Presentación de la asignatura

El presente módulo introduce al estudiante en los conceptos y técnicas de administración y gestión de organizaciones deportivas y ayuda a comprender el significado, la naturaleza y el alcance de la función de administrar una organización deportiva. Permite tener una visión general de las organizaciones deportivas, su estructura y principales conceptos.

En el mismo se caracterizan las principales áreas funcionales de la organización particularizándose en las organizaciones dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte. También se proponen un conjunto de técnicas y herramientas que se pueden aplicar en cada una de ellas para solucionar las distintas problemáticas que se puedan presentar.

De forma general el módulo pretende brindar una panorámica actual y amena de la administración de organizaciones deportivas mostrando las múltiples perspectivas a tener en cuenta para administrar una organización de este tipo, o una de sus áreas funcionales, de forma eficiente y contribuyendo al buen desempeño de la misma.

Capítulo 1 .- Organizaciones deportivas

 

Visión General del Contenido del CapítuloLas organizaciones deportivas son todas aquellas entidades sociales que participan en el sector del deporte, cuya finalidad es promoción y desarrollo del deporte, ya sea a través de la práctica deportiva, de la competición deportiva o de la definición de normas y reglas que guían tanto la práctica como la competición.

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Las organizaciones deportivas se pueden clasificar en tres tipos en función de la misión, objetivo y actividad principal que desarrolla la organización dedicada a la promoción y desarrollo del deporte: gobierno deportivo, proveedoras de actividad deportiva y productora de eventos deportivos.

Otros criterios para clasificar las organizaciones deportivas se basan en: su actividad principal y sobre la fuente que obtiene los recursos necesarios para el desarrollo de dicha actividad.

Independientemente de esta clasificación cada país de forma particular ha realizado su propia categorización de las organizaciones deportivas que en ellos se manifiestan, las cuales han quedado definidas legalmente por sus respectivas direcciones nacionales de deportes.

1.1. Concepto de organización 

Son múltiples las definiciones existentes para precisar qué entendemos por organización. Una organización es un grupo de personas que trabajan por una meta común. Este aspecto general incluye a entidades gubernamentales, asociaciones sin ánimo de lucro o empresas; cada una tiene características diferentes y no todas buscan como último fin las ganancias económicas. En fin, que desde Coca-Cola y Nike hasta Greenpeace, pasando por el gobierno y la tienda de la esquina todos tienen características tan diversas; por lo tanto, llamar empresa, compañía, firma, etc., a estos no era el término que mejor los definía.

Siempre que hablamos de un grupo sabemos que nos referimos por lo menos a dos personas; que están unidos por algún fin o afinidad en particular y que normalmente colaboran entre sí para conservar una determinada armonía que les permita lograr sus objetivos. En ocasiones, las organizaciones son vistas como sistemas sociales, es decir, como una entidad viviente en la que cada una de las personas que la integran cumple una función específica y vital para el buen funcionamiento de la organización a la que pertenece. De igual modo, dentro de las organizaciones es normal encontrar subgrupos, organizaciones dentro de la organización, cada uno con características particulares que afectan al comportamiento general del

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grupo. Cabe aclarar que el hecho de que organización y subgrupos se afecten, no tiene connotaciones negativas, esta afección está más bien centrada en el tipo de relaciones y comunicación que se deben llevar a cabo para que el funcionamiento sea óptimo.

Una de las definiciones más completas sobre la organización es la que nos ofrece Fernández Collado (1991), y lo hace por medio de elementos claves en la creación y funcionamiento de una organización como son: "el tamaño, que es básicamente el número de personas con las que cuenta la organización, así como sus medios tecnológicos y financieros; cuanto más grande sea ésta más complejo será su funcionamiento. La interdependencia, por su parte, surge desde el momento en que son necesarias al menos dos personas para que la organización exista; esas personas tienen que relacionarse entre sí y las decisiones que tomen tendrán repercusiones para el resto del grupo. Los insumos son el alimento que las organizaciones necesitan para funcionar: dinero, materias primas, mobiliario, etc. El siguiente paso consiste en la transformación de esos insumos para crear productos o servicios para los que se ha diseñado en principio dicha organización y completar así su ciclo".

Es decir, la organización son dos o más personas que saben que ciertos objetivos sólo se alcanzan mediante actividades de cooperación y para ello obtienen materiales, energía e información del ambiente lo que las clasifica como sistemas abiertos, además deben estar unidos, coordinados para transformar los recursos y reintegran al ambiente los insumos procesados, como resultado de las actividades de la organización.

El significado más general que tenemos de organización en nuestro lenguaje es el de conjunto de personas con los medios adecuados que trabajan para alcanzar un fin determinado. Independientemente de la definición que se maneje, hay una serie de elementos que siempre se encuentran presentes:

1. Tamaño.

2. Interdependencia.

3. Insumos.

4. Transformación.

5. Productos.

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Para Annie Bartoli (1992) la organización no es simplemente cualquier grupo de personas que coinciden en un determinado lugar y momento, para ella, sus características son:

a) Tiene una finalidad conocida por todos los miembros del grupo.

b) Distribuye roles y tareas a realizar.

c) Existe una división de la autoridad y el poder formal.

d) Su duración es indeterminada (misión permanente) o de acuerdo a un objetivo en particular.

e) Posee un sistema de comunicación y coordinación.

f) Tiene criterios de evaluación y control de resultados.

En resumen se puede conceptualizar el término organización como un sistema abierto compuesto por un conjunto de personas con una disposición ordenada de responsabilidades, autoridades y relaciones que trabajan interrelacionadas y tienen como objetivo transformar insumos para crear productos o servicios.

Las organizaciones están compuestas por un conjunto de personas con una disposición ordenada de responsabilidades,

autoridades y relaciones que trabajan interrelacionadas y tienen como objetivo transformar insumos para crear

productos o servicios.

1.1.1. Objetivos de las organizaciones

 

Estos conceptos de organización se pudieran enriquecer tomando en consideración otros aspectos de importancia como son: el carácter social de las mismas, su enfoque de sistema, y no menos fundamental, su vínculo con las características y la dinámica de los entornos donde las mismas se desarrollan, así como el propósito de su existencia.

Para Faloh (2006), "La verdadera finalidad de cualquier organización es generar valor con la mayor efectividad posible y todo modo de gestionarla representa una solución para lograr un determinado funcionamiento de la cooperación de los individuos que la integran, que busca potenciar la capacidad de desempeño del trabajo".

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Al reflexionar sobre las consideraciones realizadas anteriormente es necesario puntualizar algunos aspectos: en primer lugar el concepto de generación de valor como finalidad fundamental de las organizaciones. Este aspecto es de suma importancia siempre que el criterio provenga de los clientes, son ellos los que en última instancia, determinan el criterio de valor. En segundo lugar aparece el modo de gestionarla, que se refleja en los elementos de integración de los individuos que la componen para potenciar el mejor desempeño del trabajo. Y finalmente se encuentra implícito el carácter dinámico al velar por el funcionamiento de las mismas.

De estos cinco elementos; el criterio de valor (asociado a clientes), el modo de gestión, la integración de individuos, el desempeño del trabajo y el dinamismo, emanan lo que puede ser considerado como aspectos claves en el desarrollo de los recursos intangibles de las organizaciones, sus recursos humanos y el enfoque de sistema, y debe ser el objeto de estudio fundamental de las organizaciones

1.2. Definición, características y tipos de sistemas

 

La definición, características y tipos de sistemas han ido evolucionando a lo largo del tiempo. Así un sistema se puede definir como un "complejo de elementos interactuantes" (Bertalanffy, 1945). Pero la definición anterior carece de un matiz importante: de cuyas interacciones surge un comportamiento como un todo (Hall y Fagen, 1956). De otra forma, un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados y que presentan un cierto carácter de totalidad más o menos organizada.

De este modo, se puede hablar de tres características estructurales básicas de todo sistema: uno, los elementos que lo componen, dos, las relaciones entre esos elementos, y tres, los límites del propio sistema que determinan qué elementos pertenecen al mismo y cuáles no (Martínez y Requena, 1986).

Los teóricos de sistemas coinciden en que el concepto de sistema no está limitado a entidades materiales sino que puede aplicarse a cualquier "todo" que consista en una serie de elementos que interactúan (Bertalanffy, 1962; Rappoport, 1985). En este sentido, Bertalanffy (1972) diferenciaba entre sistemas reales y sistemas abstractos. Por sistemas reales podemos entender entidades

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percibidas o deducidas de la observación, cuya existencia es independiente del observador. Un grupo con sus diferentes miembros nos puede servir de ejemplo. Por sistemas abstractos entendemos unos sistemas conceptuales -esencialmente constructos simbólicos- que tienen correspondencia con la realidad, pero cuya existencia depende de su relación con el observador. Como ejemplo podemos tomar el de un campo científico con sus diferentes teorías.

Uriegas Torres (1987) y Hicks (1989) expresan que un sistema es el conjunto de elementos que actúan en forma coordinada para la consecución de objetivos determinados.

Según Cuervo (1994), un sistema está constituido por una serie de dos o más elementos de cualquier clase (conceptos, ideas, objetos, personas), cumpliéndose que cada parte influye sobre el todo pero de forma aislada respecto a los demás componentes del sistema. Además, cada posible subsistema tiene las mismas propiedades que el sistema que lo contiene.

Para Quijano Ponce (1997), un sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Koontz, H. y Weihrich (1999), plantean que es un conjunto de cosas interrelacionadas o interdependientes, de manera que forman un todo complejo. Estos elementos pueden ser físicos, biológicos y teóricos.

Un sistema, según Pereyra (2003), es un conjunto de partes interrelacionadas entre sí para alcanzar un objetivo común. El objetivo a alcanzar depende de la organización.

Según Uriegas Torres (1987), los sistemas presentan las siguientes características:

1. Los elementos que forman el sistema deben actuar de manera armónica para lograr objetivos determinados.

2. Todos los sistemas producen algo, ya sea trabajos materiales, objetos físicos o servicios diversos.

3. Por lo general los sistemas consumen recursos para cumplir su objetivo, y éstos pueden ser de muy diversas clases.

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4. Con frecuencia el término sistema se asocia a conjuntos complejos, sin embargo, la complejidad depende del punto de vista del analista. Una máquina es un elemento simple para quien la utiliza; pero es un sistema muy complejo para el que la diseña o fabrica.

Los aspectos abordados sobre la definición y características de los sistemas permiten sintetizarlos como conjuntos de partes interrelacionadas entre sí que coinciden en espacio y tiempo, donde cada una influye sobre el resto y forman un todo organizado y complejo.

1.2.1. Tipos de sistemas. La Jerarquía de Complejidad de K. Boulding

 

El economista Keneth Boulding propuso una clasificación de sistemas en la que distinguía nueve niveles distintos de sistemas, ordenados de menor a mayor complejidad, entendiendo por complejidad tanto el grado de diversidad o variabilidad de los elementos que conforman el sistema como la aparición de nuevas propiedades sistémicas. Estos nueve niveles, que van desde las estructuras estáticas hasta sistemas aún por descubrir, serían los siguientes (tabla 1.1):

NIVEL CARACTERÍSTICAS EJEMPLOS

1. Las estructuras estáticas.(frameworks)

Se trata de sistemas estáticos, con propiedades estructurales.

No hay gran variabilidad de elementos y tampoco hay una pléyade de propiedades emergentes propias del sistema.

Etiquetas y terminologías.

Sistemas de Clasificación.

Anatomías, geografías, listas, índices, catálogos.

2. Sistemas simples dinámicos.(clockworks)

Sucesos cíclicos.

Sencillos con movimientos regulares (o regulados).

Estados de equilibrio.

La diferencia con respecto a las

Sistema solar, máquinas sencillas (relojes).

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estructuras estáticas (nivel 1) radica en la incorporación del elemento dinámico.

3. Sistemas cibernéticos. (control mechanism or cybernetic systems)

Autorregulación

1.3. Organización como sistema abierto y social

 

En la literatura organizativa ha sido más abundante la caracterización de la organización como un tipo concreto de sistema. En este sentido, sobresalen la perspectiva de los sistemas abiertos, de un lado, y la de los sistemas sociales, de otro, como las dos grandes caracterizaciones de la organización como sistema.

Desde mediados de los sesenta del siglo pasado, las variadas conceptualizaciones del fenómeno organizativo tienen en cuenta esta visión de la organización como sistema abierto precisamente. Se refieren a las organizaciones como que 'están en una constante relación de intercambio con su medio social', enfatizando el que a pesar de su continuo intercambio con el medio, las organizaciones conservan su identidad, aunque para ello necesiten adaptarse a las variaciones del medio ambiente. Se comenta "esta propiedad, llamada también ultra estabilidad, utilizando esta expresión tomada de la cibernética, presupone la existencia de aptitudes para aprender y para renovar, de aptitud para la innovación".

Se puede considerar a los padres de la consideración de la organización como sistema abierto a los investigadores del Tavistock Institute de Londres. Parece ser que fue Fred Emery el introductor del concepto de sistema abierto dentro del citado instituto y "el primer científico social que supo apreciar la significación de las ideas de Bertalanffy para la psicología y las ciencias sociales". De manera breve, tanto Emery como Trist, Rice y otros investigadores del citado instituto, consideran a la organización como un sistema que importa información, materia prima, dinero, necesidades del cliente y exporta bienes, servicios e ideas por todo lo cual se reciben pagos. A la vez, para estos autores la organización es un sistema sociotécnico, social y técnico. Con ello se pretende integrar los requerimientos sociales de

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las personas en el trabajo, junto con los requerimientos tecnológicos exigidos por los flujos de trabajo. Ambos aspectos han de ser considerados como interdependientes.

En definitiva, para la teoría sociotécnica "a fin de sobrevivir y desarrollarse, los sistemas deben permanecer abiertos a, e interactuar constructivamente con sus ambientes".

Más concretamente, la organización como sistema abierto se caracterizará por desarrollar una serie de actividades, algunas de ellas transacciones con el ambiente:

Captación del insumo energético del sistema.

Transformación de la energía en el sistema.

Productos resultantes o resultado energético.

Así, las organizaciones como sistema quedan caracterizadas por tres componentes:

Los elementos del sistema: cualquier sistema estará constituido por un número determinado de elementos con definición individual. Cabe la posibilidad de que existan varios niveles de complejidad, al ser dichos elementos también sistemas. En este caso, denominaremos a estos subsistemas. La clasificación de dichos de subsistemas forma parte de gran parte de las contribuciones a la modelización de las organizaciones desde el punto de vista sistémico, como se verá más adelante.

Los objetivos del sistema: se postula que todo sistema tiene un objetivo hacia el cual tienden los elementos del mismo. Las contribuciones consultadas son ambiguas en cuanto a la naturaleza de estos objetivos, aunque parece admitirse implícitamente que el sistema como tal tiene objetivos, no necesariamente iguales a quien "dirige" el sistema (si efectivamente es dirigido).

Las interacciones entre los elementos del sistema: el sistema no será tal si entre los elementos del mismo no se producen interacciones, es decir, procesamientos e intercambios de insumos energéticos y de flujos de información.

A modo de añadido a la consideración de las organizaciones como sistemas abiertos, se puede pensar en ellas como sistemas sociales, o socioculturales si se prefiere. Un sistema social es un subtipo dentro

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de los sistemas abiertos, aunque con características propias y diferenciales. Entre estas se destacan:

Las organizaciones no presentan límites físicos o una estructura establecida como en el caso de los sistemas biológicos, en los que podemos encontrar piel, membranas, paredes celulares, etcétera. En lugar de pensar en estructuras en función de un determinado número de departamentos (la típica figura de un organigrama), se puede pensar en la estructura como un flujo de acontecimientos (procesos de trabajo, flujos de producción, etcétera). Ello es útil si se desea mantener una visión dinámica del sistema organización, además de enfatizar la importancia de no separar estructura del funcionamiento de la misma. Algo, por otra parte, inherente al concepto de sistema.

Como cualquier otro sistema abierto, los sistemas sociales requieren de insumos de mantenimiento, además de los de producción. Los insumos de mantenimiento son importaciones energéticas que sostienen al sistema. Los de producción son las importaciones de energía que, al ser transformadas, devienen en resultados productivos del sistema. Pero en el caso de los sistemas sociales, estos insumos de mantenimiento están menos especificados y el problema del mantenimiento es más complejo. Por ejemplo, un organismo vivo requiere de mantener un determinado nivel de temperatura, un determinado nivel de reserva de grasas, de calorías, etcétera. Pero en el caso de los sistemas sociales, la situación es mucho más abierta. Por ejemplo, en la gestión de una organización, hay un amplio abanico de posibilidades de acción. Se puede gestionar de manera autoritaria (típico caso de un ejército), de manera controladora (burocracias), o con estilos más democráticos y participativos (utilización de técnicas como la dirección participativa por objetivos, por ejemplo). Y con cualquiera de los diferentes estilos de gestión, se pueden conseguir el propio sostenimiento del sistema. Remarquemos, la situación es mucho más abierta.

Los sistemas sociales son sistemas inventados, ideados artificialmente, construidos por el hombre. De ahí se haya hablado de las ciencias de lo artificial. Tan pronto pueden desaparecer, como subsistir a los hombres que las crearon.

Los lazos que mantienen a las personas vinculadas a los sistemas sociales son más de carácter psicológico y social, que biológicos. Son necesidades como las de pertenencia, de

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autoestima, de desarrollo personal y profesional, entre otras, las que mantienen a las personas en las organizaciones. Además de otras como la de una retribución adecuada, de una seguridad relativa, etcétera.

Los sistemas sociales presentan una mayor variabilidad que otros sistemas abiertos, como los biológicos. Por ejemplo, tienen una mayor gama de objetivos (abanico de productos y servicios muy amplio), pueden a su vez incorporar nuevos objetivos o modificar los existentes (los conocidos fenómenos de desplazamiento, sucesión e incorporación de objetivos) y, presentan un mayor número de mecanismos de control para mantener unido el sistema (todo el aparato burocrático tiene una lectura en clave de control del sistema).

Un aspecto muy enfatizado es la concepción del sistema social como sistema de roles, como concepto que pauta las conductas de los miembros de la organización haciéndoles previsibles. Y con la particularidad que el sistema de roles trasciende a las personas que lo forman, haciéndose posible su continuidad al margen de la continuidad de los miembros. Echando mano del dicho, en los sistemas sociales nadie es imprescindible.

En el interior de los sistemas sociales se generan fuerzas que determinan su evolución a lo largo del tiempo. De las interacciones entre los componentes del sistema surge el comportamiento dinámico del mismo. Un aspecto de vital importancia para comprender la evolución de los sistemas sociales es entender los bucles de realimentación que en él se presentan. Mecanismos de realimentación negativos tienden a estabilizar al sistema social, mientras que mecanismos de realimentación positivos tienden a amplificar los efectos y pueden transportar al sistema hacia nuevos estados. Además, si los bucles de realimentación determinan el desarrollo del sistema social y el funcionamiento del sistema configura su estructura, se llega a que las causas de los modos de funcionamiento de los sistemas sociales (sean éstos óptimos o problemáticos) no se encuentran tanto en sucesos previos, como en la estructura misma del sistema.

En resumen, los sistemas sociales son sistemas intencionales. Un sistema social puede elegir, decidir sobre qué objetivos perseguir, sobre qué estrategias diseñar, sobre qué principios, valores defender, sobre qué estructura y diseño organizativo tener, y un largo etcétera. Y también tiene la posibilidad de

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modificar éstos en cualquier momento. Lo que no quiere decir que ello sea fácil. Los sistemas sociales tienen la propiedad de modificarse a sí mismos de una manera estructural fundamental. Un sistema social también puede cuestionar los propios principios en los que se ha sustentado hasta ahora. La capacidad de aprendizaje, no se limita a una mera acumulación de experiencias que puedan cuestionar el comportamiento habitual de la organización, también se puede llegar a cuestionar las creencias y supuestos compartidos sobre los que ésta se cimienta.

A pesar de que las organizaciones de forma general pueden ser vistas como sistemas abiertos y sociales, no todas presentan las mismas características, es por esto que se hace necesaria su clasificación para agruparlas teniendo en cuenta diferentes propósitos de estudio o gestión.

Las organizaciones son sistemas abiertos y sociales debido a su vínculo con las características y la dinámica de los

entornos donde las mismas se desarrollan ya que importan información, materia prima, dinero, necesidades del cliente y exportan bienes, servicios e ideas, por todo lo cual se reciben

pagos; a la vez, puede elegir, decidir sobre qué objetivos perseguir, sobre qué estrategias diseñar, sobre qué principios, valores defender, sobre qué estructura y diseño organizativo

tener, etcétera y modificarse a sí mismos de una manera estructural fundamental.

1.4. Tipos de organizaciones 

Las distintas características de los grupos organizados permiten diferenciarlos unos de otros y darles un nombre particular. A principios del siglo 21 se hace una clasificación de las organizaciones que está basada en el modelo económico- social norteamericano y que da una base general para conocer los tipos de organizaciones que pueden surgir en la sociedad (tabla 1.2).

Las empresas tienen como característica principal la de crearse para obtener beneficios y son sin duda las que mueven gran parte de la economía de un país. Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) forman el grueso de las empresas que existen; una panadera, una

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farmacia o el "mini" supermercado del barrio son ejemplos de negocios, que sin emplear a miles o ni siquiera a cientos de empleados, buscan a pequeña escala generar ganancias para sus dueños y trabajadores. Todas estas pymes palidecen ante el enorme poder de las grandes corporaciones multinacionales; las transnacionales son grupos cada vez más grandes que tienen como objetivo principal hacer dinero, muchas veces sin importar los medios. Estas corporaciones cuentan con importantes plantillas y considerables presupuestos, además, muchas de ellas han ido eliminando lentamente a sus rivales para acaparar el mercado, aunque hay otras que, sin necesidad de adquirir empresas al borde de la quiebra, simplemente han eliminado a sus competidores a fuerza de agresivas campañas de mercadotecnia.

Algunos ejemplos de estos casos lo constituyen marcas como Nike, Reebok o Adidas que prácticamente calzan y visten a medio mundo; o que cadenas de supermercados como Carrefour o Wal-Mart están presentes en una gran cantidad de países; o también en el área de la alimentación tenemos que Coca-Cola es tan omnipresente como el agua misma; sin olvidar las fusiones mediáticas como Time Warner y Turner, Disney y ABC, AOL y Netscape, Viacom y CBS por nombrar algunas.

EMPRESASGRANDES EMPRESASTRANSNACIONALES

INDUSTRIA

Gobierno  

Organizaciones sin ánimos de lucro

ONG`s Fundaciones Grupos religiosos Participación ciudadanaOrganizaciones políticas

AsociacionesEmpresariales Profesionales De particulares

Sindicatos  

Tabla 1.2. Tipos de organizaciones.

La industria, por su parte, es aquella que se encarga de la transformación de materias primas en productos comercializables y

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engloba productos o servicios necesarios para nuestra vida diaria: la luz, agua, textiles, alimentos, etc.

El gobierno forma parte del segundo grupo de la clasificación como aquellas organizaciones que no buscan beneficios. Aunque maneja la economía de un país, lo hace invirtiendo en proyectos de bienestar general. Como su función es la de dirigir un país su estructura es compleja y delicada.

En cuanto a las organizaciones sin ánimo de lucro tenemos en primer lugar a las Organizaciones No Gubernamentales (ONG's), que sin duda han cobrado en los últimos tiempos una gran relevancia; sus fines claramente no lucrativos han sacado a la luz innumerables problemas que antes no parecíamos ver: hambre, explotación, injusticia, irresponsabilidad ambiental, etc.

Greenpeace, Médicos Sin Fronteras, Amnistía Internacional, PETA o WWF son algunas de las organizaciones más activas en la sociedad y que se han convertido en vigilantes de las acciones llevadas a cabo por las grandes multinacionales. Las características de este grupo son las siguientes:

Están organizadas: tienen estatutos, directivos y normativas.

Son privadas: son independientes del gobierno aunque pueden recibir subvenciones.

No reparten beneficios: el dinero excedente no se considera ganancia, se utiliza para cumplir las metas de la organización; es decir, los beneficios no se reparten entre quienes trabajan.

Se autogobiernan: ellas se autogestionan y deciden sus procedimientos de funcionamiento.

Son voluntarias: al menos una parte de sus colaboradores lo hacen de modo voluntario.

Las Fundaciones, por su parte, se definen como una persona jurídica dedicada a la beneficencia, ciencia, enseñanza, o piedad, que continúa y cumple la voluntad de quien la erige. También incluimos a grupos religiosos que ayudan desinteresadamente ya sea como misioneros en otros países, creando comedores para gente sin techo en su propia ciudad u organizando actividades de ocio para sus feligreses. Las organizaciones políticas, por su parte, aunque derivan del gobierno, pueden ser pequeños grupos de partidarios que buscan

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promover la ideología de su partido por medio de actividades entre los ciudadanos para en un futuro conseguir votos.

La participación ciudadana son principalmente grupos de ayuda que intentan apoyar a otras personas: minorías étnicas, discriminación sexual, desórdenes alimentarios, mujeres maltratadas, drogodependencias, son algunos de los nombres de objetivos a superar por estos grupos, que no buscan ganancias económicas sino superar conjuntamente una situación que afecta a un determinado colectivo.

Las asociaciones empresariales agruparían a aquellas empresas que trabajan en el mismo sector y que se unen principalmente para regular su actividad; por su parte, las asociaciones profesionales incluyen, como su nombre indica, a personas con la misma profesión. A través de estos grupos pueden mantenerse actualizados, conocer la situación actual de su profesión, los códigos que rigen su comportamiento profesional, etc. Las asociaciones de particulares o de afinidad, serán las surgidas de grupos de personas con una misma afición o asociaciones de vecinos, federaciones deportivas, grupos de gente mayor, sólo por nombrar algunos.

Por último encontramos a los sindicatos, que surgen por la necesidad de velar por los intereses principalmente económicos de los obreros de un sector.

Entre los tipos de organizaciones más comunes identificados en las referencias teóricas y en la práctica aparecen: la empresa, gobierno, organizaciones sin

ánimos de lucro, asociaciones, sindicatos.

Otra tipología de las organizaciones desarrollada, yuxtapone dos variables: la escala, es decir, el tamaño y la complejidad, su sofisticación técnica. A partir de aquí se generan cuatro tipos:

Tradicional: organizaciones a pequeña escala.

Mecánicas: organizaciones a gran escala y estructuras poco complejas.

Orgánicas: organizaciones que son pequeñas en escala pero altas en complejidad.

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Combinadas: mecánico/ orgánicas: organizaciones de gran escala y con operaciones de alta complejidad.

En años anteriores se propuso una clasificación de las organizaciones basada en el control de la propiedad, la dimensión social y la naturaleza de los bienes (tabla 1.3):

CONTROL DE PROPIEDAD

DIMENSIÓN SOCIAL

NATURALEZA DE LOS BIENES

Bienes y Servicios susceptibles de venta

Bienes y Servicios no susceptibles de venta

Control privado

Interés particular Empresa privada Asociaciones privadas

Interés colectivo

Empresa privada restringida

Asociación de utilidad pública

Control público

Interés particular Capitalismo de Estado Administraciones públicas

de interés particular

Interés colectivo Empresas públicas Administraciones públicas

Tabla 1.3.

Clasificación de las organizaciones basada en el control de la propiedad, la dimensión social y la naturaleza de los bienes.

El entorno está lleno de una gran variedad de organizaciones con rasgos particulares que las diferencian de las demás, todas cumplen objetivos distintos y se puede decir que son parte indispensable en la sociedad.

Otros criterios para clasificar las organizaciones se basan en: según el tamaño y la complejidad; según el control de la propiedad, la dimensión social y la

naturaleza de los bienes.

1.5. Organizaciones deportivas. Definición y clasificación

 

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Las organizaciones deportivas son un tipo específico de organización. Se considera organizaciones deportivas a todas aquellas entidades sociales que participan en el sector del deporte, que están orientadas a objetivos, desarrollan una actividad rigurosamente estructurada y cuyos límites pueden establecerse con cierta claridad.

Una organización deportiva es una organización que tiene una función reguladora del deporte. Tienen diversas formas y una variedad de funciones, como pueden ser la acción disciplinaria para infracciones de normas o los cambios de reglas en el deporte que gobiernan. Además, tienen alcances diferentes, ya que pueden cubrir desde un grupo de deportes a nivel internacional, como el Comité Olímpico Internacional, o sólo un deporte a nivel nacional. Según el Instituto Nacional de Deportes de Chile: es la categoría encargada de contribuir a mejorar las capacidades del recurso humano del sector deporte y actividad física, a través del financiamiento de programas y proyectos de capacitación y perfeccionamiento.

Las organizaciones deportivas son las entidades mundiales, regionales y las nacionales gobernantes de sus respectivos deportes. Las Organizaciones Deportivas son las responsables de la dirección técnica y política de sus deportes, tales como reglamentos, códigos deportivos y éticos que rigen los eventos, las instalaciones y equipos, y los directivos que aplican tales reglamentos.

La amplitud del concepto permite incluir dentro de la definición un vasto número de organizaciones que pertenecen al mundo del deporte, organizaciones que difieren en su relación con el entorno, en su misión y en los medios o recursos que utilizan para conseguir sus objetivos. Pueden considerarse como organizaciones deportivas tanto a las que producen artículos deportivos como a los que producen eventos deportivos, las que televisan eventos deportivos, las que promueven actividades deportivas, etc. Sin embargo cada una de estas organizaciones tiene metas distintas, opera con distintos tipos de recursos y difieren en su relación con el entorno.

Las organizaciones deportivas son todas aquellas entidades sociales que participan en el sector del deporte, cuya finalidad

es promoción y desarrollo del deporte, ya sea a través de la práctica deportiva, de la competición deportiva o de la

definición de normas y reglas que guían tanto la práctica como la competición.

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1.6. Organizaciones deportivas como sistemas abiertos. Su relación con el entorno

Las organizaciones deportivas son todas aquellas entidades sociales que participan en el sector del deporte, cuya finalidad

es promoción y desarrollo del deporte, ya sea a través de la práctica deportiva, de la competición deportiva o de la

definición de normas y reglas que guían tanto la práctica como la competición.

Como se expuso anteriormente las organizaciones pueden ser vistas como sistemas abiertos y sociales debido a la interdependencia que existe entre cada una de las personas que la componen y a su propiedad de intercambiar con el entorno.

Los sistemas organizacionales constantemente importan energía de un entorno; no hay sistemas sociales autosuficientes, por lo tanto la organización debe relacionarse con su entorno para sobrevivir; de él obtiene los insumos necesarios para su vida como sistema. El insumo es alterado por el trabajo de la organización, he ahí el proceso organizacional, el que determina la generación de productos. Se comprenderán como productos a todo tipo de efectos del funcionamiento organizacional sobre el entorno. Ese producto exportado al entorno es, además, la base para la fuente energética que le permite repetir el ciclo.

El entorno es complejo e incluye a competidores, reguladores y otras fuentes de presión y oportunidades para las organizaciones. Así, el ambiente es considerado fuente de insumos para las organizaciones y receptor de los resultados organizacionales.

El entorno de las organizaciones deportivas está conformado por otras organizaciones, que pueden ser del tipo departamentos de gobierno, clubes, contrapartes locales, nacionales e internacionales, entidades promotoras de múltiples deportes, instituciones educativas, patrocinadores y otras muchas organizaciones, y aunque las relaciones con unas y otras difieran, todas son fundamentales en la consecución de la finalidad de promover y desarrollar el deporte.

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Para las organizaciones deportivas, la relación con el entorno se caracteriza por ser del tipo competencia-interdependencia. Estas organizaciones necesitan del resto de las que componen el sector del deporte para su supervivencia. Por un lado compiten entre ellas por el acceso a los recursos escasos, pero por otro, necesitan de ellas para producir el encuentro deportivo de carácter competitivo, que es fundamental para la promoción y desarrollo del deporte. La competencia por el acceso a los recursos se debe en las organizaciones deportivas, al igual que en la mayoría de los sectores, a que los recursos son escasos y limitados. En el caso del deporte, esto se refleja en deportes que tienen muchos más recursos que otros, o incluso dentro de un mismo deportes existen equipos que tienen muchos más recursos que el resto. A pesar de la competencia por los recursos, tanto deportes como equipos necesitan de otros para promover y desarrollar la actividad física y la competencia regulada.

1.7. Profesionalización y comercialización del deporte

La profesionalización del deporte se refiere tanto a las personas, como a las estructuras, en el sentido de que se

asocia al paso de los deportistas de un estado aficionado a otro profesional, y a la formalización de las operaciones y

procedimientos de las organizaciones dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte.

En la historia del deporte se identifican dos importantes procesos que marcaron el paso a lo que se llama en algunas ocasiones deporte moderno. Estos procesos son: profesionalización y comercialización. Ambos transformaron profundamente al deporte, y aunque en algunas disciplinas se experimenta más pronto que otras y con mayor profundidad, todas se acercan cada vez más a lo que hoy se llama el negocio del deporte o la industria del deporte.

El proceso de profesionalización en el deporte se refiere tanto a las personas, como a las estructuras, en el sentido de que se asocia al paso de los deportistas de un estado aficionado a otro profesional, y a la racionalización de operar de las organizaciones dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte. A continuación se describe el proceso experimentado por el deporte en los últimos tiempos.

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Los primeros reglamentos deportivos (Gran Bretaña, mediados del siglo XIX), "exigían el carácter "amateur" de los participantes y desaconsejaban la participación de los trabajadores en las competiciones deportivas, para que no se distrajeran de sus obligaciones". Sin embargo, debido al papel que juega en la sociedad actual, el deporte se conduce hoy en día en otra dirección. La participación deportiva deja de ser solo una actividad de ocio para quienes participan, se convierte en un espectáculo de entretenimiento para las masas, y por tanto adquiere mayor periodicidad e intensidad. La alta exigencia de la competición y la frecuencia con que se realiza la misma requieren de deportistas muy preparados, lo que lleva a que con el tiempo, los deportistas pasen de desarrollar una actividad deportiva, como una actividad de ocio a transformarla en su vocación y fuente principal de ingresos. La incorporación del dinero en el deporte bajo la modalidad de salario a deportista consigue trazar una diferencia entre deportistas aficionados y deportistas profesionales. Lo que conduce a una profesionalización del deporte basado en la figura del deportista profesional.

Otra perspectiva para entender la profesionalización del deporte se refiere a la formalización de las operaciones y procedimientos de las organizaciones dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte (para los tres tipos definidos anteriormente: gobierno deportivo, proveedoras de actividad deportiva y productora de eventos deportivos). La profesionalización de estas organizaciones pasa por la creciente incorporación de personal remunerado en sustitución de los voluntarios, que tradicionalmente habían desarrollado este trabajo, por una creciente incorporación de planificación de las actividades a desarrollar, a una formalización de procedimientos y reglas, por una especialización de los roles y funciones y por una descentralización de la toma de decisiones. La formalización, especialización y centralización de las operaciones y procedimientos de las organizaciones deportivas es otra forma de ver el proceso de profesionalización del deporte.

El proceso de comercialización es más reciente que el de profesionalización. La transmisión de los encuentros deportivos a través de los distintos medios de comunicación crea interesantes oportunidades de generación de ingresos para las organizaciones deportivas a través de la venta de derechos de televisión, licencias de imagen y otras actividades comerciales producto de la exposición mediática de equipos, jugadores y estrellas del deporte. Toda esta actividad comercial y de marketing ligada a la exposición mediática del deporte en la actualidad se convierte en un desafío a la tradicional forma de operar las organizaciones deportivas, empujándola a

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introducir estrategias de marketing, instalaciones deportivas que ofrezcan una amplia gama de facilidades de entretenimiento y nuevas formas de organizar las organizaciones deportivas.

La comercialización del deporte son las actividades comerciales y demarketing ligadas a la exposición mediática

del deporte. En la actualidad la transmisión de los encuentros deportivos a través de los distintos medios de comunicación crea interesantes oportunidades de generación de ingresos

para las organizaciones deportivas.

Capítulo 2 .- Organización de las instituciones deportivas

 

 Visión General del Contenido del CapítuloExisten tres factores fundamentales que componen una organización: activos, pasivos y de organización.

Una organización se acepta en dos sentidos: como proceso y como estructura.

La estructura organizacional sirve para determinar las diferentes funciones y relaciones que estarán en una organización para luego coordinar y dividir las tareas en todas las áreas para la consecución de los objetivos establecidos.

Una organización tiene algunas características estructurales que sirven para definir bien la estructura de esta, que son: diferenciación, formalización y centralización.

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Existen diferentes tipos de organizaciones deportivas, las cuales son: de gobierno deportivo, proveedoras de actividad deportiva y productoras de eventos deportivos.

Los diferentes tipos de configuración estructural que se pueden aplicar en las organizaciones deportivas son: simple, burocracia maquinal, burocracia profesional, divisional, adhocrática.

2.1. Elementos que componen a las organizaciones

 

Una organización combina tres factores fundamentales los cuales son:

Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos.

Factores pasivos: materias primas, tecnología, conocimiento, contratos financieros.

Organización: coordinación y orden entre todos los factores y áreas.

Factores activos: son las personas físicas y/o jurídicas (otras entidades mercantiles, cooperativas, fundaciones, etc.) que constituyen una organización realizando, entre otras, aportación de capital (sea puramente dinerario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en accionistas de la organización.

Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:

Administradores.

Clientes.

Colaboradores.

Fuentes financieras.

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Accionistas.

Suministradores y proveedores.

Trabajadores.

Factores pasivos: son los factores usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la organización, como la tecnología, las materias primas utilizadas, los contratos financieros de los que dispone, etc.

Organización: consiste en definir el diseño y el mantenimiento de un sistema de funcionamiento, basado en la determinación de las funciones (o "roles") que debe desempeñar cada persona integrante de la empresa, así como las relaciones de todo tipo que se establecen entre ellas.

Organizar también supone crear una estructura, una unidad formada por partes o componentes, distintos unos de otros, esa unidad es la empresa, las partes o divisiones son las áreas diferentes de la empresa, con objetivos propios de cada una, que al lograrse la suma de todos esos objetivos parciales dé como resultado el logro de los objetivos generales.

Las organizaciones están compuestas por tres factores fundamentales los cuales son: factores activos, factores pasivos y organización.

2.1.1. Organización como proceso y como estructura

 

En las ciencias administrativas el término organización se acepta en dos sentidos: como proceso y como estructura. En el primero de esos sentidos, se concibe la organización como un proceso mediante el cual se intenta poner orden en el caos, hacer previsibles los actos de las unidades que componen un sistema. Más concretamente, hace referencia al conjunto de actos a través de los cuales se convierte un plan en actividades específicas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de coordinación y se establecen líneas

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de autoridad. Es, en suma, un proceso a través del cual se crea y se controla una estructura para alcanzar determinados objetivos.

La segunda acepción del término organización la presenta como una estructura social orientada a metas específicas. Alrededor de esta idea han surgido numerosas definiciones. Unas muy sencillas, otras más elaboradas.

Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de procedimientos para la toma de decisiones.

¿Qué es organizar?

Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.

Agrupar estas actividades.

A cada grupo de actividades se le asigna un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones.

Coordinar vertical y horizontalmente la estructura resultante (algunas organizaciones fallan en este punto ya que solo se preocupan de comunicar la información verticalmente, por lo cual no hay participación de todos los departamentos, solamente de los altos directivos).

El sistema organizativo se define como un conjunto complejo de estructuras o sistemas superpuestos que tienen una finalidad determinada. Dicho de otro modo, es un sistema artificial, cibernético, probabilístico y altamente complejo, que se crea con un fin económico - social.

Los sistemas organizativos u organizaciones, tienen un carácter eminentemente social, ya que el hombre es, además de su componente básico, una parte del sistema y su portador, por lo que constituyen una necesidad objetiva para el desarrollo del hombre como ser social ya que es dentro de ellos que el hombre crea su base material de vida, sobre la cual descansa toda la superestructura política y cultural de la sociedad.

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En los sistemas artificiales creados con una finalidad económico -social es posible describir, maximizando la simplificación de su composición, dos subsistemas estrechamente relacionados entre sí, a saber: el subsistema rector y subsistema dirigido.

El subsistema rector ejerce la influencia de dirección sobre el subsistema dirigido para que la organización alcance los objetivos propuestos, mediante una relación de información directa de órdenes, orientaciones, regulaciones, decisiones, etc.

En tanto, el subsistema dirigido asimila esta información para cambiar, mantener o perfeccionar su comportamiento, emitiendo finalmente una información que fluye en sentido inverso: la retroalimentación.

El término Organización tiene además una acepción más general: acción de organizar, la cual se da en diferentes niveles o gradaciones dentro del sistema organizativo: estratégico, táctico y operativo.

En el nivel de las decisiones estratégicas, la organización se ocupa de diseñar la estructura interna del sistema y de establecer cómo serán sus relaciones con el entorno en que se inserta el mismo. Para ello define qué unidades han de conformar el sistema como se relacionarán entre sí; describe cada uno de los puestos de trabajos necesarios para llevar a vías de hechos los objetivos del sistema y establece las responsabilidades y atribuciones de sus integrantes, haciendo énfasis en aquellas que determinan el alcance del accionar y de las decisiones de sus ejecutivos en los marcos de la legalidad y de las finanzas (firmas de contratos y convenios, relaciones con clientes y proveedores, despido de empleados, etc.).

En el nivel de las decisiones tácticas, la organización se ocupa de la asignación y distribución de los recursos y valores instrumentales en un marco temporal mediato; en tanto que a nivel táctico lo hace en términos inmediatos.

La acción de organizar implica diversos tipos de trabajo: clasificación, selección, agrupación, etc. Es decir organizar conlleva necesariamente a disponer un cierto orden para cada cosa, de acuerdo a las directrices trazadas por los objetivos del sistema. Dicho de otro modo, en todo proceso de organización es preciso encontrar una fórmula equilibrada entre la división, la agrupación y la coordinación.

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Los campos de acción de la función de organización pueden ser agrupados en general de la siguiente manera:

Organización del Sistema Organizativo.

Organización de la Producción o los Servicios.

Organización del Trabajo y los Salarios.

Organización del Trabajo de Dirección.

Cada uno de estos campos del ejercicio de la función de organización constituye en sí mismo un área especializada del saber empresarial y a ellas se asocian diferentes técnicas que permiten materializar el ejercicio de esta importante función directiva.

Principios de Organización

Analizada desde el punto de vista utilitario la organización empresarial es una herramienta del subsistema rector para ejercer sus funciones, tanto generales como específicas, y por consiguiente responde a los objetivos específicos del sistema y a las condiciones concretas de su desarrollo, por lo que deben observar los siguientes principios:

Adaptabilidad: según el cual el órgano de dirección debe responder de forma operativa y eficaz a los cambios que se operan en la organización y/o en el entorno, por lo que se hace necesario que su diseño garantice de forma ágil y dinámica el ejercicio de la función de regulación en el sistema, en correspondencia con el ritmo e intensidad de las actividades fundamentales.

Flexibilidad: atiende a garantizar que puedan efectuarse reorganizaciones necesarias de acuerdo con los cambios que ocurran en la actividad fundamental.

Economía: se refiere a minimizar los gastos por concepto de dirección, tanto en los recursos humanos, como en los equipos técnicos, el volumen de información y la calificación de los trabajadores, entre otros.

Carácter precedente de la función respecto al órgano: atiende a la observación de la relación de precedencia y determinación entre los siguientes elementos: objetivos-funciones-tareas-posiciones individuales y unidades organizativas.

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Determinación exacta de la responsabilidad: de acuerdo al cual cada división estructural debe tener definida su área de responsabilidad, para lo cual es preciso una clara delimitación de la autoridad formal.

Separación necesaria: plantea la necesidad de que las actividades cuya función es la supervisión o control de otra, no deben estar ubicadas en la misma unidad organizativa.

Mínimo de Niveles: se refiere a minimizar los niveles directivos existentes entre la máxima dirección y los trabajadores en la base, a fin de garantizar que el flujo de información sea el adecuado y se eviten la pérdida o distorsión de la misma.

Máximo Control: apunta a la necesidad de que el diseño estructural garantice de forma plena el ejercicio de la función general de control en todos los niveles de dirección.

Como se ha expresado anteriormente, la organización como función directiva tiene diferentes niveles, y tal como ocurre con la planeación, cuando se hace la organización estratégica, es decir cuando se atiende a la organización del sistema como tal, el ejercicio de esta función se hace más complejo, por lo que a ese nivel la organización se ejerce a largo plazo, garantizando que los principios anteriormente señalados se cumplan a fin de garantizar que la organización pueda interactuar con el entorno con eficacia sin estar realizando cambios recurrentes en su estructura interna.

El diseño de la estructura organizativa de dirección es un trabajo de alto rigor científico y técnico de dirección, si se desea lograr eficacia, eficiencia, economía y sentido ecológico en la gestión empresarial, es decir, éxito en la gestión de la organización.

En las ciencias administrativas el término organización se acepta en dos sentidos: como proceso y como estructura. En el primero de esos sentidos, se concibe la organización como

un proceso a través del cual se convierte un plan en actividades específicas, se asignan responsabilidades y

recursos, se fijan mecanismos de coordinación y se establecen líneas de autoridad. La segunda acepción del

término organización la presenta como una estructura social orientada a metas específicas.

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2.2. Estructura organizacional. Concepto y características

 

Conjunto de relaciones y funciones que se establecen en una organización que determinan la manera en que las actividades deben estar divididas, organizadas y coordinadas.

La estructura de una organización no es algo tangible, es un concepto que no se puede ver pero que es el que define su funcionamiento, es algo más que el organigrama que dice cuántos departamentos hay y quiénes están a cargo de ellos, es una descripción de actividades y relaciones entre grupos y subgrupos.

Todas las organizaciones tienen una estructura y aunque en algunos casos ésta llega a ser tan rígida que se convierte en un obstáculo para su funcionamiento es necesario que cada persona, grupo o departamento sepa cuál es su trabajo para poder realizarlo adecuadamente. La correcta ejecución de dicha labor repercute positivamente en el proceso global organizacional.

Una estructura organizativa es un conjunto de relaciones y funciones que se establecen en una organización que

determinan la forma a través de la cual se logran dividir y coordinar las tareas que desarrolla, orientándolas a la

consecución de un objetivo determinado.

Aunque hay quienes piensan que la estructura puede ser enemiga de la creatividad, que realizar una función específica lleva a la monotonía y al estancamiento, siempre hay lugar para la flexibilidad, la comunicación y la implantación de nuevos métodos de trabajo.

"La estructura habla de las restricciones que enfrentan los miembros de la organización en el proceso de comunicación".

Todas las organizaciones tienen una estructura: en un hospital hay médicos con distintas especialidades, enfermeras, personal de urgencias, administrativos, en fin, toda una serie de cargos que hacen que un paciente que ingresa con una dolencia específica sea remitido al médico adecuado y se le hagan los estudios pertinentes; en todo

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ese proceso, cada persona cumple su trabajo de forma coordinada con el resto para que, sin interferencias, el enfermo sea tratado satisfactoriamente.

Una estructura formal como la descrita no es indispensable, sobretodo en grupos pequeños en los que el simple hecho de conocer cuál es la función de cada uno dentro de la organización es suficiente.

Las estructuras sociales durante el desarrollo de la humanidad han seguido ciertos estereotipos, copiados del reino animal, la mayoría de las veces son de tipo piramidal; es decir, un líder que en primatología se denomina alfa, pocos sublíderes o betas, y así hasta llegar a los periféricos. Un presidente, varios, pero pocos, secretarios o ministros, más subsecretarios, muchos más jefes de departamentos hasta llegar a los trabajadores o colaboradores, en la base de la pirámide.

Estas estructuras se repiten en un sin número de organizaciones sociales de todo tipo: un líder, varios que creen en él y lo acompañan y muchos más que lo siguen. Iglesias, reinos, ejércitos, burocracias, manadas, hormigueros y colmenas se han estructurado piramidalmente.

Sin embargo, aunque su reiteración pudiera hacer pensar en una total eficiencia de estas configuraciones, estas estructuras no pueden reaccionar oportuna y eficazmente ante el entorno cuando se les suprime el líder, lo cual obedece de acuerdo al criterio de la autora a que los elementos de la estructura deben ser seleccionados de forma que se logre una consistencia y armonía internas, al mismo tiempo que una organicidad con la situación de la organización, por lo que no pueden basarse solamente en el liderazgo sino que tienen que considerar adicionalmente otros factores, como son: dimensión y antigüedad de la organización de que se trate, tipo de ambiente en que esta funciona, los sistemas técnicos que usa, etc.

Lo anteriormente expuesto evidencia que el desempeño exitoso y eficiente de una organización está en relación directa con la eficiencia con que diseñe su estructura interna, ya que ella es el vehículo a través del cual se materializan las funciones de dirección y constituye una vía efectiva para elevar la eficiencia de la misma, armonizando la división del trabajo y muy en especial la coordinación entre las diferentes áreas.

Por ende, la posibilidad de que la organización alcance sus objetivos, depende en gran medida de la manera en que están formadas y relacionadas sus diferentes unidades organizativas, por ello cualquier

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trabajo dirigido al perfeccionamiento de las entidades económicas y a alcanzar los niveles de eficiencia que precisa la recuperación económica del país conlleva necesariamente el perfeccionamiento de la propia organización general del sistema.

La eficiencia de una estructura organizativa dependerá en gran medida de la forma en que es capaz de garantizar la armonía de las relaciones entre las áreas de apoyo y el resto de las unidades organizativas, por lo que su concepción y diseño deben abordarse con un adecuado fundamento científico y

metodológico.

Por otra parte, el que una estructura organizativa sea eficiente depende en gran medida de la forma en que es capaz de garantizar la armonía de las relaciones entre las áreas de apoyo y el resto de las unidades organizativas, por lo que su concepción y diseño deben abordarse con un adecuado fundamento científico y metodológico.

En la perspectiva tradicional, la estructura intentaba disminuir la dependencia de las personas y sustituir los mecanismos de coordinación y control de la actividad de los miembros de la organización, para lograr una alta productividad y unos resultados elevados.

Una serie de trabajos presentados por Roethlisberger y Dickson acerca de un grupo de experimentos realizados con trabajadores en la planta de Western Electric Hawthorne en los que se revelaba la existencia de relaciones no oficiales dentro del grupo de trabajo que habían dado lugar a una estructura informal, pusieron al descubierto la existencia de un mecanismo coordinador que se manifiesta en todas las organizaciones: el ajuste mutuo que no depende del sistema de poder formal y que funciona simultánea o paralelamente al mismo.

Esta revelación dio lugar al surgimiento de una nueva escuela del pensamiento en las décadas de 1950 y 1960, que se llamó en sus primeros momentos "relaciones humanas" cuyos promotores quisieron demostrar que el uso de la estructura formal, con sus mecanismos de supervisión directa y estandarización, constituía un peligro para la salud del trabajador.

Las tendencias actuales apuntan a una posición menos extrema considerando la estructura de forma menos drástica, estudiando las relaciones entre lo formal y lo informal, la supervisión directa, la

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estandarización y el ajuste mutuo, y demostrando que las estructuras formal e informal coexisten y están fuertemente entrelazadas.

Muchas fuerzas sociales, económicas y de defensa del medio ambiente se han combinado para dejar de buscar con afán enfoques puramente estructurales de obtención de los resultados. De acuerdo al criterio de Elmer H. Burack, profesor de la Universidad de Illinois en Chicago, la posición de la mayoría de los diseñadores contemporáneos de estructuras organizativas es que estas deben facilitar tanto los procesos institucionales como los sociales. Esta tendencia ha evidenciado que la estructura formal es muchas veces el reflejo del reconocimiento oficial de los esquemas de comportamiento que han ocurrido de forma espontánea y natural.

Por otra parte, la perspectiva contemporánea preconiza que cuanto mayor sea la complejidad de los entornos y actividades de la organización, mayor será la influencia de los resultados humanos o sociales, sobre el rendimiento o resultados económicos.

Los elementos de la estructura deben ser seleccionados de forma que se logre una consistencia y armonía internas, al mismo tiempo que una organicidad con la situación de la

organización, por lo que no pueden basarse solamente en el liderazgo sino que tienen que considerar adicionalmente otros

factores, como son: dimensión y antigüedad de la organización de que se trate, tipo de ambiente en que esta

funciona, los sistemas técnicos que usa, entre otros.

2.3. Diferenciación, formalización y centralización como características estructurales

 

Una parte importante de la bibliografía sobre organizaciones se refiere a la estructura organizativa como la forma a través de la cual estas logran dividir y coordinar las tareas que desarrollan, orientándolas a la consecución de un objetivo determinado. Esta división del trabajo es un aspecto fundamental de la definición de estructuras de las organizaciones y se conoce también como proceso de diferenciación. Sin embargo una vez que se ha dividido el trabajo en diversas tareas,

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es también fundamental coordinar las partes para lograr un objetivo común, proceso que se conoce como integración. En este sentido la integración y la diferenciación son dos procesos claves para comprender la estructura de una organización.

Diferenciación e integración se relacionan con el grado de complejidad de la organización: a mayor diferenciación, mayor necesidad de coordinación y control, por tanto más compleja la organización. Las organizaciones pueden tener distintos niveles de complejidad, lo que permite explicar la variedad de composiciones estructurales que existen. Pero esto no sólo se relaciona con la diferenciación e integración, sino también se asocia a la influencia de factores como el medio externo y tecnológico que enfrenta la organización, además de características internas como la naturaleza del personal, las tradiciones y la toma de decisiones, entre otras. Esto refleja que la complejidad debe estudiarse desde un enfoque multifacético y no partir de presunciones a priori como la tradicional relación entre tamaño y complejidad.

La diferenciación es una posible dimensión para medir la complejidad de una organización, la que puede hacer referencia a una diferenciación horizontal, vertical o la dispersión espacial. La primera, la diferenciación horizontal, se refiere a la forma en que las tareas realizadas se subdividen entre sus miembros en tareas rutinarias y uniformes (estandarización) o bien a la división de las tareas según el grado de conocimientos específicos que se requieren para realizarlas (especialización). La diferenciación vertical se asocia a los niveles jerárquicos de control y toma de decisiones en la organización; por último la dispersión espacial se relaciona con la distribución espacial del personal o de las actividades.

Al proceso de diferenciación de una organización le tiene que acompañar uno de integración orientado a coordinar las tareas que se llevan a cabo en una organización.

La diferenciación y la integración son dos procesos claves para comprender la estructura de una organización. La primera se refiere a la forma que se divide el trabajo en diversas tareas, mientras que la segunda se encarga de

coordinar las partes para lograr un objetivo común.

La formalización de reglas políticas y procedimientos contribuye a la coordinación a través del control que ejerce sobre la discrecionalidad

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de cada individuo y sobre el comportamiento de estos al interior de la organización. Una organización altamente formalizada contará con un amplio número de normas y reglas además de exhaustivas políticas y procedimientos que guían las operaciones. De este modo, la formalización permite controlar las contingencias afrontadas por la organización, pero el grado en que las normas, reglas, políticas y procedimientos están presentes y formalmente definidos varía de una organización a otra y entre los distintos niveles jerárquicos al interior de una misma organización. Por tanto esto determina los diferentes grados de complejidad entre organizaciones y las diversas formas estructurales que puedan existir.

Otra forma de coordinación se relaciona con la definición del lugar donde se toman las decisiones en la organización o lo que llamamos centralización. Este concepto hace referencia a la forma de cómo se distribuye el poder en una organización, lo que tiene importantes consecuencias sobre el desempeño de una organización y sobre el comportamiento de sus miembros. Tanto una organización descentralizada como una centralizada tienen sus desventajas, pues mientras una centralizada resuelve mejor el problema del control y la coordinación, una descentralizada hace más fácil la adaptación frente a los cambios. La elección entre una forma u otra depende de las metas de la organización, de la relación con el entorno, de la dispersión geográfica y de otras particularidades de las operaciones diarias de cada organización, pero la centralización o descentralización también define el grado de complejidad de la organización y las características de su forma estructural.

La definición del lugar donde se toman las decisiones en la organización o lo que llamamos centralización contribuyen a

la coordinación a través del control que ejerce sobre la discrecionalidad de cada individuo y sobre el comportamiento

de estos al interior de la organización.

Diferenciación, formalización y centralización son características estructurales, y la definición que adquieren en cada organización hace referencia a la estructura formal de esta y a su grado de complejidad. Sin embargo la definición de la estructura de una organización no solo está determinada por la configuración de cada uno de estos elementos, sino que existen, además, un conjunto de factores que también influyen sobre los procedimientos y operaciones propias de la organización. En función de esto algunos autores resaltan la importancia del entorno en la definición de la estructura de una

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organización, ya sea en relación a los cambios que afectan la tecnología que utiliza la organización, o las condiciones del entorno al que se enfrenta la organización, o también hay quienes vinculan la estructura de la organización a las metas que esta persigue. Esto significa que, además de los elementos que configuran la estructura de una organización (diferenciación, formalización y centralización), están los factores contextuales cuya influencia también contribuye a la definición de la estructura de una organización.

Además de los elementos que configuran la estructura de una organización (diferenciación, formalización y centralización),

están los factores contextuales cuya influencia también contribuye a la definición de la estructura de una organización.

Conocer la estructura de una organización resulta relevante debido a su relación con el funcionamiento de la organización, es decir, una estructura apropiada proporciona líneas de autoridad claras, una correcta distribución de las responsabilidades, además de una diferenciación e integración que resulten eficaces para la consecución de las metas de la organización. Sin embargo no se puede hablar de la existencia de una forma óptima para estructurar las organizaciones, la forma más adecuada depende de las metas que se ha planteado la organización, del entorno en el que opera, además de la tecnología, tamaño y cultura propios de cada organización. Es decir, de todas aquellas características que hacen de una organización una entidad particular.

A continuación se particularizará el término en las organizaciones deportivas. El hecho de pertenecer al mundo del deporte proporciona a estas organizaciones algunas particularidades, que resultan especialmente relevantes en la actualidad cuando el deporte y sus organizaciones han visto desafiada su tradicional forma de operar debido a la influencia de dos importantes procesos que se trataban en el capítulo anterior: la profesionalización del deporte y la comercialización de la actividad deportiva.

Son muchas las organizaciones deportivas que han tenido que cambiar sus estructuras organizativas debido a las razones dichas anteriormente. Es difícil o casi imposible encontrar alguna que todavía siga con la estructura tradicional, ya que o desaparecieron por no cambiar o están a punto de desaparecer porque recién empiezan a cambiar sus formas de operar y están muy atrasadas.

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No se puede hablar de la existencia de una forma óptima para estructurar las organizaciones, la forma más adecuada

dependerá de las metas que se ha planteado la organización, del entorno en el que opera, además de la tecnología tamaño y

cultura propios de cada organización.

2.4. Características estructurales de las organizaciones deportivas dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte

 

Anteriormente se pudo evidenciar la relación existente entre el grado de diferenciación, formalización y centralización de la organización y las características estructurales, lo que, en el caso del deporte, está muy influenciado por los procesos de profesionalización y comercialización que ha enfrentado. La diferenciación horizontal ha estado relacionada con el grado de profesionalismo y especialización de la organización. Profesionalismo que se ha entendido en función de la diferencia entre personal voluntario y personal profesional, mientras que la especialización se relaciona con la diversidad y número de programas y roles -gobiernos, ejecutivos, administrativos, profesionales, personal de apoyo, entrenadores y técnicos -, o bien en función de la diversidad de comités que existen en la organización.

La diferenciación vertical que comúnmente se asocia a los niveles jerárquicos, es un tema complejo en estas organizaciones. La creciente incorporación de personal profesional, formado específicamente en el área de gestión deportiva, se traduce en una pérdida del control que tradicionalmente había tenido el personal voluntario en estas organizaciones. La razón de esto está en el nivel que adquiere el conocimiento de expertos en el mundo del deporte, y eso ha llevado incluso a plantear la posibilidad de diseñar estructuras de jerarquía dual.

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La diferenciación vertical y centralización son temas complejos de estudiar en las organizaciones deportivas aun

en el proceso de profesionalización.

En cuanto a la formalización en las organizaciones deportivas, la mayoría de las investigaciones miden esta dimensión a partir de la existencia y número de normas, reglas, políticas y procedimientos que tienen forma escrita en la organización. Sin embargo, el grado de formalización será mayor en aquellas situaciones en que el trabajo que se realiza es de carácter más repetitivo y rutinario, mientras que en aquellas situaciones en las que el trabajo es desarrollado por profesionales o expertos, el grado de formalización será menor, justamente porque lo realizan personas preparadas para eso y que no requieren de tantas especificaciones para saber lo que se debe hacer. En las organizaciones deportivas suele suceder que cierto grado de formalización viene impuesto desde fuera, producto de las particularidades del deporte, en cuya esencia están las normas y reglas.

Al analizar el grado de formalización es fundamental tener en cuenta aquellas reglas, normas, políticas y procedimientos

que vienen impuestos desde fuera a la organización.

Esto, a nivel general, para las organizaciones dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte porque a nivel de tipos específicos que agrupa esta categoría, las particularidades aumentan en función de las diferencias en la misión, objetivos, actividad principal, los recursos que utiliza para llevar a cabo sus tareas, los miembros que la componen y otras especificidades relevantes para cada organización.

Diferenciación, formalización y centralización son características estructurales que permiten conocer el grado de complejidad y configuración estructural de las organizaciones particulares. Sin embargo estas características responden a determinadas condiciones, internas y externas, que enfrenta la organización (como se señaló anteriormente), se utilizará la caracterización ya planteada que incluye las metas, los miembros, las características del entorno y los recursos con los que funciona la organización para los tres grandes grupos de organizaciones deportivas dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte.

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A partir de esta aproximación será posible conocer las características estructurales de estas organizaciones, lo que permitirá más adelante la posibilidad de profundizar respecto a la configuración estructural y complejidad de estas organizaciones.

Organismos de gobierno deportivo

Se consideran organismos de gobierno deportivo a aquellas organizaciones gubernamentales y no gubernamentales que tienen a su cargo la administración y desarrollo de una modalidad deportiva a nivel internacional, nacional y regional; ejemplos de estas organizaciones son FIFA (Federation Internationale de Football Association), ITF (International Tennis Federation) y IOC (International Olympic Comitee), entre otras. El administrar una modalidad deportiva supone, principalmente, el diseño y constante revisión de las normas y sanciones para el juego y los encuentros, el diseño de un calendario de competencias para todo nivel de deportistas (edades, aficionado/profesional), garantizar el cumplimiento de las reglas del calendario, definir las barreras de entrada de los miembros y la adquisición y distribución de los recursos para poner en marcha las actividades.

Un organismo de gobierno deportivo busca garantizar el fomento del deporte a través de su desarrollo y promoción a todo nivel. La definición de las actividades orientadas a fomentar el deporte necesitarán de una estructura para la toma de decisiones, de manera que serán fundamentales en los organismos de gobierno deportivo un consejo consultivo y un presidente para la toma de decisiones, además de un conjunto de comisiones para desarrollar temas específicos relacionados con el gobierno de una modalidad deportiva - temas relacionados con las distintas categorías deportistas que se agrupan en la modalidad deportiva (aficionado/profesional, deporte base, deportistas de distintas edades, etc.), las diversas modalidades del deporte que se incluyen, temas de ética en el deporte, así como respecto de las actividades de solidaridad desarrolladas por el organismo de gobierno. En este sentido, fomentar el deporte se traduce en sus tres dimensiones: competencia, actividad física y reglas.

Clasificación de las organizaciones de gobierno deportivo

MISIÓN Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

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La misión de un organismo de gobierno deportivo se orienta a fomentar el deporte a todo nivel dentro de un ámbito de competencia delimitado territorialmente. Estas organizaciones tienen una posición central en el mundo del deporte en lo que refiere a la definición de normas y del calendario de competiciones, así como en la supervisión de los estándares éticos que deben guiar el comportamiento de quienes participan en este sector.

En lo que se refiere a "fomentar el deporte" estos organismos deben, a modo principal diseñar y revisar constantemente las normas y sanciones del juego y de los encuentros, diseñar un calendario de competiciones para todo nivel de deportistas, garantizar el cumplimiento de las normas y velar por la equidad y el juego limpio. Esto supone la necesidad de crear un aparato administrativo que permita gobernar y controlar todos los aspectos relacionados con el fomento del deporte.

Por otro lado la expresión "a todo nivel" se traduce en que el fomento del deporte debe considerar a las distintas categorías de deportistas que puede haber en función de la categoría (base, aficionado/profesional), género (hombres y mujeres), así como para todas las edades (menores, jóvenes adultos y mayores) y dentro de lo posible, también a minusválidos. Sólo así está respondiendo a la misión de fomentar el deporte en la sociedad.

Por último, el "ámbito de competencia" se refiere a los límites que tiene la autoridad de estos organismos, de manera que su gobierno pude ser internacional, nacional y regional (en términos espaciales), aunque también pude estar relacionado con una modalidad deportiva o con varias (en términos de deporte).

CARACTERÍSTICAS DE LOS MIEMBROS

Los miembros de un organismo de gobierno deportivo pueden agruparse entre aquellos que participan en las actividades deportivas diseñadas por el organismo de gobierno y aquellos que diseñan y gestionan dichas actividades.

Califican como miembros de este tipo de organizaciones: personas naturales, asociaciones o representantes de asociaciones, y la aceptación como miembro de un organismo deportivo pasa por cumplir con los requisitos que este ha definido para restringir la entrada. Por lo general dichos requisitos tienen que ver con acogerse a las reglas definidas por estos organismos y, en algunas ocasiones con el pago de una cuota. Los miembros tienen el derecho a participar de las actividades que diseña la organización, pero también el deber de acogerse a las reglas que estos organismos definen para el deporte y para los encuentros, además de ciertas reglas en materia de gobierno, equidad, efectividad y otras propias para las asociaciones que se quieran incorporar.

CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO

En el entorno de los organismos de gobierno deportivo existen otras organizaciones no deportivas que también participan del mundo del deporte, entre las que pueden figurar como relevantes los medios de comunicación, las empresas y los gobiernos nacionales o locales. Los organismos de gobierno deportivo se insertan dentro de una realidad social particular sobre la que ellos no tienen autoridad de manera que deben adaptarse a las condiciones políticas, sociales y económicas de dicho contexto. Por tanto en algunas materias se verán forzados a acogerse a la legislación que les corresponda ya sea la de un organismo internacional, de un país o de un gobierno local; o tendrán que ajustarse al modelo de gobierno de carácter democrático que, que es el que predomina en el mundo actual; o tendrán que responder a materias de equidad de género y de raza, debido a la demanda social que existe en relación a estos temas.

En cuanto a empresa, medios de comunicación y otras organizaciones en el entorno que se relacionan con los organismos de gobierno, la relación suele estar caracterizada por una negociación en la que los organismos de gobierno velan por los fines deportivos, y las otras organizaciones, por sus intereses.

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RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los organismos de gobierno deportivos son, por definición, sin fines de lucro; sin embargo dadas las dimensiones que ha alcanzado al deporte en la actualidad y la falta de regulación en materia de ingresos, hoy existen diversas oportunidades para la generación de ingresos, lo que explica las diferencias que hay en términos de ingresos entre un organismo de gobierno deportivo y otros.

En este sentido, hoy han surgido un conjunto de actividades comerciales que los organismos de gobierno pueden desarrollar para aumentar sus ingresos, como son la venta de derechos televisivos, de licencias, además de otras actividades del tipo ventas de merchandising. Sin embargo estas oportunidades no se presentan de igual manera a todos los organismos, sino que se relacionan con el nivel de popularidad de un deporte a nivel internacional, nacional o local.

Considerando el lugar que ocupan los organismos de gobierno deportivo en la estructura del deporte y la finalidad de los mismos resulta muy relevante que la fuente de la que provienen los recursos y la distribución de los mismos esté especificada con claridad. Por otro lado los recursos pueden provenir de diversas fuentes, de manera que se exige a estas organizaciones deportivas una gestión trasparente de los mismos, ya que muchas veces no sólo se destinan a reproducir la organización sino, a ser distribuidos hacia otras organizaciones deportivas dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte, ya sea bajo la forma de asignación de presupuesto o premios.

Organizaciones proveedoras de actividad deportiva

Las entidades proveedoras de actividad deportiva son aquellas organizaciones deportivas que ofrecen programas de actividad física del tipo recreativo y competitivo, de deportes individuales o por equipos y de un solo deporte o de varios. En este sentido, son organizaciones deportivas directamente vinculadas con la provisión de actividad física - otra de las dimensiones fundamentales del deporte -, dentro de las que se encuentran organizaciones del tipo clubes, gimnasios, fitness centres, centros comunitarios, instituciones educativas, etc. Todas estas organizaciones forman parte del sistema de promoción y desarrollo del deporte de un país, y aunque responden a la misma finalidad, se diferencian en cuanto a sector (público -privado) y relación con el lucro (lucrativo-no lucrativo) (tabla 2.1).

CLASIFICACIÓN DE LAS ENTIDADES PROVEEDORAS DE ACTIVIDAD DEPORTIVA

  Lucrativo No lucrativo

Sector privado Fitness centres Club deportivo

Sector público   Centro comunitario

Público-privado   Institución educativa

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Tabla 2.1. Clasificación de las entidades proveedoras de actividad deportiva.

Estas organizaciones pueden ser de carácter no lucrativo, como es el caso de un club, de un centro comunitario o de una institución educativa, o bien de carácter lucrativo como un fitness centres o un gimnasio; y pueden pertenecer al sector privado como un club deportivo o un fitness centres; al sector público como un centro comunitario, o al sector público privado como puede ser una institución educativa.

Estas diferencias en la orientación de las entidades proveedoras de actividad deportiva determinan luego distintas formas de organizar las tareas y personas que componen la organización. El sector y la relación con el lucro definen una relación particular con los miembros y con el entorno de la organización, lo que abre la posibilidad de encontrar diversidad en materia de las características estructurales en organizaciones que se orientan a una misma finalidad. Por tanto, los elementos que mejor ayudan a comprender las características estructurales de estas organizaciones tienen que ver con los miembros que componen la organización, el tipo de deportes que ofrece, la fuente de la que obtiene los recursos y las características del entorno.

Principales características estructurales de las entidades proveedoras de actividad deportiva

MISIÓN Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

La misión de las entidades proveedoras de actividad deportiva se refiere a satisfacer el interés de una comunidad por realizar actividad física y sociabilizar a través de la participación en actividades deportivas. Esto supone que estas organizaciones deportivas deben diseñar programas deportivos para ofrecer a sus miembros, que pueden ser de una modalidad deportiva o de varias, de deportes individuales o en equipo, de tipo recreativo o competitivo. Por otro lado sus acciones también estarán delimitadas territorialmente, en tanto las actividades que desarrollan se orientan hacia una comunidad en particular.

Por tanto, las particularidades definidas para estas organizaciones en función del tipo de programas ofrecidos determinarán distintas características estructurales, de manera que aquellas organizaciones que proveen deporte a nivel competitivo necesitarán de un cuerpo técnico más complejo que aquellas que sólo se orientan a actividades deportivas recreativas. Más aún, si el nivel competitivo requiere de deportistas profesionales, a los que es necesario pagar un salario por dedicación exclusiva a dicho deporte, se requiere de un área específica que se dedique a la gestión de este recurso. Por otro lado, las distintas modalidades deportivas requieren de diversa infraestructura, y mientras algunas requieren de infraestructura muy simple, hay deportes que requieren de una importante inversión en la adquisición y mantenimiento de la infraestructura. Las entidades deportivas que utilizan infraestructura del segundo tipo necesitarán de un área específicamente dedicada al tema.

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Lo que se intenta demostrar con esto es que ofrecer un tipo de deporte u otro supone a las entidades proveedoras de actividad deportivas distintos esfuerzos, lo que se traduce en diferencia en la forma de organizar la entidad de cara a sus miembros y a los programas ofrecidos.

