administracion i

Universidad Nacional del

Altiplano FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES

TRABAJO ENCARGADO

“MOTIVACION Y RECOMPENSAS A LOS

EMPLEADOS”

ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN I

DECENTE : CPC: MARCO CONDORI ONOFRE

PRESENTADO POR:

CALDERON TOMA IRINEO RAUL

HUMALLA TIPO RONALD FREDY

YUPANQUI ALMONTE DANY RUDY

MUSAJA MAMANI ALEX WILSON

MORALES AGUIRRE LUIGI ARNOLD

SEMESTRE: SEGUNDO

PUNO – PERÚ

2013

El presente trabajo de INDAGACIÓN DE INFORMACIÓN, fue una de las experiencias que nos demandó un enorme esfuerzo espiritual y económico.

Por tal razón dedicamos a nuestros queridos padres por su gran apoyo económico y comprensión permanente.

Finalmente a nuestro docente de ADMINISTRACIÓN I: CPC. Marco Condori Onofre, por motivarnos y concientizarnos por el logro de nuestros objetivos personales y profesionales.

Los autores

ÍNDICE DEDICATORIA

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I

TEORÍAS DE MOTIVACIÓN

1.1. TEORIA DE LAS NECESIDADES - MASLOW

1.2. TEORÍA DEL FACTOR DUAL – HERZBERG

1.3. TEORÍA ERG – CLAYTON ADELFER

1.4. TEORÍA DE LAS NECESIDADES – MCCLELLAND

1.5. TEORÍA X y Y - MC GREGOR

1.6. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS – VROOM

1.7. TEORÍA DE LA EQUIDAD – STACEY

1.8. TEORÍA DEL REFORZAMIENTO – SKINNER

1.9. TEORÍA DE LAS METAS – GOLDSMITH

2.

CAPÍTULO II

MOTIVACIÓN CONTEMPORANEA






CAPÍTULO III

3. NECESIDADES INDIVIDUALES, ESTÍMULOS Y RECOMPENSAS

3.1. NECESIDADES INDIVIDUALES

3.2. ESTÍMULOS Y RECOMPENSAS

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS


INTRODUCCION

El factor más importante de una empresa es su capital humano, es decir, las

personas que trabajan en ella. Se dice que una persona motivada es aquella que está

dispuesta a hacer un sacrificio, un esfuerzo extraordinario en el cumplimiento de unas

tareas, obteniendo una satisfacción o recompensa que cubra algún tipo de necesidad

individual. Por lo tanto, la motivación ayuda a hacer bien el trabajo.

El esfuerzo adicional está por encima de lo obligatorio en el trabajo. La motivación

se demuestra cuando las personas están dispuestas a hacer algo más de lo

estrictamente obligatorio, la persona motivada no le importa dedicar algo más de tiempo

en su tarea con tal de ver finalizado su trabajo, y se preocupa porque los objetivos o

metas de la organización se cumplan.

Cuando una empresa organiza y selecciona a sus trabajadores debe intentar: Que

las personas sean las adecuadas, que estén en el lugar que les corresponden según sus

capacidades y habilidades y que su trabajo sea desarrollado de forma positiva, eficaz y

eficiente.

Las empresas van a utilizar diversas técnicas de motivación para conseguir los

objetivos marcados. El papel a desempeñar por sus directivos va a ser primordial;

aquellos directivos que consiguen motivar a sus trabajadores son considerados líderes.

El trabajo en grupo ayudará a mejorar los resultados de las empresas, al igual que una

buena comunicación en la misma. La comunicación debe ser fluida para coordinar a

todos los trabajadores, éstos deben conocer de antemano lo que se espera de ellos. Por

tal razón en el presente trabajo se ilustra detalladamente algunas teorías que nos

permitirán dilucidar y poder aplicarlas en el ejercicio o administración de empresas.


CAPÍTULO I

TEORÍAS DE MOTIVACIÓN


Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor identificó cinco

niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las

necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba.

(Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas

categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las

necesidades sólo se activa después que el nivel inferior está satisfecho. Únicamente

cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las

necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.

a) Necesidades básicas

Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referentes a la

supervivencia):

Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse), y alimentarse.

Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.

Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente cálido o con

vestimenta.

b) Necesidades de seguridad y protección

Surgen cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas. Se refieren a sentirse

seguro y protegido:

Seguridad física (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la

alimentación futura).

Seguridad de recursos (disponer de la educación, transporte y sanidad necesarios

para sobrevivir con dignidad).

Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)

http://es.wikipedia.org/wiki/Fisiolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Homeostasis


c) Necesidades sociales

Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

Función de relación (amistad)

Participación (inclusión grupal)

Aceptación social

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen

actividades deportivas, culturales, y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la

necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con

amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el

compañerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.

d) Necesidades de estima

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye

sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y

libertad.

La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de

atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e

incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de

inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración

como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la

necesidad de la autorrealización.

La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que

se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de

éxito que siempre ha soñado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no

puede lograr nada por sus propios medios.


e) Autorrealización o auto actualización

Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo:

«motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».

Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de las

jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un

sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta

cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos,

hasta cierto punto.

GRAFICO Nº 1

3.4. TEORÍA DEL FACTOR DUAL – HERZBERG

Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas

observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a

atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos

como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos,

etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos

como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones

personales, etc. De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar

presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Autorrealizaci%C3%B3n


- Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la

insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía

hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan

insatisfacción.

- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya

presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no

motivados.

Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica

de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con

los niveles más altos (consideración y autorrealización.

Factores Higiénicos Factores motivadores

- Factores económicos: Sueldos,

salarios, prestaciones.

- Condiciones físicas del trabajo:

Iluminación y temperatura adecuadas,

entorno físico seguro.

- Seguridad: Privilegios de antigüedad,

procedimientos sobre quejas, reglas de

trabajo justas, políticas y

procedimientos de la organización.

- Factores Sociales: Oportunidades

para relacionarse con los de más

compañeros.

- Status: Títulos de los puestos, oficinas

propias, privilegios.

- Control técnico.

- Tareas estimulantes: Posibilidad de

manifestar la propia personalidad y de

desarrollarse plenamente.

- Sentimiento de autorrealización:

Certeza de contribuir en la realización

de algo de valor.

- Reconocimiento de una labor bien

hecha: La confirmación de que se ha

realizado un trabajo importante.

- Logro o cumplimiento: La oportunidad

de realizar cosas interesantes.

- Mayor responsabilidad: El logro de

nuevas tareas y labores que amplíen

el puesto y brinden un mayor control

del mismo.

De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment

(enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más


ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de más alto valor. Para

lograrlo se deben aplicar los siguientes principios:

- Suprimir controles.

- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.

- Delegar áreas de trabajo completas.

- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.

- Informar sobre los avances y retrocesos.

- Asignar tareas nuevas y más difíciles.

- Facilitar tareas que permitan mejorar.

3.5. TEORÍA ERG – CLAYTON ADELFER

Clayton Alderfer propone ciertos cambios a la Pirámide de Maslow referidos a los

niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta en el ámbito de la

motivación:

Necesidades de Existencia o Existenciales

Necesidades básicas. Consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad.

Necesidades de Relación

Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas.

Necesidades de Crecimiento

Deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen las necesidades de estima y la

de autorrealización.

3.5.1. Diferencias con la Teoría de Maslow

En la Teoría ERG, las necesidades no tienen que satisfacerse por orden

correlativo

Clayton considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden

superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión)

3.6. TEORÍA DE LAS NECESIDADES – MCCLELLAND

http://jcarreto.blogspot.com/2006/12/la-pirmide-de-maslow.html


McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y

afiliación:

- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse

a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran

necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas.

Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el

trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre

su actuación.

- Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener

reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta

que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status.

Habitualmente luchan por qué predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad

“política”.

- Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar

parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los

demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y

ayudar a otra gente.

3.7. TEORÍA X y Y - MC GREGOR

Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X supone

que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y

que evitan las responsabilidades. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en

el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los

seres humanos tienden a buscar responsabilidades.

Más adelante, se propuso la teoría Z que hace incidencia en la participación en la

organización:


Hipótesis X Hipótesis Y

- La gente no quiere trabajar.

- La gente no quiere responsabilidad,

prefiere ser dirigida.

- La gente tiene poca creatividad.

- La motivación funciona solo a los

niveles fisiológicos y de seguridad.

- La gente debe ser controlada y a

veces obligada a trabajar.

- Bajo condiciones correctas el trabajo

surge naturalmente.

- La gente prefiere autonomía.

- Todos somos creativos en potencia

- La motivación ocurre en todos los

niveles

- Gente Motivada puede autodirigirse


El autor más destacado de esta teoría es Vroom; pero ha sido completada por

Porter-Lawler.

Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y

abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La

conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas

en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas

y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son

aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez,

perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para

analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen

poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos más destacados de la teoría son:

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.

- El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas

consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de

consecuencias deseadas se denomina instrumentalizad.

- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado

valencia.

- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el

producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué

consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?


- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades

del sujeto y su percepción del puesto.

- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar

en la tarea.

- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores

recompensas.

- La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al

producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su

posible logro.

Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

- La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales.

Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.

- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas

expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son

justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un

desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.


Otros conceptos de la teoría de las expectativas

Incentivo Definición Consecuencias

Las normas Normas que regulan la

conducta de los miembros de

la organización

Contribuyen a que se

cumpla estrictamente

con la tarea.

Inventivos GeneralesSueldos y Salarios Son aliciente para la

incorporación y

permanencia

Incentivos

individuales y de

grupo

Fomentar el esfuerzo

por encima del mínimo.

Liderazgo “Iniciación a la estructura”

(orientar definir y organizar el

trabajo).

“Consideración” (Apreciar el

trabajo, relaciones personales,

etc.)

Puede influir en la

permanencia en la

organización

Aceptación del grupoSe deben tener en cuenta:

La cohesión.

Coincidencia con las normas

del grupo.

Valoración del grupo

Influye en el

cumplimiento estricto, en

el esfuerzo por encima

del mínimo

Implicación en la

tarea e identificación

con los objetivos

Implicación: Identificación con

el trabajo.

Identificación: Grado en que la

persona a interiorizado los

objetivos de la organización.

Influye en la

permanencia, esfuerzo

por encima del mínimo



Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo

con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier

injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la

equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y

motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones

aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.

Es una teoría creada por John Stacey Adams en la que intenta explicar la

satisfacción relacional en términos de percepciones de tarifas/ distribuciones injustas de

recursos dentro de las relaciones interpersonales. Considerada una de las teorías de la

justicia, la teoría de la equidad fue desarrollada en 1963 por John Stacey Adams, quien

afirmó que los empleados buscan mantener la equidad entre los insumos que traen a un

puesto de trabajo y los resultados que reciben de ella contra las entradas percibidas y

los resultados de los demás.

