y excelencia del producto. Enparticular, podremos definir dos líneas:

– Excelencia en el alto rendimiento deportivo:implicará poner todos los recursos disponiblespara que los atletas alcancen su mejor potencialy esto atraiga a buenos atletas a tratar derepresentar a esta institución.

– Excelencia en la infraestructura y servicios a losdeportes y actividades no competitivas: llevará alograr una calidad de instalaciones y entrenadoreso profesores, para que los socios y el público engeneral quieran acercarse al club a utilizarlos.

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Lo particular de este enfoque es que la estrategiade alto rendimiento, a su vez, dará su apoyo ybeneficios a las otras actividades, y viceversa. Paraambas líneas estratégicas tendremos que pensar encómo estructurar el capital humano, para que puedabrindar un servicio de excelencia a ambos tipos de“clientes”. Asimismo, tendremos que ver qué mejorasen los procesos y en las instalaciones se han de darpara que los clientes saquen su máximo provecho.Algo importante a tener también en cuenta será pensarla manera de poder financiar estas mejoras, no por ellucro a obtener de las diferentes actividades, sinoporque sin este apoyo básico no es posible obtenerel resto.

Por último, es fundamental poder saber sialcanzamos nuestros objetivos de máxima, que sonla satisfacción de ambos tipos de “clientes”.Luego veremos cómo estas dos líneas estratégicasse descomponen en las diferentes perspectivasestratégicas y cuáles son los objetivos estratégicosque se deberían diseñar para poder desarrollar dichaslíneas estratégicas.

c) Definición y diseño de los objetivos estratégicos

Definidas las líneas estratégicas, éstas debendesarrollarse de forma consistente con objetivosestratégicos concretos que respondan a esasdefiniciones estratégicas, y que sean la respuesta ala pregunta de cómo nos damos cuenta de que estamosconsiguiendo la estrategia.

Dado que contamos con el análisis estratégicoproveniente de la matriz DAFO, deberemos ver cómodistribuirlos o asociarlos a las diferentes estrategiasen las cuatro perspectivas que compondrán nuestroCuadro de Mando Integral (figura 8).

Para ayudarnos, Kaplan y Norton (1996, p. 43)plantean que para cada una de las perspectivas existenciertos objetivos comunes a la mayoría de lasorganizaciones, y otros más específicos quedependerán de la situación en que se encuentre laempresa, y del giro de negocio específico de la misma.Podemos utilizar esta guía para saber cuáles de lasacciones planteadas en la matriz DAFO ampliada sepueden traducir en líneas estratégicas y objetivosestratégicos.

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Figura 8.Perspectivas estratégicas

genéricas en el modelo deCMI

A continuación veremos un poco más en profundidadcuáles serían los aspectos estratégicos para cada unade las perspectivas, que son planteados por Kaplany Norton en forma genérica para todas laorganizaciones, especialmente las que son con finesde lucro.

Aspectos estratégicos para la perspectiva Financiera

En esta perspectiva se debe apuntar a resolver lapregunta:

¿Cómo nos vamos a presentar a nuestrosaccionistas (inversionistas) y propietarios paraser considerados financieramente exitosos?

Es decir, qué es lo que vamos a tener en cuenta,o cuáles serán aquellas variables que permitiránmostrar el éxito financiero o el fracaso de nuestrasacciones. Se podría decir que en líneas generalestrataremos de mejorar el valor financiero de lasacciones de la empresa y del Retorno de la Inversión(ROI).

Kaplan y Norton plantean que, independientementedel tipo de empresa, existen ciertos aspectos quepermiten supervisar la eficiencia mediante:

– Crecimiento de las ganancias y del mix deproductos

– Incremento de la productividad / Reducción decostos

– Mejoras en la utilización de los activos / Estrategiade inversión

En el caso de las empresas del sector público o lasorganizaciones sin fines de lucro, no existen accionistasa los que se deba rendir cuentas, por lo que estaperspectiva en realidad es el soporte para el resto, yaque lo que importará en estos casos es un manejofinanciero eficiente para poder ejercer la actividad parala que se propone dicha organización. En estos casos,la pregunta a responder sería:

¿Cómo añadimos valor para los clientes altiempo que tenemos un manejo eficiente delpresupuesto?

De todos modos, en cuanto a la mejora de ingresos,reducción de ingresos, etc. el tipo de objetivos no varíasustancialmente.

Temas estratégicos para la perspectiva del Cliente

Para evaluar cuáles serán los objetivos a definir eneste enfoque, deberemos responder a la siguientepregunta:

¿Cuál es el valor de la proposición al clienteque va generar los ingresos financieros queestamos buscando?

Esta pregunta apunta a que, en el momento dedefinir las estrategias a nivel de nuestra relación connuestros clientes, debemos plantearnos cuáles sonlos valores que diferencian a nuestros productos yservicios, qué hace que los clientes nos prefieran, pordelante de nuestra competencia. A través de mejoras

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en los indicadores relacionados con este aspectomejorarán nuestras ganancias financieras, al ser losclientes nuestra principal fuente de ingresos.

Kaplan y Norton consideran que se deberían teneren cuenta los siguientes aspectos, relativos a la relaciónde nuestra empresa con los clientes y con el mercado:

– Participación de mercado– Retención de clientes– Adquisición de clientes– Satisfacción del cliente– Rentabilidad del cliente

Existen además ciertas características a tener encuenta, que están relacionadas con lo que pensamosque el cliente valora de nuestra organización, y quellamaremos Proposiciones de Valor:

– Atributos del producto o servicio– Relación con el cliente– Imagen y reputación

Si trabajamos sobre estos aspectos, llegaremos adefinir las líneas estratégicas y los objetivos estratégicosque dirigirán las mejoras en la perspectiva de clientes.

En el caso de las organizaciones sin fines de lucro,el cliente, cuya denominación puede variar de acuerdoal tipo de servicio que se otorgue (contribuyente,ciudadano, socio, paciente, etc.), generalmente es elcentro de la definición de la visión y la misión, por loque la pregunta que deberíamos satisfacer sería:

¿Cuál es el valor de la proposición al clienteque hará que esté satisfecho, y queconsideremos que cumplimos nuestra misión?

Temas estratégicos para la perspectiva de ProcesosInternos

Para definir las líneas estratégicas de estaperspectiva, deberíamos responder a la siguientepregunta:

¿En qué actividades debemos distinguirnospara entregar nuestra proposición de valorcomo se describió en la perspectiva del cliente,y finalmente alcanzar nuestros objetivosfinancieros?

Esta cuestión está enfocada a entender -una vezdados los aspectos que caracterizan a nuestrosproductos y servicios- qué procesos son losresponsables de permitirnos hacer esta diferenciación.Es decir, cuál es la cadena de valor que permite ofrecernuestros productos o servicios. Las estrategiasrelacionadas con la perspectiva de los procesosinternos se definen entonces en función de esta cadenade valor del producto.

La cadena de valor de los procesos internos de unaorganización está relacionada con el ciclo de vida delproducto de los servicios que ofrece la misma, y sedescompone en tres etapas:

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– Procesos de Innovación– Procesos Operativos– Procesos de Servicio Post-venta

Estos procesos abarcan desde que se detecta lanecesidad del cliente hasta que las necesidades delmismo están satisfechas, y en cada uno de los pasosde esta cadena existe la posibilidad de introducirmejoras, es decir, de adoptar una estrategia paraaumentar el rendimiento de los procesos, y por lo tantode toda la perspectiva (secuencia de la figura 9).

El Proceso de Innovación hace hincapié en lastareas necesarias para poder liberar un producto oservicio al mercado, teniendo en cuenta lasnecesidades del cliente. Las estrategias apuntaránhacia la manera en que la organización maneja loscostos y las inversiones en Investigación básica,Investigación aplicada, Desarrollo del producto yMarketing.

En los Procesos Operativos se tratará de mejorarlas tareas que van desde producir y fabricar un productoo la estandarización en la metodología para prestar

un servicio hasta la distribución o entrega de losservicios.

En los Procesos Post-Venta se pondrá especialénfasis en los servicios y productos que se le ofrezcanal cliente con posterioridad a la venta, tales comogarantías, políticas de devolución y cambio deproductos con fallos, servicios de mantenimiento...

Las etapas de los procesos no varían en lasorganizaciones sin fines de lucro; sin embargo, elobjetivo final no es generar ganancias, sino generarla satisfacción del cliente, por lo que la pregunta acontestar será:

Para satisfacer a nuestros clientes respetandolas restricciones presupuestarias, ¿en quéprocesos debemos destacarnos?

Temas estratégicos para la perspectiva Aprendizajey Crecimiento

Para poder establecer líneas estratégicas en estaperspectiva, debemos responder la siguiente pregunta: 3.

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Figura 9.Perspectiva de los procesosinternos – Cadena de valor

¿Qué es lo que necesitamos cambiar ennuestra infraestructura o capital intelectualpara alcanzar los objetivos de nuestrosprocesos internos?

Es claro que si queremos implementar cambios enla manera de hacer las cosas, nuestro personal deberíacontar con los siguientes requisitos:

– Motivación para realizar los cambios.– Capacitación para ejecutar las tareas apropiadamente.– Recursos materiales para poder efectuar las

tareas indicadas. Esto implica infraestructuramobiliaria, sistemas informáticos adecuados,herramientas, uniformes, etc.

De estos aspectos, el primero, el de la motivaciónpara realizar los cambios, es fundamental. No podemospretender clientes satisfechos si primero no tenemosempleados satisfechos. Es por esto por lo que estaperspectiva está generalmente ubicada en la base denuestra pirámide de objetivos. Especialmente en elcaso de las organizaciones sin fines de lucro, laimportancia de la motivación es fundamental, ylamentablemente, por multitud de razones, es la quemás se descuida.

Las motivaciones para generar cambios son unpoco diferentes, dado que las mejoras en los aspectosde Aprendizaje y Crecimiento no tienen el fin de generarel éxito financiero de la compañía. Sin embargo, esevidente que gran parte de la satisfacción de losclientes de este tipo de organizaciones estará dadopor la experiencia que resulte de la interacción conlos recursos humanos de la organización, ya sea éstadirecta (atención del cliente), o indirecta (duración del

proceso, calidad del producto o servicio adquirido,etc.). Por lo tanto, la pregunta a contestar se puedereformular como sigue:

¿Cómo nos ponemos en situación de crecery cambiar, satisfaciendo las normas de nuestraorganización, para alcanzar nuestra visión ymisión?

Si bien las perspectivas planteadas por Kaplan yNorton son guía para la construcción del Cuadro deMando Integral, esto no significa que deben ser lasúnicas a considerar, o que el nombre no pueda sermodificado. Lo importante es que consideremos queson una agrupación lógica de aspectos a tener encuenta. En la medida en que conceptualmente, parauna organización en particular, este enfoque no seajuste perfectamente a sus necesidades, se puedencambiar tanto los nombres que utiliza esta metodologíacomo la cantidad de los mismos, obviamente dentrode un nivel razonable, como se podrá observarposteriormente al desarrollar el establecimiento de unCuadro de Mando Integral (CMI) en un OrganismoAutónomo Deportivo (OAD).

Como ejemplo, para una entidad educativa6 losnombres de las perspectivas podrían ser:

– Desempeño financiero.– Aprendizaje y crecimiento del personal.– Procesos de instrucción y administración eficientes

y eficaces.– Participación y satisfacción de clientes y partes

interesadas.– Logros de los estudiantes.

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• Definición de los Objetivos Estratégicospara el Club Social y Deportivo de Fañanás

Para esta etapa tomaremos como base elanálisis DAFO realizado, y utilizaremos unesquema sencillo que nos ayudará a definirlos objetivos que permitan resolver losproblemas encontrados. Recomendamos lautilización de la metodología CAME (Corregirdebilidades, Afrontar amenazas, Mantenerfortalezas y Explotar oportunidades)estrechamente ligada al DAFO y necesariapara ese importante esfuerzo de reflexión quese debe llevar a cabo.

Distribuiremos los objetivos estratégicossegún las líneas estratégicas establecidas ylas perspectivas estratégicas a las quepertenecen, contestando a las preguntasplanteadas para cada una de ellas. Para estadefinición también será necesaria lacolaboración de los máximos responsables,ya que éstos deben estar ligados a laestrategia general de la organización. Paranuestro ejemplo, se supone que se les volvióa convocar con el propósito de definir cuálsería la mejora manera de atacar losproblemas definidos en la matriz DAFO quese configuró en la primera reunión. Acontinuación vemos cómo quedaría el cuadrode objetivos después de dicha reunión, paraeste hipotético ejemplo que hemos planteado.

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Líneas estratégicas

PerspectivasEstratégicas

Finanzas

Aprendizaje yCrecimiento

ProcesosInternos

Clientes

Excelenciaen el alto rendimiento

deportivo

• Obtener apoyo denuevos patrocinadoresprivados.

• Obtener más apoyo dela Federac ión deCarreras de Sacos.

• Mantener actualizado elcuerpo técnico.

• Tener los mejoresdeportistas.

• Tener el mejor cuerpotécnico.

• Tener un proceso derespaldo médico deprimera calidad.

• Tener los mejoresmétodos de entrena-miento.

• Tener el mejor manejoen competencias depor-tivas.

• Aumentar la satisfacciónde los deportistas de altonivel.

• Alcanzar los mejoresresultados.

• Aumentar la satisfacciónde lo patrocinadores.

Excelencia en lainfraestructura y

servicios a los deportesy actividades no

competitivas

• Optimizar el manejofinanciero.

• Generar una cultura deper tenenc ia en e lpersonal administrativo.

• Mantener alto nivel deDirección.

• Mantener en perfectoestado la infraestructura.

• Optimizar el manejo delas relaciones con lospatrocinadores.

• Aumentar la satisfacciónde los deport is tasregulares.

Fase II. Desarrollo del CMI

a) Creación del Mapa Estratégico de la organización

Tal como anticipamos, estamos ante uno de loselementos más poderosos de la metodología delCuadro de Mando Integral. Su utilidad radica en lafacilidad con que se puede utilizar para comunicar yentender la forma en que los distintos objetivosestratégicos de la organización se van enlazando parallegar a alcanzar la visión de la empresa.

Principalmente se trata de un elemento gráfico,donde se ubican los objetivos y se unen medianteflechas (relaciones de impacto). En la figura 10podemos visualizar el ejemplo más elemental que sepuede obtener de un mapa estratégico. Tenemos unúnico objetivo por perspectiva, y para poder alcanzarcada uno es preciso que se logre con cierto grado deefectividad el objetivo anterior. Esto es lo que sedenomina relación de causa-efecto.

Seguidamente, en la figura citada se puede observarque, si los empleados están satisfechos y tienen unbuen nivel de formación, probablemente se logre tenerprocesos de producción eficientes y de alta calidad,lo cual podrá conducir a que los clientes estén mássatisfechos, comprando más de nuestros productos,y ello hará que aumente la facturación en un alto gradode probabilidad, en definitiva –si la estructura de costostambién es más eficiente–, que mejore el valor de lacompañía para los accionistas.