CARACTERÍSTICAS DE LOS MIEMBROS

Los miembros de las entidades proveedoras de actividad deportiva son un componente fundamental de la organización. Su misión y actividad principal dependen fundamentalmente de esto, y su participación influye sobre la supervivencia de la organización y sobre sus posibilidades de crecimiento. El carácter voluntario de estas organizaciones se expresa en que el hecho de ser miembro depende, primero, de la motivación de la persona por realizar una actividad física, además de cierta búsqueda, por su parte de integración social, y luego del requisito que la organización impone a sus miembros, como barrera de entrada, y que se refiere al pago de un arancel.

CARACTERÍSTICAS DE LOS MIEMBROS

La relación con los miembros varía en función de los distintos tipos de entidades que se han especificado anteriormente. En las entidades privadas sin fines de lucro del tipo clubes, la organización está marcada por su carácter democrático, lo que se manifiesta en el hecho de que los miembros tienen ciertos derechos y deberes al incorporarse a la organización, siendo el principal derecho el poder ejercer influencia dentro del club a través de canales democráticos de participación, mientras el principal deber es pagar el arancel. Esto imprime un carácter democrático a la gestión de las organizaciones deportivas de este tipo. Por otro lado, en aquellas entidades privadas con fines de lucro, solo se espera de los miembros que paguen su arancel, de manera que quienes se incorporan, más que miembros adquieren el carácter de clientes, y la gestión de la entidad se asemeja más a la de una empresa privada. Finalmente en las entidades públicas y público-privadas, su vinculación al ámbito público y, por tanto al bien común, pone a los miembros en calidad de beneficiarios, y por tanto, la gestión se asemeja a la de la administración de instituciones y programas públicos.

El tipo de participación e implicación de los miembros es distinto en estos tres tipos de entidades proveedoras de actividad deportiva, lo que determinará diferencias en las características estructurales de cada una de estas organizaciones deportivas. De manera que las organizaciones no lucrativas democráticas, probablemente tengan una estructura para la toma de decisiones con un presidente a la cabeza, acompañado y asesorado por un concejo consultivo y por un conjunto de comisiones diseñadas para evaluar diversos temas específicos; una entidad privada con fines de lucro se estructurará de modo más parecido a una empresa, con énfasis importante en la captación de nuevos clientes y en la satisfacción de la demanda de los que ya tienen y en los potenciales; una entidad pública estará compuesta por administradores y un grupo de staff orientados a cumplir las tareas y actividades encomendadas por un organismo superior que las define; una entidad de tipo público-privada tendrá una estructura similar a la de las entidades públicas pero con ciertas diferencias en el área de finanzas, ya que en vez de trabajar sobre un presupuesto prefijado, necesita acercarse a agentes privados y definir estrategias para conseguir recursos de éstos.

CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO

Ya se ha comentado anteriormente la importancia del entorno para las organizaciones deportivas, especialmente porque muchas veces obtienen del entorno los recursos necesarios para su supervivencia. En el entorno de las entidades proveedoras de actividad deportiva de carácter público o público-privado, se encuentran las organizaciones de gobierno relacionadas con el mundo del deporte. Estas marcan la pauta de los programas a desarrollar y proveen a estas entidades de los recursos necesarios para impulsarlos. Esto se traduce en que las características del sistema político, social y económico en que se desenvuelve la entidad resultan fundamentales para aquellas organizaciones que funcionan con recursos provenientes de instituciones públicas, de manera que los programas a proveer estarán determinados por esta relación.

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Por otro lado, tanto las entidades públicas, las público-privadas y las privadas se ven influenciadas por los organismos de gobierno deportivo, que también están en su entorno. Estos organismos definen las reglas del juego y de los encuentros, así como también un calendario de actividades en los que las entidades proveedoras de actividad deportiva pueden participar. Pero para ello deben ajustarse a la normativa de los organismos, que muchas veces también les impone normas respecto de su estructura de funcionamiento.

Además de estas organizaciones en el entorno de las actividades deportivas, aquellas de carácter privado deben interactuar a veces con empresa privadas e incluso con medios de comunicación (especialmente aquellas entidades que proveen de deporte de élite), y eso significa que deben adaptar su estructura para responder adecuadamente a estos actores en su entorno, que también esperan de ellas un desempeño determinado para asegurar su supervivencia.

RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN

El tema financiero es para todas las organizaciones deportivas de este tipo un tema fundamental. Considerando el rol de importancia que tienen los miembros para las entidades proveedoras de actividad deportiva, muchas veces los ingresos que estos generan resultan fundamentales para la supervivencia y crecimiento de la organización, especialmente en aquellas entidades privadas ya sea con o sin fines de lucro. En la actualidad, estas entidades tienen la opción de recurrir también a otras fuentes de ingresos, como pueden ser los patrocinios o la explotación de determinadas formas de actividad comercial.

RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN

En cuanto a las entidades públicas, aunque la mayoría de las veces los miembros también pueden aportar una pequeña parte de los ingresos, estas suelen funcionar con recursos públicos, lo que se traduce en que deben ajustarse a lo que se les proporciona desde el Estado. Las entidades público-privada, por su parte, deben establecer relaciones con entidades privadas para asegurar su supervivencia y acrecentar sus recursos.

Organizaciones productoras de eventos deportivos

Las organizaciones productoras de eventos deportivos son aquellas organizaciones deportivas cuya finalidad se relaciona con la gestión del principal producto del sector del deporte, los encuentros competitivos. El nivel de desarrollo que ha alcanzado el deporte profesional de élite en la actualidad ha hecho surgir la necesidad de tener organizaciones especialmente dedicadas a la producción de estos encuentros deportivos. La competición periódica es fundamental para el deporte a este nivel, y las organizaciones productoras de eventos deportivos justamente aseguran esto a través del diseño de un calendario de competiciones que se estructura en temporadas y se extiende por períodos anuales. De este modo las organizaciones productoras de eventos deportivos aseguran no sólo los encuentros, sino también el espectáculo de cara a los aficionados, y esta segunda dimensión es la que ha hecho que estas organizaciones sean parte tanto del sector del deporte como del sector del ocio y entretenimiento. Ejemplos claros son las organizaciones encargadas de crear y mantener la Liga BBVA de fútbol español, los circuitos del la Formula

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1, los 4 Grand Slams de tenis. Cada una de estas organizaciones existe con el propósito principal de hacer un espectáculo del mundo del deporte.

Es cierto que los organismos de gobierno también desarrollan actividades de competición, pero la particularidad de las organizaciones productoras de eventos deportivos es que definen y desarrollan competiciones deportivas para deportes altamente profesionales y bajo la modalidad deporte -espectáculo. Esto quiere decir que desde su aparición estas organizaciones han tenido el control sobre la competición en aquellos deportes altamente profesionales y de manera especial, sobre aquellos deportes con carácter de espectáculo. En este sentido, se dice con frecuencia que las organizaciones productoras de eventos deportivos de estas características operan como monopolios, teniendo a su cargo un producto que no tiene sustituto.

Estas organizaciones ofrecen como producto el encuentro competitivo, pero resulta esencial asegurar la incertidumbre en el resultado del mismo, que es lo que interesa a todos los que asisten a los encuentros -que en la actualidad no se remiten únicamente a los aficionados, sino también a los patrocinadores, medios de comunicación y otros. Los diversos actores que en la actualidad asisten a un evento deportivo, lo hacen por distintas motivaciones, lo que obliga a las organizaciones productoras de eventos deportivos a poner la mirada sobre todos estos actores y sus distintos intereses a la hora de determinar el producto específico a ofrecer a cada uno. Por ejemplo, la liga BBVA (primera división del fútbol español) no pone partidos al mediodía y si pone son muy pocos durante la temporada y esto es por los contratos con los medios de comunicación ya que escogen las horas con mayor número de audiencia. También cuando es alguna final ya sea en el fútbol, tenis, basquetbol o Fórmula 1 no lo transmiten un día de semana sino que un fin de semana ya sea sábado o domingo, no es porque no quieran sino por los contratos hechos con los patrocinadores, medios de comunicación y otros actores (la gente que trabaja puede asistir o verlo por televisión sin problemas los fines de semana ya que durante la semana no tienen tanto tiempo libre).

Teniendo en cuenta el nivel en el que operan las organizaciones productoras de eventos deportivos -deportes profesionales de élite - y el lugar, que por lo mismo tienen en el mundo del deporte -en la producción del deporte espectáculo -, estas organizaciones pueden operar como una empresa, unjoint venture o como un cártel. Cualquiera que sea la forma pueden operar a través de una organización autónoma, independiente de aquellos a los que reúne en

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un calendario de competición, o puede estar constituida por representantes de éstos y gestionar los intereses de sus afiliados.

De acuerdo con todo lo anterior, comprender las características estructurales de este tipo de organización pasa, al igual que para las organizaciones dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte, por descifrar quiénes componen la organización y el tipo de relación que tienen con esta. Pero también es necesario tener en cuenta el crecimiento que ha experimentado el sector del deporte profesional en los últimos años, caracterizado por un aumento de los actores en el entorno y un conjunto de relaciones entre ellos -entre otras cosas - por las interesantes oportunidades que han abierto para la actividad comercial, además del descubrimiento de nuevas fuentes de recursos, lo que también ha ejercido influencia sobre las características estructurales de estas organizaciones hoy.

Principales características estructurales de las organizaciones productoras de eventos deportivos

MISIÓN Y OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN

En tanto el producto de las organizaciones que aquí se describen sea el encuentro deportivo, en cuanto evento-espectáculo, la explotación comercial de la actividad es una alternativa que se presenta con especial énfasis para este tipo de organizaciones. Algunas organizaciones lo declaran como parte de sus funciones; otras, en cambio, no lo mencionan, lo que no significa que no lo hagan, pero en la medida en que producen el evento-espectáculo, la venta de derechos de televisión, de licencias, de merchandising y la presencia de patrocinadores es parte del show.

Las organizaciones productoras de eventos deportivos compiten con otras organizaciones que producen entretenimiento y ocio, con las que luchan para apropiarse del tiempo, preferencia y entusiasmo de los consumidores de la actividad de ocio y entretenimiento.

La actividad comercial antes ajena al deporte se convierte en una posibilidad real para las organizaciones dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte a través de este tipo de organizaciones especialmente dedicadas a la producción de eventos deportivos, gracias al desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones y la incorporación de nuevos actores en el mundo del deporte (actores que buscan objetivos distintos de los meramente deportivos). Las organizaciones productoras de eventos deportivos son las más cercanas a la actividad comercial en la promoción y desarrollo del deporte y por lo mismo, se ven desafiadas a plantearse objetivos organizacionales que se alejan de lo exclusivamente deportivo. Esto se traduce en que toda organización de este tipo contemplará dentro de su estructura áreas funcionales orientadas a tratar, al menos, la relación con los medios de comunicación para la venta de derechos de televisión, con otras empresas, para conseguir patrocinio, y con otras, para el alquiler de la infraestructura necesaria para el desarrollo del espectáculo.

CARACTERÍSTICAS DE LOS MIEMBROS

Tradicionalmente se ha señalado que las organizaciones productoras de eventos deportivos pueden ser consideradas como una entidad particular o como una asociación que agrupa a

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competidores independientes. La diferencia entre estas dos formas está en si la organización es independiente de quienes participan en las competiciones que estas organizaciones producen o si quienes participan son parte constitutiva de esta organización.

CARACTERÍSTICAS DE LOS MIEMBROS

En el caso de que la organización productora de eventos deportivos sea distinta e independiente de quienes luego participan en la competición que esta organiza, la calidad de miembro se adquiere cumpliendo con los requisitos que la organización establece como barreras de acceso y aceptando regirse por los estatutos definidos por la organización. Como el número de cupos es limitado, es la organización la que determina el número de vacantes que abre, en función de la estructura que haya diseñado para la competición.

La calidad de miembro de una organización de este tipo da derecho a participar en las competiciones que la organización diseña, participar en la toma de decisiones de esta consiguiendo cupos en el consejo de administración y la posibilidad de acceder a los excedentes que la organización distribuya. Pero, por otro lado, para ser miembro se deben cumplir requisitos del tipo económico-financiero, institucionales, deportivos, infraestructurales, administrativos, etc.

En el caso de las organizaciones productoras de eventos deportivos que están compuestas por los mismos que luego participan en las competiciones que la organización diseña, la calidad de miembro se adquiere por afiliación a través de la presentación de una solicitud y abono de una determinada cuota. Los miembros de este tipo de organización tienen derecho a voto y la posibilidad de ser elector o elegible para cualquiera de los órganos asociativos, además de poder percibir los derechos y resultados económicos que puedan corresponderle derivados de su participación en la misma. En cuanto a las obligaciones, mantener la calidad de miembro supone el pago de una cuota determinada, además de cumplir con ciertas condiciones deportivas, sociales y económicas.

Una forma u otra supondrán distintas características estructurales en la organización productora de eventos deportivos, especialmente por la forma en que se incorporan los miembros y los mecanismos de toma de decisiones que existen en uno u otro tipo de organización.

CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO

El desarrollo del deporte profesional de élite ha ido de la mano con una creciente incorporación de actores en el mundo del deporte. En este sentido, las organizaciones productoras de eventos deportivos han debido establecer relación, no sólo con aquellas se que han incorporado al mundo del deporte como medios de comunicación y patrocinadores, sino también con muchas otras empresas que, de una u otra forma, contribuyen a la producción de un evento.

En un encuentro deportivo del tipo espectáculo deportivo se agrupan empresas de catering, de seguridad, de logística, de decoración y de limpieza, entre otras, donde cada una tiene a su cargo un aspecto de los que hoy contempla la producción de un evento, además de otras que tienen que ver con un evento deportivo en particular. De manera que la organización productora del evento debe contemplar dentro de sus funciones todas las áreas que supone la gestión de un evento hoy, lo que a nivel de características estructurales tendrá su expresión en diversas áreas que desarrolla la organización.

RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones productoras de eventos deportivos tienen la posibilidad de generar ingresos a través de la explotación de diversas actividades comerciales, como la venta de derechos de televisión, licencias y merchandising -relacionadas con la comercialización del deporte-, además de otras propias del sector ocio y entretenimiento, dependiendo del tipo de relación que tenga con sus miembros, la explotación de estas actividades comerciales pertenecerá a la organización o a los miembros que componen la organización. Sin embargo,

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no todos los beneficios que se generan a través de la producción de un evento se los lleva la organización productora, y es justamente eso lo que ha impulsado la entrada a muchos otros actores ajenos al mundo del deporte.

Para la caracterización de las estructuras organizativas de las organizaciones deportivas se puede utilizar el planteamiento

que tiene en cuenta las metas, los miembros, las características del entorno y los recursos con los que

funciona la organización para los tres grandes grupos de organizaciones deportivas dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte: gobierno deportivo, entidades

proveedoras de actividad deportiva y productoras de eventos deportivos.

2.5. Tipos de configuraciones estructurales en organizaciones deportivas

 

A partir de las características estructurales argumentadas anteriormente se hace posible seleccionar el tipo de configuración estructural a aplicar en las organizaciones deportivas dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte. Para este fin se pude utilizar la propuesta de configuración estructural organizativa que se da a continuación (tabla 2.2).

RELACIÓN ENTRE VARIABLES DE LA ORGANIZACIÓN, DEL ENTORNO Y TIPO ORGANIZACIONAL

Tipo de estructura Variables organizacionales Entorno

Simple Centralización Entorno sencillo y dinámico

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Burocracia maquinal

Elevada formalización de las actividades: normas, reglamentos, manuales.

Débil formalización de las habilidades: procesos de aprendizaje interno basado en las rutinas.

Alto nivel de centralización vertical y descentralización horizontal limitada.

Entorno simple. Organización más grande y

madura. Control externo. Sistema propio de

organizaciones productivas, gubernamentales y organizaciones de seguridad.

Burocracia profesional

Alta especialización horizontal: alto nivel de calificación profesional. Importancia del núcleo de operaciones.

Procesos de formalización de las habilidades: se definen previamente los requisitos profesionales y personales.

Formalización de los resultados.

Alto nivel de descentralización: autonomía a nivel vertical y horizontal.

Entorno complejo pero estable. Más usual en el sector de los

servicios.

Divisional

Agrupación según los mercados.

Sistemas de control del rendimiento.

Especialización en unidades y divisiones.

Formalización de resultados por cada una de las divisiones.

Diversidad de mercados, de productos y servicios.

La diversificación de subproductos relacionados fomenta la diversificación conglomerada.

Organizaciones más grandes y maduras, corporaciones empresariales públicas y gubernamentales.

Adhocrática

Elevada especialización horizontal.

Formación previa de nivel medio alto.

Inexistencia de especialización vertical.

No existe formalización por actividades pero sí por resultados y habilidades.

Descentralización de equipos.

Entorno complejo y dinámico con alta tecnología, cambios frecuentes de productos por la fuerte competencia, proyectos temporales.

Organización joven.

Tabla 2.2. Relación entre variables de la organización, del entorno y tipo organizacional.

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Para seleccionar el tipo de configuración estructural a aplicar en las organizaciones Mintzberg propone una clasificación a

partir de la relación entre variables de la organización, del entorno y tipo organizacional.

Como se pudo comprobar anteriormente en las organizaciones deportivas existe un gran cúmulo de documentos oficiales que contienen calendarios de actividades y se relacionan las principales actividades a desarrollar en los diferentes niveles de la organización. Estos documentos se refieren a objetivos, formas de medir el desempeño, normas y sanciones del juego, cronogramas donde se definen los periodos dentro de los cuales se realizan las diversas actividades y normas sobre el desarrollo general de los procesos. Existen también documentos generales que determinan las funciones de los diferentes puestos de trabajo con que cuenta la organización. Esto permite inferir que existe formalización de los procesos fundamentales, dada esencialmente a través de la normalización de los procesos y los output. Esta formalización es más marcada en los organismos de gobierno deportivo y las entidades proveedoras de actividad deportiva y en menor cuantía en las organizaciones productoras de eventos deportivos, las cuales, en la mayoría de los casos, se acogen a las reglas y normas establecidas por los organismos de gobierno para el desempeño de la actividad deportiva.

En cuanto a la centralización se pudo conocer que los canales de coordinación predominantes son los de línea jerárquica, es decir la comunicación a través de los respectivos jefes de unidades organizativas, evidenciándose un cierto grado de centralización en la toma de decisiones. Aunque esto, como se plasmó anteriormente, depende, además del tipo de organización deportiva, del objetivo económico de la organización (lucrativa -no lucrativa) y la fuente de la que obtiene los recursos (privada, pública y público -privada). De igual forma los canales utilizados para recibir y enviar información se ajustan esencialmente a la línea jerárquica la cual mantiene control sobre los objetivos, los procesos y los resultados.

Por último la capacidad para tomar decisiones relacionadas con los procesos resulta amplia dentro de las organizaciones deportivas sobre todo en aquellas sin fines de lucro y especialmente en lo relacionado con los problemas tecnológicos del proceso, no siendo así en lo relacionado con los recursos necesarios o disponibles. De esta forma se puede apreciar que el mecanismo de coordinación más extendido es la supervisión directa, aunque se utilizan también el de adaptación

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mutua y el de normalización de habilidades al interior de las organizaciones deportivas.

La diferenciación se establece a partir de los criterios básicos siguientes:

El de salidas (mercado), dando lugar a las divisiones de alto rendimiento, Deporte Competitivo, Educación Física, Recreación y Formación de Profesionales como áreas más importantes.

El funcional, dando lugar a áreas de apoyo comunes para las diferentes divisiones de mercado.

El territorial, dando lugar a una combinación de niveles territoriales (Internacional, nacional y regional).

Modalidad deportiva; dando lugar a divisiones por modalidad deportiva o conjunto de modalidades.

Este tipo de agrupación de unidades se corresponde con lo que la literatura especializada considera como organización divisional, aunque existen otros elementos que pueden permitir otras combinaciones.

Los procesos de las organizaciones dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte tienen regulaciones de carácter técnico, es decir definiciones sobre la forma en que se debe proceder para su realización. Entre los de mayor detalle tecnológico se encuentran el entrenamiento deportivo, el sistema de competencias deportivas y la formación de profesionales. El análisis de estos datos permite considerar que el sistema técnico en el núcleo de operaciones posee cierto grad 2.5.1. Resultados de las variables del entorno

 

Complejidad del entorno

Acerca de la cantidad y diversidad de organizaciones que compiten dentro de las diferentes áreas de actividad de la organización se pudo comprobar que la tendencia general de los entrevistados es percibir que el número y diversidad de competidores tiene gran significación en la forma en que se estructura y dirige la organización.

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En el entorno de las organizaciones deportivas se encuentran no sólo aquellas pertenecientes al mundo del deporte sino que existe una marcada tendencia a establecer relaciones con otras entidades como medios de comunicación y patrocinadores.

Sobre la competencia por los recursos financieros y humanos se presenta una situación similar. Cada vez se hace más creciente la competencia por los recursos financieros y humanos necesarios entre las organizaciones deportivas para desarrollar sus actividades y lograr sus objetivos. Esta situación se ve más agravada en algunos deportes que en otros y se observa en mayor o menor medida en una determinada área geográfica que en otras. Aunque esta es una tendencia que presenta un comportamiento muy similar para las distintas clasificaciones de organizaciones deportivas estudiadas.

Dinamismo del entorno

Acerca de la variabilidad sobre las regulaciones que influyen en estos tipos de organizaciones se observa que existe una gran cantidad de regulaciones externas en la mayoría de las áreas que tienen contrapartidas externas, la variación de las regulaciones es poca o medianamente significativa en el tiempo. Las regulaciones directamente relacionadas con los procesos esenciales (servicios de actividad física y deporte) y que son emitidas por organizaciones deportivas de nivel superior son pocas y su variabilidad es poco significativa. Las regulaciones relacionadas con áreas funcionales o de apoyo son más numerosas pero varían poco en el tiempo. Los niveles territoriales tienen mayor número de regulaciones por estar bajo la influencia de un mayor número de organizaciones externas (internacionales y nacionales para las organizaciones nacionales, e internacionales y nacionales para las organizaciones territoriales). De esta forma se puede concluir que el dinamismo del entorno para las organizaciones dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte es reducido. Como resumen de esta fase se puede caracterizar los factores de la organización y del entorno de estas organizaciones de la forma siguiente (tabla 2.3):

FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL ENTORNO DE ESTAS ORGANIZACIONES

Características del entorno competitivo

El entorno competitivo internacional es complejo y dinámico.

Elevada variabilidad en el número de organizaciones que compiten en una misma área de actividad. Mercado de

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trabajo y recursos muy inestables. Existencia de grupos estratégicos diferentes. Alta variación de los factores económicos, políticos y sociales

directamente relacionados con el área de actividad. Alta influencia de organizaciones externas.

Características organizacionales

Departamentalización a partir de la especialización. Formalización de los procesos esenciales.

Procesos principales con regulación tecnológica en el núcleo de operaciones.

Centralización vertical y en menor cuantía descentralización horizontal.

Forma de coordinación predominante: supervisión directa y estandarización de habilidades.

Tabla 2.3. Factores de la organización y del entorno de estas organizaciones.

Seguidamente se utilizó la tabla de factores que caracterizan las estructuras organizativas para tratar de establecer el tipo organizativo que mejor se ajustaba a estas organizaciones obteniéndose los siguientes resultados (tabla 2.4):

FACTORES QUE CARACTERIZAN LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DESARROLLADOS

POR MINTZBERG (1991)

Características del entorno Características organizacionales

Tipo de estructura de las

organizaciones deportivas

Dinámico y complejo, con diversidad de áreas de actividad y servicios

Alto control externo

Departamentalización a partir de la especialización.

Formalización de los procesos esenciales.

Procesos principales con regulación tecnológica en el núcleo de operaciones.

Centralización vertical. Forma de coordinación

predominante: supervisión directa

Burocracia profesional

Estructura divisional

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y estandarización de habilidades.

Tabla 2.4. Factores que caracterizan las estructuras organizativas.

Si bien es cierto que los parámetros de diseño organizacional apuntan al tipo de organización burocrática la cual coincide con los criterios de diferentes autores al caracterizar las organizaciones gubernamentales, se debe tomar en consideración que han sido observadas tendencias marcadas de normalización de las habilidades, lo cual es característico de las organizaciones de tipo burocracia profesionales. A su vez el carácter diversificado y la estructura en varios niveles (internacional, nacional, territorial) adoptada indican la posibilidad de considerar esta como una organización con estructura divisional. Por esta razón se proponen estas dos opciones.

A partir de las características estructurales argumentadas se hace posible seleccionar el tipo de configuración estructural a aplicar en las organizaciones deportivas dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte según la tipología de Mintzberg resulta un híbrido entre la estructura divisional y la estructura burocrática.Esta situación está dada por la combinación de:

- Alta influencia de los procesos tecnológicos cooperativos en los servicios de actividad física y deporte. - Una alta profesionalización de los servicios lo cual demanda recursos humanos con alto desarrollo de habilidades profesionales. - Una alta especialización de los procesos fundamentales lo cual genera formalización y centralización. La diversificación de los servicios de actividad física y deportes.

o de regulación.

Capítulo 3 .- La gestión de los recursos humanos en las organizaciones deportivas

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 Visión General del Contenido del CapítuloLa gestión de recursos humanos se encarga de gestionar y guiar lo que es el recurso humano de la organización para lograr los objetivos.

Existen diferentes modelos de gestión de recursos humanos: (1) Fombrun, Tichy y Devanna, (2) Beer et al., (3) Chiavenato, (4) Harper y Linch, (5) Henry y Pettigrew, (6) Lengnick-Hall y Lengnick-Hall.

La planificación de recursos humanos es el proceso que guía todo el proceso de RRHH.

Existe un procedimiento general para la selección del personal, los pasos son: (1) Conocimiento de la organización y reglas esenciales, (2) Consideración del perfil de competencias, (3) Reclutamiento, (4) Selección, (5) Incorporación/acogida, (6) Seguimiento.

El proceso de formación del personal contratado contiene tres fases: Determinación de las necesidades de formación, Desarrollo y aplicación del programa de formación, Evaluación.

La compensación laboral es una manera de motivar a los empleados para que trabajen de la mejor manera posible hacia los objetivos de la organización.

En las organizaciones deportivas no solo se encuentra los profesionales indirectos como los periodistas o médicos, sino que también se encuentran los profesionales directos que son los que fueron formados en la actividad física y deporte. Por lo cual hay que saber manejar

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ambos.

3.1. Definición de gestión de los recursos humanos

 

Para definir la gestión de los recursos humanos se debe partir del concepto de gestión como la acción y efecto de gestionar, entendiendo por gestionar la realización de acciones encaminadas a la obtención de un negocio o beneficio empresarial, y tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones, podría plantearse que la gestión de recursos humanos es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos. De esta definición se desprende lo siguiente:

1. En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de la organización, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal.

2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organización se requiere definir las políticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organización (premisa estratégica).

3. Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos recursos humanos (premisa operativa).

4. Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos, reglamentarios e instrumentales (premisa logística).

La gestión de recursos humanos puede ser conceptualizada como el conjunto de actividades que ponen en

funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos.

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En la actualidad ha adquirido tal relevancia la Gestión de Recursos Humanos (GRH), que se le considera como la esencia de la dirección o gestión empresarial. Así lo reafirma la experiencia de empresas de punta de Alemania y Japón, donde el segundo hombre del gerente general es el gerente de Recursos Humanos y no se arriba a ese primer cargo directivo si antes la persona no ha experimentado la gerencia de recursos humanos.

Es necesario apuntar que la GRH es relativamente nueva. Los Congresos Mundiales en este ámbito se iniciaron hace aproximadamente dos décadas (Washington, 1986; Buenos Aires, 1988; Sidney, 1990; Madrid, 1992: París, 1994; Hong Kong, 1996), y en ellos se han ido perfilando el objeto y los objetivos actuales de la GRH, así como ha trascendido el objeto de la clásica Dirección o Administración de Personal. Gráficamente el objeto de la actual GRH, desglosado en sus actividades claves, puede apreciarse en la figura 3.1.

Figura 3.1: Alcance de la actual gestión de recursos humanos.

Los rasgos fundamentales de la actual Gestión de Recursos Humanos pueden expresarse así:

Los recursos humanos se constituyen en el siglo XXI en el recurso competitivo más importante.

Los recursos humanos, y en particular su formación, son una inversión y no un coste.

La GRH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización, sino como función integral de la empresa, y además de manera proactiva.

La GRH demanda concebirla con carácter técnico científico, y posee sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) al igual que en los diseños de sistemas logísticos, comprendidos en la denominación de tecnología de las tareas.

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La GRH eficiente ha superado al taylorismo, y demanda el enriquecimiento del trabajo (polivalencia) así como la participación o implicación de los empleados en todas sus actividades.

El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión empresarial.

El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral, vinculados a las condiciones de trabajo, son objetivos inmediatos fundamentales de la GRH.

Contribuir a hacer sustentable al desarrollo humano, junto al crecimiento económico es imprescindible a las estrategias de GRH junto a la preservación ecológica.

El desafío fundamental o número uno de la GRH es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones.

Entre los rasgos fundamentales de la actual gestión de recursos humanos se encuentran: constituyen en el siglo XXI

el recurso competitivo más importante; la formación del personal debe ser considerada como una inversión y no un

coste; su desafío fundamental es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones.

3.1.1. Comparación de modelos de gestión estratégica de los recursos humanos

 

Existen diferentes modelos para gestión de recursos humanos. A continuación se hace un análisis que centra la atención en el comportamiento de un eje que consiste en la integración entre la estrategia organizacional y la gestión de los recursos humanos y la integración interna de los procesos de la gestión de recursos humanos, a través del otro eje que son las competencias laborales, con la participación efectiva de los trabajadores.

El modelo de Devanna, Fombrun y Tichy consta de dos esquemas conexos entre sí: uno dedicado a la estrategia de la organización, la relación con el entorno y la estructura organizacional y otro esquema que recoge los procesos internos de recursos humanos, tales como: la selección, el desempeño, la evaluación, el desarrollo de competencias

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y la retribución por el alto desempeño. El enfoque es de proceso y sistémico. El principal aporte es que proporciona el primer planteamiento en el cual la gestión de recursos humanos es contemplada como uno de los elementos esenciales a considerar entre los procesos de gestión estratégica. Se seleccionan personas para el alto desempeño individual y se retribuye por los resultados. Se desarrollan las competencias. No obstante, el modelo no ha estado exento de críticas, básicamente por considerar unidireccional la relación entre estrategia organizacional y la gestión de recursos humanos, el favorecer la implantación de la estrategia organizacional en la empresa con un enfoque reactivo a la gestión de los recursos humanos. No pone de manifiesto procesos internos de recursos humanos como la participación de los trabajadores, la seguridad y salud en el trabajo, la comunicación y el autocontrol o auditoría.

Beer y colegas enfatizan en las especificidades de las relaciones laborales de la organización con el entorno y establecen una relación de la estrategia y la gestión de los recursos humanos unidireccional y enfoque reactivo. Reconocen explícitamente la influencia de los grupos de interés (accionistas, dirección, gobierno y sindicato) en el comportamiento y desempeño de los empleados; los factores situacionales que caracterizan la fuerza de trabajo; estrategia empresarial; filosofía de dirección; mercado de trabajo; tecnología; leyes y valores de la sociedad; las políticas de recursos humanos mediante cuatro procesos integrados, tales como: influencia de los empleados, flujo de recursos humanos, sistema de trabajo, sistema de recompensa y resultados y son medidos a través del compromiso, la competencia, la congruencia y la eficacia. Todo ello le concede un enfoque de proceso y sistémico.

Este modelo privilegia el papel de los directivos en la toma de decisiones que afectan la relación entre la organización y los trabajadores para alcanzar los resultados esperados de la organización por sus grupos de interés.

Una carencia identificada en el modelo original consiste en la ausencia del autocontrol o auditoría como actividad de retroalimentación para monitorear y ajustar la gestión estratégica de los recursos humanos en la organización, resuelta al incluir la auditoría, junto a otras preguntas clave, así como indicadores y técnicas asociadas a las mismas, configurando una tecnología para el diagnóstico y la proyección de los recursos humanos. Además no se precisa la elevación del nivel de integración estratégica permanente de la organización, ni tampoco el papel de la comunicación.

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Chiavenato declara que los objetivos de la administración de recursos humanos se derivan de los objetivos organizacionales, aunque no queda explícita la integración entre la estrategia de la gestión de los recursos humanos y la estrategia organizacional mediante las competencias laborales lo que identifica esa relación como unidireccional y un enfoque reactivo. La integración interna de los procesos que poseen igual denominación que los subsistemas de provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y seguimiento, aseguran un proceso global y dinámico, mediante el cual los recursos humanos se atraen, emplean, mantienen, desarrollan y controlan por la organización. Todo ello le concede un enfoque sistémico. La participación de los trabajadores no es protagónica y no concibe la comunicación.

Harper y Linch establecen la integración de la estrategia organizacional y la gestión de los recursos humanos en la que la relación es unidireccional y el enfoque reactivo. La gestión de los recursos humanos se concibe para satisfacer la cantidad y calidad de los trabajadores que requiere la organización mediante la integración interna de los procesos de la gestión de los recursos humanos, tales como: inventario de personal, evaluación del potencial humano, análisis y descripción de puestos, valoración de puestos, curvas profesionales y promoción, plan de carrera, selección de personal, clima y motivación, comunicación, evaluación del desempeño y sistemas de retribución e incentivos. Tiene un enfoque sistémico. Conjuntamente con la previsión de necesidades de la organización, se prevé la optimización de los recursos humanos y el seguimiento para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización. Establece la auditoría para el control del sistema. No se identifica la participación de los trabajadores de manera protagónica.

Henry y Pettigrew adopta el marco más inclusivo de Harvard para describir los procesos de la gestión de los recursos humanos. Establece una relación de la estrategia organizacional y la gestión de los recursos humanos bidireccional y, por tanto interactiva. Se reconoce la influencia de la gestión de recursos humanos en la formulación e implantación de la estrategia. Tiene un enfoque sistémico. Permite además describir las condiciones previas que rigen el sistema de empleo de una organización al considerar su implicación técnica, económica y socio-política. Establece la capacitación no como un gasto sino como una inversión para el desarrollo de competencias. La participación de los trabajadores no se concibe de manera protagónica.

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Lengnick-Hall y Lengnick-Hall fundamentan la combinación de dos dimensiones. De un lado la dimensión crecimiento de la organización basada en: oportunidades del retorno, el ciclo de vida, la tasa de retorno esperado de las inversiones, etcétera, y de otro, la dimensión grado de preparación organizativa relacionada con el conocimiento, competencia, capacidades y motivación de los trabajadores disponibles y (o) necesarios para implantar la estrategia. Ambas dimensiones se desglosan en organizaciones de altas y bajas expectativas de crecimiento por un lado, y por otro, organizaciones con alto grado de preparación organizativas y organizaciones incapaces de implantar la estrategia por bajo nivel de preparación organizativa. La combinación de estas proporciones produce una matriz de cuatro cuadrantes denominados respectivamente: desarrollo, expansión, productividad y redirección en las que se presentan las cuatro direcciones en que se va a desarrollar la gestión estratégica de recursos humanos. La relación entre la estrategia organizacional y la gestión de los recursos humanos es bidireccional y con enfoque interactivo, en el que se resaltan las competencias laborales para materializar la estrategia organizacional. El enfoque es sistémico. Los trabajadores no tienen asignado un papel protagónico. Tampoco se define el papel de la comunicación.

El análisis comparativo anterior de los modelos de gestión estratégica de los recursos humanos se puede sintetizar en las analogías y diferencias como se muestra en la tabla 3.1.

ANALOGÍAS Y DIFERENCIAS DE LOS MODELOS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Analogías Modelo Diferencias

Prioridad a la estrategia. Relaciones con el entorno. Adaptación de la estructura organizacional a la estrategia y a las exigencias del entorno. Relación entre la estrategia de la organización con la GRH.

Fombrun, Tichy y

Devanna

Centrado en la estrategia deliberada, y obvia las estrategias emergentes. No contempla procesos internos como seguridad y salud en el trabajo, comunicación y autocontrol.

Integración interna entre los procesos de la GRH que establece cada modelo. Conciben a los recursos humanos como una ventaja competitiva principal para el alto desempeño y resultados de la

Beer et al. Privilegia el papel de los directivos en la toma de decisiones que afectan la relación entre la organización y los trabajadores. Confiere peso significativo al entorno.

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organización. Reconoce influencia de grupos de interés en el comportamiento del desempeño de los empleados. No establece la auditoría, ni la comunicación.

No definen las políticas y procedimientos para elevar el nivel de integración periódicamente porque depende del ciclo de vida de la organización y el producto en el mercado. Enfoque de procesos y sistémicos. La participación de los trabajadores no protagónica. Modelos elitistas y no estandarizados, porque la competencia se lo impide.

Chiavenato

La integración interna de los procesos con igual denominación que los subsistemas de provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y seguimiento, aseguran un proceso global y dinámico. Dibuja adecuadamente las relaciones internas entre las actividades clave. No describe las conexiones externas de la GRH con los otros subsistemas de la organización, fundamentalmente con la estrategia, aunque reconoce que los objetivos de la organización marcan el carácter de la GRH.

  Harper y Linch

Carácter descriptivo; muestra actividades relacionadas con GRH para lograr optimización, pero no en su dinámica y operación. La GRH está dirigida a satisfacer en cantidad y calidad los trabajadores requeridos.

  Henry y Pettigrew

Establece una relación bilateral entre estrategia y GRH.

 

Lengnick-Hall y

Lengnick-Hall

Establece la relación entre estrategia y GRH de manera bidireccional y con un enfoque interactivo.

Tabla 3.1. Analogías y diferencias de los modelos de gestión de los recursos humanos.

Estos modelos, como otros existentes, por ejemplo el expuesto por Werther y Davis, se caracterizan por ser relativamente nuevos, condicionados por las estrategias de las organizaciones, fundamentalmente de pases industrializados, para enfrentar la competitividad del mercado.

Llama la atención en los modelos contemporáneos de gestión estratégica de los recursos humanos anteriormente estudiados como en otras investigaciones realizadas en relación con las prácticas de

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recursos humanos incluidos en los sistemas RRHH, predomina la heterogeneidad del impacto de su medición en los resultados de las organizaciones. Aunque se señala que en la literatura falta una medida de sistema de recursos humanos aceptada por todos.

La evaluación de las investigaciones que anteceden la medición de los efectos de la relación de la gestión estratégica de los recursos humanos y la estrategia de la organización permiten afirmar que no existe información o no ha sido posible acceder a la existente en relación con el nivel de integración interna y externa de la gestión de los recursos humanos, aspecto crucial que requiere ser tratado como parte del proyecto estratégico de la organización.

Los distintos modelos para la gestión de recursos humanos estudiados presentan dos líneas fundamentales de desarrollo: la integración entre la estrategia organizacional y la gestión de los recursos humanos y la integración interna de los procesos

de la gestión de recursos humanos y las competencias laborales.

3.2. Sistema de gestión de los recursos humanos3.2.1. Planificación de RRHH

 

El elemento que guía todo el proceso de gestión de RRHH es la planificación estratégica de los recursos humanos. Con ello se pretende desarrollar una visión de dónde desea situarse la compaña y cómo puede usar los recursos humanos para alcanzar ese punto. Muchos de los activos intangibles, tales como el conocimiento o la creatividad, están íntimamente ligados a las personas que trabajan en la organización. De la misma manera, la capacidad de coordinar y de combinar depende en gran medida del comportamiento humano.

La planeación de los recursos humanos (PRH) es un proceso sistemático, organizado, oportuno, complejo y racional para determinar, sobre la base de los escenarios futuros y la puesta en práctica de un conjunto de técnicas, las competencias requeridas y

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cantidad de personal necesario, así como los medios para satisfacerla con los objetivos de contribuir al logro de la meta de la organización y asegurar el desarrollo y la motivación individual de acuerdo con la estrategia de la organización y las exigencias y particularidades de cada cargo u ocupación.

Del concepto planteado, se pueden extraer un conjunto de conclusiones que subyacen de forma explícita o implícita, entre estas están:

La planeación de los recursos humanos demanda la integración del análisis de las necesidades cualitativas y las cuantitativas.

También se debe prever la combinación de las diferentes acciones a desarrollar en el área de recursos humanos para satisfacerlas, lo que se traduce en un enfoque sistémico de la gestión de los recursos humanos.

El desarrollo de la PRH debe efectuarse acorde con la estrategia de la organización, lo que le otorga un carácter estratégico y sistémico a este nivel. Cada subsistema en la entidad podrá introducir cambios, tanto en la estrategia de forma general como en la de PRH en particular, al tiempo que el nivel de eficacia en el desarrollo de la PRH influye proporcionalmente en el desempeño de las restantes áreas de la organización.

Las cualidades establecidas para el proceso de PRH, sus necesidades de integración de lo cualitativo y lo cuantitativo, su carácter sistémico en el nivel de la GRH y de la organización, además de estratégico; demanda algo más que un conjunto de técnicas; una filosofía de trabajo, por tanto, debe presentar una integración de filosofías y técnicas.

La variabilidad de condiciones entre un cargo y otro dentro de una misma entidad y más aún entre diferentes organizaciones, fundamentalmente entre las de producción y los servicios, ocasiona que la PRH deba poseer un alto grado de adaptabilidad.

La planeación de los recursos humanos es el proceso de determinación de las competencias requeridas y cantidad de personal necesario, así como los medios para satisfacerlo.

Tiene como objetivo contribuir al logro de la meta de la

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organización y asegurar el desarrollo y la motivación individual de acuerdo con la estrategia de la organización y las

exigencias y particularidades de cada cargo u ocupación.

Figura 3.2: Elementos del sistema de gestión de recursos humanos.

3.2.1.1. Tendencias de la planeación en el contexto de la GRH

 

En general, en los últimos años la función de Recursos Humanos ha pasado de administrar actividades relativas al reclutamiento, control de ausentismo, mantenimiento de disciplina y pago de salarios, a ser un nuevo estilo con renovados enfoques confiados en el método hacia el hombre, involucrándose a este último en el resultado final, potenciándose su capacidad pensante y su grado de responsabilidad más que su capacidad manual, de ahí que la base fundamental de la GRH sea el desarrollo humano y organizativo.

En este contexto, la PRH constituye la variable inicial mediante la cual los restantes procesos de la GRH podrán propiciar la ventaja competitiva, al estos volcarse en el trabajo aumenta la calidad, se optimiza la productividad y se logra la innovación permanente y progresiva.

La PRH será la encargada de asegurar que se materialicen las tendencias más actuales de la GRH, enfatizándose en el enfoque de competencias; la formación en todos los niveles, incluyendo la organización que aprende o learning organization y la necesidad del carácter estratégico y constante del control, mediante el cuadro de mando integral.

3.2.2. Proceso de selección

La selección del personal son todas aquellas actividades de RRHH diseñadas para asegurar que el empleado idóneo esté en el lugar adecuado y en el momento

oportuno.

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La planificación de recursos humanos proporciona la información necesaria para guiar el proceso de contratación, cuya finalidad es dotar a la organización de la fuerza laboral necesaria. Es decir, la contratación engloba todas aquellas actividades de RRHH diseñadas para asegurar que el empleado idóneo esté en el lugar adecuado y en el momento oportuno.

Lo siguiente es un procedimiento general de selección de personal, que puede servir de guía o marco referencial, garantizando como punto de partida y patrón a los perfiles de competencias. El contenido del procedimiento de selección de personal, que vale en línea general para su apartado elheadhunting (cacería de talentos) centrado básicamente en la selección de directivos y especialistas de talento, se expresa en una serie de fases (F) que se explicarán a continuación.

F-1. Conocimiento de la organización y reglas esenciales

Esta fase se expresa en el conocimiento de las demandas y ofertas de los puestos o cargos para los cuales se va a seleccionar, de la estructura organizativa organizacional, de sus condiciones de trabajo y de su cultura o filosofía organizacional. Previo a ese conocimiento, los directivos deben ofrecer a los consultores o especialistas: la dirección estratégica adoptada, las políticas de GRH derivadas y el sistema de trabajo asumido. Sin esos elementos, no se garantiza una labor coherente de selección de personal, y no se manifestar la necesaria sinergia. Además, también previamente fijado a la adquisición del referido conocimiento: la necesidad del apoyo de la alta dirección al trabajo de selección de personal a emprender. Y también: hacer explícita la ética (código de ética) a ser cumplido por todos los que sean participantes del proceso.

F-2. Consideración del perfil de competencias

La existencia y actualidad del perfil de competencias es determinante para el proceso de selección. En esta fase se deciden los indicadores o parámetros (dimensiones) que servirán de referencia o patrón para comparar las características (competencias) medidas o valoradas en el aspirante al puesto, precisamente obtenidos del perfil de competencias. Es imprescindible atender a la existencia y actualidad de tal perfil. Si no existe o no se encuentra actualizado, habrá que recurrir al Análisis y diseño de puesto o cargo de trabajo. Hay que realizarlo indefectiblemente. El conjunto de candidatos es referido a tales competencias o dimensiones.

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F-3. Reclutamiento

Tres aspectos son fundamentales a determinar y adquirir aquí: las fuentes de reclutamiento, el formulario de solicitud de empleo (externos) o evaluación del desempeño junto a la solicitud (interno) y el curriculum vitae o historial.

Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas o externas. Las internas corresponden a la propia organización, que en general son las más convenientes, respondiendo a políticas de rotación o de promoción. Las externas tienen muchas modalidades tales como oficinas o agencias de empleo, centros de información, prácticas de estudiantes, presentaciones, familiares de los trabajadores, trabajadores eventuales, anuncios en la prensa o en la radio, archivo de solicitudes a la entidad y organizaciones de la competencia (que es la menos conveniente como tendencia).

Hay una serie de factores que condicionan a las fuentes de reclutamiento así como su factibilidad o confiabilidad, tales como: los mercados potenciales de búsqueda, los niveles de competencia exigidos por los puestos o cargos a ocupar, el tiempo demandado por el proceso de búsqueda, la composición de la fuerza de trabajo, los costes del proceso, el clima laboral, la cultura organizacional, las condiciones de trabajo, así como la imagen de la organización necesitada de reclutamiento. Tales condiciones deben ser bien caracterizadas, pues mediatizan o son restricciones de la función objetivo que es el reclutamiento, pudiendo el estado A o actual afectar de antemano el estado D o deseado, de modo que las expectativas queden bien especificadas. Al aludir a los estados "antes-después" del reclutamiento, en buena técnica es recomendable recurrir al método general para resolver problemas.

F-4. Selección

4.1. Preselección

Después de recurrir a la fuente decidida, haber obtenido el formulario de solicitud o evaluación del desempeño, y el currículo, junto a la entrevista preliminar que es una técnica que nunca deber faltar en este momento, se clasifican los candidatos en:

Grupo A / no: le faltan los requisitos esenciales.

Grupo B / dudosos: podrían adaptarse con las carencias.

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Grupo C / s: reúnen todos o la mayoría de los requisitos.

4.2. Comprobación de datos referenciales

Donde se verifican todos los datos referenciados por los candidatos (tanto en sus currículos como en las entrevistas), a través de organizaciones, residencias, centros de estudios, etc. Esta es una actividad que jamás podrá obviarse. En términos documentales deberá estar claramente avalada.

4.3. Comparaciones interindividuales

Aquí se recurre a todo el conjunto de datos que se ha obtenido de todos los candidatos, y se comparan. En esta comparación el método por pares ha contribuido mucho a una justa discriminación. Se recomienda recurrir a ese método con el grupo de evaluadores Aquí son concluidos los resultados jerarquizados, y luego se realizan las propuestas.

4.4. Toma de decisiones sobre candidatos a seleccionar

Se deciden definitivamente los seleccionados. La tendencia actual es que junto a especialistas y directivos participen los empleados del área o los puestos afines para los cuales se requirió el proceso de selección de personal. Es recomendable que sea asumida la decisión por consenso, garantizando el criterio individual libre. Todos escucharán, o analizarán mediante documentos, los argumentos referidos a los distintos casos, pero el voto deber ser libre y secreto. En consecuencia, es sugerido el método pareado, subrayando al mejor de cada comparación. Finalmente, mediante la frecuencia mayor de subrayados (la moda), es decidida la jerarquía por consenso. Esta fase del procedimiento de selección de personal es de mucha relevancia, pues es el colofón que significa la razón misma del proceso. Un error lleva al traste toda la labor previa, con el ineludible gasto económico y humano ocasionado. Cualquiera sea la forma de actuar acá, es recomendable que se imponga el consenso, respetando la integridad individual al emitir la valoración.

F- 5. Incorporación / acogida

Implica la presentación del nuevo empleado, su familiarización con el proceso, etc. Además, reuniones con sus nuevos jefes, visitas a distintas áreas, etc. Esta actividad es inolvidable para el nuevo empleado, con especial repercusión si es joven. Deberá garantizarse que ese recuerdo quede gratamente, que esa huella sea positiva. Aquí

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es necesario argumentar la expectativa positiva de ese camino, buscando apoyo de las personas que acogerán al nuevo empleado, incentivándoles ese andar. Vale mucho para el futuro de ese nuevo empleado el sentimiento de acogimiento o apoyo. Esa impresión la agradece mucho el ser humano. La gratitud humana es uno de los sentimientos más nobles y tiene profundo vínculo con el compromiso o lealtad hacia quien la ocasiona, y eso debe ser bien ganado por la organización u organización competitiva que exige esta contemporaneidad.

F- 6 Seguimiento

El proceso de selección de personal no finaliza tras la contratación e incorporación del candidato, pues es preciso realizar un seguimiento comprobatorio. Esto es muy importante que lo conozca el candidato; debe comunicársele muy explícitamente, insistiéndole en que durante ese seguimiento de dos o tres meses se comprobarán básicamente dos cuestiones:

La adaptación del nuevo empleado al equipo humano y a la cultura de la organización.

Si se cumplen las previsiones realizadas respecto a sus dotes intelectuales, aptitud, de formación, actitudes y disposición hacia el trabajo.

Es necesario que el directivo de GRH esté consciente de ese seguimiento y, en particular, de la atención que deber prestar a la verificación de esas dos cuestiones. La inadaptación significa frustración para el nuevo empleado y afectación en el clima laboral del equipo humano, traduciéndose económicamente ambas situaciones en disminución de los niveles de rendimiento y de eficiencia organizacional. La segunda cuestión relacionada en buena medida con la primera, es imprescindible para ratificar o no al empleado y, además, para validar la efectividad del proceso de selección de personal realizado. Esa validación es fundamental. Nunca acaba, como no lo hace la vida.

Cuesta Santos propone un procedimiento general de selección de personal, que puede servir de guía o marco referencial, garantizando como punto de partida y

patrón a los perfiles de competencias.

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Las empresas están en una constante búsqueda de forma para poder reclutar y seleccionar a nuevos empleados. Nike es una de esas empresas que no para de innovar, incluso fue una de las primeras empresas en el mundo que empezó a utilizar los medios sociales e Internet para acelerar y mejorar el proceso. Recientemente Nike implementó una nueva plataforma tecnológica que agilizará el proceso de buscar, seleccionar y manejar a los empleados; ya que son miles de aplicaciones las que reciben al año. Esta plataforma se llama Lumesse TalentLink y la probaron con éxito total en China y la región de Asia ya que hay tanta demanda de trabajo y la compañía debe de escoger a los mejores, por lo cual el trabajo de reclutar es mas difícil y esta tecnología ayuda a hacerlo no más fácil pero sí más rápido.

3.2.3. Formación y medición del desempeño de la fuerza laboral

 

La formación es el proceso que se centra en proporcionar habilidades concretas a los empleados, o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Una formación efectiva puede aumentar el desempeño, mejorar la moral, e incrementar el potencial de una organización.

Supone la puesta en común de algo y, además, el que ese algo influya en la decisión. Cuando esta influencia es automática y se ha incorporado a la motivación actual y al conocimiento operativo, se ha alcanzado las metas de la formación, y la persona puede aplicar lo aprendido de manera inmediata.

La formación persigue tres objetivos:

1. Conformar la motivación actual.

2. Incorporar criterios de acción que, interiorizados por la persona, tomen parte del impulso racional de la decisión.

3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento técnico y la percepción de las consecuencias de las acciones humanas de manera que ésta influya en la decisión.

Conceptos relacionados con formación

Entrenamiento

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Persigue incorporar lo transmitido al conocimiento técnico y no a la motivación actual, que sería la formación. Consistir en conformar conocimientos y habilidades junto con las actitudes, mediante la repetición de actos para comportarse de una forma determinada al comprobar realmente sus efectos beneficiosos.

"La formación es el desarrollo de capacidades nuevas mientras que el entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio. En resumen, formación y entrenamiento constituyen los procesos de desenvolvimiento o mejora de las capacidades, conocimientos y actitudes de los hombres".

Desarrollo

El objetivo de todo proceso completo se conoce con el nombre de desarrollo y busca la modificación del comportamiento individual y, por tanto, el de la organización, que está formada por la integración de los comportamientos individuales. Un verdadero desarrollo no se logra sólo con conseguir un determinado comportamiento, sino que busca también que este responda a una modificación del sistema motivacional. En sentido estricto, desarrollo es la evolución de las posibilidades de crecimiento, de promoción de una persona, de una cosa o de una idea. En un sentido amplio, es la planificación de la utilización del potencial de un individuo al ofrecerle oportunidades para su crecimiento emocional.

Hechas estas consideraciones, la expresión "formación de personal" en la empresa contempla la necesidad de formación, que es la falta de conocimiento, destreza o habilidad y deseo de una persona que impide que desarrolle su trabajo satisfactoriamente o interfiera con el desarrollo completo de su potencial para prepararse para sus más grandes posibilidades.

El proceso de formación tiene como objetivo proporcionar habilidades concretas a los empleados, o ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento.

3.2.3.1. Proceso de formación

 

El proceso de formación está compuesto de tres fases que se relacionan entre sí.

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Fase 1. Determinación de las necesidades de formación

El objetivo general de la valoración es decidir si se necesita formación y, en caso de que así sea, disponer de la información necesaria para diseñar el programa. Esto requiere realizar un análisis de las futuras actividades de la organización, por si necesitan que la fuerza de trabajo posea conocimientos y habilidades adicionales. A su vez requiere un análisis de tareas (o el examen de los cometidos y tareas de los puestos de trabajo de la organización, con el fin de precisar cuáles son los que necesitan formación) y un análisis de personas (para, mediante la medición de la discrepancia entre el rendimiento del empleado y las expectativas o estándares de la organización, identificar qué empleados requieren formación). Cuando la determinación de las necesidades de formación se realiza adecuadamente, se evita que la organización implemente programas de formación por el simple hecho de que estos sean populares, y no porque realmente los necesite.

Fase 2. Desarrollo y aplicación del programa de formación

Esta fase debe proporcionar una respuesta directa a una necesidad o a un problema de la organización. Garantizar que la formación satisfaga las necesidades del puesto de trabajo es fundamental para asegurarse de que, efectivamente, esta va a traducirse en una mejora real en la organización. La primera decisión importante que debe tomarse es dónde se va a proporcionar la formación: formación en el puesto de trabajo, formación fuera del puesto de trabajo. Por otro lado cabe la formación interpersonal (fomento de la cooperación entre la fuerza de trabajo y la solución de problemas), la formación interdisciplinaria (donde los trabajadores formados puedan trabajar eficazmente con otros trabajadores de otras áreas), la formación intercultural (donde los trabajadores puedan trabajar eficazmente con otros trabajadores de culturas distintas), la formación en trabajo de equipo (para formar a los empleados sobre cómo trabajar en equipo de la mejor manera).

Figura 3.3: Conformación del programa de formación.

Métodos de formación

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La formación se puede impartir tanto en el interior de la organización como en el exterior de la misma. En el primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de trabajo es fácil de poner en práctica y además es menos costosa, pero tiene de negativo que se causan interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se cometen mientras se está aprendiendo. La formación en el exterior de la organización surge cuando no es posible el primer caso.

Entrenamiento en el puesto

Los métodos más comunes son: la rotación de puestos y la asignación de aprendices. El primero permite que los empleados desempeñen diferentes puestos, obteniendo una perspectiva más amplia de las actividades de la organización. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo la observación de un compañero experimentando que le enseña y le corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina "relación de mentor" (figura 3.4)

Figura 3.4: Métodos de formación.

Entrenamiento fuera del área de trabajo

Son clásicos los métodos más comunes, como las sesiones de estudios, películas y conferencias para transmitir información específica. El material filmado puede emplearse para enseñar con claridad técnicas que no pueden enseñarse por otro método. También hay otras técnicas como los ejercicios de simulación, análisis de casos, incidente crítico y técnicas de simulaciones.

En los ejercicios de simulación, que persiguen señalar habilidades técnicas, el empleado aprende su cometido con el mismo equipo que utiliza, solo que la formación se realiza en un entorno simulado y no en el ambiente de trabajo real.

Fase 3. Evaluación

Cada cierto tiempo las organizaciones deben reexaminar hasta qué punto la formación que se está proporcionando produce los beneficios esperados y cubre las necesidades identificadas en la fase 1. La eficacia puede medirse en términos monetarios o no monetarios. Lo

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principal es que el criterio de evaluación refleje las necesidades que la formación deba haber satisfecho, y que fueron identificadas en la fase 1.

La evaluación será lo que determine la eficiencia de un programa de formación, ésta se puede dividir en diferentes pasos lógicos.

Figura 3.5: Pasos de la evaluación de la formación.

1. Reacción: Responde a la siguiente pregunta, ¿Cuánto gustó el programa a los participantes? Recoge el grado de disfrute de las personas que en el programa de formación.

2. Aprendizaje: ¿Qué principios, hechos y técnicas aprendieron los participantes? Es decir, lo aprendido por los participantes.

3. Aptitudes: ¿Qué cambios en la conducta de trabajo han resultado del programa? Ejercer un cambio de actitud, a través de la formación, exige cumplir cinco requisitos: querer mejorar, reconocer las habilidades, trabajar en un ambiente favorable, contar con la ayuda necesaria y tener la oportunidad de experimentar las nuevas ideas.

4. Resultados: ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del programa en lo que se refiere a reducción de costes, mejora de calidad y cantidad? Medir los resultados a la luz de la reacción, aprendizaje y actitud simplifica y ayuda. La principal razón es, en ocasiones, si es objetivable y cuantificable, pero la formación no se limita a dar cursillos y manejar simuladores, etc., estos son necesarios pero no los únicos métodos. La formación no solo es de conocimientos y destrezas, también es de actitudes y valores. Y cada vez tendrá que ser más creativa. Esto significa que también es más difícil medir los resultados.

El proceso de formación tiene tres fases fundamentales:

Determinación de las necesidades de formación, desarrollo y aplicación del programa de formación y evaluación.

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3.2.3.2. Formación y la gestión por competencias

 

La formación es una actividad clave de GRH decisiva. Hoy más decisiva que nunca antes. Su desarrollo efectivo decide la supervivencia organizacional. El directivo que desatienda la formación es de una ignorancia supina tal, que de inmediato deber ser sustituido. La formación o preparación es una de las principales ventajas competitivas de las organizaciones.

El proceso de formación guarda estrecha relación con las competencias laborales como sustento esencial de la misma. La gestión por competencias se ha convertido en la actualidad en una de las herramientas más utilizadas para la gestión del capital humano en el mundo empresarial.

Se entiende como competencias laborales aquellas características subyacentes en las personas, asociadas a la experiencia, que como tendencia están causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo contextualizado en determinada cultura organizacional.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) a través de distintos documentos ha orientado considerar cuatro aspectos esenciales sobre las competencias laborales (sistema de competencia laboral): identificación y construcción de las competencias laborales, normas de competencias (perfiles), capacitación por competencias y certificación de competencias laborales (donde la ISO antes referida es una importante vía).

La evaluación del desempeño como actividad clave sistemática de la GRH, significa la principal contribución en la mejora de la actuación o el desempeño, posibilitando reforzar positivamente la conducta exitosa o rectificar la conducta desacertada. A la vez, la evaluación del desempeño significa la principal contribución para retroalimentar la formación. En la necesaria formación continua, base de la asunción del concepto de organización que aprende, la sistemática evaluación del desempeño es determinante. Los sistemas de evaluación del desempeño técnicamente diseñados son de relevante importancia en la gestión organizacional.

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Se entiende como competencias laborales aquellas características subyacentes en las personas, asociadas a la

experiencia, que como tendencia están causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de

trabajo contextualizado en determinada cultura organizacional. El proceso de formación guarda estrecha relación con las

competencias laborales como sustento esencial de la misma.

3.2.3.3. Ciclo de formación

 

Para la organización habrá que determinar los valores esenciales a desarrollar y preservar, consustanciales a la definición de competencias, que serán verdades esenciales. Sin ellos, no hay sentido de la vida, ni para la organización ni para sus personas. Por eso existe plena identificación con el ciclo de formación en la organización donde va ocupando un lugar prominente los valores.

Ese ciclo de formación asociado a la preeminencia de los valores se concibe insertado en el ciclo mayor de formación, o ciclo de formación, que a los efectos técnicos organizativos habrán de encabezar los directivos.

3.2.3.4. Planes de carrera

 

El desarrollo de las personas está relacionado no sólo con la formación escolar o académica, sino también con las diferentes oportunidades que tienen en las organizaciones de ocupar diferentes posiciones, desempeñar variados cargos y participar en diversas actividades. Los movimientos que todo ello implica significan la "carrera profesional, o carrera vital en las organizaciones laborales".

El desarrollo de las personas, que es central y fin u objetivo principal de la GRH, y que comprende el desarrollo de las competencias laborales, es más que formación de escuela o académica, relacionándose con lo que además exige el plan de carrera.

No pocos estudiosos definen la carrera profesional como la sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida. Lo cierto es que la carrera proporciona "una perspectiva en movimiento" entre la persona y las organizaciones laborales en las cuales trabaja, perspectiva que es de gran

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trascendencia motivacional, con profunda relación con el sentido de la vida.

De gran importancia es que personas y organizaciones logren en común un plan de carrera. Sin embargo, no es fácil lograr la armonía individuo -organización que posibilite esa comunidad. El individuo crea sus expectativas, tiene sus necesidades y motivaciones, y más o menos conscientemente diseña su plan de carrera, que gestiona sin dudas en dependencia de sus éxitos y fracasos, atendiendo a sus potencialidades y los ofrecimientos - no siempre gestionados, y muchas veces casuales - de la organización u organización laboral.

Por otra parte, la organización también crea sus expectativas, tiene sus necesidades y motivaciones, y más o menos conscientemente "diseña" el plan de carrera a la persona, que podrá gestionar o no, en dependencia de su operatividad, perdiendo el sentido estratégico, y otros aspectos relevantes.

Lo antes planteado es una realidad que conspira contra el verdadero diseño, racionalmente concebido, del plan de carrera profesional. Así no es estratégica la proyección de la GRH.

Si para la organización hoy la formación es una inversión y no un coste, y así lo creen de verdad sus directivos y empleados, entonces el diseño del plan de carrera es responsabilidad del binomio persona e institución representada por su directivo y, en correspondencia, lo es también su gestión o seguimiento. Y al grupo o departamento de recursos humanos corresponde el rol de orientador o supervisor (consultor) de ese planeamiento de carrera y su gestión, conformándose así, definitivamente, el trío interventor en el plan de carrera.

Hoy la carrera profesional no solo es vertical o hacia arriba, también puede ser horizontal, y también vertical - horizontal hacia otra área de la institución o hacia otra organización. Es importante comprender esto. Promover no significa sólo "una carrera hacia puestos directivos más altos". No todos perciben la promoción así. Promover bien puede significar acudir apuestos directivos homólogos, al mismo nivel, pero con contenidos distintos.

Promover para la persona, también puede significar puestos no directivos, y en sentido vertical "subir"a un puesto no de director, sino, por ejemplo, de investigador o consultor, con tanta responsabilidad o preparación como la requerida por un puesto directivo mayor. Promover, entonces, también puede significar pasar a otra actividad

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profesional no directiva: consejero o consultor, investigador principal, o profesor titular.

Es necesario conocer las etapas, que como regularidad, reflejan las personas en su ciclo vital respecto al trabajo y su organización laboral. Se necesita conocerlo, para saber de las posibilidades reales de actuación. Se ha acogido el análisis periódico y sus manifestaciones respecto al rendimiento, propuesto por Douglas T. Hall.

Etapas de la carrera según Hall

Fase de exploración: la persona trata de identificar sus intereses y preferencias de desarrollo, así como las oportunidades. En esta fase el individuo aporta relativamente poco a la organización laboral, estando en periodo de franco aprendizaje, asumiendo un rol de subalterno.

Fase de avance: la persona empieza a desempeñar roles de cierta relevancia en la institución, alternando su proceso de aprendizaje con el de aportaciones. Ya en esa fase el individuo adquiere ciertas responsabilidades y comienza a ser reconocido y estimado por sus superiores.

Fase de mantenimiento: las personas adquieren un nivel en las organizaciones que permite optimizar sus conocimientos y capacidades. Ahí, a su vez, deberán seguir esforzándose por mantener y aprender nuevas capacidades y habilidades que eviten su estancamiento y retrase la fase cuarta y última que es la Fase de declive.

Finalmente, es necesario insistir en lo trascendente para las personas, especialmente para los jóvenes, de disponer del diseño de un plan de carrera. Defender las motivaciones de logro o autorrealización en el sentido laboral, es muy importante. Habrá que definir esas motivaciones y expresarlas en el plan de carrera, mediante algún documento, para evidenciarlas o documentarlas según exigen hoy las ISO 9001: 2000 sobre la competencias laborales.

Quienes gestionan personas en este siglo XXI, tendrán que reconocer que los jóvenes de esta contemporaneidad son muy exigentes y altamente competitivos dada su buena preparación. Les falta ahora la vivencia de campo, que adquirirán, y demandarán mediante sus planes de carrera.

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3.2.3.5. Organización que aprende

 

La organización que aprende (The Learning Organization) deviene una nueva y trascendente concepción para inicios del siglo XXI. De Japón y EE.UU vienen sus orígenes, por razones de liderazgo gerencial. Para las empresas u organizaciones laborales que pretendan subsistir en el mundo globalizado y en extremo cambiante o dinámico actual, "aprender a aprender en la organización" es una derivada de la concepción anterior, es un imprescindible elemento técnico de gestión. Es una necesidad. Es más aún, es percatarse de manera vital, por quien ha realizado gestión organizacional y pretende continuarla, cómo hacer organización o rehacer organización: ¡tal es la significación!

A la ciencia corresponde tratar este nuevo fenómeno: la organización que aprende. En apariencia puede resultar obvio y, además antiguo, que una organización aprende; el conjunto de sus personas avanzan en el conocimiento, van superándose cada día más. Pero no es así, y en esencia son pocas las organizaciones que aprenden. La innata curiosidad humana que lleva a la búsqueda de conocimientos es natural, pero la organización la mutila por su concepción tayloriana, de excesiva parcelación y especialización, junto a rivalidades y temores por el puesto de trabajo.

Efectivamente, ocurre mucho que a cada cual lo envían a su especialidad o función. El mundo empresarial exitoso de hoy es de la amplitud cognoscitiva, del "perfil amplio" o de la polivalencia o las multihabilidades o multicompetencias, y de lo que es igual en importancia, de practicar constantemente tal perfil. En esa organización exitosa de hoy no se busca un empleado para un puesto X, sino para un puesto X, Y, Z, así como para determinada cultura organizacional, donde el trabajo en equipos o grupos es predominante y decisivo para el éxito. Se trata, de modo antitayloriano, de empleados y estructuras organizativas polivalentes o con multihabilidades o multicompetencias, capaces de responder al variado mundo de las necesidades laborales dictadas por el cliente. En el proceso de mejoramiento continuo organizacional propugnado con fuerza por las normas ISO, el atributo más relevante para la sostenibilidad de ese mejoramiento lo constituye hoy la formación continua en la misma organización, pilar de la organización que aprende. El Managementorganizacional ha pasado cada vez más a gestionar junto a los tangibles los intangibles.

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Sin dudas ese avance ha complicado más la gestión organizacional, pero no hay alternativa a la consideración de los intangibles derivados del capital humano. De los intangibles que en el campo de la gestión son la administración por objetivos, la planeación estratégica, los sistemas de evaluación del desempeño, el reconocimiento social, entre otros, a la formación es considerada como el intangible supremo, por su relevancia estratégica al enfrentar la nueva era digital o sociedad del conocimiento. Y comprendida por la formación está la avanzada concepción de organización que aprende. Desde su condición de intangible y su inmanente subjetivismo, la gestión de esa organización es compleja pero no imposible; a la ciencia corresponde trascender en lo necesario el positivismo (que bien funciona respecto a instrumentos y maquinarias, distribuciones en planta, luminarias, ventiladores, entre otros tangibles), recurriendo a concepciones y procedimientos que posibiliten gestionar con eficacia y eficiencia al intangible que es la organización que aprende. La práctica profesional de hace algunos años, era encaminada cada vez más a la formación en la acción o formación -acción (similar a la action research que propugnara Kurt Lewin), teniendo experiencia ya que no habrá consultora eficaz si previamente no era desarrollado un proceso de formación con los especialistas y directivos que participaran (actuaran) en esa consultora. E igual ocurre con los cursos de postgrado a directivos: de poco servirán si las acciones no se llevan a la práctica en sus organizaciones; en todo caso el valor agregado a ellos quedaba en potencia, sólo era posible de realizar o materializar ese valor en la acción organizacional. Con esa conciencia y quehacer, a mediados de la década de 1990 es recibido el influjo de literatura científica sobre el aprendizaje organizacional o el Learning Organization.

Peter Senge, profesor del Massachusetts Institute of Technology, uno de los pioneros del Learning Organization y hoy entre las figuras más destacadas, es uno de los autores que mayor influencia ha tenido respecto a la concepción de organización que aprende y su aplicación. Su libro La quinta disciplina en la práctica realizado con varios de sus colaboradores más cercanos, ha sido decisivo para conformar las concepciones y procedimientos empleados en las experiencias desarrolladas -que por supuesto tienen sus peculiaridades - llevando su impronta. Muy vinculada a la concepción general desarrollada por Senge, hay otras expuestas por notables estudiosos contemporáneos, que están especialmente relacionadas con la gestión de recursos humanos, gestión de competencias y gestión del conocimiento, donde se hace difícil detectar los límites o fronteras de sus contenidos u objetos, y más bien se manifiestan nexos y solapamientos dictados por la destacada interdisciplinariedad de la gestión organizacional de

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hoy. En las concepciones y procedimientos que a continuación se plantean, las experiencias de ese conjunto de autores están presentes. Primero se apreciarán lo que se consideran principios de la organización que aprende, a tenerlos presentes en su proceso de asimilación o asunción:

Comprende un proceso de formación continua en la organización.

Se busca aprender a aprender en la organización.

Es atendida la experiencia tácita y la explícita.

Opuesta a la especialización, requiriendo multihabilidades o polivalencia (o multicompetencias en acepción más actual) en los empleados y en sus estructuras organizativas.

Contraria al enfoque tayloriano parcelado, exigiendo enfoque sistémico holístico (Senge: "quinta disciplina"), de modo que los empleados tienen que conocer el proceso de trabajo en su totalidad.

Trabajo en equipos y en función de los objetivos de la organización.

Creación e intercambio de conocimientos que sean portadores de valores.

La concepción de organización que aprende, está basada en cinco disciplinas de aprendizaje. Pueden existir otras, no se podría jamás desdeñar la dialéctica; pero esas cinco, es juicio con aval empírico de este autor, hay que considerarlas en la práctica actual sin lugar a dudas:

1. Dominio personal: expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados deseados.

2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo como modela nuestros actos y decisiones.

3. Visión compartida: elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos crear.

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4. Aprendizaje en equipo: aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, sabiendo que el talento colectivo es mayor que la suma de talentos individuales.

5. Pensamiento sistémico: modo de analizar y comprender en sistema.

Se destacan tres ideas o atributos fundamentales para lograr la asunción de la organización que aprende, a las cuales se agrega una cuarta en base a sus experiencias en este ámbito:

1. La primacía del todo: sugiere que las relaciones son literalmente más importantes que las cosas, y la totalidad más importante que las partes.

