CARREA: INGENIERIA INDUSTRIAL

MATERIA: ADMINISTRACION DE PROYECTOS

GRUPO: 8501

PROFESOR: GUTIERREZ MARTINEZ JOAQUIN SALVADOR

ALUMNO: HERRADA RODRIGUEZ CHRISTIAN

FECHA DE ENTREGA: 01/04/2014

CONTENIDO: LIBRO DE INVESTIGACION

Unidad 1.- Conceptos de la administración de proyectos..........................................................2

1.1 Definición de proyecto..........................................................................................................2

1.2 Fases de la administración de proyectos..........................................................................2

1.3 Planificación de los parámetros de un proyecto...............................................................4

1.3.1 Definición y alcance del proyecto................................................................................5

1.3.2 La estructura de la división del trabajo.......................................................................5

1.3.3 Las especificaciones del proyecto...............................................................................7

Especificaciones del proyecto:..................................................................................................7

1.3.4 Estimación de tiempos costos y recursos..................................................................8

1.4 Actividades del proyecto......................................................................................................8

1.4.1 Relaciones de precedencia..........................................................................................9

1.4.2 Relaciones secuenciales............................................................................................10

1.5 Matriz de asignación de responsabilidades....................................................................10

Matriz de Asignación de Responsabilidades [editar]............................................................10

1.6 Control mediante grafica de Gantt....................................................................................11

Unidad 2.- Representación de un proyecto mediante una red................................................13

2.1 Redes de actividades.........................................................................................................13

2.1.1 Elementos de una red.................................................................................................19

2.1.2 Red con actividades en nodos...................................................................................23

2.2 Análisis de redes de actividades.......................................................................................27

2.2.1 Cpm...............................................................................................................................27

2.2.1 Pert................................................................................................................................27

2.3 Cálculos de la ruta critica...................................................................................................33

2.3.1 Determinación de la ruta critica.................................................................................35

2.3.2 Determinación de las holguras..................................................................................37

2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programación del proyecto..................................48

Unidad 1.- Conceptos de la administración de proyectos

1.1 Definición de proyecto

Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que

se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razón de un proyecto es

alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto,

calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente

definido. La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los

requisitos del proyecto. Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, y es

un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a

lograr un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la

visión de la organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés. El

proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que

colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos

disponibles. La definición más tradicional "es un esfuerzo planificado, temporal y

único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o

provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional

de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente,

creando los mismos productos o servicios una y otra vez".

Generalmente existen dos clases de proyectos en el marco de tiempo, los

primeros obedecen a los esquemas de contrataciones públicas definidos a partir

con restricciones de inicio: Fecha de Inicio y Duración y los otros son los que

aplican para los grandes proyectos industriales denominados paradas de planta,

cuyas restricciones son Fecha de Inicio y Fecha Fin.

1.2 Fases de la administración de proyectosCinco fases de la administración de proyectos:

1. Inicio

2. Planeación

3. Ejecución

4. Control

5. Conclusión

Fase 1: Inicio

Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo

Determinar lo que el proyecto debe lograr

Definir la meta global del proyecto

Definir las expectativas generales de los clientes, de la administración o de

los interesados

Precisar el alcance general del proyecto

Seleccionar los miembros iniciales del equipo

Fase 2: Planeación

Perfeccionamiento del alcance del proyecto

Listado de tareas y actividades que llevarán al logro de las metas del

proyecto

Secuencia de actividades

Desarrollo de un calendario y presupuesto

Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados

Fase 3: Ejecución

Dirigir el equipo

Reunirse con los miembros del equipo

Comunicarse con los terceros involucrados

Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir

Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).

Fase 4: Control

Vigilar las desviaciones del plan

Emprender acciones correctivas

Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados

Cambiar los calendarios del proyecto

Adaptar los niveles de recursos

Cambiar el alcance del proyecto

Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes

Fase 5: Conclusión

Reconocimiento de logros y resultados

Cierre de las operaciones y dispersión del equipo

Aprendizaje de la experiencia del proyecto

Revisión del proceso y resultados

Redacción del informe final

1.3 Planificación de los parámetros de un proyecto

Alcance

El alcance de un proyecto llamado también alcance del trabajo

Es el trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las

entregas (las cosas por hacer), es decir el producto u objetos tangibles que han de

suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptación acordados al

comenzar el  proyecto. Por ejemplo, el alcance podría ser el trabajo de limpiar el

suelo, de construir una casa y de poner la jardinería ornamental según las

especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista.

Estructura

Por estructuración se entiende la facilidad con que las funciones pueden ser

compartimenta izadas y la naturaleza jerárquica de la información a tratar. A

medida que el grado de estructuración aumenta, la posibilidad de estimar

con precisión mejora y, por consiguiente, el riesgo disminuye.

Bajo el concepto de la administración de proyectos, se asignan

representantes de cada uno de los departamentos funcionales de las

divisiones al equipo asignado al proyecto. Cada miembro del equipo deriva

una guía funcional experta y control administrativo del gerente de

departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave:

Gerente de Proyectos

Ingeniero de Proyectos

Gerente de Construcción del proyecto

Coordinador de construcción del proyecto

Ingeniero de puesta en marcha del proyecto

Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto

Supervisor de costo y programas del proyecto

Administrador del proyecto

Gerente de aprovisionamiento del proyecto

Asistente del controlador del proyecto

1.3.1 Definición y alcance del proyecto

Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del Proyecto y

del producto. Esto es fundamental para su éxito, ya que proporciona un

entendimiento común entre los interesados del Proyecto.

Se elabora a partir de los entregables principales, supuestos y posibles

restricciones al Proyecto que se han documentado en la fase de Iniciación, siendo

en la fase de Planificación donde el Alcance del Proyecto se describe y se define

de manera más específica, según se va obteniendo más información sobre del

Proyecto. Durante este proceso, se analizan los riesgos, los supuestos y las

restricciones existentes, actualizando esta información según sea necesario.

El Análisis del Producto se utiliza para aquellos Proyectos en los que el entregable

es un producto. Incluye técnicas tales como el desglose del producto, el análisis

de sistemas y requisitos, ingenierías de sistemas y valor y el análisis del valor. Por

otro lado, la Identificación de Alternativas se emplea para obtener diferentes

enfoques para ejecutar y desarrollar el trabajo necesario del Proyecto.

1.3.2 La estructura de la división del trabajo

Consiste en definir las relaciones jerárquicas entre cada una de las actividades del

proyecto. En este se llevan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto,

integrando los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto.

El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del

proyecto, determina el “cuando” y el “que” del trabajo; los gerentes  funcionales, al

apoyar todos los proyectos, determinan el “cómo” se hará el trabajo.

En esta etapa se debe definir lo siguiente:

1. El Producto que se desea obtener.

2. Las actividades que se realizaran para crear el producto.

3. Definir módulos o etapas del proyecto

4. Entregables de avances del proyecto

5. Definir o Nombrar responsables de las etapas y actividades

La estructuración del trabajo permite una división lógica del proyecto en

niveles sucesivos con aumento del detalle de información.

En esta se definen que actividades van ligadas o asociadas entre ellas.