Otra virtud que tiene el Mapa Estratégico es quepermite realizar un seguimiento de la creación de valory del impacto que tiene para la organización, mediantela utilización eficiente de los activos intangibles de lamisma. Los activos intangibles son aquellos que notienen una cuantificación monetaria que se puedacontabilizar con instrumentos financieros, tales comoel nivel de capacitación de los recursos humanos, losniveles de satisfacción, la calidad de los procesos, losniveles de calidad de atención y satisfacción de losclientes, etc.

Esto es muy importante, ya que no existendemasiadas herramientas que permitan ver el beneficioque aporta a la gestión estratégica el aprovechamiento

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Figura 10.Mapa Estratégico elemental

Perspectivas enempresas sin fines delucro (modelo A)

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efectivo del capital encerrado en los activos intangibles,y esto es muy claro en el Mapa Estratégico.

Para construir el Mapa Estratégico se organiza unareunión donde se convoca al equipo de proyecto, quees asesorado por el Comité de Decisión del mismo. Setoman los objetivos y se distribuyen entre las diferentesperspectivas. La herramienta que se utilice para laconstrucción dependerá de la infraestructura tecnológicaque tenga la organización, pero lo que sí es necesarioes que el enfoque sea global, es decir, que siempre sepueda ver el mapa completo. A efectos prácticos, estose puede realizar en una pizarra o rotafolio.

En la etapa anterior se habían agrupado los objetivospor perspectivas y por líneas estratégicas, y quedanpor distribuir en el cuadro, primero, las perspectivasen orden descendente, y luego, los objetivos dentrode estas franjas. Recordemos que incluso el nombrede las perspectivas puede acomodarse a lasnecesidades de la empresa, que pueden incluiraspectos de su cultura, organización, definiciones depolítica empresarial, entorno socio-económico en elque se encuentra, etc.

Si tomamos el criterio estándar del Cuadro de MandoIntegral, para el caso de las empresas comercialeshay consenso prácticamente unánime en que el ordenes el que ya planteamos en la figura 8 anterior. Encambio, cuando hablamos de empresas sin fines delucro este criterio puede cambiar en función de a quiénponemos como último objetivo a satisfacer. En el casode las empresas comerciales, hay que satisfacer alos accionistas, y esto se logra teniendo éxito desdeel punto de vista financiero, es decir, haciendo queaumente el valor de las acciones.

Como ejemplo de este tipo de organizaciones,veamos el mapa estratégico de una PYME del sectordel calzado deportivo en la figura 11.

En el caso de las organizaciones sin fines de lucro,a quienes se trata de satisfacer es a los destinatariosfinales del servicio o producto que brinda dichaorganización. Los aspectos financieros dejan de tenerel sentido de fin último, para pasar a ser un requisitonecesario para poder desarrollar la estrategia. Sinembargo, si bien en general se deja en el tope denuestro Cuadro de Mando Integral la perspectiva declientes, contribuyentes o socios (como en el ejemploque venimos utilizando), el lugar que le correspondea la perspectiva financiera puede variar de acuerdo ala visión que se le suele dar dentro de la estrategia yde a quiénes brinda un servicio directo.

En la bibliografía encontramos dos modelos, en unola perspectiva Financiera está cerca de la perspectivade los Clientes; en el otro, la misma está antes de laperspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Modelo A. Perspectiva Financiera brindando serviciosdirectos a los clientes.

Clientes

Financiera (Presupuesto)

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Esta secuencia tiene la lógica de que el manejopresupuestario eficiente tiene un efecto directo sobre

Figura 11.Mapa Estratégico de una

PYME del sector del calzadodeportivo

los objetivos de satisfacción de los clientes. Esto tieneespecial sentido en las Administraciones Públicas,donde un manejo presupuestario eficiente tiene comoresultado una mejora en los costos trasladables a los

usuarios, y eso se traduce en una mejora en lasatisfacción de los clientes. En la figura 12 vemos unejemplo de mapa estratégico de un municipio dondese utiliza este enfoque.

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Perspectivas enempresas sin fines de

lucro(modelo B)

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Modelo B. Perspectiva financiera brindando serviciosdirectos a Recursos Humanos

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Financiera (Presupuesto)

El sentido de este enfoque radica en pensar quepara poder mejorar la gestión general de la organizaciónse debe tener bien manejado el presupuesto de lamisma, y los ingresos generados por este buen manejoson los que van a dar apoyo al resto de las mejorasen las otras perspectivas.

Éste es el caso de una conocida red de bibliotecaspúblicas (figura 13).

Figura 12.Mapa Estratégico para elsector público de unmunicipio7Aumentar

compromisociudadano

Perspectivadel Cliente

PerspectivaFinanciera

Perspectivade los procesosinternos

PerspectivaAprendizaje yCrecimiento

Aumentarseguridad

Mejorar lasatisfacción

Reducircostes

Incrementarla base

de impuestos

Mejorarel tiempo del

ciclo deatención

Reducir lospasos de los

trámitesburocráticos

Mejorarhabilidadesempleados

Incrementarcapacidad de

la red de servicios

Reducirtiempos

de espera

* Mapa Estratégico para el Club Social y Deportivo deFañanás

Habiendo definido los objetivos, tendremos quedistribuirlos en las diferentes perspectivas y relacionarlosentre sí; el gráfico resultante será el mapa estratégicode la institución. Previamente, y como parte del proceso,deberá tomarse la decisión acerca de la posiciónrelativa de las diferentes perspectivas.

Para el caso hipotético del Club Social y Deportivode Fañanás, decidimos poner la perspectiva financieraen la base, ya que sobre la misma se podrán sustentarel resto de los objetivos y, como veremos másadelante, las iniciativas que permitirán alcanzar losmismos.

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Figura 13.Mapa Estratégico de una red

de bibliotecas públicas.Elaboración propia

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Figura 14.Mapa Estratégico del ClubSocial y Deportivo Fañanás

En realidad, la configuración del mapa estratégico,junto con la definición de los objetivos estratégicos, esun proceso dinámico que generalmente se realiza enla misma sesión, ya que en el proceso de discusión,al empezar a relacionarlos entre sí, puede ocurrir quealgún objetivo sobre o deba ser reemplazado por otro,o bien que surja alguno nuevo que deba incluirse.

En la figura 14 vemos que algunos objetivosresponden a la línea estratégica orientada a mejorarel éxito del deporte de alto rendimiento, otros a la líneaestratégica orientada a lograr la excelencia en la

infraestructura y servicios a los deportes y actividadesno competitivas, pero vemos que hay objetivos que enrealidad son compartidos o necesarios para ambaslíneas estratégicas. En el diagrama se pueden distinguirpor su código de colores.

El mapa estratégico debe servir, sobre todo, paramostrar de una manera gráfica cuáles son los objetivosque se propone la organización, y cómo se relacionanentre sí. Se pueden usar alternativas más creativasdesde el punto de vista artístico o estético, de tal modoque su visualización sea clara y comprensible para

Estrategia de altorendimiento

Objetivoscomunes

Estrategia deexcelencia enel servicio

Aumentarsatisfaccióndeportistasalto nivel

Aumentarsatisfacción

patrocinadores

Alcanzarlos mejoresresultados

Aumentarsatisfaccióndeportistasregulares

Optimizarmanejo

relacionespatrocinadores

Mantener enperfecto estadola infraestructura

Manejo encompetencias

deportivas

Mejoresmétodos

entrenamiento

Procesorespaldomédico

Manteneractualizadoal cuerpotécnico

Tener el mejorcuerpotécnico

Tener losmejores

deportistas

Generar unacultura de

pertenencia

Obtenerapoyoprivado

Manteneralto nivel

de managementadministrativo

Obtenerapoyoestatal

Optimizarmanejo

financiero

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todos los integrantes de la misma. No olvidemos queuna imagen siempre es más atractiva que las palabras.

Algo que merece la pena destacar es que lasrelaciones en general se indican en el sentido de lainducción, o sea, desde el objetivo que provoca lamejora en otro; sin embargo, está aceptado señalar laretroalimentación en los objetivos máximos (en estecaso, alcanzar los mejores resultados) y en los queestán en la base de esta pirámide, que en este casoforman la Perspectiva Financiera.

b) Definición de los Indicadores de Gestión

Una vez que se ha configurado el mapa estratégicoy por lo tanto se han definido los objetivos estratégicos,el paso siguiente es establecer los indicadoresnecesarios, de modo que podamos saber si éstos sehan alcanzado o no y a qué ritmo.

Los objetivos estratégicos del Cuadro de MandoIntegral deben estar equilibrados tanto en cantidadcomo en su distribución, así como en el tipo derealidades que tratarán de medir. En cuanto a esteúltimo concepto, existen algunas medidas queintentarán reflejar el pasado (generalmente llamadasresultados, outcomes), mientras que además deberíanincluirse objetivos que impulsen la consecución dedichos resultados, que anticipen o indiquen el futuro(generalmente llamados inductores, drivers).

El proceso de definición de indicadores deberíarealizarse prácticamente a la par que las definicionesde los propios objetivos. En otras palabras, si pensamosque hay que alcanzar un determinado objetivo, tambiéndeberíamos ser capaces de pensar en cómo vamos a

saber, de una manera lo menos subjetiva posible, quelo hemos logrado.

Supongamos que uno de los objetivos de laperspectiva Aprendizaje y Crecimiento fuera lograr quenuestros empleados “sean muy felices”. Si no podemosdefinir una manera de medir la felicidad de los mismos,este objetivo sería sólo una expresión de deseos. Porlo tanto, dos métricas posibles serían:

• Cantidad de programas de satisfacción alempleado x año (medida inductora).

• Nivel de satisfacción del empleado (medida deresultados).

Tan importantes como la definición son las metas aalcanzar. Metas definidas en forma poco realista ydemasiado altas seguramente no serán posibles dealcanzar, y el efecto resultante será la decepción y lafalta de motivación de los empleados que no llegarona alcanzarlos. Por otro lado, metas demasiado ampliastampoco serían inspiradoras, y no serían tomadas enserio.

Siguiendo con nuestro ejemplo, debemos poner unvalor para saber cuándo considerar que nuestrosempleados “son muy felices”; una posibilidad seríaconsiderarlos así cuando:

• Se alcancen los cuatro programas de satisfacciónal empleado x año ( indicador inductor).

• El nivel de satisfacción del empleado sea superioral 85% (indicador de resultados).

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Por supuesto que otra hipótesis para poder establecerlas metas sería realizar una medición previa o inicialpara poder saber desde dónde debemos mejorar. Osea, los valores actuales para las dos métricas podemossuponer que son:

• Existe sólo un programa de satisfacción alempleado x año (indicador inductor inicial).

• El nivel de satisfacción del empleado es del 70%(indicador de resultados inicial).

Indicadores para la Perspectiva Financiera

Generalmente, las medidas relacionadas con laperspectiva de finanzas son las más sencillas de definir,dado que en su gran mayoría son más conocidas yempleadas dentro de la empresa. Se debe tratar deque respondan a los objetivos del plan estratégicogeneral: rentabilidad, crecimiento y valor financiero dela compañía. Es importante, además, que indiquen elcamino del resto de las definiciones del Cuadro deMando Integral.

En la siguiente relación podemos ver un listado deindicadores financieros generalmente utilizados endistintos tipos de empresas y organizaciones:

Estrategia de crecimiento (Ingresos):

• Porcentaje de Incremento de la Cifra de Negocio• Porcentaje de Aumento Cuota de Mercado (por

zonas regionales, mercados, clientes, líneaproductiva, etc.)

• Porcentaje de Ingresos procedentes de:

– clientes nuevos– zonas geográficas nuevas– nichos de mercado nuevos– líneas productivas o productos nuevos– aplicaciones nuevas de productos y/o servicios

ya existentes• Ingresos totales de otras unidades de negocio• Rentabilidades por:

– clientes– productos y/o servicios– zonas regionales– canales de distribución

Estrategia de inversiones (ROI):

• Eficiencia en la utilización del Capital Circulante:– [Saldo Clientes/Venta media diaria] ➛ Días de

ventas en Cuentas a Cobrar– [Saldo Proveedores/Compra media diaria] ➛ Días

de ventas en Cuentas a Cobrar– [Saldo PT/Venta media diaria] ➛ Días de ventas

en Existencias de Productos Terminados– [Saldo MP/Compra media diaria] ➛ Días de

compras en Existencias de Materias Primas– [Saldo PST/Venta media diaria] ➛ Días de ventas

en Existencias de Productos Semiterminados• Aumento del uso del Activo Inmovilizado• Nivel de reutilización de Activos Ociosos• Porcentaje de Activos compartidos por distintas

unidades de negocio de la empresa• Rentabilidad:

– Financiera ➛ [Beneficio Neto/Fondos Propios]– Económica ➛ [Beneficio Bruto/Activo Total Neto]

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– De las Ventas ➛ [Beneficio Neto/Volumen deNegocio]

– De las Inversiones ➛ [Beneficio Bruto/ValorContable Neto de las inversiones]

Estrategia de Productividad (costes):

• Porcentaje de Reducción de costes unitarios• Porcentaje de Reducción de gastos operativos,

administrativos, generales, etc.• Ventas por empleado• Ventas por elemento de activo• Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución

Optimización del Valor del Accionista:

• Flujos de caja generados (cash flow)• Beneficio por acción• Value gap (como suma de los 2 gaps que indicamos)

– Gap de expectativas (diferencia entre los flujosde caja que se pretende obtener y los reconocidospor el mercado)

– Estratégico (diferencia entre los flujos de caja quequerríamos obtener y las previsiones realizadasrealmente)

Indicadores para la Perspectiva del Cliente

Medir la relación con el cliente, su satisfacción y larespuesta que da a los diferentes tipos de servicios yproductos que le entrega la organización, no es algonovedoso para ninguna empresa. Tal como apuntamosantes, debemos buscar cierto equilibrio al escoger

aquellos indicadores que muestran los resultados delas diferentes acciones que se emprenden para mejorardicha relación, ya sea con acciones de marketing ocon medidas relacionadas directamente con lasatisfacción del mismo.

Las fuentes de los indicadores de clientes puedenprovenir de diferentes sistemas o medios para conocerlos mismos, pero lo que es fundamental es que secorrespondan con los objetivos definidos para laperspectiva, y deben ser un medio lo suficientementeconfiable como para que la medida pueda ser utilizada.

Por poner un ejemplo, si establecemos como objetivoreducir el tiempo de espera de nuestros clientes paraaumentar el nivel de satisfacción con la atención,debemos pensar cómo se va a revelar esta información.Puede provenir de un sistema informático si el mismoregistra estos tiempos, pero si no, se debe pensar enrealizar el proceso de medición antes, durante ydespués de implementar los cambios necesarios paramejorar en este aspecto. De la misma manera ysimultáneamente, se debe poder medir la satisfacciónde los clientes en relación con el tiempo de espera.

