Administración de Negocios Internacionales

Administración Estratégica de Empresas

Contenido

Bibliografia

Desarrollo de contenido

Competencias del curso

Fundamentacion del curso

Fundamentación del curso

El curso se centra en la evolución de la teoría administrativa y,

principalmente, en el proceso administrativo y en cuatro de sus

actividades: la planeación, la organización, la dirección y el control.

 El curso sensibiliza al participante con

relación a la importancia del proceso administrativo y genera las

competencias vinculadas con el diseño y desarrollo de procesos de gestión de

recursos disponibles en las organizaciones empresariales. Además se elabora un Plan de Desarrollo de un

producto, en base a los trabajos del Taller de Creatividad.

Competencias del curso

o Formular planes empresariales teniendo en cuenta las características de cada empresa.

o Diseñar documentos de gestión, atendiendo los recursos y objetivos de la empresa.

o Evaluar los diseños y elegir la estructura organizacional de la empresa, teniendo en cuenta sus características y necesidades.

o Evaluar los resultados de la gestión de las diversas áreas de la empresa.

 .

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

o La Administración, también conocida como Administración de empresas, es la ciencia social y técnica que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización.

El Proceso Administrativo

Previsión

Organización

DirecciónCoordinación

Control

El alumno debe tomar en cuenta que algunos autores definen estos como elementos del proceso administrativo y otros como funciones, como el citado y también en el libro de administración de Stephen Robbins.

Funciones de la administración

Según Fayol, toda empresa cumple seis funciones:Técnicas.- Relacionadas con la producción de bienes y servicios.Comerciales.- Relacionadas con la compra, venta e intercambio.Financieras.- Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.Seguridad.- Relacionadas con la protección y preservación de los bienes y personas.Contables.- Relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.Administrativas.- Relacionada con la coordinación de las demás funciones de la dirección.

Técnicas

Comerciales

Financieras

Seguridad

Administrativas

Alcances de las contribuciones fayoleanas

o Desde entonces hasta hoy (91 años después) administrar significa aplicar el proceso administrativo.

o Igualmente las empresas hasta hoy se conciben tal como las pensó Fayol y es improbable encontrar alguna empresa cuya estructura no responda al enfoque funcional.

Objetivoso Comprender la importancia que tienen la

tecnología y la competencia como variables para la formulación de estrategias.

o Identificar las estrategias de supervivencia y crecimiento vinculadas con el mercado, la tecnología y la competencia.

o Comprender el manejo y la aplicación de las estrategias relacionadas con el mercado, la tecnología y la competencia.

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL

ADMINISTRACIÓN Y GERENTESPRIMERA SESIÓN

QUE NECESITA SABER UN BUEN ADMINISTRADOR ?

ADMINISTRACION

MARKETING FINANZAS

CONTABILIDAD

ECONOMÍA

COMERCIO EXTERIOR

TRIBUTACIÓN

MATEMÁTICA

VENTASPERSONAS

COMO LOGRAR PERSONAS IDENTIFICADAS

• Escucharlos• Motivarlos a dar ideas• Confiar en ellos• Enseñarles• Que quieran brindar valor

agregado• Lograr que amen su trabajo

QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?

Dos o más personas que trabajan juntas y de manera estructurada para alcanzar un objetivo común.

ADMINISTRACIÓN

Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y

controlar el trabajo de los miembros de la empresa,

así como el uso de los recursos disponibles para alcanzar las metas de la

organización.

PLANEACIÓN

CONTROL DIRECCIÓN

ORGANIZACIÓN

TOMA DE DECISIONE

S

EL ENTORNO

NATURALEZA INTERACTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

ADMINISTRAR ES:

• PLANIFICAR; Gerentes definen metas y llevan a cabo acciones concretas para lograrlas.

• ORGANIZAR; Determinar que tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, cómo lo hace y a quién se rinde cuentas .

• DIRECCIÓN ; Gerentes influyen y motivan a empleados para que realicen tareas asignadas.

• CONTROL; Vigilar desempeño y asegurar que la organización se dirija hacia objetivos trazados.

Previsión

Organización

DirecciónCoordinación

Control

LA ADMINISTRACIÓN ES:

El proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente, en el que las personas alcancen, con eficiencia, metas seleccionadas

ESTABLECER UN PROPÓSITO UNIFICADO

UNIDAD DE GRUPO

UNA BUENA ESTRATEGIA DE GRUPO SITUA A CADA UNIDAD DE NEGOCIO EN UNA

POSICIÓN QUE PERMITE AL GRUPO CONSEGUIR

UNA VENTAJA COMPETITIVA.

REFLEXIONEMOS

“Siembra un pensamiento, cosecha una acción.Siembra una acción, cosecha un hábito.Siembra un hábito, cosecha un carácter.Siembra un carácter, cosecha un destino”.

PROVERBIO CHINO

PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Modelo Antiguo• Responsabilidad

personal.• Trabajo – obligación.• Empleo inestable –

corto plazo.• Un director = dictador.• Administración

centralizada.

• Decisiones verticales.• La calidad,

responsabilidad de un área.

Modelo Actual• Responsabilidad

colectiva.• Trabajo – desarrollo

persona.• Empleo estable - largo

plazo.• Un líder = director.• Administración

descentralizada.• Decisiones en ambos

sentidos.• La calidad,

responsabilidad de todos.

PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Modelo Antiguo• Especialistas.• Organización rígida.• Economías

nacionalistas.• Explotación

irracional de recursos.

• Mercado de vendedores.

• Empresas individualistas.

Modelo Actual• Dominio en varias

áreas.• Organización flexible.• Economías

globalizadas.

• Respeto al ecosistema.

• Mercado de compradores.

• Alianzas estratégicas.

Gerentes de alto nivel: Responsable de la administración

general de la organización.Gerentes de línea media:

Responsable de otros gerentes y en ocasiones de algunos empleados de operaciones.

Gerentes de primera línea:Responsable del trabajo de empleados de operaciones. Nivel más bajo de gerentes.

TIPOS DE GERENTES:

Dimensión Vertical: Niveles jerárquicos

ESTRUCTURA Y JERARQUÍA

INV.MERCADOS

HABILIDADOPERATIVA

PUBLICIDAD

GERENTE DE MARKETING

HABILIDAD

ADMINISTRATIVA

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

LOGÍSTICA

GERENTE ADMINISTRATIVO

CONTABILIDAD TESORERÍA

GERENTE DE FINANZAS

GERENCIA GENERAL

HABIILIDADESTRATEGICA

• ALTA GERENCIA• GERENCIA MEDIA

• GERENCIA 1ra. LINEA

CONCEPTUALESHabilidad para integrar los intereses y las actividades de una organización. HUMANASHabilidad para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos.TÉCNICASHabilidad para usar procedimientos, conocimientos en campo específico.

Conceptuales

Humanas

Técnicas

Conceptuales

Humanas

Técnicas

Conceptuales

Humanas

Técnicas

Gerente de

Primera Línea

Gerente de nivel medio

Gerente de nivel superior

TIPOS DE DESTREZAS:

A través de:Ö EDUCACIÓN EN ADMINISTRACIÓNÖ EXPERIENCIA EN ADMINISTRACIÓNÖ ENTENDIENDO LAS TENDENCIAS

De cambio e innovaciónInternacionalización de los negociosImportancia de la calidadInterés del público por la ética en los

negociosCreciente diversidad de la fuerza laboral

¿CÓMO SER UN ADMINISTRADOR EFECTIVO?

“ADMINISTRACIÓN” UNA REALIDAD

• EN QUE CONSISTE EL TRABAJO DE UN DIRECTIVO EN LA EMPRESA?

–ROLES• INTERPERSONALES• INFORMATIVAS• DECISORIAS

ROLES GERENCIALES

Categorías Roles

Informativo 1. Monitor2. Diseminador3. Vocero

Interpersonal 4. Representante5. Líder6. Enlace

Decisional 7. Emprendedor8. Maneja disturbios9. Asigna recursos10. Negociador

EFICIENTE VS EFICAZ

• Dispone del tiempo• Hace las cosas

correctamente• Se esfuerza para

cumplir trabajos• Es bueno

• Optimiza uso de recursos

• Administra tiempo • Hace las cosas

correctas• Brinda valor

agregado• Es mejor

CUANDO NOSOTROS HACEMOS

LAS COSAS CON EFICIENCIA Y EFICACIA

SER EFECTIVO

HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

• Ser proactivo• Empezar con el final en

mente• Poner primero lo primero• Pensar en ganar / ganar• Antes que buscar ser

comprendidos, comprender

• Sinergizar• Afilar la sierra• Su inteligencia espiritual

(conciencia)

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓNSEGUNDA SESIÓN

Nicolás Maquiavelo (1525)

1. Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.

