administ procesos

HOSPITAL DE REFERENCIAATENCIN YORIENTACINAL DHUMAPA DEL MACRO PROCESO GENERAL DE LA ATENCIN MDICA (SITUACIN ACTUAL) EN EL SISTEMA DE ATENCION :SANATORIO SANTA TERESA SA DE CVURGENCIASAUXILIARES DEDIAGNSTICOLABORATORIOCLNICORADIODIAGNSTICOC O N S U L T A D I R E C C I NPSICOLOGA CLNICASALUD COMUNITARIASALUD EN EL TRABAJOSALUD REP. MAT. INF.ESPECIALIDADESPERSONALCONSERVACIN

SERVICIOS BSICOSSERVICIOS GRALES.ABASTECIMIENTOALMACNFARMACIAA D M I N I S T R A C I NFINANZASCONTROLDE PRESTACIONESTRABAJOSOCIALENFERMERANUTRICINDIETTICAS E R V I C I O S C O M P L E M E N T A R I O SEDUCACIN EINVESTIGACIN MDICA E X T E R N ACIRUGIA AMBULATORIA

Gonzalo Reyes Olvera

* Los procesos se estn convirtiendo en los objetivos ms atractivos para prosperar en las organizaciones. Pueden administrarse para mejorar:1. Calidad2. La eficiencia y los costos de las operaciones3. Servicio y respuesta al cliente4. Desarrollo organizacionalProcesos


*Qu es la Administracinde Procesos?


*ORGANIGRAMA TRADICIONALDireccinOficialaDelegacionesSubdireccinJefaturasAtencinCiudadanaLa informacin fluyehacia arribaLas Polticas y Desiciones son desplegadas hacia abajoProveedores


* ORGANIGRAMAS FUTUROS Como trabajan las organizaciones orientadas a los procesos Los eventos suceden horizontalmenteRequerimientosResultados


*Administracin de ProcesosLa administracin de procesos propone la creacin efectiva y eficiente de procesos orientados al cliente.Los procesos son diseados de acuerdo a los requerimientosdel cliente, cruzan fronteras funcionales y crean valor.


*La administracin de procesos busca el rediseo de aquellos procesos que se han arraigado en reas funcionales y alinearlos a los requerimientos interfuncionales demandados por una estructura gil, funcional y flexible.Administracin de Procesos


*La administracin de procesos implica ver a la organizacin desde el punto de vista del cliente. Los procesos son la estructura por la cual la organizacin genera valor para el cliente, de manera que una buena medida de desempeo de un proceso es la satisfaccin del cliente lograda con la salida del proceso.


*Qu es un Proceso?Conjunto de actividades interrelacionadas, caracterizadas por aadir valor a los insumos y generar un conjunto de resultados especficos.Serie de tareas definibles, repetibles, predecibles y mensurables, que llevan a un resultado til para un cliente interno o externo.


*ProcesoSe deriva de la palabra progreso que significa: ir hacia adelante.Conjunto de acciones u operaciones que conducen a un fin.Fenmeno natural marcado por cambios sucesivos que llevan a un resultado particular.


*Elementos de los ProcesosObjetivosEntradas (Proveedores)Actividades de trabajo interrelacionadas Valor AgregadoSalidas (Clientes)RequerimientosRetroalimentacinResponsables


*Caractersticas de los ProcesosOtorgan ValorDefiniblesRepetiblesPredeciblesMensurablesControlablesInteligentesInterdependientesVariablesMejorablesEscalables


*Modelo Cliente-proveedorProveedoresProcesoClientesRequerimientos y RetroalimentacinRequerimientos y RetroalimentacinEntradasSalidas


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*Tipos de Procesos


*Procesos FundamentalesProcesos sustantivosProcesos principalesProcesos operativosProcesos de NegocioMacroprocesos

Procesos de ApoyoProcesos adjetivosProcesos secundariosProcesos de trabajoProcesos Administrativos

Subprocesos


*Procesos Fundamentales1Entenderentorno yclientes2Desarrollode Visin yEstrategia3Diseo de productosy servicios4PromocinyDifusin5Produccin ydistribucin enorganizaciones manufactureras6Produccin yentrega en organizaciones deservicio7. Concertacin y servicio al cliente


*Procesos de Apoyo8. Desarrolloy Administracindel TalentoHumano.9. Manejo de Informacin10. Manejo deRecursos Financierosy Fsicos.Presupuestacin.11. Ejecucinde Programasde ProteccinAmbiental12. Manejo de Relaciones Externas13. Manejo deMejoras y deProcesos deCambio


*En orden crecienteActividades/Curso de accinPrctica/InstruccinProcedimientoProcesosProgramaProyectosPolticasG. Reyes O.


*Ventajas de la Administracin de ProcesosResponsabilidad sobre los ProcesosProcesos integradosEvitar ceguera funcionalSatisfaccin del ClienteAnlisis de Proceso y su mejoraControl y Estandarizacin de ProcesosAgilidad y FlexibilidadAprendizaje Organizacional


* Por lo cual hay que entender lo que sucede dentro de un proceso:1.- Etapas que agregan valor: trabajando para el cliente.2.- Etapas que no agregan valor: trabajando para nosotros.3.- Etapas de desperdicio: trabajando para nadie.


*Ciclo de la metodologa para el Rediseo de ProcesosAdministracin del procesoOptimizacin del procesoEstablecimiento depropiedad (dueo del proceso)Evaluacin del proceso (anlisis del proceso)Seleccin de las oportunidades de mejora del procesoImplantacin de las mejoras en el proceso


*Etapas de la metodologa: PropiedadAsegurar que alguien est a cargo del proceso.