A continuación vemos un cuadro con diferentesindicadores relacionados con la Perspectiva del Cliente:

Volumen de clientes:

• Porcentaje de crecimiento de la Cuota de Mercado– a nivel regional/comarcal/zonal– a nivel de segmento de mercado– por tipo de clientela

• Porcentaje de ingresos provenientes de nuevossegmentos de mercado objetivos

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• Porcentaje de nuevos clientes/clientela total• Porcentaje de ingresos de clientes nuevos• Porcentaje de nuevos clientes vía acción promocional• Porcentaje de ingresos de nuevas zonas geográficas

Satisfacción:

En general la tendencia es evaluar este parámetroa través de encuestas, ya sea vía postal, vía telefónica,vía Internet, presencial, etc., aunque existen treselementos que pueden condicionar claramente dichasatisfacción: precio, tiempo y calidad del servicio y/oproducto.

Precio

• Benchmarking estratégico de precios• Porcentaje de descuentos ofertados• Evolución de los precios

Calidad

• Porcentaje de quejas de clientes• Nivel de garantía del servicio• Porcentaje de incidencias o defectos, índice de error

en los productos• Nivel de atención personalizada• Nivel de respuesta a las quejas• Número de llamadas entrantes y salientes y

promedios de duración• Tiempos de disposición y de ocupación de cada

agente de ventas• Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas

Con respecto a la opción tiempo, la abordamos enel último de los objetivos que hemos consideradopreviamente (optimización de los plazos de entrega).

Fidelización:

• Porcentaje de lealtad del cliente:– Recompra/cambios en el volumen de actividad– Intención de recompra o cambio de volumen– Recomendaciones a otros clientes potenciales

• Porcentaje de clientes que compran después de unasubida considerable de precios

• Índice de repetición de compra (frecuencia)• Tiempo medio de retención del cliente

Rentabilidad por cliente:

Haciendo un ejercicio de reflexión, lo cierto es queno siempre el cliente de mayor envergadura es el másrentable. Este objetivo es importante, pero es precisauna implantación previa de un sistema de costes ABCque por otro lado, y dependiendo del tipo de empresa,se constituye en un elemento esencial de la perspectivade Procesos Internos, y quizá algo de apoyo en análisisde DW (data-warehouse).

• Porcentaje de ingresos por pedidos• Desviaciones en precios• Análisis de márgenes brutos• Cálculo neto de pérdidas y ganancias• Porcentaje de cantidades devueltas por segmento

de clientes• Rentabilidad por cliente y canal de distribución

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• Nivel de costes por prestaciones de serviciosasociados con el producto

• Tiempo destinado a operaciones no cerradas• Promedios de valoración de operaciones comerciales• Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de

ventas

Optimización en los plazos de entrega:

• Porcentaje de puntualidad y garantías encumplimiento de servicio

• Porcentaje de puntualidad en entrega de productos• Porcentaje de reparaciones efectuadas por unidad

temporal• Porcentaje de reducción en los tiempos de espera

de asistencia técnica• Porcentaje de reducción tiempos de espera para la

recepción del servicio que ofrece la empresa.

Indicadores para la Perspectiva de ProcesosInternos

Cada vez que hablamos de mejoras, hablamos deprocesos. Cada vez que se quiere tener un mejorproducto o servicio, es altamente probable quetengamos que considerar la manera en que el productoo servicio es producido. Por otro lado, hoy en día estámuy difundido el concepto de calidad, relacionado conel proceso de fabricación y/o el servicio que se brindaal cliente.

El concepto de Calidad total nace de la idea de queel producto que le llega al consumidor es resultado,no sólo de los controles de calidad realizados antes

de que éste sea ofrecido, sino de todo el proceso,desde su concepción inicial o diseño hasta los serviciosposteriores a la venta.

Por supuesto que al analizar las iniciativas o lasposibilidades de mejoras éstas son siempre muygrandes y continuas para cualquier empresa uorganización. Por otro lado, los esfuerzos en la mejorade los procesos son permanentes en el tiempo, lasáreas están tratando constantemente de hacer mejorsu trabajo.

Sin embargo, cuando hablamos del Cuadro de MandoIntegral debemos centrarnos en primer lugar en aquellosprocesos que van tener un impacto en los objetivosestratégicos que se proponen desde el punto de vistade la manera de hacer las cosas, para que mejoren ose alcancen los objetivos, tanto desde la perspectivade los procesos como desde el resto de lasperspectivas. Por otro lado, los indicadores de esosobjetivos tienen que tratar de reflejar si se alcanza ono un objetivo.

En general, los sistemas informáticos que permitenprocesar o producir los productos brindan muchos delos indicadores que permiten saber si se ha mejorado(ciclos de producción, cantidad de clientes atendidospor un canal por unidad de tiempo, tiempo del giro destock, etc.), pero es probable que muchos de losindicadores deban recolectarse. En ese caso esimportante que, tanto en el momento de escoger elobjetivo como en el momento de definir los indicadores,pensemos si vamos a tener forma de conseguir losdatos para éste.

Otro punto importante es que esté claramentedefinido quién va a ser el responsable de suministrar la

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medida, con qué frecuencia se va a manteneractualizada, y que no entre en conflicto con el restode los indicadores.

A continuación se presenta un cuadro con medidastípicas utilizadas para medir la perspectiva de procesosinternos:

Procesos de Innovación:

Quizá sea en esta fase donde haya mayor riesgode comprometer los costes incurridos; es por ello porlo que debemos ser particularmente eficientes en dichaasignación, intentando asegurar una posición adecuaday estratégicamente competitiva. Entre los indicadoresque pueden ser considerados, apuntamos lossiguientes:

• Porcentaje de nuevos productos y/o servicios quecumplen las especificaciones funcionales desde elprimer instante

• Plazos precisos para el desarrollo de cada una delas líneas de nuevos productos

• Costes de desarrollo/beneficios operativos ➛ generadospor un nuevo producto en un período de tiempo

• Número de veces que se modifica un nuevo diseñode producto

• Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado ageneración de nuevos productos

• Porcentaje de ventas procedentes de nuevosproductos

• Porcentaje de productos patentados• Ritmo de introducción de nuevos productos en

relación a planificación realizada

• Margen bruto procedente de nuevos productos• Porcentaje de nuevos productos en relación con la

competencia

Procesos Operativos

Insistíamos en que se constituía en uno de losobjetivos de primer nivel, y en la actualidad siguenconsiderándose objetivos de primer nivel aspectoscomo la reducción y control de costes, excelencia enlos tiempos de entrega, excelencia en los tiempos deoperaciones, etc. Así, en relación con los procesosproductivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidasrelacionadas con los tiempos productivos, y en esesentido, una que se está empezando a usar cada vezmás es la eficiencia del ciclo de producción.

Por otra parte, haciendo referencia a la excelenciaen los tiempos del proceso (calidad de procesos), sepuede considerar una amplia gama de indicadores,entre los que destacamos:

• Rendimientos varios:– Porcentaje de desechos– Porcentaje de uso de Inmovilizado– Porcentaje de procesos sometidos a control

estadístico de procesos• Número de reclamaciones de la clientela• Ratios de defectos• Devoluciones de clientes o de fases internas• Coste de la actividad de inspección• Análisis de Tiempos de Espera• Análisis de Tiempos de Cola• Análisis de Tiempos de Inactividad

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Asimismo, con respecto a la reducción y el controlde costes, debemos poner un énfasis especial enaquellos procesos productivos en los que estáimplantado un Sistema ABC (Activity Based Costing),de forma que podemos analizar con bastante precisiónlos costes asignados a cada actividad y en qué casospodemos considerar la conveniencia de reabsorber unaactividad por otra, reorientarla o, si procede, eliminarla.

Servicios de Venta:

El servicio postventa es, sin duda, uno de losaspectos más importantes dentro de la cadena de valorrelacionada con el cliente. Elementos como lasreparaciones, las garantías, la atención, el tratamientode defectos, las devoluciones, etc. se constituyen enobjetivos de primer nivel a considerar. No se trata devender bueno, bonito y barato, sino de dar algo másque los demás no dan y el cliente percibe. Pormencionar algunos aspectos a medir, señalaremos:

• Coste de las reparaciones• Tiempos de respuesta• Tiempos de servicios de asistencia técnica

Indicadores para la Perspectiva de Aprendizaje yCrecimiento

Hoy en día todas las organizaciones reconocen elvalor que tienen sus recursos humanos y la contribuciónde los mismos para poder lograr sus objetivos. Es tanimportante mejorar en este aspecto que Kaplan yNorton han colocado esta perspectiva en la base del

cuadro, mostrando que sobre la misma se monta todoel resto de la estrategia.

Es bien sabido que para poder cambiar la gestiónde una organización en numerosas ocasiones hay queempezar por lograr un cambio cultural en la gente. ElCuadro de Mando Integral se orienta justamente apoder medir este tipo de cambios, y a verificar larelación que tienen estas mejoras en la performancegeneral de la organización.

Los indicadores de la Perspectiva de Aprendizaje yCrecimiento estarán relacionados con las habilidadesnecesarias, la motivación para realizar los cambios, yla infraestructura y el entorno organizacional para poderrealizarlos. Muchas veces se les llama a estas medidasmétricas blandas, ya que están relacionadas conaspectos humanos, con frecuencia intangibles osubjetivos, en contraposición a las métricas duras, mástípicas del resto de las perspectivas, más tangibles ymás fáciles de relacionar directamente con losresultados financieros u operativos de la organizacióno compañía, y que provienen de sistemas, de lacontabilidad o de mediciones menos subjetivas.

Veamos a continuación un cuadro con métricas dela Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

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• Nivel de avance tecnológico

• Puestos TI /plantilla

• Nº de personas formadas en TI y SI

• Nº de personas formadas en TI y SI

/plantilla

• Nº de actividades automatizadas

totalmente

• Nivel de inversión en TI y SI

• Proyectos anuales presentados en

relación a TI y SI

• Nivel de participación / satisfacción

usuarios del sistema

• Nº usuarios de Intranet/unidad de tiempo

• Nº de equipos de trabajo que utilizan

la Intranet

• Porcentaje de información de la

organización compartida

• Volumen de información que transita

diariamente

• Calidad del servicio percibido por los

usuarios internos de la Intranet

• Calidad del servicio percibido por los

usuarios externos de la Intranet

• Servicios ofrecidos/servicios utilizados

• Porcentaje de personas con acceso a

Internet

• Estructuración

• Organización

• Accesibilidad

• Usabilidad

TECNOLOGÍASINFORMATIVASY SISTEMAS DEINFORMACIÓN

INTRANET

NETWORKESTRATÉGICO

BASES DEDATOS

ESTRATÉGICAS

• Calidad del sistema de planificación

• Número de incidentes al utilizar el

sistema

• Nivel de inversión en auditoría de

sistemas

• Proporción de sistemas certificados

mediante ISO

• Diseño

• Flexibilidad

• Nivel de adaptación a necesidades

reales

• Eficiencia técnica

• Productividad del personal de TI y SI

• Nº de proyectos de innovación

tecnológica

• Nivel de disfuncionalidad

• Grado de satisfacción de los empleados

• Niveles de dependencia/independencia

• Nivel de productividad del personal

• Eficiencia laboral

• Nº de abandonos (rotación externa)

• Porcentaje de trabajadores que valoran

positivamente el ambiente laboral

• Importe incentivos/gastos de personal

• Importe incentivos/número de empleados

• Nº de premios/reconocimientos por año

• Ritmo de crecimiento anual salarial

• Flexibilidad en la retribución

• Incrementos en primas formalizadas

• Planes de pensiones contratados

internamente

SISTEMAS DECALIDAD Y

AUDITORÍA DESISTEMAS

PROPIEDADESINTELECTUALES

SOFTWARE YSISTEMAS

CLIMAORGANIZACIONAL

INCENTIVOS YRETRIBUCIÓN

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• Nivel de satisfacción global

• Nivel de satisfacción con la formación

• Inversión en formación bruta

• Inversión en formación/número de

ascensos

• Inversión en formación/gastos de personal

• Nº de sugerencias para mejoras de la

organización

• Nº medio de horas de formación por

trabajador y año

• Índice medio de aplicación de la

formación en el perfil desempeñado

• Porcentaje de personas con retribución

variable

• Rotación externa no deseada

• Personas premiadas por sugerencias

aportadas

• Utilidad de la formación

• Porcentaje de acciones formativas por

trabajador

• Horas de absentismo

• Edad media de la plantilla

• Antigüedad media de la plantilla

• Nivel de delegación en puestos de

responsabilidad

• Plantilla con formación superior / total

plantilla

• Nivel de satisfacción en la relación

colaborador-jefe

• Nº de trabajadores/número de puestos

potenciales

• Nº de empleados con cargo directivo

MOTIVACIÓNFORMACIÓN

CONCIENCIACIÓN

PERFILES-TAREAS

DELEGACIÓN

• Nº personas participantes en equipos mejora

• Nº de equipos creados por año

• Nº de formadores internos

• Porcentaje de diversidad

hombres/mujeres

• Porcentaje de plantilla teletrabaja en equipo

• Índice de satisfacción de los

proveedores

• Nº de proveedores estratégicos/número

de proveedores

• Nº de incidentes por año y proveedor

• Nivel de rotación de proveedores

estratégicos

• Grado de cumplimiento de la alianza

• Rendimiento de los proveedores

• Niveles de JIT en entrega y en

fabricación

• Inversión conjunta en I+D y tecnología

• Nº de áreas departamentales/ plantilla

• Nº de puestos directivos/número de

departamentos

• Nº de perfiles-puestos nuevos creados

anualmente

• Grado de descentralización geográfica

• Nivel de cumplimiento de las etapas de

planificación

• Nº de etapas desarrolladas

óptimamente

• Nº de personas involucradas en el

proceso

CREACIÓNEQUIPOS

CAPITALHUMANO

ALIANZASESTRATÉGICAS

CONPROVEEDORES(COMAKERSHIP)

ALIANZASESTRATÉGICAS

ANÁLISIS DECOMPOSICIONESORGANIZATIVAS

PROCESOS DEPLANIFICACIÓN

* Indicadores para el Club Social y Deportivo deFañanás

Pasemos a nuestro ejemplo del Club Social yDeportivo de Fañanás, escogiendo diferentesindicadores que permitan saber cómo estáevolucionando la institución en relación con el alcancede los objetivos que habíamos propuesto inicialmente.

Según Kaplan y Norton, el número de objetivosestratégicos debería mantenerse en el orden de los20 ó 30, ya que por encima de esa cantidad es pocorealista intentar controlarlos en el transcurso de unareunión semanal de seguimiento. Es cierto que existensistemas informáticos que permiten manejar muchasmás variables que las que mencionamos, perodeberíamos preguntarnos si efectivamente aportan ono a la gestión estratégica de la organización.

En el cuadro que mostramos a continuación veremosuna posible solución a esta hipotética organización.Vemos en este ejemplo que se ha tratado de equilibrarlas medidas entre inductores y resultados, de maneraque podamos controlar tanto causas como efectos.Otro punto a considerar es el hecho de pensarconcretamente qué se entiende por (o cómo se mide)cada uno de los objetivos.