2. Si bien una persona puede iniciar una organización, "ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla."

3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad.

4. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."

SUN TZU FILÓSOFO CHINO

El arte de la Guerra, escrita hace más de dos mil años, obra usada y modificada por Mao Tse Tung en

1949.Principios :

1. Cuando el enemigo avanza, ¡hay que

retirarse!

2. Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que

hostigarle!

3. Cuando el enemigo pretende evitar el

combate, ¡hay que atacarlo!

4. Cuando el enemigo se retira, ¡hay que

perseguirlo!

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN

CIENTÍFICA1890-1911

CLÁSICA1921

CONDUCTISTA1925

CIENCIA DE LA ADM.

1940

FREDERICK TAYLOR HENRY GANTT F y L GILBRETH

HENRI FAYOL MAX WEBER MARY PARKER CHESTER

BARNARD

ELTON MAYO ABRAHAM

MASLOW DOUGLAS

MCGREGOR

ROBERT Mc NAMARA CHARLES

THORTON

Mejor manera de hacer un trabajo e incrementar producción.

Lograr buena practica gerencial Organizar sistematizar.

Formas eficaces para dirigir y tratar a personas.

Técnicas cuantitativas para toma de decisiones.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAESCUELAS CIENTÍFICAS ( 1890 )

OBJETIVO: INCREMENTAR PRODUCCION.EXPONENTES

FREDERICK TAYLOR, ( 1856 -1915 ) Ing. mecánico, Dedico 20 años en buscar, la mejor manera de hacer el trabajo. Técnicas diferentes para el mismo

trabajo Producción podía aumentar, solo

30% Fundamentó administración en

estudio de tiempos Estableció las tasas diferenciales

Trabajadores ganarán mejores sueldos y

gerentes obtendránmás utilidades.

PRINCIPIOS DE TAYLOR

1. Determinar el mejor método para realizar las tareas.

2. Seleccionar científicamente al trabajador y luego capacitarlos y desarrollarlos.

3. Cooperar entusiastamente con trabajadores para asegurar de que todo se realice.

4. Dividir trabajo y responsabilidad entre trabajadores y directivos.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

EXPONENTESHENRY GANTT, ( 1861-1919 )

Ing Ind. apoyó a Taylor. Sistema Bonificación Gráfica de Gantt ( L.123) Método de ruta critica

CPM Técnica de revisión y

evaluación de programas PERT.

GRÁFICA DE GANTT

Resolver el problema de la programación de actividades, en una distribución conforme a un calendario, para visualizar el periodo de duración de cada actividad, con fechas de inicio y término así como tiempo total requerido para ejecución del trabajo.

Permite seguir el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

EXPONENTESFRANK Y LILIAN GILBRETH ( PSICÓLOGA )OBJETIVO: MEJORAR PRODUCTIVIDAD

HUMANA Y EVITAR LA FATIGA.

Se interesaron en los movimientos desperdiciados en el trabajo

Primeros en utilizar películas de movimiento

Diseñaron un sistema de clasificación para 17 movimientos básicos manuales que llamaron Therbligs ( Gilberth al revés)

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

ESCUELA CLÁSICA ( 1921 )OBJETIVO: ORGANIZACIÓN

EMPRESARIAL, SISTEMATIZAR, USO ORGANIGRAMA

HENRY FAYOL, 1841-1925 ING CIVIL

1. No fue el primero en estudiar comportamiento gerencial, sino el primero en sistematizarlo.

2. Prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones.

3. Estableció 14 principios.

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN

PADRE DE LA ADMINISTRACIÓN

PRINCIPIOS DE FAYOL

1. División del trabajo

2. Autoridad y responsabilidad

3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de

dirección 6. Subordinación del

interés individual al general

7. Remuneración

8. Grado de descentralización

9. Jerarquía 10.Orden 11.Equidad 12.Estabilidad del

personal 13.Iniciativa 14.Unión del personal

ESCUELA CLÁSICA

EXPONENTESMAX WEBER, (1864-1920)

BUROCRACIASociólogo Alemán,

o Organización compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades.

o Definió jerarquía en términos muy estrictos, regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos.

o Consideró que organización ideal era una burocracia con actividades establecidos y una división del trabajo detallada explícitamente.

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA

o Reglas y normas formales

o Impersonalidado Orientación profesionalo División del trabajoo Jerarquía de autoridado Selección formal

MARY PARKER FOLLET, (1868-1933) TRABAJO EN EQUIPO

Introdujo elementos en el campo de las relaciones humanas y la estructura de organización.

Ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo

Humanos crecían gracias a sus relaciones con miembros de organización.

ESCUELA CLÁSICA

“ ES EL ARTE DE HACER LAS COSAS MEDIANTE LAS PERSONAS"

CHESTER BARNARD,(1886-1961)Sociólogo y filósofo

OBJETIVORELACIONAR OBJETIVOS PERSONALES CONORGANIZACIONALES

Personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas

Mientras persiguen metas de organización, también deben satisfacer necesidades individuales

ESCUELA CLÁSICA

Gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes

ESCUELA CONDUCTISTA ( 1925)Enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en centro de trabajo OBJETIVO, BUSCA MEJORAR ATENCIÓN A TRABAJADORELTON MAYO, (1880-1949)

1. Dar atención especial 2. Comprensión de supervisores reforzó,

motivó

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Empleados trabajarán con más tesón si gerencia se preocupaba por su bienestar

ABRAHAM MASLOW, TEORIA DE LAS NECESIDADES

Superación personal de los individuos

Personas pretendían obtener algo más que recompensas.

Aplicación en Marketing.

ESCUELAS CONDUCTISTA

DOUGLAS MC GREGOR, LA PERSONA COMPLEJA

Teoría X , Y

Todas las personas son distintas:

Presentan distintas reacciones. Adoptan posiciones contrarias

con respecto a compromiso. Gerencia debe asumir distintas

formas para lograr desempeño.

ESCUELAS CONDUCTISTA

LA PERSONA COMPLEJA

• LA TEORIA XASUME QUE A PERSONAS NO LES GUSTA TRABAJAR Y SE LES DEBE PRESIONAR PARA:

o TRABAJEN CON MÁS EMPEÑO.

o TRABAJEN EN EQUIPO, o SEAN PROACTIVOS.o COLABOREN.o TRABAJEN.

• LA TEORIA YASUME QUE A PERSONAS LES GUSTA TRABAJAR Y ES OPORTUNIDAD PARA:

o SER MÁS CREATIVOS.o TRABAJAR EN EQUIPOo OBTENER BUENOS

RESULTADOSo COLABORAR.o BRINDAR VALOR

AGREGADO.

SEGÚN : DOUGLAS MC GREGOR

TERCERA SESIÓN

TEORIA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Desarrollos matemáticos y estadísticos utilizados para toma de decisiones en problemas militares en la II guerra mundial

Desarrollo de computadoras de gran velocidad y mejora de comunicación

Robert McNamara aplicó la ciencia en la Ford Motor Company en 1950 y 1960

Charles Thorton, la aplicó en Litton ind.

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN

DE SISTEMAS

DE CONTINGENCIA

COMPROMISO DINÁMICO

Organización es un todo en partes

interrelacionadas

Técnica puede variar de acuerdo a

circunstancias

Tiempos obligan a considerar enfoques

tradicionales

Sinergia, recursos sistema abierto,

Retroalimentación

Mercado cambia, estar preparado

identificar técnica adecuada

Cambio, crecimiento y

actividad constante

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN

ENFOQUE DE SISTEMASORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA UNIDO CON PARTES INTERRELACIONADAS

CADA ÁREA ES UN SUBSISTEMA INTERACIÓN CON MEDIO AMBIENTE SER MÁS PRODUCTIVO AL

INTERACTUAR CON OTRAS ÁREAS CONVERTIRSE EN UN SISTEMA ABIERTO

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN

MODELO CONCEPTUAL DE UN

ENFOQUE DE SISTEMAS

TODA LA ORGANIZACIÓN GENERA

UN PROCESO DETRANSFORMACIÓN

PRODUCTOSO

SERVICIOSFINALES

PERSONAS,INSUMOSM. PRIMA

TECNOLOGÍAINFORMACIÓN

CAPITAL

EL MERCADO

FEEDBACK ORETROALIMENTCIÓN

PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS

SINERGIA

ENTROPÍA

HOMEOSTASISTOTALIDAD

PROPÓSITO

ENFOQUE DE CONTINGENCIATECNICA A UTILIZAR PUEDE CAMBIAR DE ACUERDO A SITUACIONESCONTAR CON UN PLAN ALTERNATIVOTENER UN PLAN B

COMPROMISO DINÁMICOCONSIDERAR ESQUEMAS, ESCUELAS Y ENFOQUES DEBIDO A VELOCIDAD Y CAMBIOS EN EL MERCADO.