2. La índole comunitaria del yo: exhorta a ver la red de interrelaciones que existe entre nosotros. No existe una naturaleza humana independiente de su cultura. La ilustra el saludo sudafricano Savu bona (te veo) y la respuesta Sikkona (estoy aquí): mientras no me hayas visto no existo. Una persona es una persona a causa de los demás.

3. El poder generador del lenguaje: iluminando la sutil interdependencia que opera cuando interactuamos con la realidad.

4. Garantizar la logística o infraestructura material: las condiciones objetivas o materiales que hay que poseer para hacer viable y sustentable esa asunción.

Tres planteamientos bien autorizados para lograr una aproximación al concepto de organización que aprende: "La organización que aprende es un concepto que envuelve el corazón y la mente de los empleados en un cambio continuo, armonioso y productivo, proyectado para alcanzar los resultados deseados por la organización".

"Las organizaciones que aprenden son aquellas en las cuales las personas estimulan continuamente sus capacidades para crear el futuro que realmente les gustará ver surgir".

"La organización que aprende es una concepción que envuelve el corazón, la mente, la psicología humana completa comprendida por la persona común todo integral, en un proceso de perfeccionamiento o cambio continuo armonioso y creador de valores, para alcanzar los resultados deseados por la organización. Significa individualidades o personas aprovechando sus competencias para conocer y crear, la

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organización buscando sus resultados, y esa organización garantizando sinergia o accionar sistémico entre esas personas".

3.2.3.6. Evaluación del desempeño

 

La evaluación del desempeño, o evaluación del rendimiento, o evaluación de la actuación, operfomance appraisal, o evaluación del desempeño por competencias laborales, es el proceso o actividad clave de GRH consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento o labor de los empleados en la organización. Por supuesto, la evaluación del desempeño por competencias significa un estadio superior de la evaluación.

Es necesario también destacar la relación de complemento y retroalimentación que posee la evaluación del desempeño con el análisis y diseño de puestos y su profesiograma o perfil de cargo por competencias logrado. Ambas actividades claves de GRH interactúan con especial dinamismo. Si tal consideración no se tiene muy presente, los perfiles de cargo pasan a constituir trabas legales o documentos sin valor, afectando su relación con otros procesos clave de GRH como la selección de personal, la formación, la compensación laboral, la auditora, entre otras.

La evaluación del desempeño se constituye hoy en la mejor forma para retroalimentar el proceso de formación, para señalar con criterio de la práctica, qué competencias laborales se manifestaron, en qué proporción o porcentaje, y cuáles no. El plan de formación deber considerar esas brechas. Y por otra parte, la evaluación del desempeño tendrá que garantizar la coherencia con la estrategia organizacional definida; debe posibilitar la determinación de cuál es el tributo de ese desempeño individual al desempeño organizacional fijado por la estrategia organizacional.

Este último elemento es preocupación relativamente reciente en las organizaciones, pero es de suma importancia. La Administración por Objetivos (APO), bien extendida en no pocas organizaciones, exige esa coherencia. El desarrollo de una gestión estratégica de los recursos humanos demanda que los sistemas de evaluación del desempeño a utilizar, garanticen la coherencia con la estrategia organizacional definida. Se insiste: es necesario que el desempeño individual tribute al desempeño organizacional reflejado por la

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estrategia de la organización y, en consecuencia, el sistema de evaluación del desempeño habrá de valorar tal tributo.

La evaluación del desempeño por competencias laborales se realiza en coherencia con la estrategia organizacional, y en consecuencia con lo dispuesto en el calificador de cargo, descriptor de cargo, profesiograma o perfil de cargo por competencias. Se realiza atendiendo esencialmente a:

Misión u objetivos fijados.

Competencias laborales manifiestas en los resultados (especialmente asociados a la cantidad y calidad del trabajo desarrollado).

Responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y en el marco de las exigencias de la cultura organizacional.

Cualquiera sea el método de evaluación que se asuma, el sistema de evaluación del desempeño habrá de comprender esos elementos esenciales. Además, el sistema de evaluación del desempeño debe considerar:

Los datos de identificación del empleado y su puesto.

El período de tiempo que comprende esa evaluación.

Quién o quiénes realizan la evaluación.

Los indicadores o parámetros a valorar.

El método utilizado.

La evaluación del desempeño es el proceso que consiste en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el

rendimiento o labor de los empleados en la organización.

Siguiendo con la empresa Nike, cabe resaltar que es considerada de las mejores en su gestión de recursos humanos. La empresa tiene definido un set de 50 competencias que va trabajando con cada empleado para que juntos logren los objetivos que se plantean. También existe la evaluación en 360% que persigue asegurar que se

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dé un trato justo e igualitario a todos los empleados de la organización. Esto no solo se realiza en los cargos gerenciales, sino que llega también hasta los cargos de supervisión media.

3.2.4. Compensación laboral

 

Los empleados son retribuidos de acuerdo a su contribución a la organización. Varios autores argumentan que la estimulación al trabajo o la compensación como sistema trasciende la estimulación salarial, aunque esta ocupa un lugar relevante siendo decisiva su eficacia en la organización de hoy. La compensación comprende a todas las acciones de la organización que afecten a sus empleados, de ahí que sea posible identificarla como el sistema de GRH asumido. Por eso es tan importante que se planeen y regulen esas acciones para hacerlas efectivas en aras de los objetivos de la organización.

La estimulación, compensación o retribución no siempre comporta la motivación en los empleados (como pudiera resultar de acciones de sanción o despido), pero el profesional de la GRH debe tratar de alcanzar siempre la motivación en la compensación, principalmente alcanzar la motivación positiva y de carácter intrínseco. Junto a la proyección del sistema de compensación laboral debe ir la motivación. Porque no hay una teoría única capaz de explicar el proceso motivacional, es necesario conocer acerca de las teorías más destacadas en la actualidad. Y por el peso significativo que sigue teniendo el dinero (mediante el salario principalmente), debe prestarse atención especial al diseño de sistemas salariales.

Por sistema de estimulación al trabajo o de compensación laboral efectiva, se entienden las acciones de GRH dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la organización y satisfagan sus necesidades personales, cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados como para la organización, logrando que ambas partes cubran sus expectativas y perciban equidad a través del balance coste-beneficio, que debe ocasionar el desempeño.

Para la organización la compensación es un coste como el desempeño del empleado es un coste para él. Al estar balanceada la relación coste-coste hay equidad en el intercambio. Pero como se ha insistido en la concepción de que los recursos humanos son una inversión y no un coste, es preferible hablar en términos de balance beneficio-beneficio, pues el desempeño significa un beneficio al empleado ofrecido por la organización, y la compensación extraída del

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valor añadido significa un beneficio a la organización ofrecido por el empleado.

Se entiende como competencias laborales aquellas características subyacentes en las personas, asociadas a la

experiencia, que como tendencia están causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de

trabajo contextualizado en determinada cultura organizacional. El proceso de formación guarda estrecha relación con las

competencias laborales como sustento esencial de la misma.

Relacionado con lo antes planteado la figura 3.6 muestra la expresión gráfica de la teoría de las expectativas en su modelo de Edward E. Lawler, que argumenta la valoración realizada.

Según la teoría implícita en ese modelo, la motivación de una persona dependerá de:

Expectativas de la relación entre esfuerzo y buena actuación (rendimiento).

Expectativas de la relación entre buena actuación y recompensas.

Percepción de los atractivos de las recompensas.

Figura 3.6: Modelo de la teoría de las expectativas.

Otro aspecto de elevado interés se refleja en la figura 3.7 en la que se resumen las acciones específicas de compensación laboral más significativas, así como sus relaciones de determinación.

Como puede observarse de las dos grandes divisiones (materiales y espirituales) de las acciones de estimulación al trabajo, la primera es la determinante. Esta es una consideración esencial. Efectivamente la base material determina la superestructura.

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Figura 3.7: Sistema de acciones específicas de compensación laboral.

Entre los efectos positivos para los empleados en sus interacciones se encuentran:

Percepción de equidad individual y socialmente.

Alimentación Abrigo Techo Transporte Salud Educación

ConsideraciónRespeto Autoestima Afiliación Afecto Autorrealización o logro

Para la organización: el aumento del nivel de compromiso de los empleados, de competencia, de congruencia de sus intereses con las de las organizaciones y reducción de costes a la vez que incremento del buen desempeño.

Como efectos negativos, en correspondencia con una percepción de inequidad individual y socialmente, para los empleados puede ocurrir la merma o pérdida de la satisfacción de esas mismas necesidades antes apuntadas. Y para la organización, ocurrir la disminución de indicadores antes expresados con sus negativas consecuencias económicas y sociales.

En relación con las acciones económicas extrasalariales, identificadas por la remuneración o gratificación en especies, se aprecia que han cobrando gran fuerza, especialmente en la compensación de directivos. Como expresa este autor, desde el punto de vista fiscal, constituye una gratificación en especie aquella que permite a un asalariado beneficiarse, gratuitamente o por un precio reducido, de un bien o de un servicio.

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En la forma, esas retribuciones pueden consistir en un complemento de sueldo, o en una distribución de beneficios, ya sea indirecta o disfrazada, o también en el pago de los gastos profesionales. También puede consistir en la utilización de bienes a precio reducido, o gratuitos; o el tener acceso a ciertas redes de relaciones ventajosas, a compras agrupadas, o a ciertas ventajas comerciales.

Las retribuciones más cotizadas o preferidas son el vehículo de la organización, la vivienda y su restauración. También pueden consistir en viajes, préstamos personales, servicios prestados en horarios de trabajo, los chequeos médicos, etc.

A las remuneraciones en especie se les considera como símbolos de la atención que un directivo concede a sus colaboradores directos. Y aquí se da la combinación entre reconocimiento social y remuneración. Louart cita como ejemplo las palabras de un directivo:

"Lo hemos probado todo: los porcentajes sobre las ventas, la oferta gratuita de acciones de la organización, los seminarios de motivación, la descentralización de las decisiones, etc. Pero, para mantener el ánimo de nuestros ejecutivos, nada tiene tanto aliciente como un viaje, un regalo o una prima pagada discretamente".

Entre los métodos más citados en la literatura de Recursos Humanos para perfeccionar la satisfacción, el enriquecimiento y la motivación en el puesto de trabajo están los mostrados en latabla 3.2.

Sin embargo, en el ámbito de la estimulación al trabajo, el ser absoluto no tiene sentido. Los estímulos varían como lo hace la vida misma. Más bien se trata de "inyectar vitaminas" diferentes.

La estimulación salarial tiene como precedencia lógica, técnicamente argumentada, las actividades claves de GRH relativas a análisis y diseño de puestos, valoración de puestos y evaluación del desempeño, comprendiendo sus elementos tal como se refleja en la figura 3.8.

Existen dos formas de pago tradicionalmente conocidas:

a) Formas de pago por tiempo.

b) Formas de pago por rendimiento.

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MÉTODOS PARA LA SATISFACCIÓN, EL ENRIQUECIMIENTO Y LA MOTIVACIÓN LABORAL

1. Variedad de habilidades.

2. Rotación laboral.

3. Terminar una tarea.

4. Importancia de la tarea

5. Mirar al futuro (visionado).

6. Fijar las metas.

7. Definición de valores.

8. Reto.

9. Curiosidad.

10. Creatividad.

11. Autonomía.

12. Tiempo libre.

13. Ascensos. Promociones.

14. Reconocimiento.

15. Trabajo en grupo.

16. Elevación de responsabilidad.

17. Seguridad laboral.

18. Participación en la toma de decisiones.

19. Consenso en grupo.

20. Reconocimiento social.

21. Competencia.

22. Proceso democrático.

23. Necesidad.

24. Información compartida.

25. Apoyo cultural.

26. Medir los resultados.

27. Divulgación de los resultados.

28. Presión por parte del colectivo y compañeros.

29. Mejora en las condiciones de trabajo.

30. Recompensas.

31. Premios.

32. Dinero.

33. Solución de conflictos.

34. Liderazgo.

35. Ideas (Patria, Libertad, Religión).

36. Emociones, sentimientos

37. Diversión.

38. Aprendizaje.

39. Juego.

40. Autorrealización.

Tabla 3.2. Métodos para la satisfacción, el enriquecimiento y la motivación laboral.

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Figura 3.8: Derivación técnico organizativa del salario total.

Las formas de pago en su materialización tienen diversas expresiones o modalidades técnicas organizativos, que son denominadas sistemas de pago o salariales. Los sistemas de pago o salariales constituyen la expresión técnico organizativa de un conjunto de elementos asociados al principio de la distribución con arreglo al trabajo (calidad y cantidad de trabajo) tales como escala, profesiograma (calificador), tarifa y forma de pago, cuya misión es distribuir el salario total correspondiente a cada empleado, diferenciándose por los objetivos de estimulación individual o de grupo perseguidos y las medidas típicas del desempeño que se utilicen.

Aunque los sistemas de pago en sus titulaciones varían por pases e incluso por organizaciones, seguidamente se reseñaran los sistemas de pagos según, para ilustrar esta temática.

Los sistemas de pago por tiempo, se concuerda en general, se utilizan para aquellos empleados donde, por las características del trabajo que realizan no es posible establecer normas de producción o de tiempo (directivos, profesionales, técnicos), o no obstante poder establecerse, no es aconsejable económicamente implantar el pago por rendimiento por depender el cumplimiento del trabajo fundamentalmente de los equipos o la tecnología.

Con el desarrollo de la tecnología dura, donde se ha manifestado eso último apuntado, la tendencia ha sido a ir a los sistemas de pago por tiempo y no al destajo, buscándose la función de estímulo móvil (incentivos) mediante primas.

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De los pagos por tiempo que la OIT denomina sistemas puros destacan: tarifa horaria, jornal y sueldo.

1. Tarifa horaria: su función de estímulo está relacionada con las irregularidades en la ejecución del contenido de trabajo, el cual no se expresa en una continuidad comprendida por la jornada laboral. Se ha utilizado en aquellos empleados que se les contrata para realizar labores demarcadas en períodos de tiempo cortos relativamente dentro de las jornadas, donde no pueden aplicarse los pagos por jornal o por sueldo. La cuenta de pago se determina multiplicando las horas trabajadas (TL) por la tarifa escala (Te) más tarifa incrementada (Ti) en los casos que proceda.

2. Jornal: similar al anterior en cuanto a su función de estímulo, pero comprende jornadas completas en el mes. El procedimiento de cálculo es igual al anterior, solo que utilizando las tarifas diarias.

3. Sueldo: su función de estímulo está acorde con el cumplimiento de determinado contenido de trabajo definido mensualmente. Ha sido en el país el más utilizado para remunerar a los empleados administrativos, de servicios, técnicos y dirigentes. La magnitud del salario se determina sobre la base del sueldo mensual, según escala, incrementada en los casos que proceda, al que se le deduce el resultado de multiplicar las horas dejadas de trabajar por el cociente que resulte de dividir el sueldo por las horas fijadas en el mes laboral.

Los sistemas de pago por rendimiento fundamentalmente se utilizan para aquellos empleados donde es posible controlar y cuantificar exactamente los resultados de la actividad laboral, permitiéndose el establecimiento de las normas de producción o de tiempo. La función de estímulo principal que han cumplido es acelerar los ritmos productivos de los trabajadores.

Investigaciones consultadas muestran que la tendencia de la remuneración salarial en países desarrollados, no es a abandonar del todo el pago por rendimiento, ni acogerse del todo al pago por tiempo. Más bien es a acudir a sistemas transicionales de pago, es tender a usar los sistemas de SFRC: salario fijo con rendimiento controlado. Ofreciéndose en los mismos un peso relativamente mayor al salario fijo y algo menor al salario móvil o variable mediante primas.

Una tendencia en el uso de los sistemas de pago a tiempo normado con primas o de SFRC se manifiesta en Noruega, Dinamarca, Inglaterra, EE.UU. y Francia. Excepción es Japón, que es singular en el contexto de países industrializados, donde la tendencia es

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abandonar del todo la remuneración por rendimiento (en particular la individual) y pasar al pago por tiempo por gestión colectiva con primas de organización, debido a las formas de organización del trabajo predominantes.

El pago por rendimiento está más difundido en las industrias que compiten fuertemente tanto para la venta de sus productos como para la obtención de mano de obra, y en aquellas en que la proporción correspondiente a los salarios en el valor creado es relativamente alto y, por tanto, relativamente bajo el grado de mecanización y automatización, tendiéndose a la estimulación por grupos en estos momentos.

Existe una regularidad histórica en la comprensión del papel determinante de las concepciones en este terreno de la estimulación, señalando lo contraindicado de la pretendida "universalización o uniformidad en la aplicación de sistemas o "mecanismos". No hay "sistema de pago óptimo", sino concepciones válidas para buscar la optimización en determinadas condiciones socioeconómicas y técnico organizativas específicas. Es muy importante tener en cuenta esto.

No se puede ser absolutos acerca de la efectividad de sistema de pago alguno. Sus aplicaciones exigen una concepción casuística y creadora que, como tendencia actual están alejadas de su "pureza" a tiempo o por rendimiento.

Los sistemas de pago o salariales constituyen la expresión técnico organizativa de un conjunto de elementos asociados al

principio de la distribución con arreglo al trabajo (calidad y cantidad de trabajo) y su misión es, distribuir el salario total correspondiente a cada empleado, diferenciándose por los

objetivos de estimulación individual o de grupo perseguidos y las medidas típicas del desempeño que se utilicen.

Seguiremos con la empresa Nike, que ha sido nombrada entre las mejores del mundo en gerencia de recursos humanos por su forma en que trata a sus empleados. Un ejemplo de esto es lo que sucedió en una fábrica de Nike en Honduras en julio 2010. La empresa compensó con 1.5 millones de dólares en pagos y beneficios que les fueron negados por dueños de dos fábricas al cerrar en enero 2009. Además de la compensación económica, la empresa les ofreció un año de cobertura médica, un programa de capacitación vocacional y prioridad

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en la contratación para trabajar en cualquier fábrica de la empresa en Honduras.

3.3. Gestión de recursos humanos en organizaciones deportivas

 

La gestión eficaz en la dirección de personas dota a las empresas del valor añadido necesario para diferenciarse de la competencia. Los clubes y organizaciones deportivas no deben quedarse atrás en este aspecto. El deporte, incluso el individual, se caracteriza por una filosofía de cooperación y de grupo. Por este motivo, la organización deportiva debe empaparse de esta filosofía, trabajando como equipo para lograr alcanzar los objetivos propuestos.

Todas las herramientas de una correcta gestión de personas (People Management) son aplicables y necesarias a estas organizaciones deportivas.

"El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual". En el mundo deportivo se busca continuamente no sólo el protagonismo individual, sino el de la organización con respecto a otras, lo que impide que se apropien de los conocimientos, tecnologías, y servicios de las otras ligas, federaciones, clubes y entes y le aportan a su vez todo su crecimiento.

En estas condiciones (articulación individuo-organización), ninguna institución deportiva puede desentenderse de dos aspectos fundamentales, el factor humano y la división del trabajo, el diseño y la conducción de la nueva política deportiva supone equipos de mando profesionales, esto es, capaces de aplicar el mejor saber disponible a la realización de este proyecto público, el deporte.

"La división del trabajo dentro de la organización deportiva debe consultar dos grandes principios, primero, que las decisiones se toman -y las responsabilidades se establezcan - tan cerca de los usuarios como sea posible. Segundo, que la distribución de responsabilidades esté acompañada de un reparto congruente de poderes".

La conjugación de los tiempos individuales y organizacionales con el entorno determina las necesidades de establecer sinergias entre estos. El considerable aumento de la demanda de servicios deportivos

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y de una oferta desigual en términos, en ocasiones, de competencia sin reglas, incomoda no sólo a las organizaciones sino a los individuos para el desarrollo creativo de nuevas alternativas.

Las organizaciones dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte deben tener en cuenta los recursos humanos los cuales son llamados profesionales. En las organizaciones deportivas por una parte se encuentran los profesionales indirectos como son los periodistas deportivos, constructores de instalaciones deportivas, médicos deportivos, fisioterapeutas, psicólogos, etc., y por otra parte los profesionales directos los cuales están formados de manera específica sobre la actividad física y el deporte. Estos últimos son los que desarrollan o deben desarrollar las funciones específicas de actividad física y deporte y están calificados para garantizar la realización adecuada de dichas funciones y los beneficios propios de la actividad física y el deporte, además de ser el elemento esencial para determinar la calidad de la organización y gestión de la actividad física y deporte.

En las organizaciones dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte, al igual que en muchas otras organizaciones de servicio, los recursos humanos juegan un

papel fundamental.

En las organizaciones deportivas de forma general predomina la temporalidad parcial y la contratación temporal sin perspectivas de convertirse en indefinidos.

En cuanto a la remuneración las personas que desarrollan funciones específicas de actividad física y deporte reciben un sueldo mínimo establecido por el convenio general de trabajo aplicable a cada servicio de la actividad física y el deporte. Otros elementos a tener en cuenta en la compensación del profesional son las condiciones de trabajo y las mejoras sociales; así como la relación puesto de trabajo (competencia, responsabilidad y función desarrollada) respecto a la remuneración económica.

Las organizaciones deportivas de carácter público y público-privado constituyen las principales agentes empleadoras debido a, como se explicó anteriormente, la estructura que estas presentan, donde una entidad pública estará compuesta por administradores y un grupo de staff orientados a cumplir las tareas y actividades encomendadas por un organismo superior que las define; una entidad de tipo público-

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privada tendrá una estructura similar a la de las entidades públicas pero con ciertas diferencias en el área de finanzas, ya que en vez de trabajar sobre un presupuesto prefijado, necesita acercarse a agentes privados y definir estrategias para conseguir recursos de estos.La estructura ocupacional de los profesionales de la actividad física y el deporte puede clasificarse de la siguiente forma:

Monitores deportivos.

Profesores de educación física (incluyen actividades deportivas extraescolares).

Gestores deportivos.

Entrenadores.

Animadores deportivos.

Por lo general estos profesionales realizan más de una función pues la formación de estos debe ser amplia y diversa para poder trabajar en varias funciones y adaptarse a las demandas y variaciones del mercado.

En relación con las condiciones laborales los profesionales de la actividad física y el deporte de forma general se exhibe precariedad, inestabilidad e inseguridad laboral con una gran movilidad profesional, una frecuente pluriactividad en las funciones de la actividad física y el deporte y un elevado porcentaje de contratación temporal y a tiempo parcial. También las organizaciones deportivas se caracterizan por una significativa presencia del empleo "oculto o sumergido" y de subempleo el cual constituye un espacio laboral fuera de la ley ante la pasividad y/o complicidad de la administración en algunos casos, donde el trabajador queda en una gran desprotección social y laboral y la hacienda pública deja de percibir importantes ingresos.

Con respecto a la formación de las personas que laboran en las instituciones deportivas se puede observar que se presenta una marcada influencia del fenómeno del profesionalismo, si el nivel competitivo requiere de deportistas profesionales, a los que es necesario pagar un salario por dedicación exclusiva a dicho deporte, se requiere entonces de un área específica que se dedique a la gestión de este recurso, esto se evidencia sobre todo en aquellas organizaciones que proveen deporte a nivel competitivo, las cuales necesitarán de un cuerpo técnico más complejo que aquellas que sólo se orientan a actividades deportivas recreativas y a su vez de

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personas más capacitadas en áreas específicas de la actividad física y el deporte. Por ejemplo, el Real Madrid no contrataría de entrenador del primer equipo a un profesor de educación física pero sí a un profesional que tenga experiencia ya sea como jugador profesional o como entrenador de otro equipo de fútbol de alto nivel.

Por su parte los profesionales que laboran en los organismos de gobierno deportivo requieren una mayor formación con respecto a las normas y sanciones para el juego y los encuentros, en cómo diseñar calendarios de competencias y en la organización y distribución de recursos para poner en marcha las actividades.

La comercialización del deporte también influye en la formación de los profesionales que laboran en estas organizaciones. Esto se puede apreciar con más fuerza en aquellas dedicadas a la producción de eventos deportivos cuyos objetivos organizacionales se alejan de lo exclusivamente deportivo al estar más cercanas a la actividad comercial en la promoción y desarrollo del deporte y por ende el perfil competencias de los profesionales que en ellas laboran va a estar caracterizado entre otros elementos por el dominio de las tecnologías de la información y las comunicaciones y el desarrollo de habilidades para la negociación y las ventas.

Los deportistas son otro recurso humano fundamental en la gestión de las organizaciones, los cuales como parte de su desempeño laboral transitan por los tres procesos explicados anteriormente.

En las organizaciones deportivas, por una parte se encuentran los profesionales indirectos como son los periodistas deportivos, constructores de instalaciones deportivas,

médicos deportivos, fisioterapeutas, psicólogos, etc., y por otra parte los profesionales directos, los cuales están

formados de manera específica sobre la actividad física y el deporte.

3.3.1. Selección del deportista

 

El principal objetivo de esta fase consiste en seleccionar el deportista que presente las condiciones necesarias para integrar un determinado club deportivo o selección nacional. Es decir aquí se engloban todas aquellas actividades diseñadas para asegurar que el deportista idóneo esté en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Otro elemento a

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tener en cuenta en este proceso es el valor comercial del deportista, elemento que se explicará más adelante y que puede convertirse en una gran fuente de ingresos para la organización deportiva.

En el caso de los deportistas profesionales, es decir, aquellos que en virtud de una relación establecida con carácter regular se dediquen voluntariamente a la práctica del deporte por su cuenta y dentro del ámbito de organización y dirección de un club o entidad deportiva a cambio de una retribución, su contratación debe efectuarse de forma clara y precisa estableciendo en el contrato de trabajo, al menos, los siguientes elementos:

a) La identificación de las partes.

b) El objeto del contrato.

c) La retribución acordada, con expresión de los distintos conceptos, y en su caso de las correspondientes cláusulas de revisión y de los días, plazos y lugar en que dichas cantidades deben ser pagadas.

d) La duración del contrato (nunca podrá tener carácter indefinido).

En este caso también se incluyen las relaciones con carácter regular establecidas entre deportistas profesionales y las organizaciones dedicadas a la producción de eventos deportivos, así como la contratación de deportistas profesionales por empresas o firmas comerciales, para el desarrollo, en uno y otro caso, de las actividades deportivas en los términos previstos.

Con la firma del contrato de trabajo, el deportista profesional está obligado a realizar la actividad deportiva para la que se le contrató en las fechas señaladas, aplicando la diligencia específica que corresponda a sus personales condiciones físicas y técnicas, y de acuerdo con las reglas del juego aplicables y las instrucciones de los representantes del club o entidad deportiva, teniendo a su vez, derecho a su ocupación efectiva, no pudiendo, salvo en caso de sanción o lesión, ser excluido de los entrenamientos y demás actividades.

La contratación de un deportista podrá verse afectada por aspectos legales tales como la capacidad para contratar por razón de la nacionalidad, elemento que se establece para muchos clubes sobre todo europeos, y que, en determinado momento, pudiera verse afectada la selección de un deportista por la organización.

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Los deportistas también tendrán derecho al período de prueba, retribuciones, jornada, descansos y vacaciones, cesiones temporales, suspensión y extinción del contrato, faltas y sanciones.

En el mundo del fútbol profesional hay periodos que se llaman puertas de fichajes. En la liga española estos se abren antes de comenzar la temporada que es desde junio hasta agosto y durante invierno que es de diciembre a enero. Durante este tiempo los equipos pueden comprar, vender o prestar jugadores. Aquí ellos evalúan qué posiciones desean llenar y qué jugadores son los indicados para llenar el puesto. El proceso es similar al de contratación de un empleado ya que empieza con la investigación de jugadores disponibles, de ahí sigue a escoger quiénes podrían llenar el puesto y así sucesivamente. Lo diferente del proceso de una organización que no está en el deporte, es que no hay límite de tiempo en el cual se pueden contratar a las personas para el trabajo, la empresa puede contratar cuando quiera.

3.3.2. Formación y entrenamiento del deportista

 

Una de las principales fuentes de formación del deportista lo constituye el entrenamiento el cual, además de ser una actividad más a realizar en su desempeño diario para lograr una condición física adecuada, representa un método para la corrección de errores y adquisición de nuevas capacidades (competencias).

Entrenamiento significa cualquier instrucción organizada cuyo objetivo es aumentar rápidamente la capacidad de rendimiento físico, psicológico, intelectual o técnico-motor del hombre. Particularmente, el entrenamiento deportivo es la preparación física, técnica, técnico-táctica, intelectual, psicológica y moral de un deportista por medio de los ejercicios físicos, o sea, mediante la aplicación de cargas físicas.

El acondicionamiento físico forma parte del entrenamiento deportivo. Aunque en sus inicios entrenamiento deportivo en el atletismo fue sinónimo de condición física, mientras que en otros deportes consista en realizar dichos deportes, lo que estará más cerca de la habilidad que de la condición física.

También se puede definir entrenamiento deportivo como el proceso planificado que pretende o bien significa un cambio (optimización, estabilización o reducción) del complejo de capacidad de rendimiento

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deportivo (condición física, técnica de movimiento, aspectos psicológicos).

La estructura del sistema de entrenamiento deportivo consta de cinco ramas fundamentales, las cuales deben funcionar directamente para que el sistema de entrenamiento consiga llegar a los objetivos marcados. Estas ramas son:

Control, conclusiones y dirección compuesta por:

- Información científica.

- Dirección.

- Control pedagógico que a su vez dirige:

- El autocontrol.

- El control médico.

Condiciones materiales de la preparación, destacan:

- Lugar de las sesiones.

- Equipos.

- Aparatos.

- Vestuarios y calzados.

El entrenamiento propiamente dicho, el cual trata de:

- Impartir enseñanza.

- Trasmitir la educación.

- Elevar las posibilidades funcionales.

Organización de la preparación, compuesto por:

- Organización del proceso pedagógico.

- Organización de las condiciones.

- Organización de la asistencia médica.

Condiciones de trabajo, estudio y vida, es decir higiene:

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- Régimen del día.

- Alimentación.

- Descanso.

- Sol, aire, agua.

Objetivos del entrenamiento:

Los objetivos del entrenamiento pueden ser diferentes, estos objetivos vendrán marcados en función del deporte o deportista. Algunos autores han marcado ciertos objetivos como:

Se destacan los siguientes:

Alcanzar un desarrollo físico multilateral y elevar su nivel.

Alcanzar un desarrollo físico especial y elevar su nivel.

Dominar la técnica del deporte practicado y perfeccionarla.

Dominar la táctica deportiva y perfeccionarla.

Educar las cualidades morales y volitivas.

Garantizar la preparación colectiva.

Fortalecer la salud.

Evitar los traumas deportivos.

Adquirir conocimientos teóricos.

Adquirir conocimientos prácticos y experiencia.

Garantizar la integración de todas las cualidades, hábitos, conocimientos y habilidades.

De forma general se considera que los objetivos del entrenamiento están enfocados en tres directrices fundamentales:

Lograr las competencias necesarias, para mejorar el desempeño del deportista como individuo.

Lograr la formación del deportista en el deporte y/o posición ocupada en un equipo deportivo.

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Lograr la cohesión del deportista con los demás integrantes del club o selección para conseguir el buen desempeño del mismo.

3.3.3. Compensación laboral del deportista

 

Los deportistas profesionales, como se planteó anteriormente, son retribuidos por la práctica de un deporte en un club u organización deportiva. En algunos deportes esta remuneración alcanza cifras millonarias dentro de los que resaltan el fútbol, el baloncesto (tiene su mayor expresión en la NBA), boxeo profesional, el béisbol (MLB), entre otros. Otro elemento que también se incluye en la remuneración del deportista son las relaciones entre deportistas profesionales y las organizaciones dedicadas a la producción de eventos deportivos, así como la contratación de deportistas profesionales por empresas o firmas comerciales, contratos la mayoría de las veces de más de seis cifras. Los deportistas también deben tener participación en los beneficios que se deriven de la explotación comercial de su imagen según convenio colectivo.

La estimulación al deportista o la compensación como sistema trasciende la estimulación salarial. Junto a la proyección del sistema de compensación debe ir la motivación. En los deportistas a pesar de que el hecho de ganar una competición representa un estímulo individual existen otras formas de lograr el aumento de la misma permitiendo, entre otras opciones, la incorporación de los deportistas profesionales a los equipos, representaciones o selecciones organizadas por sus respectivas Federaciones Nacionales cuando lo requieran, así como la promoción y formación profesional en el trabajo y la posibilidad de manifestar libremente sus opiniones sobre los temas relacionados con su profesión.

Los deportistas mejor pagados en el mundo no reciben la mayor suma de dinero de parte de su club sino que la reciben por los contratos de publicidad y patrocinio de grandes marcas como Nike, Adidas, Kellogs, Gatorade, Dolce and Gabbana, Rolex, Gillette, Pepsi, etc. Pero al momento de hacer estos contratos se establecen condiciones entre ambas partes. Por ejemplo, un futbolista profesional, un delantero estrella, en el momento de hacer el contrato con el club, se pone de acuerdo sobre qué le pagarán por cada gol que haga después de los primeros 20. Acuerdos como esos se les llama compensaciones por hacer un buen trabajo.

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En la selección, formación y compensación de las personas que laboran en las instituciones deportivas se presenta una marcada influencia de los fenómenos del profesionalismo y

comercialización del deporte. También es importante tener en cuenta el tipo de organización deportiva, así como el sector al

que pertenecen.

Capítulo 4 .- Marketing en las organizaciones deportivas

 

 Visión General del Contenido del CapítuloEl marketing en una organización está enfocado en anticipar, identificar y satisfacer las necesidades y deseos de los clientes con diferentes técnicas.

Se deben desarrollar cuatro políticas que sirven para proporcionar razones de compra al mercado: política de producto, política de precio, política de promoción, política de distribución.

La imagen corporativa es como se percibe la organización, que se define de acuerdo a las diferentes acciones que esta realiza hacia el exterior e interior.

El capital intelectual es todo el material intangible de una organización que se utiliza para crear riqueza.

La organización deportiva se valora por muchos factores, algunos de ellos son: su rendimiento, gestión demerchandising, infraestructura, calidad y prestigio de jugadores,

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patrocinadores y plantel gerencial, entre otros.

Existen algunas técnicas de apoyo para la gestión comercial: ciclo de vida del producto, técnica de Pareto, Análisis por Comparación de a Pares, Análisis en Grilla, Matriz de Boston Consulting Group (BCG) y la Matriz de Portafolios de Factor Múltiple.

4.1. Concepto de marketing 

El enfoque funcional de la gestión organizacional presenta, entre las áreas fundamentales de decisión de una organización, la comercial, cuyo desarrollo ha ido aparejado al aumento de la competencia organizacional, lo cual suscita una verdadera avalancha de autores y propuestas sobre lo que ahora se conoce como marketing.

El vocablo marketing proviene del verbo "to market", que traducido al español significa para algunos poner en mercado y para otros distribución, mercado, investigación de mercado o mercadotecnia.

Históricamente los autores han conceptualizado al marketing así:

Schroeder (1992) plantea que Marketing proviene del vocablo Market y significa el aprovechamiento de las tradiciones y costumbres en el desarrollo del mercadeo. Marketing significa acción, dinamismo, movimiento, para lograr una actuación que se refleje en el trabajo del mercado.

Lambin (1991) señala que Marketing es el proceso orientado hacia la satisfacción de las necesidades de individuos y organizaciones, para la creación e intercambio voluntario y competitivo de productos y/o servicios generadores de utilidades.

Kotler (1992) argumenta que el Marketing es una actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos por un proceso de intercambio. Esta definición incorpora el concepto de transacción o intercambio, no se especifica si incluye a las necesidades de los clientes finales o de intermediarios y empresas productoras.

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Staton (1995) valora que Marketing es un sistema total de actividades empresariales en íntima interacción destinadas a planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfagan necesidades actuales de clientes y proveedores.

Dieguez Matellán (2004) indica que marketing es un proceso de planificar y ejecutar la conceptuación del producto, precio, plaza y promoción de ideas, bienes y servicios, para atraer intercambio que satisfagan tantos objetivos individuales como de las organizaciones.

Analizando las definiciones de los diferentes autores consultados se resume que el marketing:

Es una filosofía y actitud que involucra la gestión empresarial en su totalidad.

Es un conjunto de técnicas que están orientadas a anticipar, identificar, satisfacer las necesidades y deseos del consumidor y del mercado.

Distribuye físicamente los productos o servicios (esto nos demuestra como el marketing actúa en la sociedad).

Ayuda a lograr ventajas competitivas así como la rentabilidad de la empresa.

Es la estrategia de la empresa para realizar la mezcla de productos-servicios.

El marketing es un conjunto de técnicas que están orientadas a anticipar, identificar, satisfacer las necesidades y deseos del consumidor y del mercado, se encarga de la distribución física de los productos o servicios con la finalidad de lograr ventajas

competitivas así como la rentabilidad de la empresa.

Principales conceptos relacionados con el marketing

Necesidades humanas: estado de privación percibido en una persona.

Deseos: es la forma que toma una necesidad humana cuando la cultura y la personalidad individual la modifican.

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Demandas: son los deseos humanos apoyados por el poder de compra.

Mercado: serie de todos los compradores reales o potenciales de un producto o servicio.

Producto: cualquier cosa que se ofrece a un mercado para atención, adquisición, uso o consumo y que satisface una necesidad o un deseo.

Intercambio: hecho de obtener de una persona un objeto deseado, ofreciendo algo a cambio.

Transacción: intercambio de valores entre dos partes convenidas bajo condiciones, un lugar y tiempo acordado.

Relaciones: Supuesto: crea buenas relaciones y recibirás transacciones rentables. Marketing de relaciones.

Valor: cálculo que hace el consumidor de la capacidad general del producto para satisfacer sus necesidades.

Costo: no solo supone dinero, sino todo aquello a lo que se debe renunciar para obtener el producto.

Satisfacción: la satisfacción que brinda un producto depende de su capacidad para cumplir las expectativas del cliente.

El Marketing es un concepto que se adapta definitivamente al lenguaje empresarial y comercial cotidiano. Aunque con distintas definiciones según el criterio de diferentes autores.

De sus antecedentes hay mucho que decir pero es importante destacar que uno de los grandes aportes a esta ya madura disciplina es el de E. Jerome McCarthy, quien en su famoso libro BasicMarketing: A Managerial Approach publicado en 1960, da a conocer su famosa teoría de las cuatro P: Product, Price, Place y Promotion, que en español se conocen como: Producto, Precio, Plaza (Dstribución) y Promoción.

Figura 4.1: Las 4P de McCarthy.

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Más de tres décadas después McCarthy mantiene su planteamiento inicial cuando afirma lo siguiente: las cuatro P constituyen una mezcla comercial. Un análisis de los problemas que enfrentan tanto las compañías grandes como las pequeñas demuestra la posibilidad de reducir el número de variables de la mezcla comercial a cuatro categorías básicas: Producto, Precio, Plaza y Promoción.

Luego de una revisión de la más importante literatura sobre marketing que se ha publicado en las últimas décadas puede verse que las cuatro P de McCarthy mantienen su vigencia: siempre habrá que vender un satisfactor, a un precio definido, en un lugar determinado y con la debida promoción. Sobre esta base, en la categoría promoción, se puede observar que el enfoque es netamente comercial y con eficiencia probada.

Por otro lado ha habido un gran desarrollo de las ciencias de la comunicación, que han comenzado a perfeccionar los primeros enlaces de la categoría Promoción. La siguiente visión mejorada de las 4P o marketing mix: Producto, Precio, Distribución y Comunicación.

Sin embargo, la evolución del mercado ha hecho que del también denominado marketing de masas pasemos al marketing relacional o 4 ces, donde el futuro comprador es el centro de atención de todas las acciones de marketing, como es la tendencia en el siglo XXI.

Figura 4.2: De las 4P a las 4C del Marketing.

Para un mejor estudio, comprensión y abordaje del mercado se recurre a la segmentación del mercado en grupos de acuerdo con características que son relevantes para el comportamiento de compra o consumo; la segmentación permite determinar los mercados objeto y orientar la estrategia de marketing de forma efectiva.

Con el fin de proporcionar razones de compra al mercado se deben desarrollar cuatro políticas:

1. Política de producto: Establecimiento de:

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- La marca.

- El envase.

- La etiqueta.

- La garantía.

2. Política de precio: Establecimiento de:

- Precio líder. Atractivo para la empresa.

- Precio gancho. Atractivo para el consumidor.

- Precio psicológico. Justo para el consumidor.

3. Política de promoción: Establecimiento de:

- Promociones comerciales (al canal, a los vendedores, al mercado).

- Comunicaciones: directa (venta personal), masivas (publicidad).

4. Política de distribución: establecimiento de la forma de distribuir el producto, que podrá ser:

- Directamente (del fabricante al mercado).

- Indirectamente (del fabricante a los intermediarios mayoristas y minoristas, y estos al mercado).

La orientación de la empresa al mercado es el punto crucial del marketing como actitud o filosofía. De este modo, todos los integrantes de la organización deben ser conscientes de la importancia del consumidor en la existencia, progreso y rentabilidad de la empresa.

El número de variables de la mezcla comercial se puede reducir según McCarthy a cuatro categorías básicas: Producto, Precio, Promoción y Distribución.

4.2. Desarrollo de las ciencias de la comunicación: la imagen corporativa

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La categoría Promoción se ha ampliado debido al desarrollo alcanzado por las ciencias de la comunicación y por el del posicionamiento.

Al respecto Ries y Trout, plantean que "...el posicionamiento comienza con un producto, que puede ser un artículo, un servicio, una compañía, una institución o incluso una persona [...] es también lo primero que viene a la mente cuando se trata de resolver el problema de cómo lograr ser escuchado en una sociedad súper comunicada [...] En comunicación, lo menos es más..."

Puede apreciarse que ya se aprueba científicamente que la necesidad de información del mercado o conjunto de consumidores se satisface con un gran compuesto decisional que se llama comunicación empresarial y que este abarca mucho más allá del mero bien o servicio comercial.

En esta línea, Jean-Jaques Lambin, uno de los principales especialistas del marketing estratégico, llama comunicación a esta categoría, cuya finalidad la resume en dos grandes objetivos por lograr en el mercado: hacer conocer y hacer valer la oferta de la empresa. Define la comunicación como:

"... el conjunto de señales emitidas por la empresa a sus diferentes públicos. Es decir, hacia clientes, distribuidores proveedores, accionistas, poderes públicos y también frente a su propio personal."

En este sentido los medios de comunicación en marketing son: publicidad, fuerza de ventas, promoción de ventas y las relaciones exteriores. En cuanto a las relaciones exteriores, Lambin afirma que:

"...tienen por objetivo establecer, a través de un esfuerzo deliberado, planificado y sostenido, un clima psicológico de comprensión y de confianza mutua entre una organización y el público. Se trata, pues, menos de vender que de obtener un apoyo moral que facilite la continuidad de la actividad."

El desarrollo de las ciencias de la comunicación ha ido evolucionando en el mundo empresarial, ya es una práctica común hablar de gerencia y gerente de Imagen Corporativa, en lugar de jefe de relaciones públicas. Pero también se puede observar que en la mayoría de los casos se trata de un simple cambio de nombre, algo equivalente a ejecutivo de negocios en lugar de vendedor. Una

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revisión rápida de los principales aportes bibliográficos sobre el tema permite afirmar que se ha avanzado algo en cuanto a la importancia del manejo de la imagen de la empresa, pero en sus aspectos operativos o de procedimientos.

Sin embargo también se encuentran aportes empresariales, es decir, en función del objetivo final del hacer empresa: maximizar la rentabilidad de la inversión o, lo que es lo mismo, incrementar el valor real de sus acciones comunes.

La gerencia de la imagen corporativa es incrementar la reputación organizacional, la misma que puede valorizar pues, de hecho, ya es parte de la firma.

La comunicación es el conjunto de señales emitidas por la empresa a sus diferentes públicos. Es decir, hacia clientes, distribuidores proveedores,

accionistas, poderes públicos y también frente a su propio personal.

4.2.1. De la imagen corporativa a la reputación organizacional: valor patrimonial de la reputación

 

Según Fombrun, la reputación es valiosa porque nos informa sobre qué productos comprar, qué compañías trabajar o en qué acciones invertir. Al mismo tiempo una reputación es de considerable valor estratégico porque llama la atención sobre los rasgos atractivos de una compañía y amplía las opciones disponibles a sus gerentes, sea para fijar precios más bajos o más altos a los productos y servicios para implementar programas innovadores.

La buena imagen corporativa significa buena reputación corporativa. Buena reputación corporativa significa mayor valor patrimonial. Y este valor patrimonial es la resultante de las interrelaciones entre la identidad de una organización y su nombre, imagen y reputación. A su vez, la imagen corporativa se manifiesta en varios planos: imagen en el cliente, imagen en la comunidad, imagen en los accionistas, imagen en el personal. Estos son los razonamientos para afirmar que la reputación debe construirse, sostenerse y defenderse, es decir, debe administrarse. Redondea su razonamiento señalando que los activos intangibles (goodwill), los mismos que por principios contables en los Estados Unidos, no se pueden valorizar como activos, lo que ha

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permitido que los contadores hayan acordado reconocer el goodwill sólo cuando la firma es vendida. Ellos miden el valor de los activos intangibles como el exceso del precio de compra de la compañía sobre el valor del mercado de sus activos tangibles. Elgoodwill típicamente incorpora el valor de todos los intangibles, incluyendo nombres de marca y reputación.

Pero hay otros que puntualizan que los contadores, con un criterio conservador, prefieren:

"...contabilizar operaciones relacionadas con intangibles directamente como gastos del período, antes que mantenerlas como activos intangibles, amortizándolos en períodos de mayor amplitud."

De otro lado los contadores generalmente no toman en cuenta los activos intangibles por razones de índole tributaria, pues prefieren contabilizarlos como gastos del período antes que activarlos considerándolos como una nueva inversión.

Pero más allá de la visión contable se debe apreciar la visión organizacional, que es desde donde se evidencia el concepto de capital intelectual.

4.2.2. Capital intelectual

 

Profundizando en el concepto de activos intangibles, se llega rápidamente a otro más amplio y crecientemente más conocido: el capital intelectual de las organizaciones. Se define de la siguiente manera:

El capital intelectual es material intelectual -conocimientos, información, propiedad intelectual, experiencia - que se puede aprovechar para crear riqueza. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aun más de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota triunfa.

Esto es fácil de entender por la simple observación del contenido intelectual de bienes y servicios cotidianos, ya que en todo hay contenido intelectual: un envase con identidad (marca) no es un simple envase físico, un viaje en Iberia no es un simple traslado aéreo de un lugar a otro en una línea desconocida, un clásico Barcelona-Real Madrid no es un simple partido de fútbol más, las camisetas del BarÇa o del Real Madrid no son simples prendas de vestir: significan

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mucho más, valen mucho más para el público, para los clubes..., para la Bolsa.

El capital intelectual se refiere al conocimiento que tienen las organizaciones. Obviamente trasciende el capital humano acumulado individualmente. Comprende el conocimiento distribuido entre los miembros de una organización. En términos amplios, el Capital Intelectual es la habilidad para transformar el conocimiento y el resto de activos intangibles, en recursos generadores de riqueza, tanto para las empresas, como para los países. Centrándonos en el contexto organizativo, Leif Edvinsson, director de Capital Intelectual en la empresa Skandia, define este activo como la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizativa, relaciones con clientes y destrezas profesionales que proporcionan a Skandiauna ventaja competitiva en el mercado. Concepto recoge "el conjunto de activos de una organización que pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor para ésta". Dentro de la literatura sobre Gestión del Conocimiento, este concepto se relaciona con la medición y valoración de conocimiento, y proporciona un criterio común para medir y comparar el crecimiento de valor en las empresas.

También se han planteado las siguientes ideas a partir de su estudio sobre el capital intelectual:

El capital intelectual no sólo incluye el potencial del cerebro humano, sino también los nombres de productos y las marcas de fábricas y hasta gastos registrados en los libros como históricos, que se han transformado con el correr del tiempo en algo de más valor (por ejemplo un bosque comprado hace un siglo que hoy es una valiosísima propiedad inmobiliaria). Son activos que en la actualidad están valorados en cero en el balance general. Steven M.H. Wallman, presidente de la comisión de valores y Bolsa.

Se hace necesario pasar a un nuevo nivel contable, en el cual se pueda medir el impulso de una organización en posición de mercado, lealtad de la clientela, calidad, etc. Por no valorar estas perspectivas dinámicas se puede estar realizando una valoración tan falsa de una organización como si estuviéramos cometiendo errores de suma. William Davidow, inversor de capitales para especulación y comentarista de negocios (The Virtual Corporation).

...el capital intelectual se esconde dentro de ese concepto contable tradicional y misterioso llamado goodwill. La diferencia es que tradicionalmente el goodwill recalcaba activos poco usuales pero

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reales tales como las marcas de fábrica. En compensación el capital intelectual busca activos todavía menos tangibles, tales como la capacidad de una organización para aprender y adaptarse. H. Thomas Jonson, profesor de administración de empresas en la Universidad de Portland (Oregón).

Los directivos se esfuerzan por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad económico, de administrar y medir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos más significativos de creación de valor. Y esto se aplica tanto a Microsoft como a una fábrica de tejidos en los desiertos de Canadá que teje boinas en una máquina comprada por el bisabuelo del propietario en 1919.

Pregúntele a un ejecutivo de cualquier firma qué porcentaje de valor total atribuiría a los activos intangibles -cualquier cosa, desde destrezas individuales y conocimientos técnicos, sistemas de información, diseños y marcas de fábrica, hasta relaciones con los proveedores y concesionarios - y recibirán la misma respuesta más del 80%. Ahora pida que observe la relación entre el fondo de comercio y los activos realmente incluidos en el balance general, y le producirá un ataque nervioso.Revista Industry Week, a principios de 1996.

Con estas referencias se afirma que:

Cualquiera que sea la definición que se adopte, es evidente que el valor del capital intelectual en los negocios mundiales es inmenso. Charles Handy calcula que puede llegar a tres o cuatro veces el valor de los activos de una empresa. De acuerdo con el índice Mundial Morgan Stanley, el promedio de valor de las empresas en las bolsas de valores mundiales es el doble de su valor en libros. En Estados Unidos el valor de mercado de una corporación es normalmente de dos a nueve veces su valor en libros.

Se plantea la siguiente fórmula del capital intelectual:

CI = VM - VL

Donde:

CI: Capital Intelectual

VM: Valor de Mercado

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VL: Valor en Libros

4.2.3. Desarrollos y retos financieros: la valoración del capital intelectual

 

El gran reto de estos tiempos es cómo valorar el capital intelectual. Existen muchas metodologías y criterios con ese fin, cada una con distintas formas de fijarse y entender una fórmula o metodología.

Existe existe una tendencia generalizada a considerar que los intangibles deben ser calificados como activos por su capacidad potencial para generar beneficios futuros y, por tanto con proyección plurianual. Más adelante plantean además que desde un punto de vista económico e independientemente de que en un futuro más o menos próximo los intangibles figuren activados en los estados contables su valoración a coste de producción entrañaría los problemas siguientes:

a) Reconocer el intangible como fuente de ventaja competitiva que disfruta su compañía.

b) Identificar los insumos asociados a los activos intangibles.

c) ¿Cuándo acaba el proceso de acumulación de costes?

d) Habría que identificar el período durante el cual la empresa se beneficia del uso del intangible.

Estos razonamientos hacen ver que el tema es casi filosófico. Los especialistas se pondrán de acuerdo en su momento.

Pero, siempre con la visión de marketing como filosofía de hacer negocios es importante destacar que el valor más importante, el determinante, es el valor del mercado, entendiendo este como el valor que los consumidores finales o usuarios industriales dan a la organización al recibir sus productos o servicios: su imagen, su reputación, sus marcas, sus sistemas de distribución, su calidad de servicio, su solvencia, su cumplimiento, etc.; es decir el encanto de los momentos de la verdad (momento de interacción real entre el cliente y el prestador del servicio) al recibir soluciones o satisfacciones esperadas, o más que eso y es que les hace ser fieles consumidores a través del tiempo. Por lo que es muy importante también el valor del consumidor en el tiempo como generador de ventas y aportes o la

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rentabilidad de la organización y por ende al mayor valor patrimonial de esta. Nada valdrán los componentes del capital intelectual si el consumidor no los valora a través del tiempo.

En el mundo del deporte, anualmente la revista Forbes saca una lista de los clubes deportivos con mayor valor en el mercado y no es pura casualidad que estén los mismos clubes en los primero diez. Esto se debe en la mayor parte a que son de los clubes más antiguos en el deporte, los que han estado casi desde que empezó el deporte profesional, lo cual quiere decir que son los que más títulos tienen, los que mejor han sabido manejar a sus seguidores y que siempre están buscando agregar más valor a su nombre. De esos clubes se pueden mencionar al Manchester United, Yankees de Nueva York, Real Madrid, Barcelona, Arsenal, Dallas Cowboys. Cuando se habla de estos clubes, no es solo un equipo deportivo, equipos como estos ya trascienden esas barreras de ser solo un club más, esto ya es un sentimiento que va de generación en generación y que pase lo que pase, no desvanecerá... solo seguirá creciendo y haciendo que el club gane más valor en el mercado.

La comunicación es el conjunto de señales emitidas por la empresa a sus diferentes públicos. Es decir, hacia clientes, distribuidores proveedores, accionistas, poderes públicos y también frente a su propio personal.

El valor patrimonial es la resultante de las interrelaciones entre la identidad de una organización y su nombre, imagen y reputación. Esto puede redondearse con la definición y valoración del capital intelectual en una organización.

4.3. Marketing deportivo 

El marketing deportivo "es el arte para descubrir e identificar claramente las necesidades y expectativas del mercado y el arte para ofrecer y ejecutar la mejor opción de manera tal que maximice la satisfacción de necesidades y expectativas de practicantes, aficionados, patrocinadores y la sociedad en general con el fin de lograr practicantes y seguidores que se unan a las causas, para generar beneficio social".

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El marketing deportivo se basa en la implantación de la cultura deportiva en la sociedad actual, tanto a nivel de práctica individual como grupal. El deporte, con sus múltiples y variadas expresiones, es una de las actividades sociales con mayor arraigo y capacidad de convocatoria, por consiguiente a las empresas que desean invertir en los deportes, le será una excelente oportunidad para poder desarrollar sus estrategias de negocios.

El consumidor deportivo busca un pasatiempo, diversión, sentimiento, pasión, impacto visual. Más allá de su búsqueda, siempre querrá lo mejor para su propio bienestar. Queda allí, en las estrategias y las acciones que llevará a cabo la empresa para poder captar al cliente y poder fidelizarlo ya que el objetivo del marketing deportivo es la venta de productos y servicios en el rubro dirigidos a los consumidores del deporte, como también es utilizado para otros públicos consumidores, productos o servicios industriales a través de promociones deportivas.

El marketing es una herramienta que aplicada correctamente al mundo del deporte puede lograr grandes resultados. Por ejemplo, la empresa deportiva Nike, debido al patrocinio que le realiza al tenista Roger Federer, incrementó sus ventas de zapatillas deportivas desde el año 2005 hasta la actualidad, en un 62%. Otro ejemplo es el de Lionel Messi junto con Adidas. En España, país en donde juega Messi, se pudieron obtener las siguientes cifras estadísticas: 4 de cada 10 chicos que juegan al fútbol, tienen los mismos botines con los que juega el futbolista argentino.

Descubre los mercados, ya que a través de las técnicas de investigación de mercado, identifica las necesidades, deseos, gustos y preferencias de los consumidores, lo que permite producir aquello que tiene más probabilidades de ser comprado o consumido por los usuarios. Suscita en los consumidores el deseo y la necesidad de poseer y usar determinados servicios, es decir, genera los mercados. Al producir, suministrar y vender los servicios que desean los usuarios satisface la demanda.

El marketing deportivo se basa en la implantación de la cultura deportiva en la sociedad actual, tanto a nivel de práctica

individual como grupal y tiene como objetivo principal la venta de productos y servicios en el rubro dirigidos a los

consumidores del deporte.

En el sector de la actividad física, el deporte y la recreación, el

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mercado es de una extraordinaria envergadura. Este mercado abarca a las personas que practican actividades deportivas como recreación, por deporte o por profesión. A las personas que hacen actividad física por necesidades de salud, asociación, prestigio, etc. A las personas que hacen una actividad física de forma esporádica. A los consumidores de espectáculos deportivos. A los clubes deportivos, centros educativos, centros deportivos, gimnasios, fabricantes de materiales y prendas deportivas, proveedores, directivos, federaciones, entidades públicas, entre otros.

La gimnasia de mantenimiento va dando paso al Gim jazz, al aerobic y al fitness. El squash cede ante el pádel. En los clubes sociales el golf coge más fuerza que nunca y la actividad en los deportes de competición merma en favor de las actividades deportivas de ocio y recreación. Todo se va transformando casi sin darse cuenta, a una velocidad de vértigo. Los directivos de las entidades o empresas deben ser conscientes o capaces de hacer un análisis de los motivos que provocan los cambios y con ello poder tomar a tiempo medidas correctoras.

Los organismos de gobierno deportivos son, por definición, sin fines de lucro; sin embargo dadas las dimensiones que ha alcanzado al deporte en la actualidad y la falta de regulación en materia de ingresos, hoy el marketing ofrece oportunidades para la generación de ingresos, lo que explica las diferencias que hay en términos de ingresos entre un organismo de gobierno deportivo y otros.

En este sentido, hoy han surgido un conjunto de actividades comerciales que los organismos de gobierno pueden desarrollar para aumentar sus ingresos, como son la venta de derechos televisivos, de licencias, además de otras actividades del tipo ventas de merchandising.

Sin embargo estas oportunidades no se presentan de igual manera a todos los organismos, sino que se relacionan con el nivel de popularidad de un deporte a nivel internacional, nacional o local. Por su parte las entidades proveedoras de actividad deportiva tienen la opción de recurrir también a otras fuentes de ingresos como pueden ser los patrocinios o la explotación de las determinadas formas de la actividad comercial. Las organizaciones productoras de eventos deportivos son las más cercanas a la actividad comercial en la promoción y desarrollo del deporte gracias al desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones, la misma contempla entre sus funciones la negociación con medios de

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comunicación para la venta de derechos de televisión y con otras empresas para conseguir patrocinio.

Las grandes ventajas que se pueden obtener para quienes utilicen el marketing como herramienta en sus procesos de desarrollo, dentro o fuera de la organización, son  importantes ya que en el mundo actual y globalizado es una de las herramientas más utilizadas para el desarrollo comunicacional. En este caso en particular, el fútbol es el deporte más visto en el mundo, y la posibilidad de captación de los servicios y productos ofrecidos por las organizaciones que poseen capital para realizarlo es muy amplia y es una oportunidad real de crecimiento económico para las instituciones.

El mercado deportivo abarca a las personas que practican actividades deportivas como recreación, por deporte o por

profesión. A las personas que hacen actividad física por necesidades de salud, asociación, prestigio, etc. A las

personas que hacen una actividad física de forma esporádica. A los consumidores de espectáculos deportivos. A los clubes

deportivos, centros educativos, centros deportivos, gimnasios, fabricantes de materiales y prendas deportivas, proveedores, directivos, federaciones, entidades públicas,

entre otros.

4.4. Implicaciones de la valoración de activos intangibles en la gestión de instituciones deportivas

 

Casos de sistemas organizacionales en el deporte

¿Cómo valorar el encanto de una gran organización como los juegos olímpicos? ¿Cómo valorar el encanto de participar en un campeonato mundial en cualquier disciplina deportiva? ¿Cómo valorar lo que significa la camiseta del Barça, del Real Madrid, del Manchester United, por citar algunos brillantes ejemplos?

Desde el punto de vista de la gestión económica, el valor de una institución deportiva está determinado por los componentes de su propio capital intelectual: conocimientos, información, propiedad intelectual, experiencia. Pero más propiamente, el valor de una

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institución deportiva está dado por muchos otros factores, entre los que se pueden destacar los siguientes:

Su rendimiento o performance en competiciones y, obviamente su posición destacada a través del tiempo.

Su gestión del merchandising, con gerencia profesional y con un gran enfoque de marketingestratégico, es decir, en función del mercado.

Su infraestructura con los conceptos modernos de estadios-empresa desarrollados especialmente por poderosas organizaciones deportivas en los Estados Unidos.

La calidad y prestigio de su plantel de jugadores, que con buen manejo de su imagen profesional y personal, contribuye a valorar la institución de manera inconmensurable.

Sus patrocinadores que mientras más poderosos sean potenciarán la imagen corporativa, y por ende, el valor patrimonial de la institución deportiva. Ello debido a que un patrocinador de marca internacional no invertirá en una organización deportiva que no sea también poderosa.

Su plantel gerencial, pues sin una solvente y profesional conducción empresarial ninguno de los aspectos indicados funcionará.

Este autor plantea que esto es el reflejo de realidades empresariales de mucho éxito en la gestión económica del deporte. A manera de ejemplo el autor plantea además las experiencias siguientes:

a) El éxito en la estrategia The Olympic Partnership, de Juan Antonio Samaranch, ex presidente del Comité Olímpico Internacional (COI)

El COI ha sido la única trasnacional deportiva que no ha sufrido los estragos del enfriamiento de la economía. El secreto: Juan A. Samaranch estructuró una sólida base financiera de largo plazo a la que bautizó con el nombre de programa TOP (The Olympic Partnership), con socios corporativos solventes, principalmente multinacionales.

Según las cifras hechas públicas por la revista Marketing Matters, publicada por el COI, la organización deportiva solamente pudo entregar en 1980, 88 millones de

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dólares a los comités de organización de los juegos de Moscú (verano) y de Lake Placid (invierno). Pero en el 2000 el plan Samaranch distribuyó a los organizadores de Sidney (verano) 1100 millones de dólares y 575 millones de dólares a los de Salt Lake City (invierno 2002), una progresión de 1450%.

El apoyo financiero del que se benefician las federaciones internacionales, que perciben un porcentaje sobre los derechos de retransmisión televisada, país de 8 millones de dólares (juegos de invierno y de verano de 1980) a 255 millones (juegos de invierno de 1988 y verano de 2000).

En total el COI distribuye ahora el 93% de los ingresos a los comités de organización, a los comités nacionales olímpicos (CNO) y a las federaciones.

Los ingresos proceden sobre todo de los derechos de televisión. En los juegos de verano de Moscú 1980, se elevaban a 101 millones de dólares. En Sidney, en el 2000, alcanzaron los 1300 millones de dólares, en Atenas 2004 los 1500 millones de dólares, Beijing 2008 alrededor de los 2000 millones de dólares y en Londres 2012 están alrededor de los 3000 millones de dólares. Con esta apertura comercial los juegos olímpicos se han convertido en un apetecido socio corporativo de multinacionales que observan en la popularidad de la fiesta deportiva una ocasión para multiplicar la imagen de sus marcas y productos.

b) La estrategia norteamericana estadio-empresa foco de desarrollo comercial

El deporte norteamericano agrega a su atractivo portafolio otro producto rentable: el estadio empresa. Obras gigantes con una amplia oferta de ganchos promocionales de los equipos y patrocinadores para cautivar el interés de los consumidores. Son centros comerciales dotados de servicios bancarios, hoteleros, restaurantes, salas de conferencias y apuestas, suites y tiendas entre algunas de las muchas ofertas.

El negocio consiste en alianzas estratégicas que los gobiernos locales y las franquicias de las ligas profesionales ponen en marcha con gran impacto en las economías de los condados por la generación de fuentes de empleo, ingresos fiscales y fomento de la recreación, además de los rendimientos económicos y logísticos propios del ejercicio empresarial.

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En el marco del nuevo orden comercial, en 1999 los San Antonio Spurs, franquicia de la NBA, y el gobierno de esta ciudad texana fusionaron esfuerzos para construir el SBC estadio-empresa ubicado a más de 10 millas de centro de Riverwalk, con 18500 sillas y 56 suites. La financiación inicial fue asumida por los habitantes de la ciudad con la aceptación de un impuesto sobre los servicios hoteleros y el alquiler de vehículos, aval con el cual el gobierno local trasladó recursos en monto de 146,5 millones de dólares; el equipo aportó 175 millones de dólares. El retorno de la inversión comenzó a finales del 2002, cuando la obra se convirtió en un gran empleador, efectivo contribuyente del fisco y escenario de los espectáculos.

Otro escenario del nuevo negocio es el de los Dallas Stars de la NHL y los Dallas Mavericks de la NBA, que comparten el American Airlines Center. Pagan 6,5 millones de arriendo al año mediante un contrato extendido hasta el 2031, acuerdo de largo plazo que les permite la venta de sus 142 lujosas suites por temporadas a 150 mil y 300 mil dólares cada una, y las sillas preferenciales a 7 mil y 18 mil dólares. La seriedad de la alianza entre la ciudad y los equipos motivó que el American Airlines tomara el nombre del estadio y que los derechos de televisión de los dos equipos estén garantizados durante una década por 195 millones de dólares.

Otro caso productivo de esta experiencia comercial es la de los Sacramento Kings y las Sacramento Monarch con el Arco Arena. En 1988 con una financiación privada de 40 millones de dólares, el Arco Arena aseguró la construcción de restaurantes y suites de lujo. Hoy, el estadio empresa admite espectáculos circenses, conciertos, shows sobre hielo, competencias de motocross y juegos de playoff de baloncesto colegial. En el 2001, con la realización de 12 conciertos, los equipos captaron 12 millones de dólares, indicador que movió al departamento de mercadeo a realizar, durante el 2002 unos 170 espectáculos distintos a los juegos de las ligas profesionales de baloncesto (femenina y masculina). Sacramento Kings y Monarch pagan 750 mil dólares de arriendo al año. El Arco Arena dispone de 30 suites de lujo cuyo valor individual por temporada es de 200 mil dólares.

c) El modelo empresarial de la NBA

Mientras la National Basketball Association (NBA) goza de espléndida salud financiera y un reconocimiento de marca que

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trasciende en más de 180 países, otro producto de la industria del deporte norteamericano atravesaba su peor crisis económica, a punto de un conflicto laboral de impredecibles consecuencias: la Liga Profesional de Béisbol (MLB), holding que administra 32 franquicias de béisbol profesional.

Empresarios y jugadores no llegaban a un acuerdo sobre el discutido tope salarial y el llamado impuesto de lujo que se quería cobrar a aquellos equipos que sobrepasaran los 98 millones de dólares de nómina, una situación que acentuó el drama financiero de los 450 millones de dólares que la MLB cargaba en pasivo.

En cambio la NBA sonreía. Los ingresos combinados por temporada llegaban a 5 mil millones de dólares, provenientes de innumerables artículos auxiliares y de sus conexiones promocionales, derechos de televisión y entradas, una rica fuente alimentada por acuerdos de licencias y patrocinios con más de 150 compañías, entre las que se cuentan gigantes como Coca-Cola, McDonald's y Nike; al tiempo que los coliseos se llenaban al 92%, abre oficinas en ocho ciudades fuera de los Estados Unidos, y sus juegos forman parte del consumo televisivo en cinco continentes.

Si bien la liga constituye una confederación de 29 franquicias independientes, cada una con su propia organización de mercadeo, la NBA les brinda una protección unificadora que todavía no se ve en otros deportes profesionales. Hace algunos años, por ejemplo, cuando Minnesota Timberwolves tuvo dificultades financieras y se propuso un cambio de franquicia, la NBA envió a docenas de gerentes senior a Minneapolis, a fin de que diseñaran la venta de la franquicia a inversores locales y, de esa manera, el equipo siguiera en el mismo lugar. A cambio del apoyo que reciben, los equipos se mantienen fieles a la filosofía de mercadeo y de marcas de la liga. Saben que se trata de alimentar una máquina que genera ganancias para todos.

Para cimentar su sólida estructura empresarial, la NBA tomó el modelo de mercadeo de Disney y McDonald's, y construyó un conglomerado de entretenimiento que extendió la marca a docenas de productos licenciados, tal como lo hace Disney con los fabricantes de juguetes y ropa. Entonces, la NBA se ubicó en el mercado como una marca, en lugar de concebirse como una asociación de clubes. Además, aunque los atletas profesionales habían sido considerados héroes y modelos de liderazgo, en un

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esfuerzo claro e intencional para elevar a las estrellas más allá de ese nivel, y convertirlas en celebridades, encontró en la televisión el socio ideal.

Mientras el comisionado de la NBA en ese entonces, David Stern, era exaltado como el gran "gurú" que transformó un conjunto de franquicias débiles en una máquina de hacer dinero finamente aceitada, que ejercita sus músculos dentro y fuera de la cancha, su colega Bud Selig, comisionado también en ese entonces de la MLB, no encontraba salida inmediata para solucionar los varios problemas económicos y legales que golpean a la industria del béisbol de las grandes ligas.

4.5. Clubes como empresas deportivas

 

En el caso concreto de las instituciones o clubes deportivos, hay también experiencias de mucho éxito que es necesario estudiar más a fondo. A manera de ejemplo, se pueden mencionar las siguientes:

a) Fútbol Club Barcelona

Planes de acción para el 2003.

Estos planes tenían como objetivo la generación de nuevos ingresos, la potenciación del área deportiva, la modernización de la gestión y la mejora de las prestaciones que se ofrecían a los socios y simpatizantes de la entidad.

Las medidas eran tanto de gran alcance como de dimensiones reducidas, si bien todas necesarias para la modernización y contribución a la expansión global de la entidad y con su difusión se pretendía que los barceloneses tuvieran pleno conocimiento de todas las iniciativas de la gestión del Club.

Planes orientados al incremento de ingresos:

- Comercialización de los productos de la marca "Barça" en 141 países.

- Explotación comercial de las instalaciones.

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- Desarrollo de cinco líneas de negocio a través de la web. Incorporación de nuevos contenidos e iniciativas comerciales en el Museo.

- Comercialización de un amplio paquete de servicios a través de la telefonía móvil.

- Potenciación del servicio "Seient Lliure" (asiento libre).

- Ofensiva para incrementar el valor de la marca "Barça".

- Ampliación de los canales de distribución de Gent del Barça.

- Los productos "Barça" llegarán al Japón por primera vez en la historia.

- Creación de nuevas ofertas de ocio.

- Potenciación de las giras tanto en España como en el extranjero.

- Ampliación de la oferta de restauración.

- Redefinición de los palcos del Camp Nou.

Planes orientados a impulsar el área deportiva:

- Inversión de 9 millones de euros en el fútbol base y en la formación de jugadores.

- Nueva política de contratación de jugadores.

- Construcción de la Ciudad Deportiva "Joan Gamper".

- Reforzamiento de la cobertura médico asistencial a los deportistas.

Planes orientados a mejorar la eficiencia de la gestión:

- Aplicación de un ambicioso plan tecnológico.

- Control de los gastos ordinarios no deportivos.

- Implantación de una cultura corporativa.

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- Reforzamiento de las medidas de seguridad.

- Obtención de la certificación de calidad ISO 9001.

Planes orientados a incrementar las prestaciones sociales:

- Ampliación de las facilidades para los desplazamientos de los aficionados con el equipo.

- Incremento de las actividades dirigidas al público infantil.

- Aumento de la información y servicios a través del correo corporativo.

- Nuevas inversiones de la Fundación por valor de 7 millones de euros.

Estrategia para incrementar el valor de la marca Barça.

El Fútbol Club Barcelona, a través de la sociedad FCB Merchandising SL (FCBM), creada a raíz de los acuerdos con Nike, puso en marcha una ofensiva para incrementar el valor de la marca Barça por todo el mundo.

La estrategia desarrolló en el año 2003 en cuatro frentes:

- Impulso del número y la calidad de las licencias oficiales.

- Expansión de la distribución local e internacional.

- Consolidación de la venta a través de Internet.

- Remodelación de las instalaciones comerciales (La Botiga).

FCBM cuenta con un equipo profesional especializado en el sector que, desde sus oficinas en el mismo Camp Nou, y junto a la dirección comercial y de marketing del Club, se responsabiliza de toda la expansión del negocio.

Impulso a las licencias oficiales

La estrategia comercial del FCBM busca beneficiar a sus licenciatarios, dado que el negocio de licencias oficiales del Barça está todavía lejos de su potencial real. Esta estrategia se basa en cinco objetivos prioritarios:

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- Reforzar, ampliar y mejorar la distribución de los productos oficiales.