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• Aquí deberíamos tomar en

consideración un conjunto muy amplio

de indicadores relativos a la medición

del Capital humano, Capital estructural

y Capital relacional.

• Con respecto a las otras dos

propuestas, Best Practices y

Habilidades Estratégicas, la idea sería

medir aspectos como:

• Nivel de adaptación al cambio

• Nuevas prácticas convertidas en

referente de actuación de la empresa

• Habilidades estratégicas que generan

valor añadido

• Etc.

GESTIÓNCAPITAL

INTELECTUAL

BESTPRACTICES

HABILIDADESESTRATÉGICAS

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Perspectivas

Finanzas

Aprendizaje yCrecimiento

ProcesosInternos

Clientes

Objetivos

• Obtener apoyo de nuevospatrocinadores privados.

• Obtener más apoyo de laFederación de Carreras de Sacos.

• Optimizar el manejo financiero.

• Mantener actualizado al cuerpotécnico.

• Tener los mejores deportistas.

• Tener el mejor cuerpo técnico.

• Generar una cultura depertenencia en el personaladministrativo.

• Mantener alto nivel de Dirección

• Tener un proceso de respaldomédico de primera calidad.

• Tener los mejores métodos deentrenamiento.

• Tener el mejor manejo encompetencias deportivas.

• Mantener en perfecto estado lainfraestructura.

• Optimizar el manejo de lasrelaciones con los patrocinadores.

• Aumentar la satisfacción de losdeportistas de alto nivel.

• Alcanzar los mejores resultados.

• Aumentar la satisfacción de lospatrocinadores.

• Aumentar la satisfacción de losdeportistas regulares.

Resultados

• Porcentaje del presupuestoproveniente de patrocinio privado.

• Cantidad de becas paradeportistas de alto rendimiento.

• Ingresos / Activo total

• Nº de deportistas entre los 20mejores de España.

• Nº entrenadores con atletas entrelos 20 mejores.

• Porcentaje de empleados quecontestan a la encuesta deempleados.

• Nivel salarial comparado(benchmark) con otros clubes.

• Tiempo promedio recuperación /número de lesiones por trimestre.

• Nº de atletas con entrenamientoprogramado.

• Nº de primeros puestos porcompetencia.

• Porcentaje equipamiento operativo.

• Nº de patrocinios cerrados portrimestre.

• Nivel de satisfacción de deportistasde alto nivel.

• Nº primeros puestos encampeonatos/Nº de campeonatos.

• Nº de patrocinadores.

• Nivel de satisfacción de deportistasregulares.

Inductores

• Beneficios impositivos depatrocinadores

• Nº de informes financieros portrimestre

• Nº de cursos de perfeccionamiento/Nº de entrenadores por año

• Nº de programas de pertenenciapor año

• Porcentaje de los ingresosdedicado a salarios

• Nº de horas atención / Nº de atletaspacientes

• Nº de planes de competencia

• Nº promedio de revisiones portrimestre para un mismoequipamiento

• Nº de reuniones conpatrocinadores por trimestre

• Nº de atletas con algún tipo depatrocinio

• Nº de primeros puestos porpatrocinador

Por ejemplo, puede parecer muy entendible y muyconcreta la aspiración de optimizar el manejo de lasrelaciones con los patrocinadores; es muy clara y nadiepuede dudar de que sea algo a mejorar. Pero no estan claro cuando tenemos que pensar en cómosabremos que se ha mejorado en este aspecto. Espor eso por lo que se proponen dos medidas iniciales,por un lado medir la cantidad de reuniones conpatrocinadores por trimestre, que se supone que nosdebería llevar a tener una mayor cantidad de patrocinioscerrados por trimestre.

Se podría decir que estas medidas no necesariamenteindican la calidad del manejo de las relaciones con lospatrocinadores, y seguramente pueden llegar a surgirmejores medidas, pero son una alternativa válida, desdeel punto de vista de que cumplen lo siguiente:• Son medidas objetivas y realistas: es decir, que no

dejan dudas posibles, ya que no dependen de unaevaluación subjetiva realizada por una persona yefectivamente es posible llevarlas a modo de registro.

• Pueden ser asignadas a un responsable:independientemente de la medida, se puede definirquién va ser el proveedor de la misma.

• Son comparables en diferentes períodos: permitenhacer una comparación histórica y relacionarlas conel hecho declarado con el objetivo, para saber si lacalidad de la medida responde al objetivo planteado.De todos modos, siempre existe la posibilidad de

cambiar los indicadores para evaluar un determinadoobjetivo, pero hay que tener en cuenta que para poderllevar un control de evolución hay que darle unacontinuidad en el tiempo; de otra forma no se puedever dicha evolución.

c) Identificación y diseño de nuevas iniciativasestratégicas

Finalmente, el Cuadro de Mando Integral no estaríacompleto si no tuviéramos en cuenta qué es lo que vaa permitir a la organización alcanzar los objetivospropuestos. En esta etapa se trata de incluir, de todaslas acciones, iniciativas o programas que se ejecutano planean dentro de la organización, aquellas que serelacionan con los objetivos estratégicos que hemosincluido dentro del Cuadro de Mando Integral. Esto sedebe al carácter estratégico de esta herramienta, y esindependiente de si la iniciativa o el programa se llevana cabo o no.

Para poner un ejemplo, supongamos que porcuestiones de mantenimiento se debe encarar uncambio o modernización de equipamiento. Seguramenteesto llevará asociados una planificación y unos recursoshumanos, económicos y tecnológicos, además de queno hay espacio para retrasar este plan. Sin embargo,no necesariamente esta iniciativa debería ser incluidaen el Cuadro de Mando Integral.

El verdadero propósito de incluir iniciativas yprogramas dentro del Cuadro de Mando Integral nosólo es poder identificar si se alcanza o no undeterminado objetivo mediante el seguimiento de losindicadores, sino poder analizar qué es lo que estamoshaciendo para producir ese resultado.

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Tabla IV.Coordinación de Iniciativas

con Objetivos

F1: Maximizar Retorno de la inversiónF2: Valor agregado positivo en EconomíaF3: Crecimiento del 15% en GanaciasF4: Reducir en 5% el Costo de ProducciónC1: Asegurar el 1% del mercado asiáticoC2: Obtener precios competitivosC3: Desarrollar nuevas asociaciones en el mercadoC4: Integrar los procesos de servicio con el clienteP1: Mejorar el workflow de producciónP2: Reducir errores en procesos manualesP3: Expandir la distribución del conocimientoP4: Integrar Finanzas con ProducciónP5: Enlazar los procesos con las entradas de los clientesL1: Comprometer empleados con el negocioL2: Expandir las capacidades de liderazgoL3: Instalar la cultura orientada al cliente

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Instrucciones: Listar todos losobjetivos estratégicos para cadaperspectiva en el Cuadro de MandoIntegral. Marque aquellos crucespara los que un programa ayude aalcanzar un objetivo estratégico

Matriz de coordinación de iniciativas con objetivosafectados

Adicionalmente a lo que hemos venido enunciando,el Cuadro de Mando Integral ha demostrado tambiénser una herramienta eficaz para hacer una evaluaciónde las iniciativas estratégicas, por el impacto que tienenlas mismas dentro de los objetivos planteados por laorganización.

Existe para esto una matriz que permite realizar esteanálisis de impacto y considerar, por un lado, cuálesserán las iniciativas que controlemos dentro del Cuadrode Mando Integral, por su relación con los objetivos,y a la vez considerar estas iniciativas dentro del contextoestratégico.

Otra alternativa surge del análisis estratégicorealizado al comienzo del armado del CMI, cuando se

realizó el análisis DAFO, en cuyo momento no sólo seanalizó si se realizó el diagnóstico de la situación dela empresa, sino que probablemente también se habrárealizado el ejercicio de pensar qué es necesario hacerpara resolver los problemas detectados. Es decir,cuáles serían las iniciativas, proyectos o programasque habría que acometer.

Lo que agrega el Cuadro de Mando Integral es lacoordinación de las iniciativas con los objetivos. Unejemplo se puede ver en la tabla de la página siguiente.

A través de estos seis pasos en dos fases hemospodido comprender cuáles son los aspectos másrelevantes a considerar en el diseño e implantacióndel CMI. En el capítulo siguiente vamos a ver eldesarrollo de un caso real de un organismo autónomolocal.

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Experiencia empírica

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4.1. Caracterización de la entidad

En los primeros capítulos de este documento se hahecho mención a la necesidad de diseñar una estrategiapara la organización e implantar un sistema de gestióncomo el CMI en los servicios deportivos municipales.Ahora nos centramos en las características propias quepresentan los Organismos Autónomos Locales y en lautilidad de la implantación del CMI en los mismos. Aeste respecto, conviene tener en cuenta que buenaparte de los servicios públicos deportivos municipalesse prestan a través de organismos autónomos (tambiéndenominados Patronatos de Deportes).

Un Organismo Autónomo Local (OA) es un enteinstitucional que se rige por el Derecho Administrativoy al que se le encomienda, en régimen dedescentralización funcional y en ejecución deprogramas específicos de la actividad de una EntidadLocal, la realización de actividades de fomento,prestación o gestión de servicios públicos. Lógicamente,el OA está dotado de personalidad jurídica ypresupuesto propio, aunque sometido a la tutela yfiscalización del Ayuntamiento del que depende.

En nuestro caso particular, el OA realiza actividadesdirigidas a la realización y promoción del deporte ytiene encomendada la organización y administracióndel servicio público de deportes municipal, consistentebásicamente en:

• Gestión de las instalaciones deportivas detitularidad municipal.

• Promoción de la práctica deportiva y desarrollode la cultura física y el deporte de los ciudadanos.

• Fomento del asociacionismo deportivo.

• Promoción de instalaciones deportivas, así comoconservación, reparación y administración de lasmunicipales.

Sus actividades se financian principalmente mediantetrasferencias procedentes del Ayuntamiento y,residualmente, de los precios públicos que establecepara la prestación de sus servicios. Así pues, lafinanciación supone una restricción importante parallevar a cabo su actuación, especialmente si tenemospresente que se le exige la prestación de un serviciode calidad para la ciudadanía.

Por otra parte, es interesante señalar que en losúltimos años se está produciendo una asincronía enel ritmo de evolución de la población y de lasinstalaciones deportivas. Mientras que la poblaciónaumenta paulatinamente -hecho a considerar en unfuturo para proporcionarle los medios necesarios parala práctica deportiva-, las instalaciones deportivas nohan crecido al mismo ritmo.

Ante este panorama, la definición de las estrategiasa seguir y su implantación resultan esenciales paramejorar la eficiencia en la prestación de los serviciosdel Organismo Autónomo Deportivo (OAD). Como yase ha puesto de relieve, el CMI permite identificarclaramente las estrategias adecuando los inductoresde actuación necesarios para su consecución. De estamanera, se propone como un adecuado sistema degestión para poder alcanzar los objetivos señaladospor los estatutos del OAD, esperando que contribuyade manera importante a la prestación de serviciosdeportivos de alta calidad y bajo coste.

La identificación de los principales usuarios de laimplantación del CMI pasa por los propios directivos

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que conforman la presidencia y la gerencia de la entidad,que suelen contar con una experiencia bastante dilatadaen el tiempo dentro de la entidad. No obstante, el CMIdebe ser un sistema de información relevante para ladirección política y la ejecutiva, que por tanto seidentifican como usuarios potenciales del CMI.

4.2. Situación actual del Organismo AutónomoDeportivo

En el presente apartado ponemos en práctica losconocimientos que se han visto previamente sobre laaplicación de un CMI al caso particular de unOrganismo Autónomo Deportivo.

Para facilitar el seguimiento del CMI del OAD, sepuede utilizar el variado software informático existenteen el mercado. En nuestro caso particular se hatrasladado el diseño del CMI al programa Web FocusBSC3, de la casa Information Builders.

Por ello, parte de la información se presentará através de algunas pantallas del software utilizado.

El análisis de la situación actual del OAD, previo aldiseño y aplicación del CMI, nos lleva a describir tresáreas principales de interés: el área de informaciónfinanciera, el área de información sobre la calidad delos servicios y el área de procedimientos.

En lo que a la información de carácter financiero serefiere, el OAD presenta un presupuesto que esaprobado anualmente y donde se reflejan lasinversiones a realizar en el período, así como losingresos previstos para financiar tales inversiones. Dela liquidación presupuestaria de los ejercicios X0 y X1se desprende que en el presupuesto de gastos este

organismo dedica principalmente sus recursos alCapítulo 1, “Gastos de personal” que representa,respectivamente, y para los años analizados, el 59 yel 61% del presupuesto total de gastos. Los recursosdestinados en el presupuesto de gastos a lasinversiones en instalaciones deportivas únicamenterepresentan el 10 y el 2% para tales ejercicioseconómicos, ya que el Ayuntamiento se encargadirectamente de realizar el principal esfuerzo inversoren la creación de nuevos espacios deportivos.

Por otra parte, la principal vía de ingresos parafinanciar el OAD proviene de transferencias,normalmente corrientes, que alcanzan un porcentajeen los años X0 y X1 del 70,55 y el 65,30%respectivamente. Finalmente, señalar que el OADobtuvo un déficit de financiación en el ejercicio X0 porimporte de 79.233 E, mientras que en el ejercicio X1presentó un superávit de financiación de 674.324 E.

Del análisis desarrollado en el área económico-financiera parece evidente la necesidad de laorganización de obtener un mayor volumen definanciación propia y de complementar la capacidadinversora del Ayuntamiento en instalaciones deportivaspara adecuarlas a la práctica deportiva de más altonivel.

Otra carencia de gran relevancia que presenta elOAD hace referencia a la inexistencia de índices decalidad de los servicios deportivos o de implantaciónde un sistema de gestión de calidad de los mismos.Hemos de pensar que la calidad destaca como unode los principales aspectos de diferenciación de lapráctica deportiva. No obstante, este aspecto ha sidotradicionalmente olvidado por el OAD.

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Para finalizar, el área de procedimientos utilizadospor el OAD para gestionar la entidad en la actualidadson diversos y muy variados. Entre ellos se cuentacon hojas de control de usuarios, de actividadesdesarrolladas, de profesorado, etc., programasinformáticos de control del personal, una aplicacióncorporativa que permite el control y seguimiento deactividades deportivas, la programación y utilizaciónde instalaciones y de los juegos deportivos municipales,estudios de satisfacción y un sistema de quejas yreclamaciones.

Lo anterior denota la ausencia en el OAD de unprograma informático que permita integrar lainformación a nivel administrativo, lo que facilita ladispersión de la misma. Esto es, los sistemasinformativos implantados en el OAD no permiten elintercambio de la información, de manera que la gestiónque se realiza de la organización hoy día es parcialy está compartimentada, no permitiendo tener unavisión global de la aportación de las distintas facetasy actividades a la finalidad de la organización y, portanto, a la consecución de sus fines.