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN

“CUAL ES LA EMPRESA MÁS IMPORTANTE,

LA MÁS GRANDE O LA MÁS RÁPIDA”

LA ORGANIZACIÓN Y LA NECESIDAD DE

ADMINISTRARLAS

1. UNA METASin una meta, ninguna organización tendría razón de ser.

2. UN PLANToda organización tiene un programa o método para alcanzar las metas

3. LOS RECURSOSLas organizaciones deben adquirir y asignar recursos que obtienen de otras empresas.

Toda organizaciones, necesitan definir tres elementos básicos:

AMBIENTE EXTERNO Y TOMA DE DECISIONES

EL MERCADO LUGAR EN DONDE SE REUNEN

OFERTANTES Y DEMANDANTES DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

CONSUMIDOR COMPARA ALTERNATIVAS

ESTE CAMBIA PERMANENTEMENTE EMPRESA DEBE ESTAR PREPARADA,

¿CÓMO? ACTUALIZACIÓN ES INDISPENSABLE.

ProductosOrganizaciónInsumosMateria primaDineroMano de obraTecnología

Ambiente de acción directa

ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO

Ambiente de acción indirecta

LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI

Inversionistas y empleados de empresas se interesan por los cambios del medio ambiente organizacional y natural. Es la interacción dinámica con clientes competencia, proveedores, así como con ambiente natural.

Los empresarios deberán asumir con ética y responsabilidad social sus decisiones frente a la sociedad en el tiempo.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Elementos de Acción directa

Grupos de Interés Interno

Empleados Accionistas Gerentes

Grupos de Interés Externo

Clientes

Proveedores

Gobierno

Competencia

Medios

Instituciones Financieras

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Elementos de Acción

Indirecta

Variables Sociales

Crecimiento Poblacional

Estilos de Vida

Variables Económicas

Políticas Fiscales

Ahorro e Inversión

Variables Políticas

Leyes

Estabilidad Monetaria

Variables Tecnológicas

Maquinaria

Desarrollo Prod. Nuevos

ENTORNOS ORGANIZACIONALES

Ambiente externo: Todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento; incluye elementos de acción directa e indirecta, estos son incontrolables.

Insumos:Recursos, como materias primas y mano de obra que ingresan al sistema organizacional.

Productos: Insumos transformados que vuelven al ambiente externo en forma de productos y servicios.

ELEMENTOS DEL AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E

INDIRECTA

LA ORGANIZACIÓN

GERENCIA Y EMPLEADOS

ACCIONISTAS Y DIRECTORIO

CLIENTES

PROVEE-DORES

GOBIERNO

GRUPOS DE INTERÉS ESPECIAL

COMPETIDORESINSTITU- CIONES

FINANCIE- RAS

SINDICATOS

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

VARIABLES TECNOLÓGICAS

VARIABLES INTERNACIONALES

VAR

IAB

LES

ECO

LÓG

ICA

S

VARIABLES ECONÓMICAS

VARIABLES POLÍTICO-LEGALES

VAR

IAB

LES

SOC

IO-

CU

LTU

RA

LES

ENTORNOS ORGANIZACIONALES

Ambiente de acción directa: Comprende elementos del ambiente que tienen influencia directa en las actividades de la organización.

Ambiente de acción indirecta: Comprende elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se desarrollan las actividades de la organización pero que no tienen influencia directa en ella.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA

Son elementos que influyen directamente en las actividades de una organización :

Grupos de interés internos:• Empleados• Gerentes• Accionistas y• Consejos de directores

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA

Elementos que influyen directamente en actividades de una organizaciónGrupos de interés externos:• Clientes• Proveedores• Competidores• Gremios y Sindicatos• Instituciones financieras• Medios de comunicación• Grupos de interés especial

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA

Grupos de interés: Aquellos individuos o grupos que son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos.

Grupos de interés externos:Grupos o personas del ambiente externo de la organización que afectan las actividades de ésta.

Grupos de interés internos:Grupos o personas que no forman parte del entorno de una organización, en términos estrictos, pero que caen dentro de la responsabilidad de un gerente.

Redes y alianzas:Manejo de una compleja red de relaciones que vincula a los grupos de interés entre sí y con la organización.

Papel de la administración:La administración es responsable de la organización, lo que requiere que maneje los múltiples intereses existentes y que equilibre posiciones contrapuestas entre los grupos de interés clave, tanto a corto como a largo plazo.

RELACIONES ENTRE GRUPOS DE INTERÉS

Roles múltiples:Las personas y grupos pueden tener muchas relaciones dentro de una organización y jugar papeles distintos y contrapuestos, que tienen que equilibrar para no afectar a la organización.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA

Afectan el ámbito en que se desarrollan las actividades de una empresa.

Tecnológicos

Político -Legales

EconómicosEcológico - Naturales

SocioculturalesInternacionales

Factores socio-culturales:• Cambios en el estilo de vida.• Variables demográficas.• Conducta ética.• Estado y desarrollo de la educación.• Religión.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA

Factores económicos:• Oferta de capitales productividad. • Ahorro personal y de empresas.• Déficit comercial y tasa de cambio.• Niveles de precios e inflación.• Calidad y salarios de fuerza laboral.• Políticas fiscales y tributarias.

Variables tecnológicas:Productos y procesos nuevos, avances científicos y tecnológicos que pueden influir en las actividades de la organización.

Beneficios:• Mayor variedad de productos y

estándares más altos de vida.• Medida y crecimiento de la

productividad.• Tecnología informativa.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA

Variables internacionales:• Relaciones internacionales. • Conflictos entre países.• Empresas transnacionales.• Tratados de libre comercio.• Asociaciones de países.

Variables político-legales:• Políticas gubernamentales y leyes.• Las actividades de legisladores y líderes políticos.• Movimientos sociales y políticos.• Subsidios y ofrecimiento de ventajas fiscales.• Fomento a la investigación y desarrollo.• Protección a algunas empresas.

Variables ecológico – naturales:Están constituidas por todo lo que nos rodea.

Ecología:Rama de las ciencias naturales que estudia las relaciones entre los seres vivos y su ambiente.Movimiento ambientalista: Control de las consecuencias negativas de los seres humanos y sus tecnologías para la tierra.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN

INDIRECTA

ADMINISTRACIÓN DEL ENTORNO TOTAL

A. ¿Cómo influyen las empresas en el entorno de acción directa?B. ¿Cómo dan seguimiento las empresas al entorno de acción indirecta?C. ¿Cómo se ajustan las empresas a su entorno?

Análisis y diagnóstico del entornoA. Análisis ambiental:Seguimiento de fuerzas del ambiente externo, para determinar oportunidades y amenazas.Oportunidades: Cambios en el entorno que favorecen el logro de objetivos.Amenazas: Cambios en el entorno que impiden el logro de objetivos.B. Diagnóstico ambiental:Valoración e interpretación de datos recogidos en el análisis ambiental para tomar decisiones estratégicas y de gestión.

El movimiento ambientalista promueve la protección de la naturaleza de contaminación producida por actividades humanas.

Contaminación: Aire, agua, tierra, destrucción de capa de ozono.

Causas: Sustancias industriales residuales, materiales de construcción, tóxicos, combustibles, consumo doméstico de sustancias dañinas, exceso de desperdicios que no recicla la naturaleza rápidamente, lluvia ácida.

Consecuencias: Aniquilación definitiva de micro-sistemas ecológicos y especies, cambios de clima por calentamiento global, con efectos catastróficos (El Niño).

AMBIENTES NATURALES

MODELOS DE ADMINISTRACIÓN

AMBIENTAL NATURALMarco del costo beneficio (tradicional):Si los beneficios del reglamento ambiental son superiores a sus costos se debe aplicar (no considera que los costos ambientales pueden ser irreversibles).

Marco del desarrollo sostenible:Realizar sólo actividades que se puedan sostener a largo plazo o renovarse en forma automática. “Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad natural para satisfacer las necesidades de las generaciones futuras” Comisión Bruntland a la ONU.

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL

PLANEACIÓNCUARTA SESIÓN

IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

MIEMBROS DE ORGANIZACIÓN PARTICIPARÁN EN TOMA DE DECISIONES.CULTURA ORGANIZACIONAL DEBE SER FAVORABLE AL CAMBIO.DEJAR DE LADO EL CONFORMISMO.PRESENCIA DE LÍDERES PARA LOGRO DE ESTRATEGIAS A SEGUIR.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

INDISPENSABLE PARA QUE DIRECTIVOS CUMPLIR CON RESPONSABILIDADES.