- Establecer la línea de diseño con base en la nueva imagen corporativa del Club.

- Definir un estándar de calidad para los productos oficiales.

- Incluir nuevas categorías de productos, que a la vez sean atractivas para el consumidor.

- Aprovechar las sinergias de expansión internacional con el Manchester United y, a partir de la próxima temporada, con la Juventus de Turín.

Expansión internacional de los productos FCB.

Para el 2003 eran prioritarios tres mercados específicos: Europa, Asia y Estados Unidos.

- Mercado europeo: potenciar la distribución de productos, sobre la base de la sólida infraestructura comercial de Nike en toda Europa, y aprovechando la notoriedad y prestigio del Club en el continente.

- Mercado asiático: la estrategia se basó en determinar de manera selectiva en qué países se trabaja y con qué socios. Se estimó un acuerdo con un licenciatario único del Japón, que supondrá una fuente de ingresos adicionales a través de la venta de productos del merchandising oficial del Club.

- Mercado de los Estados Unidos: se obtuvieron los primeros frutos durante la siguiente pretemporada, cuando el primer equipo de fútbol realice una gira para enfrentarse entre otros, al Manchester y a la Juve. En este aspecto, FCBM tenía previsto establecer acuerdos con empresas de distribución norteamericanas para poner a disposición del público productos oficiales del Club en las ciudades donde se disputen los partidos, así como una línea de merchandising específica de esta gira.

Consolidación de la venta a través de Internet

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FCBM llegó a un acuerdo con una empresa líder en el mercado europeo de venta on-line de material deportivo, para realizar la venta directa de los productos oficiales del Club a través de la nueva web blaugrana. Esta empresa ofrecía como garantía su experiencia y liderazgo en el sector y una infraestructura segura y eficaz para soportar un negocio de ámbito global, que permitirá la venta del producto Barça por todo el mundo.

Remodelación de las instalaciones comerciales (La Botiga). Nike aportaría su amplia experiencia en este sector para consolidar el negocio de La Botiga. FCBM estimó un incremento de 15% de las ventas en La Botiga, objetivo que sería posible a partir del mes de abril, una vez completadas las obras de remodelación de este punto de venta, ubicado en las mismas instalaciones del Camp Nou. Con una inversión de 600 mil pesetas, La Botiga se adaptaría a las nuevas necesidades del mercado, con una imagen más actual y un nuevo concepto de distribución del espacio que mejor la disposición de los productos y la circulación interna de los clientes. El objetivo de este cambio era convertir La Botiga en el aparador ideal para los productos licenciados de la marca Barça.

Impacto económico

Gracias al acuerdo entre el Club y Nike, que tenía vigencia hasta junio de 2008, FCBMerchandising tenía previsto explotar la concesión de licencias y merchandising, los acuerdos internacionales de distribución comercial de la marca, la venta directa a través de Internet y la Botiga, con un compromiso similar a los que mantenía Nike con el Manchester United y la Juventus de Turín.

b) Los Angeles Lakers: la franquicia más cotizada de la NBA

Una de las empresas más productivas en las últimas temporadas, los Angeles Lakers, era la titular de la franquicia de más alto valor en la industria del baloncesto profesional de los Estados Unidos en los inicios de este siglo: 403 millones de dólares, según la valoración de la National Basquet Association (NBA), de marzo de 2002.

La evaluación anual deja a los New York Knicks, 392 millones de dólares, como la segunda más cotizada de la Liga. En las siguientes calificaciones económicas figuran Chicago Bulls: 329 millones, y Portland Trailblazers: 283 millones.

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Elementos de la valoración:

- Rendimiento. Tres títulos consecutivos: 1999-2000, 2000-2001 y 2001-2002. Los Angeles Lakers son considerados como uno de los quintetos insignia de la NBA. De su nómina han salido grandes jugadores como Ervin "Magic" Jhonson y Kareem Abdul Jabbar.

- Su nuevo estadio, El Sttaples Center, le dio independencia y mayor presencia comercial.

- Merchandising. Ha aumentado en un 80%, producto de los tres títulos conquistados en forma consecutiva.

- Calidad de sus activos corrientes (jugadores): tiene una nómina de lujo con deportistas de altísima cotización en el mercado de la NBA. Si se mira la sola línea titular de Los Lakers, se encuentran estrellas que tienen su propio respaldo deportivo. Shaquille O'Neal, ya ha ganado el título de mayor encestador de la Liga en temporada regular 1999-2000 y fue el jugador más valioso de la post y temporada de 2000-2001. Kobye Bryant, revelación del baloncesto norteamericano, para muchos el sucesor del gran Michael Jordan. Jugador explosivo y modelo comercial de la multinacional Adidas. Ron Harper, campeón en tres ocasiones con los Bulls de Chicago en la década de los 90 y uno de los mejores defensas en la NBA.

- Patrocinador. Por otro lado, el franquiciado de este súper equipo, en cuanto a la distribución, comercialización y venta de ropa deportiva, es la multinacional Reebok. ¿A qué tiene derecho? A operar bajo una marca y utilizar ciertos sistemas de trabajo pertenecientes a Los Angeles Lakers. Tiene, además, la facultad para trabajar en un territorio determinado. Goza del derecho de propiedad sobre su propia empresa; es decir, que Reebok puede, por ejemplo, establecer un contrato similar con los Indiana Pacers o cualquier otro equipo de la NBA.

c) Yankees: la marca de mayor valor en la industria mundial del deporte

Dos variables son las responsables de la calificación del valor de una organización deportiva en el mercado: marca y franquicia.

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Dos termómetros que miden el comportamiento productivo, principalmente en la exigente economía de consumo de los Estados Unidos, mercado que goza de las cuatro ligas más rentables del deporte mundial: MLB (béisbol), NFL (fútbol americano), NBA (baloncesto) y NHL (hockey sobre el hielo). Aunque la industria del deporte norteamericana goza de aceptación en muchos países con productos como el béisbol, el fútbol y el baloncesto, su rendimiento es más doméstico que internacional, pero de un alto valor económico a la hora de evaluar rendimientos.

La marca Yankees de Nueva York, NY, una de las 30 filiales del holding de la Liga Profesional de Béisbol, MLB, es calificada por la consultora internacional FutureBrand como la más cotizada del mundo: 334 millones de dólares, tras evaluar el comportamiento económico, financiero y deportivo de las franquicias con fuerte presencia de consumo en el mercado norteamericano. Es de notar que esta consultora le da a los Yankees una valoración menor que la de la NBA.

Para FutureBrand, el valor de una marca es resultado de la evaluación de los activos corrientes, rentabilidad financiera, flujos de caja, operaciones de mercadeo, infraestructura física (estadio) y rendimiento en los campos durante la más reciente temporada. El nombre del equipo de la NFL, Dallas Cowboys, 300 millones de dólares, es la segunda con más valor económico, luego de la de los Angeles Lakers, 27 millones.

La franquicia. En enero de 2002, la revista Forbes publicó que la franquicia de los Yankeesalcanzaba el tope en la MLB, 730 millones de dólares, valor apenas superado en el resto de la industria por la de los Washington Redskins, NFL, 796 millones, y la de los Dallas Cowboys, NFL, 743 millones.

Una de las variables que incrementó el valor de las 30 franquicias de la MLB tras la temporada 2000-2001 fue el continuo ascenso de las nóminas, con salarios que el año anterior tocaron el techo de la industria deportiva norteamericana, generando temor por una posible recesión y, lo más grave, la huelga de peloteros si los empresarios no respetaban las tarifas acordadas.

Otra variable que afecta tanto el valor de la franquicia como la cotización de la marca es el adecuado manejo de los derechos de televisión. En el caso de la MLB, los contratos con las

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cadenas Fox y NBC, ESPN y FOX Liberty Cable superan los 1 587 millones de dólares.

4.6. Técnicas de apoyo a la gestión comercial

 

Las técnicas que se exponen a continuación sirven de apoyo al logro de mejores decisiones con la información disponible. Con estas herramientas es posible delinear las probables consecuencias de una decisión, calcular la importancia de los factores individuales, y elegir el mejor curso de acción a tomar.

Las técnicas consideradas incluyen el Ciclo de Vida del Producto, Técnica de Pareto, Análisis por Comparación de a Pares, Análisis en Grilla, Matriz de Boston Consulting Group (BCG) y la Matriz de Portafolios de Factor Múltiple.

Es preciso recordar que aunque se dispongan de todas las herramientas que existen para realizar decisiones adecuadas, estas sólo servirán de ayuda a la inteligencia y sentido común -ellos son los mejores activos a la hora de realizar esta tarea.

Entre las técnicas de gran valor para el desarrollo de la gestión comercial están: Ciclo de Vida del Producto, Pareto,

Análisis por Comparación de a Pares, Análisis en Grilla, Matriz de Boston Consulting Group (BCG) y la Matriz de Portafolios

de Factor Múltiple.

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Desde el punto de vista de la gestión económica, el valor de una institución deportiva estará determinado por los componentes de su propio capital intelectual y por otros factores, entre los que se pueden destacar:

- Su rendimiento o performance en competiciones. - Su gestión del merchandising. - Su infraestructura. - La calidad y prestigio de su plantel de jugadores. - Sus patrocinadores. - Su plantel gerencial.

Ciclo de vida del producto

El concepto del ciclo de vida en la mercadotecnia se aplica casi siempre a productos; aunque el mismo principio general se aplica a los servicios. El concepto de ciclo de vida sugiere que si un producto se introduce en un mercado en forma exitosa, entonces el impulso de compra aumenta con el paso del tiempo. Los clientes prueban el producto o servicio y luego repiten con frecuencia su decisión de compra. También transmiten información acerca del producto a otros, que a su vez prueban el producto. Sin embargo, el mercado llega a su cúspide en algún momento. A medida que el mercado madura, más empresas incursionan en él y las guerras de precios se hacen comunes, en la medida en que se crea la competencia por una porción del mercado. En cierto momento algunas empresas son forzadas a salir del mercado, donde sobreviven solo las más competitivas. El mercado experimenta una declinación gradual ya que se ofrecen productos opcionales y las modas cambian. El mercado puede mantenerse a volúmenes bajos, con escasos productores, aunque por lo general esto es difícil ya que las economías a escala se pierden. 

Básicamente las fases clásicas del ciclo de vida de un producto son:

Introducción: es un período en el que se da un crecimiento lento de las ventas y los beneficios son inexistentes, debido principalmente a los esfuerzos en distribución y promoción. La estrategia de marketing debe dirigirse a la activación de la demanda, por lo que resultan fundamentales los esfuerzos realizados tanto en los canales de distribución como en los medios de comunicación oportunos, con el objetivo de provocar tanto reacciones de presión como de aspiración sobre los consumidores finales. Generalmente los productos deben ir incorporando modificaciones hasta adecuarse a las características de la demanda, por lo que suele tratarse de un proceso lento y con costes importantes.

Crecimiento: esta etapa se caracteriza por un crecimiento rápido de las ventas y los beneficios. Ello se produce cuando el producto se consolida entre los escasos clientes innovadores y se introduce en el mercado masivo, por lo cual crece el número de competidores y es preciso actuar mejorando la calidad de los productos e introduciendo nuevos atributos que le otorguen mayor valor y lo diferencien de los posibles competidores.

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Madurez: las ventas se estabilizan mostrando un ritmo de crecimiento cada vez menor. Los beneficios se estabilizan o comienzan a disminuir debido a los esfuerzos de marketing que deben realizarse para enfrentarse a la competencia ya consolidada y al consecuente descenso de los precios. Las marcas líderes ocupan ya determinadas cuotas de mercado, estando este totalmente repartido entre las empresas. Como consecuencia de ello, el crecimiento de cualquier marca implica necesariamente el descenso de otras y, por consiguiente, la lucha entre competidores cobra especial relevancia durante esta fase.

Declive: tanto las ventas como los beneficios disminuyen rápidamente. Este declive es a menudo fruto de la introducción de nuevos productos en el mercado que suponen nuevas formas de satisfacer las demandas de los clientes. El producto comienza a ser obsoleto, y es entonces que la mayor parte de las empresas abandonan el mercado, por lo que es posible que algunas marcas puedan resistir aglutinando la demanda de los clientes más fieles al producto.

Es importante considerar que esta teoría presenta algunas limitaciones, puesto que no todos los productos se comportan de modo similar sino que se producen grandes diferencias en cuanto a la duración o la presencia de cada una de las fases. No obstante, la identificación de la etapa en la que se encuentra el producto permite adoptar diferentes decisiones en torno a él. En una empresa determinada, puede suceder que la mayoría de sus productos se encuentren en una de las fases, lo que permite identificarla; o que se compartan en similares proporciones en diferentes fases y en este caso se identifica la empresa con la etapa más avanzada. 

En la etapa de introducción de un producto suelen trazarse como estrategias el desnatado o descremado de precios (lento o rápido) o la penetración (lenta o rápida). El tamizado gradual del mercado, desnatado o descremado de precios, es la estrategia que utiliza precios altos para introducir los nuevos productos en el mercado. Esto, aunque supone que hace más atractiva la llegada de la competencia por la esperanza de beneficio, normalmente evoluciona hacia una bajada progresiva de precios. Por su parte, la estrategia de penetración consiste en crecer mediante los productos existentes en los mercados actuales. Las diferentes estrategias para cada una de las fases

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pueden verse en la tabla 4.1. 

El estudio de los ciclos de vida en los servicios ha sido relativamente limitado hasta la fecha. Un estudio de ciclos de vida en empresas de servicios de sitios múltiples identificó cinco etapas:

1. Etapa empresarial: donde un innovador ofrece un servicio en un número limitado (con frecuencia uno) de ubicaciones.

2. Racionalización de sitios múltiples: donde los servicios empresariales exitosos agregan un número limitado de ubicaciones.

3. Crecimiento: donde ocurre un periodo de rápida expansión, con frecuencia por medio de la adquisición de competidores o el otorgamiento de franquicias o la concesión de contratos de licencia.

4. Madurez: donde el crecimiento es disminuido por factores como los cambios demográficos, la competencia aumentada o cambios en los gustos de los clientes.

5. Declinación/regeneración: hay una extensión exitosa del concepto de servicio o la empresa de servicios entra en una etapa de declinación y degeneración.

ESTRATEGIAS PARA FASES DEL CICLO DE VIDA

Fases Factores a tener en cuenta para actuar Estrategia

Introducción

Precio alto, promoción alta, desconocimiento del producto en el mercado, buena disposición a adquirirlo al precio pedido, deseo de posicionar la marca antes que los competidores potenciales.

Desnatado rápido

Precio alto, promoción baja, tamaño limitado del mercado, alto conocimiento del producto, buena disposición frente al precio.

Desnatado lento

Precio bajo, promoción alta, gran tamaño del mercado, desconocimiento del producto, gran sensibilidad al precio, competencia potencial fuerte, reducción de costes unitarios mediante economías de escala y experiencia acumulada.

Penetración rápida

Precio bajo, promoción baja, gran tamaño del mercado, conocimiento del producto, gran sensibilidad al precio, riesgo de competidores potenciales.

Penetración lenta

Crecimiento Características del producto Mejora de la calidad

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Introducción de nuevos modelos

Mercado Introducción en nuevos segmentos

Canales de distribución Introducción en nuevos canales

Precios Tendencia a la reducción

Comunicación

Inversión publicitaria alta

Promociones continuadas

Madurez

Características del producto

Mejora de la calidad

Mejora de las prestaciones

Mejora de diseño

Mercado

Incrementar el uso

Introducirse en nuevos mercados

Declive ProductoRelanzamiento

Eliminación

Tabla 4.1. Estrategias para fases del ciclo de vida.

Este concepto resulta útil, pero debe tenerse en mente que no todos los productos o servicios siguen este patrón en forma indiscriminada. Su uso puede ser como un modelo descriptivo, al tratar de entender la dinámica del mercado; tiene menor valor como un modelo predictivo.

Al considerar los ciclos de vida también es necesario diferenciar entre la categoría servicios, la subcategoría servicio y la marca del servicio. Por ejemplo, si consideramos el mercado del hospedaje por una noche (una categoría de servicio), puede tener un ciclo de vida muy distinto que los hoteles de negocios o moteles (una subcategoría de servicio). Las marcas individuales, por ejemplo, los Hoteles Stakis Country Club (una marca de

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servicios) dentro de una categoría también pueden presentar su propio comportamiento de ciclo de vida individual.

La etapa del ciclo de vida donde la empresa de servicios se encuentra requiere considerarse con todo cuidado y la empresa debe estar consciente de los diferentes aspectos y problemas que puede encontrar durante las distintas etapas del ciclo de vida. Este proceso puede concentrar la atención en futuros patrones de ventas y tener un efecto sobre los elementos dentro de la mezcla de la mercadotecnia.

Técnica de Pareto

El Análisis de Pareto es una técnica muy simple, que utiliza el principio que plantea la idea de que realizando solamente el 20% del trabajo es posible generar el 80% del beneficio que conseguiramos al realizar todo el trabajo. Esta es una técnica formal para encontrar los cambios que reportarán el mayor beneficio. Es útil cuando varios cursos de acción compiten por nuestra atención.

Para comenzar a realizar esta técnica, se deberá escribir una lista de cambios que resulta posible realizar. Si es una lista muy larga, agrupar los ítems en cambios relacionados. 

Luego, asignar puntos a los ítems o grupos. El método de puntuación a utilizar depende del tipo de problema que se esté abordando. Por ejemplo, si se está tratando de mejorar la rentabilidad, se debe asignar los puntos en función de la rentabilidad de cada grupo que se pueda generar. Si lo que se quiere es mejorar la satisfacción de los clientes, es necesario puntuar según el número de quejas que elimina cada cambio.

El primer cambio a afrontar es aquel que tiene mayor cantidad de puntos. Este tendrá que dar los mayores beneficios si se soluciona. 

Para las opciones con las menores cantidades de puntos probablemente ni siquiera valga la pena dedicar algún esfuerzo -resolver estos problemas quizás cueste más que el valor de la solución que se está buscando.

Un ejemplo que ilustra lo antes señalado es el siguiente:

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1. Un administrador encargado de un centro de servicio contra fallas, se dedica a investigar por qué los clientes piensan que su servicio es pobre.

El consigue la siguiente retroalimentación de sus clientes:

1. Los teléfonos son solamente atendidos después de muchos timbres.

2. El personal parece distraído y bajo presión.

3. Los ingenieros no parecen estar bien organizados. Necesitan una segunda visita para contar con todas las partes necesarias. Esto significa que los clientes deben tomar más días libres para estar allí una segunda vez.

4. No conocen con exactitud a qué hora llegarán. Esto significa que los clientes deberán estar allí todo el día para esperar la visita de los ingenieros.

5. El personal no siempre parece saber lo que está haciendo.

6. Algunas veces, cuando llega el personal, el cliente se da cuenta que el problema pudo haber sido resuelto por teléfono.

El administrador agrupa todos estos problemas juntos. Entonces, asigna puntos según el número de quejas asociado a cada uno y ordena la lista:

Falta de entrenamiento del personal: ítems 5 y 6: 51 quejas. Muy poco personal: ítems 1, 2 y 4: 21 quejas.Organización y preparación pobre: ítem 3: 2 quejas.

Haciendo el Análisis de Pareto, el administrador puede ver que la gran mayoría de los problemas (69%) pueden ser resueltos mejorando las habilidades y capacidades del personal.

Una vez que esto está resuelto, será de mayor importancia aumentar el número de personas del equipo. Alternativamente, una vez que el personal comience a mejorar y por esto a resolver una mayor cantidad de problemas a través del teléfono, quizás la necesidad de nuevo personal disminuya.

Esto puede parecer como si los comentarios acerca de una pobre organización y preparación sean excepcionales, y pudieran ser

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causados por problemas en la aplicación de controles del administrador. Llevando a cabo un Análisis de Pareto, el administrador es capaz de poner el foco en el entrenamiento como cuestión principal, antes que en desperdiciar el esfuerzo en tomar más personal o en posiblemente adquirir e instalar un nuevo sistema informático.

Esta técnica no sólo nos muestra los más importantes problemas a resolver, también ofrece un puntaje que muestra cuánta severidad presenta el problema.

Análisis por Comparación de a Pares

Esta técnica ayuda a conocer la importancia relativa de una opción con respecto a las otras. Es particularmente útil cuando no se dispone de información objetiva sobre la cual tener bases para desarrollar un análisis.

Esto hace fácil la elección del problema más importante a resolver, o seleccionar la solución que ofrecer la ventaja más grande. El análisis por Comparación de a Pares ayuda a fijar prioridades cuando hay conflicto en los recursos demandados. 

Para utilizar esta técnica, primero hay que listar las opciones. Luego, hacer un cuadro con cada opción como encabezado de columna y fila. 

Utilizar esta grilla para comparar cada opción con las otras, una por una. Para cada comparación, decidir cuál de las dos opciones es más importante, y luego asignar un puntaje para mostrar cuanto más importante es. 

Se podrá lograr entonces consolidar estas comparaciones para que cada opción dé un porcentaje de importancia.

Los siguientes pasos son los que se deberán seguir para utilizar esta técnica:

1. Listar las opciones que se van a comparar. Asignar una letra a cada opción.

2. Dibujar una tabla con estas opciones como encabezado de filas y columnas.

3. Tachar las celdas de la tabla donde coinciden las opciones iguales -no puede haber nunca diferencia en estas celdas. Esto normalmente

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estará sobre la diagonal que va desde la izquierda arriba hasta abajo a la derecha.

4. También tachar las celdas de la tabla donde se van a duplicar las comparaciones. Normalmente esto debe estar en las celdas por debajo de la diagonal.

5. Con las celdas que quedan se deberá comparar cada opción en la fila con una en la columna. Para cada celda decidir cuál de las dos opciones es más importante. Escribir la letra de la opción más importante en esa celda y asignar un puntaje de acuerdo a la diferencia en importancia desde 0 (sin diferencias) a 3 (mayor diferencia).

Finalmente, consolidar los resultados sumando el total de todos los valores para cada opción. Resulta posible también convertir estos valores a porcentajes del puntaje total.

Un ejemplo que muestra la aplicación práctica de esta técnica es el siguiente:

Una emprendedora quiere ver la forma de expandir su negocio. Ella tiene recursos limitados, pero también cuenta con las opciones listadas a continuación:

1. Expandirse a mercados internacionales.

2. Expandirse en el mercado doméstico.

3. Mejorar el servicio al cliente.

4. Mejorar la calidad.

Primeramente dibujó una tabla de Comparación de a Pares:

Luego ella compara las opciones, escribe la letra de la opción más importante y asigna puntajes según la diferencia en importancia. El resultado obtenido es el que se muestra a continuación (tabla 4.2):

EJEMPLO DE TABLA DE ANÁLISIS DE COMPARACIÓN DE A PARES

  Mercados Externos (A)

MercadoDoméstico

(B)Servicio alCliente (C)

Calidad(D)

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Mercados Externos (A)

Casilla Anulada(paso 3) A,2 C,1 A,1

MercadoDoméstico (B)

Casilla Anulada(paso 4)

Casilla Anulada(paso 3)

C,1 B,1

Servicio alCliente (C)

Casilla Anulada(paso 4)

Casilla Anulada(paso 4)

Casilla Anulada(paso 3)

C,2

Calidad (D) Casilla Anulada(paso 4)

Casilla Anulada(paso 4)

Casilla Anulada(paso 4)

Casilla Anulada(paso 3)

Tabla 4.2. Ejemplo de Tabla de Análisis de Comparación de a Pares.

Finalmente suma los valores de A, B, C y D, y convierte cada uno en un porcentaje del total:

A = 3 (37.5%)

B = 1 (12.5%)

C = 4 (50%)

D = 0.

En este caso el Servicio al Cliente (C) es lo más importante y luego el intentar ganar mercados externos (A). La calidad no es una gran prioridad, quizás ya es bastante buena.

Análisis en Grilla 

Esta es una técnica útil para realizar buenas decisiones. Es más efectiva cuando se dispone de un cierto número de buenas alternativas y varios factores a tener en cuenta.

El primer paso es listar las opciones y los factores que son importantes para realizar las decisiones. Anotarlos en una tabla, con las opciones como etiquetas de las filas y los factores como encabezados de las columnas.

Luego, calcular la importancia relativa de los factores en nuestra decisión. Expresar esto como números. Se puede utilizar esto para pesar la preferencia por la importancia de los factores. Estos valores pueden parecer obvios, pero si no lo son, se sugiere utilizar la técnica anterior de Comparación de a Pares para estimarlos.

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El próximo paso consiste en recorrer la tabla y asignar puntajes a cada opción según la importancia de cada factor en la decisión. Asignar a cada opción puntajes desde 0 (pobre) a 3 (muy buena). Hay que notar que no se tiene por qué asignar diferentes valores a cada opción, si ninguna de ellas es buena para un factor particular en nuestra decisión, entonces todas las opciones deberan tener el puntaje 0.

Luego, multiplicar cada uno de los puntajes por el valor de la importancia relativa. Esto dará el peso global correcto para la decisión.

Finalmente sumar estos pesos para cada una de las opciones. La opción que tiene el mayor puntaje es la elegida.Un ejemplo de la aplicación de esta técnica es el siguiente:

Un fanático del windsurf está pensando en cambiar su automóvil. Necesita uno que no solamente le permita llevar la tabla y las velas sino también realizar viajes de negocio. Siempre ama además sobrepasar a los autos deportivos. Ninguno de los automóviles que puede encontrar es bueno para las tres cosas. Sus opciones son:

- Un auto de calle.

- Un confortable auto familiar.

- Una camioneta.

- Un coche deportivo.

Los criterios que quiere considerar son:

- Coste.

- Capacidad para llevar las tablas manejando a una velocidad normal.

- Capacidad de guardar las velas y el equipamiento en forma segura.

- El confort haciendo largas distancias.

- La diversión.

- Buena apariencia y calidad en la construcción.

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Primeramente construye una tabla como la mostrada y asigna un puntaje de acuerdo a como la opción satisface cada factor.

Ejemplo de Análisis en Grilla

EJEMPLO DE TABLA DE ANÁLISIS EN GRILLA

Factores: Coste Tablas Almacenamiento Confort Diversión Apariencia Total

Pesos:              

Deportivo 1 0 0 1 3 3  

De calle 0 3 2 2 1 1  

Familiar 2 2 1 3 0 0  

Camioneta 2 3 3 3 0 1  

Tabla 4.3. Ejemplo de Tabla de Análisis en Grilla.

Luego, decide el peso relativo de cada factor. Multiplica esto por los puntajes anteriormente asignados y los suma:

EJEMPLO DE TABLA DE ANÁLISIS EN GRILLA

Factores: Coste Tablas Almacenamiento Confort Diversión Apariencia Total

Pesos: 4 5 1 2 3 4

Deportivo 1 0 0 1 3 3 27

De calle 0 3 2 2 1 1 28

Familiar 2 2 1 3 0 0 25

Camioneta 2 3 3 3 0 1 36

Tabla 4.4. Ejemplo de Tabla de Análisis en Grilla.

Esto da un resultado interesante, a pesar de aportar poca diversión, la camioneta puede ser su mejor opción. Si esta persona aún se siente poco feliz con esa decisión, quizás él ha subestimado la importancia de uno de los factores. Quizás deba aumentar el peso de diversión a siete.

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Matriz de Boston Consulting Group (BCG)

Las empresas de servicios requieren considerar la manera en que deben manejarse los diferentes productos y servicios que ofrecen, para asegurar que han de cumplir con sus objetivos al equilibrar el crecimiento de las ventas, el flujo de efectivo y el riesgo. A medida que los diversos servicios ofrecidos crecen o declinan y el mercado cambia, la naturaleza global de portafolios de la empresa se modifica. Un portafolio modelo que resulta de utilidad para esto ha sido creado por Boston Consulting Group (BCG). Los modelos de portafolios presentan, en forma de una matriz, los ambientes interno y externo de una empresa. La diferencia entre el enfoque de portafolios BCG y el enfoque de portafolios de factores múltiples está en los factores usados para medir el atractivo del mercado y la fortaleza del negocio (o la posición competitiva). La matriz BCG se basa en la suposición de que dos factores, la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa de mercado son cruciales en la determinación del éxito de un negocio, mientras que la matriz de factores múltiples emplea muchos factores para describir el atractivo del mercado y la posición competitiva.

El modelo de portafolios BCG utiliza la participación de mercado como un sustituto para la posición competitiva, y la tasa de crecimiento de un negocio como sustituto del atractivo del mercado. La matriz consiste en cuatro cuadros. 

El cuadro inferior izquierdo, conocido como vaca de efectivo, representa la posición de un negocio de servicios que tiene una buena participación de mercado y una baja tasa de crecimiento. Estos negocios generan flujos de efectivo muy positivos.

El cuadro inferior derecho representa una escasa participación de mercado y una baja tasa de crecimiento; que se denomina un negocio perro. Este negocio de servicios genera escaso flujo de efectivo neto.

El cuadro superior derecho, denominado un signo de interrogación es un negocio de servicios con una participación de mercado relativamente baja en una industria con altas tasas de crecimiento. Estos negocios consumen grandes montos de efectivo y generan sólo pequeñas cantidades, así que tienden a mostrar fuertes flujos negativos de efectivo.

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Por último, el cuadro superior izquierdo representa un negocio con una alta tasa de crecimiento y una buena participación de mercado; una estrella. Estos negocios de servicios tienden a generar y consumir grandes montos de efectivo, por lo que pueden tener un flujo de efectivo casi neutral.

Aquellos que proponen la matriz BCG sugieren que deben considerarse ciertas estrategias genéricas en el manejo del portafolio de una empresa de negocios. Sugieren que el flujo de efectivo positivo de las vacas de efectivo debe usarse para financiar signos de interrogación en forma selectiva, para propiciar su transición exitosa hacia el lado izquierdo de la matriz, para convertirlos en estrellas. Con el paso del tiempo, estos negocios estrella maduran y su tasa de crecimiento disminuye; los negocios estrella entonces se convierten en negocios vaca de efectivo, que se pueden utilizar para financiar más negocios de la categoría signos de interrogación. También sugieren que los negocios perro deben eliminarse. No obstante, se requiere extrema precaución para determinar si es o no apropiado seguir una estrategia genérica.

Figura 4.3: Matriz BCG.

Matriz de Portafolios de Factor Múltiple

También se han diseñado diversas matrices de portafolios de factor múltiple. Las más conocidas son las creadas por McKinnsey y Co/General Electric y por Shell (la matriz de política directiva). Estos enfoques con frecuencia se describen como la matriz de atractivo de mercado/fortaleza del negocio. Estos enfoques de portafolios son más complejos que la matriz BCG y están basados en el supuesto de que los factores que determinan el atractivo del mercado y la posición competitiva en distintos mercados varía en forma considerable y de que los factores tienen que seleccionarse por medio de criterios apropiados para mercados específicos. La posición en la cual está colocado un producto en la matriz se basa en factores que reflejan la posición competitiva y el atractivo del mercado, el peso relativo y las calificaciones asignadas a cada factor. Debe

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observarse que además de los factores que están calificados en forma cuantitativa, también son factores sociales, políticos o legales aceptables en una base de cierto o falso. 

Las calificaciones globales entonces se colocan a lo largo de los ejes de la matriz y sus posiciones pueden utilizarse para considerar la estrategia apropiada. Como en el caso de la matriz BCG, se sugieren estrategias genéricas o lineamientos de inversión/crecimiento, financiamiento selectivo o eliminación/cosecha. Algunos gerentes pueden considerar que el enfoque de factores múltiples agrega complejidad adicional innecesaria, mientras otros pueden considerar que es más realista y práctico que el enfoque BCG.

Los enfoques de portafolios permiten a los gerentes considerar los objetivos apropiados y las estrategias para su negocio de acuerdo con su potencial. Al mismo tiempo, los enfoques de portafolios tienen limitaciones y deben utilizarse con precaución. Entre los problemas que se han identificado al usarlos están las dificultades para definir límites entre los negocios y el apoyo que el concepto portafolios da a la idea de que la participación de mercado está siempre correlacionada en forma positiva con el resultado de la inversión. Esto ignora la realidad de los altos resultados de inversión logrados por actores de nicho pequeño en muchos mercados. Por otra parte, los modelos de portafolios tienen una función positiva a desempeñar en la planeación de mercadotecnia, si es que se comprende sus peligros potenciales. Las técnicas de portafolios tienen una utilidad especial al llevar a cabo la auditoría de mercadotecnia y presentar datos a partir de ella en forma de resumen.

Entre las técnicas de gran valor para el desarrollo de la gestión comercial están: Ciclo de Vida del Producto, Pareto, Análisis por Comparación de a Pares, Análisis en Grilla, Matriz de Boston Consulting Group (BCG) y la Matriz de Portafolios de Factor Múltiple.

Estas técnicas pueden contribuir al logro de mejores decisiones con la información disponible, delineando las probables consecuencias de una decisión, calculando la importancia de los factores individuales, y eligiendo el mejor curso de acción a tomar en el ámbito comercial.

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Capítulo 5 .- Gestión de operaciones y logística de las organizaciones deportivas

 

 Visión General del Contenido del CapítuloLa gestión de operaciones en las organizaciones se encarga de planificar, organizar y controlar los procesos mediante la utilización de los medios necesarios para producir los productos y/o servicios.

La gestión de operaciones es muy importante en las organizaciones de servicios, ya que si no son manejadas adecuadamente, la empresa fracasaría.

La logística en la organización abarca todo lo que es planificación, organización y control de las actividades de aprovisionamiento, producción, distribución y almacenamiento de productos.

Existen varias técnicas para apoyar lo que es la gestión de operaciones y logística, entre ellas están: pronósticos, plan maestro de producción, gestión de materiales (MRP), método ACB.

5.1. Concepto de operaciones 

Conceptualmente puede expresarse los términos Producción/Operaciones como: Proceso de creación de productos (bienes y/o servicios) a partir de unos factores productivos.

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En este proceso se crea valor ya que los productos (outputs) tienen una mayor utilidad que los factores (inputs) siendo las operaciones el núcleo de todo sistema económico.

Producción: BienesOperaciones: Bienes + Servicios

Las operaciones transforman insumos en bienes y/o servicios mediante la tecnología del proceso, que es el método particular que se utiliza para hacer la transformación. Si se cambia la tecnología, se altera la manera en que se utiliza un insumo en relación con otro, y también pueden cambiar los productos resultantes.

Desde 1984, se planteó que la Gestión de Operaciones es un instrumento que aporta una ayuda a la decisión y los útiles de dirección que va a permitir a los directores alcanzar sus objetivos.

La Gestión de Operaciones ha existido desde que la gente ha producido bienes y servicios. Con el reconocimiento de la división del trabajo se determinó que daba como resultado mayor productividad y eficiencia el especializar el trabajo en una sola tarea que el hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudió la división del trabajo hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la producción debido a tres factores, a saber:

1. El incremento en la destreza de los trabajadores.

2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo.

3. La adición de las herramientas y las máquinas.

Figura 5.1: Definición de Operaciones.

5.2. Definición de gestión de operaciones

 

Las reflexiones y valoraciones sobre los conocimientos, experiencias y técnicas relacionadas con la Administración y la Gestión de

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Operaciones (GO), que exponen diversos autores en textos, publicaciones periódicas y otros materiales científicos, resultan extremadamente amplias. Un análisis de los criterios de autores como Buffa & Newman, Companys Pascual, Dilwort, Everet, Harrington, Schroeder, Díaz, Chiavenato, Abell, Velásquez Mastretta, Jordán, Heizer & Render, Chase & Aquilano, entre otros (tabla 5.1), permite resumir que se emplean diferentes términos para definir a la gestión, siendo estos: dirección, management y/o administración; sin que existan diferencias significativas en su esencia y contenido.

DEFINICIONES A LO LARGO DE LA HISTORIA DE GESTIÓN DE OPERACIONES

Autores Definiciones de Gestión de Operaciones

Companys (1989) Es el subsistema de gobierno y de control del sistema físico.

Everett (1991)La gestión de operaciones se establece sobre el sistema físico o de transformación, que tiene como meta la utilización de unos medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente propuestos.

Shcroeder (1992)

Es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones y se relaciona con la producción de bienes y servicios.

Ochoa (1994)Son unas series de funciones relativas a la planificación y el control de flujo de materiales, que se presenta por las funciones de planificación, seguimiento y control.

Render y Heizer (1997)

Son las actividades que se relacionan con la creación de bienes y servicios a través de la transformación de insumos en salidas.

Krajewski y Ritzman (2000)

Se refiere a la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados.

Gaither y Frazier (2000)

Es la gestión del sistema de producción de una organización, que convierte insumos en productos y servicios.

Harold Koontz (2004)

Diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los individuos cumplan eficientemente los objetivos específicos.

Robbins (2005) Diseño, operación y control del proceso de transformación que convierte los recursos en bienes o servicios terminados.

Negrín Sosa (2010)

Es una ciencia que tiene como objetivo la planificación, organización y control de los procesos, utilizando los medios necesarios para lograr la producción de bienes o servicios.

Tabla 5.1. Definiciones a lo largo de la historia de Gestión de Operaciones.

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La gestión de operaciones es la ciencia que se enfoca en los procesos de planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes productivos como de servicio,

para aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes y disminuir los costos.

Según Krajewski y Ritzman (2000), el término Gestión de Operaciones estuvo relacionado durante varios años con la producción manufacturera. Sin embargo, la creciente importancia económica de una gama de actividades comerciales, no manufactureras, permitió incrementar el alcance de la Gestión de Operaciones como función. Plantean estos autores que este término en la actualidad está referido a la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados.

Para Shcroeder, 1992; Render y Heizer, 1996; y Gaither y Frazier (2000), la Gestión de Operaciones puede ser considerada como el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones y se relaciona con la producción de bienes y servicios. Companys Pascual y Corominas (1990) la definen como el subsistema de gobierno y de control del sistema físico, y Ochoa Laburu (1994) la identifica como una serie de funciones relativas a la planificación y el control de flujo de materiales.

Señala Nieto et al. (1999) que la Gestión de Operaciones muestra un elevado grado de dinamismo en su desarrollo. A finales de los años 50 y durante los 60, se publicaron los primeros textos sobre Gestión de Operaciones y es, a partir de este momento, que adquiere personalidad propia y se convierte en una disciplina diferente de la Ingeniera Industrial y la Investigación de Operaciones. En los años 70 se adoptó una perspectiva más amplia y se produjo una orientación hacia la dirección. En los 80 existió una tendencia hacia el análisis de aspectos macroeconómicos y relacionados con la dirección estratégica, abundaron los temas asociados con las estrategias de operaciones y tecnológicas, existiendo una pérdida de espacio en los aspectos microeconómicos. En la década de los 90 se enfatizó el estudio de temas organizacionales y aspectos relacionados con los recursos humanos, y a tono con la creciente importancia de los servicios en la economía mundial se manifestó un mayor acercamiento al tema, aunque de forma incipiente. En los inicios de la presente década se observa una creciente introducción de las novedosas tecnologías de la información y el internet a los contenidos de la Gestión de Operaciones y en sus aspectos metodológicos y didácticos.

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En la actualidad los académicos, estudiantes y profesionales de la Gestión de Operaciones disponen de una gran diversidad de programas computacionales diseñados para facilitar el proceso de gestión empresarial en este campo.

Varios de estos programas informáticos facilitan la gestión de funciones básicas de la Gestión de Operaciones como previsión, inventarios, programación (Forecast Pro; Glovia; Macola) en forma independiente y otros permiten la planeación de los recursos empresariales de forma integrada (R/3).

El uso de los sistemas informáticos constituye, más que una moda que impone la tecnología, una necesidad, como un importante apoyo para los administradores de operaciones en su gestión de cada uno de los eslabones de los sistemas productivos o de servicios, y aunque no se pueden ignorar los grandes beneficios que aportan el empleo de estos avances tecnológicos, tampoco se pueden hiperbolizar y considerar que con su simple uso se está garantizado el éxito en el desempeño de una organización. El factor humano, en primer término, y las formas racionales y dinámicas de organizar y administrar los sistemas empresariales son los que en buena medida realizan los mayores aportes para el logro de los resultados deseados.

Son múltiples los autores que han desarrollado modelos para la Gestión de Operaciones. En el libroModern Production Management, uno de los pioneros en este sentido, se muestra una de las propuestas más divulgadas y referidas por la literatura sobre la temática. El autor define un conjunto de funciones básicas, alimentadas por la función de previsión, en un nivel intermedio, para administrar las operaciones y ubica al sistema físico en el nivel más bajo.

Muchos de los modelos creados posteriormente, que tienen semejanzas con el del libro, pues han sido estructurados en tres niveles de decisión, y centran su interés, fundamentalmente, en el nivel de operaciones. En la tabla 5.2 se resumen algunos de los modelos de Gestión de Operaciones estudiados, con sus funciones fundamentales.

Entre los aspectos comunes presentes en los modelos estudiados sobresalen los siguientes:

Todos tienen en cuenta la necesidad de conocimiento del entorno para la definición de estrategia y política empresarial, utilizando el feedback de clientes y proveedores, el feedbackde

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la organización del personal, y la información sobre la competencia.

En la mayoría se considera la previsión como una función primaria, precedente a la planeación, donde se crea una expectativa que luego deber concretarse en forma cuantitativa al realizar la planeación.

En casi todos se analizan los niveles de planificación de la capacidad, que va desde la planificación de la capacidad a largo plazo, la planificación agregada (mediado plazo), hasta la programación de la capacidad (corto plazo).

En la casi totalidad de estos se calculan los requerimientos de materiales a partir de un plan de manufactura.

En buena parte de ellos se manifiesta un marcado enfoque de manufactura, solo algunos abordan en algún grado el enfoque de servicios.

AUTORES DE DIFERENTES MODELOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES Y LAS FUNCIONES PROPUESTAS EN CADA MODELO

Autores Funciones fundamentales para la gestión de operaciones

Buffa Previsión, Planificación agregada, Control de stock, Gestión de materiales, Programación, Mantenimiento, Gestión de calidad, Lanzamiento, Control.

Companys Pascual

Previsión, Planificación de operaciones, Gestión de stock, Programación, Lanzamiento, Control, Mantenimiento, Control de calidad, Control de costo.

Everett Planeación, Organización, Control.

Schroeder Proceso, Capacidad, Inventarios, Fuerza de trabajo, Calidad.

Fernández Sánchez

Planificación de la capacidad, Planeación agregada, Programación de la capacidad,

Díaz Previsión, Planificación agregada, Gestión de stock, Programación, Lanzamiento, Control.

Domínguez Machuca Planificación, Gestión de inventarios, Programación, Ejecución, Control.

Velásquez Mastretta Planeación, Organización, Dirección, Control.

Render y Heizer Planeación, Organización, Asesoramiento, Liderazgo, Control.

Padrón Robaina Planificación de la capacidad, Planeación agregada, Programación de la capacidad.

Krajewski y Selección de estrategias, Procesos, Calidad, Capacidad, Localización,

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Ritzman Distribución y decisiones de operación.

Gaither y Fraizer Planeación de productos, procesos, tecnología e instalaciones, Planeación de la producción, Planeación y control de las operaciones.

Acevedo Suárez y Gómez Acosta

Es el acto o el conjunto de actos mediante el cual se logra que un producto o conjunto de producto satisfagan las necesidades y deseos de los clientes.

Parra Ferié

Cualquier actividad donde participan dos partes, una que llamaremos proveedor y la otra que será el cliente. Los mismos existen porque ellos satisfacen una determinada necesidad de estos mismos. Son esencialmente intangibles y su mejor evaluación de la calidad la da el cliente.

Tabla 5.2.

Autores de diferentes modelos de gestión de operaciones y las funciones propuestas en cada modelo.

Como aspectos insuficientes de los modelos analizados se señala que:

Ninguno de los modelos estudiados (incluidos los que reflejan parcialmente el enfoque de servicios) permiten analizar en forma eficiente el área de operaciones en empresas de servicios, pues están diseñados en forma mayoritaria para organizaciones de manufacturas.

Aún en las propuestas que abordan parcialmente las operaciones de servicios, no ofrecen un enfoque al cliente que integre tanto la línea visible para el cliente, como la invisible.

En los diferentes modelos, se enfatiza muy poco en la gestión de recursos humanos, como línea directa y esencial con el cliente.

En la totalidad de estos se profundiza más en la parte organizativa y la planeación de la empresa dejando atrás las percepciones de los clientes, elemento vital en las empresas de servicios.

En la mayoría de ellos se define la estructura de la organización asociada a la jerarquización de las funciones, subvalorando la interdependencia entre las funciones.

Son múltiples los autores que han desarrollado modelos para la Gestión de Operaciones, existen aspectos comunes entre ellos y otros que constituyen

elementos a mejorar en los mismos.

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5.3. Proceso de toma de decisiones empresariales apoyado en las estrategias de operaciones

 

Los administradores de operaciones enfrentan sistemáticamente la necesidad de tomar una gran cantidad de decisiones, las cuales implican un claro entendimiento de este proceso y del impacto que estas provocan en la eficiencia de las operaciones y en la estrategia de la organización.

La estrategia general de la organización debe reflejar directamente sus capacidades y limitaciones de manufactura y debe comprender objetivos de operaciones y estrategias. La estrategia de operaciones de la organización debe ser única y reflejar los intercambios inherentes de cualquier proceso de producción. La reducción de costos y el incremento de calidad con frecuencia funcionan la una con la otra. Asimismo, los tiempos de entrega cortos y los niveles de inventario limitados. Ya que no existe una sola "forma más eficientes" para producir las cosas, la dirección general necesita identificar y enfatizar su ventaja competitiva en las operaciones. Algunas organizaciones compiten sobre bases más tradicionales de bajos precios obtenidos mediante la reducción de costos. Otros compiten con base en calidad, entregas oportunas, garantías, tiempos cortos, servicio a clientes, introducción rápida de productos o capacidad flexible. Hasta alguno de los más destacados directores ejecutivos corporativos alaban la importancia del aspecto de las operaciones de negocio.

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. Se plantea que la estrategia de operaciones se compone de cuatro componentes: la misión, los objetivos, la competencia distintiva y las políticas, considerando que estos elementos ayudan a definir las metas que se deben lograr y la manera de alcanzarlas.

La mayoría de los expertos consultados están de acuerdo en que la estrategia de operaciones deber tener un carácter funcional, derivándose de la estrategia organizacional y que esta deber ayudar a guiar la toma de decisiones en todas las fases de operaciones.

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Las organizaciones deberán identificar las opciones disponibles que garanticen valorar adecuadamente sus fuerzas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas del entorno, la estrategia organizacional se evaluará constantemente contra el valor ofrecido hacia el cliente y las realidades competitivas. Entonces la organización se posicionará a través de sus decisiones para lograr una ventaja sobre la competencia, pues el éxito o fracaso de muchas organizaciones dependen en un alto grado de la calidad de sus decisiones.

La diferencia entre una mala y una buena decisión, radica en que esta última utiliza criterios científicos y analíticos, se basa en la lógica, considera todos los datos disponibles, las posibles alternativas, y sigue una secuencia no siempre consecutiva que incluye generalmente las siguientes etapas: definir el problema y los factores que lo influencian, establecer criterios de decisión y metas, formular un modelo o relación entre las metas y variables, identificar las alternativas, seleccionar la mejor alternativa e instrumentar la decisión. Este proceso puede incluir revisiones y ajustes.

Ante la realidad que impone una óptica necesariamente diferente para gestionar a las organizaciones de servicios, resulta importante la identificación y el conocimiento de esas particularidades, de forma tal que se logren valorar las diversas facetas que integran un área de investigación de creciente importancia como lo es la Gestión de Operaciones en un sector económico-productivo en expansión, los servicios.

5.4. Consideraciones generales sobre la gestión de operaciones en las organizaciones de servicios

 

La gestión de los negocios de servicios es un tema que presenta muchos retos. Puede crear dificultades el hecho de que sus resultados no pueden ser puestos en inventario debido a la participación de los clientes en las operaciones, a los plazos cortos de entrega, a una calidad que es determinada de una manera subjetiva y a una demanda no uniforme.

Las acciones del área fundamental de decisión en los servicios deben de estar enfocadas a un elemento clave: el cliente, considerando que

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una organización que solo cuente con objetivos cuantitativos, le resulta fácil creer que todo lo que no sea así carece de importancia.

Gestionar una organización confiando únicamente en las cifras es un camino seguro hacia el fracaso, debido a que le faltan cifras más importantes, las cifras del efecto multiplicador de un cliente satisfecho, el efecto multiplicador de un cliente disgustado. Se argumenta que la valoración cuantitativa de la actividad organizacional solo se consigue, en el estado actual de la ciencia, reduciendo el ámbito de lo analizado, lo que lleva consigo el abandono de la mayoría de los problemas importantes. En consecuencia, se fomenta el uso indiscriminado de medios estructurales, como: inversiones en fábricas y equipos productivos, introducción de nuevos productos, reestructuración del organigrama de la organización; y se dejan de medir factores más difíciles, pero no menos importantes, como el análisis de la actuación y los sistemas de retribución, la política laboral, los sistema de información, la política de selección y el perfeccionamiento de la dirección; es decir, la gestión cuantitativa se olvida de elementos intangibles, siendo estos básicos para el desempeño organizacional en las organizaciones de servicios. Los mecanismos de gestión apropiados para las organizaciones de servicios deberán integrar aspectos cuantitativos y cualitativos de forma tal que se logre una visión abarcadora del desempeño organizacional. Por ejemplo, grandes gimnasios han caído en el fracaso ya que empezaron a bajar el nivel de calidad porque como veían que tenían bastantes clientes, era imposible que se les fueran y que no iban a notar la bajada de calidad. Pero se equivocaron ya que ahora la gente es más difícil de complacer por lo cual pensar solo en lo cuantitativo de la organización es un grave error que ya varias organizaciones han tenido que pagar. En Honduras, por ejemplo, gimnasios pequeños han desaparecido ya que como estaban ganando clientes, se enfocaron solo en el dinero, olvidándose de la calidad, y la gente fue abandonando hasta que tuvieron que cerrar.

En los últimos años, algunas de las organizaciones de servicios más reconocidas a nivel mundial, específicamente las de la rama de telecomunicación, mercadotecnia masiva, transportación aérea y servicios financieros han tomado en cuenta dos vías fundamentales para administrar exitosamente sus operaciones, a saber:

1. Han adoptado procedimientos avanzados y bien conocidos de planeación, análisis y control, que primero fueron desarrollados en la manufactura (donde resulte apropiado).

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2. Han reconocido las propiedades únicas de las operaciones de servicio y han desarrollado procedimientos novedosos de gestión para este tipo de operaciones.

Esto se ha facilitado según los autores antes referidos, al clasificar las operaciones de servicio en: cuasi manufactura, cliente como participante y cliente como producto.

Prácticamente todo negocio de servicios tiene al menos un departamento de cuasi manufactura para todas las operaciones, estos se administran de la misma manera que en manufactura. Actividades como: pronóstico, diseño de procesos de producción, selección y administración de la tecnología de la producción, planeación de la capacidad, disposición física de instalaciones, compras, planeación de inventarios y programación, se conducen de manera similar que en la manufactura.

Para el segundo tipo se tiene que, al contar con la participación del cliente, las operaciones de servicio se encuentran mejor representadas. En este caso la Gestión de Operaciones y la gestión de mercadotecnia se combinan para una gestión efectiva de las operaciones, para obtener una penetración más grande en el mercado y un mayor ingreso debido a una mejor satisfacción del cliente, el encuentro del personal y el cliente es vital. Por esta razón se seleccionan, contratan, capacitan, supervisan, evalúan y premian a los empleados con la satisfacción del cliente como meta suprema.

Las operaciones de servicio al cliente como producto, tienen un contacto todavía más estrecho entre personal de operaciones y cliente, dado que de hecho el servicio se lleva a cabo sobre el cliente. Al reconocer la complejidad de fomentar la satisfacción del cliente en un entorno de este tipo, los empleados se convierten en un medio vital para conseguir una proporción mayor del mercado y una mayor rentabilidad.

En muchas organizaciones, la programación efectiva de las operaciones de servicio se logra a través de la programación del personal. Técnicas como programación de grupos de trabajo, análisis de línea de espera y la simulación por computadora, son utilizadas para planear y controlar estas operaciones de servicio.

La Gestión de Operaciones juega un papel fundamental en las organizaciones de servicio pues permite administrar los

recursos humanos y sus actividades, monitorear el desempeño del personal, la trayectoria de los proyectos e

intervenciones, implementar control de calidad, lo que ayuda a

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que los servicios generen el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección; así como mejorar la satisfacción de los clientes tanto internos como externos y

disminuir los costos.

5.5. Gestión logística 

La logística organizacional comprende la planificación, la organización y el control de todas las actividades relacionadas con el aprovisionamiento, producción, distribución y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la organización y como un sistema integrado, incluyendo también todo lo referente a los flujos de información implicados.

El objetivo de la logística es la satisfacción de las necesidades y los requerimientos de la demanda, de la manera más eficaz, rápida y con el mínimo costo posible.

Por tanto, se puede decir que el objetivo de la logística es conseguir que los productos y los servicios requeridos estén en los lugares apropiados, en el momento preciso y en las condiciones exigidas. Recientemente, la función clave de la logística integral se está incorporando rápidamente en las organizaciones, considerada como una coordinación y un enlace entre:

Mercado (clientes y consumidores).

Canales de distribución.

Actividades de producción (operativas) de la propia organización.

Proveedores.

Las actividades logísticas en la organización se centran en tres áreas básicas:

1. Proceso de aprovisionamiento -logística de aprovisionamiento -, es decir, la gestión de materiales entre los puntos de adquisición y las plantas de procesado.

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2. Proceso de producción -logística interna -, con la integración, de existir, entre las diferentes plantas de la empresa, así como la logística de materiales dentro de las propias plantas.

3. Proceso de distribución -logística de distribución -, es decir, la gestión de los productos entre dichas plantas y los puntos de consumo.

Las técnicas logísticas en el proceso de aprovisionamiento y en el proceso de distribución son muy similares, y es por eso que la logística empresarial pretende integrarlas y dar así un alto grado de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas del mercado.

Las actividades logísticas fundamentales del proceso de aprovisionamiento y de distribución son:

El procesado de pedidos: actividad que origina el movimiento de los productos y el cumplimiento de los servicios solicitados, y tiene una gran incidencia en el tiempo de ciclo de pedido.

La gestión de inventarios: tiene por objetivo primordial proporcionar la requerida disponibilidad de los productos que solicita la demanda.

La actividad del transporte: resulta indispensable en cualquier empresa para poder trasladar los materiales o productos propios, así como los productos finales (distribución).

El almacenamiento: conlleva decisiones como la determinación del espacio requerido, el diseño y la configuración de los almacenes y la disposición de los materiales y productos en su interior.

El tratamiento de mercancías: que implica la selección del equipo de manipulación y el detalle de los procedimientos de preparación de los pedidos y de devolución de productos defectuosos.

La gestión de la información abarca la recogida, el almacenamiento, el tratamiento y el análisis de datos necesarios para desarrollar la planificación y el control, cosa que da soporte a todo el sistema logístico y al conjunto de actividades que integra.

Si se quiere lograr con intervención de las actividades de la logística empresarial un Nivel de Servicio al Cliente que maximice las ventas y

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minimice los costes, ser conveniente diseñar, planificar y controlar una red de distribución cuyo funcionamiento global sea efectivo y eficiente. Dicha red estará constituida por una determinada configuración de puntos de fabricación, de almacenamiento y de ventas, y un adecuado sistema de transporte y de tratamiento de información que permita cumplir dichos objetivos.

La figura 5.2 muestra una red logística genérica como la descrita anteriormente, a base de centros que representan proveedores, factorías, almacenes o puntos de venta, en los cuales se para temporalmente el flujo de los productos, así como los enlaces entre ellos, que indican el movimiento de las mercancías.

La logística organizacional comprende la planificación, la organización y el control de todas las actividades relacionadas

con el aprovisionamiento, producción, distribución y almacenamiento de materiales y productos.

Básicamente el flujo de materiales y productos se produce en el sentido del suministro a la demanda, descendente, por el hecho de estar dirigido hacia el consumidor, situado al final del canal.

Por otro lado, existe otra red muy parecida desde el punto de vista conceptual, la de la información, por la cual, a través de enlaces (constituidos por teléfonos, faxes, correo, redes de comunicación, entre otros), transita la información relacionada con la gestión de las diferentes actividades logísticas, que se intercambian entre todos los lugares de recepción y que son los centros de esta red. El flujo de información se dirige principalmente, como indica la figura 5.3, desde el consumidor hasta el lugar de origen de los suministros, ascendente. El sistema logístico total resulta de la combinación de las dos redes.

Para la adecuada optimización del resultado global, y a causa de la interdependencia que existe entre ellas, es necesario realizar el diseño del sistema logístico teniendo en cuenta las dos redes simultáneamente.

Por lo que respecta al canal de flujo de materiales, productos y servicios, está integrado por tres subsistemas, tal como se detalla a continuación.

1. Subsistema de aprovisionamiento (logística de aprovisionamiento), en el que se incluyen los proveedores de materiales, componentes, subproductos, productos y otros elementos, así como el posible

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almacenamiento de los mismos, los cuales abastecen las actividades llevadas a cabo para situar a disposición del subsistema de producción y/o servicio este flujo de mercancías adquirido, con la disponibilidad adecuada y sin pérdida de calidad.

2. Subsistema de producción (logística interna), en el que tiene lugar la manufactura o transformación de los materiales en las fábricas o plantas y que comprende la realización del ensamblaje de los componentes y el almacenamiento de los productos acabados, con la finalidad de que estén disponibles, en condiciones óptimas, para su distribución.

3. Subsistema de distribución física (logística de distribución), destinado a atender y satisfacer la demanda de los usuarios, contando, generalmente, con unos almacenes como centros de distribución, desde los cuales se inicia la distribución comercial de los productos acabados y las mercancías, tramitándolos a través de minoristas, distribuidores o almacenistas, según el tipo de mercancías de que se trate.

Figura 5.3: Subsistemas logísticos de materiales y productos.

SISTEMA LOGÍSTICO

Sistema Subsistema Función Contenido

Logístico

Aprovisionamiento

PlanificaciónPrevisión de necesidadesEstablecimiento de cantidadesSeguimiento de pedidos

Compras

Búsqueda y selección de proveedoresRecepción y análisis de ofertasNegociación de preciosRealización de comprasControl de las comprasEvaluación de proveedores

Almacenes

Ubicación y dimensionamientoTipos de almacenesTecnología de almacenamientoControl de inventarioRotación de las existenciasAdministración del almacén

Producción Planificación Cálculo de necesidades de recursos

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Programación de producciónLanzamiento de órdenes de producción

Control

Existencias (en proceso y en acabado)Seguimiento de producciónCumplimiento de órdenes de producciónAnálisis de desviaciones

Distribución

Almacenes

Ubicación y dimensionamientoTipos de almacenesTecnología de almacenamientoControl de inventarioRotación de las existenciasAdministración del almacén

PreparaciónDefinición del tipo de distribuciónTipo y método de preparaciónMedios para la preparación

Transporte

Alcance geográficoTiempo de servicioIndices de explotaciónLegislación vigente

Tabla 5.3. Sistema Logístico.

Para cada aplicación concreta se tendrá que establecer las fronteras de actuación, definiéndose, por ejemplo, si los materiales puestos a disposición del subsistema de producción deben prepararse para cada orden de fabricación, si se ha de efectuar la entrega a pie de máquina o si se incluye una programación semanal.

5.5.1. Logística en la actualidad

 

Hoy la regla de oro para conseguir una ventaja competitiva se basa en adaptar los productos a las necesidades de los clientes a quienes van destinados. Adaptar la organización a la demanda es la máxima exigible para recuperar competitividad, presencia y cuota de mercado.

Como bien se plantea, en el Instituto Catalán de Logística: "de la saturación de imágenes, marketing, publicidad, comunicación y estudios de mercado como instrumento de competitividad dirigidos a vender cueste lo que cueste, se ha pasado a vender asegurando la perfecta disponibilidad del producto y del conjunto de elementos que lo componen al menor precio y coste".

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La satisfacción de las necesidades del cliente es el punto de partida para perfeccionar las estrategias de gestión, y parte de reconocer que el cliente es el rey, pero éste puede ser ciego.

"El único momento en el que añade valor a la empresa es cuando vendemos, ni un minuto antes" y subraya que todo el concepto tradicional de añadir valor a un producto se basa en un óptimo local distorsionado. En este sentido Rizo señala que del valor añadido generalmente incorporado al producto, la logística puede controlar entre un 25% y un 30%.

Los gastos generales de las empresas se han incrementado en el último siglo desde un 10% de los costes totales, hasta la situación actual, donde en la mayoría de las organizaciones oscilan entre un 50-80%. A su vez, el coste de la mano de obra era diez veces mayor que los gastos generales, acercándose rápidamente el día en que serán solo la décima parte de los gastos generales.

Por otra parte, en la actualidad internacional se está asistiendo a la transformación de organizaciones funcionales a organizaciones de proceso, mutación a la que ha contribuido decisivamente la Función Logística Integral.

La aplicación de la logística debe elevar la productividad, pero también optimizar la capacidad de reacción ante la demanda, y sin duda mejorar el flujo hacia la distribución.

Muchos empresarios asocian la logística con el desembolso, con inversiones, y no es así, porque puede suceder que solo organizando de otro modo lo que se tiene, se pueden mejorar los resultados.

No se debe confundir el tamaño de las organizaciones con su nivel técnico. De todas formas, hasta en un pequeño taller con un torno manual, la persona que lo dirige aplica la logística inconscientemente. Sabe que el material almacenado le cuesta dinero e incluso prefiere tener al obrero parado si no ha llegado. La logística como concepto es indispensable para todo el mundo, aunque a lo mejor no sea rentable emplear sofisticados programas de ordenadores en una organización de cinco personas. La cuestión es adaptar los medios y las tecnologías a las necesidades de la organización.

Aunque es en las grandes organizaciones donde existen estructuras logísticas más desarrolladas; adoptar las tecnologías logísticas en las pequeñas y medianas empresas (PYMES) es cuestión de

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supervivencia y la experiencia internacional demuestra la factibilidad de su introducción, sirva los siguientes ejemplos para ilustrar:

Un estudio presentado por el Journal of Small Bussines Management concluyó que las PYMES tienen éxito en la implantación en las técnicas de Just in Time (JIT) y que tienen los mismos beneficios que las grandes organizaciones en la implementación del JIT.

Otro ejemplo de introducción de nuevas tecnologías es la implantación de los sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI) entre organizaciones que significan un cambio profundo en la manera de gestionar la organización; y se plantea que el EDI es un 20% de tecnología y un 80% de cambio de mentalidad y de organización interna.

Quizás lo más importante para lograr la supervivencia de la organización es maximizar la recuperación del capital invertido, de aquí la distribución, el transporte y el almacenamiento, entre otras, dejan de ser consideradas como una actividad más de la organización industrial, para contemplar la posibilidad de ser subcontratadas a organizaciones especializadas. Según un estudio de A T Kearney, el aspecto más relevante de la subcontratación son las reducciones de los costes que pueden alcanzar hasta el 35% de los costes operativos de la distribución.

Algo que vale la pena abordar es la tendencia entre los directivos organizacionales, en poner el énfasis de su estrategia en la reducción de los costes. En sus comienzos, el objetivo de la logística era minimizar el coste total de todas las actividades que la comprendían.

Este punto de vista constituyó un gran paso de avance, pero el objetivo de cualquier actividad organizacional debe ser mejorar la rentabilidad o maximizar la recuperación de las inversiones o quizás la meta más importante para lograr la supervivencia de la organización, expresado de otro modo "producir dinero ahora y en el futuro".

Estos objetivos según se plantea no siempre son compatibles con la reducción de los costes. Si se utiliza como objetivo la Tasa de Retorno de la inversión se necesita una evaluación detallada de la influencia del sistema logístico sobre los ingresos, costes e inversiones. Es preciso evaluar todas las actividades que generan costes, sus relaciones con otras y explorar los intercambios (trade off).

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Una gestión adecuada del sistema logístico comprende los niveles de planificación estratégico, táctico y operativo.

5.6. Gestión de operaciones y logística en el contexto de las organizaciones deportivas

 

Las organizaciones dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte necesitan una Gestión de Operaciones estructurada, con los recursos y coordinación adecuados, que les permita optimizar de forma significativa la utilización de los mismos y mejorar la calidad del servicio prestado. La Gestión de Operaciones procura asegurar de forma rápida, ágil y sencilla el abordaje de los problemas que puedan presentarse en una organización deportiva desde una visión centrada en el proceso, la capacidad, el inventario, la fuerza de trabajo y la calidad y la gestión lleva un enfoque de cliente, en función de sus necesidades.

La función de operaciones, conjuntamente con la de marketing, recursos humanos y gestión financiera se presentan en las organizaciones de forma general y las deportivas de forma particular no se ven exentas de esto. En las mismas, la función de operaciones podría denominarse departamento de operaciones o también puede recibir algún nombre peculiar debido a la actividad fundamental de la organización. En general se utiliza el término genérico operaciones para referirse a la función que produce los bienes o servicios en cualquier organización.

Si hablamos de gestión deportiva en el sentido estricto, el producto que se elabora no es un bien tangible, sino un servicio constituido principalmente por la actividad física o deportiva que se oferta. La gestión de operaciones en las organizaciones deportivas, está vinculada, ineludiblemente, a la entidad donde se aplica (gobiernos de deportivos, entidades proveedoras de actividad deportiva y entidades productoras de eventos deportivos), lo que significa que no tienen un carácter homogéneo, y aun compartiendo principios comunes independientemente de su ámbito, existen aspectos diferenciales según la organización.

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Para que el esfuerzo de cada individuo que forma parte de una organización deportiva, sea eficaz y eficiente deber saber cuál es su tarea. En la planeación de un evento deportivo se debe tener en cuenta el número de participantes, escenarios, los recursos necesarios, rentabilidad económica y social, la duración del certamen y el tiempo que tomará poner en marcha el proyecto. Mientras que en las entidades proveedoras de actividad deportiva es importante prever la demanda de las instituciones, los principales contrincantes a derrotar, los recursos materiales requeridos y los nuevos contratos, en los organismos de gobierno deportivo es necesaria la planificación de los calendarios de competiciones para cada deporte.

Las instituciones deportivas necesitan además de herramientas de programación que les permitan organizar los calendarios competitivos, los topes que deben tener los deportistas o equipos en una temporada, así como la cantidad óptima de ellos.

Como se ha definido anteriormente la gestión de operaciones también puede ser vista como la gestión de transformación que convierten insumos en bienes y servicios. Al tener objetivos distintos las organizaciones deportivas tienen también procesos productivos distintos (figura 5.4). Por ejemplo:

Los organismos de gobierno deportivo tienen como misión fomentar el deporte a todo nivel dentro de un ámbito de competencia delimitado territorialmente. La información y los recursos que entran a estas organizaciones se transforman a través del personal capacitado en materia de gobierno, y de recursos materiales como computadoras, material de oficina, instrumental técnico, etc. para obtener como principales salidas o resultados la definición de normas y del calendario de competiciones, la supervisión de los estándares éticos que deben guiar el comportamiento de quienes participan en este sector así como, recursos asignados hacia otras organizaciones deportivas dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte, ya sea bajo la forma de asignación de presupuesto o premios. Estas salidas, en gran medida, constituyen elementos de transformación necesarios en las organizaciones proveedoras de actividad deportiva y productoras de eventos deportivos.

En la determinación de los componentes del sistema logístico y su entorno en las organizaciones deportivas desempeña un papel fundamental la ubicación del punto de origen y del destino del flujo material en la actividad que se analiza. Por ejemplo, en una organización proveedora de eventos deportivos que comercializa su espectáculo se puede ubicar el origen en los puntos de adquisición de

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los materiales necesarios para la realización del evento y el destino en los puntos de venta, de esta forma la extensión del sistema comprende la tríada aprovisionamiento-producción-distribución. Pero si una organización comercial se encarga de la venta de las entradas, promoción del evento y demás actividades comerciales entonces el flujo de materiales concluye con la producción del evento y el sistema abarca entonces aprovisionamiento-producción. Ahora bien, en el análisis de una organización comercial, la dupla será aprovisionamiento-distribución. La definición de los sistemas logísticos en las organizaciones deportivas presenta sus peculiaridades en función del punto de origen y de destino del flujo material.

En una organización deportiva la gestión de operaciones procura asegurar de forma rápida, ágil y sencilla el abordaje de los problemas que puedan presentarse, desde una visión

centrada en el proceso, la capacidad, el inventario, la fuerza de trabajo y la calidad y la gestión lleva un enfoque de cliente, en

función de sus necesidades.

La logística es un proceso que para lograr su mayor eficiencia debe ser una cadena desde elmarketing hasta el servicio que recibe el cliente, pasando por el aprovisionamiento, la producción y la distribución. Se integran en esta cadena los distribuidores, productores y clientes. Que exista un pensamiento individual en cada integrante de esta cadena es negativo para el proceso en su conjunto. Se debe cambiar el enfoque individual por un análisis integral de la cadena logística con un enfoque en procesos. Los errores en los que se incurre en su fase inicial se manifiestan en la secuencia del proceso. Para que este sea efectivo deben ser analizados los tres flujos que lo componen:

Material.

Informativo.

Financiero.

El flujo material es en el sentido suministrador → cliente, el flujo informativo se debe efectuar en ambas direcciones y el flujo financiero en el sentido cliente → suministrador.

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Figura 5.4: Proceso productivo de organizaciones deportivas.

En la determinación de los componentes del sistema logístico y su entorno en las organizaciones deportivas desempeña un

papel fundamental la ubicación del punto de origen y del destino del flujo material en la actividad que se analiza.

5.7. Técnicas de apoyo a la gestión de operaciones y logística5.7.1. Técnicas de apoyo a la gestión de operaciones

 

Pronósticos

Las funciones de previsión o pronóstico son comunes en todos los modelos de Administración de Operaciones por su importancia para la toma de decisiones, gestión y control de una organización, por tanto su estudio es necesario para lograr una adecuada planificación y mejora de procesos de cualquier organización, por lo que se estudiarán aspectos de pronóstico posteriormente en dicho capítulo.

"Pronosticar es estimar el futuro sin nuestra participación". Según La Real Academia de la Lengua Española "pronosticar es predecir el futuro". Sin embargo para Everett consiste en un "proceso de estimación de un acontecimiento futuro proyectando hacia el futuro datos del pasado, lo cual se combina sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación del futuro". Según Kotler, un elemento fundamental de una buena planeación de la comercialización consiste en pronosticar con la mayor exactitud la demanda de un producto o servicio.

A principios del siglo pasado el papel del pronóstico era insignificante, solo poco antes de la Segunda Guerra Mundial las industrias comenzaron a darse cuenta de la necesidad de un sistema integral de producción y del papel del pronóstico como la unión coordinadora en la planificación de la producción. Actualmente el ritmo de aceptación del pronóstico parece haberse nivelado nuevamente, pero no con la ferviente intensidad previamente experimentada. Al estudiar los

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pronósticos se debe ser cuidadoso y no sumergirse demasiado en las técnicas y perder de vista las razones para aplicarlas. El pronóstico es un componente importante de la planificación estratégica y operacional, establece la unión entre los sistemas de planificación y control. Las técnicas empleadas en la realización de pronósticos varían en función del contenido del contexto en que se mueve el fenómeno objeto de previsión.

Los dos grupos de métodos más grandes son:

Modelos cualitativos: son de tipo subjetivo, basado en las opiniones particulares de expertos en la materia. Cuando se dispone de información histórica al respecto son los únicos métodos utilizables.

- Método Delphi: es uno de los más conocidos y coincide en seleccionar una serie de expertos que entre sí desconocen el hecho de haber sido seleccionados, dirigidos por un coordinador que sirve de intermediario entre ellos, para obtener sus juicios y propuestas.

