administracion i - 2011-i

7/31/2019 Administracion I - 2011-I

1/137

Administracin IGestin


2/137

2

CARRERAS PROFESIONALESCARRERAS PROFESIONALESCARRERAS PROFESIONALESCARRERAS PROFESIONALES CIBERTECCIBERTECCIBERTECCIBERTEC


3/137

A DM I N I S T R A C I N I 3

NDICE

Presentacin 5

Red de contenidos 6

Unidad de aprendizaje 1 LA ADMINISTRACIN

1.1 Tema 1 : LA ADMINISTRACIN 8

1.1.1. : Concepto de Administracin 8

1.1.2. Caractersticas de la Administracin 9

1.1.3. : Importancia de la Administracin 10

1.1.4. : Niveles administrativos 10

1.1.5. Habilidades de la Administracin 11

1.2 Tema 2 : EL ADMINISTRADOR 13

1.2.1. : El administrador 14

1.2.2. : Las organizaciones 14

1.2.3. : Evolucin de la Administracin 16

1.3 Tema 3 : TEORAS DE LA ADMINISTRACIN 20

1.3.1. : Teoras de la Administracin 20

1.3.2. : Principios de Administracin 21

1.4 Tema 4 : LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO 25

1.4.1. : La Empresa Tipos 26

1.4.2. : El Empresario - Aptitudes 26

Unidad de aprendizaje 2 PROCESO ADMINISTRATIVO Parte I

2.1 Tema 4 : EL PROCESO ADMINISTRATIVO 35

2.1.1. : Proceso administrativo 36

2.1.2. : Planeacin - Elementos 37

2.1.3. Toma de Decisiones 38

Semana de integracin

Exmenes parciales

Unidad de aprendizaje 3 PROCESO DE PLANEAMIENTO

3.1 Tema 5 : PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO 43

3.1.1. : Proceso de Planeamiento Estratgico


4/137

4


3.1.2. : Elementos del Planeamiento Estratgico 52

3.1.3. : Ventaja Competitiva 53

3.1.4. : Misin 54

3.1.5. : Visin 55

3.1.6. : Filosofa de la Empresa 58

3.1.7. : Objetivos 59

3.1.8. : Polticas 60

3.1.9. : Anlisis Situacional: Anlisis del Macroambiente 65

3.1.10. : El Macroambiente 66

3.1.11. : El Microambiente 68

3.1.12. : Anlisis Situacional: Anlisis Interno 77

3.1.13. : Estrategias 81

Unidad de aprendizaje 4 PROCESO ADMINISTRATIVO Parte II

4.1 Tema 6 : EL PROCESO ADMINISTRATIVO 88

4.1.1. : Organizacin 88

4.1.2. : Principios Organizacionales 90

4.1.3. : Departamentalizacin 91

4.1.4. : Coordinacin 102

4.1.5. : Trabajo en Equipo 103

4.1.6. : Las 5 Cs 106

4.1.7. : Direccin 110

4.1.8. : Comunicacin 114

4.1.9. : Motivacin 120

4.1.10. : Liderazgo 122

4.1.11. : Control 126

Semana de IntegracinExamen final


5/137


PRESENTACIN

Administracin Ipertenece a la lnea formativa y se dicta en todas las carrerasde la institucin. El curso brinda un conjunto de conceptos y herramientas de laAdministracin que permite a los alumnos reconocer lo siguiente: qu seadministra?, cmo se administra? Y quin administra? Adems, analizar las

situaciones organizacionales para la toma de decisiones efectivas.El manual para el curso ha sido diseado bajo la modalidad de unidades deaprendizaje, las que se desarrollan durante semanas determinadas. En cadauna de ellas, hallar los logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tematratado, el cual ser ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debedesarrollar, es decir, los subtemas. Por ltimo, encontrar las actividades quedeber desarrollar en cada sesin, que le permitirn reforzar lo aprendido en laclase.

Las sesiones han sido desarrolladas sobre la base de resmenes de diversos

captulos de libros seleccionados. Los resmenes, en varios casos, contienencopias literales de los textos elegidos y, en algunos casos, se encuentranacompaados de comentarios del autor para facilitar la comprensin de lostemas.


6/137

6


RED DE CONTENIDOS

ADMINISTRACIN I

La Administracin

ProcesoAdministrativo

Parte I

Proceso dePlaneamiento

Proceso

AdministrativoParte II


7/137


LAADMINISTRACIN

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al trmino de la unidad, los alumnos podrn reconocer los conceptosbsicos de la ciencia de la Administracin y su importancia.

Al trmino de la unidad, los alumnos podrn identificar las distintasteoras de la Administracin.

TEMARIO

La Administracin

Caractersticas de la Administracin Importancia de la Administracin

Niveles de la Administracin

Habilidades de la Administracin

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Pedirles a los alumnos, que formen grupos de trabajo y que con unasola hoja de papel tamao A4, formen la mayor cantidad de cubos, sinningn material adicional, es decir, solo con sus manos.

Uno de los integrantes del grupo debe ir anotando los pasos queemplearon cada uno de los mismos para lograr formar los cubos.

Luego, se comentar con los alumnos las incidencias que hubo duranteel trabajo en grupo.

Sobre la base delo sucedido, los alumnos construirn el concepto dela Administracin.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1


8/137

8


1. 1 LA ADMINISTRACIN

Se define como el conjunto de conocimientos y tcnicas que tienen porfinalidad explicar el comportamiento de las organizaciones y que estorientado a dirigir sus recursos y el esfuerzo humano hacia el logro de

un objetivo comn.

1.1.1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN

Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas,al igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero esposible conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin eincluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis ysntesis de diversos especialistas en la materia:

Koontz & O'DonnellEs la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzarsus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a susintegrantes.

George R. TerryLa Administracin es un proceso muy particular consistente en lasactividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, queson desempeadas para determinar y alcanzar los objetivossealados con el uso de seres humanos y otros recursos.

Wilburg Jimnez CastroSe define como el proceso de prever, planear, organizar, integrar,dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organizacin yde utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivospreestablecidos.

Agustn Reyes PonceLa Administracin es el conjunto sistemtico de reglas para lograrla mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar unorganismo social.

Otros conceptos

Es un proceso o serie de actividades continuas y relacionadas. Comprende y se concentra en el alcance de las metas de la

organizacin. Estas metas se alcanzan trabajando con y por medio de laspersonas y de otros recursos organizacionales.


9/137


1.1.2 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN

Su universalidadEl fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacinsistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo en elEstado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc.Adems, los elementos esenciales en todas esas clases sern losmismos, aunque, lgicamente, existan variantes accidentales.

Su especificidadAunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenosde distinta ndole (contables, sociolgicos, psicolgicos, jurdicos, etc.),el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa.

Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico enesta especialidad) y un psimo administrador.

Su unidad temporalAunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmenoadministrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de lavida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos ola mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer losplanes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

Su unidad jerrquicaTodos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo socialparticipan, en distintos grados y modalidades, de la mismaAdministracin. As, en una empresa, forman "un solo cuerpoadministrativo: desde el Gerente General hasta el ltimo mayordomo.

CARACTERSTICASDE LA

ADMINISTRACIN

UNIVERSALIDAD ESPECIFICIDAD UNIDADTEMPORAL

UNIDADJERRQUICA


10/137

10


1.1.3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

La Administracin se da donde quiera que exista una organizacin. El xito de una empresa u organismo social se debe a la buena

administracin que posea. Para las empresas pequeas y medianas, la manera ms indicada de

competir con otras es el mejoramiento de su administracin, dicho enotras palabras, tener una mejor coordinacin de sus recursosincluyendo al humano.

Para las organizaciones que estn en vas de desarrollo, el principalelemento para desarrollar su productividad y su competitividad conotras es mejorar la calidad en su administracin.

1.1.4 NIVELES ADMINISTRATIVOS

Nivel EstratgicoEs la administracin del nivel superior que tiene el mayor poder y llevala responsabilidad total de una empresa.

Nivel TcticoEs la administracin que reporta a la administracin del nivel ms alto elfuncionamiento detallado de la empresa, adems de desarrollar planespara implementar las metas generales establecidas por la alta direccin.

Nivel OperativoEs la administracin que supervisa a los trabajadores y las operacionesque realizan.