MANERA EFECTIVA DE CONSIDERAR A UN NEGOCIO COMO UN SISTEMA.

INFLUYE EN MOTIVACIÓN DE EMPLEADOS.

BRINDA BASE PARA MEDIR DESEMPEÑO DE EMPRESA EN SU CONJUNTO.

ES META GENERAL DE EMPRESA, PERO NO NECESARIAMENTE GARANTIZA ÉXITO.

LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

PROPORCIONAN UN SENTIDO DE DIRECCIÓNPERMITEN ENFOCAR NUESTROS ESFUERZOSGUÍAN NUESTROS PLANES Y DECISIONES.SIRVEN PARA EVALUAR NUESTRO AVANCE

RESISTENCIA A LA PLANEACIÓN

• NO TENGO TIEMPO PARA MI TRABAJO, COMO VOY A DEDICAR TIEMPO PARA PLANES ?

• NO ENTIENDO QUE HAY QUE HACER.• PLANIFICAR A LARGO PLAZO ES

COMPLICADO Y CON MUCHOS PAPELES.

• ¿CÓMO PODEMOS PLANEAR UN FUTURO LEJANO?, 6 MESES, 5 AÑOS?

• PORQUE DEBO PLANIFICAR SI MI ÁREA ESTÁ BIEN ?

• UN CONSEJO: PLANIFIQUE SU NEGOCIO Y NO IMPROVISE. RUMBO AL

FRACASO

PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ANÁLISIS AL INTERIOR

EMPRESA

VISIÓN

MISIÓN

DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO

ANÁLISIS DEL ENTORNO

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGIGA

DESARROLLO, CRECIMIENTO y EXPANSIÓN

DE LA EMPRESA

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Y NUESTROS PROVEEDORES?

POSIBLES CLIENTES

CÓMO SE ORGANIZARÁN?QUIÉN SERÁ EL

LÍDER?

ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA

PLANES JERARQUÍA ESTRUCTURA

Visión Fundador Corporación

Misión Alta Gerencia Unidad de Negocio

Planes Estratégicos

Gerencia Media Estrategias

Planes Operativos

Gerencia Primera Línea

Operaciones

ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO

Formuladas por alta dirección para vigilar intereses de corporaciones compuestas por más de una línea de negocios.Las preguntas básicas son:

¿En qué tipo de negocios se debe comprometer la compañía?

¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?

¿Cómo se deben asignar los recursos para alcanzar estas metas?

TIPOS DE PLANES

ESTRATÉGICOSPlanes que se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de posicionarse en su contexto

OPERATIVOSPlanes que especificando los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales

METAS Y PLANES ESTRATÉGICOS

Objetivos estratégicos• Dónde quiere estar la organización en el

futuro ?• Involucra a organización como un todo.Planes estratégicos• Conjunto de acciones usadas para lograr los objetivos estratégicos• Define actividades de organización y

asignación de recursos• Son a largo plazo.

METAS Y PLANES TÁCTICOS

Objetivos tácticos1. Aplicables a los gerentes medios2. Definen los resultados que las divisiones y

departamentos mayores deben lograr.

Planes tácticos1. Están diseñados para ayudar a ejecutar los

planes estratégicos.2. Tienen un horizonte temporal más corto que el

de los planes estratégicos.

METAS Y PLANES OPERATIVOS

Objetivos operativos1. Resultados específicos y razonables.2. Deben ser logrados por departamentos,

grupos de trabajo e individuos.

Planes operativos1. Especifican los pasos a seguir para lograr

los objetivos operativos en los niveles más bajos de la organización

2. Herramienta para las operaciones diarias3. Cronogramas son importante componente.

OPERATIVIZAR LA ESTRATEGIA

Planes Operativos

Planes para una sola vez

Programas Proyectos Presupuestos

Planes permanentes

Políticas Reglas Procedimientos

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

VISIÓN Y MISIÓN EMPRESARIAL

• LA VISIÓNFILOSOFÍA ORIENTADORA QUE NOS CONDUCE A DEFINIR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN Y EL TIEMPO PARA ALCANZARLA.

ES PENSAR

• LA MISIÓNGRACIAS A UN OBJETIVO CLARO SIRVE PARA UNIFICAR LOS ESFUERZOS DE LA ORGANIZACIÓN, AQUÍ DEBEMOS INDICAR LOS PASOS A SEGUIR PARA QUE SE CUMPLA LA VISIÓN.

ES HACER

MISIÓN Y VISIÓN

QUÉ BUSCA?INNOVACIÓN.TOMA DE DECISIONES RÁPIDASSENTIDO DE RESPONSABILIDADPARTICIPACIÓN DE TODOS

COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA1. Elaboración de la Visión, Misión y Filosofía Corporativa.2. El análisis interno y externo de la empresa con la finalidad de

determinar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. (FODA).

3. Determinar objetivos institucionales y seleccionar estrategias basadas en fortalezas para neutralizar debilidades, aprovechar oportunidades y evitar amenazas.

4. Adoptar políticas internas para la generación de ventajas competitivas basadas en: Eficiencia, calidad, innovación y total satisfacción del usuario.

5. El diseño y estructura organizacional acorde con la estrategia adoptada.

LA MISIÓN

La Misión es la diferencia que la existencia de la empresa hace para la sociedad;

Es el valor que la empresa transferirá a la sociedad con sus productos y/o servicios en el largo plazo,

Es el aporte de la empresa al desarrollo de la sociedad, es el principal compromiso de una empresa.

¿QUÉ DEBE INCLUIR LA MISIÓN?

El concepto de la organización.

La naturaleza de sus actividades.

La razón de su existencia.

La gente a la que sirve.

Sus principios y valores

fundamentales.

LA APLICACIÓN DE LA MISIÓN

Es servir como guía interna para quienes toman las decisiones importantes.

Poder compararla con todos los planes.

Constituye una plataforma de comunicación dirigida hacia todos los grupos de interés (población, trabajadores y gobierno).

LA CORRECTA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN PERMITE

Mantener la consistencia del propósito de la empresa.

Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones importantes.

Obtener un compromiso de todos los trabajadores

Atraer la comprensión y el apoyo de personas que sean importantes para el éxito de los proyectos de la organización.

PREGUNTAS PARA REDACTAR LA MISIÓN

¿Quiénes somos?¿Qué buscamos?¿Porqué lo hacemos?¿Para quiénes

trabajamos?¿Cuáles son nuestros

valores?

COMPONENTES PARA FORMULAR MISIÓN

Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?Productos o servicios. ¿Cuáles productos o servicios son importantes?Mercados. ¿Dónde compite la empresa?Tecnología. ¿Es la tecnología de interés para la empresa?Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?Filosofía. ¿Cuáles son los valores y aspiraciones fundamentales de firma?Concepto de sí misma. ¿Fortalezas y ventajas competitivas claves?Preocupación por su imagen pública. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?Interés por los empleados. ¿Considera la empresa que sus empleados son un activo valioso?

Características de la Misión

BREVE

OPERATIVA

DIFERENCIAL

AMPLIA EN LA ORIENTACIÓN ELEGIDA

RELACIONADA A TENDENCIAS DOMINANTES

LA VISIÓN

Es la representación de lo que debe ser en el futuro la organización, ante los ojos de sus clientes, empleados y directivos.

Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organización?

Qué contribución deberemos hacer en el futuro? Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización

en el futuro? Qué valores deberán ser acentuados? Cuáles deberán ser las formas de competencia de nuestra

empresa? Cuáles deberán ser nuestras posiciones con respecto a los

clientes, mercados, productividad, crecimiento, tecnología, calidad y empleados?

PREGUNTAS PARA REDACTAR LA VISIÓN

VISIÓN COMPARTIDA

Es vital para la organización inteligente por que brinda concentración y energía para el aprendizaje.

Es indispensable que los miembros compartan el significado de la empresa como un sistema.

Características de la Visión

INSPIRADORA

BREVE

OPERATIVA

DESAFIANTE

TRASCENDENTERELACIONADA A LO QUE SE SABE HACER BIEN

FILOSOFÍA CORPORATIVA

La filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar negocios, refleja reconocimiento de su responsabilidad social y ética.Qué debe incluir: principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas.Algunas establecen un credo para hacer énfasis en su propia perspectiva de los negocios, este constituye la base de la culta organizacional.

Ej. Innovar continuamente para responder

a los requerimientos del mercado

- Ser reconocida como una de las mejores empresas mineras en el mundo por su excelencia en estándares de rentabilidad, productividad, ambiente de trabajo, cuidado ambiental, seguridad y responsabilidad social.