- Brainstorming (Tormenta de Ideas): para su utilización se requiere de un grupo de participantes capaces de aportar soluciones al problema que se estudia, guiados y estimulados eficazmente por un facilitador y auxiliado por uno o más registradores.

- Sinéctica y Pensamiento lateral: resultan derivaciones del Brainstorming y sirven para fomentar la imaginación de los miembros del grupo.

- Analogías: busca características similares de dos cosas que tienen cuando menos una característica en común. Se distinguen dos etapas: la causal o superficial, motivada al aparecer por la semejanza entre las dos cosas, y la formal, que surge después de un análisis completo de las características básicas.

- Modelo o mapa conceptual: consiste en una representación gráfica de la evolución de una tecnología a lo largo del tiempo y de las tecnologías o subtecnologías que han influido en su avance. Puede ser utilizado como un elemento previo al uso de las técnicas de búsqueda por analogías, o una herramienta para apoyar a la creación de escenarios.

- Analogías morfológicas: consiste en obtener un modelo de dos dimensiones denominado matriz morfológica para examinar probabilidades de un proceso y añadir métodos nuevos que, por

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consiguiente, aumenten las probabilidades de modificar los procesos generales. Resulta una herramienta útil en el análisis del nivel de Gestión de la Producción de una empresa determinada y el establecimiento de un escenario que contribuya a fijar la misión de la empresa, hacia niveles superiores y con cambios sistemáticos y sostenidos.

- Análisis de vacíos: el método de vacíos es muy utilizado en diferentes áreas de la Gestión Empresarial. Una secuencia conocida es la de los números Fibocanaci, que se obtiene sumando los dos términos precedentes, si los dos primeros son la unidad, la serie será: 1 2 3 5 8 13 21 34 55 89 144.

- Vigilancia del entorno: es uno de los métodos más creativos y difíciles, consiste en recoger los datos relativos a sucesos que van ocurriendo a lo largo del tiempo, y que encadenados pueden dar lugar a una innovación o suceso que tenga importancia para la marcha de la empresa.

- Consultas a los vendedores: consiste en solicitar la opinión de los vendedores o agentes comerciales, sobre lo que ocurre en su área o región.

- Consultas de mercado: se recoge la opinión de un pequeño grupo de personas, y se trata de extrapolar estos resultados para el mercado en general.

Modelos cuantitativos: se parte de la información histórica recogida sobre las variables que tienen influencia en el proceso, y sobre ellas, se genera la previsión. No existen factores subjetivos de ningún tipo. Se pueden distinguir dos tipos de modelos cuantitativos:

- Serie de tiempo: partiendo de unos conjuntos ordenados de observaciones recogidas durante varios períodos iguales de tiempo que nos indica la evolución de los valores de las variables objeto de estudio en relación al tiempo. Se trata de extrapolar ese comportamiento hacia el futuro. Estos modelos se basan en la historia de la demanda de un producto, la cual se analiza para descubrir patrones tales como los de tendencia, estacionalidad o ciclos y los patrones de demanda obtenidos se proyectan hacia el futuro. Como estos patrones no suelen permanecer por períodos muy largos, los modelos por serie de tiempo son muy útiles para pronosticar a corto y mediano plazo. Para ajustar la tendencia en caso de series temporales desprovistas de estacionalidad se analizan diversos procedimientos

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como: mano alzada; demanda del período anterior; media aritmética; semipromedios; promedios móviles; medias móviles ponderadas; proyección con uso de tasas aritméticas y geométricas; suavizamiento exponencial; suavizamiento exponencial con tendencia; mínimos cuadrados; tendencias parabólicas; tendencia exponencial y modelo de Box-Jenkins.

Modelos causales: en este caso el tiempo no es la variable independiente base para la captación de la información, sino que se suponen establecidas unas relaciones determinadas entre algunas de las variables que intervienen, y se trata de determinar cuáles son exactamente esas relaciones. Existen los siguientes métodos:

- Regresión: este método relaciona la demanda con otras variables internas o externas que tienden a causar cambios en la demanda. El método usa los mínimos cuadrados para obtener el mejor ajuste entre las variables. Se aplica en la planeación a corto y mediano plazo para producción agregada o inventario que involucre pocos productos.

- Modelos econométricos: sistemas de ecuaciones de regresión interindependientes que describe algún sector de la actividad económica de ventas o utilidades. Se aplica en los pronósticos de ventas por clase de productos para planeación a corto y mediano plazo.

- Modelo de insumo-producto: método de pronóstico que describe los flujos de un sector de la economía a otro. Predice los insumos necesarios para producir los productos requeridos en otro sector.

- Modelos de simulación: son especialmente útiles para pronosticar cuándo se modela un sistema logístico o de distribución. Se aplica en los pronósticos de venta de la empresa por grupos principales de producción.

Debido a su capacidad para predecir puntos de cambio, los modelos causales son generalmente más exactos que los de serie de tiempo para formular pronósticos a largo y mediano plazo.

Plan Maestro de Producción

Una vez determinado el pronóstico de la demanda se debe distribuir en el tiempo la misma para establecer los niveles de servicio a corto y mediano plazo al enfrentarse a la demanda fluctuante o poco segura.

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La determinación del Plan Maestro de Producción (MPS) es posible por dos vías: mediante la Tabla de los Costes (Método de Bowman) y mediante el Método Tabular.

Método Tabular: este método también conocido como método de tanteo y error, es quizás el más usado para la realización del plan maestro. Evalúa el coste de diferentes alternativas para el uso de los recursos, hasta determinar la capacidad productiva necesaria.

Para la realización de este método es necesaria la construcción de una tabla con las siguientes características (ver tabla 5.4).

PLAN MAESTRO

MesDías

Lab.

Días

Lab.

Acum.

Dem.Dem.

Acum.

Razón

Prod.

Mens.

Razón

Prod.

Acum.

Sock

Ideal

(10%)

Difer.

Stock

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

MesDem.

Rectif.

Dem.

Rectif.

Acum.

Razón

Prod.

Mensual

Razón

Prod. Mens.

Acum.

Exist.

de

Prod.

Exist.

al final

del período

Dif.

Stock

(1) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16)

Tabla 5.4. Plan Maestro.

 

Columna (1): indica los intervalos en que se divide el horizonte, desde Enero hasta Diciembre.

Columna (2): días laborables para cada intervalo.

Columna (3): días laborables acumulados.

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Columna (4): demanda estimada en unidades dentro del horizonte del plan.

Columna (5): demanda estimada acumulada en unidades dentro del horizonte del plan.

Columna (6): representa la razón de producción mensual. Establece la razón de producción diaria en el mes en curso que garantice el plan mensual una vez concluido el período.

Columna (7): representa la razón de producción acumulada. Establece la razón de producción diaria para todo el período en curso que garantiza al final el cumplimiento del plan con una razón de producción constante. Se calcula como la demanda acumulada entre los días laborables acumulados.

Columna (8): contiene los datos del stock ideal, el cual es la cantidad de artículos que se desean tener fabricados sobre la demanda al final del mes. Si las desviaciones son en el sentido de que la demanda real es inferior a la prevista, los stocks serán superiores a los planificados y por consiguiente en un nuevo ciclo de planificación se efectuará la corrección pertinente. Sin embargo, si la demanda es superior a la prevista se puede producir una rotura de stock, con la consiguiente pérdida de ventas y otros efectos. Para eliminar estas desviaciones negativas, se acostumbra a fijar un plan asociado a un stockideal, que de cumplirse exactamente las previsiones sobre la demanda, mantenga al final de cada mes un stock igual a un porcentaje de la demanda de dicho mes (usualmente igual al 10%).

Columna (9): diferencia de stock, que se calcula:

Diferencia de stock = stock ideal - stock inicial

Esta diferencia de stock representa la variación entre lo que se quiere poseer en el stock y lo que realmente se espera tener en el mes anterior. Es la cantidad con la que hay que rectificar la demanda.

Columna (10): contiene la demanda rectificada, que se calcula:

Demanda Rectificada = Demanda + Diferencia de stock

Rectificar la demanda garantiza que al final de cada período se haya producido la demanda planificada y se garantice el porcentaje de stock fijado.

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Columna (11): representa la demanda rectificada acumulada hasta la fecha final del período analizado.

Columna (12): representa la razón de producción mensual sobre la base de la demanda rectificada. Establece la razón de producción diaria en el mes en curso que garantiza el plan de producción y además el porcentaje de stock fijado al concluir el período.

Columna (13): representa la razón de producción acumulada sobre la base de la demanda rectificada. Establece la razón de producción diaria para todo el período en curso que garantiza al final del mismo el cumplimiento del plan con una razón de producción constante y además al final de cada uno de los períodos el porcentaje de stock fijado. Se calcula como: Demanda Rectificada Acumulada / Das Laborables Acumulados.

Columna (14): representa los niveles de existencia de producción en el período dado en función de la tasa de producción seleccionada. Para una tasa de producción constante, sobre la base de la demanda rectificada y garantizando un porcentaje prefijado de stocksería:

Columna (14) = Tasa seleccionada. Columna (2) + Existencia real en almacén en el período n - 1

Columna (15): niveles de existencia al final del período después de las ventas.

(15) = Existencia de producción (14) - Demanda requerida (4)

Columna (16): diferencia de stock: representa la diferencia entre la producción en existencia en el período dado y la demanda rectificada del propio período. Este resultado indica el comportamiento de los stocks en el período (exceso o ruptura de stock).

Gestión de Materiales. Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP)

Es un sistema de planificación de componentes de fabricación que, mediante un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados, traduce un Programa Maestro de Producción en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades.

Características del Sistema:

1. Está orientado a los productos, ya que a partir de las necesidades de estos, planifica las de componentes necesarios.

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2. Es prospectivo, la planificación se basa en las necesidades futuras de los productos.

3. Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de ítems en función de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisión y entrega de pedidos.

4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el plan de pedidos sea viable.

5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas de la organización.

El sistema MRP I, apoyado en el uso de computadoras, posee los siguientes objetivos:

1. Asegurar la entrega de los artículos finales en las fechas establecidas en el MPS.

2. Establecer un programa de lanzamientos de pedidos que garantice el mínimo nivel posible de stocks.

Por lo tanto el MRP I es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks, basado en un soporte informático.

Al utilizar el sistema MRP, el programa maestro "explota" (proporciona) órdenes de compra por materias primas y órdenes de fabricación para el taller. El proceso de detallar las partes, determina todos los componentes necesarios para fabricar un producto específico. Este proceso de detalle requiere de una lista completa de materiales que incluya cada una de las partes necesarias para manufacturar el artículo final dado en el programa maestro. Las partes que se detallan pueden incluir ensambles, subensambles, partes manufacturadas y partes compradas. El detalle resulta entonces una lista completa de las partes que se deben comprar y el programa de taller requerido. En el proceso de detalle de partes es necesario considerar los inventarios, es decir las cantidades disponibles de cada artículo que ya se tienen a mano u ordenadas y por diferencia, las cantidades que deben comprarse y/o aprovisionarse.

Cálculos en el MRP

Para obtener el programa de pedidos, el MRP realiza una serie de operaciones que se denominan "fase de cálculo". Es necesario colocar todos los datos (obtenidos a partir de los documentos previamente

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especificados) de forma tal que las operaciones puedan ser realizadas sistemáticamente.

La información recogida en la tabla que a continuación se muestra proviene integralmente de la lista de materiales y del registro de inventarios.

Componente Nivel SS Tiempo Sum. Tipo Lote Existencia Ped. Pend.

La segunda tabla se inicializa con los valores de la primera, y sobre ella se realizarán, como veremos, los cálculos. (tabla 5.5)

Determinación de las ordenes para artículo  

Artículo o componente Pasado 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Necesidades brutas (NB)                          

En almacén pedidos pendientes de recibir                          

Existencia prevista (EP)                          

Necesidades netas (NN)                          

Órdenes plan recepción (RP)                          

Órdenes plan emisión lanzamiento (LP)                          

Tabla 5.5. Tabla MRP.

En la tercera tabla se recogen una serie de valores para períodos de tiempo consecutivos (normalmente semanas). Estos valores son:

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1. Necesidades brutas (NB): representan las necesidades del componente en los respectivos períodos de tiempo. Estas necesidades tienen dos orígenes: las cantidades pedidas directamente por el plan maestro (demanda independiente), y la generada internamente a través de la explosión de las necesidades de los artículos de nivel superior al suyo (demanda dependiente).

2. En almacén pedidos pendientes a recibir (EX): cantidad existente o esperada en el almacén al final del intervalo disponible para el consumo de los intervalos siguientes. En la fórmula para el cálculo de las necesidades netas aparece el valor Exi - 1, es decir, el nivel de existencia al final del período anterior. La existencia en un determinado período i se obtiene sumando las Exi - 1 que había en el período anterior, los pedidos pendientes Ppi ya lanzados que llegaran en ese período y los Rpi, restándole las necesidades brutas Nbi que consumiremos en ese período.

Exi = (Exi + Ppi + Rpi) - Nbi.

Como para calcular Exi es necesario usar el dato de la existencia en el período i - 1, para calcular EX1 necesitamos las existencias en el primer período del pasado.

3. Existencia prevista (EP): cantidad esperada en stock al final del intervalo disponible para el consumo en los intervalos siguientes. Se calculan restando las necesidades brutas del intervalo de la suma de pendientes a recibir y recepción órdenes planificadas del mismo intervalo, más existencias previstas del intervalo previo.

4. Necesidades netas (NN): indica las necesidades de componentes que necesitaremos en cada período teniendo en cuenta las necesidades brutas, descontándole las existencias que en ese momento están disponibles en el almacén, y los pedidos pendientes de recibirse que para ese momento se prevea que ya haba llegado.

Si se desea la existencia de un stock de seguridad entonces la expresión será (no se aceptan valores negativos):

Nni = Nbi + SS - (Ppi + Exi - 1)

5. Órdenes plan recepción (RP): cantidades a recibir previstas en virtud de órdenes (de aprovisionamiento o de producción) ya lanzadas en los intervalos anteriores y que se espera lleguen y estén disponibles.

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6. Órdenes plan emisión (LP) (lanzadas): órdenes situadas en el intervalo en que deben lanzarse (o emitirse) para que los artículos estén disponibles cuando los necesita su superior. Es igual a recepción de órdenes planificadas desplazado el plazo de entrega fabricación.

Aunque en sus orígenes estos métodos fueron diseñados especialmente para la producción estos se han ido aduciendo a algunas organizaciones de servicios y en la actualidad existen una buena cantidad de aplicaciones en este sector con excelentes resultados.

Un elemento fundamental de una buena planeación de la comercialización consiste en pronosticar con la mayor exactitud la demanda de un producto o

servicio.

5.7.2. Técnicas de apoyo a la gestión logística

 

Dentro de la gestión logística, la gestión de almacenes -en particular su proyección tecnológica - presenta un conjunto de dificultades relativas a la información básica disponible que es necesaria, como datos de partida, en la proyección de los procesos de manipulación y almacenaje. Esta situación otorga una relevante importancia a determinados métodos técnicos que con un mínimo de datos, permiten obtener resultados aceptables y superiores a la decisión subjetiva.

Uno de estos métodos técnicos, el método ABC, constituye una forma de clasificación estadística de un conjunto de elementos que se ordenan sobre la base de un parámetro cuantificable que al adecuarse a la actividad de los almacenes, permite determinar con cierto nivel de aproximación la estructura tecnológica más probable de esta actividad, a partir del conocimiento del volumen neto utilizado y la cantidad de renglones almacenados.

El método de Gradación es un método de ponderación en peso y grados de calidad de diferentes elementos que se quieren evaluar en función de un grupo de factores o categorías que inciden con diferente grado de importancia en el proceso considerado, que al adecuarse a la selección de los equipos de manipulación de un almacén, nos permite seleccionar entre ellos los de mayores posibilidades de lograr

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resultados más satisfactorios bajo condiciones específicas conocidas a priori.

La combinación de estos dos métodos, en la selección y cálculo de la tecnología de almacenamiento, es el objetivo fundamental de este material ya que en él se encuentra la información requerida para la elaboración de un proyecto tecnológico mediante expresiones científica y económicamente fundamentadas.

Aplicación del Método ABC y el de Gradación

En la elaboración de un proyecto tecnológico de un almacén para determinar el tipo y cantidad de los equipos y medios que conforman su tecnología, es necesario conocer determinados parámetros, tales como:

Cantidad y tipo de las unidades de carga a mover.

Forma geométrica de las cargas.

Cantidad de movimientos necesarios por unidad de carga en las actividades de recepción, entrega y completamiento.

Distancias medias de recorrido de los equipos de manipulación.

Otros parámetros del nivel de actividad.

Sin embargo, estos datos de partida en determinadas circunstancias no están disponibles para la elaboración de una estimación del nivel de equipamiento y medios que son necesarios para conformar la tecnología del almacén.

Es precisamente este el objetivo de la aplicación del Método ABC y el de Gradación en determinadas soluciones tecnológicas de almacenamiento, ya que mediante su aplicación se puede estimar con determinado nivel de confiabilidad, la cantidad y tipo de los equipos, medios y soluciones de distribución en planta de los medios que requiere un almacén con determinado nivel de actividad preestablecido.

Antes de comenzar la explicación del Método ABC adecuado a la proyección tecnológica de los almacenes, se ofrecerán algunas reseñas de la esencia del mismo.

El Método ABC generalmente ha sido orientado a la determinación de la importancia de elección de métodos y técnicas de control y registro

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de inventarios, a partir de la selección de un parámetro base cuantificable que dada su importancia relativa constituye el criterio de mayor relevancia en el estudio realizado, como por ejemplo: el valor inmovilizado; el valor de las salidas de los materiales; el coste de almacenamiento; etc.

Vilfredo Pareto, economista, en el año 1886 mediante una investigación económica determinó que sus observaciones respondían a determinada regularidad estadística, obteniendo en cada uno de sus análisis una distribución que, ploteada en un gráfico, correspondía al de una curva de distribución logarítmica normal o simplemente logonormal.

No fue hasta 1951 que un norteamericano, H.F. Dickie, basándose en esta formulación general de Pareto, dio a conocer su aplicación mediante la publicación de un artículo denominado Análisis ABC de existencias donde se presentaba un método para clasificar las existencias, facilitando el control selectivo de las mismas y elevando la eficiencia del sistema de control de inventario.

El método ABC en esencia es un método de clasificación de las existencias con el objetivo de implantar un sistema de control o análisis selectivo.

Los resultados del método pueden ser presentados en forma de tablas, sin embargo resulta de gran utilidad la confección de su curva característica. A continuación se plantean los pasos para la confección de la curva.

1. Se selecciona el criterio o parámetro base con relación al cual se desea determinar el efecto o importancia relativa de cada elemento.

Suponiendo que es analizado un inventario de materias primas que consta de n renglones y que el parámetro base será el volumen ocupado en el almacén (Volumen Neto)

Se define:

i - Elementos analizados (materias primas, i = 1, 2, 3,... n)

vi - Efecto unitario de cada elemento i, o sea, el volumen ocupado de cada unidad del elemento, en nuestro caso de cada unidad de carga de materia prima

Ni - Cantidad de unidades del elemento i (cantidad de unidades de carga de cada materia prima en existencia en el almacén)

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N - Total de elementos (cantidad de renglones de materia prima en el almacén)

Vi- Efecto total de cada elemento i considerado, o sea, el volumen neto ocupado por todas las unidades de carga de cada materia prima Vi = vi x Ni

2. Se calcula el efecto total Vi de cada elemento i, o sea, el volumen neto total ocupado de cada renglón de materia prima.

3. Se listan los n elementos ordenados en forma decreciente según el efecto considerado, en nuestro caso Vi.

4. Para cada elemento i (ya ordenado en forma decreciente) se calcula el volumen neto acumulado que ser por ejemplo, para el j-ésimo elemento:

5. A continuación la lista es llevada a términos de por cientos para los valores de las abcisas y las ordenadas, para cada j-ésimo elemento, o sea:

6. Se plotean los resultados teniendo los por cientos de los valores acumulados en el eje de las ordenadas y los por cientos acumulados de los elementos en el eje de las abscisas.

7. Se unen los puntos obteniendo una curva continua.

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Este procedimiento dará como resultado una curva de la siguiente forma:

Teniendo como base esta curva es posible entonces determinar 3 zonas denominadas A, B, y C en las que estarán comprendidos elementos con características diferentes en correspondencia con el parámetro que se seleccione como base para la cuantificación del efecto que se mida.

En la aplicación del método ABC a la determinación de soluciones tecnológicas de almacenamiento se divide esta curva en tres grupos de rotación de las cargas.

1. Grupo A de rotación de carga. Comprende los renglones decisivos de mayor peso, volumen y cantidad de la actividad de manipulación del almacén.

En este grupo se tiene aproximadamente el 10% del total de renglones del almacén, los cuales componen aproximadamente el 70% del volumen neto del almacén.

Este grupo se caracteriza por:

a) Tener la mayor magnitud de masividad media (m3/renglón) respecto a los otros grupos.

b) Para este grupo generalmente es típica la manipulación con unidades de carga completa.

c) La cantidad de movimientos internos (índice de repetición) requerido para las actividades de completamiento de pedidos y preparación para el almacenaje (formación de unidades de carga) es menor al resto de los grupos.

d) Las soluciones tecnológicas que se proyectan para este grupo garantizan una mayor utilización del espacio (cúbico) y más bajos índices de accesibilidad de las cargas que el resto de los grupos.

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2. Grupo B de rotación de carga. Comprende los renglones con un nivel de significación media entre el grupo A y el grupo C.

En este grupo están comprendidos el 20% del total de renglones del almacén, los cuales componen el 20% del volumen neto del almacén.

Este grupo se caracteriza por:

a) Tener un valor de masividad (m3/renglón) media entre el grupo A y C.

b)

c) Para este grupo es típica la manipulación mezclada de unidades de carga completa y cantidades menores de productos.

d) La cantidad de movimientos internos requeridos para las actividades de completamiento es mayor que el grupo A y menor que el grupo C.

e) En este grupo los índices de aprovechamiento (cúbico) del espacio así como la accesibilidad de las cargas tienen la siguiente estructura:

Grupo A > Índice de aprovechamiento cúbico Grupo B

Grupo A < Índice de accesibilidad a las < Grupo C cargas Grupo B

3. Grupo C de rotación de las cargas. Comprende el resto de los renglones del almacén de menor peso, volumen y cantidad. Aquí se incluyen aproximadamente el 70% de los renglones del almacén que constituyen el 10% del volumen neto del almacén.

Este grupo se caracteriza por:

a) Tener un valor de masividad (m3/renglón) más bajo que el resto de los grupos.

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b) Para este grupo generalmente la manipulación de las cargas es preferentemente con cargas pequeñas.

c) La cantidad de movimientos internos para las actividades de completamiento y formación de unidades de carga para el transporte y el almacenamiento es mayor que el resto de los grupos.

En almacenes de piezas de repuesto y artículos de ferretería este grupo generalmente se caracteriza por la solución de estanterías de cargas fraccionadas y acceso manual.

d) En este grupo generalmente se obtienen más bajos índices de aprovechamiento del espacio (cúbico) y se demandan más altos índices de accesibilidad a las cargas.

La fijación de estos por cientos corresponde a resultados históricos obtenidos debiéndose tomar solamente como valores indicativos, debiéndose estos comprobarse para cada caso concreto.

Estos indicadores podrán variar dependiendo de las particularidades del inventario pero se estima que no sea en un rango mayor de ±5%.

La curva dividida en zonas se presenta a continuación, suponiendo que ya han sido fijados los por cientos correspondientes.

El Método de Gradación no es más que un artificio matemático utilizado para ponderar mediante valores asignados (peso) y magnitudes relativas de importancia (grado) el nivel de relevancia que tiene un factor determinado dentro de un conjunto de categorías seleccionadas a priori de diferentes objetivos que se analicen a los que se quiere evaluar mediante un sistema de puntuación acumulativa.

Para la mejor comprensión del mismo se expone el siguiente ejemplo:

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Es necesario analizar qué equipo es más ventajoso en cuanto a un grupo de factores (categorías) de mayor importancia, la cinta transportadora de estera o la carretilla de dos ruedas para la actividad de manipulación de materiales en cajas.

Los pasos para la aplicación de este método son los siguientes:

a) Selección de los factores (categorías).

- Adecuación tecnológica del almacén.

- Facilidad de mantenimiento.

- Mayor capacidad de carga.

- Flexibilidad.

- Capacitación de operarios.

- Espacio útil.

- Menor cantidad de elementos reparación (accesorios).

- Consumo de energía.

b) Asignación de un peso (1-10) a cada categoría según su importancia (en orden descendente).

c) Asignación a cada variante de equipo de un grado de calidad (1- 5) en orden descendente.

d) Multiplicación del grado por el peso de cada factor.

e) Suma de los resultados parciales para cada solución.

Las soluciones de mayor puntuación serán las preferidas.

Suponiéndose que en el ejemplo se obtuvieron los siguientes resultados:

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PROPÓSITO: MÉTODO DE MANIPULACIÓN DE

CAJAS

SOLUCIÓN A

CARRETILLA DE DOS RUEDAS

SOLUCIÓN B

CINTA TRANSPORTADORA

SOLUCIÓN C MONTACARGAS CON PALETAS

Categorías Peso Grado Peso x Grado Grado Peso x Grado Grado PxG

Adecuación tecnológica

10 1 10 2 20 5 50

Facilidad de mantenimiento

5 5 25 2 10 2 10

Capacidad de carga

4 1 4 4 16 5 20

Flexibilidad 6 5 30 1 6 2 12

Capacitación de operarios

3 5 15 5 15 3 9

Espacio útil 8 1 8 1 8 5 40

Accesorios 7 5 35 4 28 3 21

Consumo de energía

4 5 20 3 12 3 12

 235

MÁX.  147   132   174

Las soluciones que dan tienen el orden C-A-B, es decir, el montacargas es el equipo de mayor puntuación, siguiéndole la carretilla de dos ruedas y por último la cinta transportadora.

Entre las técnicas de apoyo la gestión logística se encuentran: el método ABC, que constituye una forma de clasificación

estadística de un conjunto de elementos que se ordenan sobre la base de un parámetro cuantificable que al adecuarse a la actividad de los almacenes, permite determinar con cierto

nivel de aproximación la estructura tecnológica más probable

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de esta actividad, a partir del conocimiento del volumen neto utilizado y la cantidad de renglones almacenados.

Capítulo 6 .- Gestión contable y financiera de las organizaciones deportivas

 

 Visión General del Contenido del CapítuloLa visión financiera en las organizaciones evalúa el pasado y presente de la organización para tomar las decisiones correctas para obtener los mejores resultados posibles.

La mayor fuente utilizada para el análisis económico financiero son los Estados Financieros.

Entre los diferentes estados financieros que existen, se encuentran: el balance general y estado de resultados.

Los flujos de efectivo son la diferencia que hay entre todo dinero que entra y sale en la organización, siempre se busca que esta diferencia sea positiva.

Existen varios tipos de razones financieras, entre ellas están: de liquidez, de endeudamiento, de rentabilidad, de actividad y de evaluación.

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El presupuesto e una organización es lo que esta planea utilizar para realizar sus operaciones en un cierto periodo de tiempo.

6.1. Gestión financiera y contable de la organización

 

La gestión financiera consiste en analizar datos del presente y del pasado con el propósito de aplicar o invertir los recursos monetarios y de capital de la organización para obtener el mayor provecho posible. En esta gestión se combinan las funciones de la gestión diaria del efectivo y los objetivos de los planes a largo plazo. La gestión contable ofrece a los directivos un marco valiosísimo para tomar decisiones administrativas para tal efecto, y esta especialidad de la referida disciplina se conoce con el nombre de contabilidad administrativa. La especialidad que aborda cuestiones como el cumplimiento de los reglamentos gubernamentales (por ejemplo, leyes fiscales y de valores), la documentación referente a las actividades (por ejemplo, llevar registros y libros), así como el control interno para salvaguardar los activos de la organización se llama contabilidad financiera. Esta explicación de la contabilidad se refiere casi exclusivamente a la administrativa. Además, como la premisa fundamental en este caso es la toma de decisiones organizacionales, la contabilidad y las finanzas serán abordadas con referencias de una a otra disciplina a efecto de integrarlas y facilitar su comprensión.

La gestión financiera consiste en analizar datos del presente y del pasado con el propósito de aplicar o invertir los recursos monetarios y de capital de la organización para obtener el mayor provecho posible.

La gestión contable ofrece a los directivos un marco valiosísimo para tomar decisiones administrativas en el ámbito de la contabilidad.

6.2. Estados financieros 

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La principal fuente de información o materia prima para el análisis económico financiero lo constituyen los Estados Financieros que son el resultado de una compleja interacción de la teoría y práctica contable, con varias influencias socio económicas, políticas y legales.

En su origen etimológico la palabra Estado se deriva del latín "status" que indica "situación en que se encuentra una persona o cosa y especialmente cada uno de los sucesivos modos de ser de una persona o cosa sujeta a cambios, que influyen en su condición".

Por lo que se refiere al vocablo Finanzas, viene del latín "finis" que significa el término o cumplimiento de una obligación de dar dinero.

Según Name "Los Estados Financieros Básicos de la Contabilidad son informes que se utilizan fundamentalmente, para dar a conocer la situación o posición financiera de una organización en un momento determinado de su vida, así como el resultado de su actividad económica durante un período contable dado".

Antes de dirigir la atención a las técnicas de análisis, que serán tratadas en los próximos epígrafes, los analistas deben combinar la naturaleza y calidad de su materia prima. La profundidad del análisis posible, la confiabilidad y el significado de los resultados están directamente relacionados con la exactitud y solidez de los Estados Financieros mismos. Las limitaciones de los Estados Financieros pueden poner el análisis en otro plano, algunos de ellos son inherentes a la naturaleza de la contabilidad financiera, a continuación se mencionan algunas de ellas:

La moneda que es la unidad de valor utilizada en la contabilidad y por consecuencia reflejada en los Estados Financieros, carece de estabilidad, por lo tanto su poder adquisitivo está variando continuamente, por lo que puede decirse, que las cifras de los estados financieros no representan valores absolutamente reales.

La capacidad de la gestión y la eficiencia de las decisiones, no se encuentra reflejada en los Estados Financieros con un valor asignado, por lo que esta no se puede medir con la observación de dichos estados.

Algunos bienes que figuran en los Estados Financieros, tienen intrínsecamente valores más firmes en el mercado y por consecuencia mayor realización, que en los valores asignados en la contabilidad.

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En la Contabilidad han quedado incluidos convencionalismos contables, juicios y criterios personales que se han conjugado en la presentación de las cifras financieras de los estados.

En los Estados Financieros no pueden apreciarse la costeabilidad y conveniencia de algunas políticas establecidas. No siempre expresan la exigibilidad o convertibilidad de algunos activos y pasivos.

En la Contabilidad hay vertidas disposiciones fiscales, que son medidas aceptadas, más no bases correctas de valuación.

Los Estados Financieros no muestran con precisión las posibilidades de desarrollo o supervivencia del negocio.

Los Estados Financieros Básicos de la Contabilidad son informes que se utilizan fundamentalmente, para dar a

conocer la situación o posición financiera de una organización en un momento determinado de su vida, así como el resultado de su actividad económica durante un período contable dado.

Las limitaciones de los Estados Financieros no son las únicas barreras al Análisis Económico Financiero, también puede serlo una política contable malentendida o una nota informativa inadecuada. Una forma de evitar estas otras limitaciones es el cumplimiento en la investigación preliminar que efecta el analista o área especializada, previo a la realización del análisis de ciertos pasos:

1. Fijar debidamente el objetivo del análisis. La extensión del análisis dependerá de sus finalidades. El análisis puede ser total o parcial, según comprenda la situación de la organización en toda su amplitud o bien que se refiera a determinados aspectos, como puede ser lo relativo a su gestión. Por supuesto, siempre será recomendable el análisis total, ya que un análisis parcial, en ocasiones puede llevar a conclusiones equivocadas.

2. Recabar los siguientes datos sobre la organización:

- Antecedentes sobre el desarrollo de la organización.

- Descripción de su actividad.

- Investigar si se han operado cambios en su estructura, actividad o gestión.

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- Apreciación de las relaciones de la organización con instituciones bancarias, proveedores, etc.

- Apreciación de la capacidad competitiva de la organización.

- Apreciación del mercado en el momento que se efectúa el análisis (si ha habido aumento de los precios tanto de lo que se compra como de lo que se vende).

- Investigar si ha habido cambios en la política de ventas, si se mantienen en cuentas abiertas o a través de documentos mercantiles.

- Investigar si se han efectuado ventas promocionales, obsequio de artículos, etc., por presiones de la competencia.

3. Lectura del informe de los auditores que garantice una mayor veracidad de la información y por consecuencia se obtendrá una interpretación más adecuada y correcta de la misma.

4. Verificación de las normas de contabilidad aplicadas, lo que permite un conocimiento general de sus efectos generales en los Estados Financieros, para lograr una interpretación sólida y comparaciones significativas.

5. Revisión de las notas de los Estados Financieros y demás informaciones complementarias que certifiquen las políticas y procedimientos contables seguidos, las explicaciones de partidas extraordinarias, hechos relevantes ocurridos después de la fecha del Balance.

De esta forma, el analista deberá interpretar los Estados Financieros a la luz de las condiciones existentes, que difieran en forma importante de las que se reflejan en los Estados Financieros permitiéndole evaluar su impacto sobre el medio ambiente en el cual opera la organización y tal vez hacer ajustes a los Estados Financieros, para lograr relaciones y comparaciones más significativas.

La ecuación contable se representa:

Activo = Pasivo + Capital

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A partir de la misma se le agregan los gastos y los ingresos para formar la llamada Ecuación Ampliada Contable (figura 6.1):

Figura 6.1: Ecuación Ampliada Contable

6.2.1. Balance general

 

Es un estado financiero estático que presenta la situación financiera de la organización en una fecha determinada. Son tres los apartados que integran este estado financiero.

Activo. Bienes y derechos de que dispone la organización que deben generar beneficios futuros. Recurso controlado por la entidad resultado de un suceso pasado.

- Activo circulante. Estos se identifican con el ciclo financiero a corto plazo, se incluyen aquellos activos que se convierten en efectivo en un plazo máximo de un año.

- Activo no circulante. Estos deben transformar sus conceptos en efectivo en un término mayor de un año; se integra por el terreno, edificio, maquinaria, equipo, mobiliario, etcétera.

- El activo total es la suma de todos los activos que posee la organización que, en este caso, se pronostica para realizar sus actividades de operación.

Pasivos. Obligación presente, resultado de un suceso pasada su cancelación implica el desprendimiento de recursos que incorporan beneficio económico.

- Pasivo circulante. A corto plazo, agrupa las deudas de corto plazo con bancos, proveedor y otros documentos por pagar.

- Pasivo largo plazo. Deudas con plazo mayor de un año, en este caso podemos mencionar, por ejemplo, crédito hipotecario, créditos con proveedores a largo plazo.

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- Pasivo total. Es la suma de los pasivos.

Capital. Conjuntamente con los pasivos constituyen fuentes de financiamiento de los activos. Son obligaciones con los dueños.

El balance general es un estado financiero estático que presenta la situación financiera de la organización en una fecha determinada y presenta tres apartados

fundamentales: activos, pasivos y capital.

Reglas aplicables al Balance General:

Se establece una agrupación propia para el análisis: Activo Circulante, Activo Fijo, Otros Activos, Pasivo Circulante, Pasivo a largo Plazo, Capital o Patrimonio. (Se eliminan los grupos de Cargos y Créditos Diferidos y Otros Pasivos).

Sobre esta regla los autores no se ponen de acuerdo, depende del objetivo que se trate de alcanzar, por ejemplo, Massau propone agrupar el activo de la organización de acuerdo con su función en la organización clasificándolo como activos funcionales, financieros y extrafuncionales.

Después de un análisis exhaustivo los autores asumen que:

Bajo el rubro de activo circulante quedarán incluidos únicamente los valores que intervienen normalmente en las actividades regulares de la organización o lo que es lo mismo, que sean de fácil realización y convertibilidad, es decir en los que está basado el ciclo de operaciones de la organización.

Todos los valores que provengan de operaciones no normales o que representen saldos de no rápida realización o disposición, deberán excluirse del Activo Circulante, para llevarse al grupo de Otros Activos o Activos Fijos. Podemos citar como ejemplos:

Préstamos personales previamente autorizados y que forman parte del saldo de la caja.

Los saldos de deudores, funcionarios, empleados, ya sea por adeudos personales, préstamos o anticipos para gastos.

Las mercancías cuyo arribo esté lejano o incierto.

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Los depósitos a plazo fijo y que no estén disponibles de inmediato.

Depósitos e inversiones en el extranjero a los que no puede acudirse de inmediato.

Los fondos creados con algún fin específico y que por lo tanto no pueda disponerse de ellos.

Las mercancías obsoletas o deterioradas que pudieran estar incluidas y que por lo tanto no son de realización normal.

Los documentos y cuentas por cobrar que se encuentran en litigio o sean superior al plazo normal.

Los documentos y cuentas por cobrar que no se correspondan a operaciones propias de la actividad, sino que se hayan obtenido por actos accidentales o de naturaleza meramente eventual.

El saldo de Operaciones entre dependencias.

En el grupo Activo Fijo deben considerarse todas aquellas inversiones de caracteres permanentes pero necesarios para el desarrollo de las actividades que constituyen el ciclo de operaciones de la entidad. Estas inversiones por lo general representan el carácter verdaderamente propio de la organización y constituyen en su mayoría la garantía que posee la organización sobre el Pasivo a Largo Plazo.

De este grupo, es indispensable que se excluya:

Mejoras o adaptaciones de dudosa recuperación.

Obras o construcciones en proceso que se hayan detenidas o se encuentren clausuradas por falta de presupuesto o abandono.

De los Activos Fijos Intangibles sólo se admiten para efectos del análisis aquellos valores que representen inversiones realmente efectuadas que han estado sujetas a una amortización y que posean un cierto poder de realización, se excluye el Crédito Mercantil.

Siempre que sea posible y con el objeto de excluir las partidas a que en párrafos anteriores se haya hecho mención, se operar para efectos del análisis la reversión del asiento original formulado. Cuando esto no sea factible por provenir de ejercicios anteriores o tener repercusiones fuera del Capital, es conveniente registrar la reversión generalmente abonando a la cuenta de activo involucrada y teniendo como

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contrapartida la cuenta generalmente deudora denominada "Conciliatoria para efectos del análisis".

En el grupo Otros Activos quedan agrupadas todas aquellas partidas o cuentas que no reuniendo las características establecidas para el Activo Circulante y Activo Fijo forman parte sin embargo del Activo de la Organización. Este grupo también está constituido por las partidas que tradicionalmente se conocen como Cargos Diferidos.

En el grupo de Pasivo Circulante quedan incluidas, siguiendo una política conservadora aquellas deudas que aunque no provengan de operaciones normales, su vencimiento quede clasificado dentro del plazo de un año. Se incluye también las partidas clasificadas como créditos diferidos pues a los efectos del análisis se consideran como un pasivo real y se incorporan al Pasivo Circulante si su vencimiento está dentro del plazo de un año o ciclo normal de operaciones de la entidad, de la misma forma se tratarán los pasivos contingentes.

El grupo Pasivo a Largo Plazo está formado por aquellas cuentas que representan obligaciones para la organización con vencimiento a un plazo mayor de un año o del ciclo normal de operaciones, aún cuando no provengan de operaciones normales del negocio. Quedan también incluidas aquellas cuentas clasificadas como créditos diferidos y que por su plazo de vencimiento no son consideradas Pasivo Circulante.

Las cuentas personales de los propietarios se agrupan en el Pasivo Circulante o a Largo Plazo según el grado de exigencia.

En el grupo Capital llamado indistintamente Patrimonio de acuerdo al derecho de propiedad, se incluyen el capital de o los propietarios, las reservas de Capital, las Utilidades Retenidas, el Capital Donado y el Capital por Revaluación, se incluye también el Resultado del pe

6.2.2. Estado de resultados (cuenta de pérdidas y ganancias)

 

Es un estado financiero dinámico, ya que la información que proporciona corresponde a un período determinado. A partir de los ingresos se restan los costos y gastos, dando como resultado final las utilidades o pérdidas, así como el monto de los impuestos y repartos sobre utilidades.

El estado de resultados representa la rentabilidad de un negocio dentro de un plazo concreto. A diferencia del balance general, este sí

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"parte de cero" al principio de cada nuevo ejercicio. El origen del estado de pérdidas y ganancias se remonta a la antigüedad, cuando Casio alquilaba esclavos y empleaba una forma rudimentaria de este estado financiero para registrar sus ingresos (es decir, las tarifas del alquiler) y sus egresos (es decir, las hojas de parra usadas para cubrir las partes nobles de los esclavos).

El funcionamiento de la organización genera la percepción de unos ingresos y la realización de unos gastos de cuya diferencia surge el resultado del período:

Resultado = Ingresos - Gastos

Cuando el resultado es positivo se denomina beneficio. En caso contrario se denomina pérdida.

Los ingresos son el incremento de beneficios económicos. Se producen a lo largo del período contable y aumentan activo, o reducen pasivos e incrementan el patrimonio por vía diferente al aporte de los propietarios.

Los ingresos más habituales son las ventas. Los gastos más frecuentes son los consumos de materias primas, los gastos de personal, los alquileres y los gastos financieros.

La fórmula se deriva así:

1. Ingresos (pérdidas) de operaciones = Ventas total de costos y gastos

El total de costos y gastos está compuesto de:

- Costo de los artículos vendidos.

- Gastos de ventas, administración y generales.

- Depreciación.

2. Utilidad bruta (antes de impuestos) = Utilidad de operación gastos financieros

3. Utilidad (pérdida) neta = Ingresos contable (antes de impuestos) provisión para impuestosLa utilidad (o pérdida) neta representa la rentabilidad neta de la organización. Esta suele ser considerada como el resultado final. Además, es importante recordar que lo que en verdad cuenta, es lo

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que usted gana finalmente (utilidad neta) y no lo que usted recibe (utilidad de operación).

Rubros que integran el estado de resultados:

Ingresos por ventas netas. Integra el importe generado por ventas totales de membresías menos las devoluciones y descuentos dando por resultado las ventas netas.

Utilidad bruta. Es el resultado de restarle a las ventas netas el costo de las mercancías vendidas o costo de producción cuando sea el caso.

Gastos de administración. Se incluyen costos y gastos de administración, necesarios para dirigir y operar la empresa deportiva.

Gastos de venta. Resultan de la distribución y comercialización que se realiza para generar las ventas de membresías.

Utilidad antes de impuestos y participación de utilidades a los trabajadores (PTU). Es el resultado de restar a la utilidad bruta los gastos de administración, ventas. Esta utilidad es la que se conoce como la base para el cálculo del ISR y la utilidad para los trabajadores.

Utilidad o pérdida neta. Es la consecuencia de restarle a la utilidad antes de impuestos el importe de los impuestos correspondientes y el reparto de utilidades a los trabajadores.

Presupuestos:

Presupuesto de operación. Es la actividad de la empresa en el que se elabora un pronóstico de las operaciones que realizará esta en un horizonte de tiempo determinado.

Presupuesto de ingresos. Cuantifica el importe de la meta de las ventas de membresías.

Presupuesto de costo de producción. Costos de producción. Representan a todas las erogaciones realizadas para proveer los servicios.

Gastos Directos:

Salarios de los entrenadores.

Material deportivo.

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Mantenimiento de equipos e instalaciones.

Útiles de aseo.

Gastos indirectos:

Energía eléctrica.

Agua.

Impuestos.

Renta de inmuebles o equipo.

Presupuesto de gastos de administración. En este rubro deben agruparse los gastos causados relativos a las actividades de planeación, organización, dirección y control de la empresa en general.

Presupuesto de gastos de venta. Independientemente de los canales de distribución que utiliza la empresa:

Gastos de promoción como publicidad.

Propaganda.

Letreros, volantes y promoción.

Reglas aplicables al Estado de Resultados:

Este estado a los efectos del análisis, requiere que sea detallado y no una mera concentración tan extractada que no permita distinción en cada uno de sus renglones.

Se establecen los grupos de Ventas, Costo de lo Vendido, Gastos de Venta, Gastos de Administración, Gastos e Ingresos Financieros. Se excluyen Otros Gastos e Ingresos, ya que no provienen de operaciones normales de la Organización, aunque sí tienen un monto significativo, habrá que tenerlos en cuenta.

En el grupo Ventas se desglosan las Ventas brutas, Devoluciones sobre ventas, Rebajas sobre ventas, Descuento sobre ventas, Ventas netas. Si la cuenta de Ventas o alguna otra relativa a este grupo incluye operaciones no vinculadas con la actividad de la entidad, habrá que excluirlas de las cifras respectivas. Se separan las ventas al contado de las ventas al crédito.

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Si se han consolidado ventas de la Casa Matriz con subsidiarias o filiales, habrá que separarlas, así como se desglosan las ventas por tipo de actividad (ingresos por servicios, reparaciones, venta de productos, etc.) si es que el negocio realiza conjuntamente dichas actividades.

El grupo Costo de lo Vendido o Costo de Venta se presenta desglosado, estableciendo primordialmente si se trata de una organización comercial o industrial la que se va a analizar.

Si es una organización Comercial (tabla 6.1):

DESGLOSE DE COSTO DE VENTA

Inventario Inicial de Mercancías   xx

Más: Compras del PeríodoFletes

xx

xx 

Mercancías disponibles   xx

Menos: Inventario Final de Mercancías xx  

Costo de Venta   xx

Tabla 6.1. Desglose de costo de venta.

Siendo una organización industrial habrá que referirse al estado de Costo de Producción, incluyendo los siguientes elementos (tabla 6.2):

DESGLOSE DE COSTO DE PRODUCCIÓN

Materiales consumidos   xx

Inventario Inicial xx  

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Más: Compras xx  

Menos: Inventario Final xx  

Más: Fuerza de Trabajo xx xx

Más: Gastos indirectos de producción xx  

Más: Inventario Inicial de Producción en Proceso xx  

Menos: Inventario Final de Producción en Proceso xx  

Costo de Producción Terminada   xx

Tabla 6.2. Desglose de costo de producción.

La presentación en el Estado de Resultados quedará de la forma siguiente (tabla 6.3):

ESTADO DE RESULTADOS

Inventario final Producción en proceso   xx

Costo de producción terminada   xx

Más: Inventario Inicial de Producción terminada xx  

Menos: Inventario Final de Producción terminada xx  

Costo de Venta   xx

Tabla 6.3. Estado de Resultados.

En el análisis del Costo de Venta será necesario tener en cuenta

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aquellas partidas que lo están afectando y que no son propias de la actividad del negocio.

En el grupo Gastos de Venta, debe tenerse un estado analítico de esta cuenta con el propósito de, como se verá en el próximo capítulo, de formular clasificaciones de gastos fijos y variables, efectuar comparaciones entre períodos, etc. Es necesario que el analista haya verificado en la investigación preliminar, si ha habido modificaciones en la política de clasificación de gastos, que de no tenerse en cuenta, lo lleven a ciertos juicios equívocos.

Los conceptos que se agrupan bajo el concepto de Gastos de Administración se refieren a la función administrativa de organizar, dirigir y controlar entre otras al negocio que se trate. El analista debe solicitar el estado analítico de esta cuenta y recabar información si se han operado cambios en la política de clasificación de algún concepto.

El analista debe tener presente esta situación en su análisis de gastos fijos y variables, pues aunque muchas veces prevalece la idea de que todos los conceptos o la gran mayoría que forman los gastos de administración son fijos, resulta desvirtuado por tales razones.

Agrupados bajo el enunciado de Gastos e Ingresos Financieros están aquellos conceptos relativos a operaciones financieras, pero que sean propias de la actividad del negocio, como intereses por financiamientos obtenidos, por negociación o descuento de documentos, comisiones bancarias, intereses cobrados en operaciones a crédito, descuentos en pagos anticipados a proveedores. El analista debe solicitar el estado analítico de conceptos de este grupo y separándolos por gastos y por ingresos ya que no es aconsejable trabajar con el resultado neto.

El estado de resultados o cuenta de pérdidas y ganancias es un estado financiero dinámico, ya que la información que

proporciona corresponde a un periodo determinado. A partir de los ingresos se restan los costos y gastos, dando como

resultado final las utilidades o pérdidas, así como el monto de los impuestos y repartos sobre utilidades.

6.3. Flujo de efectivo en la organización

196

 

Se entiende por flujo de efectivo a la diferencia entre el total de flujos de entrada (ingresos) y los flujos de salidas de efectivo (erogaciones) para un periodo de tiempo específico (por ejemplo un año), denominándose flujo neto de efectivo en el periodo considerado.

Una pregunta de máximo interés que se realizan permanentemente los administradores es ¿Cómo mejorar el flujo de efectivo?

Los siguientes métodos pueden ser empleados para dar respuesta a esta interrogante y tienen la gran ventaja de ser utilizados desde hace mucho tiempo por empresarios exitosos. Este conocimiento se ofrece en las aulas universitarias en las carreras de Administración de Organizaciones, pero en la práctica empresarial los buenos administradores suelen conocerlos y son sistemáticos en su aplicación.

El dinero que ingresa (cuentas por cobrar, el dinero que le deben a la organización)

1. Solicite que le hagan los pagos enviándolos electrónicamente en forma directa a su cuenta bancaria por medio de una transferencia electrónica de fondos (TEF). Lo anterior se puede hacer de manera casi instantánea. Si no fuera posible o viable, solicite que los pagos sean enviados por correo directamente al banco (por ejemplo, caja de seguridad) y no a usted. El par de días que ahorra este proceso permitirá que su dinero produzca intereses ese tiempo extra.

2. Si su organización tiene muchas sucursales o ubicaciones, use el método de concentración. Los fondos de todas las áreas son transferidos, en forma instantánea, a una cuenta bancaria principal o central. En consecuencia, su organización pagará menos por las tarifas y comisiones de los servicios del banco y cobrará más intereses.

3. Otorgue descuentos en efectivo por pronto pago. Por ejemplo, podría otorgar un descuento del 2 por ciento para el pago a 10 días (es decir, "2% neto, 10 días"). Esto debe ser una acción final, porque incluso 2 por ciento neto a diez días es el equivalente a más del 24 por ciento anualizado. No obstante, los acreedores podrían pagar con retraso y quedarse con el descuento de cualquier manera.

4. Facture de manera oportuna. Clasifique por antigüedad sus cuentas y sígales la pista para saber si llevan mucho tiempo vencidas, en tal

197

caso, según los plazos de 30-60-90 días o más. Si están bastante atrasadas, podría exigir su pago inmediato y negar mayor crédito. La facturación debe ser cíclica (por ejemplo, semanal). De esta manera la presión para el personal encargado de las cuentas por cobrar no es tan grande y las actividades suelen funcionar con menos problemas.

5. Haga un esfuerzo colectivo. Esto tal vez implique una serie de pasos sucesivos, desde las llamadas telefónicas y las cartas al principio, hasta exigencias más severas y advertencia de acción legal.

6. Deposite el dinero recibido todos los días. Esto tiene sentido desde el punto de vista del control interno. (El efectivo, los cheques y los pagarés de tarjetas de crédito se pueden perder o ser robados.)

7. En caso necesario, use un servicio de factoraje. En esencia, esto implica que usted vende sus cuentas por cobrar a una entidad dedicada a los servicios financieros, a una cantidad por debajo de su valor nominal. Sobra decir que, acto seguido, la empresa de factoraje asume plena responsabilidad de la cobranza. (R.T.: La legislación fiscal de cada país determina los métodos aplicables)

El dinero que sale (cuentas por pagar, el dinero que debe la empresa)

1. Centralice las cuentas pagaderas y pague lo más tarde posible.

2. Gire cheques contra bancos foráneos para aprovechar el tiempo en tránsito, pues con esto los cheques tardarán más en ser pagados.

El flujo de efectivo no es más que la diferencia entre el total de flujos de entrada (ingresos) y los flujos de salidas de efectivo (erogaciones) para un periodo de

tiempo.

6.4. Razones financieras 

Resulta posible conocer mucho de la organización calculando razones a partir de los estados financieros. Estas razones son indicadores claros de la solvencia (es decir, la capacidad para cumplir con las obligaciones financieras), eficiencia y la rentabilidad de la

198

organización. Si bien las normas (es decir, lo que se considera "positivo" o "negativo") suelen variar de un sector a otro.

Es posible tener un elevado conocimiento de la organización calculando razones a partir de los estados financieros. Estas razones son indicadores claros de la

solvencia, eficiencia y la rentabilidad de la organización.

Tipos básicos de Razones Financieras: no existe un criterio único en la clasificación de las razones financieras, las más comunes son los siguientes grupos:

1. Razones de liquidez: mide la posibilidad de la organización de satisfacer sus obligaciones a corto plazo, es decir, determinan las condiciones financieras en que se encuentra la entidad para hacer frente a los pagos que se derivan de su ciclo de explotación. Ante la solicitud de un crédito a corto plazo, a la organización le será necesario demostrar que está en condiciones de hacer frente a su deuda, esta es una de las razones por la que los analistas utilizan varias medidas de liquidez.

Mantener un adecuado grado de liquidez una tarea diaria que debe ser llevada a cabo con minuciosidad y cuidado.

Paradójicamente algunas organizaciones solventes sufren dificultades en el cumplimiento de sus pagos correspondientes a su pasivo circulante por una mala gestión de sus recursos liquidables, es decir a una falta de organización y planificación.

No debe confundirse liquidez con solvencia, la primera es la capacidad de pago a corto plazo, la segunda depende de la capacidad de generar fondos por venta de productos y servicios, para dichos pagos, siendo este último concepto más amplio.

Estos ratios pierden vigencia rápidamente ya que los activos circulantes y pasivos circulantes cambian rápidamente por lo que un análisis completo de la liquidez requiere del uso del presupuesto de efectivo.

a)

199

Mide la solvencia a corto plazo, siempre y cuando las partidas del activo circulante sean realizables indica en qué medida los derechos de los acreedores a corto plazo se encuentran cubiertos por los activos que se espera se conviertan en futuro cercano.

Este tipo de razón da una visión aproximada de la capacidad de la organización de hacer frente a sus compromisos a corto plazo. Es probablemente la primera prueba desarrollada por los analistas y es situada por ellos en el lugar de más importancia.

Aquí conviene aclarar que los ciclos de maduración de los pasivos y los activos no tienen que ser necesariamente homogéneos. Por ello hay que tener en cuenta los plazos medios de cobros a clientes y los plazos a proveedores. Así mismo, hay que analizar las rotaciones de las existencias para saber el tiempo que tardan en ser vendidas.

Cuando se interpreta la razón de circulante es necesario tener en cuenta una serie de factores:

- Los acreedores tienden a crecer que mientras mayor sea la razón corriente tanto mejor, aunque desde un punto de vista gerencial existe un límite superior. Una razón corriente demasiado alta puede indicar que el capital no se está utilizando productivamente en la organización, existe exceso de activos líquidos y se pierde rentabilidad.

- Como los acreedores tienden a considerar la razón corriente como un indicativo de la solvencia a corto plazo, algunas compañías pueden tomar medidas deliberadas para mejorar su razón corriente justo antes de la presentación de los estados financieros al final del período fiscal con el objetivo de presentarlo a los banqueros y demás acreedores. Esto puede lograrse demorando las compras a crédito y pagando los pasivos corrientes.

- La razón corriente calculada al final del año fiscal puede no representar la posición corriente de la compañía a través del año. Como muchas de ellas programan la terminación del año fiscal durante un punto bajo en temporada comercial la razón corriente en el final del año es probablemente más favorable que en cualquier otro período del mismo (Hay más dinero y menos deudas).

Este ratio pierde parte del significado como valorador de la capacidad de pago de la organización, al dejar fuera cobros y pagos que pueden ser decisivos para la situación de la organización. En cambio tiene un

200

significado estructural importante, cuando es menor que uno, significa que parte de los fondos obtenidos para la explotación han sido dedicados a la inversión o se han perdido.

Si el plazo medio de realización o rotación del activo circulante resulta claramente inferior al del pasivo circulante, la liquidez, puede ser escasa a pesar de un ratio aparentemente elevado, por el contrario si los plazos de los acreedores a corto son superiores al período de realización de los activos circulantes se producirá un superávit a pesar de un pobre ratio.

Todas estas limitaciones de los ratios clásicos de liquidez han aconsejado la utilización de otras fórmulas de medidas, tales como:

b)

Es una variante del primer ratio y se basa en que la solvencia corriente no puede descansar en partidas atípicas

b)

Considera solamente los activos más líquidos o sea deduciendo el inventario, al constituir estos los activos menos líquidos y convierte los activos circulantes en una cuenta con mayores probabilidades de que proporcionen pérdidas en caso de liquidación.

El anterior indicador y este deben interpretarse juntos y nunca se deben contraponer.

c)

Para entender el concepto de capital de trabajo neto es necesario analizar que una parte del Activo Circulante debe considerarse como Fijo, ya hay parte que no pueden liquidarse de forma inmediata si se

201

desea lograr continuidad y buena marcha en el negocio, ejemplo, stock de seguridad de materias primas y producción terminada, por otra parte si analizamos que el Capital de trabajo no deber ser cero pues pueden ocurrir pérdidas o descuentos en la realización por lo que se busca una garantía adicional o sobregarantía para mayor tranquilidad del acreedor a corto plazo, podríamos plantear entonces que la estructura ideal del total de recursos y fuentes es la siguiente (figura 6.2):

Figura 6.2: Capital de trabajo.

Los recursos permanentes empleados en financiar los activos circulantes suelen denominarse fondo de maniobra, mientras que los activos cubiertos con recursos permanentes los denominamos capital de trabajo o solvencia corriente.

La cobertura con recursos permanentes debe alcanzar al menos un volumen equivalente al de los mínimos niveles a los que desciendan periódicamente los activos circulantes. Los importes de activos circulantes que excedan de dichos mínimos pueden ser financiados con pasivo circulante.

Es necesario financiar Activos Fijos con capital permanente ya que de lo contrario vencen los compromisos y no hay liquidez.

El capital de trabajo y todos sus componentes deben determinarse según el funcionamiento interno de la organización y según los objetivos que se propone alcanzar, la aceleración en el desarrollo que se pretenda y las circunstancias exteriores.

El capital de trabajo debe facilitar e incluso impulsar el desarrollo de la actividad de la organización, si es excesivo encarece los costos e incluso puede entorpecer el desenvolvimiento de la explotación.

Al Capital de Trabajo se le ha dado en ocasiones una excesiva importancia en la elaboración de vaticinios sobre próximas suspensiones de pago, para ello hay que recordar los conceptos de solvencia a corto plazo - garantía - capacidad de cubrir deudas con sus activos circulantes, solvencia a corto plazo -puntualidad - capacidad de atender las deudas en la fecha de vencimiento.

202

Si el Capital de Trabajo es negativo es que existe un bajo nivel de activos circulantes respecto a las deudas a corto plazo, no es un indicador válido de que la organización se halla cercana a la falta de puntualidad en el pago. Si este activo circulante rotara muy rápido, es decir, tendiera a la liquidez en muy poco tiempo, podría ir pagando las deudas a corto plazo, el problema grave sería que la organización viera disminuida sus ventas lo que implicaría que no generaría liquidez por lo que no podría pagar.

Capital de Trabajo = coche descapotable (tienes las mismas probabilidades de tener accidentes que otro tipo de auto, si se tiene el accidente, las consecuencias son más graves)

El Capital de Trabajo en valor absoluto no garantiza ni define su calidad ni la solvencia a corto plazo ya que esconde mucha información interesante, ejemplo, en el proceso de producción y venta se transforman las partidas del capital de trabajo, aunque el valor absoluto es el mismo, la liquidez de los activos es diferente, otro ejemplo,

  Organización A Organización B

AC 100 180

PC 40 120

Capital de trabajo 60 60

Por eso es que se utilizan las anteriores razones. Los anales de las variaciones del Capital de Trabajo se realizan a través del Estado de cambio base capital de trabajo que se estudiará más adelante.

d)

Muestra la posibilidad de que el Capital de Trabajo sea suficiente y que se puedan atender todas las deudas, es decir el peso del capital de trabajo con respecto al pasivo circulante.

2. Razones de endeudamiento: diagnostican cantidad y calidad de la deuda, de ahí que se les llame razones de administración de deudas,

203

pues no muestran la distribución del total de deudas entre deudas y capital propio.

Mide el porcentaje de fondos totales proporcionados por los acreedores. Se utiliza además como indicador o medida de riesgo financiero. Mediante el endeudamiento la organización incrementa la capacidad financiera que le proporcionan los fondos propios, estos últimos condicionan y suelen preceder la obtención de fondos de terceros.

Con el empleo de fondos prestados al igual que un operario que utiliza una palanca, el administrador multiplica el efecto de su esfuerzo. Por ello se denomina apalancamiento financiero a la utilización de recursos ajenos en la financiación de una operación o del conjunto de las actividades de la organización. El grado de apalancamiento de esta viene determinado por la proporción en la que los fondos prestados participan en la financiación. El apalancamiento financiero (diferencia entre tasa de rendimiento de la inversión y tasa sobre el capital contable) no afecta el riesgo o a la rentabilidad esperada de los activos de la organización, pero aumenta el riesgo financiero y conduce a los accionistas a demandar una rentabilidad correspondiente más alta.

Lo normal es que las operaciones y el conjunto de las organizaciones se financien parcialmente con fondos de terceros.

El nivel de endeudamiento y las condiciones específicas en que se han concertado las diferentes operaciones crediticias tienen unos efectos importantes sobre la organización y sobre su situación en el mercado financiero, lo más importante es conocer si y cómo la organización podrá realizar el pago de su deuda.

Estas razones tienen ciertas implicaciones: los acreedores se interesan en el capital contable o en los fondos proporcionados por los propietarios para obtener un margen de seguridad, segundo al obtener fondo mediante deudas, los propietarios obtienen los beneficios que surgen al mantener el control con una inversión limitada, tercero, si la organización gana sobre los fondos prestados más de lo que paga en intereses, el rendimiento para los propietarios, aumenta.

Los acreedores prefieren razones moderadas de endeudamiento ya que cuando más baja sea esta razón mayor ser el margen de protección contra las pérdidas de los acreedores, en caso de liquidación, por el contrario los propietarios buscan un alto apalancamiento ya sea para aumentar las utilidades o porque la

204

obtención de nuevo capital contable significa ceder algún grado de control.

La combinación de las diferentes fuentes de financiamiento se conoce como estructura de capital, su elección es un problema comercial. La mejor combinación maximiza el valor de mercado de la organización y maximiza la riqueza de los accionistas.

La estructura de capital es irrelevante mientras las decisiones de inversión estén definidas, para su cálculo se utilizan valores contables, los valores de mercado son los que realmente definen si los acreedores recuperaran su dinero. Pero el valor de mercado no siempre está disponible, este incluye intangibles como gastos de investigación y desarrollo, formación del personal, que son activos de difícil venta.

Existe peligro de irresponsabilidad por parte de los propietarios. La participación de los propietarios puede ser tan pequeña que la actividad especulativa en caso de tener éxito le proporcionará un% alto de rendimiento, si la organización no tiene éxito, incurrirá tan sólo en una pérdida moderada ya que su inversión es muy pequeña.

En la práctica el apalancamiento puede enfocarse de dos formas:

1. Se examinan las razones del Balance General para determinar el grado en el cual los fondos solicitados en préstamo han sido usados para financiar la organización.

2. Se examinan las razones del Estado de Resultados para determinar hasta qué punto están siendo cubiertos los cargos fijos por las utilidades en operación.

a)

Mide el porcentaje de fondos totales proporcionados por los acreedores. Esta razón responde a la interrogante ¿qué parte del activo se financió con deudas? Desde el punto de vista de un acreedor mientras más baja sea la razón tanto mejor, puesto que esto significa que los accionistas han contribuido al negocio con la mayor parte de los fondos y por tanto el margen de protección de los acreedores contra una disminución de los activos es alto.

205

Si el índice es elevado la organización está perdiendo autonomía financiera frente a terceros, se está descapitalizando con una estructura financiera más arriesgada.

b)

Brinda una idea de la situación de endeudamiento global de la organización como una medida de su capacidad de obtención de fondos en caso de emergencia o de excesiva dependencia de los fondos de terceros. Expresa cuánto podría perder la compañía en activos sin que el Capital de la Cía. se pusiera en peligro. Si es bajo indica una mayor protección al accionista.

c)

Significa la parte del activo que se financió por los accionistas. Si el índice es alto significa que la organización tiene fuerza financiera a largo plazo pues se hace menor uso de las deudas que tienen fechas definidas de vencimiento y pagos periódicos obligatorios. El accionista lo utiliza para juzgar la capacidad de obtener fondos adicionales.

d)

Muestra el grado en que la entidad es capaz de hacer frente a la totalidad de sus compromisos de pago a medida que vayan venciendo sus obligaciones y deudas.

No debe confundirse liquidez con solvencia, la primaria es la capacidad de pago a corto plazo, la solvencia es más amplia, depende de la capacidad de generar fondos mediante la venta de productos y servicios, esto se complementa con la disponibilidad de recursos líquidos o liquidables que proceden de operaciones de la organización en períodos precedentes. La otra base de la solvencia se halla en la

206

capacidad de la organización para obtener recursos externos, por medio de créditos, obtención de obligaciones y emisión de acciones. Para que los fondos se generen en la organización y para que los capitales externos acudan a ella han de cumplirse requisitos de garantía, rendimiento y eficacia.

e)

Mide el punto hasta el cual las utilidades pueden declinar sin preocupaciones financieras importantes para la organización por incapacidad para satisfacer los cargos anuales por intereses que podría desencadenar una acción legal por parte de los acreedores, lo cual traería posiblemente como consecuencia la quiebra.

f)

Mientras menor sea el índice, la deuda será de mayor calidad. Hay que tener en cuenta que organizaciones por su tamaño o por el tipo de actividad no tienen acceso al largo plazo.

Las deudas a corto plazo no son objeto de análisis profundo, ya que la mayoría de ellas son espontáneas, es decir que son el resultado natural de las operaciones y no comprometen a la organización al pago de cargos fijos, durante un largo período de tiempo.

El aspecto económico de la organización está íntimamente relacionado con el financiero. Desde el punto de vista económico es mejor conseguir el máximo de medios financieros ajenos, siempre que la rentabilidad del activo sea superior al tipo de interés con que hubiera que retribuir a los capitales ajenos.

Una política que desde el punto de vista económico puede resultar altamente interesante, quizás no sea la más adecuada desde el punto de vista financiero. El administrador siempre se encuentra en el dilema de emplear capitales ajenos que aumenten la rentabilidad de los capitales propios pero disminuyen su estabilidad y autonomía o emplear capitales propios que tienen el efecto contrario.

207

Si bien los aspectos económicos financieros se encuentran en una íntima relación, su evolución no ha de ser necesariamente paralela, hay organizaciones con buena situación económica y se encuentran apuradas desde el punto de vista financiero (organizaciones con fuerte desarrollo financiero).

3. Razones de rentabilidad: las razones examinadas hasta el momento proporcionan algunas claves útiles en cuanto a la forma en que está operando la organización, pero las razones de rentabilidad dan respuesta más completa a la pregunta de qué tan eficientemente está siendo manejada la organización.

El análisis del rendimiento se dirige a valorar la situación y las proyecciones económicas de la organización, pero da además una información decisiva sobre su posición financiera presente y futura. Desde el punto de vista económico el fin primordial del administrador es la obtención de la máxima rentabilidad, a través de una estructura económica idónea para conseguir el rendimiento máximo de sus instalaciones y elemento humano contratado por ella, adoptando en cada momento las estrategias más adecuadas. Una vez que se ha hecho público el objetivo de un nivel de beneficio, no alcanzado, no solo desvanece las expectativas del administrador, sino que se perjudica su imagen ante los accionistas, acreedores y público en general.

La elección de los medios de financiación influirá en la rentabilidad de los capitales propios como en su estabilidad y viabilidad futura, entiéndase por rentabilidad la tasa con que se remunera a los capitales puestos a disposición de la organización.

No estamos hablando de obtener máximos beneficios, sino lograr una eficiente relación entre beneficios obtenidos y capitales invertidos de ahí que la expresión matemática de la Rentabilidad es:

Rentabilidad de los capitales totales o Rentabilidad Económica (ROA).

Rentabilidad por acciones, Rentabilidad de los capitales propios o Rentabilidad Financiera (ROE).

a)

208

Mide la efectividad total de la administración para producir utilidades con los activos disponibles. Permite conocer la evaluación y las causas de la productividad del activo, es utilizado el BAIT ya que este es el verdadero beneficio de una organización, el que surge del activo sin tener en cuenta para nada el pasivo. Lo importante para la gestión de la organización es obtener un BAIT elevado para hacer frente a los gastos financieros si los propietarios deciden endeudarse.

Hay autores que plantean que el uso del BAIT es cuando el objetivo del análisis es medir la capacidad potencial de la organización para remunerar todos los capitales puestos a su disposición y para tomar decisiones acerca de la conveniencia de una nueva inversión con capital ajeno.

b)

Expresa la rentabilidad de los capitales propios, es para las organizaciones lucrativas el ratio más importante ya que mide el beneficio generado a partir de la inversión de los propietarios. Debe ser superior a las expectativas de los accionistas. Estas expectativas suelen estar representadas por el costo de oportunidad que indica la rentabilidad que dejan de percibir los accionistas por no invertir en otras alternativas financieras.

Se puede desglosar de la siguiente forma:

209

Podemos decir que la rentabilidad del capital propio depende de la rentabilidad del activo total y de la cuanta y costo del capital ajeno (estructura financiera representada por el pasivo)

La obtención de mayor ROE está limitado por la competencia ya que los que rotan muy rápido tienen bajo margen o a la inversa.

Relación entre ROA y ROE.

ROA mayor que Interés que se paga entonces ROE mayor que ROA.

ROA menor que interés que se paga ROE menor que ROA.

c)

Mientras mayor sea menor será la autofinanciación.

d)

Beneficio obtenido por cada peso de ventas

Relación entre rentabilidad y seguridad financiera

Desde el punto de vista económico si se obtiene una máxima financiación ajena que no genere intereses el beneficio solo ser para remunerar los capitales propios y por tanto aumenta la rentabilidad pero por seguridad no se puede abusar de este tipo de financiamiento.

Según la estructura financiera la rentabilidad será diferente.

CAPITALES PROPIOS

CAPITALES AJENOS CON INTERES RENTABILIDAD

CAPITALES AJENOS SIN INTERES

210

4. Razones de actividad: miden la eficiencia en la utilización de los activos de la organización, hay autores que plantean que a través de estas razones se mide la liquidez de las cuentas específicas ya que permiten comprobar la evaluación de la política de cobros y pagos a clientes y proveedores respectivamente.

En ella intervienen comparaciones entre el nivel de ventas y la inversión en diversas cuentas de activos.

En un sentido amplio puede decirse que casi todos los activos rotan, incluyendo la mayoría de los considerados fijos. Pero mientras algunos activos llegan a rotar varias veces al día, otros como una central hidráulica, tardan más de medio siglo en ser repuestos.

a)

Las diferentes rotaciones resultan de las diferentes características de operación de cada organización.

Si aumenta la rotación con bajos niveles de inventarios podría implicar una pérdida de ventas por insuficientes inventarios y perjudicar ventas futuras, si es baja puede ser por inventarios inactivos.

Cuando más tarde el inventario en convertirse en efectivo, más débil se volverá la razón de circulante como indicador de la capacidad de pago de la organización.

b)

Muestra las veces que se convierten en efectivo las cuentas por cobrar. Un indicador puede significar política de crédito restrictiva lo que puede implicar pérdida de ventas y por ende una política de crédito deficiente.