La creencia es el trato justo del valor de personas lo que les provoca motivación

para mantener la imparcialidad que se mantiene dentro de las relaciones de la

organización y con sus compañeros de trabajo. La estructura de la equidad en el lugar

de trabajo está basada en la proporción de insumos a los resultados. Insumos son las

contribuciones hechas por el empleado de la organización


La teoría de reforzamiento de B.F. Skinner sostiene que para la motivación de los

empleados no es necesario ni entender sus necesidades, como proponen las teorías del

contenido de la motivación, ni tampoco entender las razones por las cuales los

empleados eligen satisfacerlas, tal como proponen las teorías del proceso de la

motivación.

En cambio, Skinner propone que el administrador solo necesita entender la relación

entre las conductas y sus consecuencias para poder crear condiciones de trabajo que

alienten las conductas deseables y desalientes las indeseables. El comportamiento se

aprende mediante sus consecuencias positivas o negativas.

Tipos de reforzamiento:

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=John_Stacey_Adams&action=edit&redlink=1


Positivo – por medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea alentar.

Negativo o evitaciòn – establecimiento de reglas que el empleado busca cumplir para

evitar una reprimenda.

Extinción – se elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde un

beneficio y elogio por buen resultado o conducta

Castigo – el comportamiento indeseado genera una consecuencia como acción

disciplinaria, advertencia formal al empleado, multa o despido.

Se encuentra en contraste con la teoría del establecimiento de las metas, en el

sentido que la primera es un enfoque cognoscitivo que propone que los propósitos de la

persona dirigen su actuar, la segunda por el contrario propone que el comportamiento se

encuentra en función de las consecuencias conductuales, es decir que el

comportamiento es causado por el ambiente; lo que controla el comportamiento de las

personas son los reforzadores, es decir que cualquier consecuencia que inmediatamente

siga una respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita.

La teoría del reforzamiento no toma encuentra el estado interno e los individuos,

únicamente se centra en lo que ocurre cuando el individuo lleva a cabo alguna acción.

Si bien es cierto esta teoría no es, en sentido riguroso, una teoría sobre la

motivación, sí brinda un gran instrumento de análisis acerca de lo que controla el

comportamiento. Por esto no se puede ignorar el hecho que el reforzamiento posee una

gran aplicación como instrumento motivacional; aún no tome en cuenta sentimientos,

actitudes, expectativas y otras variables cognoscitivas que impactan el comportamiento.

Los comportamientos en los que un individuo se comprometa en su trabajo y la

cantidad de refuerzo que divide a cada tarea son afectados por las consecuencias que

continúan de su comportamiento. Si una persona es recompensada por sobrepasar su

producción normal semanal, posiblemente mantendrá o superará su productividad en los

siguientes periodos.


Hace unos años Kelly y Marshall Goldsmith realizaron un estudio para identificar

por qué los clientes de Coaching se daban por vencidos con sus metas, encontrando

que si éstas se establecían de manera una efectiva podía haber una gran diferencia.


El resultado de este trabajo fueron 6 factores que deben estar presentes al

definirlas y durante el proceso

Factor No. 1: Propiedad

La probabilidad de alcanzar una meta cuando el compromiso por cambiar parte de uno

mismo, es mayor.

Lo que la teoria de metas afirma es que los compromisos que asumes ante ti mismo y

ante otros están destinados al fracaso si:

Alguien te los está imponiendo

Lo haces porque es lo “correcto” socialmente

No entiendes tus metas o no estás de acuerdo con ellas

Factor No. 2: Tiempo

La teoria de metas dice que por lo general tendemos a subestimar el tiempo nos toma

lograr algo.

Es normal entonces que a mitad de camino comiences a desanimarte porque no sucede

lo esperado. Algunos tips para que recuperes los bríos son:

Recordar los pasos que has dado hasta el momento. Compara tu situación actual

con la del momento en que iniciaste.

Proponerte dar un paso pequeño en lugar de bajar la guardia.

Hacer una revisión de las cosas que pueden estar deteniéndote

Recordar tu sueño y todo lo que traerá a tu vida una vez lo hayas logrado.

Factor No. 3: Dificultad

A veces uno piensa que porque ya entendió lo que tiene que hacer, va a ser fácil

lograrlo. Sin embargo, debes tener en cuenta que un hábito que has cultivado por años

no va a desaparecer de la noche a la mañana.

Si eso fuera así de fácil, bastaría con leerse un libro de auto-ayuda para que todo el

mundo cambiara. Los verdaderos cambios requieren de trabajo verdadero.


El nivel de dificultad no es el mismo para todas las personas así que evita compararte

con los demás (ni para bien, ni para mal).

Respeta tu ritmo y ponte en acción con lo que puedas. Cualquier mejoría que hagas, por

pequeña que sea, te acerca a tu meta

Factor No. 4 Distracciones

Según la teoria de Metas, en tu camino siempre van a aparecer distracciones con las

que no contabas al iniciar.

Algunas veces serán positivas como un viaje inesperado o un repentino aumento en tu

vida social, otras menos atractivas como una enfermedad o exceso de trabajo.

Para no pecar por defecto con el tiempo que te tomaría alcanzar un sueño, pregúntate

que pasaría si se presentara un conjunto de eventualidades. No olvides además, incluir

un tiempo de reserva.