Estas actividades pueden ser resumidas progresivamente con el fin de

presentar información de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e

incluso a nivel del proyecto.

Es necesario definir cada una de las actividades y el conjunto de

actividades, así como las fechas de entrega de avances de estas

actividades.

Bajo el concepto de la administración de proyectos, se asignan representantes de

cada uno de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al

proyecto. Cada miembro del equipo deriva una guía funcional experta y control

administrativo del gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente

personal clave:

 Gerente de Proyectos

 Ingeniero de Proyectos

 Gerente de Construcción del proyecto

 Coordinador de construcción del proyecto 

 Ingeniero de puesta en marcha del proyecto

 Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto

 Supervisor de costo y programas del proyecto

 Administrador del proyecto

 Gerente de aprovisionamiento del proyecto

 Asistente del controlador del proyecto

1.3.3 Las especificaciones del proyecto

Especificaciones del proyecto:

Descripción y objetivos del proyecto

Fecha de finalización

Productos que se obtendrán con el proyecto

Recursos que se utilizarán

Una correcta y detallada definición del proyecto es imprescindible para una

correcta planificación. Si existen imprecisiones en la definición del proyecto, éstas

se reflejarán en la planificación, que dejará de tener utilidad como herramienta

para una adecuada gestión del proyecto.

1.3.4 Estimación de tiempos costos y recursos

La estimación de costo de un proyecto consiste en estimar los costos de los

recursos necesarios (humanos y materiales) para completar las actividades

del proyecto. En la aproximación de costos la persona que estima considera

las posibles variaciones del estimado final con propósito de mejorar la

administración del presupuesto del proyecto.

Cuando un proyecto se realiza bajo contrato se debe tener cuidado en

distinguir el costo estimado del precio:

1. Costo estimado: ¿cuánto le costará a la organización que realiza el

proyecto proveer el producto o servicio? El costo estimado es un cálculo

económico.

2. Precio: ¿cuánto recargará la organización que realiza el proyecto por el

producto o servicio? El precio es una decisión de negocios.

La estimación de costos incluye la identificación y consideración de varias

alternativas de costo, y esto es una decisión gerencial. Por ejemplo realizar

trabajo adicional durante la fase de diseño debido a que esto tiene el potencial

de reducir el costo en la fase de ejecución.

1.4 Actividades del proyectoEn general suele ser conveniente dividir el proyecto en paquetes de trabajo, ya

que permite descomponerlo en partes claramente identificables. Cada una de

estas partes puede descomponerse en actividades o tareas a realizar,

interdependientes entre sí.

Las actividades deben tener las siguientes características:

Ser mensurables en términos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste

Tener un producto final como resultado

Tener un comienzo y un fin claro

Ser responsabilidad de una sola persona

La información que necesitamos de cada actividad podemos resumirla como

sigue:

Descripción de la tarea

Inputs o precondiciones necesarios

Requerimientos de recursos con costes

Tiempo estimado

Existe un tipo especial de tarea, con duración nula, que podríamos llamar fechas

clave o hitos del proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del

proyecto sin estar familiarizado con el mismo y simbolizan un logro, un punto, un

momento en el proyecto. Muchas veces se utilizan, entre otras cosas, para:

Proporcionar una medida del progreso del proyecto

Comunicarse con la gente que no forma parte del equipo del

proyecto

Enfocar la atención sobre los resultados

1.4.1 Relaciones de precedencia

Cuando se está construyendo el diagrama de red, todas las actividades en la

Estructura de Desglose del Trabajo están relacionadas con por lo menos dos

actividades más (al menos una actividad sucesora y una predecesora). En muchos

casos, las relaciones involucrarán más un sucesor y/o predecesor. Existen dos

formas de representar estas relaciones. La técnica más común es conocida como

Método de Diagramación de Precedencia (PDM, Precedente Diagramming

Method) (Esta actividad es también llamada Actividades en los nodos (AON,

Activity on Node).) En la técnica PDM, las actividades mismas son colocadas en

cajas y éstas son conectadas con flechas que muestran las relaciones de

precedencia.

El caso más común de relaciones de precedencia es en el que una actividad no

puede dar inicio sino hasta que otra ha terminado. Este tipo de relación es

conocido como Relación Fin a Inicio, y esta es la forma más común. Sin embargo,

existen cuatro formas en que una o más actividades, pueden estar relacionadas

con otra.

1.4.2 Relaciones secuenciales

Un sistema secuencial está definido como un conjunto de componentes que

pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un

funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de

fallos y se obtengan los resultados buscados. Hoy en día los procesos de control

son síntomas del proceso industrial que estamos viviendo. Estos sistemas se usan

típicamente en sustituir un trabajador pasivo que controla una determinado

sistema (ya sea eléctrico, mecánico, etc.) con una posibilidad nula o casi nula de

error, y un grado de eficiencia mucho más grande que el de un trabajador.

Los sistemas secuenciales deben conseguir los siguientes objetivos:

1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.

2. Ser eficiente según un criterio preestablecido evitando comportamientos

bruscos e irreales.

1.5 Matriz de asignación de responsabilidades

La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos

de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para

relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta

manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté

asignado a un individuo o a un equipo.

Matriz de Asignación de Responsabilidades

Rol Descripción

R Responsable Responsable

Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Lo más habitual es que exista sólo un R; si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es quien debe ejecutar las tareas.

A Accionable Aprobador

Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por él. Sólo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe asegurar que se ejecutan las tareas.

C Consultad Consultado

Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta información (comunicación bidireccional).

I Informe Informado

Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A diferencia del Consultado, la comunicación es unidireccional.

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada.

No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo

menos el de Aprobador y el de Responsable. Estas matrices se pueden construir

en alto nivel (áreas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).

1.6 Control mediante grafica de Gantt

Control mediante gráfica de Gantt

El control se realiza por la simple comparación de las barras a una fecha

determinada.

La gráfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe

ejecutarse en ese tiempo. Las líneas trazadas horizontalmente a través de ese

espacio muestran la relación entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en

ese tiempo y el volumen programado.

Estas gráficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales como

producción de una fábrica o taller.

Las actividades que comprendían un plan o proyecto fueron representadas por

diagramas de barras o gráficas de Gantt, que muestran la ocurrencia de

actividades en paralelo o en serie en determinado período. Se usan para una

diversidad de propósitos dentro de las organizaciones.

Para su elaboración deben seguirse los siguientes pasos:

-Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales

se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecución.

-Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en años,

meses, semanas, días, horas, etc., según sean las necesidades.

-Se estima la duración de cada actividad.

-Se representa la duración estimada de cada actividad con una barra horizontal,

cuya longitud obedecerá a la duración establecida de acuerdo con la escala

horizontal.

-El control se realiza por la simple comparación de las barras a una fecha

determinada.

La gráfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe

ejecutarse en ese tiempo. Las líneas trazadas horizontalmente a través de ese

espacio muestran la relación entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en

ese tiempo y el volumen programado.

Estas gráficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales como

producción de una fábrica o taller.

Antes de la aparición de las técnicas de redes de actividades, las actividades que

comprendían un plan o proyecto fueron representadas por diagramas de barras o

gráficas de Gantt, que muestran la ocurrencia de actividades en paralelo o en

serie en un determinado período. Se usan para una diversidad de propósitos

dentro de las organizaciones.