WWW.auladeeconomia,com

NivelEstratgico

NivelTctico

NivelOperativo

HabilidadesConceptuales

HabilidadesHumanas

HabilidadesTcnicas

Ni

velesJerrquicos

de

la

organiz

acin

Nivel

es

Jerrquicos

de

laorganizac

in

Niveles Jerr uicos de la Administracin


11/137

A DM I N I S T R A C I N I 1 1

1.1.5 HABILIDADES DE LA ADMINISTRACIN

Las habilidades son capacidades especficas que resultan delconocimiento, la informacin, la prctica y la aptitud.

Habilidades conceptuales, de diseo y de toma de decisionesSon las capacidades del gerente para reconocer aspectos complejos ydinmicos, de analizar los numerosos y conflictivos factores que stosconllevan y resolver los problemas en beneficio de la organizacin y desus miembros. Tales decisiones tienen un efecto profundo en el xitode la organizacin.

Habilidades humanas o interpersonales y de comunicacinEstas habilidades se relacionan con el trato con las personas.Consisten en la capacidad de ser lder, de motivar y de comunicarse

eficazmente con los dems. Todo ello debe tener un gerente parainteractuar con distintos tipos de personas y de intercambiarinformacin con los mismos.

Habilidades tcnicasSon capacidades para realizar una tarea especializada que comprendeun mtodo o proceso determinado. Los gerentes dependen menos desus habilidades tcnicas bsicas, mientras ms suben en unaorganizacin, pero stas le dan los antecedentes necesarios para susnuevas responsabilidades.

LAS HABILIDADES ADMINISTRATIVAS


12/137

12


Resumen

La Administracin se define como el conjunto de conocimientos y tcnicasque tienen por finalidad explicar el comportamiento de las organizaciones, ydirigir sus recursos y el esfuerzo humano hacia el logro de un objetivo comn.

Las caractersticas de la Administracin son las siguientes: launiversalidad, la especificidad, la unidad temporal y la unidad jerrquica.

La importancia de la Administracin se basa en la calidad y mejora de laadministracin en las empresas.

Los niveles administrativos son los siguientes: estratgicos, tcticos yoperativos.

Las habilidades administrativas son las siguientes: conceptuales, humanasy tcnicas.

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes

pginas.http://www.utpl.edu.ec/ecc/wiki/index.php/Organizaci%C3%B3n_y_Administraci%C3%B3n_Empresarial

En esta pgina, encontrars definiciones acerca de la Administracin.

WWW.AULADEECONOMIA.COMEn esta pgina, encontrars artculos de la Administracin.

www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/administracion_de_empresas.doc

WWW.auladeeconomia,com


13/137


LA ADMINISTRACINLOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE


Al trmino de la unidad, los alumnos podrn identifica las distintas

teoras de la Administracin.TEMARIO

El administrador

Las organizaciones

Evolucin de la Administracin


Los alumnos, en forma individual, tomarn una hoja. Luego, sin colocarsus nombres, respondern a la siguiente pregunta: qu se administra?

El docente recoger las respuestas de todos los alumnos. A continuacin,leer cada una de ellas e ir colocando, en la pizarra, lo esencial de larespuesta.

El docente plantear la respuesta a la pregunta inicialcon los resultadosobtenidos.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1


14/137

14


1.2.1 EL ADMINISTRADOR

El administrador es la persona que asigna recursos humanos ymateriales y dirige las operaciones de un departamento o unaorganizacin entera.

La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel enque l se site. Adems, deber vivir con la rutina y con la incertidumbrediaria de las actividades de su departamento o divisin; incluso, con elproceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambienteexterno que la empresa pretende servir.

Los buenos gerentes hacen lasActividades con eficacia y eficiencia

Eficacia: lograr las metas organizacionales

Resultados obtenidos vs. Objetivos trazados

Eficiencia: lograr las metas con el mnimo de recursos, utilizarel dinero, los materiales, el tiempo y las personas

Resultados obtenidos vs. Recursos utilizados

EFECTIVIDAD = EFICIENCIA + EFICACIA

1.2.2 LAS ORGANIZACIONES

De una manera u otra, todos somos miembros de distintasorganizaciones.

Dos o ms personas trabajando juntas de manera coordinada paraque alcancen metas definidas.

El elemento bsico de una organizacin es el objetivo. Todas las organizaciones tienen un plan y recursos para alcanzar sus

objetivos.


15/137


reas funcionales de las organizaciones

rea Comercial ( Ventas y Marketing) rea de Produccin rea de Logstica rea de RRHH rea de Finanzas

SISTEMAConjunto de elementos relacionados entre s mediante una seriede relaciones que representan un conjunto de inputs y outputs,que se explican a travs de determinados procesos detransformacin. En la medida en que los sistemas pueden serabiertos, esta teora adquiere una gran complejidad.

LLAASS OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNEESS::

EL ESTADO

LA PROVINCIA

LA MUNICIPALIDAD

LA FAMILIA

LA IGLESIA


16/137

16


PROCESO DE TRANSFORMACIN

Enfoque sistmico de organizaciones

La empresa no debe ser conceptualizada como un conjunto dereas funcionales independientes.

sta se define como un conjunto de procesos que se debendar para la consecucin de los objetivos (vender, distribuir,etc.)

1.2.3 EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN

Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de laAdministracin. Algunos escritores remontan su desarrollo a loscomerciantes sumerios y a los egipcios, antiguos constructores de laspirmides o a los mtodos organizativos de la iglesia y las miliciasantiguas.

Egipto (4000a.C.)Las pirmides de Egipto son evidencia actual de que se intentaronproyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles depersonas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos.

Siglo XIXAlgunos piensan en la Administracin moderna como una disciplina quecomenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Loseconomistas clsicos, tales como Adam Smith y John Stuart Millproporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a laproduccin y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadorescomo Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaronherramientas tcnicas de produccin, tales como la estandarizacin,procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica, yplaneamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Len Walras, AlfredMarshall y otros economistas introdujeron una nueva capa decomplejidad a los principios tericos de la Administracin. Adems,Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobreAdministracin en 1881.

Inputs OutputsTransformacin

Retroalimentacin


17/137


Siglo XXDurante el siglo XX, la Administracin fue evolucionando en la medidaen que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y lasciencias, como la Ingeniera, la Sociologa, la Psicologa y la Teora deSistemas fueron desarrollndose.

Primeras prcticas administrativasLa Administracin se ha desarrollado desde hace siglos, pero inicia apartir de la revolucin industrial, dada la necesidad de dirigir en formams eficiente las fbricas, de las que surgen diversos individuos.


18/137

18


Resumen

El administrador es el profesional que, sobre la base de los conocimientosadministrativos, deber saber cmo utilizarlos y en qu circunstanciasaplicarlos de manera adecuada.

El elemento bsico de una organizacin es el objetivo.

La Administracin se ha desarrollado desde hace siglos; pero, inicia a partirde la revolucin industrial, dada la necesidad de dirigir en forma mseficiente las fbricas.


19/137


LA ADMINISTRACIN



Al trmino de la unidad, los alumnos podrn identificar las distintasteoras de la Administracin.

TEMARIO

Teoras de la Administracin

Principios de la administracin


El docente, a travs de la Internet, mostrar los conceptos de dos o tresteoras ms de la Administracin y cmo lo definen sus autores.

Los alumnos discuten y proponen su aplicabilidad en nuestros das. Se plantearn ejemplos de los principios administrativos en empresas

peruanas y/o internacionales.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1


20/137

20


1.3.1 TEORAS DE LA ADMINISTRACIN

El conocimiento administrativo de la actualidad es resultado de un largoy continuo proceso innovador.A continuacin, mostramos un diagrama donde se puede apreciar las

teoras de la Administracin.

www.efecci.cl/mdsr/capit3/images/imag4.gif

TEORAS DE LA ADMINISTRACIN


21/137


Frederick Taylor Padre de la Administracin CientficaDentro de sus principales aportaciones, estn los principiosadministrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo,

la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos.Henry Fayol - Padre de la Administracin ClsicaDe origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la teoraadministrativa. Seal que sta se puede aplicar en toda organizacinhumana (universalidad). Se le considera el padre del procesoadministrativo y creador e impulsador de la divisin de las reasfuncionales para las empresas.

ANLISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR

TAYLOR FAYOL

Los dos enfocan sus estudios sobrela misma problemtica pero conpuntos de vista diferentes.

Los dos enfocan sus estudios sobrela misma problemtica pero conpuntos de vista diferentes.

Realiza sus estudios desde el nivelobrero hasta la gerencia.

Realiza sus estudios desde el nivelgerencial hasta el operativo.

Realiza sus estudios sobre la base detiempos y movimientos, y seleccindel personal.