Factor No 5: Recompensas

Con frecuencia las metas que uno se traza tienen un fin último. Por ejemplo: Bajas de

peso con la idea de que así vas a conseguir pareja, o haces un curso de post-grado para

conseguir un mejor puesto.

¿Qué pasaría si redujeras varios kilos o recibieras tu diploma y tu situación siguiera

siendo la misma? Con seguridad de sentirías muy decepcionado.

Sin embargo recuerda que los procesos de cambio son inversiones a largo plazo y no

soluciones mágicas. No caigas en el error de decir “ya bajé de peso y no conseguí

pareja, así que para qué me privo de comer”.

No eches todo tu esfuerzo por la borda porque en tu vida las cosas no pasan a la

velocidad que pasan en televisión.

Sé paciente y dale tiempo al tiempo. Por eso es que la mayoría de los coaches

vendemos paquetes de varias sesiones y no sesiones individuales. Si los clientes


evaluaran nuestro soporte por lo que logramos en un mes, probablemente todos

reprobaríamos.

Factor No. 6: Mantenimiento

Si alcanzar un objetivo puede ser un reto, la teoria de metas dice que mantenerlo puede

serlo aún más. Esto es especialmente válido si lo has logrado muy rápido y a costa de

exceder tus límites.

¿Has oido hablar de las dietas yo-yo? Es cuando una persona se somete a un régimen

muy riguroso y quemar calorías rápidamente. No vuelve a probar las cosas que come

normalmente y en par minutos llega a su peso ideal.

¿Qué pasa cuando alcanza su meta y debe seguir viviendo su vida normal? No puede

mantener ese nivel de exigencia con su cuerpo y todo lo que bajó lo vuelve a subir. Lo

más grave es que además de afectar su cuerpo, también lesiona su autoestima al

sentirse incapaz de sostener su logro.

El “efecto yo-yo” se puede presentar en varios tipos de metas. Puedes trabajar horas

extras para sacar un proyecto adelante, pero no puedes pasarte la vida trabajando 15

horas diarias.

Ese método es útil si tu meta es algo esporádico, pero no si se trata de un cambio de por

vida. En ese caso te sentirías abrumado de solo pensar en el esfuerzo que tendrías que

hacer para continuar con ese ritmo.


CAPÍTULO II

MOTIVACIÓN CONTEMPORANEA


Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor identificó

cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las

que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba.

(Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas

categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las

necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho. Únicamente

cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las

necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.

Necesidades básicas

Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referentes a la

supervivencia):

Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse), y alimentarse.

Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.

Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente cálido o con

vestimenta.

Necesidades de seguridad y protección

Surgen cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas. Se refieren a sentirse

seguro y protegido:

Seguridad física (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la

alimentación futura).

Seguridad de recursos (disponer de la educación, transporte y sanidad necesarios

para sobrevivir con dignidad).

Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)

http://es.wikipedia.org/wiki/Homeostasis

http://es.wikipedia.org/wiki/Fisiolog%C3%ADa


Necesidades sociales

Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

Función de relación (amistad)

Participación (inclusión grupal)

Aceptación social

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen

actividades deportivas, culturales, y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la

necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con

amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el

compañerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.

Necesidades de estima

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye

sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y

libertad.

La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de

atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e

incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de

inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración

como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la

necesidad de la autorrealización.

La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que

se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de

éxito que siempre ha soñado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no

puede lograr nada por sus propios medios.

Autorrealización o autoactualización


Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo:

«motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».

Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de las

jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un

sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta

cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos,

hasta cierto punto.

GRAFICO Nº 1


Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y

abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La

conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas

en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas

y minimizar el “dolor”.

Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e

incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la

http://es.wikipedia.org/wiki/Autorrealizaci%C3%B3n


probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se requiere

conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los

puntos más destacados de la teoría son:

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.

- El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas

consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de

consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.

- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado

valencia.

- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el

producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué

consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?

- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades

del sujeto y su percepción del puesto.

- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar

en la tarea.

- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores

recompensas.

- La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al

producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su

posible logro.

Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:


- La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales.

Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.

- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas

expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son

justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un

desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

Otros conceptos de la teoría de las expectativas


Incentivo Definición Consecuencias

Las normas Normas que regulan la

conducta de los miembros de

la organización

Contribuyen a que se

cumpla estrictamente

con la tarea.

Inventivos GeneralesSueldos y Salarios Son aliciente para la

incorporación y

permanencia

Incentivos

individuales y de

grupo

Fomentar el esfuerzo

por encima del mínimo.

Liderazgo “Iniciación a la estructura”

(orientar definir y organizar el

trabajo).

“Consideración” (Apreciar el

trabajo, relaciones personales,

etc.)

Puede influir en la

permanencia en la

organización

Aceptación del grupoSe deben tener en cuenta:

La cohesión.

Coincidencia con las normas

del grupo.

Valoración del grupo

Influye en el

cumplimiento estricto, en

el esfuerzo por encima

del mínimo

Implicación en la

tarea e identificación

con los objetivos

Implicación: Identificación con

el trabajo.

Identificación: Grado en que la

persona a interiorizado los

objetivos de la organización.

Influye en la

permanencia, esfuerzo

por encima del mínimo



La teoría de reforzamiento de B.F. Skinner sostiene que para la motivación de los

empleados no es necesario ni entender sus necesidades, como proponen las teorías del

contenido de la motivación, ni tampoco entender las razones por las cuales los

empleados eligen satisfacerlas, tal como proponen las teorías del proceso de la

motivación.