Para su elaboración deben seguirse los siguientes pasos:

-Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales

se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecución.

-Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en años,

meses, semanas, días, horas, etc., según sean las necesidades.

-Se estima la duración de cada actividad.

-Se representa la duración estimada de cada actividad con una barra horizontal,

cuya longitud obedecerá a la duración establecida de acuerdo con la escala

horizontal.

Unidad 2.- Representación de un proyecto mediante una red

2.1 Redes de actividades

a) CARACTERÍSTICAS Y USOS DE LA RED DE ACTIVIDADES.

El Método del Camino Crítico es una parte de la fase administrativa

de planeación que se encarga de la programación, ejecución y control de

un proyecto que deba realizarse con aprovechamiento óptimo

de tiempo y costos destinados al mismo. No solo se denomina Camino Crítico

al sistema total, sino también se le llama así a la serie de actividades, a partir de la

iniciación y hasta la terminación del proyecto que no tienen posibilidad de

variación en su tiempo de ejecución, ya que si una de ellas retrasara el proyecto

total sufrirá el mismo efecto. También se entiende por camino crítico a la

secuencia de actividades que ocupan el mayor tiempo de ejecución del proyecto y

con lo cual definen la duración total del mismo.

El Método del Camina Crítico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de

la administración moderna, además de aquellas correspondientes a la industria de

la construcción o de procesos industriales. Algunos de

los proyectos de carácter administrativo financiero o mercadotécnico que pueden

ser desarrollados mediante el Método del Camino Crítico son:

Lanzamiento de un nuevo producto al mercado.

Instalación y puesta en marcha de un sistema de Cómputo Electrónico.

Preparación del presupuesto de una empresa.

Realización de Auditorías de Estados Financieros.

Etc.

Prevaleciendo como características de los proyectos el que:

No sean cíclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano.

Se busque realizarlos con el óptimo aprovechamiento de los recursos financieros,

humanos y materiales dentro del tiempo programado.

b) SÍMBOLOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.

c) PASOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.

PASOS: En todo proyecto será necesario dividir el Método del Camino Crítico en

dos etapas:

1.- Planeación y Programación

2.- Ejecución y Control

a) Definición y Objetivos del Proyecto. En él se evalúa la factibilidad de éxito del

mismo, si se cuenta con los recursos necesarios, así como la época más viable

para el inicio tomando en cuenta las necesidades de la empresa y sus directivos,

la carga del trabajo en determinadas temporadas, etc.

b) Lista de Actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya sean

físicas o mentales, que integran procesos o fases que se interrelacionan en

el desarrollo de un proyecto.

c) Matrices o tablas de información –Matriz de antecedentes y secuencias.-esta

tabla de información permite interrelacionar las actividades indicando cuáles

deberán ser elaboradas antes o después según la secuencia del desarrollo del

proyecto. Para ser llenada se prepara una hoja con 4 columnas cuyos

encabezados son: Antecedentes, Actividad Núm., Secuencias y Anotaciones. –

Matriz de tiempos.- Se procede a elaborar la correspondiente a los tiempos

estimados para la realización de cada actividad programada y así obtener la

duración total de un proyecto. Aplicando la fórmula PERT permitirá calcular el

tiempo estándar (te) el cual será usado en el proyecto. Tiempo óptimo (o)

representa el mínimo posible de consumir la actividad. Tiempo Normal (M) es el

que en condiciones normales se necesita para la ejecución de las actividades

programadas. Tiempo pésimo (p) es el máximo necesario para realizar la actividad

si todo saliera mal. Tiempo estándar (te)

Te = o + 4M + p

6

- Matriz de costos y pendientes.- Se solicita a los responsables del proyecto que

proporcionen el costo expresado en unidades monetarias; ya con

los datos solicitados se calcula la pendiente (m) que es la relación que guardan el

tiempo y el costo.

d) Red o gráfica de actividades (símbolos).Se llama así a la representación gráfica

de la matriz de antecedentes, secuencias y tiempos, mediante ella es posible

mostrar en forma clara y comprensible la relación, interrelación, secuencias, etc.,

de las actividades a realizar así como el camino crítico.

Las actividades se representan mediante flechas las cuales indican el tiempo que

se ocupará en su realización.

Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., según las necesidades

en el trazo de la red, ejemplos:

En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de una actividad

con otro u horas, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha

relación; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos,

se dibujan en forma punteada, ejemplos:

A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o

"ligas".

Todas las se dibujarán de izquierda a derecha (a excepción de aquellas

actividades reales que por ser muy breve su duración se represente con cero de

tiempo y por lo tanto se dibujarán en forma ascendente o descendente), y tanto al

inicio como al término de cada una de ellas es necesario dibujar un pequeño

círculo (o) el cual se denomina como "evento" o "nodo", los que señalarán el

principio o fin de la actividad, ejemplos:

Al evento de iniciación se le conoce como evento "i" y al de la finalización como

evento "j", el evento final de una actividad será el inicial de la actividad siguiente.

De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:

Al dibujar la Red es conveniente evitar:

1) Que dos o más actividades que inicien de un mismo evento terminen, también,

en un mismo evento, ejemplo:

Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de

luna "liga" o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:

2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.

Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el

problema.

3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades

distintas sin relacionarlos entre sí, mediante ligas, ejemplo:

4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:

Cuando existe alguna actividad con duración de cero, se dibuja así:

Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando

primero una escala de tiempos que represente la división utilizada al calcular la

matriz (horas, días semanas, meses, etc.)

Es siempre conveniente dibujar la red con lápiz ya que, normalmente, se

cambiarán de lugar algunas actividades para facilitar su construcción.

Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las actividades

hasta el último nodo o evento ya trazado, quedando totalmente terminada la red

del proyecto el cual tendrá una duración a tiempo estándar (te).

Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la

duración total del mismo el cual puede ser:

1. Menor del tiempo previsto.- En este caso se puede decir que la Red de está

terminada y se procede a calcular los costos del proyecto.

2. Igual del tiempo previsto.- Se procede igual que en el inciso anterior.

3. Mayor del tiempo previsto.- En este caso obliga a cumplir el tiempo de algunas

actividades, con el objetivo de reducir el tiempo del proyecto obtenido por el

programado por la dirección.

e) Elasticidad y probabilidad de retraso.

La segunda etapa se divide a su vez en:

a) Gráficas de control de tiempos y costos

b) Ajustes y Evaluación de resultados

2.1.1 Elementos de una red

 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE UNA RED:

Al seleccionar una red es importante conocer los elementos que la componen,

entre estos elementos contamos con: el equipo de cómputo que se estará

utilizando (Servidor y Estación de Trabajo), las tarjetas de Interface, el Cableado

para interconectar los equipos y finalmente el Sistema Operativo. No existe una

regla específica sobre cuál de todos los elementos hay que escoger como el

primero. Son nuestros requerimientos lo que nos guiara en tal decisión.

a) SERVIDOR:

Es la computadora central que nos permite compartir recursos y es donde se

encuentra alojado el sistema operativo de red.