- Ser reconocidos en el 2011 como la mejor empresa de servicios financieros del Perú.

- Ser la línea aérea con mejor calidad de servicio a bordo, expandiendo nuestros servicios en todos los continentes y liderando el sector de viajeros de negocios.

EJEMPLOS VISIÓN

- Explorar y operar nuestras minas con responsabilidad e integridad, buscando la excelencia dentro de un marco de respeto y equidad en todos nuestros actos para maximizar el valor que damos a nuestro accionistas, empleados, comunidad y proveedores.

- Ser una institución líder que brinda un excelente servicio a nuestro clientes ayudándolos a lograr sus aspiraciones, creando valor a los accionistas, dentro de un ambiente que propicie la realización de nuestro personal.

- Nosotros existimos para darles valor a nuestros clientes, para mejorar su vida con precios más bajos y mayor selección, todo lo demás es secundario.

EJEMPLOS MISIÓN

CINCO FUERZA COMPETITIVAS DE PORTER

COMPETIDORES SECTOR INDUSTRIAL

PODER DE NEGOCIACIÓN DECOMPRADORES

PODER DE NEGOCIACIÓN DE

PROVEEDORES

PRODUCTOSSUSTITUTOS

AMENAZA DE NUEVAS ENTRADAS

ESTRATEGIAS GENÉRICAS

LIDERAZGO DE COSTOSPRODUCIR UN BIEN AL MENOR COSTO EN EL SECTOR INDUSTRIAL.

DIFERENCIACIÓN.BUSCAR SER LA ÚNICA ORGANIZACIÓN EN EL SECTOR QUE PROPORCIONE UN PRODUCTO CON CIERTAS CARACTERÍSTICAS AMPLIAMENTE VALORADAS POR COMPRADORES; SELECCIONAR UNO O MAS ATRIBUTOS QUE LOS COMPRADORES PERCIBEN COMO IMPORTANTES.

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓNOFRECER EN EL MERCADO PRODUCTOS O SERVICIOS TANTO CON MENORES COSTOS Y CON VALOR AGREGADO.

QUINTA SESIÓN

SEXTA SESIÓN

MATRIZ FODA - DOFA

• SIRVE PARA LA APLICACÓN DE ESTRATEGIAS EN LA EMPRESA.

• SE FUNDAMENTA EN INFORMACIÓN DE ANÁLISIS INTERNOS Y EXTERNOS.

• COMPARAR DEBILIDADES Y FORTALEZAS INTERNAS CON AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS FACILITAN LA ADOPCIÓN DE ESTRATEGIA.

• SI UNA EMPRESA DESEA TRIUNFAR DEBE PONER EN PRÁCTICA BUENAS ESTRATEGIAS.

•Las Debilidades son problemas internos,

que una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia,

pueden y deben eliminarse

•Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla

• Las Oportunidades son aquellas situaciones

externas, positivas, que se generan en

el entorno y que una vez

identificadas pueden ser

aprovechadas.

• Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Fortalezas Oportunidades

DebilidadesAmenazas

FODA

MATRIZ FODA - DAFO• LAS FORTALEZAS DEBEN USARSE

PARA:o APROVECHAR OPORTUNIDADES.o ANULAR AMENAZAS.o CONTRARRESTRAR DEBILIDADES.

• AMENAZAS SUMADAS A DEBILIDADES PODRÍAN RESULTAR DESASTROZAS PARA LA ORGANIZACIÓN.

MATRIZ FODA-DAFO

• ESTA MATRIZ CONDUCE A LA CREACIÓN DE 4

TIPOS DE ESTRATEGIAS:

1. FORTALEZAS - OPORTUNIDADES. FO

2. DEBILIDADES - OPORTUNIDADES. DO

3. FORTALEZAS - AMENAZAS. FA

4. DEBILIDADES - AMENAZAS. DA

FACTORES CLAVES

FACTOR INTERNO

• EXCESO DE CAPITAL• GRAN CAPACIDAD DE

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.

• CAPACIDAD INSUFICIENTE• BAJO ESTADO DE ÁNIMO

DE EMPLEADOS.

FACTOR EXTERNO

• MAS DEL 40% DE CRECIMIENTO EN SECTOR.

• SALIDA DEL MERCADO DE DOS COMPETIDORES.

• NÚMERO DECRECIENTE DE ADULTOS JOVENES.

• FUERTE ACTIVIDAD SINDICAL

PASOS PARA CONSTRUIR MATRIZ FODA

1. HACER UNA LISTA DE FORTALEZAS INTERNAS CLAVES.2. HACER UNA LISTA DE DEBILIDADES INTERNAS CLAVES.3. HACER UNA LISTA DE OPORTUNIDADES EXTERNAS CLAVES.4. HACER UNA LISTA DE AMENAZAS EXTERNAS CLAVES.5. COMPARAR FORTALEZAS INTERNAS CON OPORTUNIDADES EXTERNAS Y

REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FO

6. COTEJAR LAS DEBILIDADES INTERNAS CON OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS DO.

7. COMPARAR LAS FORTALEZAS INTERNAS CON AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FA.

8. HACER COMPARACIÓN DE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR ESTRATEGIAS DA

EL PROCESO RACIONAL DE TOMAR DECISIONES

La información debe ser:• 1. Relevante• 2. Veraz• 3. Oportuna

Investigar la situación.

Desarrollar alternativas

Evaluar alternativas

Elegir la mejor

Implantar la decisión

Monitorearla

SÉPTIMA Y OCTAVA SESIÓN

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL

ORGANIZACIÓNNOVENA SESIÓN

ORGANIZACIÓN

Personas que trabajan juntas para lograr metas comunes.Consiste en dividir, organizar y coordinar actividades puede ser alta o plana. Tendencia es tener estructura plana, con pocos niveles y no muchas jerarquías.Si la organización crece adquiere otros tipos de estructuras.

DECIMA SESIÓN

DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Diseño organizacional:Piensa en estructura más conveniente para unir estrategia, personal, tecnología y tareas de organización.Estructura organizacional:Forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de organización.

Organigrama:Representación gráfica de estructura de una organización. Muestra, departamentalización, jerarquía, líneas de autoridad, responsabilidad, coordinación y comunicación.

TIPOS DE ESTRUCTURAS

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL SU DISEÑO ES SIMPLE FACILITA SUPERVISIÓN COMUNICACIÓN

ORGANIZACIÓN PRODUCTO-MERCADO DIVIDIR POR CLIENTE DIVIDIR POR PRODUCTODIVISIÓN GEOGRÁFICA AUTENTICA DESCENTRALIZACIÓN.

ESTRUCTURA MATRICIAL

Gerente General

Proyectos

Asistente 1

Asistente 2

Asistente 3

Asistente 4

Marketing

Asistente 1

Asistente 2

Asistente 3

Asistente 4

Finanzas

Asistente 1

Asistente 2

Asistente 3

Asistente 4

Comercio Exterior

Asistente 1

Asistente 2

Asistente 3

Asistente 4

Producción

Asistente 1

Asistente 2

Asistente 3

Asistente 4

RR.HH.

Asistente 1

Asistente 2

Asistente 3

Asistente 4

Proyecto A

Proyecto B

Proyecto C

Proyecto D

• Especialización del trabajo• Departamentalización• Cadena de mando• Tramo de control• Centralización y

descentralización• Formalización

ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

ORGANIGRAMA FUNCIONAL

GERENCIA

MARKETING FINANZAS PRODUCCION RR.HH. LOGISTICA

ORGANIGRAMA GEOGRÁFICO

GERENCIA

ZONA NORTE

ZONA ESTE

ZONA OESTE ZONA SUR

ORGANIGRAMA POR ZONAS O POR PRODUCTO

GERENCIA

ZONA NORTE

ZONA ESTE

ZONA OESTE ZONA SUR

JUGUETES MUEBLESZAPATOSROPA

ORGANIZACIONES

CENTRALIZADAS, Toma de decisiones está concentrada en una solo persona

DESCENTRALIZADAS, Toma de decisiones en gerentes que están cerca de la acción.

MECANICISTA, Estructura rígida y estrechamente controlada

ORGÁNICA, Estructura altamente flexible y adaptable

ESTRATEGIAS

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

VALOR AGREGADO

PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO DE ORGANIZAR

1.DIVISIÓN DEL TRABAJO EN FORMA LÓGICA Y EFICIENTE.

2.DEPARTAMENTALIZACIÓNAGRUPACIÓN POR ESPECIALIDAD

3.JERARQUÍACADENA DE MANDO, QUIEN MANDA A QUIEN,

4.COORDINACIÓNMECANISMOS DE INTEGRACIÓN

DIVISIÓN DEL TRABAJO

Definir funciones a cubrirDefinir puestos estratégicos para empresaPersonas a contratarDefinir presupuesto para planillaPriorizar actividadesOrganizar a empresa.