Presta ms atencin a las tareasadministrativas.

Los estudios de Taylor tuvieronaplicacin inmediata.

Los estudios de Fayol tardaronmucho en reconocerlos.

Taylor es prctico. Fayol es terico.

1.3.2. PRINCIPIO DE ADMINISTRACIN (Fayol)

Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna

manera rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer usodel criterio personal y la mesura. Lo ms importante es queconstituyen guas universales. Por ello, en cualquier tipo deorganizacin humana, se pueden aplicar.

Divisin del trabajoEspecializacin de las tareas y de las personas para aumentar laeficiencia. Tiene por objeto llegar a producir ms y mejor con el mismoesfuerzo; por ejemplo, el obrero que siempre hace la misma pieza o eljefe que trata siempre los mismos asuntos adquiere una habilidad, unaseguridad y una precisin que aumenta sus rendimientos.


22/137

22


Autoridad y responsabilidadAutoridad es el derecho de dar rdenes y esperar obediencia; laresponsabilidad es una consecuencia natural de la primera. Debehaber equidad entre estas dos ltimas. A mayor autoridad, mayorresponsabilidad; a menor autoridad, menor responsabilidad.

DisciplinaEs, esencialmente, la obediencia, la conducta, los signos exteriores derespeto de acuerdo con las convenciones establecidas entre lasempresas y sus agentes.

Unidad de mandoCada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. ste es elprincipio de la autoridad nica. Para una accin cualquiera, un agenteno debe recibir rdenes ms que de un solo jefe, sino la estabilidadqueda amenazada.

Unidad de direccinEstablecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividadesque tenga el mismo objetivo. Este principio se formula as: un solo jefe,y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan almismo objetivo.

SubordinacinDe inters individual al general: los intereses generales deben estarpor encima de los intereses particulares. Este principio recuerda que,en una empresa, el inters de un agente o de un grupo no debeprevalecer contra el inters de la empresa.

RemuneracinHay que dar un pago justo a los trabajadores del conjunto de laorganizacin.

CentralizacinConcentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de laorganizacin. La centralizacin no es un sistema de administracinbueno o malo en s, que pueda ser adoptado o abandonado a voluntadde los dirigentes o de la circunstancias, sino existe siempre en mayoro menor medida. Por ello, se trata de encontrar el lmite favorable a laempresa.

Cadena de escalarLnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo; es elprincipio de mando. Es un conjunto de jefes que van de la autoridadsuprema a los agentes inferiores. La va jerrquica es el camino quesiguen, pasando por todos los grados de la jerarqua, las

comunicaciones que parten de la autoridad superior o que le son


23/137


dirigidas. Este camino est impuesto a la vez por las necesidades dela transmisin asegurada y por la uada de mando.

OrdenDebe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su

lugar. Es el orden material y humano, que debe tener como resultadoevitar las prdidas de materias y las de tiempo.

EquidadAmabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Para queel personal se sienta alentado a aportar en el ejercicio de susfunciones toda la buena voluntad y el entusiasmo que es capaz , esnecesario que sean tratados con benevolencia. Por ello, la equidadresulta de la combinacin de benevolencia y la justicia.

Estabilidad

En los empleos, la rotacin tiene un impacto negativo en la eficienciade la organizacin. Por ello, cuanto ms tiempo permanezca unapersona en un cargo, tanto mejor.

IniciativaEs posibilidad de concebir y de ejecutar una accin. La iniciativa detodos es una gran fuerza para la empresa.

Espritu de equipoLa armona y la unin entre las personas constituyen grandesfortalezas en la organizacin. La unin hace la fuerza, y la armona yla unin del personal de una empresa hace fuerte a la misma.


24/137

24


Resumen

Taylor y Fayol analizan a la Administracin desde puntos de vistadistintos.

Los principios organizacionales de la Administracin son lossiguientes: divisin de trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina,unidad de mando, unidad de direccin, remuneracin, centralizacin,

cadena escala, orden, equidad, estabilidad, iniciativa y espritu deequipo.

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte la siguientepgina:

www.efecci.cl/mdsr/capit3/images/imag4.gif


25/137


LAADMINISTRACINLOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al trmino de la unidad, los alumnos podrn diferenciar entre losdiferentes tipos de empresa.

Al concluir la unidad, los alumnos reconocern los objetivos delproceso administrativo.

Al finalizar la unidad, los alumnos reconocern la importancia de la toma dedecisiones en una empresa.

TEMARIO

La empresa

El empresario


Primero, se formular la siguiente pregunta a los alumnos: el empresarionace o se hace?

Luego, se proceder al debate, lo que nos dar la respuesta a lainterrogante planteada inicialmente.

Finalmente, con la direccin del profesor, se construir el concepto delempresario.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

1


26/137

26


1.4.1 LA EMPRESA

La empresa es una unidad econmica que combina los diferentesfactores productivos, que se encuentran ordenados, segndeterminada estructura organizativa, localizados en unas o ms

unidades tcnicas y fsico-espaciales y dirigidos sobre la base decierta relacin de propiedad y control con el nimo de alcanzar unosobjetivos, entre los que destaca el beneficio empresarial.

1.4.1.1 Tipos de empresa

1.4.1.1.1 Segn el Sector de Actividad

Empresas del Sector PrimarioTambin, son denominados extractivos, ya que el elemento

bsico de la actividad se obtiene, directamente, de lanaturaleza: agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin deridos, agua, minerales, petrleo, energa elica, etc.

Empresas del Sector Secundario o IndustrialSe refieren a aquellas que realizan algn proceso detransformacin de la materia prima. Abarca actividades tandiversas como la construccin, la ptica, la maderera, la textil,etc.

Empresas del Sector Terciario o de ServiciosIncluyen a las empresas cuyo principal elemento es lacapacidad humana para realizar trabajos fsicos o intelectuales.Comprenden, tambin, una gran variedad de empresas, comolas de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelera,asesoras, educacin, restaurantes, etc.

1.4.1.1.2 Segn el Tamao

Grandes Empresas

Son empresas que manejan grandes capitales. Por lo general,tienen instalaciones propias. Sus ventas son de varios millonesde dlares, cuentan con un sistema de administracin yoperacin muy avanzado, y pueden obtener lneas de crdito yprstamos importantes.

Medianas EmpresasEn este tipo de empresas, intervienen varios cientos depersonas. Adems, hay reas bien definidas conresponsabilidades y funciones. Asimismo, tienen sistemas yprocedimientos automatizados.


27/137


Pequeas EmpresasEn trminos generales, las pequeas empresas son entidadesindependientes. Adems, son creadas para ser rentables, queno predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta

anual en valores no excede un determinado tope y el nmerode personas que las conforman no excede un determinadolmite.

MicroempresasPor lo general, la empresa y la propiedad son de propiedadindividual, los sistemas de fabricacin son, prcticamente,artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales yreducidos, los asuntos relacionados con la Administracin,produccin, ventas y finanzas son elementales y reducidos, y eldirector o propietario puede atenderlos personalmente.

1.4.1.1.3 Segn la Propiedad del Capital

Empresa PrivadaLa propiedad del capital est en manos privadas.

Empresa PblicaEs el tipo de empresa en la que el capital le pertenece alEstado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.

Empresa MixtaEs el tipo de empresa en la que la propiedad del capital escompartida entre el Estado y los particulares.

1.4.1.1.4 Segn el Destino de los Beneficios

Empresas con nimo de Lucro

Cuyos excedentes pasan a poder de los propietarios,accionistas, etc.

Empresas sin nimo de LucroEn este caso, los excedentes se vuelcan a la propia empresapara permitir su desarrollo.

1.4.1.1.5 Segn la Forma Jurdica

Unipersonal


28/137

28


El empresario o propietario, persona con capacidad legal paraejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo supatrimonio ante las personas que pudieran verse afectadas porel accionar de la empresa.

Sociedad ColectivaEn este tipo de empresas de propiedad de ms de unapersona, los socios responden, tambin, de forma ilimitada consu patrimonio y existe participacin en la direccin o gestin dela empresa.

CooperativasNo poseen nimo de lucro y son constituidas para satisfacer lasnecesidades o intereses socioeconmicos de loscooperativistas, quienes, adems,son a la vez trabajadores y,

en algunos casos, tambin proveedores y clientes de laempresa.

ComanditariasPoseen dos tipos de socios: los colectivos, con la caractersticade la responsabilidad ilimitada; y los comanditarios, cuyaresponsabilidad se limita a la aportacin de capital efectuado.