211

c)

d)

Muestra el% de la capacidad a la que se está utilizando los activos fijos, si es bajo indica no se deben realizar nuevas inversiones en Activos Fijos.

e)

 

Reconoce la generación de ventas en función del tamaño de la inversión en activos.

f)

Mide el punto hasta el cual las utilidades pueden declinar sin preocupaciones financieras resultantes para la organización debido a la inhabilidad para satisfacer los cargos anuales de intereses. El incumplimiento de las obligaciones de intereses puede desencadenar

212

una acción legal por parte de los acreedores, lo cual traerá posiblemente como consecuencia la quiebra.

g) Análisis de antigüedad: es una técnica para evaluar la composición de las CxC y las CxP, al poner de relieve las irregularidades le permite conocer las causas de los problemas en cobros y pagos.

Señala periodos específicos de lentitud aparente en el cobro o pago de las cuentas.

Muestra que el promedio de cobro puede ser engañoso, clientes que pagan muy rápido y otros que tardan mucho.

Razones de crecimiento: miden la forma en que la organización mantiene su posición económica dentro de la economía como un todo y dentro de su propia industria. Durante esta etapa de inflación la interpretación de las razones de crecimiento se han vuelto más difícil.

5. Razones de valuación: reflejan la influencia combinada de las razones de riesgo y las razones de rendimiento son las medidas más amplias del desempeño de la organización.

Razones Standard

Tiene por finalidad el establecimiento de razones que servirán como medida de eficiencia y al mismo tiempo de control al compararse con ellas los resultados obtenidos.

La base para su cálculo son las razones simples, puesto que al analizar sus resultados durante varios periodos trascurridos de una actividad normal vendrán a constituir una razón Standard.

Cálculo de la razón Standard por medio del promedio aritmético

Año Razón de circulante

1974 7.58

1975 3.44

1976 3.50

1977 3.41

1978 3.38

1979 3.43

213

  17.16/5 = 3.45 RAZÓN STANDARD

Puede utilizarse diversos medios además del promedio aritmético, promedio geométrico, armónico, mediana.

Se ha de aceptar que la razón Standard es la medida de eficiencia y al mismo tiempo elemento de control por medio de la comparación que con ella se haga de los resultados obtenidos, habrá que reconocer dos tipos de razones principalmente:

Internas: se han elaborado con las informaciones de la propia organización contemplados generalmente en sus registros, estados financieros, etc.

Externas: utiliza información de otras organizaciones dedicadas al mismo giro o actividad.

Aplicaciones:

Internas

- Para valorar los costos.

- Auditoría interna.

- Elaboración de presupuesto.

- Control presupuestal.

- Supervisión de sucursales, filiales y agencias.

- Para apreciar el éxito del negocio en sus operaciones, tomar decisiones o establecer nuevas metas.

Externas

- En las instituciones de crédito y organizaciones con amplio mercado de crédito, para el otorgamiento y vigilancia del crédito.

- Para los inversionistas para efectos del rendimiento.

- Para economistas, contadores y otros profesionales para estudios económicos y de asesorías.

- Para el Estado para fines económicos y fiscales.

214

Limitaciones:

Pueden existir causas que desvirtúen su determinación y por consecuencia repercutir en su efectividad.

Razón índice:

No es un método muy conocido, sin embargo es un camino más para analizar la situación de una organización, valiéndose de razones.

Su cálculo se basa en las razones simples y razones Standard, las que al combinarse pueden constituir un índice de las razones del negocio.

Procedimiento para su cálculo:

1. Se seleccionan las razones simples que más representan la situación del negocio.

2. Se supone que el total de ella vale 100. Se le dará a cada cual una determinada puntuación de acuerdo a su importancia.

3. Se multiplica cada razón simple y Standard por la ponderación del paso 2.

4. Se suman los resultados de cada multiplicación.

5. Se divide la suma de las razones simples entre la suma de las razones Standard.

6. El resultado de la división anterior señala el índice de la situación general que prevalece en la organización.

Este método adolece de las limitaciones expuestas para las razones Standard, toda vez que son empleados en su cálculo, además el juicio o criterio personal se aprecia más intenso al seleccionar las razones que van a tomarse en consideración, así como al ponderar su importancia.

No existe un criterio único en la clasificación de las razones financieras, las más comunes son los siguientes grupos:

- Razones de liquidez. - Razones de endeudamiento. 

215

- Razones de rentabilidad. - Razones de actividad. - Razones de crecimiento. - Razones de evaluación.

6.5. Presupuestos de la actividad organizacional

 

El presupuesto representa la posición oficial de la administración con relación a las actividades financieras previstas dentro de un plazo determinado (por lo general, trimestral y anualmente). Se puede usar el presupuesto para autorizar decisiones (es decir, gastar sujeto a lo que permite el presupuesto), para evaluar resultados (es decir, usar el presupuesto como un parámetro para medir) y para motivar (es decir, entregar recompensas económicas, por ejemplo un bono, a quienes mejoran el parámetro del presupuesto).

El presupuesto representa la posición oficial de la administración de una organización con relación a las actividades financieras previstas dentro de un

plazo determinado (por lo general, trimestral y anualmente).

Existen, claro está, diferentes tipos de presupuestos para ajustarse a diferentes propósitos. Los presupuestos de operación rigen los gastos de todos los días, mientras que los presupuestos de capital rigen las inversiones importantes y están más relacionados con los planes estratégicos que con los de las operaciones. Los presupuestos con base cero requieren que quienes toman las decisiones partan de cero (es decir, de cero en dinero), suponiendo que los egresos autorizados con anterioridad no sean incluidos automáticamente en el siguiente presupuesto. Cada egreso debe justificarse en forma independiente, sin importar cómo estuvo representado en los presupuestos anteriores. Este método, ligado a una mentalidad enfocada a abatir costes o "contar centavos" se suele emplear en ciertas organizaciones con culturas rígidas y, al parecer, se usa con mayor frecuencia en tiempos de menor actividad económica. Si bien este enfoque puede descubrir renglones de gastos innecesarios, la mayoría de las veces generan demasiado papeleo y resulta más caro a fin de cuentas.

216

El presupuesto representa la posición oficial de la administración de una organización con relación a las actividades financieras previstas dentro de un plazo determinado (por lo general, trimestral y anualmente).

Se puede usar el presupuesto para autorizar decisiones, para evaluar resultados y para motivar.

6.6. Técnica del control presupuestal 

En la actualidad esta técnica ha cobrado una gran fuerza y significación debido a la importancia que tiene para la administración, ya que a la misma no solo le interesa conocer la situación actual sino también prevenir con la mayor probabilidad las situaciones futuras.

El control presupuestal debe entenderse como el conjunto de procedimientos y recursos que usado con pericia y habilidad, sirvan a la ciencia de la administración para planear, coordinar y controlar por medio de presupuestos todas las funciones y operaciones de una organización con el fin de que se obtenga el máximo de rendimiento con el mínimo de esfuerzo.

Por presupuesto se entiende un plan específico con implicaciones de carácter financiero, que constituye un mecanismo de control que comprende un programa estimado para la operación de un período futuro, establece un plan a seguir mediante el cual se obtiene la coordinación de las diferentes actividades o influye en la maximización de las utilidades de la organización; en un sentido más amplio la expresión presupuesto, se identifica como una función administrativa que representa el trabajo encaminado a proporcionar a la administración un instrumento necesario para dar efecto a los aspectos importantes de la planeación y de control en el proceso operativo.

La finalidad e importancia de esta técnica es obtener un mejor control en la dirección de la organización en virtud de:

Establecer una meta definida y formular un plan de ejecución que ha de llevarse a cabo en las futuras operaciones, la realización de este plan puede ser modificada o impedida por circunstancias imprevistas, asimismo proporciona los métodos que para ello han de seguirse.

217

Coordinar las actividades de la organización, promoviendo la cooperación para que las políticas generales de la organización sean aceptadas y se ejecuten los planes trazados.

Determinar los medios de control a través de las comparaciones que comprueban los resultados e indica cuándo y dónde deben hacerse cambios en las operaciones actuales para que los objetivos planeados puedan ser realizados.

En esta actividad de control es donde se aprecia mejor la actividad de análisis, ya que para llevarlo a cabo será necesario contar con informes y registros que faciliten la comparación del plan con el real. Como resultado de tal comparación posiblemente existan diferencias entre los datos del presupuesto y los reales, que serán investigadas cuando así lo ameriten. Las diferencias no significan si hubo o no deficiencias, pues el presupuesto no representa una medida estándar, sino una herramienta o instrumento en manos de la dirección para controlar las actividades que se realicen en el negocio.

El analista al comparar las cifras presupuestadas con las reales podrá hacerlo desde la óptica de un Presupuesto Flexible o de un Presupuesto Estático.

PRESUPUESTO ESTÁTICO PRESUPUESTO FLEXIBLE

No se ajusta o modifica, con independencia de los cambios en el volumen u otras condiciones durante el período del presupuesto.

Se ajusta de acuerdo a los cambios en el volumen, se basa en el conocimiento de cómo se deben comportar los ingresos y los costos a través de una escala de actividades.

Pueden ser útiles antes o después de un período específico, cuando se está intentando seleccionar un nivel de volumen para fines de planificación, así como al finalizar el período cuando se analizan los resultados reales.

Debe hacerse hincapié en la importancia que tiene para los hombres de negocios el costo de la implantación de un sistema de presupuestos, no como un gasto sino como una inversión a largo plazo que consecuentemente al ser bien manejado, los resultados se observarán en la buena marcha de la organización y por consiguiente mayores utilidades.

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Para que un sistema de presupuestos funcione adecuadamente debe tener relación con la función de la contabilidad ya que si no se prevén en forma correcta las implicaciones de carácter contable que lleven consigo los presupuestos, dicho sistema será inoperante, lo anterior significa que los presupuestos se basan en aspectos puramente contables para poder realizar comparaciones con las cifras reales que muestran la contabilidad reflejada en los Estados Financieros correspondientes.

Limitaciones de los presupuestos:

Los presupuestos se consideran como un proyecto, se preparan como un plan, considerando como base las proyecciones en un futuro. Los datos son estimados precisamente porque no son exactos y están sujetos a cambios, el éxito o fracaso dependerán de la forma de cómo se maneje la información que se obtenga y la veracidad de la misma y de la inteligencia y juicio del encargado del plan, no puede esperarse tampoco que con este plan se vaya a obtener resultados inmediatos, sino que como ya se dijo anteriormente, se necesita un tiempo más o menos largo para que pueda funcionar. El presupuesto no priva a los ejecutivos de la libertad de acción, más bien coloca en sus manos un instrumento para realizar su propio trabajo más efectivo, y proporciona información para que pueda tomar decisiones administrativas más acertadas.

El control presupuestal es el conjunto de procedimientos y recursos que permiten planear, coordinar y controlar por

medio de presupuestos todas las funciones y operaciones de una organización con el fin de que se obtenga el máximo de

rendimiento con el mínimo de esfuerzo.

Un aspecto que se debe de considerar al implantar un sistema de presupuesto es aquel que se refiere a la flexibilidad y elasticidad de los mismos, debe asignársele un margen de tolerancia ya que de otra manera se pueden afrontar situaciones variables, algunas de pocas o mucha importancia que podrían transformar el plan original.

Ventajas de los presupuestos:

a) Con esta técnica se hace posible la elaboración de un plan a seguir.

b) Los presupuestos son valiosos auxiliares de la dirección, ya que por medio de ellos se evita el derroche de materiales y de tiempo.

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c) Se establecen como medida de control y señalan los cambios necesarios para lograr el objetivo planeado.

d) Coordinan las actividades de la organización y promueven la cooperación total dentro de la organización, para maximizar rendimientos.

e) No permiten que el departamento de ventas adopte pedidos mayores a la capacidad de fabricación de la organización.

f) Favorecen en gran medida la implantación de programas financieros futuros.

Desventajas de los presupuestos:

a) El éxito que se obtenga de los presupuestos dependerá directamente del tiempo y paciencia, se obtendrán resultados después de un largo período de preparación y ejecución.

b) Los presupuestos son estimados y por tanto están sujetos a variaciones, por lo cual no son exactos y se tomará en cuenta la veracidad de la información ya que si esta información es irreal, en lugar de ayudar perjudicará y causará enormes problemas.

c) Los administradores son muy renuentes a esta técnica por su costo, pero hay que tomar en cuenta este costo no como un gasto, sino como una inversión a largo plazo que será en beneficio de la organización en un período más o menos razonable de tiempo.

d) También se debe de poner atención al instalar un programa de presupuestos en la constitución de cada nuevo presupuesto y de incluir todos los incisos que posteriormente tendrán influencia en él, de lo contrario va a entorpecer el funcionamiento de los demás puntos que ya estaban coordinados.

Para comparar las cifras presupuestadas con las reales se podrá hacer desde la óptica de un Presupuesto Flexible o de un Presupuesto Estático.

6.7. Presupuesto en las organizaciones deportivas

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El presupuesto es un plan exhaustivo, formal, expresado en términos cuantitativos en el que se describen las operaciones que hay que realizar dentro de una organización durante determinado período de tiempo. La unidad de tiempo convencional para los presupuestos de las organizaciones deportivas permanentes, como son las organizaciones deportivas nacionales, federaciones nacionales, ligas o clubes, es un año. Los grandes torneos y eventos deportivos requieren también de una planificación cuantitativa sistemática.

La planificación y el control son las dos funciones básicas del presupuesto. La planificación comprende la totalidad del proceso que permite convertir objetivos y acciones en planes cuantitativos para la utilización de recursos durante el período de tiempo determinado. Una planificación cuidadosa proporciona el marco del control. El control es la comparación de los resultados obtenidos con los datos presupuestados, la evaluación de las diferencias y la adopción de acciones correctivas para ajustar esas diferencias cuando sea necesario. La comparación de una proyección presupuestaria con los datos reales sólo puede hacerse después de que el período presupuestario, típicamente de un año, haya concluido y los datos de contabilidad actual están disponibles. Sin embargo, tal vez sea aconsejable realizar un control de los resultados en períodos de tiempos más cortos de tres a cuatro meses. Estos principios de control se aplican también a proyectos que tienen su propio presupuesto. Por ejemplo en los deportes de equipo puede haber tres, y aun más unidades administrativas u organizativas con su propio presupuesto: la federación nacional, la liga o circuito y los equipos nacionales.

Ventajas de presupuestar en el deporte:

Los presupuestos ofrecen una variedad de ventajas a las organizaciones deportivas. Sin embargo es importante destacar que un presupuesto exitoso no es posible sin una planificación anual profesional y estratégica de operaciones y actividades orientadas hacia la obtención de resultados. La elaboración de un presupuesto ofrece entre otras ventajas las siguientes:

1. Obliga a los gerentes de organizaciones deportivas a planear el funcionamiento futuro de la organización en términos concretos y específicos.

2. Impulsa la cooperación, coordinación y la comunicación entre personas claves, responsables de los resultados de la organización.

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3. Obliga a las unidades administrativas y sus responsables a cuantificar sus posiciones, en el mejor de los casos, esto incluye el equilibrio de los ingresos y los gastos.

4. Proporciona un marco para evaluar el rendimiento.

5. Genera una actitud consiente ante los costos.

6. Cumple con los requisitos legales y contractuales.

7. Orienta las actividades de una organización deportiva hacia las metas y objetivos comunes.

La unidad de tiempo convencional para los presupuestos de las organizaciones deportivas permanentes, como son las

organizaciones deportivas nacionales, federaciones nacionales, ligas o clubes, es un año. Los grandes torneos y eventos deportivos requieren también de una planificación

cuantitativa sistemática.

En el mundo del deporte son muchos los clubes que se ocupan constantemente de estar revisando sus estados financieros y contables ya que en especial en el fútbol, la mayoría está en números rojos debido a que malgastan en fichajes, reformas del estadio, malas ventas y contratos, falta de socios, entre otras. Pero hay otros que sí logran mantenerse en la línea utilizando diferentes métodos que hasta ahora han sido exitosos.

Dos de los clubes que logran estar en esta línea son el Real Madrid y el FC Barcelona. En el 2011, José María Gay de Liébana, profesor titular de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad de Barcelona, hizo un estudio muy completo sobre estos dos clubes en el cual analiza los estados financieros de ambos y hace conclusiones del porqué están a ese nivel y qué se espera que pase en sus futuros mientras sigan utilizando esos métodos1.

1 Dicho estudio se puede encontrar en el siguiente link:http://grupos.unican.es/catedrapyme/pdf/madrid_barcelona_2011.pdf

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Capítulo 7 .- Gestión de la calidad en organizaciones deportivas

 

 Visión General del Contenido del CapítuloLa calidad de un producto o servicio se mide de acuerdo a los prerrequisitos de los clientes.

La gestión de calidad en organizaciones deportivas se encarga de analizar estos requisitos que establecen los clientes para poder entregar un producto o servicio que cumpla o que se acerque a las expectativas.

Para lograr la calidad deseada, sin importar a que se dedica la institución deportiva, se pueden identificar los siguientes procesos: estratégicos, de apoyo y operacionales.

El valor añadido es aquello extra que la organización le dará a su producto o servicio que la diferencie de la competencia y sea escogida por el público. Dos formas de hacer esto están en generar diferenciación y reducir el coste.

En cuanto a la oferta de servicios en organizaciones deportivas, estas tiene que tener en cuenta y saber manejar para cumplir con las expectativas de los clientes tres tipos de valores: valor real, valor percibido y valor potencial.

Existen 7 herramientas cuantitativas para el control de calidad: (1) diagrama de tarjado, (2) histogramas, (3) diagrama de Pareto, (4) diagrama causa-efecto, (5) diagrama dispersión, (6) estratificación, (7) gráficos de control.

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7.1. Definición de calidad 

Varias son las definiciones dadas por los autores del concepto calidad, lo cual hace que llegar a un concepto único resulte muy difícil, pues posee muchas aristas y en ella inciden muchos factores. En latabla 7.1 se exponen definiciones dadas por varios autores, de las que se obtienen elementos comunes: el objetivo fundamental es la satisfacción del cliente, la cual puede conseguirse mediante el trabajo bien realizado; es adelantarse en la identificación, aceptación y satisfacción de las expectativas de los CI y CE de la organización; es el nivel de excelencia que una organización escoge para alcanzar satisfacer a su clientela; es el juicio que el cliente tiene sobre un producto o servicio.

La calidad y su evaluación ha evolucionado por diferentes períodos hasta llegar a la gestión total de calidad, donde la responsabilidad es tanto de la dirección (en lo referente a procedimientos, métodos de trabajo, materiales, maquinarias, formas de organización) como del trabajador de línea que debe responder por su actuación y resolver las dificultades a su nivel, lo que implica a toda la organización en la satisfacción del cliente interno y cliente externo. Al decir de Gutiérrez Pulido (1996) la calidad total no es trabajar más, sino en forma más inteligente, armoniosa, viene de mejorar los procesos productivos y administrativos. El equipo ASH (1999, 2000) considera que el enfoque de la gestión total de la calidad implica su articulación con la gestión de recursos humanos como ejes vertebradores, sin los cuales será imposible conseguir la excelencia organizacional.

Calidad es el grado en que un conjunto de características inherentes a un producto o servicio cumple con los requisitos preestablecidos.

DEFINICIONES SOBRE CALIDAD

Autores Conceptos

Feigenbaum (1971) La composición total de las características del producto y el servicio en las áreas de mercadeo, ingeniería, manufactura y mantenimiento,

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a través de las cuales el producto y el servicio en uso cumplirán las expectativas de los clientes.

Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985)

Juicio que el cliente realiza acerca de la superioridad o excelencia global del producto, es una actitud relacionada, aunque no equivalente, a la satisfacción y se describe como el grado y dirección de las discrepancias entre las percepciones y las expectativas de los clientes.

Ishikawa (1988)

La calidad es todo lo que alguien hace a lo largo de un proceso para garantizar que un cliente, fuera o dentro de la organización obtenga exactamente aquello que desea en términos de características intrínsecas, costos y atención que arrojará indefectiblemente satisfacción para el consumidor. Es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, útil y satisfactorio para el consumidor.

Deming (1989)Calidad no significa el logro de la perfección, sino la producción eficiente que el mercado espera. Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo, adecuado a las necesidades del mercado.

Yamaguchi (1989)

La buena calidad no es solo la buena calidad de los productos, que es la calidad interpretada de forma estrecha (cualidades), sino significa también el volumen de producción, que cuando se quiere se obtiene la calidad necesaria y al costo más bajo posible para que tenga un buen precio o por lo menos un precio razonable, y además un servicio posventa rápido y bueno para la tranquilidad del comprador, incluyendo todo lo mencionado anteriormente de que su carácter total sea el más preciso.

Harrintong (1990) Cumplir o exceder las expectativas del cliente a un precio que pueda pagar y a un costo que se pueda soportar.

Schroeder (1992) Calidad es incluir cero defectos, mejora continua y gran enfoque en el cliente. Cada persona define la calidad con sus complementos.

Drucker (1992) Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora.

Juran (1993) Adecuación de uso de un producto, satisfaciendo las necesidades del cliente, y en consecuencia hacen satisfactorio al producto.

Galgano (1993, 1995)

Calidad como satisfacción del cliente. Insiste en su significado global. Describe la calidad negativa como la desviación (negativa) entre lo que se obtiene y lo que se debería obtener para alcanzar las expectativas. La calidad positiva es más complicada, estimulante y requiere de una acción más activa para incrementar el nivel de satisfacción de los clientes.

Crosby (1996) Cumplir los requisitos y normas precisos. Su lema es "hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Gutiérrez Pulido (1996)

Juicio que el cliente tiene sobre un producto o servicio y resulta por lo general en la aprobación o rechazo del producto. Es ante todo satisfacción del cliente, este queda satisfecho si se le ofrece todo lo que esperaba y más. Las expectativas son generadas de acuerdo a las necesidades, antecedentes, precio, publicidad, tecnología, entre otros.

ISO 9000:2000 Grado en que un conjunto de características inherentes cumple unos requisitos.

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Michelena Fernández (2000)

Conjunto de atributos o propiedades de un producto o servicio que satisface los requisitos o necesidades de los clientes y que permiten emitir un juicio de valor acerca de él, dentro de un ambiente organizacional comprometido con la mejora continua, la eficacia y la efectividad.

Padrón (2001)

Calidad negativa es la basada en defectos e insuficiencias que se orientan al cliente interno y al proceso. La calidad positiva se gestiona sobre la base y características del servicio, modificaciones y mejoras adicionales del servicio ofrecido, con orientación al cliente externo.

Ruskin (citado por Paneque Reyes, 2001)

Nunca es un accidente, es el resultado de un esfuerzo inteligente y debe existir el deseo de producir algo superior.

American Society for Quality Control (ASQC), citado por Paneque Reyes, 2001)

La totalidad de detalles y características de un producto o servicio que influye en su habilidad para satisfacer necesidades dadas.

Normas Oficiales Mexicanas de Control de Calidad (NOM-CC)

Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas.

Moreno Pino (2003)

Es el conjunto de característica de una entidad que resulta de un proceso de interacción e integración de determinados sujetos económicos que permiten satisfacer las necesidades de los clientes, sin afectar el entorno.

Taguchi (citado por Moreno Pino, 2003) Pérdidas mínimas para la sociedad, en la vida del producto.

Tuchman (citado por Moreno Pino, 2003)

Es lograr o bregar por la norma más elevada, en lugar de satisfacerse con lo chapucero o lo fraudulento.

Tabla 7.1. Definiciones sobre calidad.

Se entiende calidad como grado en que un conjunto de características inherentes a un producto o servicio cumple con los requisitos preestablecidos. Los requisitos de la prestación de un servicio deportivo o de recreación son establecidos por las normas legales, por los usuarios de tales servicios (niños, jóvenes, adultos, organizaciones comunitarias) y por la propia entidad que los lleva a cabo. Tales requisitos (universalidad, oportunidad, pertinencia, integración, entre otros) deben ser traducidos en unas características específicas y mensurables del servicio (por ejemplo, cobertura de los servicios, tiempo de atención, número y tipo de programas ofrecidos, eventos conjuntos con otras entidades) que permitan una evaluación objetiva de la satisfacción de las necesidades de los clientes. La calidad, entonces, consiste en el nivel de satisfacción que la organización deportiva transmite a sus clientes.

Andrés Senlle, quien es consultor internacional, menciona en su libro "Futuras claves en la gestión de organizaciones deportivas", que las

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organizaciones deportivas ya han adoptado a la calidad como parte de sus organizaciones, en este caso tanto clubes, federaciones, porque todas las organizaciones tienen clientes que esperan llenar sus expectativas, quieren resultados, pertenecer a una institución prestigiosa y ganadora y no a una institución mediocre gestionada por directivos voluntariosos pero poco conocedores de técnicas actuales para alcanzar resultados. Los directivos, al incluir la calidad en sus organizaciones, ahorrarán gastos, motivarán a sus integrantes, satisfarán a sus clientes, ganarán socios, incrementarán prestigio, ganarán copas, medallas, lograrán campeonatos, es decir, logran sus objetivos con éxito. Esta calidad se consigue por el nivel de excelencia que la organización pone como objetivo de su actividad y que de una manera real o percibida transmite.

Los requisitos de la prestación de un servicio deportivo o de recreación son establecidos por las normas legales, por los usuarios de tales servicios y por la

propia entidad que los lleva a cabo.

7.2. Calidad del servicio 

El logro de la calidad en los servicios tiene que ver con un cambio en la forma de administrar y pensar acerca del cliente. Los clientes aportan el insumo inicial y reciben el "producto final" desde dos puntos de vista: el resultado (lo que recibe en sí) y el proceso (la forma en que lo recibe); a su vez, son el origen y propósito de toda organización de servicio, ya que aprecian el ciclo de servicio completo a partir de la mayoría de los denominados "momentos de verdad" que en este se producen; su satisfacción está determinada por un conjunto de atributos del servicio que se identifican como fundamentales.

El propósito básico del Sistema de Gestión de la Calidad en una entidad deportiva debe ser el de satisfacer mejor las necesidades y expectativas de los clientes. Estos clientes pueden ser los usuarios directos del servicio (por ejemplo, los niños que participan en un torneo), los que compran el servicio (por ejemplo, los padres de familia o una entidad territorial con la cual se suscribe convenio) o aquellos que se benefician de que el servicio se preste (los anunciantes, "sponsors" o patrocinadores). Cada una de estas personas o entidades tiene unos intereses distintos frente a la organización

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deportiva, y esta debe en consecuencia reconocer sus requisitos específicos para convertirlos en características del servicio que se presta. La determinación de las necesidades de los clientes y la posterior medición de su grado de satisfacción pueden llevarse a cabo mediante encuestas, entrevistas, grupos identificados u otra técnica apropiada, de acuerdo a las características del grupo de población o las entidades a las que vaya dirigida.

7.2.1. Segmentando los clientes

 

En cualquier organización uno de los primeros pasos consiste en conocer cuáles son los clientes a los que se dirige su servicio. No todos los clientes se comportan de la misma manera o tienen las mismas expectativas.

Es muy probable que no sean las mismas expectativas las que tengan los clientes de un club deportivo localizado en el centro de una gran ciudad, que las que puedan tener los clientes de una agrupación ciclista semiprofesional. Igualmente, tampoco serán las mismas expectativas las que tengan los socios de un club cuyo deporte sea el tenis que las que tengan otros socios del mismo club, cuya actividad en el mismo, sea la de reunirse para jugar a las cartas. Aunque ambos son miembros del mismo club, tienen expectativas diferentes en cuanto a los distintos servicios que el club les presta.

El propósito básico del Sistema de Gestión de la Calidad en una entidad deportiva es satisfacer mejor las necesidades y expectativas de los clientes, los cuales

tienen intereses distintos.

Esto conlleva a realizar un análisis de las necesidades principales de cada segmento para identificar las diferentes expectativas de cada grupo. Existen en el campo deportivo dos circunstancias diferenciadas: cuando se tiene un grupo homogéneo o cuando se tiene diferentes áreas de actividad.

Segmento homogéneo

En el caso de ser un grupo homogéneo, el tratamiento es más fácil. Las expectativas detectadas en cuanto a los servicios y

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valores que les proporcione el centro serán las que se deben proporcionar.

En este caso, al ser especialistas en un área concreta, por ejemplo un grupo que se dedica a jugar al póker los fines de semana para luego tomarse algo antes de comer, se tienen que satisfacer sus necesidades concretas de manera excelente.

Para esto se deben analizar los clientes clave. Estos son aquellos que por sus expectativas y necesidades, así como por su impacto impongan al centro deportivo el nivel de servicio que este tenga que proporcionar. Ante las diferentes necesidades se debe identificar y seleccionar una clientela clave en la cual enfocarse. La tentativa de satisfacer a todos los clientes un poco, está con gran probabilidad abocada al fracaso.

Diferentes áreas de actividad

En este caso el principio es el mismo, si bien se tiene que aislar cada actividad y tener niveles de satisfacción mínimos para determinadas áreas. Si volvemos al ejemplo anterior, los aficionados al tenis tendrán unas expectativas diferentes a las que buscan otros que practiquen otra actividad. Habrá que detectar estas necesidades para satisfacerlas, teniendo en cuenta que el nivel de requerimientos de cada grupo pudiera variar, al igual que el nivel de impacto en el club. En este caso habrá una serie de servicios de soporte que puedan ser comunes, como por ejemplo la cafetería. El uso que de ella realizarán los jugadores de cartas, probablemente sea mucho más intenso y sus expectativas sean mayores. Son las expectativas del grupo más exigente, en este caso, las que habrá que conseguir.

En el campo deportivo existen dos circunstancias diferenciadas: cuando se tiene un grupo homogéneo o cuando se tiene diferentes áreas de actividad.

7.3. Niveles de calidad 

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Cuando se habla de un nivel de satisfacción de las expectativas, no necesariamente quiere decir que sea lo más caro, ni tampoco lujo o lo más que se pueda conseguir, o el servicio deportivo alto de la línea de servicios. De hecho ser de lujo puede no responder a las expectativas de los clientes que vayan buscando otros valores diferentes. Un gimnasio puede estar enfocado, por ejemplo, a conseguir una gran musculatura y los consejos deportivos, la alimentación y el ambiente de mejora, pueden ser los valores requeridos por los clientes. En este caso, el gimnasio no necesita ser de lujo ya que no corresponde con las necesidades básicas del grupo elegido. Otro grupo de clientes puede ir buscando, sin embargo, en un gimnasio, una distracción o relax después del trabajo donde mantenerse un poco en forma. En este caso probablemente el aspecto de las instalaciones, unos buenos vestuarios, música, la posibilidad de tomar algún refresco, pueden ser las expectativas más relevantes del grupo objetivo.

Un servicio deportivo está en su nivel de excelencia cuando está dando a los clientes las expectativas que estos buscan. Y dentro de estas expectativas los

clientes estarán dispuestos a pagar por una satisfacción de las mismas.

Dentro de lo que buscan los clientes, alcanzar una alta satisfacción de sus exigencias es lo que se conoce como alcanzar el nivel de excelencia. Así en el primer grupo alcanzar el nivel de excelencia no tiene nada que ver con la calidad de los vestuarios, o que tengamos una buena recepción con servicios varios como toallas, bebidas refrescantes o una sala de alquiler de vídeos. Lo que nuestros clientes están buscando y por lo tanto definirá el nivel de excelencia es disponer de un monitor con altos conocimientos de musculación, muy comprometido con los clientes, que sea partícipe de su progreso y que esté muy actualizado en las últimas técnicas.

Un servicio deportivo, por tanto, está en su nivel de excelencia cuando está dando a los clientes las expectativas que estos buscan. Y dentro de estas expectativas los clientes estarán dispuestos a pagar por una satisfacción de las mismas.

7.4. Conformidad 

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Para la mayoría de los autores la calidad es vista a través de la discrepancia percepción-expectativas. Sin embargo, otros autores y modelos analizan la calidad solo a través de la percepción. El estudio de la calidad a través del paradigma de la disconformidad (percepción-expectativas) permite la búsqueda de las necesidades explícitas e implícitas, sin embargo, la manera de recoger la información sobre las expectativas pueden viciar esta importante información, pues en la mayoría de los casos se realiza después que el cliente externo ha comenzado a recibir el servicio.

Una vez que la organización define cuáles son los niveles de excelencia que desea conseguir para cada valor o expectativa, es necesario alcanzarlos y sobre todo mantenerlos. Mantener un servicio deportivo en numerosas ocasiones no es fácil. Sin embargo, lo que los clientes quieren es encontrar este nivel de excelencia en cualquiera de las instalaciones y en todo momento. Una piscina de invierno no puede tener unos días el agua caliente y otros días el agua fría. Los encargados de los vestuarios no pueden ser muy simpáticos por la mañana y antipáticos por la tarde. Un monitor de aerobic no puede empezar siendo muy divertido y realizando muchos ejercicios innovadores para caer en la rutina y el aburrimiento al cabo de los dos meses. De hecho, cuantas más actividades diferentes se realicen o mayor sea el centro, más complicado va a ser mantener el nivel de excelencia fijado.

El estudio de la calidad a través del paradigma de la disconformidad (percepción-expectativas) permite la

búsqueda de las necesidades explícitas e implícitas, sin embargo, la manera de recoger la información sobre las

expectativas pueden viciar esta importante información, pues en la mayoría de los casos se realiza después que el cliente

externo ha comenzado a recibir el servicio.

Para establecer y posteriormente mantener este nivel es necesario crear unas normas que definan cómo deben ser las actividades y el nivel de servicio; y estas normas deberán ser cumplidas tal y como se han definido, de una manera constante, continua y sin excepción. Cuando estas normas se cumplen, es decir, que el cliente las percibe así, se dice que las acciones, instalaciones o servicios son conformes. En caso contrario habrá disconformidad con el servicio, o respecto al nivel de excelencia.

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En el caso de los servicios deportivos, el análisis continuo de la conformidad es clave. Cuando se hace referencia a estos servicios se puede observar que en gran parte están ligados a personal (monitores, personal de limpieza, personal de vestuarios, animadores, recepción, masajistas y muchos otros servicios). Esta dependencia hace que mantener el nivel de excelencia sea, en ocasiones, complejo. No todo el personal tiene la misma amabilidad, ni todos los días van al trabajo con el mismo humor.

En cualquier caso, una organización no puede depender de la variabilidad de este factor. Al esperar los clientes un cierto nivel de excelencia, no quieren saber de las dificultades de la organización para organizar el personal o de sus cambios de humor. Hay que conseguir que la diferencia entre las expectativas del cliente y la percepción del servicio ofrecido sean mínimas. Cuando se esté en la conformidad estas diferencias serán cero y esta es la única manera de alcanzar las expectativas de los clientes y por tanto de conseguir el éxito.

Para establecer y posteriormente mantener un nivel de servicio es necesario crear unas normas que definan cómo

deben ser las actividades y el nivel de servicio; y estas normas deberán ser cumplidas tal y como se han definido, de una

manera constante, continua y sin excepción. Cuando estas normas se cumplen, es decir, que el cliente las percibe así, se

dice que las acciones, instalaciones o servicios son conformes.

7.5. Servicio 

Cuando un cliente accede a un centro deportivo, sea de la naturaleza que fuere, está esperando un servicio determinado. Es decir, está esperando una serie de prestaciones que irán desde la prestación básica, como puede ser practicar deporte, a otra serie de prestaciones adicionales tanto antes de la prestación, como en el transcurso como después de la misma.

En definitiva, el cliente está esperando un servicio. Cuando se hace referencia al servicio, existen dos tendencias a confundir lo que realmente es.

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La primera es la que confunde el servicio con la educación. Este servicio no se refiere exclusivamente a una consideración con el cliente o amabilidad en el trato dispensado. El servicio es algo más. El servicio se refiere a proporcionar lo que el cliente va buscando y el centro se ha comprometido a dar. En el ejemplo anterior del profesor de aerobic, no basta con que este sea muy simpático y su clase sea muy divertida. Si los clientes buscan además ponerse en forma deber adecuar su clase a este objetivo. Por eso las acciones no se deben dejar a la buena voluntad de las personas involucradas. Una acción ha de ir buscando varios objetivos de cara a proporcionar el servicio demandado.

La segunda tendencia es confundir servicio con servilismo. No se debe caer en posturas de cesiones de derechos en favor del cliente hasta un punto fuera de lógica. Pero, y sobre todo, no se debe pensar que prestar un servicio es algo denigrante que nos rebaja frente a un cliente. Esta forma de pensar es algo que se encuentra frecuentemente en algunas tiendas de lujo, donde parece que en lugar de atender al cliente la función de los dependientes es despreciarle. La frase "vale más quien más sirve" debería ser aplicada en general al tema de servicio. Hay que tener en cuenta que en una sociedad democrática como la que se vive todos sirven a otros en determinados momentos. Así el que asiste a un club deportivo esperando un servicio puede que tenga una tienda en la que él es quien presta el servicio, o es profesor o es un informático prestando servicio a los empleados de la organización. La mentalidad americana que entiende que el servicio engrandece a quien lo presta lleva a la mejor disposición posible para prestarlo.

7.6. Enfoque en los procesos 

Con independencia de su objeto social específico, en una organización deportiva, ya sea de gobierno deportivo, proveedora de actividad deportiva o productora de eventos deportivos, es posible identificar los siguientes procesos:

Procesos estratégicos: son aquellos indispensables para cumplir con los objetivos, metas, posicionamiento y estrategia declarada de las organizaciones dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte. Competen a la Dirección o Gerencia de la organización deportiva y son los responsables de aportar directrices a todos los demás procesos de la entidad.

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Procesos de apoyo: son aquellos que, no siendo fundamentales para la satisfacción de las expectativas de los clientes externos, son necesarios para viabilizarlas. Incluye aquellos procesos de carácter administrativo que son necesarios para que la entidad deportiva pueda efectuar adecuadamente sus demás procesos.

Procesos operacionales (también llamados de flujo esencial, fundamentales, claves, entre otros nombres): son los destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas por la organización deportiva para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos. Tienen un impacto en el cliente creando valor para este. En ellos se lleva a cabo la actividad fundamental de la organización. Incluyen, por ejemplo, la formación y desarrollo del deportista, la práctica deportiva, el entrenamiento, el encuentro deportivo. Es decir, son aquellos procesos encargados de llevar a vías de hecho las necesidades de actividad física y recreativa de las personas que acuden a las instituciones deportivas, aunque en los organismos de gobierno deportivo también lo son aquellos procesos encargados de la normalización y control de la práctica deportiva.

Con respecto a los procesos de soporte y los estratégicos existen algunas diferencias a la hora de su clasificación en dependencia de la estrategia de la organización deportiva; por ejemplo la mayoría de las organizaciones incluyen entre sus procesos estratégicos aquellos relacionados con la dirección y gerencia de la organización, así como con la gestión de la calidad, sin embargo otros procesos como la gestión comercial tienen un papel estratégico en instituciones productoras de eventos deportivos y también de forma general en aquellas con fines de lucro no siendo así en aquellas organizaciones deportivas sin fines de lucro. Otro ejemplo puede ser la gestión del talento humano (selección, capacitación, evaluación del desempeño) la cual se identifica como proceso de apoyo en la mayoría de las instituciones de deportivas, aunque en algunas entidades proveedoras de actividad deportiva como pueden ser los clubes este se identifica como un proceso estratégico pues de él depende la formación y desarrollo del deportista y a su vez la victoria del encuentro deportivo, otros procesos como la gestión de equipos e infraestructura (adquisición, mantenimiento), son menos contradictorios en su ubicación como procesos de apoyo.

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Con independencia de su objeto social específico, en una organización deportiva, ya sea de gobierno deportivo, proveedora de actividad deportiva o productora de eventos deportivos, es posible identificar los siguientes procesos:

Procesos estratégicos Procesos de apoyo Procesos operacionales

7.7. Valor añadido 

Todo proceso realiza un conjunto de actividades para generar un determinado valor añadido. Así cuando un monitor deportivo está dando una clase, está dando un valor al cliente superior a la mera utilización de la sala. O cuando una persona de mantenimiento cambia una red de tenis que está estropeada también está dando un valor a la misma.

En principio una organización tiene una serie de proveedores que proporcionan diferentes productos o servicios. Al juntar los mismos crea una cosa nueva que el cliente desea y que está dispuesto a pagar por ella. El ensamblaje de todas ellas debe de proporcionar un valor añadido superior a los productos y servicios aislados lo que proporcionará un beneficio a la organización.

Cualquier actividad debe proporcionar valor añadido a una organización. En este sentido existen dos fórmulas básicas de incrementarlo: generando diferenciación al cliente o disminuyendo el coste de realizarlo sin afectar al servicio. Estas dos formas de incrementar el valor añadido van a repercutir positivamente en el beneficio de la organización.

7.7.1. Generar diferenciación

 

Cuando se le proporciona un servicio al cliente de manera correcta y en base a sus expectativas se está generando diferenciación. Un servicio es diferenciado cuando el cliente lo aprecia de manera diferente a otros servicios que él pudiera pagar. Y cuanto mayor sea la satisfacción que se le proporcione más tendencia tendrá el cliente a

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elegir este servicio y por tanto a pagar una mayor cantidad de dinero por conseguirlo.

De esta forma una adecuación a las necesidades del cliente y una prestación de las mismas siguiendo la conformidad de la norma establecida ayudar a la organización a situarse en una situación ventajosa sobre otras alternativas.

Este valor añadido de diferenciación puede ser diverso. Por ejemplo, una piscina cubierta que tiene el agua siempre en condiciones óptimas, los vestuarios limpios y acogedores y los empleados agradables ser más valorada por el grupo de clientes que va buscando esas características. Estos usuarios estarán dispuestos a pagar más por entrar a esta instalación que a otra que no cumpla estos requisitos. Esto le permitirá a la organización ingresar más dinero y aplicarlo en el mantenimiento o mejora de las instalaciones proporcionando una mayor diferenciación.

Pero si la calidad que percibe el cliente no cumple con sus expectativas o es inconstante, el sistema no funciona. La misma piscina que tiene los vestuarios limpios entre semana pero el fin de semana no los tiene debido a la carencia de personal en estas fechas no está diferenciándose ya que estos valores no serán percibidos.

Otro ejemplo puede ser el tema de la seguridad que provee la instalación, mucha gente ahora en este mundo de tanta inseguridad prefiere pagar un poco más en un club o gimnasio que tiene un buen sistema de seguridad que en otros que no tienen mucha seguridad. El cliente se siente seguro al estar en las instalaciones, por lo cual vale el precio que paga y seguirá viniendo a la instalación en vez de ir a otras que puede que sean mucho más baratas.

7.7.2. Reducir el coste

 

Además de incrementar los ingresos, la otra forma de aumentar el beneficio de un centro deportivo es reduciendo los costes. Estos costes pueden ser de oportunidad o visibles de manera directa.

Los costes visibles de manera directa se refieren, por ejemplo, al tiempo que le puede llevar a un operario el arreglar una máquina. Se puede hacer un cálculo del coste dedicado al arreglo de la misma sumando las horas dedicadas al arreglo multiplicado por el coste por hora más las piezas necesarias. De esta forma se puede realizar un

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comparativo para establecer la conveniencia de arreglar la máquina o comprar otra nueva. En pura teoría si el coste de arreglar la máquina es menor que la compra, se puede decidir que es mejor realizar el arreglo. Si hacemos una proyección en el tiempo de los arreglos necesarios para mantener la máquina operativa, puede que aún siga siendo rentable el arreglo.

Pero el otro tipo de coste que se debe considerar es el coste de oportunidad. En el ejemplo anterior, la máquina puede ser por ejemplo un aire acondicionado. Si tenemos en cuenta que por ejemplo un gimnasio no puede abrir sin aire acondicionado que ventile y refrigere las salas, el coste no será solamente el de arreglo que se había calculado anteriormente sino también los ingresos no conseguidos en los días en los que dure la reparación. Esto puede hacer cambiar la decisión anterior. Si además se considera también el coste oculto de los clientes insatisfechos por no poder usar el gimnasio debido a las continuas necesarias reparaciones de una máquina antigua, se puede observar que el coste de los fallos puede llegar a ser muy alto.

En la mayoría de las organizaciones el coste de los defectos suele ser mucho mayor que el coste visible. De ahí la importancia que tiene para reducir el coste el alcanzar un valor de defectos cero. Esto es válido no solo para equipos o maquinaria sino para procesos que fallan, como por ejemplo que no haya toallas limpias, También es válido para el comportamiento de las personas, la puntualidad en la apertura, y todo tipo de elementos que compongan el centro deportivo. El coste de la no calidad es generalmente superior al invertido en mantener la conformidad.

7.7.3. Generadores de valor añadido

 

Para añadir valor existen múltiples formas que pueden diferir en importancia según el tipo de centro, o los clientes objetivo.

Anteriormente se hizo referencia al modelo estadio organización desarrollado sobre todo en el deporte americano, en el cual en un estadio, además de la posibilidad de disfrutar de un encuentro deportivo, los clientes pueden acceder a otros servicios como bancos, hoteles, restaurantes, salas de conferencias y apuestas, suites y tiendas.

Un club de tenis puede dar, a la vez, a la posibilidad de practicar deporte, un valor de prestigio a sus socios, que pueden utilizar el

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restaurante del mismo para realizar comidas de trabajo con clientes potenciales.

Una guardería en instalaciones deportivas puede constituir otro valor para un cliente objetivo joven, recién casado que tenga familia con niños pequeños.

Es cada centro deportivo quien tiene que analizar su público objetivo, las necesidades que puedan tener, analizar la competencia y optar por una serie de valores añadidos adicionales al servicio o servicios principales.

Existen dos fórmulas básicas de incrementar el valor añadido en un proceso que van a repercutir positivamente en el

beneficio de la organización: generando diferenciación al cliente o disminuyendo el coste de realizarlo sin afectar al

servicio.

7.8. Tipos de valor 

La intangibilidad de los servicios hace que sólo sea posible valorarlo una vez que se está consumiendo. Razón por la cual, a la hora de poder valorarlo hay que considerar dos puntos relevantes: las expectativas y los valores.

Las expectativas

No necesariamente lo que busca un cliente es tan obvio como la posible función de un producto o servicio. Un cliente que compre un BMW puede estar comprando prestigio, o cuando se apunta a un club deportivo puede estar buscando no necesariamente la capacidad de realizar deporte sino un lugar donde mantener a sus hijos en un entorno tranquilo y fuera de los riesgos de la calle.

Por eso no solamente es el beneficio obvio lo que cubre la necesidad. Existen una serie de valores que hay que averiguar y que puede que sean los que realmente están cubriendo la necesidad del cliente.

Los valores

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Existen tres tipos de valores que hay que distinguir y saber manejar: valor real, valor percibido y valor potencial.

Valor real

El valor real es aquel que de una manera objetiva se puede medir. Así por ejemplo una línea aérea puede tener una determinada puntualidad medible por los minutos de retraso acumulados a lo largo de una serie de vuelos. Igualmente en una organización deportiva existen multitud de parámetros que nos pueden ayudar a medir determinados valores, como la extensión de zona verde o el número de pistas de paddle.

Valor percibido

No necesariamente el valor real es el que percibe el cliente. Así por ejemplo un club con mayor zona verde y menos ruido ambiental puede ser percibido como un club menos tranquilo que otro de peores valores reales. Esto lo podemos observar de manera muy clara en algunas marcas de automoción donde algunas marcas determinadas pueden tener la imagen de fiabilidad cuando son otras marcas sin esta imagen las que menos averías tienen. De esta forma podemos ver que muy a menudo pueden existir diferencias entre el valor real y el percibido.

Valor potencial

El valor potencial es el máximo valor que el consumidor está dispuesto a percibir en una prestación de un determinado producto o servicio. Por ejemplo ser difícil que el consumidor acepte que una compañía española sea la líder en puntualidad cuando se compara con otras europeas entre las que se encuentran por ejemplo compañías suizas. El valor potencial de una compañía suiza parece superior a la de una española aunque en realidad sea justamente al contrario.

Es necesario saber manejar estos valores de tal forma que se maximice su utilización de cara a cumplir las expectativas de los clientes objetivos. Un ejemplo de esto es el hipotético caso de un club con muchas actividades y mucha gente joven queriendo competir en un valor como la tranquilidad contra un campo de golf. Aunque puede que realmente sea más tranquilo es difícil que sea percibido como tal y en cualquier caso antes de entrar el cliente o hacerse socio no parece probable que le dé el margen de la duda.

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Existen tres tipos de valores que hay que distinguir y saber manejar: valor real, valor percibido y valor potencial.

7.9. Forma de prestación de los servicios

 

La manera en la que se presten los servicios tiene una importancia clave en la propia percepción del mismo. De hecho un servicio no se percibirá ni se valorará de igual manera si se presta de forma diferente.

La percepción de una clase de natación y de la misma piscina no será la misma si tenemos un monitor cuyas únicas instrucciones consisten en mandar a sus clientes que realicen una serie de largos a un determinado estilo con cara seria, que si el monitor realiza bromas, está sonriente y se le ve disfrutar con su trabajo y sus alumnos. Posiblemente el trabajo realizado sea el mismo pero la percepción ser totalmente distinta.

Por tanto existen una serie de formas de prestar los servicios que pueden influir de gran manera como por ejemplo:

La simpatía, alegra.

La sensación comunicada de profesionalidad.

El interés por el cliente.

El ambiente en general.

El aspecto físico de la instalación.

El liderazgo del grupo.

El escuchar a los clientes, y otros muchos.

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Las expectativas es lo que el cliente espera del servicio que no necesariamente es tan obvio como la posible función de un producto o servicio.

7.10. Herramientas de control de la calidad

 

Las siete herramientas cuantitativas más utilizadas en el control de la calidad son:

Diagramas de Tarjado. Recopilar información.

Histogramas. Analizar la forma, tendencia y dispersión.

Diagrama de Pareto. Determinar la prioridad (20 x 80).

Diagrama Causa-Efecto. Análisis de causas.

Diagrama de Dispersión. Evaluar la efectividad de las medidas.

Estratificación. Subdividir la información para un mejor análisis.

Gráficos de Control. Análisis de la variabilidad de los procesos (WYVOS).

Diagramas de Tarjado: su objetivo es facilitar la recopilación de la información.Se caracterizan por la utilización de símbolos, en vez de números. (tabla 7.2) Existen tres tipos de diagramas de tarjado:

Registro. Se utiliza dentro del proceso para registrar la defectuosidad dentro de un Taller o área.

Posición. Analiza el área afectada de una pieza.

Marcas. Se utiliza al final del proceso para comprobar qué operación o subproceso es el que más afectaciones presenta.

EJEMPLO DIAGRAMA DE TARJADO

PROCESOS E-1 E-2 E-3 E-4 E-5 TOTAL

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A III IIII IIIII IIIIIII IIIIII 26

B I II III IIII IIIII 15

C I - II IIII II 9

D II III IIII - IIIIIIII 17

E - III I IIII II 10

F - I II IIII IIIIIII 14

TOTAL 7 13 17 24 28 91

Tabla 7.2. Ejemplo diagrama de Tarjado.

Histograma: es un diagrama de representación de frecuencias que permite entender la estructura estadística de los datos recogidos e interpretar su significado. En el eje vertical, y mediante columnas, se representa la frecuencia, esto es, el número de veces que aparece cada uno de los valores de una variable. (figura 7.1)

Figura 7.1: Ejemplo de Histograma.

Diagrama de Pareto: define la prioridad del programa de mejora. Es un gráfico de barras que posee dos ejes verticales y uno horizontal. En el eje vertical de la derecha se sitúa el efecto económico de cada uno de los eventos analizados, ordenados de mayor a menor, en el de la derecha se registra el por ciento de cada evento y su acumulado; según su efecto económico y en el horizontal se ubican los eventos analizados. Está basado en el principio enunciado por Pareto según el cual el 80% de los problemas se pueden solucionar si se eliminan el 20% de las causas que los originan. Así, permite identificar el 20% de errores vitales que causan la mayor parte de los problemas. (figura 7.2 y tabla 7.3)

Figura 7.2: Ejemplo diagrama de Pareto.

242

EJEMPLO TABLA DE PARETO 

20x80

DEFECTOS Efecto Económico

% Absoluto

Efecto económico Acum.

% Acumulado

A 20000 27 20000 27

B 15000 21 35000 48

C 12000 16 47000 64

D 10000 14 57000 78

E 8000 11 65000 89

   

F 5000 7 70000 96

G 2000 3 72000 99

H 1000 0.7 73000 99.7

I 500 0.3 73500 100

TOTAL 73500 100 - -

Tabla 7.3. Ejemplo Tabla de Pareto.

Diagrama de causa-efecto. También conocido como diagrama de "espina de pescado" o diagrama de Ishikawa, permite identificar las posibles causas asociadas a un problema estructuradas según una serie de factores genéricos. (figura 7.3)

Figura 7.3: Diagrama Causa - Efecto.

Pasos para realizar el diagrama causa efecto:

1. Definir el efecto.

2. Realizar la Gran Expansión. Método de los expertos con el coeficiente Kendall.

3. Realizar la Primera pequeña expansión. Tormenta de Ideas.

4. Realizar la segunda pequeña expansión. Diagrama de Afinidad.

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Diagrama de dispersión: también conocido como diagrama de correlación, permite comprobar la existencia de relación entre dos variables y la intensidad de la misma. (figura 7.4)

Figura 7.4: Gráfico de dispersión.

Tipos de correlaciones:

Fuerte correlación positiva.

Fuerte correlación negativa.

Correlación + o -

No existe correlación.

En función de la naturaleza del efecto evento causal, causas o sub-causas y la medida propuesta se decide la efectividad de la medida propuesta y se actualiza el Diagrama.

Gráfico de control. Se utiliza para analizar, gestionar y avaluar la estabilidad de un proceso a lo largo del tiempo, en función de la evolución del valor de una o varias de las variables clave que lo rigen. Se puede analizar tanto las desviaciones respecto a los valores de referencia medios, como el grado de capacidad del proceso para mantenerse entre los valores extremos. Ello permite distinguir entre causas puntuales y causas continuas de variación y determinar su grado de influencia sobre los procesos. (Figura 7.5)

Figura 7.5: Gráfico de control.

Mapas de procesos o diagramas de flujo (Flujogramas): "se considera que un mapa de proceso es una ayuda visual para imaginarse el proceso donde se muestra la unión de entradas, resultados y tareas". Es una técnica muy extendida y cotidiana, que permite definir, describir, analizar y mejorar los procesos para perfeccionar los resultados deseados por los clientes. Los mapas de

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proceso, además de incitar el nuevo pensamiento, constituyen una de las maneras más eficaces de ganar una comprensión de los procesos existentes.

Es posible crear diferentes mapas en dependencia de las técnicas de representación utilizadas para construir modelos de procesos (tabla 7.4). Los enfoques para elaborar mapas de procesos pueden variar de acuerdo a diferentes atributos: nivel de detalle, uniones jerárquicas entre los mapas, tipos de flujos, estructura orgánica, símbolos, operadores lógicos y tiempo de flujo.

RESUMEN DE HERRAMIENTAS PARA LA REPRESENTACIÓN DE PROCESOS

Diagrama Características

Diagrama OPERIN, de operaciones de proceso o cursograma sinóptico.

Muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones e inspecciones.

Diagrama OTIDA, de flujo de proceso o cursograma analítico.

Muestra además de lo anterior todos los traslados, demoras y almacenamientos con los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta.

Diagramas As Is.Registra cómo el proceso actual realmente opera, a través del flujo de trabajo o de información. Brinda mejor visibilidad. Permite el análisis de cada actividad.

Diagrama de recorrido. OITSe trazan los movimientos del producto o de sus componentes y se indican las actividades en los diversos puntos sobre un plano de la fábrica o zona de trabajo.

Diagrama de hilo. OITSe sigue y mide con un hilo el trayecto de trabajadores, materiales o equipos en sucesión de hechos sobre un plano o modelo.

Diagrama bimanual. OIT Estudia operaciones repetitivas, que se descomponen en actividades elementales en relación con las manos del operario.

Método de arriba-abajoMuestra los pasos principales del proceso desde los macro procesos hasta los subprocesos de cada uno jerárquicamente (de arriba hacia abajo).

Mapas de Proceso de senda (swimlane)

Similares a los mapas de flujos pero muestran, explícitamente, la estructura de la organización. Las filas indican "quién" hace el paso del proceso, a decir: un individuo, una sección, o una organización.

Mapas de la cadena de valor

Documentan procesos industriales que serán mejorados con los métodos de manufactura flexible (lean manufacturing), para eliminar despilfarros y actividades que no aportan valor a los procesos.

IDEF03 Integra las técnicas IDEF0 y PFN-IDEF3 (equivalente a un flujograma estándar)

ASME Es inherente en su uso una evaluación de si una actividad añade

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valor o no. Esclarece las áreas de pérdidas o actividades que no aportan valor.

ServucciónRepresentación simplificada de un sistema de fabricación de un servicio a partir de los siguientes elementos: cliente, soporte físico, personal de contacto y servicio.

Ciclo de servicioRepresenta todos los momentos (momentos de verdad) en que el cliente entra en contacto con la organización, los cuales son clave para la percepción que se forme sobre el servicio entregado.

Tabla 7.4. Resumen de herramientas para la representación de procesos.

Figura 7.6: Ejemplo de mapa de procesos.

Las siete herramientas cuantitativas más utilizadas en el control de la calidad son:

- Diagramas de Tarjado. - Histogramas. - Diagrama de Pareto. - Diagrama Causa-Efecto. - Diagrama de Dispersión. - Estratificación. - Gráficos de Control.

Capítulo 8 .- Administración y gestión de organizaciones deportivas

 

 Visión General del Contenido del CapítuloLa administración y gestión de organizaciones deportivas se encarga de asegurar el correcto uso de los espacios deportivos. También de administrar como en una empresa normal, todo lo que sucede en su interior y exterior (RH, tecnología, finanzas, etc...).

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La planificación es lo que guía a la organización hacia los objetivos que deben cumplirse.

Existen algunas herramientas o metodologías que las organizaciones deportivas utilizan en la planificación, estas son: análisis DAFO, ZOPP, MAPP, PES, prospectiva o planeación por escenarios, enfoque del marco lógico, investigación acción participativa y planificación local participativa.

La organización como proceso es cuando el plan se convierte en actividades específicas. Este se divide en cuatro elementos: diseño puestos de trabajo, diseño de la superestructura, diseño de vínculos o enlaces laterales, diseño del sistema de decisión.

Existen 3 técnicas de organización que son: organigramas, manuales y análisis de puestos.

La dirección "liderazgo" en las organizaciones se encarga de los objetivos generales de la empresa y guía los esfuerzos de los trabajadores hacia estos. Algunas de las habilidades que debe poseer la dirección para lograr guiar son: comunicación, administración del tiempo, motivación, delegación y liderazgo.

8.1. Concepto de administración. Funciones administrativas

 

Numerosos autores han reflexionado o escrito sobre el proceso de administración, que también se denomina como dirección, management y/o gestión: sin embargo, su contenido, en su enfoque funcional, no ha sufrido grandes variaciones desde que Fayol en su obra Administración industrial y general, publicada en París en 1916, lo definiera como: "prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar",

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actividades que están presentes en, prácticamente, todas las organizaciones. (tabla 8.1)

DEFINICIONES DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN

Autores Administración

Koontz y O' Donell

El cumplimiento de los objetivos deseados mediante el establecimiento de un medio ambiente favorable a la ejecución por personas que operan en grupos organizados.

William J. Mclarney

La administración es la combinación más efectiva posible del hombre, materiales, máquinas, métodos y dinero para obtener la realización de los fines de una organización.

George R. Terry Consiste en lograr un objetivo mediante esfuerzo ajeno.

Henry Fayol Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Isaac Germán Valdivia

Es la dirección eficaz de las actividades y de la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados.

Robert F. Buchele

Es el proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal.

Francisco Loris Casilla

Administración es obtener resultados a través del esfuerzo de otros mediante un conjunto sistemático de reglas.

José Antonio Fernández Arena

Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo y cooperación de todos.

StonerEl proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la organización para alcanzar objetivos organizacionales establecidos.

Tabla 8.1. Definiciones del proceso de administración.

Es por esto que en la actualidad se identifican como funciones básicas, las de planificar, organizar, liderar y controlar. La primera determina los resultados que ha de lograr la organización; la segunda especifica cómo se lograrán los resultados planificados; la tercera integra, supervisa y toma decisiones necesarias para lograr los resultados y el control, comprueba si se han logrado o no los resultados. Por tanto las funciones están estrechamente vinculadas.

En resumen, se puede plantear que la Administración es un proceso que permite planificar, organizar, liderar y controlar los recursos (humanos, materiales, técnicos y financieros) con los que cuenta una organización, de manera eficaz y eficiente, para poder alcanzar los objetivos, la misión y la visión que esta se ha planteado.

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La Administración es el proceso que permite planificar, organizar, liderar y controlar los recursos (humanos,

materiales, técnicos y financieros) con los que cuenta una organización, de manera eficaz y eficiente, para poder alcanzar

los objetivos, la misión y la visión que ésta se ha planteado.

8.2. Proceso de administración 

La administración en acción comprende varias etapas indispensables de conocer para aplicarlas a cualquier estructura al conjunto de esas etapas se conoce como proceso administrativo. Es un proceso por cuanto todos los directivos participan y no se ven funciones aisladas.

Finalidad del proceso:

Eficiencia.

Eficacia.

Compromiso.

Competitividad.

8.2.1. Funciones de la administración

 

Conjunto de operaciones y actos que le corresponden realizar al sujeto de administración de acuerdo a las facultades y atribuciones que le son otorgadas y mediante las cuales pueden ser alcanzados los objetivos del sistema que se trate.

Figura 8.1: Tecnología de la administración.

Planeación: es el proceso en el que se establecen las metas, las directrices apropiadas para el logro de las metas. La planeación puede

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ser estratégica; es decir, proyectada a largo plazo y definida por la cima organizacional; táctica, es decir, proyectada a mediano plazo y efectuada a nivel de departamento; u operacional, o sea, efectuada para cada tarea, constituida por niveles, programas, procedimientos y normas. Si los planes se relacionan con los métodos, se denominan procedimientos; si se relacionan con el dinero, presupuestos; si conciernen al tiempo, programas, y si se centran en los comportamientos, reglamentos.

Organización: el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organización de manera eficiente.

Liderazgo: el proceso de dirigir e influir en las actividades con relación a las funciones de los miembros de un grupo.

Control: el proceso para asegurarse de que las actividades reales correspondan a la actividades proyectadas.

Las funciones administrativas son:

- Planificación - Organización - Dirección (Liderazgo, Mando) - Control

8.3. Concepto de administración deportiva

 

Cuando se habla de administración deportiva se hace referencia a todas aquellas organizaciones deportivas dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte, y aunque algunas rompan con el molde de ser organizaciones comerciales, es necesario que se considere que aún así, las mismas tienen la obligación de cumplir con la estructura administrativa correspondiente.

Son pocas las organizaciones deportivas nacionales que están lo suficientemente estructuradas como para hacer frente a los desafíos que representa un entorno deportivo profesional bajo la influencia de

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las estrellas del deporte, los promotores, las cadenas televisivas y los periódicos; cada uno de estos intenta a su vez tomar el control de las actividades promocionales y mercantiles de los eventos deportivos de mayor importancia.

Cualquier organización deportiva deseosa de cumplir su misión y coordinar con éxito las actividades diarias de su deporte debe mejorar las condiciones de trabajo de sus empleados, voluntarios y miembros, facilitar la participación masiva en su deporte, asegurar la disponibilidad de material deportivo de alta tecnología y crear las condiciones apropiadas para la organización de eventos deportivos que aseguren mayor competitividad para sus deportistas, más entretenimiento para los espectadores, mayor interés para los medios y más satisfacciones para los patrocinadores. Sin embargo, la organización sólo puede asumir estas responsabilidades siempre y cuando haya logrado una organización adecuada, una administración eficaz y una gestión profesional.

La administración deportiva se puede definir como la suma de operaciones, técnicas comerciales y de mercadeo, que se desarrollan para lograr un grado máximo de funcionamiento y de calidad en la entidad deportiva.

Teniendo definidas las funciones del proceso administrativo como tal, en cualquier tipo de organización, club, liga, equipo, corporación deportiva, en fin, cualquier ente vinculado a la promoción y desarrollo del deporte tendrá que velar básicamente por:

Alcanzar los objetivos y metas organizacionales.

Manejar el recurso humano.

Manejar el recurso financiero, en términos generales.

Se puede definir como "aquel conjunto de actividades y medios necesarios para una correcta utilización de los espacios del deporte, con la meta de permitir a los usuarios el desarrollo de sus actividades en las mejores condiciones posibles, adoptando las medidas recomendables con criterios de economía, entendiendo esta última palabra en el sentido más complejo del término: es decir, empleo racional de los recursos disponibles para obtener máximos resultados".

La administración deportiva debe identificar todas las oportunidades que se presenten para liderar una organización que sea sostenible,

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captando la dimensión organizacional en todos aquellos sectores educativos y de bienestar social. También debe ocuparse de interactuar y compartir diferentes tipos de experiencias de carácter gerencial.

Además de estos objetivos mencionados que son algo más generales, la administración deportiva posee algunas metas específicas, de las cuales, la principal es reforzar su actividad como una actividad que aunque presente ciertas dimensiones sociales y humanas, a su vez presenta muchas otras que tienen mucho que ver con una dimensión organizacional. Es decir, pretende fortalecer una cultura de administración deportiva como una acción que requiere una cierta responsabilidad, un uso eficiente de todos los recursos con los que cuente la misma, y que lógicamente garantice los resultados a largo plazo.

La administración deportiva es el conjunto de actividades y medios necesarios para una correcta utilización de los

espacios del deporte, con la meta de permitir a los usuarios el desarrollo de sus actividades en las mejores condiciones

posibles, con el empleo racional de los recursos disponibles, para lograr un grado máximo de funcionamiento y de calidad

en la entidad deportiva.

8.4. Administración deportiva en clubes e instituciones

 

Por otra parte la administración deportiva también se trata de la organización que se mantiene en diferentes tipos de clubes deportivos y otras instituciones correspondientes con el fin de administrar no solo los ingresos que se perciben, sino que también resulta una herramienta fundamental para gestionar el personal empleado en el mismo. La administración deportiva en clubes e instituciones deportivas funciona de la misma manera que la gestión en cualquier organización, debido a que en este caso, los establecimientos deportivos suelen cumplir con características muy similares a las de una organización.

Es decir, la administración deportiva en estos casos debe manejar diferentes tipos de finanzas, debe utilizar recursos para poder ejecutar en una manera correcta todas las planificaciones correspondientes a

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la administración deportiva y lo más importante de todo es que estos establecimientos suelen tener objetivos y metas que se proponen al momento en que se inicia la planificación de las actividades que se llevarán a cabo.

Teniendo todos estos factores en cuenta, se puede notar que la administración deportiva en alguna de estas entidades de deporte suele tener la misma importancia y relevancia que la administración de organizaciones aplicada en una organización, y esto se debe a que la mayoría de las actividades correspondientes a la dirección de dicha entidad pasan siempre bajo la lupa de la administración deportiva. Es muy importante que no se ignore ninguno de los factores que la caracterizan ya que serán ellos los encargados de que la administración deportiva sea realmente eficiente y no presente ningún tipo de contrariedad.

Es necesario tener en cuenta que existen diferencias entre la administración deportiva pública y la privada, ya que en el segundo caso, dicha administración dispone de muchos más recursos con los cuales puede amparar todas las actividades que le corresponden. En el caso de la administración deportiva pública, los recursos los ofrece el estado, y en muchas ocasiones, debido a los cortos presupuestos que propone el mismo, la administración deportiva suele poseer varias falencias que afectan negativamente su desempeño.

Existen diferencias entre la administración deportiva pública y la privada, ya que en el segundo caso, dicha administración dispone de muchos más recursos con

los cuales puede amparar todas las actividades que le corresponden.

8.5. Función de planificación 

La planificación es el proceso en el que se establecen las metas y las directivas apropiadas para el logro de las metas.

Planificar indica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones.

Basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.

Curso de acción adecuado para almacenarlas.

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Se puede definir como: "función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para alcanzarlo". Plantea además que esta empieza por la determinación de objetivos y detalla planes para alcanzarlos.

Se plantea que la planificación es el elemento rector del ciclo administrativo debido a que las metas que se propongan mediante el proceso de planificación condicionarán la forma y la orientación del ejercicio de las restantes funciones que conforman el ciclo administrativo.

Los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos, puede que ni tengan siquiera la idea de qué es lo que deben organizar. Sin plan no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de logras sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte un ejercicio fútil.

Si bien es cierto que la planificación es un instrumento inseparable del acto de un estratega, esta no garantiza el éxito en la actuación, la consideración conjunta de todas las variables que inciden y pueden afectar al proceso que se enfrenta, sí incrementa significativamente los niveles de probabilidad en la consecución de los objetivos.

La planificación es el elemento rector del ciclo administrativo, es el proceso en el que se establecen las metas y las directivas apropiadas para el logro de las metas.

Se hace necesario, entonces, al interior de las organizaciones un proceso de planeación, el cual será de gran utilidad para las organizaciones deportivas para enfrentar las distintas situaciones que la afectan como lo son:

El entorno complejo, inestable y turbulento: el mundo del deporte pertenece a un sistema socio-económico abierto, es decir, está inmerso en una sociedad en la que influir y por lo que se verá afectado.

Entorno de naturaleza multidireccional: el entorno de la organización deportiva tiene que tener en cuenta aspectos que van a influir en sus actuaciones: culturales, políticas, sociales

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Sistema participativo: es importante darle participación a todo el grupo de trabajo en la elaboración de las estrategias, pues ello posibilita un mejor compromiso a la hora de su implementación.

Planificación a corto, medio y largo plazo: es importante crear una cultura en torno a la planeación organizacional.

Estilo de dirección creativo: las organizaciones deportivas son dinámicas, versátiles y continuamente cambiantes.

La bibliografía referente al tema plantea de forma general un conjunto de elementos que es preciso tener en cuenta para garantizar la eficacia de la planeación, ellos son:

1. Reunir toda la información de referencia necesaria.

2. Identificar sus factores limitantes.

3. Involucrar el proceso de fijación de las metas u objetivos a todos sus empleados.

4. Determinar las acciones necesarias para lograr sus metas.

5. Determinar los plazos en que deben llevarse a cabo las acciones previstas.

6. Establecer las personas que deben materializar las acciones previstas.

7. Seleccionar responsable para cada tarea, quién debe dirigir las acciones.

8. Establecer el sistema de retroalimentación que empleará para seguir el curso de las acciones.

Como se expuso anteriormente los resultados del proceso de planeación se expresan en los planes. Los cuales tienen una elevada importancia para la organización porque:

Establecen los procedimientos básicos para alcanzar los objetivos.

Son la guía para que la organización comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos.

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Los miembros de la organización desempeñan actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos.

Se pueden controlar los avances de tal manera que cuando sea insatisfactorio es posible tomar medidas correctivas.

Según su objetivo los planes varían en:

Estructura.

Periodicidad.

Contenido.

De ahí que existan muchos tipos de Planes como por ejemplo:

Estratégicos.

De negocio.

Presupuesto.

De acción.

Operativos.

Individuales.

Los resultados del proceso de planeación se expresan en los planes los cuales varían según su objetivo en:

- Estructura. - Periocidad. - Contenido.

8.5.1. Planificación estratégica

 

Planificar estratégicamente significa "diseñar un futuro deseado o identificar las formas para lograrlo". También se define: "la planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas para desarrollar planes detallados con el fin de

256

poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía". Se hace mención a "que también es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo y qué se hará con los resultados".

Por otra parte, un sistema de planificación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. (tabla 8.2)

TIPOS DE PLANEACIÓN

Alcances Niveles Tipo de planeación Objeto

Largo plazo

Institucional EstratégicaElaboración del mapa ambiental para evaluación. Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Incertidumbre.

Mediano plazo

Intermedio TácticaConversión e interpretación de estrategias en planes concretos en el nivel departamental.

Corto plazo

Básico Operativa

Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la organización. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

Tabla 8.2. Tipos de planeación.

La planificación estratégica es el proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y

después actúe conforme a ellos, es un esfuerzo sistemático formal de la empresa para establecer sus propósitos básicos que a través de planes detallados permiten la implantación de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos

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propósitos.