4.3. Análisis DAFO

Como ya se ha visto, el análisis DAFO es interesantepara mostrar claramente las áreas de debilidades yfortalezas, así como las amenazas y oportunidadesque debe encarar en un futuro la organización. Elanálisis DAFO puede proporcionar una visión globalde la organización y promocionar el establecimientode estrategias a largo plazo que posteriormente puedenquedar plasmadas en un mapa estratégico.

El análisis DAFO del OAD se representa en la tablaV. Este análisis tiene en cuenta tanto los datosdisponibles sobre el mercado de actividades deportivascomo los resultados de reuniones mantenidas con losdirectivos de la organización.

Conviene recordar que las metas de la organizaciónse han centrado tradicionalmente en el corto plazo, yque ha habido una falta de coordinación entre losdiferentes objetivos. Además, se han observadodeficiencias en el control estratégico de la organizacióny en la eficiencia de sus actividades. Asimismo, existeuna relación inadecuada con sponsors y centroseducativos, que ha limitado el ingreso de laorganización y no ha permitido crear fidelidad en susclientes desde la infancia.

Se constata que el OAD encara, entre otras, la amenazade descoordinación con otras entidades públicas para lagestión de programas deportivos y el solapamiento deéstos con entidades privadas y públicas. Todo ello, unidoa la falta de un marco normativo claro que regule lascompetencias deportivas, conlleva un aumento de lacompetitividad de los servicios deportivos por laconstrucción y apertura, en los últimos años, de nuevoscentros deportivos municipales en localidades próximasa aquella en la que se ejerce la actividad, y la aperturade centros deportivos privados que compiten en diversidadde actividades, calidad, precios y horarios ofrecidos.

De otra parte, la entidad objeto de análisis tambiénpresenta oportunidades como, por ejemplo, elaprovechamiento económico de las instalacionesdeportivas y la existencia de un entorno natural quepermite atender la creciente demanda de actividadesdeportivas.

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Debilidades Fortalezas

• Falta de percepción de los directivos de la entidadde una política deportiva clara y de una planificaciónestratégica de la organización.

• Inexistencia de objetivos claramente definidos, asícomo delegación de responsabilidad en laorganización.

• Inexistencia de canales formalizados decomunicación interna en la organización.

• Desmotivación de parte del personal de laorganización.

• Deficiente gestión de los recursos financieros yhumanos.

• Deficiente difusión de la imagen corporativa, tantopor lo que respecta al producto como al servicioprestado.

• Excesiva dependencia financiera del Ayuntamiento.• Supremacía en las decisiones de criterios políticos

frente a criterios técnicos.• Inexistencia de indicadores de gest ión

consensuados por la organización.• Deficiente seguimiento estratégico de las actividades.• Deficiente relación con patrocinadores y centros

educativos.• Necesidad de adaptación de las instalaciones

deportivas a requerimientos normativos.• Continuos cambios en la dirección del organismo.• Deficiente equipamiento de nuevas tecnologías

para la gestión de los servicios deportivos.• Deficiente política social de prevención de riesgos

laborales.

• Preocupación de los trabajadores por el trabajodesarrollado por la organización, generándose unaorganización informal que ha permitido al OADconseguir buenos resultados.

• Buena imagen y confianza del servicio prestadopor el OAD.

• Experiencia de casi 20 años de los trabajadores.• Plantilla de personal especializada.• Oferta consolidada de actividades deportivas y de

uso de instalaciones.

Tabla V.Análisis DAFO del OrganismoAutónomo Deportivo (OAD)

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Tabla V. (Cont.)Análisis DAFO del OrganismoAutónomo Deportivo (OAD)

Amenazas Oportunidades

• Necesidad de implementación de las nuevastecnologías en la organización.

• Descoordinación con otras entidades públicas parala gestión de programas deportivos y solapamientode éstos con entidades privadas y públicas.

• Falta de un marco normativo claro que regule lascompetencias deportivas.

• Falta de evolución en los sistemas de gestión.• Deficiente proyección de la imagen de la entidad,

al favorecer una prestación desigual de los serviciosdeportivos a sus usuarios como consecuencia delincumplimiento de la normativa vigente.

• Deficiente proyección de la imagen de la entidadpor la existencia de heterogeneidad en los criteriosde gestión y en la precariedad de medios asignadosa los servicios deportivos de determinados parquesdeportivos de la ciudad.

• Deficiente proyección de la imagen de la entidadpor falta de control sobre la precarización de trabajoen las entidades privadas concesionarias deservicios deportivos, promovida por las propiascondiciones establecidas en los pliegos de concursoelaborados por el OAD.

• Implantación y ejecución de un Plan Director deInstalaciones.

• Necesidad de implementación de energíasrenovables en la prestación de servicios.

• Aprovechamiento económico de las instalacionesdeportivas a través de la consideración de otrasfiguras jurídicas que pudieran ser aplicables alOAD.

• Implementación y ejecución de un manual deprocedimientos técnicos y de gestión de ingresosque permita regular el desarrollo y la gestión delas actividades deportivas.

• Mejora y ampliación del número de convenios conempresas privadas de la ciudad.

• Fomentar en los centros escolares la prácticadeportiva desde los niveles más inferiores.

• Fomentar la práctica deportiva entre los colectivosmás desfavorecidos.

• Fomentar la realización de convenios con otrosAyuntamientos para que el OAD lidere la políticadeportiva de la ciudadanía.

• Población creciente y con mayor nivel cultural, quedemanda servicios deportivos.

• Existencia de un entorno natural que permiteatender la creciente demanda de actividadesdeportivas.

• Disponibilidad de espacios públicos urbanos noconvencionales para la práctica deportiva.

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En cualquier caso, los directivos de la entidad sonconscientes del estado actual de la organización y delas oportunidades y amenazas futuras de la misma.Además creen que la implantación del CMI les permitiráobtener una posición estratégica en el mercado ylograr la meta estratégica de la organización.

4.4. Establecimiento de las metas y objetivosestratégicos. El mapa estratégico

El siguiente paso en la implementación del CMI alOAD es la fijación de metas y objetivos estratégicosen las distintas perspectivas que componen estaherramienta de gestión. De este modo, teniendopresentes los fines que tiene atribuidos según suspropios estatutos y las reuniones periódicas mantenidascon los directivos, se identificó como principal metaestratégica (misión) la promoción de serviciosdeportivos de alta calidad, la universalización de lapráctica físico-deportiva y la creación de una culturadeportiva como hábito de vida saludable de laciudadanía, en el marco de una adecuada estabilidadfinanciera y una mejor asignación y utilización de losrecursos.

En cumplimento de esta misión se han diseñadounas líneas estratégicas que permitan alcanzarlo,distinguiendo para ello las directrices a seguir en cadauna de las perspectivas de las que se compone laconstrucción de un CMI, a saber: la Perspectiva deAprendizaje y Crecimiento, la Perspectiva Interna, laPerspectiva del Cliente y la Perspectiva Financiera.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Iniciando nuestro estudio en los objetivos estratégicosa asignar a la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento,su contribución a la consecución de la meta estratégicade la organización pasa por dos pilares básicos. Porun lado, es necesario seguir apoyando el desarrollode un proceso de formación continua del personal dela organización, tanto desde un punto de vista teóricocomo práctico, de manera que les permita obtener elmáximo grado de cualificación para el desempeño desu trabajo, lo que, según se señala en la encuestarealizada por la entidad entre los usuarios de susinstalaciones deportivas, se está consiguiendosatisfactoriamente.

Para ello es preciso establecer criterios claros quefaciliten la selección de la oferta formativa al personalde la entidad. A nuestro juicio, estos criterios debenser los siguientes:

• Las acciones formativas deben responder a losobjetivos y prioridades de las actividades de mejoraque emprenda la organización. En este sentido, sedará apoyo formativo de forma preferente a lasdemandas directas de formación de los departamentosde la organización que sean fruto de un diagnósticode las necesidades de acciones formativas en materiade recursos humanos. Así, todos los departamentosdeberán establecer las necesidades de formación derecursos humanos de manera periódica y definirclaramente las capacidades y habilidades que deberíanposeer sus empleados.

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• La calidad de las acciones formativas ha de seruna exigencia, tanto para garantizar los resultadosque se persiguen como para responderpositivamente al esfuerzo de los empleados ydirectivos que participan en ellas.

• La formación ha de ser entendida como unesfuerzo permanente. Los cambios aceleradosobligan a la Administración y a los empleadospúblicos a realizar un esfuerzo constante ycontinuado por adaptarse profesionalmente a lasnuevas posibilidades. La formación continua sedebe realizar en un clima organizacional quefavorezca el cambio, la innovación y el crecimiento.

• Las acciones formativas han de garantizarformación para todos y opt imizar e laprovechamiento de los recursos empleados.

• La formación se justifica por una rigurosaevaluación posterior de los resultadosconseguidos. Obtener evidencia de los resultadoslogrados en la formación animará elestablecimiento de futuros programas formativos.

• La formación debe promover el desarrolloprofesional de los empleados y, por tanto, ha deser coherente con los sistemas de promoción ycarrera. En este sentido, la organización deberávelar por que la formación se plantee de formacoherente con los procesos de promoción interna,provisión de puestos y carrera administrativa.

El segundo pilar básico de la Perspectiva deAprendizaje y Crecimiento debe pasar por la necesidadde asignar competencias estratégicas al personal dela entidad, de manera que pueda realizarse un

seguimiento efectivo de la misma a todos los nivelesdentro de la organización. Por tanto, creemos que esesencial el establecimiento de una estructura formaldedicada al análisis de la estrategia implantada, a suseguimiento futuro y al diseño de futuras estrategiasen orden a los cambios sufridos en el entornoestratégico del OAD. Ver figura 15.

Esto, a su vez, conlleva el diseño de un nuevosistema de información estratégica, necesario parapoder realizar el seguimiento de la estrategia por elpersonal encargado de ello dentro de este organismo.Este sistema informativo debe integrar la informaciónnecesaria para el seguimiento de la estrategia,sustituyendo a los sistemas informativos implantadoshoy día en la organización, estableciendo relacionescausa-efecto en la información suministrada ymostrando claramente su resultado final en laconsecución de los objetivos estratégicos de la entidadinformativa.

Del mismo modo, el establecimiento de unaestructura formal estratégica dará lugar, en laperspectiva financiera, a distinguir los recursospresupuestarios en dos partes claramente definidas:el presupuesto operativo vinculado a la estrategia acorto plazo y el presupuesto estratégico vinculado ala estrategia de la entidad a largo plazo. Parte de esepresupuesto deberá estar destinado a establecer unsistema de incentivos objetivo basado en laproductividad alcanzada por cada empleado en eldesempeño de sus funciones, fomentando así laprestación de servicios deportivos de alta calidad.

Figura 15.Perspectiva Aprendizaje y

Crecimiento

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Perspectiva InternaLa prestación de un servicio deportivo de alta calidad,

que posteriormente repercutirá de manera positiva enla creación de la imagen de la organización, no sóloimplica una mejora de la política de recursos humanos,cuyas directrices estratégicas abordamos previamente,sino que es esencial acompañar estas medidas con

otras relativas a los medios físicos y organizativos delos que se dispone para la prestación de este tipo deservicios. El análisis de esta faceta en el OAD a travésde la documentación y entrevistas realizadas llevó alconvencimiento de proponer cuatro objetivosestratégicos principales para la mejora de la prestaciónde servicios deportivos (figura 16):

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Figura 16.Perspectiva Interna

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a) Coordinación de actividades del OAD y consolidación de la cooperación con los servicios y eventos deportivos de otras

Administraciones Públicas, así como el establecimiento de una planificación horaria que permita la compatibilidad y el

pleno rendimiento de las instalaciones deportivas:

- Impulsar la ordenación/estructuración del sistema deportivo granadino y la colaboración y coordinación de todos los agentes

deportivos integrantes de este sistema, con la finalidad de proporcionar a la sociedad los medios adecuados para el acceso

generalizado a una práctica deportiva de calidad.

- Control de los servicios delegados a otras empresas o entidades.

- Establecer convenios de colaboración con otras entidades públicas para coordinar el desarrollo de eventos deportivos o de

formación práctica deportiva.

- Analizar la óptima distribución temporal de utilización de las instalaciones deportivas según los distintos estratos de la población.

b) Política continua de inversión en mantenimiento y mejora de las instalaciones deportivas del OAD:

- Facilitar al sistema deportivo granadino los equipamientos deportivos de más alto nivel de competición.

- Inversiones en mejora para el acceso a las instalaciones deportivas.

- Inversiones que favorezcan el uso y mantenimiento o conservación de las instalaciones deportivas por parte de los usuarios.

- Inversiones en mantenimiento de instalaciones deportivas y sus aledaños.

- Dinamización de espacios deportivos no convencionales, como por ejemplo plazas públicas, etc.

- Inversiones para la adaptación de las instalaciones deportivas a los distintos requerimientos normativos.

c) Impulsar la creación de sinergias entre las distintas actividades:

- Favorecer el establecimiento de sinergias entre distintas modalidades de actividades deportivas complementarias.

- Favorecer el establecimiento de sinergias entre actividades deportivas y administrativas o de gestión para facilitar la práctica

deportiva.

- Favorecer el establecimiento de sinergias entre actividades deportivas y actividades lúdicas, ofreciéndose las actividades

deportivas como un complemento de las actividades turísticas, de medio ambiente, educación, etc.

d) Mejoras en la gestión administrativa, técnica y económica de la entidad:

- Diseño e implantación de un Manual de Procedimiento que simplifique y racionalice la tramitación de los procedimientos

administrativos del OAD, siendo una de las medidas principales la informatización de los documentos administrativos de la

entidad.

- Análisis y seguimiento de los costes de los distintos servicios que presta el OAD.

- Diseño e implementación de un Manual de Procedimientos sobre la gestión técnica de las actividades e instalaciones.

Tabla VI.Líneas estratégicas

diseñadas en la PerspectivaInterna para cada objetivo

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1. Coordinación de actividades de la organizacióny consolidación de la cooperación con los serviciosy eventos deportivos de otras AdministracionesPúblicas, así como el establecimiento de unaplanificación horaria que permita la compatibilidady el pleno rendimiento de las instalacionesdeportivas.

2. Política continua de inversión en mantenimientoy mejora de las instalaciones deportivas.

3. Impulsar la creación de sinergias entre las distintasactividades actuales y potenciales a desarrollarpor la entidad.

4. Mejoras en la gestión administrativa, técnica yeconómica de la entidad.

Cada uno de estos objetivos estratégicos seencuentra conformado, a su vez, por una serie delíneas estratégicas que permiten su consecución.Estas líneas estratégicas están recogidas enla tabla VI.