CARACTERISTICAS:

· Suficiente capacidad de procesamiento (586, 686 o Pentium)

· Ranuras de expansión disponibles para un futuro crecimiento.

· Disco duro de gran capacidad de almacenamiento para la instalación de todo el

software requerido.

· Suficiente memoria RAM para correr las aplicaciones de la Red.

b) ESTACION DE TRABAJO:

Son microcomputadoras interconectadas por una tarjeta de Interface. Ellas

compartirán recursos del Servidor y realizarán un proceso distribuido.

CARACTERISTICAS:

· Contar por lo menos con una memoria RAM mínima de 32MB.

· Ranura de expansión para la colocación de la tarjeta interface.

· Unidad de disco flexible

· Disco duro para futuros crecimientos.

c) TARJETA INTERFASE:

Las tarjetas de interfaz de red (NICs - Network Interface Cards) son adaptadores

instalados en un dispositivo, conectándolo de esta forma en red. Es el pilar en el

que sustenta toda red local, y el único elemento imprescindible para enlazar dos

computadoras a buena velocidad. Existen tarjetas para distintos tipos de redes.

Las principales características de una tarjeta de red son:

· Operan a nivel físico del modelo OSI: Las normas que rigen las tarjetas

determinan sus características y su circuitería gestiona muchas de las funciones

de la comunicación en red como:

* Especificaciones mecánicas: Tipos de conectores para el cable.

* Especificaciones eléctricas: definen los métodos de transmisión de la información

y las señales de control para dicha transferencia.

* Método de acceso al medio: es el tipo de algoritmo que se utiliza para acceder al

cable que sostiene la red. Estos métodos están definidos por las normas 802.x del

IEEE.

· La circuitería de la tarjeta de red determina, antes del comienzo de la transmisión

de los datos, elementos como velocidad de transmisión, tamaño del paquete, time-

out, tamaño de los buffers. Una vez que estos elementos se han establecido,

empieza la verdadera transmisión, realizándose una conversión de datos a

transmitir a dos niveles:

* En primer lugar se pasa de paralelo a serie para transmitirlos como flujo de bits.

* Seguidamente se codifican y a veces se comprimen para un mejor rendimiento

en la transmisión.

· La dirección física es un concepto asociado a la tarjeta de red: Cada nodo de una

red tiene una dirección asignada que depende de los protocolos de

comunicaciones que esté utilizando. La dirección física habitualmente viene

definida de fábrica, por lo que no se puede modificar. Sobre esta dirección física

se definen otras direcciones, como puede ser la dirección IP para redes que estén

funcionando con TCP/IP.

Nos permite el enlace entre microcomputadoras, tiene información necesaria para

identificar el tráfico y direccionamiento de información, contiene circuitos lógicos,

se encarga de la lectura y transmisión de información que es transferida a través

de la red (maneja la información que hay entre las computadoras de una red).

TIPOS DE TARJETA:

· Ethernet

· Arcnet

· Token Ring

d) CABLEADO:

Puede considerarse como parte del Hardware, puesto que es el medio físico a

través del cual viajan las señales que llevan datos entre las Estaciones de la Red.

El cable utilizado para formar una red se denomina a veces medio. Los tres

factores que se deben tener en cuenta a la hora de elegir un cable para una red

son:

· Velocidad de transmisión que se quiere conseguir.

· Distancia máxima entre computadoras que se van a conectar.

· Nivel de ruido e interferencias habituales en la zona que se va a instalar la red.

Los cables más utilizados son el par trenzado, el cable coaxial y la fibra óptica.

http://www.epson.cl/productos/suministros/conectividad1.htm

e) SISTEMA OPERATIVO:

Los sistemas operativos de red, además de incorporar herramientas propias de un

sistema operativo como son por ejemplo las herramientas para manejo de

archivos y directorios, incluyen otras para el uso, gestión y mantenimiento de la

red, así como herramientas destinadas a correo electrónico, envío de mensajes,

copia de archivos entre nodos, ejecución de aplicaciones contenidas en otras

máquinas, compartición de recursos hardware etc. Existen muchos sistemas

operativos capaces de gestionar una red dependiente de las arquitecturas de las

máquinas que se utilicen. Los más comunes son: Novell, Lantastic, Windows 3.11

para trabajo en grupo, Unix, Linux, Windows 95, Windows NT, OS/2... Cada

sistema operativo ofrece una forma diferente de manejar la red y utiliza diferentes

protocolos para la comunicación.

Es el Software que se encarga de administrar los recursos que se estarán

compartiendo (Discos Duros, impresoras, etc.) y a los usuarios.

2.1.2 Red con actividades en nodos

Red con actividades en nodos

Pert, Ruta crítica o Camino crítico) 1. Características y usos de la red de

actividades 2. Símbolos y pasos para elaborar una red de actividades 3.

Bibliografía a) CARACTERÍSTICAS Y USOS DE LA RED DE ACTIVIDADES. El

Método del Camino Crítico es una parte de la fase administrativa de planeación

que se encarga de la programación, ejecución y control de un proyecto que deba

realizarse con aprovechamiento óptimo de tiempo y costos destinados al mismo.

No solo se denomina Camino Crítico al sistema total, sino también se le llama así

a la serie de actividades, a partir de la iniciación y hasta la terminación del

proyecto que no tienen posibilidad de variación en su tiempo de ejecución, ya que

si una de ellas retrasara el proyecto total sufrirá el mismo efecto. También se

entiende por camino crítico a la secuencia de actividades que ocupan el mayor

tiempo de ejecución del proyecto y con lo cual definen la duración total del mismo.

El Método del Camina Crítico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de la

administración moderna, además de aquellas correspondientes a la industria de la

construcción o de procesos industriales. Algunos de los proyectos de carácter

administrativo financiero o mercadotécnico que pueden ser desarrollados

mediante el Método del Camino Crítico son: • Lanzamiento de un nuevo producto

al mercado. • Instalación y puesta en marcha de un sistema de Cómputo

Electrónico. • Preparación del presupuesto de una empresa. • Realización de

Auditorías de Estados Financieros. • Etc. • Prevaleciendo como características de

los proyectos el que: • No sean cíclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano. •

Se busque realizarlos con el óptimo aprovechamiento de los recursos financieros,

humanos y materiales dentro del tiempo programado. b) SÍMBOLOS PARA

ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES. c) PASOS PARA ELABORAR UNA

RED DE ACTIVIDADES. PASOS: En todo proyecto será necesario dividir el

Método del Camino Crítico en dos etapas: 1.- Planeación y Programación 2.-

Ejecución y Control a) Definición y Objetivos del Proyecto. En él se evalúa la

factibilidad de éxito del mismo, si se cuenta con los recursos necesarios, así como

la época más viable para el inicio tomando en cuenta las necesidades de la

empresa y sus directivos, la carga del trabajo en determinadas temporadas, etc. b)