Sociedad de Responsabilidad LimitadaLos socios propietarios de estas empresas tienen lacaracterstica de asumir una responsabilidad de carcterlimitada respondiendo solo por capital o patrimonio que aportana la empresa.

Sociedad AnnimaTiene el carcter de la responsabilidad limitada al capital queaporta, pero posee la alternativa de tener las puertas abiertas acualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa.

Por este camino, estas empresas pueden realizar ampliacionesde capital, dentro de las normas que las regulan.

1.4.2 El EMPRESARIO

Es quien toma la decisin de asumir riesgos frente a una inversin detiempo, esfuerzo y dinero.


29/137


El emprendedor

Todos los empresarios podemos ser emprendedores. Sinembargo, existen cualidades que son desarrolladas mejor porunas personas que otras, que las convierten en empresarios

exitosos.

No todas las caractersticas del empresario de xito son innatas;tambin, se deben considerar su entorno y qu influencia harecibido durante la vida.

Dentro de las cualidades que definen un buen emprendedor, estla responsabilidad, es decir, el hecho de no dejar a la deriva loque se ha comenzado y propender porque siempre existaconcordancia entre lo que se ha pensado y lo que realmente seha hecho. Adems, el afn de conseguir resultados positivos

influye en la motivacin de la persona y har que se piense yacte con la menor cantidad de errores.

Perseverar y nunca darse por vencido es otra cualidad que debetener un empresario. Luchar por sus ideales hasta verlosconvertidos en una realidad es una caracterstica, sumamente,importante que permite ver los problemas como oportunidades yno como obstculos para alcanzar las metas propuestas.

1.4.2.1 Aptitudes

Estas son las caractersticas que diferencian a los empresariosexitosos del resto:

Planificador compulsivoSe trata de determinar metas claras, alcanzables y compatiblescon los intereses. Asimismo, reevaluar las mismas. El empresariode xito siempre se plantea nuevos retos.

PerseveranteEs la firmeza de carcter que los obliga a seguir esforzndoseconstantemente para alcanzar la meta. No importa con qubarreras se encuentre.

Conocedor del negocioCuando se est en un negocio, se debe conocer de l todo loposible, pero tambin debe saberse delegar. No se trata deacaparar todo, sino de comprender el funcionamiento de lacompaa y los trabajos especficos de los colaboradores.


30/137

30


ArriesgadoEl empresario no es un jugador. l identifica los riesgos y midelas oportunidades. Luego, decide si la meta es real o no. Solo asse lanza a aventurar algo.

PersistenteAqu juega mucho la imaginacin del individuo, su creatividad eingenio. Muchas veces llegan muchos problemas a la vez y ltiene que estar en capacidad y disposicin de solucionarlosptimamente.

IniciativaNo espera que les den rdenes y confan plenamente en smismos; adems, tienen la voluntad de cooperar y probar su

carcter ante la situacin que se lo exige.

RetroalimentacinSon asiduos al Feedback a todo nivel. Asimismo, la relacionancomo una herramienta de perfeccionamiento continuo.

ResponsabilidadEllos comprenden el poder. Saben que son responsables de losresultados y del proceso. Disfrutan del deber.

ConfianzaCuestin de fe en s mismo. Ellos creen en sus capacidadesreales y confrontan la adversidad con la fuerza y la habilidad queprovienen de ellos mismos.

CreativoEstos hombres tienen mentes inquietas; por ello, sienten

ansiedad por ser innovadores. Cuando crean algo nuevo, sedevanan los sesos buscando una idea que pueda culminar en unproducto vendible que lleve su marca personal.

CompromisoSe enfocan al objetivo final y no permiten que las interferenciasexternas los distraigan ni que los problemas los desanimen. Ellosseguirn firmes hasta lograr su meta.


31/137


InnovadorEllos tienen gran capacidad para innovar en la conduccin de laempresa para idear mejores procedimientos. Su ingenio estsiempre activo y, en ocasiones, suele ser la herramienta msvaliosa para ellos.

PositivoEl objetivismo del empresario debe estar matizado de esperanza.El positivismo es vital para poder soportar los fracasos ydecepciones que puedan sucederle en el proceso de hacerseempresario.

Relaciones HumanasSiempre tiene presente que las empresas las conforman

personas y no mquinas. Es capaz de congeniar con susinterlocutores. Por ello, su interaccin con el mundo social esacertada.

Acceso a recursos financierosNo solo se trata de aptitudes y actitudes, sino debe considerar larelativa facilidad con que puede acceder al recurso financiero osu capacidad para obtener fondos.

Lectura

Caso: Un emprendedor macizo

Ral Torpoco habla con pausa, no mezcla ideas, presta atencin a laspreguntas. Tiene la mente ordenada de un matemtico, el matemtico quesera si, hace 35 aos, hubiera decidido seguir con sus estudios en laUniversidad Nacional Mayor de San Marcos en vez de hacerse cargo delnegocio de fabricacin de ladrillos de la familia.

Los Torpoco Cerrn, matrimonio y nueve hijos originarios de Concepcin(Junn), vivieron en Chanchamayo hasta 1962. Ese ao, la hacienda, quearrendaban y de la cual viva la familia, fue invadida. Lo nico que nos quedfue un terreno de una hectrea en Zrate que mi padre haba comprado conlos ahorros de su trabajo en la hacienda. La migracin de los Torpoco fuedifcil: Mis padres intentaron tener una granja, pero fracas. Luego, un tallerautomotor, pero tambin fracas.

En 1971, Gerardo Torpoco, el padre, falleci. Pensando en qu nuevo negocioiniciar, los hermanos mayores notaron que la tierra sobre la cual vivan ofrecabuena materia prima para la fabricacin de ladrillos. Tomaron a tres

trabajadores y comenzaron a producir ladrillos crudos. Estos eran vendidos aotras ladrilleras que tenan hornos para el secado. El negocio pronto comenz


32/137

32


a prosperar aunque no haba quin se hiciera cargo de l a tiempo completo,pues todos lo hermanos Torpoco estaban estudiando una carrera.

El menor, Ral, decidi hacerse cargo de la ladrillera y, poco despus,construy los primeros hornos. La empresa, entonces llamada Ladrillera El

Pacfico, segua creciendo. La gran oportunidad lleg cuando un hacendadode Huachipa, empeoso en impedir la expropiacin del gobierno velasquista,les ofreci 15 hectreas a un precio bajo. Los Torpoco compraron y tomaroncerca de 150 obreros. Literalmente, trabajaron da y noche.Yo me iba asupervisar el trabajo desde las 2 de la maana hasta las 6 7 de la noche.Recuerda Ral Torpoco.

El trabajo rindi sus frutos y, en 1980, los Torpoco compraron maquinaria depunta, por un valor que hoy alcanzara los US$3 millones. La moderna plantafue inaugurada por el presidente Fernando Belande. Con esta inversin, seprodujo, tambin,el cambio de razn social a Cermicos Peruanos S.A. y lacreacin de una marca lder: Ladrillos Pirmide.

El Comercio, Mi negocioDomingo 21 de octubre del 2007

Indicacin

Reconozca las caractersticas del empresario exitoso y el tipo deempresa.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


33/137


Resumen

La empresa es una entidad que busca un beneficio econmico o social.

Los diferentes tipos de empresa se clasifican por su: actividad, tamao,capital, beneficio, forma jurdica, etc.

Si desea saber ms acerca de estos temas, puede consultar lassiguientes pginas.

http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/32/princip.htm

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no19/carempre.htm

mx.geocities.com/formacion_empresarial/CARACTERISTICASDEUNEMPRESARIO.doc


34/137

34



35/137


PROCESOADMINISTRATIVOPARTE I



Al concluir la unidad, los alumnos reconocern los objetivos delproceso administrativo.

Al finalizar la unidad, los alumnos reconocern la importancia de la toma dedecisiones en una empresa.

TEMARIO

Proceso administrativo

Planeacin

Toma de decisiones


Primero, se organizan, en el aula, grupos de 4 5 integrantes.

Luego, a cada equipo, se le dar la tarea de formar un grupo de ftbol ovleibol para participar y ganar el campeonato de Ciberday.

Finalmente, se le plantea la siguiente interrogante: qu es lo primero queharan? Para responderla, deben proponer actividades.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

2


36/137

36


2.1.1. PROCESO ADMINISTRATIVO

Es el proceso de lograr que las actividades se realicen por medio de laplaneacin, organizacin, coordinacin o integracin, direccin y controlde otras personas, creando y manteniendo un ambiente, en el cual la

persona se pueda desempear, entusiastamente, en conjunto con otras,sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia, y lograr as finesdeterminados. El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, eladministrador realiza estas funciones simultneamente.

Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino queestn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elaboraun plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin delmismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea), secontrola que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin o,en caso de hacerlo, se busca comprender las causas de dicha situacin.Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en laplanificacin lo que realimenta el proceso.El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:

PLANEACIN:Establece objetivos y un curso de accin adecuadopara lograrlos.

ORGANIZACIN:Agrupa y ordena las actividades necesarias paralograr los objetivos, creando unidadesadministrativas, asignando funciones, autoridad,responsabilidad y jerarquas. En esta etapa, seestablecen las relaciones jerrquicas, la autoridad,la responsabilidad y la comunicacin para coordinarlas diferentes funciones.

COORDINACIN:Agrupa la comunicacin y la reunin armnica de loselementos humanos y materiales, seleccinentrenamiento y compensacin del personal.

DIRECCIN:Es la accin e influencia interpersonal deladministrador para lograr que sus subordinadosobtengan los objetivos encomendados mediante lamotivacin, la comunicacin y el liderazgo.

CONTROL:Establece sistemas para medir los resultados ycorregir las desviaciones que se presenten con el finde asegurar que los objetivos planeados se logren.


37/137


2.1.2. PLANEACIN

Consiste en establecer, anticipadamente, los objetivos, polticas, reglas,procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un

organismo social, es decir, consiste en determinar lo que va a hacerse.

Determina misiones y objetivos Determina las acciones necesarias para alcanzar los objetivos Requiere la toma de decisiones

Importancia de la Planificacin

2.1.2.1.1 Elementos de la planificacin

Los propsitosSon las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipocualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanenteun grupo social.

La investigacinAplicada a la planeacin. La investigacin consiste en la

determinacin de todos los factores que influyen en el logro de lospropsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos.

Los objetivosRepresentan los resultados que la empresa desea obtener. Sonfines para alcanzar establecidos cuantitativamente y determinadospara realizarse transcurrido un tiempo especfico.


38/137

38


Las estrategiasCursos de accin general o alternativas que muestran la direcciny el empleo de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos enlas condiciones ms ventajosas.

PolticasSon guas para orientar la accin. Son criterios o lineamientosgenerales a observar en la toma de decisiones sobre problemasque se repiten dentro de una organizacin.

ProgramasSon esquemas en donde se establece la secuencia de actividades

que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiemporequerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquelloseventos involucrados en su consecucin.

PresupuestosSon los planes de todas o algunas de las fases de actividad delgrupo social expresado en trminos econmicos junto con lacomprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan.

ProcedimientosEstablecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades quedeben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

2.1.3 TOMA DE DECISIONES

En la Administracin, existen ciertos tipos de problemas en los que no

es posible obtener muestras (informacin objetiva) para estimar ciertascaractersticas de la poblacin. Es necesario recurrir a la informacinde una persona (informacin subjetiva).

La teora de decisiones puede definirse como el anlisis lgico ycuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de unadecisin en un mundo incierto. La toma de decisiones es la parte msimportante de la de planeacin.

|


39/137


Se resuelven, segn la siguiente clasificacin:

Informacin perfecta. Toma de decisiones en condiciones de certeza.Se conocen los datos (disponibilidad completa).

Informacin imperfecta. Presenta dos situaciones:

Decisiones con Riesgo. Disponibilidad intermedia de datos, losque se representan a travs de las funciones de probabilidad.

Decisiones con Incertidumbre. No se disponen de datos :

o No se conocen los datos y no puede determinarse una funcin deprobabilidad.

o Si el decidortiene un oponente inteligente, se formular la teorade juegos.

El proceso de la toma racional de una decisin puede concebirsecomo

a) Establecimiento de premisasb) Identificacin de alternativasc) Evaluacin de las alternativasd) Eleccin de una alternativa

Seleccin de una alternativa


40/137

40


Limitaciones del proceso de toma racional de decisiones

a) Alto grado de incertidumbre sobre las condiciones futuras.

b) No se pueden considerar todas las posibles alternativas nisus efectos.c) Es necesario aplicar una racionalidad limitada por la

informacin, el tiempo y la incertidumbre.

Es necesario considerar alternativas cuantitativas y cualitativas

Cuantitativos

Anlisis marginal Anlisis costo beneficio Anlisis de riesgo rboles de decisin Otras tcnicas de investigacin de operaciones

Cualitativos

Relaciones laborales Cambio tecnolgico Condiciones polticas y sociales, etc.


41/137


Resumen

El empresario es quien decide asumir riesgos.

El emprendedor debe cumplir con caractersticas esenciales para suxito, tales como la perseverancia, actitud, arriesgado etc.

El proceso administrativo est compuesto por la planificacin,

organizacin, coordinacin, direccin y control. La funcin de la planificacin consiste en establecer los objetivos o

metas y las acciones para lograrlas.

La toma de decisiones cuenta con factores o alternativas cualitativas ycuantitativas.

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientespginas:

www.monografias.com/.../Image2237.gif

www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/53/procesoadmin.htm - 36k


42/137

42



43/137


PROCESOADMINISTRATIVOPARTE I



Al culminar la unidad, los alumnos reconocern los objetivos delproceso administrativo.

Al trmino de la unidad, los alumnos reconocern la importancia de la toma

de decisiones en una empresa.TEMARIO

Semana de integracin


Analizar y contestar las preguntas con respecto al reportaje, para evaluar la

capacidad de integrar los temas tratados en las dos primeras unidades deaprendizaje.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

2


44/137

44


LECTURA

La plata en el Per est botada

Tengo una casa de cartn. Eso deca Gladys Aycaya cada vez que sus amigas

la fastidiaban por tener tanto papel y cartn acumulados en el techo de sucasa. Lo que no deca era que por esa casa de cartn, ella nunca poda ir a laplaya ni salir a las fiestas. Tampoco deca que en esa casa ayudaba a su papa seleccionar el material que recogan de los botaderos. No deca que, aveces, cuando ella sala a las calles, se senta discriminada. Un da le dijo a supadre que ella se encargara de todo, pero que lo hara a su modo. Ahoraexporta a Chile 120 toneladas de papel recuperado al mes y su casa ya no esde cartn.

En qu momentos se senta discriminada?Cuando tena 15 aos juntaba y seleccionaba cartn en mi casa y lo

vendamos a otros. Recogamos de los botaderos, de las imprentas y a vecesme decan, ya pues, llvate la basura, y yo me senta mal.

Y no deca nada.No. Me callaba y pensaba cunto tiempo voy a hacer esto, tengo que estudiar,porque de esto no se va a vivir. A los 15 vea a las chicas que iban a fiestas yyo nunca poda. Y cuando me fastidiaban por tener tanto cartn en casa,siempre le encontraba el buen humor a todo, porque nadie me poda humillar.

Le confiaba esto a su padre?No. Mi pap es de las personas que piensan que nadie debe ser dbil. Cuandoramos chicas, l nos deca que solo las maosas se enfermaban y por esonosotras no nos podamos enfermar.

En qu momento se dio cuenta de que el reciclaje s poda ser unnegocio?Cuando termin el colegio, busqu hacer otra cosa. Trat de ser profesorapero no me gust, as que venda limn, pescado, salchipapas, todo lo quepoda. Luego, me cas y tuve dos hijos. Pero me separ. Es ah cuando le dijea mi pap: yo voy a tomar este negocio, pero voy a hacerlo a mi modo, vamosa hacerlo bien, de manera organizada, yo no quiero solo ser intermediaria.

Empec con S/. 4.000 y cambi la idea. Si queramos vender en grande nopodamos seguir recogiendo de a pocos, as que nos dedicamos a comprarcartones y papeles de otros recicladores. Primero, envolvamos los cartones amano. Luego, logramos alquilar una mquina para transportar las pacas alcamin. Poco a poco, pude comprarme una compactadora y otras mquinas.

Antes, cunto cartn reciclaban?Antes, juntbamos 20 toneladas de papel en 6 meses, de lo que botaban lasimprentas, y se las vendamos a las empresas que acopiaban en Arequipa.Pero me di cuenta de que las empresas grandes queran comprar mayoresvolmenes.