En cambio, Skinner propone que el administrador solo necesita entender la

relación entre las conductas y sus consecuencias para poder crear condiciones de

trabajo que alienten las conductas deseables y desalientes las indeseables. El

comportamiento se aprende mediante sus consecuencias positivas o negativas.

Tipos de reforzamiento:

Positivo – por medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea alentar.

Negativo o evitaciòn – establecimiento de reglas que el empleado busca cumplir para

evitar una reprimenda.

Extinción – se elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde un

beneficio y elogio por buen resultado o conducta

Castigo – el comportamiento indeseado genera una consecuencia como acción

disciplinaria, advertencia formal al empleado, multa o despido.

Se encuentra en contraste con la teoría del establecimiento de las metas, en el sentido

que la primera es un enfoque cognoscitivo que propone que los propósitos de la persona

dirigen su actuar, la segunda por el contrario propone que el comportamiento se

encuentra en función de las consecuencias conductuales, es decir que el

comportamiento es causado por el ambiente; lo que controla el comportamiento de las

personas son los reforzadores, es decir que cualquier consecuencia que inmediatamente

siga una respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita.

La teoría del reforzamiento no toma encuentra el estado interno e los individuos,

únicamente se centra en lo que ocurre cuando el individuo lleva a cabo alguna acción.

Si bien es cierto esta teoría no es, en sentido riguroso, una teoría sobre la motivación, sí

brinda un gran instrumento de análisis acerca de lo que controla el comportamiento. Por

esto no se puede ignorar el hecho que el reforzamiento posee una gran aplicación como

instrumento motivacional; aún no tome en cuenta sentimientos, actitudes, expectativas y

otras variables cognoscitivas que impactan el comportamiento.

Los comportamientos en los que un individuo se comprometa en su trabajo y la

cantidad de refuerzo que divide a cada tarea son afectados por las consecuencias que


continúan de su comportamiento. Si una persona es recompensada por sobrepasar su

producción normal semanal, posiblemente mantendrá o superará su productividad en los

siguientes periodos.


Hace unos años Kelly y Marshall Goldsmith realizaron un estudio para identificar

por qué los clientes de Coaching se daban por vencidos con sus metas, encontrando

que si éstas se establecían de manera una efectiva podía haber una gran diferencia.

El resultado de este trabajo fueron 6 factores que deben estar presentes al definirlas y

durante el proceso

Factor No. 1: Propiedad

La probabilidad de alcanzar una meta cuando el compromiso por cambiar parte de uno

mismo, es mayor.

Lo que la teoria de metas afirma es que los compromisos que asumes ante ti mismo y

ante otros están destinados al fracaso si:

Alguien te los está imponiendo

Lo haces porque es lo “correcto” socialmente

No entiendes tus metas o no estás de acuerdo con ellas

Factor No. 2: Tiempo

La teoria de metas dice que por lo general tendemos a subestimar el tiempo nos toma

lograr algo.

Es normal entonces que a mitad de camino comiences a desanimarte porque no sucede

lo esperado. Algunos tips para que recuperes los bríos son:

Recordar los pasos que has dado hasta el momento. Compara tu situación actual

con la del momento en que iniciaste.

Proponerte dar un paso pequeño en lugar de bajar la guardia.

Hacer una revisión de las cosas que pueden estar deteniéndote


Recordar tu sueño y todo lo que traerá a tu vida una vez lo hayas logrado.

Factor No. 3: Dificultad

A veces uno piensa que porque ya entendió lo que tiene que hacer, va a ser fácil

lograrlo. Sin embargo, debes tener en cuenta que un hábito que has cultivado por años

no va a desaparecer de la noche a la mañana.

Si eso fuera así de fácil, bastaría con leerse un libro de auto-ayuda para que todo el

mundo cambiara. Los verdaderos cambios requieren de trabajo verdadero.

El nivel de dificultad no es el mismo para todas las personas así que evita compararte

con los demás (ni para bien, ni para mal).

Respeta tu ritmo y ponte en acción con lo que puedas. Cualquier mejoría que hagas, por

pequeña que sea, te acerca a tu meta

Factor No. 4 Distracciones

Según la teoria de Metas, en tu camino siempre van a aparecer distracciones con las

que no contabas al iniciar.

Algunas veces serán positivas como un viaje inesperado o un repentino aumento en tu

vida social, otras menos atractivas como una enfermedad o exceso de trabajo.

Para no pecar por defecto con el tiempo que te tomaría alcanzar un sueño, pregúntate

que pasaría si se presentara un conjunto de eventualidades. No olvides además, incluir

un tiempo de reserva.

Factor No 5: Recompensas

Con frecuencia las metas que uno se traza tienen un fin último. Por ejemplo: Bajas de

peso con la idea de que así vas a conseguir pareja, o haces un curso de post-grado para

conseguir un mejor puesto.

¿Qué pasaría si redujeras varios kilos o recibieras tu diploma y tu situación siguiera

siendo la misma? Con seguridad de sentirías muy decepcionado.


Sin embargo recuerda que los procesos de cambio son inversiones a largo plazo y no

soluciones mágicas. No caigas en el error de decir “ya bajé de peso y no conseguí

pareja, así que para qué me privo de comer”.

No eches todo tu esfuerzo por la borda porque en tu vida las cosas no pasan a la

velocidad que pasan en televisión.

Sé paciente y dale tiempo al tiempo. Por eso es que la mayoría de los coaches

vendemos paquetes de varias sesiones y no sesiones individuales. Si los clientes

evaluaran nuestro soporte por lo que logramos en un mes, probablemente todos

reprobaríamos.


Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo

con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier

injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la

equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y

motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones

aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.

Es una teoría creada por John Stacey Adams en la que intenta explicar la

satisfacción relacional en términos de percepciones de tarifas/ distribuciones injustas de

recursos dentro de las relaciones interpersonales. Considerada una de las teorías de la

justicia, la teoría de la equidad fue desarrollada en 1963 por John Stacey Adams, quien

afirmó que los empleados buscan mantener la equidad entre los insumos que traen a un

puesto de trabajo y los resultados que reciben de ella contra las entradas percibidas y

los resultados de los demás.

La creencia es el trato justo del valor de personas lo que les provoca motivación

para mantener la imparcialidad que se mantiene dentro de las relaciones de la

organización y con sus compañeros de trabajo. La estructura de la equidad en el lugar

de trabajo está basada en la proporción de insumos a los resultados. Insumos son las

contribuciones hechas por el empleado de la organización

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CAPÍTULO III

NECESIDADES INDIVIDUALES, ESTÍMULOS Y RECOMPENSAS

3.1. NECESIDADES INDIVIDUALES

Son las necesidades que están basadas en lo que significamos para nosotros

mismos, En nuestro papel protagónico como ser humano, ante todo lo que nos rodea.

Con el fin de llenar estas necesidades muchas veces las personas, tienen

conductas que no son las más adecuadas, y que afectan a otros y a uno mismo como

individuo, y lejos de ayudarnos a sentirnos bien con nosotros mismos, nos hacen

sentirnos cada vez peor de cómo nos sentíamos, antes de tomar ciertas actitudes,

comportamientos y decisiones.

CAPÍTULO IV

ESTIMULOS Y BONIFICACIONES

3.2. ESTÍMULOS Y RECOMPENSAS

1 - Recompensas informales

Consisten en aquellos premios otorgados por iniciativa propia del gerente, sobre la

base del desempeño. Pautas sencillas para recompensar y reconocer eficazmente la

labor de los empleados:


1. Adecuar la recompensa a la persona: tener en cuenta las preferencias personales del

individuo, se trata de que la recompensa sea una satisfacción para el empleado.

2. Adecuación del premio a lo logrado: la recompensa debe tener en cuenta el tiempo y

el esfuerzo demandados por la labor.

3. Ser oportuno y específico: tanto las recompensas como los reconocimientos deben

ser efectuados lo más rápido posible luego de que se logre el desempeño o el

resultado esperado.

Las recompensas informales, espontáneas, requieren un mínimo de planificación y

esfuerzo. Según un estudio realizado por G. H. Graham, profesor de administración de

empresas en la Universidad Estatal de Wichita (Estados Unidos), el incentivo más

poderoso que pueden utilizar los gerentes es el reconocimiento personalizado e

inmediato. Según Graham, las cinco técnicas de motivación más importantes son: que el

gerente felicite personalmente a los empleados de buen desempeño; que el gerente

envíe notas personales de felicitación a quienes la merezcan; que la empresa se base

en el desempeño para ascender a los empleados; que el gerente haga público

reconocimiento del buen desempeño de los empleados; y que el gerente realice

reuniones con los empleados para celebrar los triunfos.

Algunas recompensas informales:

a) Reconocimientos sin costos

Algunas de las formas más eficaces de reconocimiento no cuestan nada. A veces

alcanza con felicitar al empleado en el momento oportuno. Unas sinceras palabras de

agradecimiento dichas por la persona apropiada suelen significar más que un aumento

de sueldo; el poder de tales reconocimientos parte de que cada empleado pueda saber

que alguien está pendiente de su desempeño. Según lo demuestran varios estudios,

quien más influye en la satisfacción que se deriva del trabajo es el jefe inmediato.

Algunas recomendaciones: llamar a un empleado a la oficina para darle las gracias, sin

tratar otro tema; que los jefes inmediatos digan a sus empleados cuán satisfechos están

por el desempeño y los resultados logrados y de qué manera eso ayuda a la empresa y

a las demás personas que allí trabajan.

b) Recompensas de bajo costo:


Si bien, muchas de las maneras de expresar reconocimiento no cuestan nada, una

pequeña inversión de dinero permite aumentar notablemente la cantidad de estímulos.

Recomendaciones: exhibir en algún sector de la empresa las fotografías de los

empleados más sobresalientes; mantener la costumbre de invitar a cenar a los

empleados, recompensando las tareas extras que estos puedan haber realizado; realizar

menciones honoríficas con los nombres grabados; escribir a mano las notas de

agradecimiento.

c) Actos de reconocimiento:

Otra forma eficaz de reconocimiento es la celebración de un logro significativo o un

acontecimiento importante. Una encuesta del Departamento de Recursos Naturales de

Minnesota demostró que las actividades de reconocimiento contribuyen notablemente a

que los empleados se sientan satisfechos con su trabajo.

Algunos ejemplos de reconocimiento en empresas de los Estados Unidos: el presidente

de Physio-Control Corporation le dedica una hora a todo nuevo empleado, cualquiera

que sea su jerarquía; en el banco Empire of America Federal Savings, los directivos

crearon la Semana Taller de Agradecimiento a las Cajeras, durante la cual se las

agasaja con ramos de flores, dulces, distintivos, desayuno en su honor y fiesta de

agradecimiento; tanto Ford Motor Company como American Telegraph and Telephone

(AT&T) hacen intervenir a sus empleados en sus avisos de televisión.

d) Reconocimiento público/ recompensas sociales

Según Janis Allen, asesora en conducción del desempeño, muchas personas aseguran

que preferirían que su empresa les diera menos cosas tangibles y utilizara más

estímulos sociales. Siguiendo a Allen, si las personas reciben estímulos sociales en

proporción de cuatro a uno (cuatro sociales por cada tangible) y reciben estímulos por su

desempeño y no sólo por sus resultados, consideraran al tangible como una

representación simbólica de reconocimiento. El reconocimiento público agrega valor a la

recompensa.