La Planificación Estratégica reinó en el mundo de la administración organizacional hasta comienzos y mediados de los años 80; en esta época la planificación a largo plazo se transformó en la guía para la acción de las organizaciones.

Más allá de los resultados positivos acerca de la utilidad de la Planificación Estratégica y tras un gran período de uso total se comenzaron a hacer evidentes las deficiencias que se presentaban en esta, fundamentalmente la subestimación de la complejidad del problema estratégico de las organizaciones. Así, la Planificación Estratégica aparece como una solución parcial al problema estratégico en cuanto:

El análisis del entorno se basa en variables económicas y tecnológicas obviando las variables sociopolíticas. La dinámica social y política, tanto dentro como fuera de la organización, se supone irrelevante y sin ser afectada. Sin embargo estas variables tienen y tendrán una importancia real cada vez mayor.

Se enfoca la atención sobre las relaciones organización-entorno, bajo una hipótesis básica de que la configuración interna de la organización permanecerá esencialmente sin cambios (se enfatizarán las cualidades y se minimizarán las debilidades), en vez de plantear los cambios estructurales internos necesarios.

Se pone el énfasis en la formulación de la estrategia, suponiendo que la organización seguirá despreocupándose de las condiciones necesarias para la realización de la estrategia formulada, así como de su propia ejecución y control, cuando precisamente una mala ejecución puede significar el fracaso de la mejor estrategia.

El ejercicio de la planeación de largo plazo en una organización debe contemplar el reconocimiento de los planes de desarrollo sectoriales, así como los planes de acción anteriores de dicha organización.

Un sistema de planificación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales: planes estratégicos, programas a mediano plazo y planes

operativos.

258

8.5.1.1. Plan de desarrollo

 

El Plan de Desarrollo es un instrumento que permite diseñar el camino por el cual se deben de materializar los logros institucionales en el largo plazo. Es la carta de navegación del dirigente deportivo y de cada uno de los miembros de la misma.

Un plan de desarrollo debe ser:

Flexible: debe establecer la posibilidad de adaptación permanente.

Global o corporativo: debe involucrar a todas y cada una de las unidades funcionales de la Organización.

Factible: debe ser viable de llevar a la práctica.

Participativo: debe ser el resultado de una concertación del grupo humano de la organización en todas sus esferas.

Formal: es decir escrito, metodológica y lógicamente organizado.

Conocido: su difusión se hace necesario no solamente con el cliente interno, sino también con el externo.

La construcción de los planes de desarrollo requiere de una mirada del futuro probable (todas las opciones), del futuro deseable (depura las anteriores, priorizando sobre los intereses de la organización) y del futuro posible (el que se puede materializar).

Para la ejecución y puesta en marcha de los planes de desarrollo es necesario el diseño y desarrollo de los planes operativos, anuales o planes de acción.

El plan de desarrollo es un instrumento que permite diseñar el camino por el cual se deben de materializar los logros institucionales en el largo plazo.

8.5.1.2. Plan de acción

 

259

Forma de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de los objetivos; ellos contienen las tareas específicas con los objetivos esperados, los recursos necesarios para materializarlas, así como dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben concluirse como las personas o funciones responsables.

Representa el conjunto de programas y subprogramas de cada una de las unidades o sectores de funcionamiento de la organización durante un período de un año, los cuales se materializan mediante los proyectos.

Los horizontes del plan de desarrollo y del plan de acción son diferentes. Mientras el primero se mueve en el mediano-largo plazo, el segundo espera resultados en una temporada (un año).

El plan de acción permite a la organización deportiva organizar sus recursos disponibles en cada unidad de funcionamiento

(humanos, materiales, físicos, económicos, financieros, administrativos) en función de sus acciones y proyectos

encaminados a lograr los objetivos y las metas anuales de los programas contenidos en el plan de desarrollo.

8.5.1.3. Características del plan de acción

 

El plan de acción es una herramienta que permite orientar estratégicamente la ejecución del plan de desarrollo. En él cada unidad de funcionamiento de la organización deportiva organiza sus recursos disponibles (humanos, materiales, físicos, económicos, financieros, administrativos) en función de sus acciones y proyectos encaminados a lograr los objetivos y las metas anuales de los programas contenidos en el plan de desarrollo.

Tiene como objeto alcanzar el impacto deseado en la población objetivo a través de la ejecución y puesta en operación de los proyectos de inversión y sus acciones.

Los planes de acción se fundamentan en los siguientes principios:

Coordinación.

Coherencia.

260

Continuidad.

Eficiencia.

Planificación.

Participación.

Concurrencia.

Complementariedad.

Los planes de acción deben ser actualizados anualmente, enmarcándose en los objetivos y metas de la organización propuestas en el plan de desarrollo.

De la misma manera, el plan de acción debe ser evaluado constantemente para detectar sus posibles desviaciones e implementar las acciones correctivas.

El Plan de Desarrollo de una institución deportiva debe contemplar la Misión, Visión y sus principios filosóficos y deben dar cuenta de los requerimientos de otros sectores con los cuales está relacionada la misma.

La misión se define como la razón de ser de la institución, lo que la hace diferente de otras de su tipo. Es una descripción breve del propósito mayor, es el objetivo supremo de la organización y expresa para qué se trabaja. Y la visión como el sueño retador realizable la marca la dirección del desarrollo de la organización vista para un determinado periodo de tiempo, no solamente en términos cuantitativos y materiales, sino cualitativos y socioculturales.

Características que tiene que tener la misión.

Debe ser clara, de manera tal que todos los miembros de la organización puedan entenderla y asumirla.

No debe ser demasiado corta que se convierta en un slogan ni demasiado larga que la haga tediosa.

Debe ser única (dos organizaciones pueden tener el mismo encargo social pero no la misma misión).

Debe estar elaborada en forma de objetivo (comenzar con un infinitivo).

261

Debe ser inspiradora.

Debe tener un compromiso de respeto al medio ambiente.

La misión de la organización debe responder a las siguientes preguntas (figura 8.2):

¿Cuál es nuestra función como organización? (encargo social)

¿Cómo pensamos posicionarnos en el mercado? (posicionamiento estratégico)

¿Para qué tipo de clientes estamos diseñados? (segmentos de mercado)

¿Con qué cuenta nuestra organización para cumplir su encargo? (ventajas competitivas)

Figura 8.2: Elementos de la misión.

A la hora de formular políticas estas deberán estar acompañadas de recursos para su implementación. Por ejemplo, se plantea la política de liderazgo, si esta no tiene los recursos necesarios para generar acciones hacia la formación de líderes, esta política como tal, quedará en letra muerta.

La toma de cualquier decisión con relación a los objetivos y estrategias a seguir en un plan de acción dentro de una organización deportiva está condicionada y depende, en gran medida de la situación interna y externa en la que esta se desenvuelve.

Análisis externo: es el conjunto de fuerzas, acciones, comportamientos o tendencias externas a la propia organización que inciden o pueden incidir en el futuro, directa o indirectamente en ella. Trata de estudiar los impactos de los factores estratégicos del entorno tanto general como específico y la evolución futura de estos, a fin de detectar las posibles amenazas y oportunidades para la organización, se apoya en técnicas como la tormenta de ideas, dinámica de sistema y método Delphi. Además para el estudio de la evolución futura de los factores utilizan métodos prospectivos, específicamente el método de

262

escenarios, siendo este el más adecuado para situaciones de entornos turbulentos. En capítulos anteriores se trataron los elementos del entorno externo de las organizaciones deportivas y lo podemos representar en la siguiente figura 8.3:

Figura 8.3: Elementos del entorno de las organizaciones deportivas.

Análisis interno: se trata de identificar y valorar la estrategia actual y la posición de la organización frente a la competencia; así como de evaluar los recursos y habilidades de la misma con el objetivo de conocer cuáles son los puntos fuertes que se deben explotar en una nueva estrategia y los puntos débiles que se intentar remediar o eliminar. Para esto plantean el uso de los modelos de análisis estratégico (matrices de negocio entre otros).

El análisis interno lo componen, entre otros, los siguientes aspectos:

Los Recursos Humanos: el equipo humano que compone la organización. Aquí se analizan los niveles de formación, el sentido de pertenencia, la idoneidad en los puestos de trabajo, el grado de satisfacción por la tarea desempeñada, el salario.

Los Recursos Presupuestales: es decir, la capacidad económica presente y futura para abordar los objetivos contemplados en los diferentes proyectos. Las relaciones con el sector económico, la capacidad de financiación y endeudamiento, etc.

La estructura organizativa y procedimental de la institución significa la capacidad de funcionamiento, su eficiencia y eficacia.

Para abordar este diagnóstico organizacional existen múltiples herramientas o metodologías, como la simple lluvia de ideas, la Matriz DAFO, entre otras, que permiten realizar dicho ejercicio.

La misión es la razón de ser de una institución. Es una descripción breve del propósito mayor, es el objetivo supremo de la organización y expresa para qué se trabaja. La misma según Olivera Rodríguez (2007) debe contener los siguientes elementos:

263

- Encargo social. - Posicionamiento estratégico. - Segmentos de mercado. - Ventajas competitivas.

8.5.2. Herramientas para la planificación

 

El ejercicio de la planeación al interior de una organización deportiva no es un asunto complejo. Requiere del compromiso de la alta dirección de la organización y de motivación del equipo de trabajo para emprender dicho propósito. Para ello se utilizan algunas herramientas o metodologías entre las que se destacan:

8.5.2.1. Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO o FODA)

 

¿Qué es el análisis DAFO?

Es un análisis para la toma de decisiones mediante el cual se identifican las principales fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la organización y se determinan aquellas fortalezas y debilidades sobre las que más se debe incidir para el aprovechamiento de las oportunidades y la defensa contra las amenazas.

¿Qué características tiene el análisis DAFO?

Tiene tres momentos:

1. Identificación de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades

2. Elaboración y cruzamiento de la matriz

3. Interpretación de los resultados

Es una matriz de cuatro entradas.

En ella se cruzan los elementos internos con los externos de la organización.

Es una matriz para la toma de decisiones.

264

¿Cómo elaborarla?

a) Determinación de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

Se emplea el algoritmo de trabajo descrito. Es importante definir que:

DEBILIDAD: insuficiencia, dificultad, carencia INTERNA que limita a la organización en el cumplimiento de la misión.

AMENAZA: elemento, fenómeno, factor EXTERNO que limita a la organización en el cumplimiento de la misión.

FORTALEZA: ventaja, habilidad, recurso, INTERNO que favorece a la organización en el cumplimiento de la misión.

OPORTUNIDAD: espacio, ventaja, EXTERNA que aparece en el entorno que favorece a la organización en el cumplimiento de la misión.

El número máximo recomendado de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades es de seis en cada caso. Siempre es mejor que haya la misma cantidad de cada una de ellas. Pues de esta manera se facilitan los análisis posteriores.

b) Elaboración de la matriz

La matriz DAFO se elabora según la tabla 8.3, donde Fj =Fortaleza J, Dj = Debilidad J, Oi = Oportunidad I, Ai = Amenaza I:

  O1 O2 O3 O4 Oi A1 A2 A3 A4 Ai ∑

F1                      

F2                      

F3                      

F4                      

Fj                      

265

D1                      

D2                      

D3                      

D4                      

Dj                      

∑                      

Tabla 8.3. Matriz DAFO.

c) El completamiento de la Matriz

El completamiento de la matriz se realiza dando valores a cada una de las casillas en las que se cruzan las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas.

¿Qué escala utilizar?

Existen distintas opiniones al respecto. Hay dos elementos importantes a tener en cuenta a la hora de la selección de la escala:

1. Con vistas a que los datos recogidos sean más confiables es importante que los expertos consultados conozcan el significado de cada valor de la escala.

2. La selección debe ajustarse a las condiciones objetivas en que se realiza el ejercicio.

ESCALAS PARA EL COMPLETAMIENTO DE LA MATRIZ DAFO

Escala Características Ventajas Desventajas

266

Básicas

X - •

Escala binaria donde:

X: existe influencia

•: no existe incidencia

Debido a que son solo dos opciones para decisión en el trabajo grupal se acorta el tiempo necesario para el completamiento.

Es demasiado drástica dando solo dos opciones, y al tener menos rango es muy posible que distintos ítems alcancen la misma puntuación final dificultando la toma de decisiones.

1-2-3

Escala de tres valores donde:

1: no existe incidencia

2: existe influencia

3: existe una fuerte incidencia

Con respecto a la escala binaria amplía el rango de selección y a la vez es de relativamente rápido completamiento.

Sigue siendo demasiado corta, dificultando la diferenciación entre un ítem y otro.

Del 1al 5

Escala de 5 valores donde:

1: no existe incidencia

2: existe poca incidencia

3: existe mediana incidencia

4: existe fuerte incidencia.

5: existe incidencia determinante.

Con respecto a la escala de 1-3 amplía el rango de selección y a la vez es de relativamente rápido completamiento.

En algunas ocasiones es demasiado corta, dificultando la diferenciación entre un ítem y otro.

(ESCALA RECOMENDADA)

Más utilizada en el continente americano

Del 1 al 7

Escala de 7 valores donde:

1: ninguna incidencia

7: incidencia determinante

Con respecto a la escala de 1-5 amplía el rango de selección

Al ser más amplia, muchas veces a los expertos no les queda claro el significado de cada valor además de ser de más lento completamiento.

(ESCALA RECOMENDADA)

Más utilizada en Europa.

267

Tabla 8.4. Escalas para el completamiento de la Matriz DAFO.

Se emplean también escalas del 1 al 9, del 1 al 10 y del 1 al 12. Estas escalas no son recomendadas por dificultar la comprensión por parte de cada experto del significado de cada valor y por tanto disminuir la confiabilidad de los resultados.

A fin de cuentas ¿Cómo completar la matriz?

Se realiza completando cada casilla respondiendo a cuatro preguntas en dependencia del cuadrante a completar (siguiendo al algoritmo de trabajo descrito):

- Cuadrante I (Ofensivo): Fortalezas - Oportunidades

Si se potencia al máximo la Fortaleza FX ¿En cuánto será posible aprovechar la Oportunidad OX para cumplir la Misión?

- Cuadrante II (Defensivo): Fortalezas - Amenazas

Si se potencia al máximo la Fortaleza FX ¿En cuánto será posible atenuar los efectos de la Amenaza AX para cumplir la misión?

- Cuadrante III (Adaptativo): Debilidades - Oportunidades

Si se supera al máximo la Debilidad DX ¿En cuánto será posible aprovechar la Oportunidad OX para cumplir la misión?

- Cuadrante IV (Supervivencia): Debilidades - Amenazas

Si se supera al máximo la Debilidad DX ¿En cuánto será posible atenuar los efectos de la Amenaza AX para cumplir la misión?

Finalmente se realiza la sumatoria y se identifican las FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES y AMENAZAS con mayor puntuación (tabla 8.5):

  O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 ∑

F1 3 3 3 2 4 2 4 5 3 1 30

268

F2 3 4 4 5 5 2 3 3 3 2 34

F3 2 5 5 5 2 5 2 4 2 2 34

F4 3 4 4 4 3 3 3 3 2 2 31

F5 5 3 3 3 3 2 2 1 1 5 28

D1 5 5 5 3 3 3 3 2 2 4 35

D2 5 4 4 4 4 2 2 2 2 1 30

D3 3 5 4 4 3 2 3 3 2 5 34

D4 4 4 5 5 4 2 2 4 4 4 38

D5 5 5 3 3 3 1 1 2 2 2 27

∑ 38 42 40 38 34 24 25 29 23 28  

Tabla 8.5. Matriz DAFO completada.

La matriz DAFO es un análisis para la toma de decisiones mediante el cual se identifican las principales fortalezas,

debilidades, amenazas y oportunidades de la organización y se determinan aquellas fortalezas y debilidades sobre las que

más se debe incidir para el aprovechamiento de las oportunidades y la defensa contra las amenazas.

8.5.2.1.1. Problema y la solución estratégica general

¿Qué es el problema estratégico general?

Es aquella situación problémica que de no ser resuelta por la organización puede dar al traste con el cumplimiento de la misión.

¿ Cómo se define?

269

Se identifican las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Responde al siguiente formato: 

Si no se superan las principales debilidades y siguen acechando las principales amenazas, entonces ni siquiera potenciando las principales fortalezas será posible aprovechar las principales oportunidades para el cumplimiento de la misión. 

Ejemplo: 

Si no se superan la falta de comunicación y la desmotivación y siguen acechando la fuerte competencia y el alza de los precios de las materias primas, entonces ni siquiera potenciando el fuerte sentido de pertenencia y el liderazgo será posible aprovechar la alianza estratégica con las autoridades locales y la fidelidad de los clientes para el cumplimiento de la misión.

¿Qué es la solución estratégica general?

Es la solución a aquella situación problémica que de no ser resuelta por la organización puede dar al traste con el cumplimiento de la misión.

¿Cómo se define?

Se identifican las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Responde al siguiente formato: 

Ejemplo: 

Si se potencian el fuerte sentido de pertenencia y el liderazgo, y se superan la falta de comunicación y la desmotivación entonces será posible aprovechar la alianza estratégica con las autoridades locales y la fidelidad de los clientes para atenuar los efectos de la fuerte competencia y el alza de los precios de las materias primas, para el cumplimiento de la misión.

8.5.2.1.2. Posicionamiento estratégico

¿Qué es el posicionamiento estratégico?

270

Es la posición que debe regir las estrategias a seguir por la organización.

¿Cómo se determina?

Se realiza la sumatoria de los valores de cada cuadrante. (tabla 8.6)

Se selecciona el cuadrante con mayor valor.

  O1 O2 O3 O4 O5 ∑ A1 A2 A3 A4 A5 ∑

F1 3 3 3 2 4 15 2 4 5 3 1 15

F2 3 4 4 5 5 21 2 3 3 3 2 13

F3 2 5 5 5 2 19 5 2 4 2 2 15

F4 3 4 4 4 3 18 3 3 3 2 2 13

F5 5 3 3 3 3 17 2 2 1 1 5 11

∑ 16 19 19 19 17 90 14 14 16 11 12 67

D1 5 5 5 3 3 21 3 3 2 2 4 14

D2 5 4 4 4 4 21 2 2 2 2 1 9

D3 3 5 4 4 3 19 2 3 3 2 5 15

D4 4 4 5 5 4 22 2 2 4 4 4 16

D5 5 5 3 3 3 19 1 1 2 2 2 8

∑ 22 23 21 19 17 102 10 11 13 12 16 62

Tabla 8.6. Determinación del posicionamiento estratégico con la matriz DAFO.

271

¿Cuáles son los posibles posicionamientos estratégicos y qué significa esto? (figura 8.4)

Ofensivo: si el cuadrante con mayor puntuación es el ofensivo entonces la organización debe enfocarse en potenciar las fortalezas para aprovechar las oportunidades.

Defensivo: si el cuadrante con mayor puntuación es el defensivo, entonces la organización debe enfocarse en potenciar las fortalezas para atenuar el efecto de las amenazas.

Adaptativo: si el cuadrante con mayor puntuación es el adaptativo entonces la organización debe enfocarse en superar las debilidades para aprovechar las oportunidades.

Supervivencia: si el cuadrante con mayor puntuación es el de supervivencia, entonces la organización debe enfocarse en superar las debilidades para atenuar el efecto de las amenazas.

Figura 8.4: Posicionamiento estratégico a partir del análisis DAFO.

8.5.2.2. Planificación de proyectos según objetivos (ZOPP)

 

Se fundamenta en la construcción de un diagnóstico participativo. El conjunto de actores priorizan la situación a enfrentar. Colectivamente se construye un árbol de problemas con sus respectivas relaciones de efecto y causas. Se valoran los supuestos, premisas y riesgos para cada una de las alternativas de solución propuestas. Escogida la alternativa se plantean las estrategias o formas de abordarla, las cuales son plasmadas en un plan operativo.

8.5.2.3. Método ALTADIR de planificación popular (MAPP)

 

Parte de la identificación, definición y jerarquización de los problemas. Se reconocen los vectores descriptores del problema o asuntos por los cuales se hace manifiesto dicho problema (síntomas), se reconocen sus posibles causas (se debe a...), se describe el problema como tal

272

(se verifica por...), se valoran las consecuencias (impacto en, que pasara si no se atendiera dicho problema). De todas las causas identificadas se priorizan las de mayor relevancia a las cuales se les denomina nudos críticos. Se establecen responsables de las operaciones (actividades a desarrollar) y para cada operación se establece el respectivo presupuesto.

8.5.2.4. Planeación estratégica situacional (PES)

 

Parte de la identificación de actores posibles que tengan mediano o alto grado de injerencia sobre el sector. Estos actores determinan las reglas, acumulaciones y flujos (objetivos, estrategias y acciones) para intervenir el problema. Considerando las resultantes valorativas de la construcción de un árbol de problemas, se establecen los niveles de gobernabilidad, o posibilidad de solución directa, indirecta o nula que pueden tener los diferentes actores sobre dicho problema.

Reconociendo las limitaciones de solución, se verifica con una matriz causa efecto que determina el nudo crítico real. Se comprueba cuáles realmente son los vectores descriptores del problema (manifestaciones) y se elabora un plan de acción para ser materializado en un plan de acción de las operaciones.

8.5.2.5. Prospectiva o planeación por escenarios

 

Se define como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que los entes deportivos operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar.

El concepto de Escenario fue introducido en la década de los sesenta por la Band Corporation y popularizado por German Kahn. La palabra Escenario proviene del teatro; apuntar a la creación de un entorno adecuado y pertinente para representar o situar una obra. Alude al lugar y circunstancias donde se desarrolla el tema: el tema es el texto, y el escenario es el contexto que los precisa; algo parecido ocurre con un plan. El contexto pro-positivo del plan es el texto y el escenario es el conjunto de condiciones y supuestos en que el plan se sitúa.

Esta metodología integra a su vez a otras herramientas, como son la lluvia de ideas, el análisis estructural, el juego de actores, las matrices de impacto cruzado y la construcción de escenarios, para que la organización logre identificar tres tipos de futuros: el futuro posible, el

273

futuro probable (basado en la información histórica de la organización) y el futuro deseable para la misma (cómo nos gustaría que fuera). Involucra cuatro tipos de audiencias o actores como marcadores de tendencia y desarrollo: El poder (los políticos), el saber (los académicos), el sector productivo y la comunidad.

8.5.2.6. Enfoque del marco lógico

 

Esta metodología es bastante utilizada, pues permite mediante un mapa conceptual establecer diferentes relaciones:

Identifica problemas o necesidades. Los problemas se definen como obstáculos para que una población pueda satisfacer una necesidad en particular. Las necesidades son carencias de un bien o servicio. Formulado el problema se pregunta qué pasará si éste no se resolviera. Los resultados de esta reflexión se convierten en los efectos negativos, los que a su vez tienen unas causas determinadas. Se considera que las causas pueden ser agrupadas según sus características en:

Ausencia del bien o servicio.

Que existiendo el bien o servicio tenga problemas de calidad.

Que se manifieste como ineficiente (es costoso, no da cobertura, etc.)

Que exista obsolescencia tecnológica de la institución en el aspecto analizado.

Sopesadas las relaciones de causa-efecto se plantea el objetivo general como el antiproblema y los objetivos específicos como los antiefectos negativos antes plasmados.

Se plantean diferentes alternativas las cuales deberán ser analizadas desde los ámbitos económico, social y financiero, considerando la respectiva factibilidad jurídica, organizativa, política, ambiental, técnica y tecnológica y la capacidad de administración y de gestión que posea la institución para abordar el plan propuesto.

Explicitada la mejor alternativa se relacionan los productos tangibles que esperamos de dicha planeación, expresados con indicadores claros que puedan ser verificables.

274

Se establece el impacto esperado (conductas mejor adoptadas que establece la población beneficiaria del proyecto) y los efectos marginales positivos que se alcanzan una vez terminado el proyecto (ejemplo: generación de empleo, niveles de convivencia, solidaridad, entre otros).

Figura 8.5: Enfoque de marco lógico.

8.5.2.7. Investigación acción participativa

 

Esta metodología es de mucha aplicabilidad en el ambiente de la municipalidad, pues se parte del conocimiento de la realidad que tienen los diferentes actores. Se da participación a todos los actores que deseen estar. Es la misma comunidad quien reconoce y plantea los problemas, los prioriza, plantea las soluciones y en concordancia con los recursos propone un plan de acción el cual ejecuta y vigila.

8.5.2.8. Planificación local participativa

 

Se caracteriza por ser comunitaria e intersectorial.

El responsable del plan realiza una convocatoria.

En primera instancia los actores caracterizan la población, el territorio, la cultura, los intereses, los recursos, las organizaciones del sector y las necesidades.

Se lleva a cabo el diagnóstico participativo.

Se desarrolla la programación conjunta, donde se asignan las diferentes responsabilidades.

Se pone en ejecución.

Se realiza el monitoreo y se presentan los informes permanentes de evaluación según el cronograma del plan.

275

Otras herramientas para la planificación pueden ser:

Planificación de proyectos según objetivos. Método ALTADIR de planificación popular. Planeación estratégica situacional. La prospectiva o planeación por escenarios. El enfoque del marco lógico. Investigación acción participativa. Planificación local participativa.

8.6. Organización como proceso 

En capítulos anteriores se comentó que en las ciencias administrativas el término organización se acepta en dos sentidos: como estructura y como proceso, el primero de ellos se desarrolló en el capítulo 2. A continuación abordaremos la organización como un proceso mediante el cual se intenta poner orden en el caos, hacer previsibles los actos de las unidades que componen un sistema. Más concretamente, hace referencia al conjunto de actos a través de los cuales se convierte un plan en actividades específicas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de coordinación y se establecen líneas de autoridad. (figura 8.6)

Figura 8.6: Proceso de organización.

Organización de la producción o los servicios

La Organización de la Producción o los Servicios es uno de los factores que contribuye a la elevación de la gestión económica mediante el máximo aprovechamiento de las capacidades productivas o de servicio, que permite utilizar los recursos disponibles con los menores costos posibles y el incremento de la productividad del trabajo industrial, entre otros aspectos.

La Organización de la Producción y los Servicios debe ser objeto de análisis periódico, con vista a su perfeccionamiento,

276

para lo cual es posible utilizar diversos métodos que permiten evaluar el nivel de Organización de la Producción.

Organización del trabajo y los salarios

La Organización del Trabajo se sustenta en un concepto muy simple: la especialización del trabajador en una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividad y eficiencia, en contraposición con el hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador.

Este concepto se reconoció desde el año 400 a.n.e. cuando Platón, en su obra La República, afirmó: "un hombre cuyo trabajo se confina a una tarea tan limitada, debe ser, por necesidad, excelente en ella. Los antiguos griegos también reconocieron el concepto de división del trabajo cuando asignaron a algunos trabajadores la exclusiva de afilar cinceles de piedra".

El primer economista que estudió la división del trabajo fue Adam Smith quien hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la productividad, debido a tres factores:

1. Incrementa la destreza de los trabajadores.

2. No se pierde tiempo para el cambio de actividad.

3. La adición de las máquinas y las herramientas.

A partir de estas primeras manifestaciones de Organización del Trabajo, esta función directiva ha venido desempeñando un papel cada vez más importante en el crecimiento incesante de la productividad del trabajo.

La Organización del Trabajo tiene dos objetivos fundamentales: uno económico y otro de carácter social. Desde el punto de vista económico se dirige a obtener el máximo de productividad a cuenta de la racionalización del trabajo vivo, esto es: "lograr que cada trabajador elabore, en una unidad de tiempo, el máximo de producción, con la calidad requerida y el mínimo de gastos materiales, sobre la base de disminuir el consumo de energía física y mental". 

Desde el punto de vista social "...va dirigida a coadyuvar a la creación de condiciones laborales, que hagan que el trabajo se

277

convierta en la primera necesidad vital del hombre". 

La organización del trabajo busca la máxima efectividad del trabajo del hombre en sus múltiples interrelaciones productivas, lo que, lógicamente, se encamina hacia una mejor eficiencia en la utilización de los medios de producción.

Esta importante fase de la función directiva de organización está conformada por un conjunto de elementos, entre los cuales se encuentran:

- División y cooperación del trabajo.

- Métodos y procedimientos de trabajo.

- Organización y servicio de los puestos de trabajo.

- Condiciones de trabajo.

- Disciplina laboral.

- Formación del trabajo.

- Organización de los salarios.

Todos estos elementos conforman un sistema por lo que una modificación en uno de ellos induce necesariamente cambios en los restantes.

Organización es el proceso a través del cual se convierte un plan en actividades específicas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de

coordinación y se establecen líneas de autoridad.

El proceso de organización se puede dividir para su estudio en cuatro elementos, ellos son (figura 8.7):

- Diseño del puesto de trabajo.

- Diseño de la superestructura.

- Diseño de vínculos o enlaces laterales.

278

- Diseño del sistema de decisión.

Figura 8.7: Elementos del proceso de organización.

El diseño de puestos de trabajo es necesario pues determina cómo debe estar dividido el trabajo en puestos independientes y norma todo lo referente al proceso de trabajo, las habilidades y destrezas y los flujos de trabajo. Dicho de otra forma es aquí donde se establecen y asignan las tareas a cumplir en cada puesto de trabajo.

Figura 8.8: Relación entre la especialización y su nivel.

Figura 8.9: Relación entre la especialización y su nivel.

Formalización del comportamiento

La formalización del comportamiento tiene como objetivo principal ejercer control sobre el comportamiento de los individuos que laboran en el puesto. En esta se definen las características del puesto de trabajo y se definen las normas y criterios de medida del mismo.

Figura 8.10: Formalización del comportamiento.

Preparación y adoctrinamiento

Son los conocimientos y habilidades típicas del puesto.

279

Diseño de la superestructura

De la superestructura se debe analizar el tamaño de las unidades que integran la estructura y cómo deben estar agrupadas (Funciones, Fines: producto, mercado, cliente).

Figura 8.11: Diseño de la superestructura.

Formas de agrupación:

Numérica.

Funciones.

Técnica o proceso.

Tiempo.

Matricial.

Tamaño de la unidad organizativa (figura 8.12)

Figura 8.12: Elementos a los que se asocia el tamaño de la unidad organizativa.

Las estructuras deben tener determinados los enlaces entra cada una de las unidades, que se encargan de establecer relaciones en dos sentidos. (figura 8.13 y 8.14)

Figura 8.13: Diseño de enlaces colaterales.

280

Figura 8.14: Diseño de sistema de toma de decisiones.

El proceso de organización se puede dividir para su estudio en cuatro elementos, ellos son:

Diseño del puesto de trabajo. Diseño de la superestructura. Diseño de vínculos o enlaces laterales. Diseño del sistema de decisión.

8.6.1. Técnicas de organización

 

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes:

Organigramas.

Manuales.

Análisis de puestos.

8.6.1.1. Organigramas

 

Conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización, los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y autoridad, existentes dentro de ella.

Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa) representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad.

Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos a lo largo de las líneas de autoridad principales.

281

¿Para qué sirve un organigrama?

Los organigramas revelan:

La división de funciones.

Los niveles jerárquicos.

Las líneas de autoridad y responsabilidad.

Los canales formales de comunicación.

La naturaleza lineal o staff del departamento.

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la organización y en cada departamento o sección.

Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos gruesos de línea de comunicación, pero la más usual es marcando la autoridad lineal con línea llena, y la staff con línea punteada.

Requisitos de un organigrama

Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contenga un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la organización, puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios separados.

Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Lo más frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel.

Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.

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Los organigramas pueden presentar un número muy grande de elementos de organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho.

Ventajas de un organigrama

Las relaciones subordinado-superiores no existen debido a que se elabore el diagrama, sino más bien, a las relaciones de dependencia esenciales. En cuanto a que el organigrama crea una sensación de demasiada comodidad y ocasione falta de empuje por parte de quienes han llegado, estos son asuntos de la alta dirección: reorganizar en el momento en que el ambiente de la organización lo demande, desarrollar una tradición de cambio y hacer que los gerentes subordinados continúen cumpliendo con estándares de desempeño adecuados y bien comprendidos.

Los gerentes que piensan que se puede lograr un espíritu de equipo sin exponer con claridad las relaciones, se están engañando a sí mismos y preparando el camino para políticas, intrigas, frustración, evasión de responsabilidades, falta de coordinación, duplicación de esfuerzos, políticas indefinidas, toma de decisiones inciertas y otras evidencias de falta de eficiencia organizacional.

Puesto que el organigrama muestra líneas de autoridad para tomar decisiones, el simple hecho de presentar en organigrama una organización puede mostrar, en ocasiones, inconsistencias y complejidades y llevar a su corrección. El organigrama también le muestra a los gerentes y al personal nuevo cómo encajan dentro de toda la estructura.

Limitaciones

Los organigramas están sujetos a limitaciones importantes. En primer lugar, un organigrama sólo muestra las relaciones formales de autoridad y omite las múltiples relaciones importantes informales que se encuentran en una organización típicamente organizada, pero no todas. Muestra también las relaciones importantes de línea o formales. No muestra cuanta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.

Otra dificultad con los organigramas es que quizá las personas confundan las relaciones de autoridad con la posición en la organización. El funcionario staff que depende del presidente de la organización puede mostrarse en la parte superior del organigrama, mientras que un funcionario de línea regional quizá aparezca uno o

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dos niveles por debajo. Aunque una buena elaboración del organigrama intenta hacer que los niveles en la gráfica estén de acuerdo con los niveles de importancia en la organización, no siempre puede hacerse así. Este problema se puede manejar exponiendo con claridad las relaciones de autoridad y utilizando el mejor indicador de la posición - los niveles de sueldos y de bonos -. Por ejemplo, es poco probable que alguien escuche decir que el gerente general de Chevrolet en General Motors se sienta inferior, porque su puesto en el organigrama está por debajo del secretario de General Motors.

Organización es el proceso a través del cual se convierte un plan en actividades específicas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de

coordinación y se establecen líneas de autoridad.

8.6.1.1.1. Clases de organigramas

Los organigramas pueden ser:

Verticales.

Horizontales.

Circulares.

Escalares.

Organigrama vertical

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen del y así sucesivamente.

Algunos autores acostumbran poner el margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administración, administración intermedia, administración inferior. A veces separan estos niveles jerárquicos con líneas punteadas.

Ventajas:

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Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.

Indican en forma objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas:

Se produce el llamado "efecto de triangulación", ya que, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerirá hacerse organigramas muy alargados.

Figura 8.15: Organigrama Vertical.

Esto suele solucionarse haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la organización, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta suplementaria.

Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.

Organigrama horizontal

Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.

Figura 8.16: Organigrama Horizontal.

Ventajas:

Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

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Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.

Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas:

Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros.

Organigramas circulares

Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la organización, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Figura 8.17: Organigrama Circular.

Ventajas:

Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.

Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo.

Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

Desventajas:

Resultan confusos y difíciles de leer, que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

Organigramas escalares

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Señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.

Ventajas:

Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.

Desventajas:

Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.

Organigrama Mixto

En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno solo, cada organización utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administración y con ello buscan la optimización del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayoría de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamaño carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organización.

Figura 8.18: Organigrama Mixto.

CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS

Por su objetivo Por su área Por su contenido

Estructurales. Muestra solo la estructura administrativa de la organización.

Generales. Presentan toda la organización; se llaman también cartas maestras.

Esquemáticos. Contienen sólo los órganos principales, se elaboran para el público, no contienen detalles.

Funcionales. Indican en el Departamentales.Representan Analíticos. Más detallados y

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cuerpo de la gráfica, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.

la organización de un departamento o sección.

técnicos.

Especiales. Se destaca alguna característica.    

Tabla 8.7. Clasificación de los organigramas.

8.6.1.2. Manuales

 

Manuales: Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:

De políticas.

Departamentales.

De bienvenida.

De organización.

De procedimientos.

De contenido múltiple.

De técnicas.

De puesto.

Son de gran utilidad ya que:

Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la organización.

Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.

Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cómo se debe hacer.

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Son una fuente de información, pues muestran la organización de la organización.

Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

Son una base para el mejoramiento de sistemas.

Reducen costos al incrementar la eficiencia.

Formato e índice de los manuales

El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria de temas:

Índice.

Objetivos y antecedentes del manual.

Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente.

Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del manual.

Debe llevar instrucciones para hacerlo más comprensible.

Redacción clara, concisa y ordenada.

Complementarse con gráficas.

Manuales de organización

Explican los detalles más importantes de la organización; generalmente incluyen:

Finalidad de cada elemento de la organización.

Declaración de funciones.

Glosario de términos utilizados.

Contienen:

Objetivos generales de la organización.

Políticas generales.

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Glosario de términos administrativos.

Nombres de áreas o departamentos y puestos.

Procedimientos de organización.

Responsabilidades de los altos niveles.

Funciones.

Cartas de organización.

Descripción de puestos.

Introducción y objetivos del manual.

Historia de la organización.

Manuales departamentales

Contienen:

Objetivos generales de la organización, los del departamento de que se trate y, los de sus secciones básicas.

Políticas y normas generales de la organización y del departamento correspondiente.

Carta de organización general y departamental.

Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental.

Análisis de puestos.

Gráficas de proceso, y de flujo.

Ventajas:

Describen el funcionamiento de un departamento.

Se emplean para dar instrucciones en el departamento.

Presentan el flujo de trabajo.

Delimitan funciones, actividades y responsabilidades.

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Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.

Manuales interdepartamentales

Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no siempre proporcionan la misma cantidad de información:

Comprenden a todos los departamentos de la organización.

Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos departamentos.

Diagramas de procedimiento o de flujo

También se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.

Los diagramas de procedimiento permiten:

Una mayor simplificación del trabajo.

Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor circulación física.

Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.

Eliminar demoras.

Una mejor distribución de la planta.

Carta de distribución del trabajo o de actividades

A través de esta técnica se analizan los puestos que integran un departamento o sección, para lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas.

Ventajas:

Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden.

Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.

Normaliza y estandariza procedimientos.

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Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.

Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.

Formulación

Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo es necesario seguir los pasos que siguen:

1. Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.

2. Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o sección.

3. Se vacían dichas listas en la forma de carta de distribución de actividades.

4. Se complementa la información con la observación y la entrevista.

5. Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada persona.

6. Se analiza el cuadro para saber qué puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse, etc.

7. Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.

El análisis de puestos

Analizar significa separar y ordenar. La técnica del análisis de puestos, por lo tanto, en reglas que se da para separar los elementos del puesto y ordenarles adecuadamente, con la ayuda de las normas de la lógica y la gramática.

Dichas técnicas se aplican en tres aspectos:

Cómo obtener los datos de lo que constituye el puesto.

Cómo ordenar dichos datos.

Cómo consignar los mismos.

El análisis comprende: la descripción del puesto, o sea la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer, y la

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especificación del puesto, es decir, la enunciación precisa de lo que el trabajador requiere para desempeñarlo con eficiencia.

En la descripción distingue:

1. El encabezado o identificación, que contiene: a) el título; b) la ubicación; c) el instrumental; d) la jerarquía: de quién depende, a quiénes manda; contactos permanentes internos y externos.

2. La descripción genérica, que es una definición lo más breve y precisa que sea posible

3. La descripción específica, donde se detalla cada operación, con estimación aproximada del tiempo que requiere. Estas operaciones se clasifican en: permanentes, periódicas y eventuales.

En la especificación se ponen los requisitos que deben llenar quien ocupe el puesto, concentrados en cuatro grandes factores: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos se subdividen en otros más específicos, tales como bienes, equipo o trámites, medio ambiente y riesgos.

Los manuales son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la organización.

8.7. Dirección 

Un elemento de la superestructura de la organización es la dirección (liderazgo), cuya función es responsabilizarse de los objetivos generales de la organización y canalizar los esfuerzos de los miembros de la organización hacia ellos. Antes de delimitar los conceptos de dirección y liderazgo resulta necesario precisar en qué clase de poder se basan dichos conceptos.

Se juzga conveniente esclarecer la relación entre gerencia (o administración, o management) y liderazgo. No son definitivamente términos intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas desde tres perspectivas:

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1. Liderazgo forma parte entre otras de las responsabilidades del gerente (otras responsabilidades: planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos).

2. Liderazgo como proceso más general que la administración. La administración es una clase especial de liderazgo regida por consecución de metas organizacionales.

3. Liderazgo y la administración como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro) que pueden ser complementarios y hasta a veces incompatibles.

Cabe entonces definir los siguientes conceptos:

El poder puede ser definido como la capacidad o posibilidad de un grupo o de un individuo de influir en, o de modificar cualquier aspecto o resultado de una organización.

Dos son las formas de poder generalmente identificadas: la influencia y la autoridad.

La influencia: "cualquier cambio de comportamiento de una persona o grupo debido a la anticipación de las respuestas de otros".

La autoridad: "el derecho que ciertos miembros de la organizacin tienen de tomar decisiones, dar órdenes y de hacer que stas de cumplan".

Las fuentes de poder son: la posición de la persona en la estructura organizativa, las características personales, la oportunidad y la experiencia.

Concepto de dirección y liderazgo

La función de dirección consiste en dirigir al personal, hacer funcionar al factor humano de la organización. La dirección tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización de modo que sean llevadas a cabo las actividades que permitan lograr tanto los objetivos de esta, como los de las personas que la componen. Implica a todos los miembros de una organización dotados de autoridad formal, y es precisamente el hecho de ostentar autoridad formal lo que diferencia la dirección del liderazgo.

Dirección es hacer que las cosas marchen y acontezcan. Es accionar y dinamizar la organización activa sobre el recurso humano. La función de la dirección se relaciona directamente con la manera por la

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cual los objetivos deben alcanzarse por medio de la actividad de las personas que conforman la organización. Es una de las funciones más complejas del proceso administrativo, ya que es aquella en la cual se influencia el grupo humano combinando aspectos como la comunicación, el liderazgo, la motivación y la creatividad. De la misma manera se conjugan conceptos como el de autoridad y poder, como medios de influencia. Dirigir es interpretar los planes para los demás, dar las instrucciones sobre cómo ejecutarlos en función de los objetivos a alcanzar.

Otros la definen como un conjunto de decisiones y acciones resultantes en la formulación e implantación de las estrategias diseñadas para alcanzar los objetivos de la organización.

La dirección tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización de modo que sean llevadas a cabo las actividades que permitan lograr tanto los objetivos de esta, como los de las personas que la

componen.

8.7.1. Habilidades directivas

 

Cuando se dirige un equipo de trabajo se presentan diferentes alternativas como tomar decisiones, dar instrucciones y órdenes para lo cual se necesitan un conjunto de habilidades directivas como a) la comunicación, b) administración del tiempo, c) la motivación, d) la delegación y e) el liderazgo, ya que las habilidades son de comportamiento y no se refiere a los atributos de personalidad. Las habilidades directivas pueden aprenderse o mejorarse por todo aquel que dirige una organización de manera eficiente, éstas se pueden aplicar de forma diferente y ser un conjunto de atributos según el directivo y su contexto.

Las habilidades directivas se presentan de forma interdependiente e integrada, ya que al pretender la eficiencia conlleva varias habilidades y el mejor camino para lograr los objetivos y una interacción efectiva entre ellas.

Es decir las habilidades directivas se relacionan e integran en el proceso de dirección que desarrolla el dirigente - líder a partir de aplicar con eficiencia sus comportamientos y métodos de trabajo, para obtener los resultados esperados en las diversas situaciones que se presentan en la organización.

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8.7.1.1. Comunicación

 

La significación de la comunicación ha ido incrementándose a medida que avanzan los años. El centro sobre el cual gira la vida motivacional del ser humano es precisamente la comunicación; la cual desempeña un rol fundamental "en el desarrollo del hombre como sujeto integral de su comportamiento".

Los estudios de comunicación, como disciplina científica comienzan a manifestarse en la década de los cincuenta del siglo pasado, pero a partir de los años setenta es cuando adquiere un carácter independiente en el campo de las Ciencias Sociales, con la publicación del libro, Communication Within Organization, del especialista norteamericano Charles Redding, considerando el padre de la Comunicación Organizacional.

En consecuencia, esta disciplina se desarrolla primeramente en Estados Unidos y Europa. Apenas en años recientes es que comienza a estudiarse y aplicarse en América Latina, principalmente en México y Argentina, en cuanto a producción teórica y experiencia práctica se refiere.

Los estudios de Comunicación Organizacional surgen a partir de las maneras en que la comunicación puede contribuir a la efectividad de la organización.

Muchos autores han opinado sobre la comunicación en los diferentes niveles de la organización como se muestra en la tabla 8.8. A partir de las definiciones brindadas se ve cuánto es imprescindible la importancia de la identificación de la comunicación que contribuye a la mejora de los niveles definidos en una organización.

Como se puede apreciar la comunicación no se define bajo un solo horizonte, puesto que es una actividad propia del ser humano. Implica la interacción y puesta en común de mensajes significativos, a través de diversos canales y medios para influir de alguna manera en el comportamiento de los demás, en la organización y en el desarrollo de los sistemas sociales.

Cualesquiera que sean las formas de comunicación hay que considerarlas como un proceso social que tiene como finalidad transmitir ideas, vivencias, necesidades, expectativas y conflictos, en un doble sentido para una mejor comprensión tanto por parte de quien las recibe (receptor), como de quien las emite (emisor). Para que ese

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proceso comunicativo se desarrolle, es imprescindible la presencia de estos dos elementos centrales antes mencionados; o sea, que cualquier proceso de comunicación adecuado debe desarrollarse de forma que elimine las desviaciones que puedan producirse entre el emisor y el receptor. Teniendo en cuenta la importancia que tiene el proceso comunicativo es imprescindible su estudio, aspectos que se tratarán en el epígrafe siguiente.

PRINCIPALES CONCEPCIONES ABORDADAS POR DIVERSOS AUTORES SOBRE COMUNICACIÓN

Autores/Años Conceptos

Hampton,1990La comunicación es el proceso en virtud del cual los miembros de una organización se trasmiten información e interpretan su significado.

Zorín, 1990Comunicación es todo proceso de interacción social por medio de símbolos y sistema de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la conducta de un ser humano actúa como estímulo de la conducta de otro ser humano.

Chiavenato, 2001Comunicación es el gran lubricante de la organización, imprescindible para la gestión de la misma. Ella implica transferencia de información y significado de una persona.

Díaz Berenguer, 2004

Comunicación es la transferencia de información desde el emisor hasta el receptor, lográndose la comprensión de esta información.

Pedrevich-Sherkovin et

al.,2005

Comunicación es una de las formas de interacción de los individuos en el proceso de su actividad, mediante esta, los hombres organizan adecuadamente sus acciones de manera conjunta, se da la transmisión de experiencias, hábitos; aparecen y satisfacen necesidades espirituales.

Campos Olmos y Eli Says, 2007

Comunicación es el arte de dar y recibir información o intercambiarla ya sea de manera oral, escrita, interpersonal o intrapersonal y con la cual la sociedad logra estabilizarse interior y exteriormente con el fin de no perderse y progresar hacia el futuro.

Ascanio García 2007

Comunicación es el proceso de significación e intercambio de mensajes, por lo que los hombres se identifican, influyen y orientan a un fin social determinado.

Mayte Says, 2008 Comunicación es un proceso de interrelación en un medio en los cuales interactúan dos o más personas con un mismo motivo en el que el emisor da a entender diversas capacidades como por ejemplo puede expresar sus

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emociones, pensamientos, ideas, información, etc., a uno o varios receptores, los cuales reciben, analizan, comprenden y captan el mensaje emitido por el emisor.

Tabla 8.8. Principales concepciones abordadas por diversos autores sobre comunicación.

La dirección tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización de modo que sean llevadas a cabo las actividades que permitan lograr tanto los objetivos de esta, como los de las personas que la

componen.

8.7.1.1.1. Proceso comunicativo

Se plantea que: el proceso de comunicación permite a los gerentes llevar a cabo las tareas de su trabajo. Hay que comunicarle la información para que tengan una base de planeación; los planes han de ser comunicados a otros para que se realicen. La organización requiere comunicar a las personas sus responsabilidades de trabajo, así como comunicarse con los subordinados de modo que se alcancen las metas del grupo.

Los procesos comunicativos van dirigidos a conseguir una estabilidad en la organización con vistas a que se alcancen sus fines. Por medio de ella se logra crear y mantener la cultura organizacional y conseguir la socialización de los miembros. En la figura 8.19 están presentes los elementos que resultan esenciales para la generación de una interacción efectiva entre el emisor y el receptor del mensaje comunicativo.

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Figura 8.19: Estructura del proceso de comunicación.

A continuación se muestra la explicación de cada uno de los elementos que aparecen en la figura 8.19.

Emisor o fuente del mensaje: es quien inicia la comunicación, es la persona que proporciona la información.

Receptor: es el individuo que percibe el mensaje del emisor, el que recibe la información.

Mensaje: es el contenido de la comunicación, es la información codificada que el emisor envía al receptor. La forma en que se transmite un mensaje de la comunicación puede definir el éxito de una organización, dando el verdadero valor que posee el cliente interno.

Codificador: proceso inherente en el cual el emisor prepara el mensaje para que pueda ser comprendido por el sujeto, la persona que desea trasmitir una idea, debe determinar primero cómo la expresará. Al codificar el mensaje, el emisor tiene que evaluar cuál será la forma más eficaz para trasmitir la información.

Decodificación: proceso mediante el cual el sujeto que recibe la información procede a entender el mensaje que ha recibido, al igual que la codificación se efectúan dentro de los marcos de referencia de los comunicadores.

Canal: es el medio de comunicación entre el emisor y el receptor. Para que la comunicación sea eficiente y eficaz, el canal tiene que ser adecuado para el mensaje. Pueden ser de modos escritos, verbales o electrónicos.

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En una organización y en cualquier situación es muy importante seleccionar el medio más adecuado para transmitir la información y esto dependerá del tipo de información, de quienes deberán recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organización los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo más adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organización.

Retroalimentación o realimentación: es el reconocimiento del receptor de que ha recibido el mensaje. Brinda al emisor información de que el receptor comprendió el mensaje enviado. Sin ella la comunicación se vuelve de un solo sentido.

Ruido o radio pasillo: interferencias que hay en el proceso de comunicación. Puede consistir en algo más sutil que los ruidos físicos. Puede incluir los marcos de referencia, educación, valores, las diferencias culturales y las diferencias de los roles dentro de la organización.

Un elemento muy importante a evitar o atenuar permanentemente en un sistema de comunicación en la organización es el referido a los ruidos o barreras de la comunicación, los que dificultan o impiden los procesos comunicativos. Por ello es imprescindible analizar cada detalle del proceso comunicativo, planificar los mensajes, canales, y corroborar que los códigos empleados están en correspondencia con la cultura del público objetivo.

El ruido es causante de confusiones, errores y rumores. Este se produce a consecuencia de interrupciones de los canales de comunicación, mensajes mal elaborados, o aspectos que tienen que ver con los sentimientos, valores o malos hábitos. Para evitar esos aspectos que entorpecen la comunicación eficaz es necesario analizar las barreras de la comunicación y los factores con los que se pueden evitar o atenuar, temas que se abordarán en el epígrafe siguiente.

8.7.1.1.2. Barreras de la comunicación. Algunos factores a tener en cuenta para eliminarlas

Las barreras son una de las cosas más importantes a tener en cuenta en la comunicación de una organización. Pueden definirse como todas aquellas interferencias que pueden limitar la decodificación del mensaje. Estas interferencias pueden prejuiciar una comunicación,

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filtrarla o darle un significado equivocado. Las barreras se pueden clasificar en personales, físicas y semánticas.

Personales. Están constituidas por interferencias de la comunicación que surgen de las emociones humanas, de la tendencia a juzgar y valorar y de malos hábitos de escuchar. Estas propician una distancia psicológica que impide una comunicación idónea debido a que nuestras emociones actúan como filtros de la comunicación.

Físicas. Están constituidas por interferencias en el canal de comunicación. Entre las barreras físicas encontramos los sonidos que interfieren la comunicación (ruidos). Estas barreras tienen una fácil solución.

Semánticas. Surgen de la limitación que tienen los símbolos con los que nos comunicamos. Generalmente los símbolos tienen una variedad de significados y nosotros utilizamos uno en concreto.

Los factores a tener en cuenta para eliminar barreras de la comunicación son:

La adecuación del mensaje al posicionamiento sociocultural del receptor. El emisor tendrá en cuenta las habilidades comunicativas de la audiencia, su conocimiento, actitudes y su posicionamiento sociocultural.

Mantener una observación constante sobre la audiencia, procurando detectar expresiones que indiquen falta de atención, fatiga o incomprensión. En estos casos es conveniente solicitar de la audiencia un feed back para corregir la situación. No hay comunicación posible con audiencia pasiva, apática o no participativa. La actitud del emisor deber ser siempre de servicio y no de sanción.

Elementos distorsionantes de la personalidad del emisor. El emisor deber tener en cuenta aquellos elementos de su personalidad que pueden ser una barrera para la audiencia y deber intentar una empatía psicológica (ponerse en el lugar del otro) con la audiencia para limar estos elementos.

Elementos psicológicos a tener en cuenta: status social del emisor, normas del grupo al que pertenecen los receptores, posición de liderazgo dentro del grupo y de la audiencia.

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Aspectos distorsionantes del canal de comunicación.

Intereses, valores y actitudes de la audiencia.

Atmósfera grupal: rumores, comportamientos conflictivos, expectativas de rol.

Teniendo en cuenta los aspectos hasta aquí vistos sobre la comunicación se puede concluir que en la medida que intervienen más personas en el proceso comunicativo más complejo este se torna; por lo que si en la vida privada y personal es importante la comunicación, en una organización empresarial con unos objetivos muy definidos que es preciso conseguir y con muchos integrantes es algo fundamental. Por tanto, una correcta organización y administración de las personas se obtiene con una correcta comunicación organizacional, aspecto que se trata en el epígrafe que sigue.

8.7.1.1.3. Comunicación organizacional

Se puede conceptualizar la organización como un sistema abierto dotado de una formación social compleja, en la que se distinguen las dimensiones que la componen. Se trata de un sistema de roles en el que existe coordinación comunicativa y redes de comunicación entre los distintos grupos funcionales. Es posible, desde un enfoque interaccionar y sistémico, analizar la relación entre los conceptos organización y comunicación, y afirmar que existe un profundo nexo entre ellos debido a que es inconcebible una organización sin comunicación.

El concepto enunciado anteriormente posee un elemento muy importante que se da naturalmente en la organización, la comunicación. Cualquier tipo de organización no importa el tamaño, es imposible imaginarla sin comunicación.

Según Herrera Martínez: "la organización es un todo en el que la comunicación es el aceite que facilita el adecuado funcionamiento del engranaje". Esta autora aborda en su definición el creciente reconocimiento de la comunicación como sistema estratégico en el desarrollo organizacional.

La comunicación tiene efectos notables en todos los objetivos de una organización, donde se hace más complicada en la medida en que estas crecen, pues los empleados desean estar informados de todos

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los cambios que podrían tener algún efecto sobre sus puestos de trabajo o el entorno de los mismos.

La comunicación organizacional se entiende como: un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más eficazmente los objetivos.

Se puede afirmar entonces que la comunicación organizacional es la unión de técnicas y actividades interdependientes que buscan proporcionar el proceso de la comunicación entre los miembros de la organización y entre ésta y su entorno, con el fin de que la organización se inserte exitosamente en su entorno.

La "organización comunicante" debe presentar las características fundamentales que se muestran en la figura 8.20.

La comunicación organizacional es la unión de técnicas y actividades interdependientes que buscan proporcionar el

proceso de la comunicación entre los miembros de la organización y entre esta y su entorno, con el fin de que la

organización se inserte exitosamente en su entorno.

Figura 8.20: Características fundamentales de la organización comunicante.

La comunicación organizacional para que se realice adecuadamente además de tener en cuenta las características de la organización comunicante planteadas, debe analizar los elementos que la componen, como son: la comunicación externa, la comunicación interna y las relaciones con los clientes. La comunicación organizacional se mira en cinco perspectivas que están relacionadas con los elementos antes mencionados que integran la comunicación organizacional y se muestran a continuación.

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PERSPECTIVAS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Perspectivas Conceptualización

Comunicación interna

Son actividades que se realizan dentro de una organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la organización por medio de la circulación de mensajes que se originan a través de los diversos medios de comunicación empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicación, unión y motivación para así alcanzar las metas establecidas por la organización.

Comunicación externa

Todas aquellas comunicaciones que están dirigidas a sus públicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen corporativa de la organización.

Relaciones públicas

Son las diferentes actividades y programas de comunicación que se crean para sostener las buenas relaciones con los diferentes públicos que forman la organización.

PublicidadSon los mensajes emitidos a través de los distintos medios de comunicación que tienen como objetivo incrementar la venta de los productos o servicios de la organización.

Publicidad institucional

Se considera como una herramienta de las relaciones públicas, ya que evoca en el público una imagen favorable de organización.

Tabla 8.9. Perspectivas de la comunicación organizacional.

A continuación se exponen algunos de los elementos esenciales a tener en cuenta sobre la comunicación interna, que contribuyen a un mejor funcionamiento de las organizaciones.

8.7.1.1.4. Comunicación interna

La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las organizaciones de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno organizacional donde el cambio es cada vez más rápido.

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La comunicación en el interior de las organizaciones tiene como objetivo fundamental hacer que llegue el mensaje enviado y producir nuevos conocimientos en los receptores.

Se puede afirmar que la misma es una necesidad de la organización en la actualidad y permite construir una identidad en un clima de confianza y motivación; profundizar en el conocimiento de la organización como entidad; romper departamentos estancados respecto a actividades aparentemente independientes, pero que hacen que se bloqueen entre sí; informar individualmente a los empleados; hacer públicos los logros conseguidos; permitirle a cada trabajador expresarse ante la dirección general y promover una comunicación a todas las escalas.

Es un error pensar que la comunicación interna es un lujo y algo exclusivo de las grandes organizaciones, máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todavía son muy pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la organización.

Generalmente las organizaciones prestan más atención a la comunicación externa de la organización que a la interna. La mayor parte de ellas, incluidas las de menor tamaño, dedican prácticamente la totalidad de sus fondos a la publicidad y al marketing externo mientras que el presupuesto destinado a la gestión interna es prácticamente nulo o insignificante.

Simplemente una buena opinión del público interno es muy importante para la organización, ya que ayudará a alcanzar los objetivos. Una buena opinión de la opinión pública interna traerá de la mano un mejor clima laboral, menos conflictos, menos ausentismo del personal; es decir, que todos y cada uno de los que forman parte de la organización trabaje más a gusto y pongan lo mejor de sí en todas las tareas que realicen, permitiéndoles brindar un servicio con calidad.

Lo que se busca por medio de la comunicación interna es que todos los niveles de la organización se sientan protagonistas y no solo espectadores, ya que al conocer lo que hace y lo que piensa hacer la organización, se sentirán que forman parte de ella, o sea, lo que comúnmente se dice: "ponerse la camiseta de la organización".

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Todos los escalones de una organización deben estar interesados en lo que sucede puertas adentro ya que ellos dependen en gran medida de lo que le suceda a la organización. Por lo que la comunicación interna debe perseguir como fin:

Integrar al personal a los objetivos de la organización.

Crear sentimientos de pertenencia y orgullo.

Establecer clima de comprensión entre organización y trabajador.

Fomentar la participación personal en las actividades de la organización (laboral, social).

Facilitar una disposición favorable hacia la organización por parte de la familia del empleado.

Cuidar internamente la imagen de la organización.

Motivar al trabajador a incrementar su productividad.

Diversos autores han opinado sobre la comunicación interna en los diferentes niveles de la organización. Los conceptos abordados por ellos en este sentido se muestran en el tabla 8.10.

PRINCIPALES ELEMENTOS QUE ABORDAN DIVERSOS AUTORES SOBRE EL CONCEPTO DE COMUNICACIÓN INTERNA

Autores/Año Conceptos

Albizu, 1992La comunicación interna responde a la exigencia de satisfacer una necesidad latente en las personas que forman parte de la organización.

Stoner, 1996

La caracteriza como el fluido vital de una organización, otorgando gran importancia a la comunicación efectiva para las organizaciones ya que representa la hebra común para los procesos administrativos de la planificación, la organización, la dirección y el control.

Robbins, 2004

La comunicación interna es toda la comunicación que se genera dentro de una organización. En esta definición se toma en cuenta tanto las comunicaciones formales como informales que se generan dentro de la organización.

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Díaz Berenguer, 2004

La comunicación interna es el patrón de mensajes compartidos por los miembros de una organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de la misma.

Rodríguez Molina, 2006

La comunicación interna es la correa de transmisión indispensable, que va permitir la realización de la estrategia general.

Marañón Rodriguez, 2006

Plantea que está constituida por los procesos comunicativos realizados en el interior del sistema organizativo, dirigida a conseguir una estabilidad en la organización con vistas a que se alcancen sus fines, y expresa además que esta es el patrón de mensajes compartidos por los miembros de la organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de la misma, es el medio que permite orientar las conductas individuales y establecer relaciones interpersonales funcionales que ayuden a trabajar juntos para lograr una meta y sirve de mecanismo para que los individuos se adapten a la organización y también ayuda a esta a integrarse en su entorno.

Albizu referido en CETUM, 2006

La comunicación interna responde a la exigencia de satisfacer una necesidad latente en las personas que forman parte de la organización. El trabajador demanda a la organización una mayor satisfacción en su trabajo y la evaluación de su papel como miembro de la misma, buscando satisfacer la necesidad de sentirse importante, contribuye a alcanzar los objetivos finales de la organización.

Saladrigas Medina, 2008

La define como, procesos comunicativos que se realizan hacia lo interno de la organización. En ella toman parte como actores los diferentes integrantes de su público interno. Es una de las principales actividades de la organización, pues mediante esos procesos se coordinan las acciones fundamentales que le dan sentido a la organización, se ejecutan tareas, se realizan cambios, se orientan las conductas interpersonales, y se construyen valores de la cultura organizacional.

Tabla 8.10.

Principales elementos que abordan diversos autores sobre el concepto de comunicación interna.

A partir de las definiciones brindadas por los estudiosos de la temática antes mencionados, se puede resumir que es importante la existencia de una buena comunicación interna dentro de las organizaciones que contribuya a la mejora de los resultados obtenidos en la labor realizada por sus miembros. Además, en dichas concepciones, se pueden apreciar como características comunes de la comunicación interna que es producto de la interacción humana e indispensable para lograr los objetivos organizacionales, donde se debe satisfacer una

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necesidad latente a través del establecimiento de relaciones interpersonales que ayudan a trabajar juntas a las personas.

Por todo lo expuesto hasta aquí es imprescindible resaltar que uno de los puntos más importantes en el ambiente laboral es la comunicación interna. Esta es la clave de la motivación, permite que la gente sienta que puede expresarse, que sus ideas serán escuchadas, valoradas y seguramente se sientan a gusto en su lugar de trabajo; generando una mayor lealtad de los empleados hacia la organización y un mayor compromiso; por lo que se deben tener en cuenta sus funciones y objetivos.

La comunicación interna es producto de la interacción humana e indispensable para lograr los objetivos

organizacionales, donde se debe satisfacer una necesidad latente a través del establecimiento de relaciones

interpersonales que ayudan a trabajar juntas a las personas.

8.7.1.1.5. Funciones y objetivos de la comunicación interna

La principal función de la comunicación interna es apoyar estructuralmente el proyecto organizacional. En este sentido, se puede decir que la comunicación interna se convierte en un factor clave a la hora de poner los cimientos para conseguir una sólida estructura organizacional, es un elemento transversal para permitir la consecución de la estrategia general de la organización o institución.

Por tanto, al igual que la comunicación externa, la comunicación interna se convierte en un factor estratégico clave en la organización, de manera que quien ejecute, diseñe y planifique la política de comunicación de la organización no solo debe estar en continuo contacto con la dirección de la organización sino que debe formar parte de esta. El éxito de las políticas de comunicación en la organización dependerá, en gran medida, de esta condición, que no siempre se cumple. Pero, además, deber contar con una dimensión no solo descendente, es decir, de arriba hacia abajo (de la dirección hacia el resto de personal de la organización), sino que para su adecuada puesta en marcha la comunicación interna debe tener también una dimensión ascendente y una dimensión transversal, que utilizarán distintas herramientas según la función que persigan.

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La comunicación interna tiene como objetivo principal lograr una alta motivación entre las personas de la organización, así como conseguir que durante su actividad profesional exista una buena relación entre ellas. Y se consigue si todos están informados de su filosofía, las acciones que se realizan dentro de ella y los objetivos organizacionales que se persiguen.

Otro de los objetivos que persiguen las comunicaciones internas es crear un clima cordial y de confianza, donde el empleado se sienta a gusto y vea que sus objetivos y los de la organización están muy relacionados.

Los objetivos de la comunicación nunca serán efectivos si no forman parte de una amplia estrategia comunicativa que englobe también a la comunicación externa. Los objetivos de la comunicación interna se integran en la política integral de la organización cuando la comunicación interna y la comunicación externa son interdependientes y complementarias. Es indispensable que las acciones de comunicación interna y comunicación externa sean desarrolladas, al menos, en coherencia unas con otras, pues el personal, fuera de las horas de trabajo, se mezcla con el gran público. Decir una cosa dentro de casa y lo contrario fuera, desacredita el discurso de la organización en su conjunto. Por su parte, cualquier organización de comunicación externa, conocida previamente en el interior, puede ser mucho más calurosamente aceptada o rechazada en virtud de la implicación del personal.

Esta afirmación que puede parecer lógica y evidente, debe ser asumida por cualquier organización que pretenda poner en práctica estrategias de comunicación efectivas, y viene a corroborar la tesis de la comunicación interna como soporte y base de las acciones externas.

Teniendo en cuenta la función primordial de la comunicación interna al servicio de la estrategia integral de comunicación, podemos considerar que sus objetivos son los siguientes:

La implicación del personal.

La armonía de las acciones de la organización.

El cambio de actitudes.

La mejora de la productividad.

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Cuando se habla de la implicación del personal como uno de los objetivos de la comunicación interna, se están refiriendo a una situación en la que el trabajador/a de la organización se encuentra motivado/a, con un sentimiento de pertenencia no sólo fruto de sus condiciones de trabajo en sentido monetario, horario, etc.; sino de su información con respecto a lo que sucede en su trabajo. Un empleado informado es un empleado feliz y productivo.

Respecto a la armonía de las acciones de la organización, se dice que la comunicación interna instaura los cauces adecuados para que la información fluya de manera que las acciones de la organización sean coherentes y acordes con los objetivos estratégicos de esta. Villafañe sin embargo va más allá, y señala que la noción de armonía implica una categoría superior. Mientras que la acción coherente implica el conocimiento de los objetivos estratégicos y de los planes de acción, la acción armónica exige, además, la circulación de esa información, el ascenso de la misma hacia la alta dirección de la organización y un nuevo planteamiento por parte de ésta.

Cuando se habla del cambio de actitudes como uno de los objetivos de la comunicación interna se hace referencia a la información como motor de cambio de las organizaciones. Si se está en un entorno económico y organizacional cambiante, con una continua adaptación a las condiciones del mercado y a la nueva economía, marcados por las nuevas tecnologías, ¿no es acaso la comunicación interna un instrumento de trascendental importancia para lograr que esos cambios no sólo sean traumáticos, sino que sean asumidos por la totalidad de los miembros de la organización?

En este sentido, la comunicación interna cumple un objetivo similar al de la formación, y que no es otro que adaptar la organización a los cambios. Por esta cuestión y por la motivación e implicación de los empleados, entre otros factores, se ha considerado muy estrecha la relación entre la comunicación interna y los recursos humanos.

La comunicación interna puede resultar fundamental en la mejora de la productividad desde dos puntos de vista. Primero, desde la emisión por parte de la dirección y los departamentos pertinentes de la información necesaria para el desarrollo de las funciones de los trabajadores (instrucciones para los empleados, normas de la organización, etc.), y segundo, sensibilizando al personal respecto a los objetivos de rentabilidad de la organización.

Con base en los planteamientos antes mencionados es necesario conocer la importancia de la comunicación en el interior de la

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organización y como se sabe esta es de suma importancia para el mejor desempeño de las organizaciones, luego ayuda a alcanzar los objetivos trazados en el tiempo establecido.

8.7.1.1.6. Importancia de la comunicación interna

El peso que se le está comenzando a dar a la comunicación interna en la gestión estratégica de las organizaciones ha hecho que en los últimos años haya proliferado la literatura económica en este tema, interesada en resaltar el valor potencial de la comunicación interna en la motivación laboral y la consiguiente repercusión en los resultados finales de la organización, su aportación al objetivo de calidad total o la consecución de un clima laboral tendente a la ausencia de conflictos. Sin descuidar su relación inequívoca con la gestión de recursos humanos en la organización.

La importancia de la comunicación interna reside en su capacidad para, aplicado a partir del sistema que es, tender canales donde fluyan las comunicaciones entre quienes conforman el quehacer de una organización, con lo que:

Se logra el conocimiento pleno de todo el personal, en la misión, visión, objetivos y políticas que caracterizan a la organización.

Se desarrolla, a partir de la participación de todos, una cultura organizacional integradora de cada una de sus partes.

Se facilitan y agilizan los mensajes de todo tipo, con lo que se desvirtúa cualquier tipo de ruido (semántico o técnico).

Se logra mayor rapidez al momento de dar a conocer nuevos cambios, y decisiones.

Debido a la importancia que se le ha dado a esta temática, donde los flujos de la comunicación interna son los escenarios en que se expresan las comunicaciones en una organización, se hace necesario analizar las diferentes maneras en que fluye este proceso dentro de la organización.

8.7.1.1.7. Flujos de la comunicación interna

El proceso de comunicación en el interior de una organización fluye de diferentes maneras como se muestra en el tabla 8.11.

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FORMAS DE COMUNICACIÓN INTERNA

  Descendente Horizontal o Lateral Ascendente Transversal o Diagonal

Formal Con los subordinados

Con los colegas Con los jefes Con jefes y subordinados

Informal Con los seguidores Con los amigosCon los líderes

Con amigos, seguidores y líderes

Tabla 8.11. Formas de Comunicación Interna.

Para este autor la comunicación formal es lo que sigue las líneas del organigrama de la organización, que nos da una visión clara de los causas de traslado e intercambio de información planeadas por la organización. La comunicación informal se manifiesta conjuntamente de muchas maneras, de forma muy concreta en los rumores, que continuamente funcionan en la organización en un flujo incontrolado; esta puede beneficiar o perjudicar a las organizaciones, según como se emplee. De forma positiva, ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroinformación sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. De forma negativa, el rumor es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organización ocasionando conflictos.

El proceso de comunicación puede fluir vertical, horizontal y/o transversalmente como se muestra en la figura 8.21. La dimensión vertical puede ser dividida en: dirección ascendente o descendente.

Figura 8.21: Los flujos de la comunicación.

Descendente: es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de

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grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones.

Los diferentes estudios realizados respecto a la comunicación interna coinciden en que la mejor forma de comunicación descendente es la relación personal, seguida muy a la par de la utilización de soportes digitales y escritos.

Debemos recordar que el diálogo entre la dirección y los trabajadores ha de ser constante. El feed back es fundamental en este tipo de comunicación. Se dice esto porque todavía existen organizaciones que confunden la comunicación con la información. La diferencia está muy clara: mientras que esta última consiste en la simple transmisión de mensajes, para que exista comunicación se necesita una respuesta por parte del receptor. La comunicación hacia abajo permite a los gerentes aplicar las decisiones que han tomado e influir en los empleados de los escalones más abajo de la jerarquía de la organización.

Ascendente: esta comunicación fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados en cuanto a cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la organización. Un líder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mínimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influirá en el rendimiento laboral.

Se considera que las comunicaciones ascendentes son indispensables para la planificación eficaz, toma de decisiones y motivación del personal. La comunicación hacia arriba permite a los empleados de los niveles más bajos de la organización comunicar sus ideas y sentimientos a las personas encargadas de tomar las decisiones situadas en los niveles más altos.

Horizontal: este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una organización cuyos puestos están al mismo nivel intercambian información. Por ejemplo: comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar procesos burocráticos y

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lentos en una organización, además es informal y promueve a la acción.