45/137


Cmo aumentaron el acopio?Nos cost harto capacitar a colegio por colegio, a las imprentas y losmercados. Primero les decamos que si juntaban material, podamos recogerlo.Pero not que la gente comenzaba a reciclar en serio cuando se daba cuenta

de que haba un beneficio econmico. Entonces pusimos un precio. Siemprehe dicho que la plata en el Per est botada, solo tenemos que saber cmolevantarla.

Qu hizo para exportar a Chile?Antes del 2000, ya habamos vendido a empresas de Lima, pero el trato eramuy malo, no tenan ni idea de cmo tratar a sus proveedores, ellos pensabanque nos hacan un favor al comprarnos el material. Uy!, a veces llegbamoscon nuestra mercadera a Lima y nos rechazaban un pedido completo. Era undesastre. Y yo pensaba, toda la vida no voy a ser dependiente de estasempresas, as es que decid buscar mercados afuera. As, contactamos con

una empresa chilena.

Y pagaba ms?No mucho, pero lo que me gustaba era el trato con sus proveedores, yo sentaque ellos s respetaban mi trabajo. Ahora, de vez en cuando, me llevan aconocer su pas, ya conozco de Arica hasta Punta Arenas.

Y comenz a crecer con fuerzaNi tanto. En el 2005, una empresa de Lima a la que no le quise vender meacus de antipatriota y me denunci por no tener un registro de Digesa. Yo meenter de eso cuando estaba a punto de cruzar la frontera con dos camionescargados con 60.000 kilos de material recuperado. Perd como US$2.000. Eseregistro me cost lgrimas porque 7 meses no pude vender a nadie. Peronunca cerr mis puertas, segua acopiando y mi almacn estaba repleto. Yacuando obtuve la autorizacin, me recuper. Ahora exporto 120 toneladas depapel y cartn mensual a dos empresas chilenas y estoy en conversacionescon una peruana, a ver qu pasa.

En Tacna, la consideran antipatriota por vender basura a Chile?Algunos me han dicho que debera de vender en el pas, no afuera, hay genteque an tiene esa mentalidad. Tambin, hay gente fresca que quiere que todo

le caiga fcil, Po!Po?Ay, disclpenme! (Risas). Es que al da converso con ellos de 3 a 4 veces. Mellaman los de aduanas, los camioneros, los agentes comerciales, estoy todo elda con ellos. Pero as sean japoneses, todos somos seres humanos ytenemos que salir adelante como podamos.

Qu piensa hacer para seguir creciendo?Queremos cumplir con las 200 toneladas de papel prensado al mes que noshan pedido. Ahora solo hago 120.


46/137

46


Cmo va a recuperar ms material?Hasta ahora hemos recolectado de Tacna, Moquegua e Ilo, pero vamos aampliar nuestro campo porque pensamos entrar a Arequipa.

Y el control de calidad?Nosotros visitamos a nuestros proveedores, regularmente, los capacitamos yles decimos qu queremos. Todo el tiempo estamos detrs de ellos, es comouna escuela.

Cmo transportan el material de tantos lugares dispersos?Mandamos el transporte cuando los proveedores ya tienen el material listo. Elmayor problema es que la mayora de nuestros pequeos recolectores noquiere ser formal, y como nosotros estamos en la formalidad, es muycomplicado trabajar con ellos, por el tema de la factura. Incluso para el llenadode la boleta cuando pides DNI, la gente desconfa, no quiere dar su nmero,

preguntan para qu? por qu?

Ha estudiado algn curso de reciclaje?He recibido charlas de gestin y formo parte de una red microempresarias. Sllegu al segundo ao de docencia, pero si hubiera sido profesora no subira alavin tan seguido. Y esto es por el esfuerzo que se ha hecho. Si maanatengo que visitar a un proveedor yo le caigo. Me dicen que soy fregada, peroes que yo tengo que crecer ms, quiero hacer una empresa de recuperacinpero grande, que est en todo el Per. Y creo que s voy a ser grande porqueya he hecho los cimientos de la nada y ahora solo me falta edificar.

El Comercio, Mi NegocioDomingo 6 de enero del 2008

Preguntas

1. Qu niveles de la Administracin reconoce en esta empresa?Sustente su respuesta (2 puntos).

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


47/137


2. Qu habilidades de la Administracin identifica, en este negocio, delreciclaje? (2 puntos).

______________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. El principio administrativo de la centralizacin fue aplicado en estaempresa? Sustente (2 puntos).

______________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Qu principios de la Administracin no se aplicaron y ustedrecomendara tener en consideracin para una efectiva administracin?(4 puntos).

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Gladys Aycaya era una empresaria emprendedora? Si la respuesta es

positiva, Cules eran las caractersticas con las que contaba?Sustente (2 puntos).

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


48/137

48


6. Qu importancia tiene la toma de decisiones para esta empresaria? (2puntos).

______________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. En qu funcin del proceso administrativo, se establecieron losobjetivos y acciones? Sustente (2 puntos).

______________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Establezca las funciones del proceso administrativo desde que laempresa recicladora empieza a crecer (2 puntos).

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. La funcin de controlar sirve para hacer una retroalimentacin delproceso administrativo? Sustente su respuesta (2 puntos).

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________


49/137


Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte los siguientessuplementos:

Suplemento del Comercio, Mi Negocio Suplemento del Comercio, Da 1


50/137

50



51/137


PROCESODEPLANEAMIENTOLOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al finalizar esta unidad, los alumnos podrn determinar los elementosque se deben considerar para la formulacin del planeamientoestratgico.

Al trmino de esta unidad, los alumnos podrn establecer objetivos ypolticas sobre la base de sus caractersticas fundamentales.

Al finalizar esta unidad, los alumnos podrn realizar un anlisissituacional de una organizacin donde identificaran las oportunidades,amenazas, fuerzas y debilidades de dicha organizacin.

TEMARIO

Proceso de planeamiento estratgico Elementos del proceso de planeamiento estratgico Ventaja competitiva Misin Visin


En el aula, se preguntar a los alumnos, en forma individual, con quactividad ellos relacionan la palabra estrategia, que no sea,necesariamente, un negocio.

Luego, los alumnos elaborarn la definicin de estrategia de negocios.

Los alumnos que trabajan pueden mencionar cul es la misin de sucentro de trabajo, si la conocen.

Posteriormente, los alumnos investigarn sobre la misin y visin deCibertec. Si no lo recuerdan, pueden leer la parte posterior del libro de

clase.

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

3


52/137

52


3.1.1 PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Planeamiento

Es el proceso de establecer objetivos y elegir los mejores medios paralograrlos antes de tomar accin. Planeamiento es tomar decisiones enforma anticipada. Es el proceso de decidir antes que la accin searequerida.

Planeamiento estratgicoSe define como El proceso por el cual los miembros que guan unaorganizacin visionan y prevean su futuro, y desarrollan losprocedimientos y operaciones necesarias para lograr ese futuro. Estoinvolucra la creencia de qu aspectos del futuro pueden serinfluenciados y cambiados por lo que nosotros hacemos ahora. El

modelo de planeamiento estratgico a usar ayuda a la organizacin aentender que este proceso hace ms que planear para el futuro. steayuda a la organizacin a crearlo.

Fases del proceso de planeamiento estratgico

o Planeamiento estratgicoo Implantacin de la Estrategia

3.1.2. ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTOESTRATGICO

Misin Visin Valores o Filosofa de la empresa Objetivos Polticas y Estrategias Anlisis situacional: anlisis del entorno Anlisis situacional: anlisis interno


53/137


El Planeamiento estratgico necesita responder 3 preguntas bsicas

Dnde estamos yendo? Cul es el ambiente en el que estamos operando hoy? Cmo llegamos donde queremos estar?

Beneficios del Planeamiento estratgico

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visin colectiva y compromiso de todos los colaboradores

para crear el futuro. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarios. Asigna prioridades en el destino de los recursos.

Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico acorto plazo. Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro

perspectiva, sealando los objetivos centrales, de manera quenuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas.

3.1.3 VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva es la diferencia que hay entre lo que unaempresa le ofrece a su mercado y lo que le ofrece su competidor. Para

que tal diferencia sea ventaja esta debe ser valiosa para el mercado ydifcil o imposible de imitar por la competencia.

La ventaja competitiva de una empresa estara en su habilidad,recursos, conocimientos y atributos, entre otros, de los que disponedicha empresa. Los mismos de los que carecen sus competidores o queestos tienen en menor medida. Esto hace posible la obtencin de unosrendimientos superiores a los de aquellos.