EJEMPLO DE ORGANIGRAMA

JERARQUIA GERENCIA

GERENCIA FUNCIONAL A

JEFE DE DEPARTAMENTO

A

JEFE DE DEPARTAMENTO

B

AUXILIARES

GERENCIA FUNCIONAL B

ASISTENTE SECRETARÍA

DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN

ACTITUDESESPECIALIZACIÓNESTILOS

COORDINACIÓN

COMPLEMENTAR

OBJETIVOS Y METAS COMUNES

TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA

Organizaciones adaptan su estructura de acuerdo a su tecnología

PRODUCCIÓN UNITARIA

PRODUCCIÓN POR PROCESOS

PRODUCCIÓN EN MASA

STATUS QUO

FUERZAS PARA EL CAMBIO FUERZAS OPUESTAS AL CAMBIO

TECNOLOGÍA NUEVA

MATERIA PRIMA DE MAYOR CALIDAD

COMPETENCIAS DE GRUPOS

PRESIÓN DE SUPERVISORES

NORMAS PARA LOSRESULTADOS DE GRUPOS

TEMOR AL CAMBIO

COMPLACENCIA DE MIEMBROS

HABILIDADES BIEN APRENDIDAS

NIVEL PRESENTE NIVEL ESPERADO

Razones para el cambio:• Cambios en el ambiente

exterior• Alcanzar nuevas metas.• Tecnología más sofisticación• Incremento de información.• Globalización de las

organizaciones.• Mantener status quo puede ser

fatal.

CAMBIO E INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL

“La cosa está muy fea, caballeros.... Los climas del mundo están cambiando, los mamíferos están por todos lados, son peludos y versátiles, en cambio nosotros seguimos teniendo el cerebro del tamaño de una nuez”

ADMINISTRANDO EL CAMBIO

PODER

Capacidad de cambiar la actitud y conducta

de un grupo de personas.

TIPOS DE PODER:• PODER DE RECOMPENSA, PREMIAR• PODER COERCITIVO, SANCIONAR.• PODER LEGÍTIMO, TIENE DERECHO• PODER EXPERTO, EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS.• PODER REFERENTE, QUIERE SER COMO ÉL

AUTORIDAD

Capacidad de una persona para ejercer el poder, gracias a cualidades adquiridas.

CONDICIONES PARA ACEPTARLA

• Que entienda comunicación.

• Que tenga lógica con objetivos organizacionales

• Que sea compatible con intereses personales

• Que cuente con capacidad para cumplir indicación.

TIPOS DE AUTORIDAD

LINEAL, RESPONSABILIDAD DIRECTA A LO LARGO DE CADENA DE MANDO

STAFF, PERSONAS QUE OFRECEN ASESORÍA A GERENTES DE LÍNEA

ONCEAVA SESIÓN

MANUAL DE FUNCIONES

Es la descripción general de las funciones correspondientes a cada empleo y la determinación de los requisitos específicos exigidos para su ejercicio.Cada una de las entidades deberá elaborar un manual de funciones y requisitos de los empleos.El manual constituye el elemento básico del Sistema de Control Interno.

MANUAL DE FUNCIONESIDENTIFICACIÓN DEL CARGO

DENOMINACIÓN:CÓDIGO Y GRADO: NÚMERO DE PERSONAS A SU CARGOUBICACIÓN: OFICINA SUPERIOR INMEDIATO

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONESDE PLANIFICACIÓN. PRINCIPALES Y PERMANENTES.IMPORTANTE PERIODICAS.EVENTUALES.

REQUISITOS EDUCACIÓNEXPERIENCIA

1. PRINCIPIOS GENERALES2. DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA INSTITUCIÓN3. DE LOS DERECHOS DE LOS TRABAJADORES4. DE LAS OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES5. DE LA ADMISIÓN DE LOS TRABAJADORES6. DE LA CAPACITACIÓN7. DEL HORARIO DE TRABAJAO8. DEL CONTROL DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD9. DE LAS VACACIONES10. DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD11. DE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS12. DE LA EXTINCIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO13. DE LAS RECLAMACIONES LABORALES14. CASOS NO CONTEMPLADOS.15. RECOMENDACIONES

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL

DIRECCIÓNDOCEAVA SESIÓN

DIRECCIÓN

Consiste en medir la actuación que cumplen los gerentes y empleados de una organización en una sola dirección en base a una buena motivación, un liderazgo efectivo, un bien sincronizado trabajo en equipo y una comunicación y negociación eficaz.

PRINCIPIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

• Los equipos son expresiones horizontales de organizaciones verticales.

• Los equipos no ocurren por que sí.• El trabajo en equipo no hace el trabajo más

fácil.• Los equipos son organizaciones voluntarias.• El trabajo en equipo requiere más que una

buena actitud.

SUPUESTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

• Para gestionar trabajo hace falta, un ejecutivo agresivo, enérgico, y que sea un Nº1. Un “Corazón Valiente” .

• No es mi problema. Yo hago lo mío, que otro lo asuma.

• El trabajo en equipo exige, tolerancia, espontaneidad, consenso, creatividad.

• Cuando hace falta, práctico la política del “divide y vencerás”.

• Lo importante es que cada quien haga bien su trabajo, y que cada uno esté en lo suyo.

• Para gestionar conocimiento hace falta, un Líder que transforme un Comité en un Equipo. ¡Nada menos!

• Antepongo la labor de equipo a mi protagonismo personal

• Exige responsabilidad, entrenarse y comprometerse con resultados.

• El “divide y vencerás” destroza la gestión del conocimiento.

• La comunicación horizontal es la que crea equipo y añade valor al cliente .

DELEGACIÓN EFECTIVA

DEFINIR TAREAS A DELEGADAS

ESTABLECER REQUISITOS

OTORGAR RECURSOS NECESARIOS

PREPARARSE PARA INTERFERENCIAS

ESTABLECER UN SISTEMA DE

RETROALIMENTACIÓN

UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR

CUALQUIER ORGANIZACIÓN PUEDE CREAR UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR, TODOS DEBEMOS

AYUDAR A QUE SE LOGRE

EL CLIMA LABORAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

• Expresión dinámica en constante transformación de elementos que conforman relación del hombre con sociedad.

• Es la percepción que comparten todos los miembros de una organización.

“Como se hacen las cosas aquí”

LOS TRABAJADORES EN LUGAR DE

ESPERAR

A QUE LES DEN ALGO, DEBEN

OFRECER MEJORAS PARA SU

EMPRESA Y POR ENDE RECIBIR UNA

RECOMPENSA

CULTURA EMPRESARIAL

OBJETIVO ORGANIZACIONAL

CRECIMIENTOORGANIZACIONAL

CALIDAD INTERNA

CLIMA ORGANIZACIONALMOTIVACIÓNLIDERAZGOPERSONALSATISFECHO Y LEAL

CALIDAD EXTERNA

LOGRO DE METASORGULLO

ORGANIZACIONAL

PRODUCTOSY/O SERVICIOS

RECURSOS EMPRESARIALES

MANO DE OBRA

INSUMOSCAPITAL

TECNOLOGÍAINFORMACIÓNESPÍRITU EMPRENDEDOR

ÉXITO EMPRESARIAL ?

REQUISITOS PARA EL ÉXITO EN LOS

NEGOCIOS1. UN PRODUCTO DE CALIDAD 2. ÚNICO EN SU GENERO3. OFRECERLO EN EL MOMENTO

OPORTUNO4. CONTAR CON CAPITAL ADECUADO5. RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS6. ADMINISTRACIÓN EFICAZ

CAUSAS DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL

• Conflictos en responsabilidades• Error en administración de

recompensas• Problemas de comunicación• Problemas en líneas de autoridad• Burocracia en las reglas• Incompetencia• Condiciones de trabajo

inadecuadas• Falta de trato adecuado y

motivador

LA CONFIANZA EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES.

• La confianza es un elemento vital en todas las relaciones interpersonales incluyendo las organizaciones.

• La gente debe creer en la veracidad de la información y de que se les habla de asuntos importantes.

• La gente necesita creer en la verticalidad y honestidad de líderes.

• La gente necesita saber qué compañía se preocupa por ellos para que haya confianza y compromiso.

NUEVOS ENFOQUES

EMPOWERMENT, CONFIAR PARA DELEGAR

MENTORING, COMPARTE CONOCIMIENTO

COACHING, APRENDE PARA ENSEÑAR

KAIZEN, KAI = MEJORA ZEN = CONTINUA

“MEJORA CONTINUA” EXITO

COACHING

ES EL ARTE DE TRABAJAR CON LOS

DEMÁS PARA OBTENER RESULTADOS,

FUERA DE LO COMÚN Y MEJORAR

DESEMPEÑO.