Las siguientes son algunas de las pautas que R. M. Kanter, asesora de empresa, ofrece

para expresar en forma fructífera el reconocimiento a los empleados: destacar los éxitos

más que los fracasos; expresar los reconocimientos y otorgar los premios en forma


abierta y pública; que el reconocimiento sea sincero y personal, evitando el exceso y la

artificialidad; agradecer el reconocimiento de alguien por los méritos de los otros.

e) Comunicación

Numerosos estudios sobre la motivación han demostrado que los empleados le dan gran

importancia a obtener información sobre su trabajo, sobre su desempeño y sobre el

curso de la empresa. Cuando dicha información se les comunica en forma personal y

oportuna, la aprecian aún más. La comunicación en forma escrita en términos positivos

resulta importante para motivar a los empleados. Muchas empresas utilizan este

método, redactando cartas de reconocimiento hacia los empleados de buen desempeño.

J. Allen es partidaria del chisme positivo: cuando alguien dice algo bueno acerca de otra

persona y esa otra persona se entera de lo dicho, pareciera obtener mayor satisfacción

sabiéndolo de esa manera que si se lo comunican en forma directa. Otro método muy

utilizado por empresas estadounidenses es el de realizar reuniones entre empleados

elegidos al azar y el presidente, o la gerencia, con el fin de debatir asuntos de interés.

Existe también una variante de este método, que consiste en una reunión informal,

siendo el almuerzo un ejemplo.

f) Tiempo libre

En cualquiera de sus variantes, ya se trate de un solo día o una semana, el tiempo libre

es una forma de reconocimiento altamente eficaz y muy apreciada por los empleados.

Según M. LeBoeuf, autor de libros de management, hay tres maneras de utilizar el

tiempo libre como premio: 1) si la clase de trabajo lo permite, se puede dar a los

empleados una tarea y un plazo, especificando el nivel de calidad esperado; si el trabajo

es concluido antes del plazo límite, el tiempo sobrante es la recompensa. 2) si se

requiere la presencia del empleado todo el día, se puede establecer la cantidad de

trabajo a realizar en determinado período, y luego, una vez concluida la tarea,

recompensarlo con medio día, un día, etc., según el caso. 3) conceder tiempo libre por

mejoras de calidad, seguridad, trabajo en equipo o cualquier otra clase de desempeño

que se considere importante.

g) Dinero/ sustitutivos del dinero


Para la mayoría de los trabajadores, el dinero es un estímulo real y significativo. Si bien,

tanto el adelanto de remuneraciones como bonificaciones por tareas excepcionales

constituyen una recompensa efectiva, este método tiene sus falencias: el dinero no tiene

valor duradero, y tiende a convertirse en una recompensa “esperada”. La alternativa al

dinero la constituyen los bonos de compra, la entrega de productos y/o el pago de

impuestos o gastos de los empleados. En American Express Company, poseen un plan

llamado “Yo invito” que consiste en convidar al ganador del premio con una cena por

cuenta de la empresa.

4. Recompensas por acciones y logros específicos

Son muchas las empresas que recompensan especialmente las tareas y labores que

contribuyen al mejoramiento de la organización, tales como sugerencias para reducir

costos, servicio excepcional al cliente, cumplimiento de los objetivos de venta, etc. La

compañía Lincoln Electric, es pionera en establecer programas de incentivos para los

empleados: en 1914 la gerencia constituyó un consejo asesor integrado por

representantes de cada departamento, quienes trazaron un programa basado en los

siguientes principios: cada empleado es responsable de su rendimiento y de la calidad

de su trabajo; los salarios y bonificaciones son proporcionales a la calidad y a la

productividad; cada departamento tiene únicamente el personal necesario, para evitar el

absentismo y destacar la importancia de cada empleado; mantener los niveles

administrativos al mínimo.

A continuación se presentan diversos ejemplos de programas de incentivo destinados a

alcanzar altos niveles de productividad y desempeño.

a) Recompensas para empleados excepcionales

Una de las recompensas más frecuentes en las empresas es la del “empleado del

mes”. Este tipo de recompensa puede basarse en diversos criterios, pero cobra más

importancia si en la selección intervienen los compañeros de trabajo y no sólo los

directivos.


b) Premios a la productividad y a la calidad

Esta modalidad no es tan frecuente como el anterior; pero para que los

empleados sean productivos y se sientan satisfechos y motivados, el desempeño debe

ser altamente recompensado y valorado. Una de las recomendaciones, dada por

especialistas, es que los directivos deben dedicar el tiempo suficiente a descubrir cuáles

son las aspiraciones y necesidades de sus subalternos.

c) Premios a las sugerencias de los empleados

Casi todas las empresas estadounidenses poseen algún programa mediante el

cual se recogen, y se premian o reconocen, las sugerencias que los empleados puedan

aportar a la organización.