Lista de Actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya sean

físicas o mentales, que integran procesos o fases que se interrelacionan en el

desarrollo de un proyecto. c) Matrices o tablas de información –Matriz de

antecedentes y secuencias.-esta tabla de información permite interrelacionar las

actividades indicando cuáles deberán ser elaboradas antes o después según la

secuencia del desarrollo del proyecto. Para ser llenada se prepara una hoja con 4

columnas cuyos encabezados son: Antecedentes, Actividad Núm., Secuencias y

Anotaciones. –Matriz de tiempos.- Se procede a elaborar la correspondiente a los

tiempos estimados para la realización de cada actividad programada y así obtener

la duración total de un proyecto. Aplicando la fórmula PERT permitirá calcular el

tiempo estándar (te) el cual será usado en el proyecto. Tiempo óptimo (o)

representa el mínimo posible de consumir la actividad. Tiempo Normal (M) es el

que en condiciones normales se necesita para la ejecución de las actividades

programadas. Tiempo pésimo (p) es el máximo necesario para realizar la actividad

si todo saliera mal. Tiempo estándar (te) te = o + 4M + p 6 - Matriz de costos y

pendientes.- Se solicita a los responsables del proyecto que proporcionen el costo

expresado en unidades monetarias; ya con los datos solicitados se calcula la

pendiente (m) que es la relación que guardan el tiempo y el costo. d) Red o gráfica

de actividades (símbolos).Se llama así a la representación gráfica de la matriz de

antecedentes, secuencias y tiempos, mediante ella es posible mostrar en forma

clara y comprensible la relación, interrelación, secuencias, etc., de las actividades

a realizar así como el camino crítico. Las actividades se representan mediante

flechas las cuales indican el tiempo que se ocupará en su realización. Estas

flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., según las necesidades en el

trazo de la red, ejemplos:

En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de una actividad

con otro u horas, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha

relación; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos,

se dibujan en forma punteada, ejemplos:

A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o

“ligas”. Todas las se dibujarán de izquierda a derecha (a excepción de aquellas

actividades reales que por ser muy breve su duración se represente con cero de

tiempo y por lo tanto se dibujarán en forma ascendente o descendente), y tanto al

inicio como al término de cada una de ellas es necesario dibujar un pequeño

círculo (o) el cual se denomina como “evento” o “nodo”, los que señalarán el

principio o fin de la actividad, ejemplos:

Al evento de iniciación se le conoce como evento “i” y al de la finalización como

evento “j”, el evento final de una actividad será el inicial de la actividad siguiente.

De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:

Al dibujar la Red es conveniente evitar: 1) Que dos o más actividades que inicien

de un mismo evento terminen, también, en un mismo evento, ejemplo:

Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de

luna “liga” o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:

2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.

Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el

problema.

3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades

distintas sin relacionarlos entre sí, mediante ligas, ejemplo:

4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:

Cuando existe alguna actividad con duración de cero, se dibuja así:

Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando

primero una escala de tiempos que represente la división utilizada al calcular la

matriz (horas, días semanas, meses, etc.) Es siempre conveniente dibujar la red

con lápiz ya que, normalmente, se cambiarán de lugar algunas actividades para

facilitar su construcción. Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a

partir de las actividades hasta el último nodo o evento ya trazado, quedando

totalmente terminada la red del proyecto el cual tendrá una duración a tiempo

estándar (te). Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida,

se conoce la duración total del mismo el cual puede ser: 1. Menor del tiempo

previsto.- En este caso se puede decir que la Red de está terminada y se procede

a calcular los costos del proyecto. 2. Igual del tiempo previsto.- Se procede igual

que en el inciso anterior. 3. Mayor del tiempo previsto.- En este caso obliga a

cumplir el tiempo de algunas actividades, con el objetivo de reducir el tiempo del

proyecto obtenido por el programado por la dirección. e) Elasticidad y probabilidad

de retraso. La segunda etapa se divide a su vez en: a) Gráficas de control de

tiempos y costos b) Ajustes y Evaluación de resultados

2.2 Análisis de redes de actividades

2.2.1 Cpm

2.2.1 Pert

Planeación con incertidumbre

En el primer capítulo se estudió una breve historia de los sistemas de

administración de proyectos (AP) incluyendo PERT (conocido también como

técnica de revisión y evaluación de programas) desarrollado, según se reporta

entre1956 y 1958 por la empresa de consultoría Booz Allen Hamilton para la

Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Estados Unidos, con objeto en el

desarrollo de un programa Polaris Flete BallisticMissile. Desde entonces, el PERT

se conoce, aplica y critica en todo el mundo.

Según Malcome (1959), el sistema PERT inicia (conocido como Tarea de

Investigación para Evaluación de programas ò Programa Evaluación Research

Task) se desarrolló para proporcionar a “la administración una evaluación

integrada y cuantitativa de: a) el avance logrado hasta la fecha, b) la validez de los

planes y programas establecidos y c) los efectos de las modificaciones propuestas

a los planes establecidos”. Craven (2001), quien era el científico en jefe de la

Oficina de Proyectos Especiales cuando el PERT fue desarrollado, da una

perspectiva ligeramente diferente de la historia del PERT. De acuerdo con él:

Se inventó un nuevo sistema de administración que incluía al ahora famoso

programa PERT (técnica de reporte y evaluación del avance o progressevaluation

and reportingtechnique). Su origen es una directiva del Admiral Raborn para

establecer un nuevo programa de administración que diera a los contratistas la

ilusión de que se les estaba administrando, el nombre del programa debería de ser

PERT en honor a su novia cuyo apodo era Pert.

Como sea que se haya desarrollado, el PERT sigue siendo muy conocido, aunque

su aplicación es limitada. Sin embargo, la motivación para el desarrollo de PERT

sigue siendo válida: desarrollar un sistema de administración de proyectos que

considere explícitamente el hecho de que las duraciones de las tareas son

variables aleatorias y proporcionan a los administradores una manera de contestar

explícitamente la pregunta: si el evento X se logra en una fecha dad ¿Cuál es la

probabilidad de que el evento Y se logre en otra fecha (dada)?

DEFINICIÓN DE PERT CLASICO

El sistema PERT desarrollado para la Oficina de Proyectos Especiales (PERT

clásico) supone que los tiempos de las tareas se pueden describir mediante una

distribución beta.

PERT clásico supone que los administradores pueden estimar tres puntos de cada

terea:

to= estimación del tiempo más optimista

t p = estimación del tiempo pesimista

tm = estimación del tiempo probable

Con estas tres estimaciones se puede calcular la duración esperada o media

(denotada por µ) y la varianza (denotada por σ2) de cada tarea, usando las

siguientes fórmulas de aproximación sencilla:

µ = t o + t p + 4t m

Y 6

σ2 = (t p - t o ) 2

36

Una distribución beta es una distribución unimodal que no es necesariamente

simétrica, sino que puede estar sesgada a la derecha o a la izquierda,

dependiendo de los valores de los parámetros.