Tanto la Perspectiva Interna como la de Aprendizajey Crecimiento deben formar la base estratégica de laentidad a partir de la cual se fundamentará el posteriordesarrollo estratégico. Se espera que la conjunciónde estas dos perspectivas lleve a obtener la excelenciaen el desarrollo del servicio deportivo en el municipio,y con ello aprovechar esta circunstancia para impulsarunas líneas estratégicas dirigidas, por un lado, alaumento de la satisfacción de los usuarios de losservicios deportivos, y por otro, a la creación de unaimagen de la entidad que favorezca su rápida y futuraimplantación en la ciudadanía y permita fundarse comola institución deportiva más relevante del entorno.

Perspectiva del Cliente

La Perspectiva del Cliente se dirige a la consecuciónde dos objetivos estratégicos fundamentales (verfigura 17):

a) El aumento de clientes de la entidad, ofertandoservicios deportivos de alta calidad que satisfagansus necesidades.

b) Creación de una imagen de prestación de serviciosdeportivos de alta calidad.

De manera análoga a lo señalado para la PerspectivaInterna, se han diseñado unas líneas estratégicas quepermitan alcanzar estos dos objetivos estratégicos.Las líneas estratégicas principales pueden observarseen la tabla VII.

La conjunción de estas medidas estratégicas dentrode la Perspectiva del Cliente debería posicionar a laentidad en una situación dominante dentro delpanorama deportivo municipal, siendo un ejemplo aseguir por otras ciudades españolas. Además, lacreación de la imagen de la entidad debe consolidarsu posicionamiento estratégico de manera que seasegure con ello una cuota de mercado con las futurasgeneraciones de deportistas municipales, regionalese incluso nacionales.

Asimismo, estas actuaciones de la organizaciónpermitirán afrontar el futuro con la posibilidad demejorar las instalaciones deportivas e incrementarnuevas actividades, ya sea deportivas o de formación,ante la posibilidad de contar con mayores recursosfinancieros para el desarrollo de sus actividades.

Perspectiva FinancieraNinguna organización, con independencia de su

configuración jurídica, puede operar de manera exitosay cumplir los requerimientos de sus clientes sin recursosfinancieros. No obstante, partimos de la base de queel objetivo estratégico del OAD no es el área financiera,sobre todo si tenemos presente que es un organismopúblico cuya filosofía de prestación de servicios a lacomunidad prevalece, en la mayoría de las ocasiones,sobre un objetivo meramente financiero. De hecho,

las medidas financieras deberían verse comoposibilidades o restricciones que tiene la entidad parapoder operar.

Por ello, más que un objetivo a perseguir, laPerspectiva Financiera se presenta como uncomplemento que permite, como hemos señalado,mejorar la inversión en instalaciones deportivas parallevar a cabo su continua actualización a las másnuevas y altas tecnologías del mercado deportivo, asícomo para emprender nuevas actuaciones de este

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Figura 17.Perspectiva del Cliente

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organismo público en cuanto a una diversificación desus actividades y al cumplimiento de unos planes deformación continua del personal a su cargo,manteniendo, de este modo, un alto nivel competitivoy un servicio de gran calidad.

Teniendo presente lo comentado, la PerspectivaFinanciera se presenta como un resultado intermedioentre la actuación pasada y futura de la entidad. Desdeeste punto de vista, las actuaciones planteadas comoobjetivos estratégicos dentro de esta perspectivapersiguen la mejora de la rentabilidad económica delas inversiones realizadas y la necesidad de aumentarla financiación de la entidad para acometer lasnecesidades de inversión en formación continua del

personal y en la mejora de las instalaciones deportivasy la diversificación de las actividades.

Siendo esto así, se han diseñado unas líneasestratégicas que permitan alcanzar estos dos objetivosestratégicos. Las líneas estratégicas principales puedenobservarse en la tabla VIII.

Además, en esta perspectiva sería aconsejableatender a la escisión de los recursos económicospresupuestarios de la entidad en dos partes, tal comocomentamos de manera previa en el apartado dedicadoa la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Por unlado, una parte del presupuesto se deberá dedicar ala operativa normal de la entidad y se vinculará a laestrategia a corto plazo de la misma. De otra parte,

a) El aumento de clientes de la entidad ofertando servicios deportivos de alta calidad que satisfagan sus necesidades.

- Promocionar las actividades deportivas a todos los niveles, con especial énfasis en el nivel educativo obligatorio y en las

empresas.

- Fomentar la práctica deportiva recreativa a través del asociacionismo deportivo como opción de libre utilización y hábito de

salud.

- Creación y consolidación de trabajos de asesoría-consultoría en actividades médico-deportivas en asociaciones deportivas

y empresas.

- Fomentar la práctica deportiva entre la ciudadanía que padezca minusvalías físicas, psíquicas o mixtas y entre los sectores

más desfavorecidos de la sociedad para facilitar su inserción social.

b) Creación de una imagen del OAD de servicios deportivos de alta calidad.

- Difusión de la imagen del PMD como elemento aglutinador y difusor del deporte granadino.

- Elaborar propuestas de formación deportiva de más alto nivel y máxima calidad.

- Diseño e implantación de una Carta de Servicios Deportivos del OAD que haga público el compromiso de calidad del mismo

con sus usuarios.

- Promocionar el buen uso y conservación de las instalaciones deportivas entre los usuarios de las mismas.

- Inversión en la creación de tiendas de material deportivo dentro de las instalaciones y en la creación de una marca deportiva

del OAD para artículos deportivos de alta calidad.

Tabla VII.Líneas estratégicasdiseñadas en la Perspectivadel Cliente para cada objetivoestratégico

se diseñará un presupuesto estratégico que deberáestar vinculado a la estrategia de la entidad a largoplazo, y con él se atenderá a aquellas actuacionesdedicadas a la futura planificación estratégica de laentidad (ver figura 18).

En cualquier caso, la mejora de la rentabilidadeconómica y el aumento de la financiación de la entidad,objetivos estratégicos de la Perspectiva Financiera,junto con los objetivos indicados en la Perspectiva delCliente, deben permitir alcanzar la meta estratégicadefinida para la entidad objeto de estudio.

El Mapa EstratégicoComo ya se ha puesto de relieve anteriormente, la

creación de un mapa estratégico permite a laorganización reflejar de manera explícita las hipótesissobre las que se construye su planificación estratégica.Su propósito es, por tanto, describir la estrategia dela entidad que implanta el CMI representando lasrelaciones causa-efecto entre las distintas perspectivasde las que se compone esta herramienta de gestiónpara la consecución del objetivo principal de la entidad.

Siendo esto así, y basándonos en las líneas estratégicasdiseñadas para las perspectivas de Crecimiento yAprendizaje, Interna, del Cliente y Financiera, hemosdiseñado un Mapa Estratégico que permite obtener unavisión completa y amplia de la estrategia principal de laorganización y los medios necesarios para su consecución(véanse figuras 19 y 20).

Como se puede observar, el modelo tradicional delCMI ha sido adaptado a las necesidades ycaracterísticas del ente objeto de nuestro análisis. Así,la base de la estrategia a largo plazo de la entidad sefundamenta en a conjunción de las medidasestratégicas adoptadas en la Perspectiva deAprendizaje y Crecimiento y en la Perspectiva Interna,de manera que, a través de la buena ejecución enestos dos campos de actuación, se consiga una mejorasustancial de la prestación del servicio deportivomunicipal, alcanzando un grado notable de excelenciay alta calidad.

Esto, a su vez, permitirá que aumente la satisfacciónde los clientes y la creación de una imagen del entedeportivo asociada a la prestación de servicios

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a) Mejora de la rentabilidad económica de las inversiones realizadas.- Diseño de indicadores de gestión que permitan un eficiente seguimiento de las inversiones económicas realizadas.- Necesidad de rentabilizar la utilización de los recursos económicos disponibles.

b) Aumento de la financiación.- Necesidad de incrementar el número de usuarios de las instalaciones deportivas y de los servicios prestados por

el OAD.- Búsqueda de nuevas fórmulas de financiación que permitan al OAD disponer de mayores recursos financieros,

y específicamente, la puesta en valor del patrimonio no afecto al servicio público deportivo.

Tabla VIII.Líneas estratégicas

diseñadas en la PerspectivaFinanciera para cada objetivo

estratégico

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Figura 18.Perspectiva Financiera

deportivos de alta calidad. Y parece razonable pensarque estos efectos sobre los clientes y la imagen de laentidad desemboquen finalmente en un aumento delos clientes y en la posibilidad de que este organismoinicie su singladura en la prestación de otros serviciosadicionales a los meramente deportivos, como porejemplo el de consultoría médico-deportiva, noexplotado hasta la actualidad.

El aumento de los clientes, la imagen de alta calidady la prestación de servicios adicionales a los meramentedeportivos darán lugar, asimismo, a un aumento de

la financiación propia de la entidad y a una mejora dela rentabilidad económica, permitiendo la utilizacióneficiente de las instalaciones deportivas y del personaladscrito a la organización analizada.

Finalmente, la conjunción de la PerspectivaFinanciera y la Perspectiva del Cliente facilitará quela organización pueda alcanzar su meta principal, alprestar servicios deportivos de alta calidad, universalizarla práctica deportiva y crear una cultura física y deldeporte de la población del municipio donde la entidadejerce su actividad.

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Promoción de servicios deportivos de alta calidad, universalización de la práctica físico-deportivay creación de una cultura deportiva como hábito de vida saludable de la ciudadanía, en el marco

de una adecuada estabilidad financiera y una mejor asignación y utilización de los recursos

Aumentar los recursosfinancieros

Mejorar la rentabilidadeconómica

Aumentar el número de usuariosde las instalaciones deportivas

Iniciar otras actividadesdeportivas

Crear una imagen de serviciosdeportivos de alta calidad

Aumentar la satisfacciónde los clientes

Mejorar calidad de losservicios deportivos

Coordinación de actividades ycompatibilidad de horarios

Invertir en mantenimiento y mejora delas instalaciones deportivas

Mejorar la gestión administrativa,técnica y económica

Establecer sinergiasPersonal motivado y cualificado

Crecimiento personal y profesional

Formacióncontinua

Competenciasestratégicas

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Figura 19.El Mapa Estratégico del

Organismo AutónomoDeportivo

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Figura 20.El Mapa Estratégico delOrganismo AutónomoDeportivo (informáticamente)

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4.5. Líneas estratégicas e indicadores de gestión

Una vez establecidos los objetivos estratégicos yel mapa estratégico, el siguiente paso sería determinarlas líneas estratégicas asociadas a los objetivosestratégicos de cada perspectiva, los inductores clavey, finalmente, una batería de indicadores de gestiónque permitiera medir y realizar un seguimiento delcumplimiento de cada línea estratégica.

Finalmente, diseñamos los indicadores de gestiónasociados a cada inductor clave de acuerdo con lasrelaciones causa-efecto establecidas previamente, demanera que nos permitieran conocer la situación de

la organización en la consecución de los objetivosestratégicos.

En las tablas IX, X, XI y XII presentamos los objetivosestratégicos, las líneas estratégicas, los inductores clavey los indicadores de gestión en cada perspectiva. Porsu parte, la figura 21 muestra las principales relacionescausa-efecto entre los inductores clave establecidos ydiseñados en consenso con los gestores de la entidad.

Una opción de la aplicación informática nos facilitainformación sobre los inductores clave e indicadoresde gestión de los objetivos estratégicos de laorganización, permitiendo obtener una visión sintéticade todas sus perspectivas (ver figura 22).

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS OPERACIONALES INDUCTORES CLAVE INDICADORES DE GESTIÓN

1. Formación continuada a) Mayor nivel de formación del personal - Inversión en formación de personal. • Número de horas-hombre de formacióndel ente deportivo. • Recursos económicos invertidos en

formación / número de empleados del entedeportivo.

b) Creación de grupos de trabajo - Desarrollo de propuestas sobre nuevas • Número de propuestas sobre nuevas técnicasespecializados. técnicas y metodología para la práctica deportivas / Número de reuniones de grupos

deportiva. especializados

2.Competencias a) Adecuación entre formación de personal y - Existencia de relación entre formación y • Número de trabajadores técnicos / puestosestratégicas actividad desarrollada. puesto de trabajo. de trabajo técnicos (por área).

b) Delegación de - Distribución de competencias • Número de trabajadores conresponsabilidad estratégica estratégicas entre el personal según su competencias estratégicas / número totalal personal. formación. de trabajadores.

c) Transparencia de la contribución - Sistema informativo estratégico • Número de trabajadores con acceso al sistemaestratégica de las actividades de los transparente y centralizado. de gestión estratégica / Número de trabajadoresempleados del ente deportivo. con competencias estratégicas.

Tabla IX.Perspectiva Aprendizaje y

Crecimiento del OAD

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Coordinación y cooperación deactividades del ente deportivo

2. Equipar a los ciudadanos coninstalaciones deportivas de altonivel y con el suministro deespacios deportivos quegaranticen la universalización dela práctica deportiva

3. Creación de sinergias entreactividades

4. Mejoras de la gestiónadministrativa, técnica yeconómica de la entidad

OBJETIVOS OPERACIONALES

a) Impulsar la estructuración del sistema deportivomunicipal y la colaboración y coordinación de todoslos agentes deportivos

b) Control de los servicios delegados a otrasempresas o entidades

c) Establecer convenios con otras AdministracionesPúblicas para el desarrollo de la práctica deportiva

d) Óptima planificación horaria en la utilización delas instalaciones del ente deportivo

a) Facilitar al sistema deportivo municipalequipamientos deportivos de alto nivel

b) Dinamización de espacios deportivos noconvencionales

c) Inversiones para la adaptación de instalacionesdeportivas a requerimientos normativos

a) Impulsar sinergias entre distintas modalidadesdeportivas

b) Impulsar sinergias entre actividades deportivas ylúdicas

a) Diseño e implantación del Manual deProcedimientos

b) Establecimiento de un sistema de costes de losservicios deportivos

INDUCTORES CLAVE

– Colaboración con las asociaciones deportivas

– Calidad de los servicios deportivos que el entedeportivo recibe de otras empresas

– Colaboración con otras Administraciones Públicas

– Pleno rendimiento de las instalaciones deportivasdel ente deportivo

– Inversiones en nuevas instalaciones, mejoras ymantenimiento de instalaciones deportivas

– Suministro de nuevos espacios deportivos

– Cumplimiento de la legislación aplicable a lasinstalaciones deportivas

– Actividades deportivas complementarias

– Establecimiento de relaciones entre actividadesdeportivas y lúdicas

– Implantación del Manual de Procedimientosadministrativos

– Implantación del Manual de Procedimientostécnicos

– Conocimiento del coste de los servicios deportivosprestados por el ente deportivo

INDICADORES DE GESTIÓN

• Número de convenios firmados con las asociacionesdeportivas (por tipología)

• Número de quejas en servicios delegados

• Número de convenios firmados con otrasAdministraciones Públicas (por tipología)

• Número de horas de uso de instalaciones / númerode horas de apertura

• Recursos invertidos en nuevas instalaciones /superficie deportiva (en m2)• Recursos invertidos en mejoras y mantenimiento/superficie deportiva (en m2)

• Número de eventos deportivos organizados en losespacios deportivos no convencionales