ES EL APOYO DONDE EL COACH ASISTE

EN APRENDIZAJE DE NUEVAS MANERAS

DE SER Y DE HACER, NECESARIAS PARA

CREAR UN CAMBIO CULTURAL

COACHING

UN COACH ES CAPAZ DE DISTINGUIR

PROBLEMAS, QUE PUEDEN SER

CONVERTIDOS EN OPORTUNIDAD.

ESTE FIJA SU ATENCIÓN EN PROCESOS

DEL NEGOCIO Y DIFICULTADES DEL

EQUIPO PARA COORDINAR ACCIONES.

• FACULTAR NO QUIERE DECIR DARLE

PODER A LA GENTE.

• LA GENTE DESEA SENTIR QUE ESTÁ

BRINDANDO UNA REAL CONTRIBUCIÓN.

• SI USTED NO TIENE CONFIANZA EN SU

GENTE, ESTÁ PERDIENDO EL TIEMPO.

• FACULTAR ES UNA CUESTIÓN QUE VIENE

DESDE ARRIBA IMPULSADA POR VALORES.

EMPOWERMENT

MENTOR ESTABLECE UNA

RELACIÓN PERSONALIZADA A

TRAVÉS DE LA CUAL INVIERTE SU

TIEMPO EN COMPARTIR

CONOCIMIENTOS Y ESFUERZOS

PARA QUE EL MENTORIZADO

ADQUIERA NUEVAS PERSPECTIVAS,

FORMAS DE PENSAR Y

DESARROLLE TODO SU POTENCIAL

COMO PERSONA Y PROFESIONAL.

MENTORING

QUE ES EL KAIZEN?

Asume que personas son el activo más importante de organizaciones emplea una serie de técnicas :

Gestión de calidad y mantenimiento total Sistema justo a tiempo Sistema de sugerencias Control estadístico de proceso y gestión Detección y eliminación de desperdicios La curva de experiencia en grupos pequeños Ingeniería de valor

CALIDAD

Calidad es “adecuación al uso”, El

producto o servicio satisface las

necesidades del cliente?

Es el valor que le asigna el consumidor.

Uso es relativo, varía de un cliente a otro.

El consumidor no puede

tolerar la variación de

calidad.El productor debe especificarla, alcanzarla y

mejorarla en el tiempo.

CALIDAD

Debe construirse en cada fase,

recepción de materia prima,

producción e incluso en manos

de cliente

Inspección final no podrá hacer

nada para brindar calidad, ya

estaría ausente; sólo se tomará

nota.

PROCESO DE CALIDAD

BENCHMARKING

Proceso que consiste en encontrar en el mercado los mejores productos y servicios y después usarlos como norma para mejorar los de la propia empresa PUEDE SER COPIAR Y

MEJORAR

REVITALIZACION

Implica que empleados necesitan interesarse más y asumir un papel más activo en negocio.Mantener vigente creatividad y responsabilidad individual, mantener relaciones duraderas internas y externas a compañía, así como cambios efectivos y sinceros en comportamiento de cada empleado.

REVITALIZACIÓN

SIGNOS VITALES

PODER, Pueden empleados afectar el desempeño de organización?IDENTIDAD, Está empleado identificado con profesión, equipo y organización?CONFLICTO, Cómo enfrentan los conflictos, los resuelven?APRENDIZAJE, Cómo procesan nuevas ideas?

ROMPER PARADIGMAS

Si hasta ahora funcionó, porqué cambiarlo?Si cambiamos y no funciona?Es costoso, no vale la pena.La Competencia no lo emplea y no les va mal.Mejor esperemos un poco mas.

QUÉ DEBE HACER UNA ORGANIZACIÓN

RECONVERTIR SU FORMA DE TRABAJARHACER MUCHO MÁS EN MENOS TIEMPOORIENTARSE A RESULTADOSCULTIVAR SU CAPITAL INTELECTUALFOMENTAR EL LIDERAZGODESTRUIR TODO SIGNO DE RÍGIDEZ

MOTIVACIÓN

LOS GERENTES DEBEN

ESFORZARSE POR MANTENER

LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

NO SOLO CON INCENTIVOS

ECONÓMICOS, UN

RECONOCIMIENTO Y

FELICITACIÓN POR UN TRABAJO

BIEN REALIZADO ES

IMPORTANTE.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Teorías de las necesidades Teoría de la equidad Teoría de las expectativas Teoría del reforzamiento Teoría de las metas Teoría de los 2 factores

Higiénicos, satisfactores

Teoría ERG

EMPLEADOS EXPERIMENTAN NECESIDAD DE

CRECER Y SER RECONOCIDOS POR JEFES.

ASUMEN RESPONSABILIDAD DE TRABAJO SIN

NECESIDAD DE PRESIONES.

ACEPTAN METAS MODERADAS Y LÓGICAS, NO

LAS INALCANZABLES O MUY SENCILLAS.

COMPARAN RESULTADOS LOGRADOS CON LOS

DE AYER PARA PODER PLANIFICAR.

MOTIVACIÓN

LIDERAZGO

SIGNIFICA INFLUIR EN CONDUCTA DE PERSONAS.

EL JEFE POR LO GENERAL DA ORDENES, EL LÍDER EN CAMBIO

ÁNIMA A EMPLEADOS, SEAN ENPRENDEDORES Y QUE TRABAJEN

CON GUSTO.

EL LÍDER SIEMPRE TIENE SEGUIDORES PORQUE CONVENCE, EL

JEFE NO SIEMPRE LOGRA UNA BUENA QUÍMICA CON LOS

SUBORDINADOS.

EL LÍDER ENSEÑA Y SE COMUNICA, EL JEFE PREFIERE ESTAR

DISTANCIADO POR TEMOR A QUE GENTE SE EXCEDA.

Definición de líder

Aquella persona que tiene la capacidad de ejercer

influencia sobre un equipo o de hacer que

otros modifiquen su conducta de una

manera voluntaria e informal

FUNCIONES DEL LÍDER

• APROVECHAR OPORTUNIDADES Y SOLUCIONAR PROBLEMAS.• LOGRAR SE CUMPLAN METAS TRAZADAS.• MANTENER LA UNIDAD DE GRUPO.• GENERAR ENTORNO DONDE SE APRENDA.• EVITANDO LAS DISPUTAS Y• LOGRAR QUE PERSONAS SE SIENTAN APRECIADAS POR EL RESTO.

LIDERAZGO

AUTORITARIO.- IMPONE DECISIONES.

CONSULTIVO.- PERMITE SUGERENCIAS, PERO ÉL TOMA

LAS DECISIONES.

DEMOCRÁTICO .- DA LIBERTAD SOBRE LÍMITES

ESTABLECIDOS

TRANSACCIONAL .- FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS

TRANSFORMADOR O CARISMÁTICO .-

MOTIVAN AL PERSONAL PARA QUE BRINDEN MÁS

ESTILOS DE LIDERAZGO

REFLEXIONEMOS

• Existe una fórmula para indicar cuándo ser

duro o cuándo ser blando?

• Qué nos lleva directamente al éxito ?

• Será duro/blando-gerenciar/liderar ?

• Es lo mismo Gerenciar que Liderar ?

SER EMPRENDEDOR REQUIERE CAPACIDAD DE LIDERAZGO

CAPACIDAD DE ACOMPAÑAMIENTOCAPACIDAD DE APROVECHAR SUS POTENCIALIDADESCAPACIDAD DE POSICIONAMIENTOCAPACIDAD DE EXPRESIÓNCAPACIDAD DE ENTENDER A QUIENES DIRIGECAPACIDAD DE MANTENER EL CONTROL

PRINCIPALES CAUSAS DEL FRACASO DEL LIDERAZGO

INCAPACIDAD DE ORGANIZAR DETALLESMALA DISPOSICIÓN PARA SERVICIOS MODESTOSGRATIFICACIÓN POR “ LO QUE DICEN QUE SABEN” Y NO POR LO QUE “HACEN”TEMOR ANTE COMPETENCIA DE GENTEFALTA DE IMAGINACIÓN.EGOÍSMOINTEMPERANCIADESLEALTADINSISTIR EN EL TÍTULO.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE UN LÍDER

• CONSTANCIA. Aún con problemas siguen

adelante.

• CONGRUENCIA. Líderes practican lo que

predican.

• CONFIABILIDAD. Los líderes están en su

puesto cuando los necesitan.