Como ejemplo. Considere una vez más una tarea de programación que el

administrador de proyectos piense que durara 6 días en las mejores circunstancias

posibles., 14 días en las peores circunstancias y lo más probable es que dure 11

días. Usando las fórmulas de aproximación de PERT, la duración esperada de la

tarea j, µj será:

µj = 6 + 14 + 4 (11) = 10.67

6

Con una desviación estándar igual a

σj=(14- 6) = 1.33

6

Aunque surgían muchos problemas al usar estas fórmulas, los diseñadores del

modelo PERT clásico de todas maneras las usaban para calcular la media y la

desviación estándar de cada tarea. Después sustituían las medias en el modelo de

la ruta crítica (CPM), y calculaban la ruta más larga esperada de la red de

precedencias; esta ruta se usaba para calcular las distintas probabilidades de

lograr eventos importantes en alguna fecha dada. Para describir con más detalle el

modelo PERT clásico, se empleara el ejemplo de la fig. 6.1 para mostrar los

cálculos y las limitaciones de PERT clásico.

El ejemplo en la fig. 6.1 supone que los administradores han sido estimado la

duración optimista, pesimista y más probable de las seis tareas de este proyecto

de tecnología de la información (TI). Con estas estimaciones se usaron las

ecuaciones para µ y σ2 para calcular la media o valor esperado y la varianza,

respectivamente.

El modelo PERT clásico supone que las duraciones de las tareas son variables

aleatorias estadísticamente independientes que siguen una distribución beta.

Dada esta suposición, un administrador de proyectos puede encontrar la duración

esperada de cualquier ruta de la red de precedencias sumando las duraciones

esperadas de todas las tareas en esa ruta. Por ejemplo, considere la ruta (INICIO-

A-D-FIN); la duración esperada es 0+ 6.67+14.33+0= 23.33. Como se supone que

las tareas son estadísticamente independientes, las varianzas se pueden sumar

(pero no las desviaciones estándar) para encontrar la varianza asociada a cada

ruta.

Examinando la red de precedencias de la fig. 6.1, se puede ver que hay tres rutas

en esta red. La tabla 6.2 presenta las tres rutas de esta red junto con sus

duraciones esperadas y varianzas.

El modelo de PERT clásico supone que la ruta con que mayor valor esperado es

la ruta crítica; esa ruta se usa en todos los cálculos subsiguientes. Si hay dos o

más rutas con las mismas duraciones esperadas, la ruta que con la mayor

varianza define la ruta crítica. Como se indica en la fig. 6.2, la ruta (INICIO-A-C-E-

F-FIN) de la fig. 6.1 define la ruta crítica con la mayor duración esperada; con el

enfoque de PERT clásico, el administrador supondrá que la duración de este

proyecto es de 23.83 semanas con la varianza de 8.25 semanas.

Suponga ahora que el administrador del proyecto quiere ver la probabilidad de

terminar, digamos, en 25 semanas; es decir, quiere encontrar

L probabilidad de que le tiempo de inicio más cercano del evento FIN sea menor o

igual a 25. Como las duraciones de las tarea son variables aleatorias, ICFIN es

también una variable aleatoria definida por la suma de las variaciones de las

tareas en la ruta crítica esperada RC (INICIO-A-C-E-F-FIN); es decir, el valor

esperado de ICFIN es de 23.83 semanas con la varianza asociada de 8.25

semanas.

Como ICFIN es una variable aleatoria definida por la suma de una serie de

distribuciones beta independientes, ICFIN está definida por una distribución normal

de acuerdo con el teorema del límite central que establece que la suma de un

numero grande de variables aleatorias independientes converge a una distribución

normal. Aunque en este ejemplo no hay un “numero grande” de tareas que definan

la ruta más larga esperada, en un proyecto real suele haber suficientes tareas

para satisfacer este requerimiento. Así, se procede con la suposición de que las

redes de estos ejemplos tienen suficientes tareas de manera que cualquier valor

de ICj puede describirse por una distribución normal. El modelo PERT clásico

define entonces la duración esperada del proyecto ya la varianza de esa duración

como sigue

Sabiendo que ICFIN puede describirse por una distribución normal con media de

23.83 semanas y varianza de 8.25 semanas, se puede encontrar la probabilidad

de que el proyecto termine en no más de 25 semanas (la fecha de entrega). Para

usar una tabla normal estándar (basada en una distribución normal con media

cero y varianza de uno), se calcula Z asociado como sigue:

Usando una tabla. Se encuentra que Pr(Z ≤ 0.41) = 0.658; es decir, existe una

probabilidad de casi 0.66 de que el proyecto termine en no más de 25 semanas.

La hoja de cálculo con los valores Z y las probabilidades por varias fechas de

entrega se presentan en la fig. 6.3.

De acuerdo con el modelo PERT clásico, virtualmente no existe probabilidad de

que el proyecto de la fig. 6.1 termine en 15 semanas. Casi se tiene la seguridad de

(99.8% de probabilidad) de que el proyecto termine en 32 semanas

El modelo PERT clásico se puede usar para estimar la probabilidad de que

cualquier tarea termine en una fecha dada. Por ejemplo, considere la tarea D. en

este caso, solo hay una ruta que precede la tarea D, de manera que la media y la

varianza de la tarea A define a media y la varianza ICD. En general el

administrador del proyecto encontrara la ruta más larga esperada hacia la tarea

en cuestión y usara la suma de las duraciones y varianzas esperadas de las

tareas en esa ruta; es decir,

Tiempo de inicio más cercano esperado para la tarea k = E [IC k]= Max

(formula)

Donde existen s= 1…., Nk rutas entre el evento INICIO y la tarea k.

LIMITACIONES DEL MODELO PERT

El modelo PERT clásico ha sido criticado en muchos aspectos, incluyendo los

problemas asociados con la estimación precisa de la duración optimista, pesimista

y más probable de cada tarea. Otro problema es el relacionado con la elección

aparentemente arbitraria de la distribución beta y de las fórmulas para aproximar

la media y la varianza de las tareas. Un problemas es la suposición de que las

duraciones de las tareas son independientes, lo cual, por supuesto, muchas veces

no se cumple.

Sin embargo, el problema más significativo del PERT clásico es el ilustrado en el

ejemplo de las cuatro tareas de la fig. 6.4. En este ejemplo suponga que el

administrador del proyecto conoce las medias y las varianzas de las cuatro tareas,

de manera que puede ignorar los problemas de estimación estos valores

Como se vio el modelo PERT clásico supone que la ruta crítica es la ruta de mayor

duración esperada, es fácil ver en la fig. 6.4 que eta ruta crítica es INICIO-B-D-FIN

y que tiene duración esperada de 15 y varianza de 5: es decir:

2.3 Cálculos de la ruta critica Cálculos de la ruta critica

El resultado final de CPM es la formación o construcción del programa del

proyecta. Para lograr este objetivo es una forma adecuada, se hacen cálculos

especiales con los que se obtiene la siguiente: 1-Duración total necesaria para

terminar el proyecto.2-Clasificación de las actividades del proyecto en críticas y no

críticas. Se dice que una actividad es

Crítica

Si no hay margen en la determinación de sus tiempos de inicio y de término. Una

actividad

No crítica

Permite alguna holgura en su programa ciertos límites, sin afectar la fecha de

terminación de todo elproyecto.Para efectuar los cálculos necesarios, se define un

Evento

Como un memento en el tiempo en el que se terminan actividades y otras se

inician. En términos de redes, un evento corresponde a un nodo. Se define lo

siguiente:= Tiempo más temprano de ocurrencia del evento j∆j= Tiempo más

tardío de ocurrencia del evento jDij= Duración de la actividad (i, j)L a definición de

los tiempos más temprano y más tardío del evento j se especifican en relación con

las fechas de inicio y terminación de todo el proyecto. Los cálculos de una ruta

crítica implica dos pasos: el

Paso hacia adelante

Determina los tiempos más tempranos o de ocurrencia de los eventos, y el

Paso hacia atrás

Calcula sus tiempos más tardíos de ocurrencia.