Michael Porter (1999) nos recuerda que las empresas se hanconcentrado en hacer las cosas mejor, ya sea por medio de sistemas de

calidad total, reingeniera, entre otros. Sin embargo, las compaasdeben de construir ventajas en lugar de solo eliminar sus desventajas.

Para poder estar a la cabeza (y mantenerse all), se deber de seguir laestrategia bsica de crear una ventaja competitiva y hacerla sosteniblea travs del tiempo.

Es el poder que consiste de ciertas habilidades o combinacin dehabilidades nicas de una organizacin, para un desempeo superior

o de mayor grado que cualquiera de sus competidores. - CharlesWiseman


54/137

54


Son factores que proveen a La firma con una ventaja de vanguardia ysobre estos factores se construye la estrategia de la firma. - Jhon

Pearce

Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes ydefenderse contra las fuerzas competitivas. - Arthur Thompson

Es el desempeo de las actividades estratgicas de una organizacinen una forma mejor y ms barata que sus competidores. - MichaelPorter

Es aquella que se consigue o conserva una posicin de superioridad

en relacin con la competencia. - Rogelio Rocha

3.1.4 MISIN

Es la razn de ser de la empresa. Tambin, se dice que es la labor, elencargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia ellargo plazo. Por ejemplo, la misin de una universidad es la formacinsuperior, enseanza y la investigacin.

La misin organizacional, como "una declaracin duradera depropsitos que distingue a una institucin de otras similares", es uncompendio de la razn de ser de una organizacin, que es esencialpara determinar objetivos y formular estrategias.

Una buena misin institucional debe reflejar las expectativas de susclientes. Es el cliente y solo el cliente quien decide lo que es unaorganizacin.

La misin debe ser, bsicamente, amplia en su alcance para quepermita el estudio y la generacin de una vasta gama de objetivos y

estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente.La misin describe la naturaleza y el campo al cual se dedica laorganizacin, en otros trminos, es la respuesta a la pregunta: paraqu existe la organizacin?

Los componentes principales que deben considerarse en laestructuracin de la misin son los siguientes:

Clientes: quines son los clientes de la institucin?

Productos o servicios: cules son los productos o servicios msimportantes de la institucin y en qu forma deben ser entregados?


55/137


Mercados: compite la institucin geogrficamente?

Preocupacin por imagen pblica: cul es la imagen pblica a laque aspira la institucin?

3.1.5 VISIN

La visin es la orientacin que la alta direccin le da a la empresa; esdecir, expresa cmo se quiere idealmente que sta sea en el futuro. Esun conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia delo que una organizacin es y quiere ser en el futuro.

La visin de futuro seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo

que une en la organizacin el presente y el futuro. sta describe elcarcter y el concepto de las actividades futuras de la organizacin.

La respuesta a la siguiente pregunta qu queremos que sea laorganizacin en los prximos aos? es la visin de futuro, es decir,establece aquello que la organizacin piensa hacer y para quin lo har,as como las premisas filosficas centrales

Para la redaccin de la visin de futuro, se deben considerar lossiguientes elementos:

Ser formulada por lderes Tener dimensin de tiempo Ser integradora: compartida entre el grupo gerencial y los

colaboradores Ser amplia y detallada Ser positiva y alentadora Ser realista en lo posible Comunicar entusiasmo Proyectar sueos y esperanzas Incorporar valores e intereses comunes Usar un lenguaje ennoblecedor, grfico y metafrico Lograr sinergismo Ser difundida interna y externamente


56/137

56


Resumen

La diferencia entre planeamiento y planeamiento estratgico es que,esta ltima, busca una ventaja competitiva, la cual debe ser duradera alo largo del tiempo y permita proyectarse al futuro.

La ventaja competitiva debe ser atractivo para el consumidor y difcil deimitar para la competencia.

Los elementos del proceso de planeamiento estratgico son los

siguientes: La misin La visin Filosofa de la empresa( valores) Los objetivos Anlisis situacional (anlisis externo y anlisis interno) Anlisis de la opcin estratgica Polticas y estrategias


http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/5_1.doc

http://www.grow2win.com/PE.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/plesne.htm


57/137


PROCESODEPLANEAMIENTO

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al finalizar esta unidad, los alumnos podrn determinar los elementos

que se deben considerar para la formulacin del planeamientoestratgico.

Al concluir esta unidad, los alumnos podrn establecer objetivos ypolticas sobre la base de sus caractersticas fundamentales.

Al culminar esta unidad, los alumnos podrn hacer un anlisissituacional de una organizacin, donde identificarn las oportunidades,

amenazas, fuerzas y debilidades de dicha organizacin.TEMARIO

Filosofa de la empresa (valores) Objetivos

- Caractersticas del objetivo Polticas

- Polticas Generales- Polticas Especficas


Se preguntar a los alumnos, de manera individual, qu entienden porvalores morales.

Los alumnos participarn mencionando valores que conozcan, sin queninguno propuesto se repita.

Luego, se proceder a formular la siguiente interrogante: dnde seadquieren los valores?

Finalmente, se les preguntar lo siguiente:quin garantiza que nosotros nosolo conozcamos los valores, sino que tambin los apliquemos?

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

3


58/137

58


3.1.6 FILOSOFA DE LA EMPRESA (VALORES)

Los valores ticos en una organizacin deben reflejarse desde losniveles jerrquicos superiores hasta llegar a los niveles operativos.

Filosofa de la empresa

ValoresLos valores en la convivencia humana no existen independientes, sinoque forman escalas y constelaciones de valores y stas son relativas ala propia experiencia de vida y a la madurez alcanzada por el individuoen las diferentes etapas de su vida. Disciplina que ensea cul debeser el comportamiento correcto del ser humano

No es un simple concepto filosfico Demanda una actitud unitaria e integral de la persona Por ello la persona sujeta a la tica acta correctamente a nivel

privado, empresarial, familiar o pblico Lo incorrecto en el trabajo, lo es en todo lo dems

Obstculos de los valores

La indiferencia (impuntualidad- hora peruana) La ignorancia, el desdn (eso no me toca) La incomunicacin, EL SILENCIO y la complicidad (el pobrecito) Piratera informtica, competencia desleal, estafas, facilitar el

enriquecimiento ilcito

Puntualidad Respeto Honestidad Solidaridad Compromiso Verdad Justicia


59/137


3.1.7 OBJETIVOS

En la mayor parte de las organizaciones, los objetivos de planeamientose resumen en obtener beneficios para sus accionistas, empleados, lasociedad y el medio ambiente.

Caractersticas de los objetivos

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto, deben reunirciertas caractersticas que reflejan su utilidad.

Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:

Medible o mesurableLos objetivos deben ser medibles, para ello debe haber unindicador cuantitativo o cualitativo.

Tiempo determinadoLos objetivos deben tener un tiempo para poder determinar conprecisin y objetividad su cumplimiento.

ResponsableDebe saberse quien es el responsable del objetivo, sean personaso reas de una empresa.

Otras caractersticas complementarias del objetivo

ClaridadUn objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no

revista ninguna duda en aquellos que son responsables departiciparen su logro.

FlexibilidadLos objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para sermodificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otromodo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones delentorno.

RealistaLos objetivos deben ser factibles de lograrse.


60/137

60


CoherenteUn objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servira la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser

coherentes entre s, es decir, no deben contradecirse.

MotivadorLos objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan enelemento motivador y en un reto para las personas responsablesde su cumplimiento.

Deben ser deseables y confiables por los miembros de laorganizacin.

Ejemplo de objetivo:

Incrementar el volumen de ventas, en un 30 %, en el 2008, sinexceder el presupuesto del rea de ventas.

Eliminar, en un 70%, el nmero de quejas recibidas en el reade produccin en el primer trimestre del ao.

3.1.8 POLTICAS

Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientanel pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Supropsito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos lmites. Sontambin guas de pensamiento en la toma de decisiones

Tipos de Polticas

Polticas Generales

Enunciados o criterios generales que orientan o encausan el

pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa. La esencia de las polticas es la existencia de cierto grado dediscrecionalidad para guiar las decisiones.

Pueden ser escritas o verbales.

Ejemplo: poltica salarial

Polticas especficas

Son normas que dictan la accin o la abstraccin y nopermiten la excepcin o la eleccin personal.

Ejemplo: no fumar


61/137


Formulacin de Polticas

Polticas GeneralesLa metodologa consiste en plantear y contestar las siguientespreguntas:

Qu problemas, si se presentan, pueden poner en peligro ala organizacin?