• Número de incumplimientos de las instalacionesdeportivas según los requerimientos normativosaplicables

• Número de programas deportivos que ofertanactividades complementarias

• Número de actividades lúdicas que incluyenactividades deportivas en su programa (paquetesturísticos que incorporan actividades deportivas)

• Nª de procedimientos administrativos recogidos enun Manual / total de procedimientos administrativos

• Número de actividades técnicas recogidas en unManual / total de actividades técnicas

• Número de actividades deportivas con sistema decostes implantado / número total de actividadesdeportivas

Tabla X.Perspectiva Interna del OAD

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Creación de una imagen decalidad de los servicios del entedeportivo

2. Aumento de clientes

OBJETIVOS OPERACIONALES

a) Difusión de la imagen del ente deportivo comouna entidad prestadora de servicios deportivos dealta calidad

a) Promoción de las actividades deportivas del entedeportivo

b) Diversificación de las actividades deportivas delente deportivo

INDUCTORES CLAVE

– Aumento de la satisfacción de los clientes del entedeportivo

– Incremento de accesibilidad on-line a los servicios

– Conocimiento por la ciudadanía de las actividadesdeportivas desarrolladas por el ente deportivo

– Apertura de nuevos programas deportivos

INDICADORES DE GESTIÓN

• Número de clientes nuevos del ente deportivo quehan sido aconsejados por antiguos clientes para suinscripción en alguna modalidad deportiva impartidapor dicho ente• Número de usuarios que se inscriben en algunamodalidad deportiva en dos o más temporadas• Número de reclamaciones realizadas por los clientesdel ente deportivo/ total de usuarios del ente deportivo

• Número de inscripciones on-line en actividadesdeportivas / número de inscripciones totales• Nº reservas on-line de instalaciones / nº de reservas

• Número de nuevos clientes del ente deportivo quehan conocido la oferta deportiva a través de algunacampaña publicitaria realizada en medios decomunicación / número de nuevos clientes• Número de nuevos clientes en edad escolar quehan conocido la oferta deportiva por campañasinformativas realizadas en escuelas / número denuevos clientes en edad escolar

• Número de nuevos programas deportivos en cadalínea de actividad en el ejercicio

Tabla XI. Perspectiva delCliente del OAD

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Mejora de la rentabilidadeconómica de las inversiones

OBJETIVOS OPERACIONALES

a) Diseño de indicadores de gestión

INDUCTORES CLAVE

– Disminución de los costes de los servicios y mejorade su calidad

INDICADORES DE GESTIÓN

• Coste de cada servicio deportivo / número total declientes de dicho servicio• Costes totales del personal empleado en el entedeportivo / número de personas empleadas• Gastos reales de cada servicio deportivo / gastospresupuestados para cada servicio deportivo• Coste de mantenimiento de las instalacionesdeportivas / número de metros cuadrados deinstalaciones deportivas• Percepción de la calidad de los servicios deportivospor parte de los clientes del ente deportivo• Ingresos totales de los precios públicos del serviciodeportivo / costes totales de los servicios deportivosprestados por el ente deportivo• Ingresos corrientes obtenidos por el ente deportivo/gastos totales del ente deportivo• Ingresos corrientes obtenidos por el ente deportivo/gastos corrientes del ente deportivo• Beneficios corrientes / beneficios totales del entedeportivo• Beneficios corrientes / total financiación• Superávit-déficit presupuestario / total financiación• (Ingresos corrientes totales - gastos corrientestotales) / número de clientes del ente deportivo• Gastos fijos / gastos totales.

Tabla XII. PerspectivaFinanciera del OAD

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

2. Aumento de financiación propia

OBJETIVOS OPERACIONALES

b) Aumento de la autofinanciación para la realizaciónde inversiones

INDUCTORES CLAVE

– Aumento de las fuentes de financiación propiasdel ente deportivo

INDICADORES DE GESTIÓN

• Número de usuarios nuevos de los serviciosdeportivos del ente deportivo durante el ejercicio• (Transferencias recibidas + constitución deendeudamiento) / gasto total• Transferencias recibidas / gasto total.• Ingresos corrientes propios / ingresos corrientestotales• Pasivo exigible / pasivo no exigible.• Ingresos por precios públicos / ingresos portransferencias recibidas• Ingresos de puesta en valor del patrimonio noafecto al servicio público deportivo / total de ingresos• Número de servicios deportivos prestados por elente deportivo en el presente ejercicio / número deservicios deportivos prestados por el ente deportivoen ejercicios anteriores• Número de servicios médico-deportivos prestadosen el presente ejercicio / número de servicios médico-deportivos prestados en ejercicios anteriores• Ingresos por artículos deportivos vendidos en elpresente ejercicio• Ingresos por actividades de coordinación deportivade eventos / total ingresos del ejercicio

Tabla XII. (Cont.)Perspectiva Financiera del

OAD

4.6. Ejemplo de aplicación del CMI global del OADa un área específica: programación de instalaciones

El CMI global del OAD debería concretarseposteriormente en otros CMI particulares para cadauna de las áreas que conforman el OAD.

Estas áreas estratégicas podrían estar configuradaspor una o más de las áreas orgánicas que pertenecen

a la organización y deberán tener siempre presenteslos objetivos estratégicos generales de la misma a lahora de diseñar su propio Cuadro de Mando.

De esta forma conseguiremos una alineaciónestratégica dentro de la organización, ya que cadauna de las áreas contribuiría a alcanzar las líneasestratégicas previamente diseñadas para laorganización en general.

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Figura 21.Relaciones entre inductoresclave y metas estratégicasde la organización

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Figura 22.Ejemplo informatizado de lasperspectivas, los inductores

y los indicadores

A modo de referente, a continuación se presenta eldiseño del CMI en una de las áreas específicas de unOAD: Programación de Instalaciones, con el objetivode que ésta sirva de modelo para el desarrollo de losCMI de las otras áreas del OAD.

Aplicando la misma metodología utilizada para eldesarrollo del CMI global, se han diseñado el mapa

estratégico del área (figura 23), las principalesrelaciones causa-efecto entre los inductores claveestablecidos (figura 24), y finalmente, presentamoslos objetivos estratégicos, las líneas estratégicas, losinductores clave y los indicadores de gestión en cadauna de las perspectivas definidas para esta área (tablasXIII a XVII).

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Figura 23.Diseño del Mapa Estratégicodel Área de Programación deInstalaciones

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Figura 24.Objetivos-líneas estratégicas,

inductores, indicadores degestión del área de

Programación deInstalaciones

D113Presupuestaria

D122Usuarios

D111Participación

Externa

D112Participación

Interna

PERSPECTIVA DIRECCIÓN DE INFRAESTRUCTURAS

PERSPECTIVA FINANCIERA

E-111-E121Formalizaciónde convenios

E-212-E222-E232Bonificación de

Uso

E-112-E122-E213-E223-E233

Mejora de laCalidad

E-113-E123-E211-E221-E231 Uso deinstalaciones

F221Competidores

PERSPECTIVA CLIENTES EXTERNOS

F222Organismos

F223Especiales

F111 GestiónDirecta

F121Convenios

F122 IngresosPuntuales

F211 SecciónActividades

F212 SecciónMedicina

F213 SecciónMantenimiento

I211Asuntos

económicos

I212 AsuntosComunicación

I221 Reservay uso de

instalaciones

I222Anulación

de reservas

I132Actualizaciónde procesos

I131 Elaboraciónde procesos

nuevos

I112-I122Actualizaciónde manuales

I111-I121Elaboraciónde manuales

PERSPECTIVA CLIENTES INTERNOS

R222 Paquetesinformáticos

R221 Aplicacióncorporativa

R121 Mejora de las funciones de carácteradministrativo

R212 Equiposinformáticosinstalaciones

R211 Equiposinformáticos de

oficina

R113Conocimiento

de la normativade uso de

instalaciones

R111Conocimiento

de laaplicacióncorporativa

R112Conocimiento

de lainfraestructura

informática

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y DESARROLLO

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Tabla XIII. Perspectiva,Aprendizaje y Desarrollo delÁrea

Perspectiva:

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

R1.Gestionar el conocimiento

R2. Mejora de las infraestructurastecnológicas

Aprendizaje y desarrollo

OBJETIVOS OPERACIONALES

R1.1. Formación de carácter interno

R1.2. Formación de carácter externo

R2.1. Actualización de equipos informáticos

R2.2. Actualización de software

INDUCTORES CLAVE

R1.1.1. Conocimiento de la aplicacióncorporativa

R1.1.2. Conocimiento de la infraestructurainformática

R1.1.3. Conocimiento de la normativa deuso de instalaciones

R1.2.1. Mejora de las funciones de carácteradministrativo

R2.1.1. Equipos informáticos de oficina

R2.1.2. Equipos informáticos eninstalaciones

R2.2.1. Aplicación corporativa

R2.2.2. Paquetes informáticos

INDICADORES DE GESTIÓN

Aprendizaje de la aplicación corporativa

Perfeccionamiento de la aplicación corporativa

Aprendizaje de la infraestructura informática

Perfeccionamiento de la infraestructura informática

Grado de conocimiento de la normativa de uso de instalaciones

Realización de cursos administrativos internos

Realización de cursos administrativos externos

Renovación de equipos

Tiempos de reparación

Dotación de equipos

Renovación de equipos

Tiempos de reparación

Actualizaciones

Nuevas versiones

Actualizaciones

Nuevos paquetes

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Tabla XIV. PerspectivaClientes Internos del Área

Perspectiva:

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

I1. Optimización de los recursos directos

I2. Optimización de los recursos indirectos

Clientes Internos

OBJETIVOS OPERACIONALES

I1.1. a. Elaboración de manuales defuncionamiento administrativo

I1.2. Elaboración de manuales defuncionamiento para los OOCM

I1.3. Mejora de los procesos

I2.1. Atención Servicios Generales

I2.2. Reserva y uso de instalaciones

INDUCTORES CLAVE

1.1.1. Elaboración de manuales

I1.1.2. Actualización de manuales

I1.2.1. Elaboración de manuales

I1.2.2. Actualización de manuales

I1.3.1. Elaboración de los procesos nuevos

I1.3.2. Actualización de procesosrenovados

I2.1.1. Asuntos económicos

I2.1.2. Asuntos de comunicación

I2.2.1 Reserva y uso de instalaciones

I2.2.2. Anulaciones de reserva

INDICADORES DE GESTIÓN

Número de manuales nuevos

Número de manuales renovados

Número de fichas nuevas

Número de fichas renovadas

Número de manuales nuevos

Número de manuales renovados

Numero de fichas nuevas

Número de fichas renovadas

Número de procesos nuevos

Número de procesos renovados

Número de procesos actualizados

Informes semanales de facturación

Informe de subvenciones mensual

Número de registros solicitados E/S

Tiempo de respuesta reclamaciones-información

Información general de la sección

Tiempo de respuesta

Número de solicitudes

Tiempo de respuesta

Número de anulaciones

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Tabla XV. PerspectivaClientes Externos del Área

Perspectiva:

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

E.1. Entidades de carácter público

Clientes Externos

OBJETIVOS OPERACIONALES

E.1.1. Clientes institucionales

E.1.2. Clientes de carácter docente

INDUCTORES CLAVE

E1.1.1. Formalización de convenios

E1.1.2. Mejora de la calidad

E1.1.3. Uso de instalaciones

E1.2.1. Formalización de convenios

E1.2.2. Mejora de la calidad

E1.2.3. Uso de instalaciones

INDICADORES DE GESTIÓN

Número de convenios firmados

Fidelidad de los convenios

Atención personalizada administrativa

Grado de satisfacción de uso

Número de horas de uso

Porcentaje de horas en relación a horas teóricas

Número de convenios firmados

Fidelidad de convenios

Atención personalizada administrativa

Grado de satisfacción de uso

Número de horas de uso

Porcentaje de horas en relación a horas teóricas

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(Cont.) Perspectiva:

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

E.2. Entidades de carácter privado

Clientes Externos

OBJETIVOS OPERACIONALES

E.2.1. Deporte de competición

E.2.2. Deporte de ocio

E.2.3. Deporte participativo

INDUCTORES CLAVE

E2.1.1. Uso de Instalaciones

E2.1.2. Bonificación de uso

E2.1.3.Mejora de la calidad

E2.2.1. Uso de instalaciones

E2.2.2. Bonificación de uso

E2.2.3. Mejora de la calidad

E2.3.1. % horas de uso

E2.3.2. Bonificación de uso

E2.3.3. Mejora de la calidad

INDICADORES DE GESTIÓN

Porcentaje de horas de entrenamiento

Porcentaje de horas de competición

Número de entidades

Porcentaje de facturación horas de uso

Porcentaje de aportación facturación

Atención administrativa personalizada

Grado de satisfacción de uso

Porcentaje de horas de uso

Número de entidades

Porcentaje de facturación horas de uso

Porcentaje de aportación a facturación

Atención administrativa personalizada

Porcentaje de horas de uso

Número de entidades

Porcentaje de facturación horas de uso

Porcentaje de aportación Facturación

Porcentaje de horas de uso

Número de entidades

Tabla XV. (Cont.)Perspectiva Clientes

Externos del Área

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Tabla XVI. PerspectivaFinanciera del Área

Perspectiva:

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

F1. Financiera cash

Financiera

OBJETIVOS OPERACIONALES

F1.1. Ingresos instalaciones

F1.2. Ingresos oficinas

INDUCTORES CLAVE

F1.1.1. Gestión directa

F1.2.1. Convenios

F1.2.2.Ingresos puntuales

INDICADORES DE GESTIÓN

Ingresos reales

Porcentaje Ingreso Iniciativa parcial

Porcentaje Meta Total

Ingresos reales

Porcentaje Ingreso Iniciativa parcial

Porcentaje Meta Total

Ingresos reales

Porcentaje Ingreso Iniciativa parcial

Porcentaje Meta Total

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Tabla XVI. (Cont.)Perspectiva Financiera del

Área

Clientes Externos

OBJETIVOS OPERACIONALES

F2.1 Consumo Interno

F2.2. Consumo Externo

INDUCTORES CLAVE

F2.1.1.Sección de Actividades(JJDD, Eventos, Naturaleza)

F2.1.2. Sección de Medicina Deportiva

F2.1.3. Sección de Mantenimiento

F2.2.1. Competiciones

F2.2.2. Organismos

F2.2.3. Especiales

INDICADORES DE GESTIÓN

Ingresos reales

Porcentaje Ingreso Iniciativa parcial

Porcentaje Meta Total

Facturación Real

Porcentaje Facturación Iniciativa parcial

Porcentaje Facturación Meta Total

Facturación Real

Porcentaje Facturación Iniciativa parcial

Porcentaje Facturación Meta Total

Facturación Real

Porcentaje Facturación Iniciativa parcial

Porcentaje Facturación Meta Total

Facturación Real

Porcentaje Facturación Iniciativa parcial

Porcentaje Facturación Meta Total

Facturación Real

Porcentaje Facturación Iniciativa parcial

Porcentaje Facturación Meta Total

Perspectiva:

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

F2. SubvencionesSUBVENCIONABLES

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Tabla XVII. Perspectiva de laDirección de Infraestructuradel Área

Perspectiva:

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

D1. Dirección de Infraestructuras

Dirección de Infraestructura

OBJETIVOS OPERACIONALES

D1.1. Social

D1.2. Económica

INDUCTORES CLAVE

D1.1.1. Participación externa

D1.1.2. Participación interna

D1.2.1. Presupuestaria

D1.2.2.Usuarios

INDICADORES DE GESTIÓN

Coeficiente de participación ciudadanaPorcentaje de población que hace deporte

Número de clubes que participan

Coeficiente de personal en la sección Administración, OCM

Coeficiente de ingresos en relación al PMD presupuesto

Coeficiente de gastos en relación al PMD presupuesto

Coeficiente recursos propios. Facturación-ingresos reales

Coeficiente de ingresos por usuario

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Notas yReferencias bibliográficas

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NOTAS

1 “The Balanced Scorecard - Measures That DrivePerformance”, Harvard Business Review (enero-febrero 1992).