Pasó hacia adelante - tiempo más tempranos de ocurrencias o tiempos más

próximos de ocurrencia,

Los cálculos se inician en el nodo 1 y avanzan informa recursiva hasta el nodo

final n.

Paso inicial.

Poner

1 =0,

Para indicar que el proyecto se inicia cuando el tiempo es 0.

Paso general j.

Dado que los nodos p, q,…, y.v están enlazados directamente con el nodo j por las

actividades de entrada (p, j), (q, j),…. (V, j) y que los tiempos más tempranos de

ocurrencias de los eventos (nodos) p, q,….y v ya se han calculado, entonces se

calculan el tiempo más temprano de ocurrencia del evento j

2.3.1 Determinación de la ruta critica

Una ruta crítica para un proyecto de inversión es una ruta a través del árbol de la

red tal que todas sus actividades tienen holgura cero. Las propiedades que deben

tener las rutas críticas son las siguientes:

1) Una red de un proyecto siempre tiene una ruta crítica, y puede tener algunas

veces más de una.

2)Todas las actividades que tienen holgura cero deben estar en una ruta crítica,

mientras que ningún evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una

ruta crítica.

3) Todos los eventos que tienen holgura cero deben estar en una ruta crítica,

mientras que ningún qué evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en

una ruta crítica.

La información desplegada que debe estar desplegada en la red del proyecto: es:

tiempos más próximos, tiempos más lejanos, holguras de los eventos holguras de

las actividades y la ruta crítica.

Estos conceptos permiten al administrador del proyecto de inversión investigar el

efecto de posibles mejoras en la planeación para determinar en donde se deben

apresurar las actividades para evitar retrasos y también para poder cuantificar el

impacto de cualquier retraso, cada una de las definiciones tiene la siguiente

interpretación:

El tiempo más próximo para un evento es el tiempo en el que ocurrirá el evento si

las actividades que lo preceden comienzan lo más pronto posible. El tiempo más

lejano para un evento es el tiempo que puede ocurrir sin retrasar la terminación del

proyecto más allá de su tiempo más próximo. La holgura para un evento indica

cuanto retraso se puede tolerar para llegar a determinado evento sin retrasar la

terminación del proyecto, la holgura para una actividad indica lo mismo pero con

respecto a una actividad.

Diagrama correspondiente al proyecto de inversión, holguras, ruta crítica.

En el diagrama la línea más gruesa muestra la trayectoria de la ruta crítica, la cual

es:

(1,2)

(2,3)

(3,4)

(4,5)

(5,6)

(6,7)

Esto significa de acuerdo a los datos proporcionados en la tabla de 4.3 que las

actividades que requieren una vigilancia estricta son las siguientes:

· Pronóstico del volumen de ventas

· Diseño del artículo e instalaciones

· Elaboración del programa de producción

· Estimación del costo de producción

· Fijación del precio de venta

· Elaboración del presupuesto

Estas actividades tienen mucha importancia ya que cualquier retraso en su

desarrollo implicará un retraso general en la terminación del proyecto. Por tanto el

administrador del proyecto deberá tener un especial cuidado en los tiempos de

estas actividades críticas para que no ocurra en ningún retraso, ya que si lo

hubiera entonces necesariamente se tendría que modificar toda la calendarización

del proyecto de inversión, ocasionando algunas pérdidas económicas.

2.3.2 Determinación de las holguras

Matriz de Elasticidad

Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución del proyecto

es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto

de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas.

Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos

proporciona la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros

trabajos.

Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo

de ejecución sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres

clases de holguras: 

a) Holgura total; no afecta la terminación del proyecto; 

b) Holgura libre; no modifica la terminación del proceso; y 

c) Holgura independiente; no afecta la terminación de actividades anteriores ni la

iniciación de actividades posteriores.

La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien tiene

la responsabilidad de terminarlo a tiempo; la holgura libre le interesa al jefe de

ejecución de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo; y la

holgura independiente es una información que le es de utilidad a la persona que

coordinará los trabajos del proyecto.

Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido

de avance, como primera lectura y después en sentido contrario como última

lectura. La primera lectura se indicará en cada evento dentro de un círculo y la

última lectura se indicará también en cada evento dentro de un cuadrado. Se

comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va

agregando la duración estándar de cada actividad, acumulándose en cada

evento. Cuando dos o más actividades convergen en un evento se tomará la

duración mayor para hacer la indicación del evento. Por ejemplo, en las

actividades 4 y 2 con duración de dos y seis días respectivamente, se anotará la

duración mayor de seis, que sumada al tiempo cuatro anterior dará un tiempo de

diez en el evento referido. Nótese estas mismas indicaciones en los eventos que

se encuentran en los días 15, 19 y 21.

Cuando se tiene una liga que indica terminación de proceso, se correrá

hacia el evento inicial la misma cantidad acumulada en el evento final. Cuando la

liga no indica terminación de proceso, sino únicamente continuidad entre dos

procesos, las cantidades acumuladas no deben modificarse aunque la liga tenga

fechas diferentes de iniciación y terminación.

Luego se inicia la última lectura en el evento final, anotándose la misma

cantidad de 21 dentro de un cuadrado; después se va restando la duración de

cada actividad e indicando la diferencia en el evento siguiente. Cuando dos o más

actividades convergen en un evento, debe anotarse en este la lectura menor de

ellas. En los eventos iniciales de las ligas de fin de proceso debe aparecer la

misma cantidad anotada en el evento final, pero en las ligas de continuidad se

pondrá la cantidad menor de las actividades que convergen.

En la figura se puede apreciar que en cada actividad de la red se

encuentran cuatro lecturas; la primera y la última del evento i y la primera y la

última del evento j. Dónde: Pi Significa lo más temprano en que puede iniciarse la

actividad. Ui Significa lo más tarde en que puede iniciarse. Pj Significa lo más

temprano en que puede terminarse. Uj Significa lo más tarde en que puede

terminarse. La diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y más tardía

de terminación produce el intervalo de tiempo disponible de mayor duración y está

en función del conteo del proyecto.

Al restar la duración t de este intervalo produce la holgura total:

                                   HT  = Uj – Pi - T

La diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y la más temprana

de terminación indica el intervalo disponible en función del proceso,

Y al restar la duración t de este intervalo queda la holgura libre:

                                                HL = Pj – Pi – t

La diferencia entre la fecha más tardía de iniciación y la más temprana de

terminación indica el intervalo de tiempo más reducido posible y está en función de

las actividades anteriores y posteriores,

Y al restar el tiempo t de este intervalo se obtiene la holgura independiente:

                                                       HI = Pj – Ui - t

Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicación de las fórmulas

de las holguras se pasan a la matriz de información.