Qu vamos a hacer cuando enfrentemos esos problemas?

La respuesta a la segunda pregunta son las polticas generales.

Polticas Especficas

La metodologa consiste en plantear y contestar las siguientespreguntas:

Qu problemas se presentan con frecuencia? Qu vamos a hacer cuando enfrentemos esos problemas?

La respuesta a la segunda pregunta son las polticas especficas.

Por qu las polticas deben ser flexibles?

Porque los problemas no siempre se presentan exactamente, dela misma forma o de manera idntica a como se previeroncuando se establecieron las polticas. Por esta razn,excepcionalmente, puede resultar contraproducente actuarconforme lo establecen las polticas y; por tanto, en ocasiones,hay que actuar con flexibilidad.

Las personas que trabajan en las organizaciones son serespensantes y no deben actuar como computadoras. Su buen juicioy criterio debe ayudarlos a identificar los casos excepcionales enlos que no es conveniente actuar de acuerdo con la poltica.

Ejemplos de Polticas:

Generales: El otorgamiento de los crditos se har en funcin delcomportamiento del cliente

Especifica: No est permitido circular dentro de la empresa sin ladebida identificacin, de trabajador de la misma o de visitante


62/137

62


Resumen

La filosofa de la empresa son los valores que deben reflejarse en todala organizacin.

El valor es el comportamiento correcto del ser humano.

Las caractersticas de los objetivos son los siguientes:

Debe ser medible

Debe tener un tiempo establecido Debe tener un responsable

Las polticas son guas del pensamiento en la toma de decisiones.

Las polticas se clasifican en generales y especficas.

La metodologa para disear polticas es simple y efectiva.

Las polticas son una poderosa herramienta para la Administracin. Facilitanla delegacin y la toma de decisiones en los distintos niveles de la

organizacin. Las polticas deben ser flexibles para que sean efectivas.


www.uam.es

valores.racsa.co.cr/formacion_desarrollo/induccion/nuevos/etica_dia3.ppt


63/137


PROCESODEPLANEAMIENTO


Al finalizar esta unidad, los alumnos podrn determinar los elementosque se deben considerar para la formulacin del planeamientoestratgico.

Al trmino de esta unidad, los alumnos podrn establecer objetivos ypolticas sobre la base de sus caractersticas fundamentales.

Al finalizar esta unidad, los alumnos podrn hacer un anlisis situacionalde una organizacin, donde identificarn las oportunidades, amenazas,fuerzas y debilidades de dicha organizacin.

TEMARIO

Anlisis situacional El macroambiente

- Social y cultural- Poltico y legal- Econmico- Demogrfico- Tecnolgico- Climatolgico

El Microambiente

o Competidores potencialeso Proveedoreso Amenaza de productos sustitutoso Compradoreso Competidores

UNIDAD DE

APRENDIZAJE

3


64/137

64



Preguntar a los alumnos, el nombre de empresas que desaparecierondebido a que no se adaptaron a su entorno.

Explicar que el anlisis situacional se divide en macroambiente ymicroambiente.

Analizar las noticias que pertenecen al macroambiente y microambienteutilizando los peridicos.

Escoger una empresa cualquiera y analizar completamente todos los

puntos vistos, en la semana, para el caso particular de la empresaelegida. Puede trabajarse en grupo.


65/137


3.1.9 ANLISIS SITUACIONAL: ANLISIS DEL MACROAMBIENTE

El contenido del anlisis situacional puede resumirse en el siguienteesquema:

ESQUEMA RESUMEN DEL ANLISISSITUACIONAL

ANLISISEXTERNO.Anlisis delambiente o anlisisdel entorno:

Macro ambiente.Micro ambiente.

Oportunidades Amenazas

ANLISISINTERNO. Fuerzas

DebilidadesAnlisis de laOrganizacin

Como puede apreciarse en el esquema anterior, el anlisis situacionaltiene dos partes: el anlisis externo y el anlisis interno. El primero, a suvez, tambin tiene dos partes: el macroambiente y el microambiente(anlisis estructural de las fuerzas de la competencia).

Del anlisis externo se identifican las oportunidades y amenazas(riesgos) del entorno. Permite conocer el entorno al cual la empresatiene que adaptarse para sobrevivir y ser competitiva. Del anlisis

interno, se identifican las fuerzas y debilidades de la organizacin.


66/137

66


3.1.10 EL MACROAMBIENTE

El anlisis del macroambiente tiene en consideracin a los factoressociales y culturales, poltico legales, econmicos, demogrficos ytecnolgicos. Su importancia radica en que permite identificar conantelacin los cambios que pueden presentarse en estos factores yafectarn de manera relevante el desempeo de nuestra empresa.Detectarlos con anticipacin permitirn a la empresa preparase mejorpara enfrentarlos, en caso de que su efecto sea negativo, oaprovecharlos mejor, en caso de que su efecto sea positivo ennuestra empresa.

Factores MacroambientalesSociales y culturales

Ejemplos:

El terrorismo El machismo La violencia La corrupcin El racismo La inseguridad ciudadana La calidad educativa El desempleo La globalizacin

Polticos y legales

Ejemplos:

La incertidumbre poltica

La tendencia de los cambios en las normas legales, tales comoen las normas laborales, en las normas del sector minero,bancario, de comercio internacional, de explotacin de recursosnaturales, del ambiente, etc. ,que afectan a las empresas.

Tendencia poltica de los grupos gobernantes

Econmicos

Ejemplos:

La tasa de crecimiento de la economa Las tasas de inters El tipo de cambio


67/137


MACROAMBIENTE: OportunidadesAmenazas

La inflacin La inversin extranjera

Demogrficos

Ejemplos:

Cifras de poblacin Composicin por sexo, edad, estado civil Nacimientos Muertes Celebracin o disolucin de uniones

Los factores demogrficos son muy importantes, porque, confrecuencia, permiten medir el tamao real de los mercados.

Tecnolgicos

Anlisis de las tendencias de los ltimos cambios tecnolgicos:

MICROAMBIENTE

AnlisisInterno


68/137

68


3.1.11 EL MICROAMBIENTE

ANLISIS DEL ENTORNO:EL MICROAMBIENTE

ANLISIS ESTRUCTURAL DE LAS FUERZASDE LA COMPETENCIA

CompetenciaEmpresaEmpresa

Proveedores Compradores

Competidores Potenciales

Productos Sustitutos

A principios de la dcada de los ochenta, el norteamericano MichaelE. Porter desarroll una metodologa de anlisis del entorno. A pesarde los aos transcurridos, los distintos autores que han escrito sobrela materia se basan en ella.

El hecho de que algunas empresas puedan hacer dinero y otras noen sus respectivas actividades no es cuestin de buena o malasuerte. Porter plantea que la esencia de la formulacin de unaestrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con sumedio ambiente (entorno). Es decir, la empresa mejor preparada paraenfrentar ese entorno es la que estar en mejores posibilidades deganar ms dinero.

Dado que las fuerzas del ambiente, por lo general, afectan a todaslas empresas del sector en que compiten, la clave se encuentra enlas distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.

Asimismo, el mismo autor seala que la intensidad de la competenciano es ni coincidencia ni mala suerte, sino tiene sus races en laestructura fundamental del sector y va ms all del comportamientode los competidores actuales.

No todos los sectores de actividad tienen el mismo potencial deutilidades. La situacin de la competencia depende de cinco fuerzas

competitivas bsicas. La accin conjunta de estas determina larentabilidad potencial del sector.


69/137


El anlisis estructural permite identificar las caractersticas clave delsector y determinar la intensidad de las fuerzas de la competencia yde ah la rentabilidad del sector.

El objetivo de la estrategia competitiva es encontrar una posicin enel sector en la que pueda defenderse mejor la empresa de esasfuerzas o inclinarlas a su favor.

A continuacin, la metodologa propuesta por Porter es la siguiente:

Competidores Potenciales

Los competidores potenciales son aquellos que actualmente nocompiten con nosotros pero que podran hacerlo en el futuro. Loque defiende a las empresas de la entrada de estos

competidores al mercado son llamadas barreras de entrada.

stas son mecanismos que usualmente crean las empresas paraimpedir el ingreso de un competidor potencial al mercado o alsegmento del mercado en el cual oferta sus productos oservicios.

Ejemplos:

Diferencias del producto Identidad de marca Ventajas de costos Curva de aprendizaje Acceso a insumos necesarios Polticas gubernamentales Patentes

Los mercados en los que hay barreras de entra

administracion i - 2011-i

Documents