Gran cantidad de experiencias comprobadas en diferentes organizaciones demuestran que teniendo canales de comunicación efectivos (los supervisores conozcan las políticas de empleo y los empleados saben cuáles son sus derechos) habrá menos posibilidades de que se produzcan malos entendidos o sentimientos por parte de los empleados de que no forman parte del equipo de la organización. Debido a que las corporaciones son cada vez más complejas es preciso crear numerosos canales de comunicación para que la información se mueva hacia arriba, hacia abajo y lateralmente dentro de la estructura organizativa de la organización.

La comunicación interna se enriquece a principios de la década de los 90 con la inclusión de la comunicación transversal o diagonal, que hace referencia a las relaciones que se dan entre los diferentes niveles y departamentos dentro de la organización, y que vendrá a suponer un avance frente a la comunicación entre iguales (horizontal) y entre los distintos niveles jerárquicos (ascendente o descendente, según el caso).

Es imposible que la comunicación fluya dentro de las organizaciones formal o informalmente, ya sea ascendente, descendente u horizontalmente, si para ello no se utilizan los canales adecuados, elementos que se profundizarán en el próximo epígrafe.

El proceso de comunicación puede fluir vertical, horizontal y/o transversalmente.

8.7.1.1.8. Canales para mantener una buena comunicación interna

Existen tantos canales de comunicación como la imaginación de la dirección y estructuras de mando puedan aportar las organizaciones. No obstante los más comúnmente utilizados son: reuniones en grupo, reuniones individuales, publicaciones internas y circulares internas.

Reuniones en Grupo: es un foro abierto siempre a la información, al debate y a la exposición de las opiniones de los asistentes. Cuando se utiliza para la comunicación interna permite:

Planificar adecuadamente.

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Reunir a varias personas a la vez.

Exponer claramente los mensajes.

Formular preguntas.

Verificar la buena comprensión de las informaciones trasmitidas.

Motivar colectivamente.

Potenciar el liderazgo de la dirección.

Reuniones Individuales: ya sean formales e informales propician cauces muy eficaces de comunicación interna. La misma permite:

Personalizar la información a transmitir.

Matizar y cribar más o menos la información.

La máxima flexibilidad en la comunicación.

Escuchar al interlocutor.

Conocer sus opiniones y sugerencias.

Poder hablar con mayor libertad sobre el impacto de la información.

Publicaciones Internas: si se cuenta con una revista o boletín periódico interno, se aprovecha como cauce de comunicación de información. Es un vehículo unidireccional de arriba a abajo.

Circulares Internas: se entiende como un escrito o memorando en el que la dirección comunica algo a todo el personal. Es unidireccional (de arriba a abajo) y para ellas se pueden utilizar tablones de anuncios, carteles, videos, encuestas a empleados, buzones de sugerencias, videoconferencias y/o páginas web o portal de Internet.

Tablón de anuncios: se considera así a aquellos existentes en muchas organizaciones, estratégicamente colocados para poder ser leídos, en los que la dirección de la organización coloca escritos, cuadros, gráficos, fotografías, carteles o similares. En todo caso, se trata de lugares de visualización y lectura de información facilitada por la dirección. Es un sistema de información unidireccional descendente.

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Carteles: se trata de elementos gráficos de información de alguna cuestión concreta, más o menos puntual, dotada de un diseño que pretende atraer la atención del personal de la organización, para que este capte, en forma de mensaje, dicha información. Es utilizable para cuestiones muy concretas, de interés general, normalmente del tipo de anuncio de algo o de alguna campaña sobre algún aspecto o cuestión interno o externo a la organización. La información es unilateral y descendente.

Videos: se trata de producciones audiovisuales desarrolladas por la organización para transmitir información, aprovechando las posibilidades de estos medios. Estas informaciones pueden ser generales sobre la organización y sus actividades, productos o servicios o pueden ser formativas.

Encuesta a los empleados: es un elemento de comunicación interna unidireccional, pero ascendente. Permite recabar la opinión de los empleados sobre algún aspecto de la gestión de la organización o de sus actividades o procesos e igualmente, recibir sugerencias de estos. Es una forma de comunicación interna cada día más utilizada, aunque en muchas ocasiones más formal que intencionadamente. Todavía existen muchos directivos y mandos intermedios que no creen en absoluto en su eficacia o desconfían de estas encuestas. En cierto modo, son temidas por la escala de mandos que puede ver en ellas un peligro para su estatus y prestigio dentro de la organización.

Buzón de sugerencias: se utiliza en bastantes ocasiones para diversas cuestiones en la vida de la organización. Si se usa para recabar opiniones y sugerencias de los empleados se estaría usando para la comunicación unidireccional ascendente.

Página web o portal en Internet: si bien una página web o un portal en Internet son por naturaleza, abierto a todo el mundo que accede a este medio, puede ser utilizada para la comunicación interna en la organización. Esta podrá ser restringida a través de claves de acceso o abierta a todo el que quiera entrar. En el caso de que se utilice, entre otras cosas, para comunicación interna se dará al personal la posibilidad de acceso a contenidos informativos acerca de la organización y su gestión, resultados, productos o actividades.

La dirección debe mantener canales de comunicación abiertos para informar, promover, estimular y dar a conocer toda clase de contenidos, relativos a sus planes, objetivos y acciones a realizar a su personal. También debe de utilizar esos cauces o canales de

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comunicación para conocer, informarse, pulsar las opiniones y sugerencias de su personal.

Despreciar en la realidad esta faceta de la comunicación interna de abajo hacia arriba en los organigramas de la organización, es despreciar una herramienta siempre de utilidad. El personal tiene mucho que recibir en cuanto a información y datos, pero también tiene mucho que aportar en información, opiniones y sugerencias de todo tipo; lo que redunda en la realización de una gestión adecuada de comunicación interna.

Existen tantos canales de comunicación como la imaginación de la dirección y estructuras de mando puedan aportar las

organizaciones. No obstante los más comúnmente utilizados son: reuniones en grupo, reuniones individuales,

publicaciones internas y circulares internas.

8.7.1.2. Administración del tiempo

 

Como se sabe, el tiempo como tal no es administrable, es una categoría del conocimiento como dice Emmile Kant, y en su estructura es igual para todos; los años, meses, semanas, días, horas, minutos, por ello, todos disponemos del mismo recurso y en las mismas condiciones, la diferencia está en la forma de organizarlo y aprovecharlo al máximo para lograr los mejores resultados en las diversas acciones que realizamos durante el tiempo a considerar.

El tiempo a dedicar a la vida laboral directiva en su complejidad es una tarea que comúnmente es tomado de la vida privada del directivo. Si bien es cierto que dirigir una organización es una actividad compleja y que está sujeta a muchos cambios del entorno, la organización y planificación de las actividades, así como la posibilidad de delegar funciones, son las herramientas por excelencia que permitirían a un directivo, emplear tiempo a su favor.

La dirección implica la habilidad de planear y organizar adecuadamente las diferentes acciones que realizamos y elegir los recursos y personas que se dedicarán a las diversas tareas para que su resultado sea positivo y de impacto. En esta relación, el tiempo es uno de esos recursos y la capacidad de administrarnos en él determinará la eficiencia de las tareas asignadas.

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En ocasiones se genera sorpresa con una sensación de insatisfacción e incluso frustración porque no se alcanza a terminar las diferentes acciones agendas, lo cual lleva a una mala administración en el tiempo y es preciso aceptar que lo urgente le roba tiempo a lo importante. Al dar cuenta de esto se puede reconocer que la planeación, organización y delegación no han sido lo más adecuadas. En este mismo orden de acciones, se presentan las reuniones, las visitas de negocios y otros eventos no programados, en los cuales se incluye al directivo sin avisar. En este sentido los directivos han de poner especial atención a la relación tiempo- acciones.

La dirección tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización de modo que sean llevadas a cabo las actividades que permitan lograr tanto

los objetivos de esta, como los de las personas que la componen.

La administración del tiempo de trabajo del directivo

La correcta administración del tiempo es un factor determinante para el buen desempeño de un directivo en una organización.

¿Qué recursos administra un dirigente?

Recursos humanos.

Recursos materiales.

Recursos financieros.

El tiempo, que es considerado como el recurso más importante, ya que los recursos humanos se pueden reemplazar, capacitar, entrenar, los recursos materiales y financieros se pueden ahorrar e incluso multiplicar, pero el tiempo ni se ahorra, ni se multiplica, ni se reemplaza.

¿Qué es el tiempo?

Forma real y objetiva de existencia de la materia, un movimiento que caracteriza la sucesión, desarrollo y duración de los procesos, fenómenos, actos, hechos y acontecimientos.

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Atributos: unidireccional e irreversible, no se puede ahorrar ni guardar, es objetivo y flexible.

Debido a estas características, la única alternativa con el tiempo es aprovecharlo bien, emplearlo productivamente y en esencia este es un problema de planificación y organización.

Ladrones del tiempo:

Mala preparación, dirección de las reuniones, interrupciones y falta de prioridades a las urgencias, objetivos no claros, comunicación deficiente, indecisión, demoras y la incapacidad para decir ¡No!, tareas no terminadas y desorganización personal, la falta de control y demasiado papeleo, los visitantes de paseo y el no saber escuchar.

El tiempo a pesar de ser una de las cosas más objetivas y mejor repartidas del mundo (a todos nos toca la misma cantidad diariamente), tiene un valor subjetivo muy grande, lo que lo hace ser una magnitud engañosa.

El tiempo es el recurso mejor repartido del universo, independientemente del status social o credos religiosos o políticos, a todas las personas les corresponde la misma cantidad diaria, de lo que se trata es de usarlo bien.

Al respecto Peter Drucker planteaba: "¿si un dirigente no puede administrar correctamente su propio tiempo, qué otra cosa podrá administrar?".

El tiempo, que es considerado como el recurso mas importante, ya que los recursos humanos se pueden

reemplazar, capacitar, entrenar, los recursos materiales y financieros se pueden ahorrar e incluso multiplicar, pero el

tiempo ni se ahorra, ni se multiplica, ni se reemplaza. La correcta administración del tiempo es un factor determinante para el buen desempeño de un directivo en una organización.

8.7.1.3. Motivación

 

El comportamiento, especialmente el de los individuos dentro de las organizaciones, está orientado en gran parte hacia metas u objetivos. Esto origina una integración dentro del patrón de comportamiento, sin

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el cual la administración no tendría sentido; pues esta última consiste en ver que se hagan las cosas.

Para el empleado de una organización, el incentivo o motivación personal más obvio es el sueldo o salario. Es característica importante y peculiar de su relación con la organización el hecho de que a cambio de este aliciente, él ofrece a aquella no un servicio específico, sino su tiempo y su esfuerzo sin distinción alguna. Pone estos a la disposición de quienes dirigen la organización para que los empleen como les convenga.

La motivación es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, y en qué dirección se encauza la energía.

Asimismo, es el resultado de la interacción entre el individuo y la situación del factor que ocasiona, canaliza y sustenta la conducta humana en un sentido comprometido y particular, para tener como resultado un desempeño eficiente.

El proceso de motivación es considerado por los dirigentes para fomentar en los trabajadores el interés por desarrollar sus capacidades, tratando de evitar que el trabajador se encuentre en la apatía, el aburrimiento o la desmotivación. Así como relacionará las recompensas con el rendimiento, alentará a la participación, la colaboración y la retroalimentación. La motivación va a depender de los estilos de liderazgo y la dirección para diseñar condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconvenientes.

Motivar es estimular la voluntad a actuar, es impulsar hacia el logro de un objetivo. Para Motivar al grupo se requiere conocer a todos y cada uno de los compañeros del mismo, tanto en sus calidades humanas como profesionales ya que cada uno tiene sueños, objetivos, intereses y necesidades particulares, las cuales deben de tener un punto de encuentro común con los objetivos organizacionales. Para algunos individuos sus prioridades o factores motivacionales son la seguridad en el trabajo, para otros, la protección de los peligros, las condiciones de trabajo agradables, la dirección eficaz, el ser miembro de un grupo, la jornada y el salario justo, el prestigio, etc.

Este conjunto de necesidades permiten clasificar los factores motivacionales en factores internos como son la autorrealización, el reconocimiento, la afiliación y el liderazgo que se le permita al individuo al interior de la organización y factores motivacionales externos como la necesidad de supervisión, la necesidad de trabajo en

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grupo, las condiciones de trabajo, la promoción y la comunicación, factores que dependen del ambiente organizacional.

No todas las teorías motivacionales se basan en el concepto de la necesidad, pero este es un punto de partida lógico en el estudio de la motivación, el proceso de motivación se compone de tres elementos: a) la necesidad, b) la conducta y c) el objetivo, este, no es un proceso lineal, sino circular, es decir, la satisfacción de una necesidad no finaliza en el logro del objetivo, ya que a partir de ella se formulan nuevas necesidades las cuales inician el ciclo nuevamente.

Los tres elementos de la motivación son:

a) La necesidad puede ser psíquica, social o física, es el estado interno de desequilibrio.

b) La conducta es la expresión manifiesta de lo que un sujeto está dispuesto a realizar para lograr un determinado objetivo.

c) Los objetivos pueden ser múltiples y diversos. Cuando un sujeto logra sus objetivos presenta una conducta satisfecha, si no los logra habrá una frustración.

Los factores motivacionales son fundamentales para el buen desarrollo de la organización, pues generan niveles de satisfacción que hacen que cada empleado dé lo mejor de sí mismo, sin importar el nivel de necesidades en que se encuentre.

La motivación es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada,

y en qué dirección se encauza la energía. Es estimular la voluntad a actuar, es impulsar hacia el logro de un objetivo.

8.7.1.4. Delegación

 

Dirigir es complejo ya que para obtener resultados se ha de organizar el trabajo de empleados y colaboradores. Difícilmente se puede hacer todo el trabajo de una dirección, jefatura o sección, tiene que distribuir las tareas y permitir que otro tome decisiones en cuanto a la tarea asignada, con la finalidad de tener tiempo para realizar aquello que solo el directivo puede ejecutar.

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Se delega autoridad cuando un superior otorga libertad a un subordinado para tomar decisiones. El propósito principal de la delegación es hacer posible la organización. Es claro que los superiores no pueden delegar autoridad que no poseen y tampoco pueden delegar toda su autoridad.

Delegar: acto de transferir tareas formales y responsabilidades a un subordinado para el cumplimiento de actividades específicas.

El proceso de la delegación implica: a) determinar los resultados que se esperan, b) asignar tareas, c) delegar autoridad para llevar a cabo las tareas, d) asignar responsabilidad derivada de la ejecución de la tarea.

Delegar es el acto de transferir tareas formales y responsabilidades a un subordinado para el cumplimiento de actividades específicas.

Ventajas de la delegación de tareas:

1. Cuantas más actividades pueda delegar un directivo, mayor oportunidad tendrá de buscar y aceptar más responsabilidades de los administradores de nivel superior (así no sólo el administrador delegar aquellos aspectos de carácter rutinario sino también de los que exijan reflexión e iniciativa). Mayor autonomía del directivo.

2. Da origen a mejores decisiones, puesto que los subordinados por estar más cerca de la línea de fuego tienden a tener una idea más completa y clara de los hechos.

3. Acelera la toma de decisiones. Se pierde un tiempo valioso cuando los subordinados deben consultar con sus superiores y estos a su vez con los superiores de mayor nivel antes de llegar a una decisión. Esto se elimina cuando los subordinados están autorizados a tomar decisiones necesarias en determinado momento.

4. Hace que los subordinados acepten la responsabilidad y ejerciten su juicio crítico. Esto no sólo contribuye a capacitar a sus subordinados sino que además mejora la seguridad en sí mismos y sus deseos de tomar iniciativas.

Barreras para delegar:

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Lo hago mejor yo.

La inseguridad y confusión acerca de quién es el principal responsable de una actividad específica.

Miedo a reducir su autoridad.

Sentirse amenazado si el subordinado cumple la tarea "demasiado bien".

Pasos a seguir para delegar correctamente:

1. Tener confianza.

2. Definir objetivos.

3. Establecer resultados y reglas.

4. Delegar, pero otorgue autoridad y medios.

5. Establecer mecanismos de control.

CLASIFÍQUESE USTED MISMO COMO DELEGANTE

PREGUNTAS SÍ NO

¿Se lleva trabajo a su casa regularmente?    

¿Trabaja muchas más horas que sus subordinados?    

¿Invierte tiempo en hacer cosas que sus subordinados deberían hacer por sí mismos?    

Cuando vuelve a su oficina después de una ausencia, ¿encuentra su bandeja de entrada demasiado repleta?    

¿Todavía realiza actividades y resuelve problemas que hacía antes de su última promoción?    

¿Se ve frecuentemente interrumpido por consultas o preguntas sobre tareas en ejecución?    

¿Invierte tiempo en detalles rutinarios que otras personas podrían atender?    

¿Le agrada mantener la vista en todos los asuntos?    

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¿Se precipita para cumplir con fechas establecidas?    

¿Es capaz de mantenerse dentro de sus prioridades principales?    

La delegación de tareas tiene las ventajas de:

- Mayor autonomía del directivo. - Da origen a mejores decisiones. - Acelera la toma de decisiones. - Hace que los subordinados acepten la responsabilidad y ejerciten su juicio crítico.

8.7.1.5. Liderazgo

 

El liderazgo como ya se había mencionado es una habilidad que forma parte de la función de dirección. En una organización formal, un director es el responsable de ejercer las funciones que integran la administración tales como, la planeación, la organización, el control y la dirección. Siendo esta última en la que la habilidad de liderazgo se requiere desarrollar con el objeto de que emerja el líder a partir de aplicar el liderazgo (ver figura 8.22).

Ya que las actividades administrativas son como capullos latentes hasta que el líder estimula el poder de motivación en las personas y las guía hacia el logro de las metas.

Es evidente que las formas de dirigir y liderar en la actualidad se integran y son diferentes a las que se dicen en forma tradicional, es decir ya no únicamente se ordena y manda, sino además se convence, y participa con los otros.

Figura 8.22: Dirección - Liderazgo.

La dirección y el liderazgo son diferentes y a la vez se integran, aún cuando en las definiciones sobre liderazgo no se aprecia con claridad, se considera que Warren Bennis ha sido un autor que precisa a partir

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de considerar los roles de director y líder al manifestar las diferencias entre estos (tabla 8.12).

El liderazgo es el aspecto humano de la dirección, y se puede decir que la forma de ejercer dicho liderazgo es el estilo, por su parte dice Keith David es la habilidad para persuadir a otros a que busquen objetivos definidos con entusiasmo.

ROLES DEL DIRECTOR Y LÍDER

Director Líder

Administra Innova

Mantiene Desarrolla

Acepta la realidad Investiga

Se focaliza en sistemas y estructuras Se focaliza en las personas

Depende del control Inspira confianza

Pregunta cómo y cuándo Pregunta qué y por qué

Hace correctamente las cosas Hace las cosas correctas con otros

Tabla 8.12. Roles del director y líder.

 

8.7.1.5.1. Estilos de liderazgo

El estilo de liderazgo puede impactar en el medio laboral, así como ser alimentado a partir de las conductas del líder que se manifiestan en las diversas situaciones de trabajo. El líder, como menciona Sport, afecta a partir de su comportamiento el comportamiento de los otros, a la vez que tiene la capacidad para comprender las necesidades de los colaboradores y/o subordinados detectando la forma de gratificarlos de acuerdo a los objetivos, quienes a su vez reconocen al líder como

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tal. En su relación con las habilidades de dirección se pueden enseñar y aprender.

El líder es uno de los roles relevantes en cuanto se le asocia a ciertas posiciones en la sociedad, ello implica que el liderazgo conlleva una diferenciación social, esto es que el líder tiene una posición distinta a la del seguidor y a otras posiciones de no liderazgo. Ahora bien, el rol de líder se puede caracterizar a partir de un conjunto de conductas que benefician a los seguidores en relación con la dirección, tomando en cuenta que el liderazgo se manifiesta hasta que existe una persona que ocupe esa posición.

Cuando para dirigir se adopta el rol de líder dentro de una organización, su estilo de liderazgo depender de cómo desarrolle y aplique sus habilidades directivas.

El Jefe/líder tiene un papel muy importante respecto al mismo, a la organización y a los trabajadores, si utiliza la dirección y desarrolla el liderazgo de forma integral conseguirá buenos resultados para la organización.

En cada jefe-líder predomina un tipo u otro de liderazgo, no obstante, se dedican a retomar habilidades de uno u otro estilo, esto hace que los directivos-jefes integren complementándose, los líderes deciden qué tipo o qué comportamientos utilizar de cada uno de ellos.

Ian Mc Demontt O'Connor menciona que en la actualidad, desarrollar el estilo de liderazgo es un reto, lo cual no resulta fácil de asumir, al tratarse de una tarea ya de por sí exigente, es así, que el reto para cada directivo consiste en desarrollar sus diversas habilidades para fortalecer su estilo de liderazgo, ya que el liderazgo es el catalizador que transforma la potencia en realidad, a partir de identificar, desarrollar, canalizar y enriquecer dicho potencial y el de los otros.

8.7.1.5.2. Definición de liderazgo

El concepto de liderazgo varía según la evolución histórica del estado de conocimiento de cada país y las necesidades de relación a nivel mundial, así como los problemas específicos en los que se encuentre la organización por lo cual deja abiertas muchas posibilidades de estudio y poder elegir la más acorde con la investigación que se realice.

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La acepción etimológica. La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead" que significa guiar.

Algunas definiciones con las que se comparten los elementos que ellas integran son:

"El liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo".

El liderazgo es "el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo".

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

"El liderazgo es una disciplina cuyo ejercicio produce deliberadamente una influencia en un grupo determinado, con la finalidad de alcanzar un conjunto de metas preestablecidas de carácter beneficioso, útiles para la satisfacción de las necesidades verdaderas".

El líder tradicional es el que sabe y manda, da órdenes para que otros las obedezcan. Además, es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la fortaleza y la energía de todos los recursos humanos de la organización, elevando el punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas más exigentes, que incrementan la productividad, la creatividad y la innovación del trabajo, para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las necesidades de los individuos.

El líder es el miembro del grupo que ejerce mayor influencia sobre los restantes integrantes del mismo de manera espontánea, que recibe un respaldo o aceptación significativa de estos, siendo capaz de motivarlos y guiarlos hacia la obtención de determinadas metas compartidas, y que desempeña un rol central en el desarrollo de las tareas y el funcionamiento grupal, al realizar contribuciones de significación".

De forma general se puede destacar elementos comunes en estas concepciones del liderazgo tales como: el liderazgo está estrechamente relacionado con los fenómenos sociales ya que se considera uno de ellos, pues su esencia parte de la existencia de relaciones interpersonales, que permiten estructurar tareas, establecer

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relaciones, fijar objetivos. Para que una persona pueda ser identificada como líder, debe ser percibida por los demás como superior o sobresaliente.

"Los líderes transformadores son aquellos que consiguen sacar el verdadero potencial de los demás y enfocarlos hacia un mismo objetivo, consiguiendo a su vez la realización personal de todos los componentes".

Cuando se habla de organización, grupo social o unidad social, inmediatamente nos viene a la mente la noción de liderazgo. Sin embargo, no es fácil plasmar una definición exacta que cubra el verdadero sentido y razón de ser del liderazgo; por lo tanto, a continuación se presentan cinco premisas desde las cuales el lector puede formarse su propia idea de liderazgo o sacar su propia conclusión; ellas son:

El liderazgo como función de interacción entre situaciones y personalidad: el liderazgo es un concepto que se aplica a la relación existente entre persona-situación para designar en qué forma una o varias personas son colocadas en una situación o en un medio determinado de tal manera que su voluntad, sentimientos e inteligencia dirijan a otros al logro de ciertos fines.

El liderazgo en función de los fines de un grupo: es necesario partir de que todo grupo humano bien organizado trabaja en procura de unas metas y unos fines preestablecidos. Por lo tanto en la medida en que uno de sus integrantes contribuya a la realización de los objetivos del grupo, con mayor facilidad se le reconocer como líder.

El liderazgo y el líder como miembro de un grupo: una persona puede poseer excelentes cualidades y dar buenas soluciones, pero no podrá ser líder si no se asocia a un grupo.

El liderazgo en función de las cualidades personales: el liderazgo también puede ser considerado en términos de las destrezas y habilidades que toda persona posee o puede llegar a poseer.

El liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para la consecución de uno o

diversos objetivos específicos del grupo.

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8.8. Control 

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no solo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

8.8.1. Definición de control

 

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una organización cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

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A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: el proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: el control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: la medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la organización como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril ODonell: implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: el control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:

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Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

Como los medios de regulación utilizados por un individuo u organización, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una organización para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.

Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.

También hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar.

Regular.

Comparar con un patrón.

Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar).

Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como:

Una función administrativa, ya que forma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

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Elementos de concepto

Relación con lo planteado: siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.

Medición: para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones: una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

Establecer medidas correctivas: el objeto del control es prever y corregir los errores.

El control es la función administrativa que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está

cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

8.8.2. Requisitos de un buen control

 

Corrección de fallas y errores: el control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.

Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.

Importancia del control

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y

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tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos más rápidos: una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

Agregar valor: los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: la tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

Elementos del control

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:

Establecimiento de estándares: es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa.

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Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:

- Estándares de cantidad: como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materias primas, números de horas, entre otros.

- Estándares de calidad: como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.

- Estándares de tiempo: como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros.

- Estándares de costos: como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.

Evaluación del desempeño: es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.

Comparación del desempeño con el estándar establecido: es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.

Acción correctiva: es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.

El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la organización. Prácticamente todas las actividades de una organización están bajo alguna forma de control o monitoreo.

Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.

Otro elemento en el proceso de control es la retroalimentación: es básica en el proceso de control, ya que a través de la

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retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados. De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.

Como mecanismos de control se pueden utilizar algunas técnicas aplicadas a la planeación como son:

Diagramas de Gantt: o de columnas donde se establece la información necesaria para la ejecución del proyecto.

Técnica de Trayectoria: cuyo objetivo es acortar la duración de los procesos.

Control de los presupuestos y estados financieros.

Técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique): que permite comparar lo planeado con lo ejecutado mediante un diagrama cronológico), entre otras.

El control indaga los métodos utilizados en la ejecución, la cantidad y calidad del trabajo, la actitud de los empleados a sugerencias, las actividades generales de cada departamento y el comportamiento de los consumidores, entre otros.

Existen tres tipos de control: uno preventivo que permite al director anticiparse a un posible error, uno concurrente, que permite corregir el error en el momento mismo en que ocurre y un control de retroalimentación, posterior a la falla.

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El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:

- Establecimiento de estándares. - Evaluación del desempeño. - Comparación del desempeño con el estándar establecido. - Acción correctiva.

8.9. Tareas que debe asumir todo administrador

 

Los grandes entrenadores insisten en lo fundamental: las habilidades y las jugadas básicas que hacen que un equipo sea ganador constante. Los grandes administradores o gerentes generales hacen lo mismo.

Andrail E. Person define como las seis tareas básicas de los gerentes generales, las siguientes: "moldear el ambiente de trabajo, fijar las estrategias, asignar los recursos, formar gerentes (líderes), crear la organización y supervisar las operaciones".

Estas tareas son las que en última instancia ayudan a definir el alcance del trabajo, a fijar prioridades y a ver las relaciones importantes entre estas áreas de actividad, y en nuestro caso específico podría extrapolarse estas conceptualizaciones de la siguiente manera:

Moldear el ambiente de trabajo: implicará establecer normas de rendimiento que definiesen la calidad del esfuerzo que hace la organización deportiva.

Indagar y responder conjuntamente con el personal, qué clase de organización queremos, cómo puede ser mejor. Definir claramente el perfil ocupacional de nuestros compañeros en términos del sentido de pertenencia organizacional.

Dirigir el esfuerzo constantemente hacia metas concretas, teniendo en cuenta la competitividad en servicios, productos o características de estos.

Asignar los recursos pensando como si fuésemos los propietarios de dicha organización.

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Seleccionar nuestro personal (con características de liderazgo), dar participación, conformando grupos primarios como apoyo al proceso administrativo.

Organizar en torno a las personas más que en torno a los principios o conceptos.

Supervisar las operaciones y la ejecución: expresando ejecución en las funciones.

Estas tareas no pueden estar descontextualizadas de factores determinados por el medio externo, como factores legales, políticos, antropológicos, sociales, culturales, ni determinadas por el medio interno como lo son los procedimientos, el sistema de valores de la organización y los objetivos organizacionales.

Es lógico pensar que en este medio, en las instituciones sea la misma persona la que generalmente tiene encomendadas las funciones de gestión y dirección.

Para ejercer dichas funciones se deber partir de un conocimiento de la organización, para ello es necesario indagar sobre una serie de factores como:

¿Tiene buena reputación la instalación que dirige o va a dirigir?

¿Se le conoce dentro del mundo deportivo?

¿Es reconocida la calidad de sus servicios?

¿Es vista por otras organizaciones como una institución competitiva?

¿Encaja usted dentro del perfil de dicha institución?

¿Se ve a los empleados satisfechos?

Para este tipo de análisis es necesario por tanto estudiar la organización desde varios puntos de vista:

1. Evaluar la imagen externa en cuanto a: servicios, instalaciones, equipamiento y personal.

2. Evaluar el estado físico de las instalaciones.

3. Evaluar las condiciones laborales del personal.

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4. Evaluar completamente los programas que se ofertan.

Estas reflexiones permitirán definir la selección del personal, los programas de formación del mismo, la definición de los programas según el comportamiento de la oferta y la demanda, el trato específico con los usuarios o beneficiarios. Definición del tipo de instalaciones requeridas e implementación, tipo de estratos y relación con el personal, tipo de marketing a seguir, en fin, establecer una cultura organizacional.

Las seis tareas básicas de los gerentes generales son:moldear el ambiente de trabajo, fijar las estrategias, asignar los recursos, formar

gerentes (líderes), crear la organización y supervisar las operaciones.

8.10. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones en organizaciones deportivas

 

Un elemento consustancial a la gestión administrativa de las entidades deportivas debe ser la medición sistemática y rigurosa de una serie de variables que permitan orientar el rumbo de la entidad. A los instrumentos para medir esas variables se les conoce como indicadores de gestión, ya que indican o señalan las tendencias del desempeño de la organización y permiten a los directivos tomar decisiones más acertadas. Dentro del sistema de gestión se recomienda que la organización deportiva mida tres variables fundamentales:

Eficiencia: uso que se hace de los recursos de la entidad deportiva. Estos recursos incluyen los humanos, físicos y financieros. Son indicadores de eficiencia, por ejemplo, el costo de desplazamiento de un equipo deportivo a una competición nacional o internacional o el costo de la formación de un entrenador en un evento de capacitación. 

Para determinar si se es eficiente, estos costos se deben comparar con algún estándar de referencia, que puede ser el costo asumido por otras entidades deportivas en situaciones similares, o los costos previamente presupuestados por la

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organización, o datos históricos de eventos anteriores. En todo caso, no basta con asegurar la eficiencia pues la gestión de la entidad debe garantizar también que se logran los resultados. A esa variable se la llama de eficacia.

Eficacia: se refiere al cumplimiento de los planes y programas establecidos por la entidad deportiva y al logro de los resultados planificados. Es decir, la eficacia es una medida de hasta qué punto la organización sí está haciendo lo que se propuso hacer y está logrando lo que pretenda. Como se trata de indicadores de cumplimiento, es habitual que se los exprese como un porcentaje (%). Por ejemplo, pueden ser indicadores de eficacia los siguientes:

.

Los indicadores de eficacia o de cumplimiento son muy importantes porque permiten evaluar la calidad de la planificación y la ejecución de la entidad deportiva, pero no son en sí mismos suficientes para mostrar una buena gestión.

Es necesario determinar también hasta qué punto los resultados alcanzados están teniendo impacto sobre los clientes y otras partes interesadas.

Impacto: se refiere a la medición de la calidad de los resultados desde el punto de vista de los clientes y otras partes interesadas (accionistas, patrocinadores, entidades cooperantes, comunidad en general). Al medir el impacto se responde a la pregunta: 

¿Estamos cumpliendo la misión de la entidad? 

Por lo tanto, la medición del impacto depende mucho de la

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naturaleza de la entidad (su misión y su objeto social). Mientras que para una entidad privada como un gimnasio o un club deportivo, el impacto financiero en términos de rentabilidad es muy importante, para un ente público del sistema nacional del deporte (CONADE, COM, Institutos estatales del deporte), el impacto tendrá mucho que ver con la cobertura de la práctica deportiva, el mejoramiento de calidad de vida de las comunidades y la relación positiva con otras variables sociales (disminución de tasas de alcoholismo o drogadicción en los jóvenes, por ejemplo). Pero en uno u otro caso, la medición del impacto también tendrá que incluir la evaluación de la percepción de los clientes (usuarios, compradores, beneficiarios) acerca de su satisfacción, pues de ello depende en muchos casos que los otros indicadores de impacto (financiero, social) se puedan lograr.

Dentro del sistema de gestión se recomienda que la organización deportiva mida tres variables fundamentales: eficiencia, eficacia e impacto.

Capítulo 9 .- Gestión de proyectos deportivos

 

 Visión General del Contenido del CapítuloUn proyecto deportivo es un esfuerzo temporal para lograr unos objetivos específicos. Estos se forman según cierto elementos como: tipo de actividad, alcance, tamaño, duración, objeto, modelo de gestión y grado de dificultad.

Para realizar un proyecto deportivo se debe de tener en cuenta TODO, ya que dejar fuera cualquier elemento sería un fracaso.

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Todo proyecto deportivo debe estar escrito para poder controlarlo a todo momento. Este documento debe de estar completo, detallado y comprensible para cualquier persona interesada.

9.1. Proyectos deportivos 

Para que el esfuerzo de cada individuo que forma parte de una organización sea eficaz y eficiente, deber saber cuál es su tarea. Por ello es ineludible la planificación mediante la que se determina los objetivos a lograr y qué actividades y tareas son necesarias para alcanzarlos y qué estructuras organizativas se requieren para la coordinación del esfuerzo de todos y cada uno de los que forman parte de la organización. Las organizaciones, sean con o sin ánimo de lucro, son conscientes, cada vez más, de lo importante que es planificar para obtener la excelencia, al permitir reducir el riesgo y aprovechar las oportunidades. La planificación supone un proceso complejo que pretende evitar que la improvisación se convierta en norma y que el funcionamiento de una organización no dependa del azar, mediante unos objetivos y estrategias establecidos previamente, que deberán sustentarse, necesariamente, en proyectos.

Un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para alcanzar unos objetivos específicos para lo cual lleva implícito la coordinación de un número de

actividades interrelacionadas.

9.2. Concepto de proyecto deportivo 

Las organizaciones realizan trabajos con el fin de lograr un conjunto de objetivos. Por lo general, los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en algunos casos estos se superponen. Pueden compartir varias de las siguientes características:

Realizados por personas.

Restringidos por la limitación de los recursos.

Planificados, ejecutados y controlados.

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Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos.

Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización. Los proyectos se utilizan a menudo como un medio para lograr planes estratégicos de la organización.

Todas las actividades de una organización deportiva pueden articularse a través de una cartera de proyectos que conforman su plan anual y que están intrínsecamente relacionados con el plan estratégico de la organización.

La organización por proyectos se basa en un equipo de proyecto, con un responsable. Cada persona puede abordar más de un proyecto y las decisiones se toman en los equipos de proyecto más que en los departamentos funcionales.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Se trata de un proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos (definición 3.4.3. / ISO 9000:2000).

Un proyecto es una actividad humana compleja dirigida inicialmente a alcanzar unos objetivos precisos según un calendario establecido. Para ello se debe disponer de unos recursos específicos (económicos, materiales y humanos), que suelen ser limitados, a los que hay que añadir la información existente y los sistemas y técnicas de gestión conocidos.

Un proyecto es la unidad mínima operacional que vincula recursos, actividades y componentes durante un período determinado y con una ubicación definida. Digamos ante todo que, en el uso corriente, la palabra proyecto se utiliza para designar el propósito de hacer algo.

"Para muchos, la preparación y evaluación de un proyecto es un instrumento de decisión que determina que si el proyecto se muestra rentable debe implementarse, pero que si no resulta rentable debe abandonarse. La opción es que la técnica no debe ser tomada como

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decisiva, sino sólo como una posibilidad de proporcionar más información a quien debe decidir".

El concepto de proyecto puede resumirse en los siguientes elementos:

Un esfuerzo temporal llevado a cabo para alcanzar unos objetivos específicos.

Lleva implícita la coordinación de un número de actividades interrelacionadas.

Tiene un comienzo y una terminación definida.

Es único.

Pueden crearse en todos los niveles de la organización.

Pueden involucrar una o muchas personas, departamentos u organizaciones.

Como proyectos pueden ser catalogados el desarrollo de un nuevo servicio; el desarrollo de una campaña publicitaria; el diseño de un nuevo estadio; el establecimiento de un sitio de comercio electrónico en Internet y la creación de una organización.

Las fases que comprende el ciclo de vida de un proyecto son: conceptualización; planificación y organización; ejecución y terminación.

Los elementos que se incluyen en cada fase son los siguientes:

Conceptualización

Necesidades del negocio.

Pre requisitos.

Factibilidad, riesgos.

Alternativas.

Decisión.

Facilitadores.

Planificación y Organización

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Definición.

Trabajos.

Planes.

Organización.

Recursos.

Presupuesto.

Ejecución

Implementación.

Seguimiento, informes.

Revisión.

Acciones correctivas.

Terminación

Desactivación.

Gestión de los beneficios.

Auditoría post cierre.

Aprendizaje.

9.2.1. Características básicas

 

En este sentido, un proyecto deportivo debe reunir las características siguientes:

Definido, para que no se confundan los objetivos, con las tareas, con las acciones o con los medios utilizados.

Cuantificado, pues aún cuando puede haber situaciones en que no resulta fácil o no se puede cuantificar, es preciso concretizarlo para poder realizar un control riguroso respecto de su consecución.

344

Temporal, en el sentido de establecer cuándo quiere alcanzarse el objetivo previsto.

Posible, es decir, que sea realizable.

Ambicioso, entendiendo que con ello se pretende dar un paso más, sin plantear lo ilusorio.

Asignado, porque es importante que siempre haya un responsable y sólo uno, a quien se le puedan pedir cuentas y resultados.

Acordado, en cuanto que debe ser un proyecto asumido por la organización y aceptado por la persona asignada para su ejecución.

Evaluable, para lo que tendrá que establecerse previamente un indicador o parámetro de control para cada objetivo que nos permita conocer el grado de cumplimiento.

Único, un proyecto puede tener como objetivo prestar un servicio, crear un producto o presentar un documento como resultado, todos ellos singulares.

Gradual, significa que su elaboración se realiza paso a paso, y que se hace más explícito y detallado a medida que se avanza.

Integrado, pues salvo que se trate de un proyecto puntual y aislado, tiene que contribuir a los objetivos generales de la organización que están interrelacionados y subordinados unos respecto a otros.

Las fases que comprende el ciclo de vida de un proyecto son: conceptualización; planificación y organización; ejecución y terminación.

9.3. Clases de proyectos deportivos 

El deporte es heterogéneo en sí mismo y en las diferentes realidades que se manifiesta, de ahí que los proyectos deportivos son diversos,

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también, porque responden a cualquiera de los supuestos que se pueden generar en el marco del sistema deportivo.

Una clasificación de proyectos es según el tipo de actividad, de instalación o de entidad promotora:

En el caso de un proyecto o actividad deportiva, esta puede responder, fundamentalmente, a un espectáculo deportivo, una actividad o competición de rendimiento o una de participación, sin obviar otras actividades singulares como pueden ser, entre otras, las siguientes: proyectos de práctica deportiva y recreación en hoteles, Proyectos deportivos de turismo activo, Proyectos de práctica deportiva en balnearios, Proyectos de práctica deportiva en campamentos y albergues, Proyectos de tecnificación deportiva, Proyectos de práctica deportiva en Residencias o Centros de la Tercera Edad, Proyectos de práctica deportiva en urbanizaciones o zonas residenciales, etc.

Respecto a los proyectos vinculados al espacio donde se desarrolla la actividad deportiva, se debe tener presente, en primer lugar, su titularidad pública o privada. A esto debe añadirse la heterogeneidad de estas infraestructuras, que pueden agruparse, básicamente, en los términos siguientes: instalaciones al aire libre (pistas de atletismo, campos de fútbol, pistas de patinaje, campos de golf, pistas de piragüismo, etc.), Instalaciones cubiertas convencionales (polideportivo, frontón, gimnasios, etc.), parques acuáticos y piscinas, pabellones multiusos, estaciones de montaña, puertos deportivos, circuitos de velocidad, otras instalaciones singulares.

Los proyectos elaborados en dependencia de las organizaciones que conforman el sistema deportivo, podrán referirse, a título enunciativo: al sector público, al sector privado mercantil y al sector privado no lucrativo.

Una clasificación básica de proyectos basada en la conjunción del alcance y de los objetivos: proyecto clásico, proyecto de investigación, estudios y análisis, estudios de viabilidad y proyecto de servicio o producto determinado. También se puede diferenciar en función del cliente o destinatario del trabajo en proyectos externos y proyectos internos.

Otras nuevas clasificaciones son en función del efecto-impacto que producen en su entorno (construcción, investigación, comercialización, desarrollo sociodeportivo, formación, ambientales, etc.) y el grado de

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materialidad o tangibilidad (materiales: en el caso de la construcción de una instalación deportiva, o inmateriales: en el caso de una campaña de sensibilización hacia el deporte o un curso de formación de técnicos deportivos).

Los proyectos también se pueden clasificar en independientes y mutuamente excluyentes en base a la evaluación y decisión de cuál de ellos acometer por una entidad. El proyecto independiente no se ve afectado por la aceptación o rechazo de otros proyectos. El proyecto A es excluyente con respecto a otro B (u otros) cuando es posible aceptar A o aceptar B, o rechazar ambos, pero no es posible aceptar ambos (o todos).

Se propone una tipología de acontecimientos deportivos basados en diez criterios de diferenciación y que corresponden a diferentes proyectos deportivos:

Grandes acontecimientos deportivos internacionales. Algunos ejemplos pueden ser el mundial de la FIFA y las Olimpiadas que se llevan a cabo cada 4 años.

Acontecimientos deportivos nacionales. Un torneo nacional de Tenis y la Liga de Fútbol de un país son algunos ejemplos.

Acontecimientos tipo espectáculo y "shows". Los tours de deportes extremos que se hacen en varios países con atletas famosos de cada categoría, es un ejemplo.

Las nuevas manifestaciones deportivas de masas. Un ejemplo pueden ser los maratones que se hacen en las ciudades donde participan miles de personas, ya sean profesionales o no.

Raids o desafíos de aventura. Las competencias de Rally son un ejemplo de este tipo de proyectos deportivos.

También existen criterios de clasificación basados en diferentes parámetros como el tamaño (grandes, medianos, pequeños), la duración, el objeto, el modelo de gestión, el grado de dificultad (de éxito cierto o de alto riesgo), etc. Queda claro que no existe una única tipología de proyectos.

Los proyectos deportivos son diversos, porque responden a cualquiera de los supuestos que se pueden generar en el marco del sistema deportivo.

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Estos se pueden clasificar teniendo en cuenta los siguientes elementos:

- Tipo de actividad, de instalación o de entidad promotora. - Alcance y objetivos. - Realizados por la entidad o no. - Tamaño. - Duración. - Objeto. - Modelo de gestión. - Grado de dificultad, entre otros.

9.4. Gestión de proyectos deportivos 

En el sector deportivo, la Gestión de Proyectos ha sido una dedicación accidental, muchos profesionales han trabajado como Directores de Proyecto sin haber podido prepararse para ello. Al mismo tiempo la literatura de gestión deportiva se ha decantado más hacia la organización de acontecimientos deportivos que a la realización de proyectos. En los programas formativos en gestión deportiva se incluye frecuentemente contenidos relacionados con la gestión de proyectos pero sin ofrecer un sistema integrado de gestión de proyectos que relacione las herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos utilizados.

La gestión de proyectos es una técnica organizativa basada en la coordinación de recursos con destino a conseguir un determinado fin. Se aplica en "organizaciones efímeras en el tiempo" que necesitan eficiencia en control de plazos, calidades y recursos, y se basa en la planificación técnica, temporal y económica de las actividades y tareas que, vinculadas entre sí, son necesarias para el éxito del proyecto.

Por gestión de proyectos se entiende la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a un amplio grupo de actividades para cumplir con los requisitos del proyecto.

La planificación es la primera etapa en el inicio del desarrollo de un proyecto en la que se definen las metas y los objetivos específicos, así como también los métodos para abordarlo y la organización para lograr dichos objetivos. Se define el marco de referencia dentro del cual se desarrollará el proyecto.

Las actividades que incluye la planificación son:

Definir los objetivos.

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Determinar la viabilidad.

Establecer la organización.

Asignar las responsabilidades a cada participante.

Establecer un programa de las actividades o acciones principales a desarrollar.

Implementar la planificación.

La programación es la etapa en la que se estima el desarrollo futuro de un proyecto, donde se realiza el ordenamiento secuencial de actividades y eventos a través del tiempo y la asignación de fechas en las cuales estas se llevarán a cabo, de tal manera que se cumpla con lo establecido en la etapa de planificación.

Las actividades que incluye la programación son:

Establecer la estructura de desagregación del proyecto.

Confeccionar la lista de actividades.

Asignar los recursos para cada actividad del proyecto.

Establecer la duración y el coste de las actividades.

Determinar las relaciones y condicionantes de unas actividades con respecto a las otras.

El control del proyecto consiste en la verificación periódica de los aspectos que se planificaron y programaron del proyecto, durante el tiempo en que este se lleva a cabo y que incluye: alcance, plazo, calidad, coste y los objetivos de las partes interesadas.

Las actividades que incluye el control son:

Identificación de variables o parámetros a controlar.

Prioridades de esas variables.

Tolerancias admitidas en las desviaciones con respecto a lo programado.

Periodicidad del control.

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Re-estimación periódica de las variables a controlar para completar el trabajo restante.

Evaluación de soluciones alternativas.

La dirección de proyectos implica comprender y utilizar los conocimientos y las habilidades de cinco áreas de experiencia:

1. Fundamentos de la Dirección de Proyectos.

2. Conocimientos, las normas y regulaciones del área de aplicación.

3. Comprensión del entorno del proyecto.

4. Conocimientos y habilidades de dirección general.

5. Habilidades interpersonales.

Independientemente de la falta de adecuación de las normas al sector deportivo, no se debe olvidar que "el equipo de dirección del proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado".

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a un amplio grupo de actividades para cumplir con los

requisitos del proyecto.

9.5. Entorno de la dirección de proyectos deportivos

En el caso de la organización de acontecimientos deportivos se podría secuenciar la realización de un proyecto deportivo

en una fase inicial de constitución y alcance, una fase intermedia de planificación y ejecución, y una fase final de cierre, todo ello bajo el necesario seguimiento y control de

cada fase.

El equipo de dirección de proyecto debe entender perfectamente el contexto en el que se desarrolla el proyecto deportivo. Para ello debe poder seleccionar las fases del ciclo de vida del proyecto, identificar

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las partes interesadas en el proyecto ("stakeholders"), y conocer las influencias de la organización.

a) Un proyecto es un proceso que se subdivide en muchos subprocesos interdependientes. Para facilitar la gestión, los responsables pueden agrupar estos subprocesos en fases. El conjunto de estas fases se denomina ciclo de vida del proyecto. Este agrupamiento en fases supone un medio coherente de supervisar la consecución de objetivos, aunque pueda producirse un solapamiento significativo de las fases en el ciclo de vida del proyecto.

En el caso de la organización de acontecimientos deportivos, se podría secuenciar la realización de un proyecto deportivo en una fase inicial de constitución y alcance, una fase intermedia de planificación y ejecución, y una fase final de cierre, todo ello bajo el necesario seguimiento y control de cada fase. (figura 9.1)

Figura 9.1: Fases de un proyecto deportivo.

Los interesados en el proyecto o "stakeholders" son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de

la ejecución del proyecto o de su conclusión.

b) Para la correcta realización de cualquier proyecto deportivo, se debe entender claramente las necesidades del cliente y del resto de colectivos implicados. La satisfacción de sus necesidades expresadas e implícitas es determinante para el éxito del proyecto. Además, se debe establecer canales de comunicación y obtener información de todas las partes interesadas a lo largo de todo el proyecto, incluso para resolver cualquier conflicto que pueda surgir.

Los interesados en el proyecto o stakeholders son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión. También puede influir sobre los objetivos y resultados del proyecto.

Entre los interesados clave de los proyectos se encuentran:

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- Director del proyecto. La persona responsable de dirigir el proyecto.

- Cliente/usuario. La persona u organización que utilizará el producto del proyecto. Puede haber múltiples niveles de clientes.

- Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el trabajo del proyecto.

- Equipo de dirección del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de dirección del proyecto.

- Patrocinador. La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios o en especie, para el proyecto.

- Influyentes. Personas o grupos que no están directamente relacionados con la adquisición o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posición en la organización del cliente u organización ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.

- Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Si existe en la organización ejecutante, la PMO puede ser un interesado si tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado del proyecto.

Hay que distinguir a los "stakeholder" de los "shareholder". Estos últimos son personas u organizaciones que tienen derechos de propiedad en una organización y disponen de derechos directamente estipulados en el contrato.

Los interesados en el proyecto pueden influir de manera positiva o negativa en el proyecto. El ignorar por parte del equipo de proyecto a los interesados de influencia negativa puede poner en riesgo el éxito del proyecto. La identificación de interesados puede resultar difícil, pero aún puede serlo más el gestionar las diferentes expectativas de los interesados con objetivos muy diferentes o contradictorios. A modo de ejemplo, a continuación se expone un esquema con las diferentes tipologías de interesados de una organización deportiva (figura 9.2):

Figura 9.2: Ejemplo de tipologías de interesados de una organización deportiva.

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c) Todo proyecto tiene importantes influencias de la organización. La madurez de la organización con respecto al sistema de gestión de proyectos, su cultura, su estilo de dirección, su estructura organizativa, su oficina de gestión de proyectos pueden influenciar en el desarrollo del proyecto.

Los "shareholder" son personas u organizaciones que tienen derechos de propiedad en una organización y disponen de derechos directamente estipulados

en el contrato.

9.6. Dirección integrada de proyectos

 

La dirección integrada de proyectos está basada en la Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99-001-2004 que documenta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto, e identifica los procesos de la dirección de proyectos que se reconocen como buenas prácticas existiendo un acuerdo general de que su aplicación aumenta las posibilidades de éxito del proyecto.

9.6.1. Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos

 

En la mayoría de los proyectos deportivos, los procesos de la dirección de proyectos están relacionados entre sí por el hecho de que se llevan a cabo para un propósito integrado. Estos procesos interactúan entre sí de formas complejas y también pueden interactuar en relación con las áreas de Conocimiento. El propósito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto.

El área de Conocimiento de la Dirección de Proyectos es un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de sus procesos de componentes, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas. (tabla 9.1)

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En la mayoría de los proyectos deportivos, los procesos de la dirección de proyectos están relacionados entre sí por el hecho de que se llevan a cabo para

un propósito integrado.

ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

  Áreas de conocimiento No procesos

1 Gestión de la Integración (7)

2 Gestión del Alcance (5)

3 Gestión del Tiempo (6)

4 Gestión de los Costes (3)

5 Gestión de la Calidad (3)

6 Gestión de los Recursos Humanos (4)

7 Gestión de la Comunicación (4)

8 Gestión de los Riesgos (6)

9 Gestión de las Adquisiciones y Contratos (6)

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Tabla 9.1. Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.

Gestión de la integración del proyecto 

Incluye los procesos y las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. 

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En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y los interesados y gestionar las expectativas. 

Si bien las ocho áreas de conocimiento restantes están incluidas en el documento "Plan de gestión", la integración del proyecto es el área que concreta todos los procesos del proyecto desde el inicio hasta el final. Se trata del acoplamiento de los 44 procesos en los 5 diferentes Grupos de Procesos (iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, cierre) y por lo tanto, establece la secuenciación lógica de las fases del proyecto.

Gestión del alcance del proyecto 

Contiene los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito. Se encarga principalmente de la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto.

Gestión del tiempo del proyecto 

Engloba los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.

Gestión de los costes del proyecto 

Abarca los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes para que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado.

Gestión de la calidad del proyecto 

Reúne los procesos y las actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad, de modo que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creación. 

Implementa el sistema de gestión de calidad a través de

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políticas y procedimientos, con actividades continuas de mejora de procesos realizadas a lo largo de todo el proyecto, según corresponda.

Gestión de los recursos humanos del proyecto 

Engloba los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. 

El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. 

Si bien es común hablar de la asignación de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte de la planificación y toma de decisiones del proyecto. 

La participación temprana de los miembros del equipo aporta experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el compromiso con el proyecto. 

El tipo y el número de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden denominarse "personal del proyecto".

Gestión de las comunicaciones del proyecto

Incluye los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y apropiada de la información del proyecto.

Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la información que son necesarios para que las comunicaciones sean exitosas.

Los directores del proyecto pueden dedicar una cantidad de tiempo excesiva a la comunicación con el equipo del proyecto, los interesados, el cliente y el patrocinador.

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Todas las personas involucradas en el proyecto deben comprender cómo afectan las comunicaciones al proyecto en su conjunto.

Gestión de los riesgos del proyecto 

Implica los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos adversos para los objetivos del proyecto.

Las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos son:

- Gestión de la integración del proyecto. - Gestión del Alcance del proyecto. - Gestión del Tiempo del Proyecto. - Gestión de los Costes del Proyecto. - Gestión de la Calidad del Proyecto. - Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. - Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. - Gestión de los Riesgos del Proyecto.

9.7. Escritura del proyecto 

1. Denominación del proyecto

Su objetivo es identificar el proyecto e indicar el marco institucional desde el cual se realizará. Se ha de hacer referencia a la institución responsable de la ejecución del proyecto y si es el caso hacer mención del organismo patrocinante.

No hay que confundir el título del proyecto con el enunciado del problema.

2. Naturaleza del proyecto

Se refiere a la esencia del mismo. Se hace necesaria la siguiente presentación.

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3. Descripción del proyecto

Se define y se caracteriza la idea central de lo que se pretende realizar, tipo, clase, ámbito que abarca, se analiza el contexto en el que se ubica desde el punto de vista de la organización, cómo se define en el plan de desarrollo o en las declaraciones políticas del Gobierno o sector.

Igualmente considerará los antecedentes de la actual situación. Cuáles han sido los proyectos anteriores, presentes y futuros que se han gestado o gestarán para la solución de los problemas identificados.

4. Fundamentación o justificación

Hay que explicar la prioridad y urgencia del problema para el que se busca solución, hay que justificar por qué este proyecto que se formula es la propuesta de solución más adecuada o viable para resolver este problema.

5. Marco institucional (organización responsable de la ejecución)

Será necesario indicar la naturaleza de su organización, su mandato, situación jurídica y administrativa, instalaciones y servicios, estructura orgánica y procedimientos administrativos, personal, etc.

6. Finalidad del proyecto (impacto que se espera lograr)

Para esto se debe justificar debidamente el proyecto y sus objetivos, que sea posible verificar cuantitativa o cualitativamente su marcha. Se trata de determinar los problemas que deben resolverse. Utilizar un diagrama de espina de pescado (Diagrama de Ishikawa: causa-efecto) es una buena ayuda para su identificación.

En torno a los objetivos se da la coherencia al conjunto de actividades que componen el proyecto (costos, estrategias, tiempos, etc.)

7. Objetivos generales

Basados en las consideraciones macroeconómicas y políticas sectoriales a las que el proyecto puede contribuir. Se definen como el antiproblema.

a) Objetivos específicos

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Son formulaciones positivas de subproblemas previamente identificados. Se definen también como los antiefectos negativos del problema.

b) Metas (cuánto se quiere hacer, servicios que se prestarán y/o necesidades que se cubrirán).

Para que los objetivos adquieran un carácter operativo hay que traducirlos a logros específicos, es decir, hay que indicar cuánto se quiere lograr, indicadores objetivamente verificables y sus fuentes de verificación.

c) Beneficiarios (destinatarios del proyecto, a quién va dirigido).

Se trata de identificar los beneficiarios inmediatos y quiénes serán los beneficiarios finales.

d) Productos (resultados de las actividades).

Los productos de tipo social o cultural pueden ser de dos clases:

- Resultados Materiales: (por ejemplo: número de cooperativas creadas, escuelas construidas, instalaciones, etc.).

- Servicios prestados: (personas capacitadas, servicios proporcionados, créditos otorgados, etc.)

e) Localización física y cobertura espacial

Consiste en determinar el emplazamiento o el área donde se ubicará (manzana, barrio, vereda, corregimiento, municipio, departamento, etc.).

f) Especificación operacional de las actividades

Consiste en identificar con qué acciones se generarán los productos, actividades necesarias. Se realiza un inventario de las actividades a realizar, se distribuyen las unidades periódicas de tiempo, insertas en una secuencia operativa (cronograma). Se indica la cantidad y calidad de los insumos necesarios (recursos humanos, equipo, dinero, bienes, etc.), involucrados en cada operación.

g) Determinación de los recursos

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Pretende verificar con qué insumos y con quiénes se realizará el proyecto. Se distinguen entre ellos los recursos humanos, los financieros, los técnicos y los materiales.

8. Cálculo de los costos de ejecución

El presupuesto en cuanto a presentación sistemática del costo y el beneficio de un proyecto, en unidades monetarias, comprende los siguientes rubros principales:

Ingresos.

Mano de obra directa.

Mano de obra indirecta.

Costos directos de fabricación.

Costos indirectos de fabricación.

Viáticos.

Locales.

Materiales y equipo.

Transporte.

Gastos de funcionamiento o de administración.

Depreciaciones.

Seguros.

Imprevistos.

Utilidad.

9. Financiación del proyecto

Se deben identificar las principales fuentes de financiación de las inversiones del proyecto para cada una de las necesidades establecidas o para el conjunto de ellas.

10. Administración del proyecto

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Vela por el seguimiento de las etapas del proceso administrativo (planeación, organización, dirección, control, evaluación permanente).

Establece el organigrama, funciones del personal, mecanismos de control y evaluación, los canales de información.

11. Indicadores de evaluación del proyecto

Ellos nos permiten realizar una evaluación, teniendo en cuenta los objetivos propuestos y las realizaciones concretas. Se plantean los siguientes indicadores:

a) Independencia

No conviene usar el mismo indicador para medir diferentes metas y objetivos. Cada meta debe tener un indicador propio. Si ello es posible, habrá que revisar el diseño del proyecto y corregirlo.

b) Verificabilidad

Los indicadores deben establecerse de tal modo que sea posible verificar o comprobar de forma empírica los cambios que se van produciendo con el proyecto. Esto permite que objetivamente el indicador tenga el mismo significado tanto para un defensor como para un oponente del proyecto.

c) Validez

Los indicadores deben medir lo que se pretende medir. No se trata de un juego de palabras. Tomados en conjunto, todos los indicadores deben reflejar los efectos del proyecto.

d) Accesibilidad

Que implica el establecimiento de indicadores cuya información necesaria (datos) se puedan obtener fácilmente. No tiene mucho sentido emplear indicadores para los cuales hay que utilizar mucho tiempo y esfuerzo en recabar los datos necesarios que permitan la medición. Lo ideal es usar indicadores que requieran datos ya existentes o que se puedan obtener mediante el sistema de seguimiento normal del proyecto.

e) Estudio de alternativas

Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un problema en función de su localización y la tecnología utilizada en cada una de

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ellas. Presentan la favorabilidad o desfavorabilidad de realización de las mismas, permite mostrar nuestra propuesta como la mejor a considerar.

f) Riesgos y flexibilidad

Cada proyecto irá acompañado de posibles riesgos del orden político, social, económico, financiero, etc. para tener la capacidad de enfrentarse a situaciones imprevistas o no controlables. Igualmente el proyecto tendrá cierta flexibilidad para amoldarse a estas situaciones, pero dicha flexibilidad deberá ser presupuestada financieramente.

Los proyectos deben estar por escrito y dentro de sus elementos se encuentran: la denominación, descripción y finalidad del proyecto, los objetivos, los recursos,

los costos y la financiación.

Glosario 

Administración

Es el proceso que permite planificar, organizar, liderar y controlar los recursos (humanos, materiales, técnicos y financieros) con los que cuenta una organización, de manera eficaz y eficiente, para poder alcanzar los objetivos, la misión y la visión que esta se ha planteado.

Administración deportiva

Es el conjunto de actividades y medios necesarios para una correcta utilización de los espacios del deporte, con la meta de permitir a los usuarios el desarrollo de sus actividades en las mejores condiciones posibles, con el empleo racional de los recursos disponibles, para lograr un grado máximo de funcionamiento y de calidad en la entidad deportiva.

Balance general

Es un estado financiero estático que presenta la situación financiera de la organización en una fecha determinada y presenta tres apartados fundamentales: activos, pasivos y capital.

Calidad

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Es el grado en que un conjunto de características inherentes a un producto o servicio cumple con los requisitos preestablecidos.

Centralización

Grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organización.

Comercialización del deporte

Son las actividades comerciales y de marketing ligadas a la exposición mediática del deporte. En la actualidad la transmisión de los encuentros deportivos a través de los distintos medios de comunicación crea interesantes oportunidades de generación de ingresos para las organizaciones deportivas.

Compensación

Comprende a todas las acciones de la organización que afecten a sus empleados, en aras de lograr los objetivos de la organización. Se valora como el sistema de GRH asumido.

Comunicación de marketing

Es el conjunto de señales emitidas por la organización a sus diferentes públicos. Es decir, hacia clientes, distribuidores proveedores, accionistas, poderes públicos y también frente a su propio personal.

Comunicación organizacional

Es la unión de técnicas y actividades interdependientes que buscan proporcionar el proceso de la comunicación entre los miembros de la organización y entre esta y su entorno, con el fin de que la organización se inserte exitosamente en su entorno.

Control

Es la función administrativa que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

Control presupuestal

Es el conjunto de procedimientos y recursos que permiten planear, coordinar y controlar por medio de presupuestos todas las funciones y

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operaciones de una organización con el fin de que se obtenga el máximo de rendimiento con el mínimo de esfuerzo.

Delegar

Es el acto de transferir tareas formales y responsabilidades a un subordinado para el cumplimiento de actividades específicas.

Descentralización

La toma de decisiones se delega a empleados de nivel más bajo.

Diferenciación

Es la forma a través de la cual se logran dividir las tareas que se desarrollan en una organización.

Dirección

Es el proceso que se encarga de integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización de modo que sean llevadas a cabo las actividades que permitan lograr tanto los objetivos de esta, como los de las personas que la componen.

Entrenamiento deportivo

Es la preparación física, técnica, técnico-táctica, intelectual, psicológica y moral de un deportista por medio de los ejercicios físicos, o sea, mediante la aplicación de cargas físicas.

Estado de resultados o cuenta de pérdidas y ganancias

Es un estado financiero dinámico, ya que la información que proporciona corresponde a un periodo determinado. A partir de los ingresos se restan los costos y gastos, dando como resultado final las utilidades o pérdidas, así como el monto de los impuestos y repartos sobre utilidades.

Estados financieros básicos de la contabilidad

Son informes que se utilizan fundamentalmente, para dar a conocer la situación o posición financiera de una organización en un momento determinado de su vida, así como el resultado de su actividad económica durante un período contable dado.

Estrategia

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Es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro.

Estructura organizativa

Es un conjunto de relaciones y funciones que se establecen en una organización que determinan la forma a través de la cual se logran dividir y coordinar las tareas que desarrolla, orientándolas a la consecución de un objetivo determinado.

Evaluación del desempeño

Es el proceso o actividad clave de GRH consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento o la labor de los empleados en la organización.

Expectativas

Es lo que el cliente espera del servicio que no necesariamente es tan obvio como la posible función de un producto o servicio.

Formación

Es el proceso a través del cual se proporcionan habilidades concretas a los empleados, o se les ayuda a corregir deficiencias en su rendimiento.

Formalización

Es el conjunto de normas y reglas, políticas y procedimientos que guían las operaciones de una organización.

Flujo de efectivo

No es más que la diferencia entre el total de flujos de entrada (ingresos) y los flujos de salidas de efectivo (erogaciones) para un periodo de tiempo.

Gestión contable

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Es aquella que ofrece a los empresarios un marco valioso para tomar decisiones administrativas en el ámbito de la contabilidad.

Gestión de operaciones

Es la ciencia que se enfoca en los procesos de planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes productivos como de servicio, para aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes y disminuir los costos, además de buscar ventajas competitivas para la organización.

Gestión de Proyectos

Se entiende como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a un amplio grupo de actividades para cumplir con los requisitos del proyecto.

Gestión de recursos humanos

Es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos.

Gestión estratégica de recursos humanos

Es el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyen en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno.

Gestión financiera

Consiste en analizar datos del presente y del pasado con el propósito de aplicar o invertir los recursos monetarios y de capital de la empresa para obtener el mayor provecho posible.

Liderar

Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para la consecución de uno o diversos objetivos específicos del grupo.

Logística organizacional

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Comprende la planificación, la organización y el control de todas las actividades relacionadas con el aprovisionamiento, producción, distribución y almacenamiento de materiales y productos.

Marketing

Conjunto de técnicas que están orientadas a anticipar, identificar, satisfacer las necesidades y deseos del consumidor y del mercado, se encarga de la distribución física de los productos o servicios con la finalidad de lograr ventajas competitivas así como la rentabilidad de la organización.

Marketing deportivo

Es el arte para descubrir e identificar claramente las necesidades y expectativas del mercado y el arte para ofrecer y ejecutar la mejor opción de manera tal que maximice la satisfacción de necesidades y expectativas de practicantes, aficionados, patrocinadores y la sociedad en general con el fin de lograr practicantes y seguidores que se unan a las causas, para generar beneficio social.

Mercado deportivo

Abarca a las personas que practican actividades deportivas como recreación, por deporte o por profesión. A las personas que hacen actividad física por necesidades de salud, asociación, prestigio, etc. A las personas que hacen una actividad física de forma esporádica. A los consumidores de espectáculos deportivos. A los clubes deportivos, centros educativos, centros deportivos, gimnasios, fabricantes de materiales y prendas deportivas, proveedores, directivos, federaciones, entidades públicas, entre otros.

Mezcla de marketing (marketing mix)

Consiste en los diversos elementos de un programa de mercadotecnia que deben considerarse a fin de implantar con éxito la estrategia de mercadotecnia y el posicionamiento en los mercados en los que participa la organización.

Misión

Es la razón de ser de una institución. Es una descripción breve del propósito mayor, es el objetivo supremo de la organización y expresa para qué se trabaja.

Motivación

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Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, y en qué dirección se encauza la energía. Es estimular la voluntad a actuar, es impulsar hacia el logro de un objetivo.

Organización

Es el proceso a través del cual se convierte un plan en actividades específicas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de coordinación y se establecen líneas de autoridad.

Organización

Es un sistema abierto compuesto por un conjunto de personas con una disposición ordenada de responsabilidades, autoridades y relaciones que trabajan interrelacionadas y tienen como objetivo transformar insumos para crear productos o servicios.

Organizaciones deportivas

Son todas aquellas entidades sociales que participan en el sector del deporte, cuya finalidad es promoción y desarrollo del deporte, ya sea a través de la práctica deportiva, de la competición deportiva o de la definición de normas y reglas que guían tanto la práctica como la competición.

Organismos de gobierno deportivo

Son aquellas organizaciones deportivas encargadas de gobernar un deporte asegurando su promoción y desarrollo tanto a nivel de aficionado como profesional, gestionando la administración del mismo, organizando competiciones periódicas y asegurando el respeto a las reglas y el juego limpio.

Organizaciones proveedoras de actividad deportiva

Son aquellas organizaciones deportivas encargadas de proveer de actividades deportivas tanto a nivel recreativo como competitivo, así como a individuos y a equipos, de cara a participar en competiciones oficiales, para conseguir éxitos deportivos e integración social.

Organizaciones productoras de eventos deportivos

Son aquellas organizaciones deportivas encargadas de organizar un sistema de competición periódica que asegure los encuentros entre

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equipos e individuos de una misma modalidad deportiva y bajo un mismo reglamento.

Plan de acción

Permite a la organización deportiva organizar sus recursos disponibles en cada unidad de funcionamiento (humanos, materiales, físicos, económicos, financieros, administrativos) en función de sus acciones y proyectos encaminados a lograr los objetivos y las metas anuales de los programas contenidos en el plan de desarrollo.

Plan de desarrollo

Es un instrumento que permite diseñar el camino por el cual se deben de materializar los logros institucionales en el largo plazo.

Planificación

Es el elemento rector del ciclo administrativo, es el proceso en el que se establecen las metas y las directivas apropiadas para el logro de las metas.

Planificación estratégica

Es el proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y después actúe conforme a ellos, es un esfuerzo sistemático formal de la empresa para establecer sus propósitos básicos que a través de planes detallados permiten la implantación de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propósitos.

Presupuesto

Representa la posición oficial de la administración de una empresa con relación a las actividades financieras previstas dentro de un plazo determinado.

Profesionalización del deporte

Se refiere tanto a las personas, como a las estructuras, en el sentido de que se asocia al paso de los deportistas de un estado aficionado a otro profesional, y a la formalización de las operaciones y procedimientos de las organizaciones dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte.

Procesos de apoyo

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Son aquellos que no siendo fundamentales para la satisfacción de las expectativas de los clientes externos, son necesarios para viabilizarlas. Incluye aquellos procesos de carácter administrativo que son necesarios para que la entidad deportiva pueda efectuar adecuadamente sus demás procesos.

Procesos estratégicos

Son aquellos indispensables para cumplir con los objetivos, metas, posicionamiento y estrategia declarada de las organizaciones dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte. Competen a la Dirección o Gerencia de la organización deportiva y son los responsables de aportar directrices a todos los demás procesos de la entidad.

Procesos operacionales

(También llamados de flujo esencial, fundamentales, claves, entre otros nombres): Son los destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas por la organización deportiva para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos. Tienen un impacto en el cliente creando valor para este.

Proyecto

Es un esfuerzo temporal llevado a cabo para alcanzar unos objetivos específicos, que lleva implícito la coordinación de un número de actividades interrelacionadas, tiene un comienzo y una terminación definida, es único y puede involucrar una o muchas personas, departamentos u organizaciones.

Razones financieras

Son indicadores claros de la solvencia, o sea la capacidad para cumplir con las obligaciones financieras, eficiencia y la rentabilidad de la empresa.

Selección de personal

Es un proceso que debe ser realizado mediante concepciones y técnicas efectivas, consecuente con la dirección estratégica de la organización y las políticas de GRH derivadas, con el objetivo de encontrar al candidato que mejor se adecue a las competencias

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presentes y futuras previsibles de un puesto y de una organización concreta o específica.

Sistemas

Son los conjuntos de partes interrelacionadas entre sí que coinciden en espacio y tiempo, donde cada una influye sobre el resto y forman un todo organizado y complejo.

Sistemas abiertos

Son aquellos que intercambian tanto energía como materia con el exterior.

Sistema de compensación laboral

Son las acciones de GRH dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la organización y satisfagan sus necesidades personales, cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados como para la organización, logrando que ambas partes cubran sus expectativas y perciban equidad a través del balance coste-beneficio, que debe ocasionar el desempeño.

Sistemas de pago o salariales

Constituyen la expresión técnico organizativa de un conjunto de elementos asociados al principio de la distribución con arreglo al trabajo (calidad y cantidad de trabajo) y su misión es distribuir el salario total correspondiente a cada empleado, diferenciándose por los objetivos de estimulación individual o de grupo perseguidos y las medidas típicas del desempeño que se utilicen.

Shareholder

Son personas u organizaciones que tienen derechos de propiedad en una organización y disponen de derechos directamente estipulados en el contrato.

Stakeholders

Son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión.

Valor patrimonial

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Es la resultante de las interrelaciones entre la identidad de una organización y su nombre, imagen y reputación. Esto puede redondearse con la definición y valoración del capital intelectual en una organización.

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