En la columna 6 se cambió el tiempo estándar t por el tiempo e de ejecución

programado. El porcentaje de expansión (columna 15) se calcula dividiendo el

número de días de holgura total entre el tiempo estándar de cada actividad.

La clase de actividad (columna 16) se gradúa tomando el porcentaje

anterior de menor a mayor, siendo las de porcentaje cero de clase crítica las que

requieren la mayor atención y control. Los días que pueden comprimirse las

actividades (columna 19) se obtienen restando el tiempo óptimo del tiempo

estándar. El porcentaje de compresión (columna 20) es igual a los días

comprimidos divididos entre el tiempo estándar de cada actividad.

La desviación estándar (columna 21) que representa la probabilidad de

retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo óptimo

dividido entre 6.

Por definición representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad

mayor en el resultado, de 95% se tomará el equivalente a dos desviaciones

estándar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duración de la

actividad se tomarán tres desviaciones estándar. De esta manera, podemos

observar que la actividad 5 tiene un tiempo estándar de seis días y una desviación

estándar de un día. Esto significa que se podrá ejecutar entre cinco y siete días

con el 68% de seguridad; entre cuatro y ocho días con el 95% de seguridad; y

entre tres y nueve días con el 99% de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo

que se mencione para la ejecución, mayor será la seguridad de acertar. La

desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estándar

del camino crítico:

Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por

supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo. Si existen varios

caminos críticos dentro del proyecto se tomará la desviación mayor de ellos como

desviación estándar del proyecto. En el caso anterior el camino crítico está dado

por:

Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre:

O sea entre 21 y 25 días, con el 68% de seguridad. No hay probabilidad de

adelanto en este proyecto en virtud de que ya se encuentra comprimido su tiempo

de ejecución. La desviación estándar puede ser fiarse como tolerancia en el

desarrollo del proyecto.

Probabilidades de Retraso

Para determinar la probabilidad de que se retrase una actividad o todo el

proyecto, se calcula la cantidad que corresponde de desviación estándar a los

días de retraso que se desee y se elabora la siguiente tabla:

1.- La libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecución sin

perjudicar otras actividades o el proyecto total se le conoce como:

a) Holgura

b) Tiempo

c) Grafica

d) Matriz

e) Elasticidad

2.- cuantos tipos de holguras existen

a) 3

b) 5

c) 6

d) 9

e) 4

3.- Seleccione el inciso que corresponde a las clases de holguras

a) holgura total, holgura libre, holgura independiente

b) holgura media, holgura total, holgura independiente

c) holgura total, holgura dependiente, holgura independiente

d) holgura exacta, holgura superior, holgura libre

e) holgura media, holgura intermedia, holgura total

4.-El término “no afecta la terminación del proyecto” corresponde a la holgura:

a) total

b) media

c) libre

d) intermedia

e) independiente

5.- El término “no modifica la terminación del proceso” corresponde a la holgura:

a) libre

b) independiente

c) total

d) media

e) intermedia

6.- El término “no afecta la terminación de actividades anteriores ni la iniciación de

actividades posteriores”, corresponde a la holgura:

a) independiente

b) total

c) libre

d) media

e) dependiente

7.- Para quien es de importancia la holgura total, quien tiene la responsabilidad de

terminarlo a tiempo:

a) El director del proyecto

b) El director de planta

c) El supervisor

d) El obrero

e) El jefe de mantenimiento

8.- a quien le interesa la holgura libre, de un proceso con motivo de su

responsabilidad sobre el mismo:

a) al jefe de ejecución

b) al director del proyecto

c) al obrero

d) al supervisor

e) al jefe de mantenimiento

9.- este tipo de holgura es una información que le es de utilidad a la persona que

coordinará los trabajos del proyecto.

a) la holgura independiente

b) la holgura libre

c) la holgura total

d) la holgura media

e) la holgura dependiente

10.- se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance, como primera

lectura y después en sentido contrario como última lectura. Esta actividad es para:

a) calcular las holguras

b) calcular la amplitud de la curva

c) calcular la campana de gauss

d) encontrar la media

e) calcular la desviación estándar

11.- La probabilidad de retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo

menos el tiempo óptimo dividido entre 6 corresponde a la fórmula:

a)σ=P−0

6

b)σ=R−0

6

c)θ=P−9¿

6+1 ¿¿

¿

d)∇=p−0¿

6 ¿¿

¿

e)

⊄=P−0¿6 ¿¿

¿

2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programación del proyectoLa programación del proyecto incluye al menos fechas de inicio y de terminación

planeadas para cada detalle de actividad.

Existen muchas otras maneras aceptables de mostrar la información de proyecto

en una gráfica de hilos, tal como se muestra en la figura 1.3.

El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la

"programación maestra") o en forma detallado. Aunque puede ser presentado en

forma tabular, suele presentarse generalmente de forma gráfica usando uno o más

de los formatos presentados a continuación:

Diagramas de red de proyecto, más información de fechas. Estas gráficas

muestran usualmente tanto la lógica del proyecto como las actividades de su ruta

crítica.

Gráficas de barras, que también se conocen como diagramas de Gantt, muestran

tanto las fechas de comienzo como de terminación de las actividades y sus

duraciones esperadas, pero no muestran sus dependencias. Son fáciles de leer, y

son de uso frecuente en presentaciones ejecutivas.

Gráficas de hitos o mojones, son similares a las gráficas de barras, pero identifican

los comienzos o terminaciones programadas de las principales entregas e

interfaces externas claves del proyecto. Diagramas de red de proyectos en

escalas de tiempo (figura 1.4), son una mezcla de los diagramas de red del

proyecto y de los diagramas de barras de una manera tal que muestran la lógica

del proyecto, las duraciones de las actividades, y la información de la

programación.

Detalle de soporte. El detalle de soporte para la programación del proyecto incluye

al menos documentación de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El

grado de detalle adicional requerido varía de acuerdo al área de aplicación. Por

ejemplo:

En un proyecto de construcción, probablemente incluirá ítems tales como

histogramas de recursos, proyecciones del flujo de caja, y programaciones de

ordenas de compra y entregas.

En un proyecto electrónico, probablemente solo incluirá histogramas de recursos.

Información que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene, pero

no se limita a:

Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces en la

forma de un histograma de recursos.

Programaciones alternativas (mejor caso o peor caso, recursos con o sin

nivelar, y con o sin fechas impuestas).

Reservas de la programación, o cuantificaciones de riesgo.

Plan de manejo de la programación. Un plan de manejo de la programación

define como se manejaran los cambios a la programación. Puede ser

formal o informal, con gran grado de detalle o basado de forma conceptual

amplia dependiendo de las necesidades del proyecto. Es un elemento

subsidiario del plan general del proyecto.

Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las nivelaciones de

recursos y actualizaciones a la lista de actividades pueden tener un efecto

significativo sobre las estimaciones preliminares de los requerimientos de

recursos.

Control de la Programación

El control de la programación se preocupa con:

Influenciar los factores que crean cambios en la programación para

asegurar que tales cambios sean beneficiosos.

Determinar que la programación ha sido cambiada, y

Administrar los cambios actuales cuando y como ocurren.

El control de la programación debe estar íntimamente ligado con los otros

procesos de control.