d) Recompensas por servicio al cliente

Para una empresa, mantener un cliente cuesta cinco veces menos que conseguir

uno nuevo; es por esto que el buen servicio al cliente es un objetivo prioritario que debe

ser recompensado y reconocido constantemente.

e) Premios por lograr objetivos de ventas

La consecución de ventas es uno de los objetivos fácilmente cuantificable para las

empresas; por esta razón, los incentivos en esta área son muy comunes y

recomendables en la mayoría de las organizaciones dedicadas al rubro.

f) Recompensas para equipos

Un equipo o grupo de trabajo debe ser recompensado en su totalidad; si la recompensa

o el reconocimiento recae sólo en el líder o en el de mejor desempeño, el equipo tiende

a desmoralizarse.

g) Recompensas por asistencia y por seguridad

Dos de las actividades más comunes y básicas que recompensan las compañías,

especialmente las manufactureras, son la asistencia al trabajo y la atención a las normas

de seguridad. El premio a la buena asistencia estimula a los trabajadores a ser

puntuales; el reconocimiento a la atención a las normas de seguridad contribuye que se

reduzcan al mínimo los accidentes de trabajo.


3 – Recompensas formales

La mayoría de las empresas tienen establecidos programas de recompensas con

el fin de mantener motivado al personal. Estas recompensas formales intensifican el

efecto de las informales. Una regla básica: cada cuatro recompensas informales debe

entregarse un reconocimiento un poco más formal (por ejemplo, cada cuatro

felicitaciones, un día libre remunerado); y cada cuatro recompensas formales, una más

formal aún (una placa o un elogio en público durante una reunión). Catherine Meek,

presidente de Meek and

Associates (Los Ángeles), asesores en programas de recompensas, recomienda

las siguientes pautas para conseguir eficacia con las recompensas formales: los

programas deben reflejar los valores y la estrategia de la compañía; la elaboración y

ejecución de los programas debe contemplar la participación de los empleados; los

programas pueden o no comprender premios en dinero; los programas deben ser

variados, porque lo que es significativo para algunos puede no serlo para otros, y deben

durar poco tiempo y cambiarse con frecuencia; los programas deben hacerse conocer

ampliamente. Tim Puffer, de Puffer & Asociados (firma de marketing y relaciones

públicas) enumera ocho pautas para llevar a cabo un programa exitoso de recompensas

y reconocimientos: definir los objetivos, dar ejemplo desde la gerencia, establecer

criterios específicos, utilizar premios significativos, involucrar a los empleados, mantener

abiertas las líneas de comunicación, premiar a los equipos y administrar a largo plazo.

Los siguientes son algunos de los distintos tipos de programas de recompensas

que se pueden implementar.

a) Programas de nivel múltiple/ sistemas de puntuación

Es posible utilizar una combinación de programas de recompensas para expresar

reconocimiento a los empleados de distintas categorías y por diversos motivos. Así, hay

programas que se pueden integrar de manera que se adapten a las necesidades de las

diferentes categorías y tipos de empleados. Algunas empresas utilizan un sistema de

puntuación conforme al cual cada trabajador recibe una cantidad de equis puntos


(comúnmente son mil), a la que posteriormente se añaden o restan puntos, de acuerdo

al buen o mal desempeño.

b) Concursos

Anunciar un premio a través de un concurso es una buena manera de mantener

expectativas y de impulsar un buen desempeño. Las claves para que tenga éxito un

concurso son las siguientes: promover el concurso y su objetivo; fijar metas realistas,

factibles y mensurables; limitarlo a un período corto; fijar reglas simples; que los premios

sean de interés para los empleados; relacionar los premios directamente con el

desempeño; rápida entrega de los premios una vez concluido el concurso.

c) Educación/ desarrollo personal/ auto mejoramiento

Premiar a los empleados con capacitación adicional contribuye de dos maneras:

refuerza el buen desempeño y ayuda a las personas a adquirir habilidades de auto

mejoramiento.

Permitir a los empleados realizar cursos de especialización, seminarios, intercambios

entre diversos puestos, talleres de capacitación, etc., y, si es posible, financiarlos,

contribuye no sólo a la motivación del personal, sino también al enriquecimiento de los

recursos humanos de la empresa.

d) Ascensos/ responsabilidades/ notoriedad

Una recompensa a largo plazo, que exprese el reconocimiento de los esfuerzos

de un empleado ejemplar, es ascenderlo o asignarle mayores responsabilidades. Si bien

este es uno de los incentivos mejor visto por los empleados, son pocos los que piensan

que su empresa se basa en el criterio del buen desempeño para conceder ascensos. La

alternativa al ascenso es otorgar más responsabilidades y notoriedad a los mejores

empleados: asignarles tareas especiales, encargarles la capacitación de los otros.

e) Acciones/ sentido de propiedad

Una de las máximas formas de reconocimiento consiste en tratar al empleado

como si fuera uno de los dueños de la empresa. En algunas empresas, es norma

establecida que el éxito se debe compartir con los que ayudan a conseguirlo. Un premio

que se condice con este tipo de reconocimiento es el de otorgar la posibilidad a los


empleados de comprar acciones de la empresa. Así, muchas empresas reconocen la

excelencia de algunos empleados premiándolos con acciones.

f) Aniversarios del empleado/ aniversarios de la empresa

Celebrar los aniversarios es una importante manera de agradecer la relación entre

la empresa y la persona. Si bien así no se premia el desempeño del empleado, para

muchas empresas la permanencia y antigüedad de sus empleados es relevante.

BIBLIOGRAFÍA

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HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: The motivation to work, John

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administracion i

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