• INTEGRIDAD. Los líderes cumplen sus

compromisos y sus promesas.

REFLEXIONEMOS

UN GERENTE ELIMINA LAS ACCIONES QUE

DIRIGEN AL FRACASO; UN LÍDER REPITE LAS

ACCIONES QUE DIRIGEN AL ÉXITO ¡¡

UN GERENTE SE CONCENTRA EN MINIMIZAR

LAS PÉRDIDAS; UN LÍDER SE CONCENTRA EN

MÁXIMIZAR LAS GANACIAS ¡¡

GERENCIAR VS LIDERAR

Gerencias es decir a la gente que hacerGerenciar restringeGerenciar sofocaGerenciar inhibeGerencia instruyeGerenciar es una cienciaLos gerentes empujanLos gerentes exigenLos gerentes dicenSon autocráticos

Liderar es lograr que quieran hacerloLiderar extiendeLiderar estimulaLiderar realzaLiderar inspiraLiderar es un arteLos líderes jalanLos líderes sugierenLos líderes vendenSon democráticos

REFLEXIONEMOS

LA GRANDEZA DE UN HOMBRE NO SE MIDE POR EL TERRENO QUE PISAN SUS PIES, SINO POR EL

HORIZONTE QUE DESCUBREN SUS OJOS

José Martí

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL

CONTROLTRECEAVA SESIÓN

CONTROL EFECTIVO

GARANTIZA QUE ACTIVIDADES REALES SE

AJUSTEN A PROYECTADAS.

PERMITE DEFINIR MEDIDAS CORRECTIVAS.

SE APLICA SÓLO SI SE PLANIFICÓ

ACTIVIDADES.

SE LLEVA A CABO APLICANDO AUDITORIAS.

DEBEN APLICARSE EVALUACIONES A

PRODUCCIÓN, MARKETING, GESTIÓN

FINANCIERA Y DE PERSONAL.

PROCESO DE CONTROL

1. ESTABLECER NORMAS

PARA MEDIR EL CONTROL

2. MEDIR LOS RESULTADOS

3. EVALUAR DESEMPEÑO

4. TOMAR MEDIDAS

CORRECTIVAS

LA EMPRESA TIENE QUE EVALUAR LA

SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA

TENIENDO EN CUENTA LOS SIGUIENTES

RATIOS:

RENTABILIDAD

LÍQUIDEZ

ROTACIÓN DEL INVENTARIO

ENDEUDAMIENTO

CONTROL

RAZONES PARA APLICAR CONTROL

CREAR MEJOR CALIDAD

ENFRENTAR EL CAMBIO

PRODUCIR MAS RÁPIDO

MEJORAR LA ATENCIÓN

AGREGAR VALOR

FACILITAR FORMACIÓN DE EQUIPOS

ESTADOS FINANCIEROS

ESTADOS DE RESULTADOS• Balance General• Estado de resultados

ESTADOS DE PROYECCIÓN• Presupuesto• Flujo de caja

ESTADOS FINANCIEROS

BALANCE GENERALEs la fotografía de la posición económica y financiera de una empresa en un momento dado. Activo = Pasivo + Patrimonio

ESTADOS FINANCIEROS

ESTADO DE RESULTADOS O DE PÉRDIDAS Y GANACIAS

Es el resumen de los resultados financieros de la organización en un plazo dado, indican ingresos logrados, así como egresos determinando utilidad o pérdida lograda por la empresa en el mismo periodo.

ESTADOS FINANCIEROSPRESUPUESTO Es un estado cuantitativo formal de los recursos asignados para las actividades proyectadas en un tiempo estipuladoPresupuesto de marketingPresupuesto de operacionesPresupuesto financieroPresupuesto de ventas

FLUJO DE CAJA

Es el resumen del comportamiento financiero de la organización que muestra de donde se generarán los ingresos y en donde serán utilizados. Saldo Inicial Ingresos Egresos Saldo Final

ESTADOS FINANCIEROS

CONTROL DE ACTIVIDADES

Tipos de control de actividade

s

EX ANTE (PRE CONTROL)

EX POST (POST CONTROL)

SI/ NO (AVANCE/NO

AVANCE)

DIRECTIVO (CIBERNÉTICO)

MITOS ACERCA DE LOS EMPRENDEDORES

DICEN QUE LOS EMPRESARIOS• NO ANALIZAN , SINO QUE SE LANZAN A EMPRENDER• NACEN, NO SE HACEN• TIENE QUE SER COMO EL IDEAL• SOLO NECESITAN DINERO• SON FALTOS DE PREPARACIÓN• LO QUE SE NECESITA ES SUERTE• CON EL PRIMER NEGOCIO SE ENRIQUECEN• SOLO NECESITAN MUCHA EXPERIENCIA• DEBEN TRABAJAR CON TECNOLOGÍA DE PUNTA• MÁS VALE UN EMPLEO SEGURO QUE LO INCIERTO EN NEGOCIOS• MI PROFESIÓN NO ES PARA FORMAR NEGOCIOS

CATORCE Y QUINCEAVA SESIÓN

Bibliografia HD 31 K19.1988. Kast, Freemont E.Administración en las organizaciones: Enfoque de sistemas y de contingencias -- 2a. ed. -- México, D.F. : Mc Graw-Hill,  HD 31 K82 1991.1991. Koontz, Harold.Elementos de administración -- 4a. ed. -- México, D.F. : McGraw-Hill,

HD 31 S96.1991. Sverdlik, Mario.Administración y organización -- Miami : Harper Collins,  HD 31 S88 1996.1996. Stoner, James A. F.Administración -- 6a. ed. -- México, D.F. : Prentice-Hall,   HD 31 T23.1985. Taylor, Frederick Winslow.Principios de la administración científica -- México, D.F. : Herrero Hnos.,  HD 31 T32.1987. Terry, George R.Principios de administración -- México, D.F. : Continental,  HD 31 K82A.1985.Koontz, Harold.Administración. -- 3a. ed. -- México, D.F. : McGraw-Hill,

Bibliografia

 HD 31 G56.1994.Gómez Ceja, Guillermo.Planeación y organización de empresas -- 8a. ed. -- México, D.F. : McGraw-Hill,  HD 31 C53A.2002. Chiavenato, Idalberto.Administración en los nuevos tiempos -- Bogotá: McGraw-Hill,  HD 31 R63.2005.Robbins, Stephen P.Administración -- 8a. ed. -- Naucalpan de Juárez : Pearson Educación,  HD 31 H66.2008.Hindle, Tim.Management: las 100 ideas que hicieron historia. -- Buenos Aires : Cuatro Media,  HD 31 B79.2006. Boyett, Joseph H.Hablan los gurús : las mejores ideas de los máximos pensadores de la administración -- Bogotá : Norma,

HD 31 Z35.2009.Zapata Domínguez, Álvaro.Teorías contemporáneas de la organización y del management Bogotá : ECOE,

BibliografiaHD 31 M15.2009. Machuca Maza, Alma Rosa.Las organizaciones del siglo XXI : apuntes de administración general -- Lima : San Marcos : Universidad de Piura,  HD 31 R69d.2006. Rodríguez Valencia, Joaquín.Dirección moderna de -- México, D.F. : Thomson,  HD 30.65 C26.2008. Cardona, Pablo.Dirección por misiones : cómo generar empresas de alto rendimiento -- 2a. ed. -- Barcelona : Deusto,  HD 37 C83.2009. Costa Cabanillas, Miguel.Los secretos de la dirección : liderar y fortalecer personas y equipos -- 3a. ed. -- Madrid : Pirámide,   HF 5386 T69.1989. Torrence, Ronald W.¿Yo, empresario?: Maneje las areas claves para dirigir su empresa -- Bogotá : Legis,

HD 30.28 D18.2007. Daniel, Jorge.Cómo dirigir una pyme: pequeñas y medianas empresas. Estrategia, planeamiento y control de gestión mensual

-- Florida, Buenos Aires : Valletta,

PAGINAS WEB:

o www.gestiopolis.com/dirgpo www.gerentevirtual.com/escenarios.htmo www.newspapers.start4all.com: Periódicos de todo el mundo.o www.odiseaweb.com: Página empresarial. Inscripción libre como socio.o www.soyentrepeuneur.com: Página empresarialo www.ceoexpress.com: Noticias y notas del mundo de los negocios.o www.financierum.com: Página financiera.o www.hoovers.com: Información de compañías.o www.businessweek.com/: Diario de negocios en línea.o www.competitividad.com/ce8.htmo www.derevistas.com: suscripción gratuita. Da resumen de revistas de negocioso www.degerencia.com : suscripción gratuita. Resumen de libros y artículos gerenciales

PRESENTACION

DE LA

FIN