2 Originario Tableau de bord.

3 Sugerimos el acceso a: http://nigerianembassy-argentina.org/e_nigeria/xsports.shtml

4 Nota de los autores: la traducción literal seríaFederación Internacional de Carreras de Sacos dePatatas.

5 Mintzberg et al. (1998).

6 Tomado del Mapa Estratégico del sistema escolardel condado de Fulton. Mapas Estratégicos, Kaplany Norton, 2004.

7 Tomado del Seminario Mejorando los Resultadosdel Sector Público mediante el Cuadro de MandoIntegral. Balanced Scorecard Institute. Howard ROM.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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MINTZBERG, H., HAHLSTRAND, B. y LAMPEL, J.(1998): Strategy Safari, Nueva Cork: The Free Press.

RODRIGUEZ NIETO, A (2005). Los indicadores en lagestión deportiva de municipios hasta 200000habitantes. Ponencia presentada a las Jornadas sobreel establecimiento de indicadores en la gestióndeportiva municipal: la utilización del Cuadro de MandoIntegral como herramienta de gestión, Málaga, octubre2005.

TERUELO, B. (2006). Análisis de la situación actualde la gestión deportiva municipal. Problemas yoportunidades. Ponencia presentada al Encuentro deGerentes y Directores Técnicos de Servicios DeportivosMunicipales de Andalucía, Antequera, abril 2006.

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ÍNDICE GENERAL

PáginaIntroducción.......................................................................................................................................................91 Entorno y caracterización de los servicios deportivos ..............................................................................13

1.1 Servicios deportivos y normativa ....................................................................................................151.2 Caracterización de los servicios deportivos ....................................................................................16

2 Planificación estratégica y gestión deportiva ............................................................................................193 El Cuadro de Mando Integral en las instituciones deportivas públicas y privadas....................................25

3.1 ¿Por qué el Cuadro de Mando Integral? ¿Cómo puede ayudarnos? .............................................273.2 ¿Qué relación tiene todo lo dicho con el Cuadro de Mando Integral? ............................................273.3 Pasos en la construcción de un CMI...............................................................................................31

A) Fase I. Definición de estrategias................................................................................................34a) Análisis de la situación actual: Visión, Misión y Valores .......................................................34b) Desarrollo de las líneas estratégicas de primer orden..........................................................43c) Definición y diseño de los objetivos estratégicos..................................................................46

B) Fase II. Desarrollo del CMI ........................................................................................................52a) Creación del mapa estratégico de la organización ...............................................................52b) Definición de los indicadores de gestión...............................................................................58c) Identificación y diseño de nuevas iniciativas estratégicas ....................................................69

4 Experiencia empírica ................................................................................................................................734.1 Caracterización de la entidad..........................................................................................................754.2 Situación actual del Organismo Autónomo Deportivo.....................................................................764.3 Análisis DAFO.................................................................................................................................774.4 Establecimiento de las metas y objetivos estratégicos. El mapa estratégico .................................804.5 Líneas estratégicas e indicadores de gestión .................................................................................924.6 Ejemplo de aplicación del CMI global del OAD a un área específica:

programación de instalaciones .......................................................................................................975 Notas y Referencias bibliográficas..........................................................................................................1096 Índice general..........................................................................................................................................115

Índice de figuras ......................................................................................................................................116Índice de tablas .......................................................................................................................................117

7 Los autores..............................................................................................................................................119

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ÍNDICE DE FIGURAS

Página

1 Estructura del deporte andaluz .................................................................................................................152 Cadena natural del deporte .....................................................................................................................173 Implementación de la estrategia ...............................................................................................................224 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral .............................................................................................305 Mapa Estratégico / Empresa Handelman .................................................................................................326 Traduciendo la misión en resultados deseados........................................................................................367 Cadena de valor........................................................................................................................................438 Perspectivas estratégicas genéricas en el modelo de CMI ......................................................................469 Perspectivas de los procesos internos - Cadena de valor ........................................................................4910 Mapa Estratégico elemental .....................................................................................................................5211 Mapa Estratégico de una PYME del sector del calzado deportivo ...........................................................5412 Mapa Estratégico para el sector público de un municipio.........................................................................5513 Mapa Estratégico de una red de bibliotecas públicas...............................................................................5614 Mapa Estratégico del Club Social y Deportivo Fañanás...........................................................................5715 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.....................................................................................................8216 Perspectiva Interna ...................................................................................................................................8317 Perspectiva del Cliente .............................................................................................................................8618 Perspectiva Financiera .............................................................................................................................8919 El Mapa Estratégico del Organismo Autónomo Deportivo (OAD).............................................................9020 El Mapa Estratégico del OAD (informáticamente) ....................................................................................9121 Relaciones entre inductores clave y metas estratégicas de la organización ............................................9722 Ejemplo informatizado de las perspectivas, los inductores y los indicadores...........................................9823 Diseño del Mapa Estratégico del Área de Programación de Instalaciones ..............................................9924 Objetivos - líneas estratégicas, inductores, indicadores de gestión del

Área de Programación de Instalaciones .................................................................................................100

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ÍNDICE DE TABLAS

Página

I Las 25 herramientas de gestión más utilizadas ...................................................................................23II Posiciones de España en Juegos Olímpicos .......................................................................................28III Diez escuelas de pensamiento estratégico..........................................................................................44IV Coordinación de iniciativas con objetivos ............................................................................................71V Análisis DAFO del Organismo Autónomo Deportivo (OAD).........................................................78 y 79VI Líneas estratégicas diseñadas en la Perspectiva Interna para cada objetivo estratégico...................84VII Líneas estratégicas diseñadas en la Perspectiva del Cliente para cada objetivo estratégico .............87VIII Líneas estratégicas diseñadas en la Perspectiva Financiera para cada objetivo estratégico .............88IX Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento del OAD.................................................................................92X Perspectiva Interna del OAD................................................................................................................93XI Perspectiva del Cliente del OAD..........................................................................................................94XII Perspectiva Financiera del OAD ..................................................................................................95 y 96XIII Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento del Área ...............................................................................101XIV Perspectiva Clientes Internos del Área ..............................................................................................102XV Perspectiva Clientes Externos del Área ...................................................................................103 y 104XVI Perspectiva Financiera del Área ..............................................................................................105 y 106XVII Perspectiva de la Dirección de Infraestructura del Área ....................................................................107

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Los autores

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DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN

El doctor Alfonso López Viñegla es Profesor Titular de Contabilidad y Sistemasde Información de la Universidad de Zaragoza (España), además de un expertoFormador y Consultor de empresas con una amplia experiencia internacional.Colabora habitualmente en instituciones diversas, como el Instituto de Empresa(IE), la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED), la Escuela deOrganización Industrial (EOI), etc. Su actividad docente se centra en asignaturasrelacionadas con Contabilidad Financiera, Control de Gestión y Sistemas deInformación Contables. Asimismo, ha participado y participa en numerososSeminarios, Cursos de Postgrado y Másters, tanto a escala nacional comointernacional. Su actividad investigadora se centra en áreas como la ContabilidadDirectiva y de Gestión, los Sistemas de Información, el Control de Gestión:Cuadro de Mando y BSC, Nuevas Tecnologías de la Información.Dentro del Programa Empresa del Gobierno Aragonés (IAF) lidera un Proyectode Formación y Asesoría sobre Gestión Estratégica - Balanced Scorecard enla Pyme aragonesa. Coordina la website (http://cuadrodemando.unizar.es) quetrata de canalizar los puntos de interés, información y noticias para losprofesionales, profesores y estudiantes de Gestión, en especial el Cuadro deMando. Es autor de 2 monografías publicadas por AECA, El Cuadro de mandoy los Sistemas de información para la gestión empresarial. Posibilidad detratamiento hipermedia -ya agotada- y Gestión estratégica y medición. El Cuadrode mando como complemento del Balanced Scorecard y numerosos artículosen el ámbito nacional e internacional. Actualmente coordina una lista de discusióninternacional sobre Control de Gestión, con más de 4500 profesores yprofesionales.Asimismo, es autor del primer CD interactivo en castellano a nivel mundial sobreun curso integral de BSC, denominado Balanced Scorecard. Cuadro de MandoIntegral. De la Estrategia a los Resultados Operativos. Desde una perspectivaprofesional, ha participado en más de 150 seminarios de alta dirección, seencuentra en varios procesos de implantación de BSC y CM en más de 40empresas, destacando, entre otras, VAT Vending SA, Harineras Villamayor SA.y la Diputación de Barcelona.

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Armando Rodríguez Nieto es Licenciado en Educación Física, EntrenadorNacional de Fútbol Sala e Instructor FIFA. Dedicado profesionalmente a laGestión Deportiva desde el año 1984, en la actualidad desempeña el cargo deJefe de la Sección de Programación y Uso de Instalaciones Deportivas delPatronato Municipal de Deportes del Ayuntamiento de Granada, y es responsablede la gestión y organización de distintos clubes deportivos amateurs.

Actualmente colabora en algunos de los programas del Instituto Andaluz delDeporte, habiendo dirigido el curso Establecimiento de indicadores en la gestióndeportiva municipal. La utilización del Cuadro de Mando Integral (CMI) comoherramienta de gestión y estando en preparación el próximo Diseño y evaluaciónde procesos: Cuadro de Mando Integral (Teleformación).

Es autor, para el Patronato Municipal de Deportes de Granada, del Proyectode Plan Estratégico mediante la utilización del Cuadro de Mando Integral comoherramienta de gestion.

Ponente en distintas jornadas y congresos con temas relacionados con eldesarrollo de Cuadro de Mando Integral, así como de Aplicación de las nuevasTIC en las organizaciones.

Deseo agradecer a mis compañeros de trabajo y en especial a José Luis,Mariola y Pepe, su inestimable aportación en algunos de los contenidos dellibro.

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Antonio Manuel López Hernández es Catedrático de Universidad delDepartamento de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad deGranada. Colabora habitualmente en instituciones como AECA, ASEPUC, EAA,ACODI, IAD o AGESPORT. Su actividad docente se centra en las asignaturasContabilidad, Gestión y Control de Entidades Públicas. Participa regularmenteen congresos, jornadas, seminarios, cursos de postgrado y másters, tanto anivel nacional como internacional. Es autor de numerosos artículos en revistasnacionales e internacionales, incluidas International Journal of Public SectorManagement, Public Manager, Government Information Quarterly, InternationalReview of Administrative Sciences, Internacional Public Management Journaly American Review of Public Administration.

Investigador responsable del proyecto Diseño de un Sistema Normalizado deIndicadores de Gestión Aplicable a las Administraciones Locales (Sinigal),aplicado, entre otros, a los Servicios Deportivos de las capitales de provinciade Andalucía, y patrocinado por la Cámara de Cuentas de Andalucía y laFederación Andaluza de Municipios y Provincias.

Investigador responsable del proyecto Diseño e Implantación del Cuadro deMandos Integral en los Servicios Públicos Deportivos, patrocinado por elPatronato Municipal de Deportes del Ayuntamiento de Granada.

Director del Máster en Dirección de Entidades e Instalaciones Deportivas dela Universidad de Granada (Edición 2007-2008).

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COLABORADORES

Alejandro Sueldo Muñoz es Magíster Ingeniero enIngeniería de Software de la Universidad Politécnicade Madrid.Hace más de diez años que está especializado entemas de Data Warehousing, Sistemas de Apoyo a laDecisión y Cuadro de Mando Integral.Es responsable del Área de Data Warehousing deCitibank Argentina.

Manuel Pedro Rodríguez Bolívar es Doctor Profesorcontratado de la Universidad de Granada. Es miembrode destacadas asociaciones contables a nivel nacionale internacional, como la European AccountingAssociation, miembro fundador del World AccountingForum y miembro de la Asociación de ProfesoresUniversitarios de Contabilidad. Su docencia se hacentrado en Contabilidad Financiera, ContabilidadGeneral y Contabilidad Pública. Ha impartido,asimismo, diversos cursos, cursos de postgrado ymásters oficiales.Sus investigaciones están centradas en el Cuadro deMando Integral y su aplicación a las entidades delsector público, en la divulgación de la informaciónfinanciera pública en Internet, en el marco conceptualde la información financiera y en las contabilidadmedioambiental. Ha participado en diversos proyectosde investigación y ha sido director de un proyecto deinvestigación competitivo a nivel nacional financiadopor la Asociación Española de Contabilidad yAdministración de Empresas (AECA).

Es autor de diversos artículos publicados en las revistasespañolas más relevantes, incluidas Revista deContabilidad, Papeles de Economía Española yPresupuesto y Gasto Público. Igualmente, es autorde diversos artículos publicados en las revistasinternacionales más prestigiosas, incluyendoInternational Journal of Accounting, Auditing andPerformance Evaluation, International Journal ofCommerce and Management, Government InformationQuarterly, International Review of AdministrativeSciences y American Review of Public Administration.

David Ortiz Rodríguez es profesor colaborador delDepartamento de Economía Financiera y Contabilidadde la Universidad de Granada. Su actividad docentese centra en asignaturas de contabilidad financiera ycontabilidad y presupuestos del sector público. Esmiembro de la European Accounting Association (EAA)y ha escrito diversos artículos sobre experiencias enimplementación de indicadores de gestión a nivelmunicipal.Investigador colaborador del proyecto Diseño de unSistema Normalizado de Indicadores de GestiónAplicable a las Administraciones Locales (Sinigal),aplicado, entre otros, a los Servicios Deportivos delas capitales de provincia de Andalucía, y patrocinadopor la Cámara de Cuentas de Andalucía y la FederaciónAndaluza de Municipios y Provincias.Investigador colaborador del proyecto Diseño eImplantación del Cuadro de Mandos Integral en losServicios Públicos Deportivos, patrocinado por elPatronato Municipal de Deportes del Ayuntamiento deGranada.

CONSEJERÍA DE COMERCIO, TURISMO Y DEPORTE

INSTITUTO ANDALUZ DEL DEPORTE