Responsable de llevar a cabo la administracin del proceso.


*Etapas de la metodologa: EvaluacinAsegurar que el proceso est claramente definidoComprender ampliamente las expectativas del clienteEstablecer Mtricas que determinen el desempeo del proceso


*RUTA GENERAL ESPERADA1.IDENTIFICAR EL PROCESO OBJETIVO.

2.DEFINIR ALCANCE.

3.MAPEAR.

4.DOCUMENTAR.

5.FLUJOGRAMAR C-P o C - C

6.INDICADORES.

7.MEDICION ACTUAL.


*RUTA GENERAL ESPERADA8.ANALIZAR PROCESO:METODO CIENTIFICOBENCHMARKSESTANDARES DE SERVICIOLISTA INCUMPLIMIENTOS CLIENTESISTEMA DE SOLUCION DE PROBLEMAS

9.PLANEACIONPOSIBLES REMEDIOSVISION DEL IDEALPRIORIZARPROGRAMA


*RUTA GENERAL ESPERADA

10.COSTO-BENEFICIO11.INSTALAR 12.RETROCONTROLAR


*Mapeo de Procesos


*PASOS BASICOS PARA LA MEJORA DEL PROCESO1.IDENTIFICAR EL PROCESO.

2.DIAGRAMA DE FLUJO.

3.INDICADORES DE EFICIENCIA.

4.STDS. VS REALES.

5.ANALIZAR.

6.PROGRAMA DE MEJORA.

7.RETROALIMENTACION.


*PASOS BASICOS PARA LA PLANIFICACION DE PROCESOS1.Identifique al lder y al equipo propietario del proceso.2.Establezca los lmites o fronteras del proceso.3.Defina los productos del proceso; clasifquelos si es necesario.4.Defina los clientes de cada producto o servicio; clasifquelos si es necesario.5.Escuche a sus cliente, identifique y clasifique sus necesidades.6.Traduzca la voz del cliente a caractersticas de calidad de sus productos o servicios.7.Negoce los requisitos de calidad con sus clientes (para cada producto).


*PASOS BASICOS PARA LA PLANIFICACION DE PROCESOS8.Elabore el mapa del proceso, incluyendo la identificacin de variables claves que al controlar garanticen el cumplimiento de todo los requisitos de calidad.

9.Defina o identifique los insumos necesarios para la operacin del proceso.

10.Identifique a los proveedores de cada insumo.

11.Negoce los requisitos de calidad con sus provedores (para cada insumo), de acuerdo a las necesidades de su proceso.

12.Declare su compromiso para la mejora.


*DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS (SUS SMBOLOS)

Smbolo

Uso

Ejemplo

Medida

Para inspeccionar o examinar la calidad o cantidad.

Tambin se conoce como conector

Revisar condiciones.

Contar partes

Medir dimensiones

Operacin

Para el desempeo de una actividad.

Recibir, solicitar, cortar.

Abastecer, administrar

Facturar, presupuestar

Entrada de datos,

etc.

Demora

Esperar en una fila para la prxima operacin.

Materiales en el piso de la bodega o en una estacin de trabajo.

Un telfono sonando.

Correo en la charola de entrada.


*DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS (SUS SMBOLOS)

Smbolo

Uso

Ejemplo

Transmisin

Para mandar informacin por medios electrnicos.

Correo electrnico

Telefax

Apretar enter en una Pc

Transportacin

Para movernos fsicamente de un lugar a otro (nmero de partes de una operacin o inspeccin)

Mover materiales

Materiales para venta

Levantar materiales

Enviar a FFCC

Cargarlo

Llevar cartas de un escritorio a otro.

Almacenamiento

Para proteger mientras no est en uso del clima, deterioros o usos inapropiados.

Almacn de materiales en bodega.

Archivos histricos

Material en embarque

Respaldo de archivos

Decisin

Par escoger entre dos o ms opciones de actividades.

Seleccin de materiales

Rechazar o aceptar materiales

Si/noBueno malo


*MAPA DE PROCESOSEl cliente solicita P/SSe aceptael resultadoProceso

Dueo del Proceso

Consumidor FinalCliente

Promocin

Recepcin

Anlisis

Tramitacin

Procesamiento

Verificacin

Proceso de atencin a lassolicitudes del clienteSe da salidaSe autorizaSe validaSe agendaSe verifica el resultadoSe aplica la ordenSe checa el estatusSe d entradaa la ordenSe colocala orden


*CINCO GRUPOS DE PROCESOS CON DOCE SUBPROCESOSProceso A.Procesamientode ordenesProceso B.ContratacinProceso C.EntregaProceso D. FacturacinProceso E. Servicio al ClienteClientesExternosProveedores Externos123456879101112


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*IPO (Input Process Output)(Entrada-Proceso-Salida)Regularmente es la herramienta que se usa para comenzar a DEFINIR el proceso.IPO se usa para:Listar todas las variables que se combinan entre s para dar vida al proceso (input).Identificar cmo se esta midiendo el desempeo actual del proceso (output).El proceso es la interaccin de todas las entradas listadas para conseguir las salidas deseadas.


*Las entradas (inputs) pueden estar alineadas bajo categoras como gente, material, equipo, polticas, procedimientos, mtodos, medio ambiente, etc.Las salidas (outputs) generalmente se refieren a una de estas tres categoras: brindar un servicio, producir un bien o completar una tareaEs muy importante identificar la salida como una Medicin de Desempeo, y stas deben estar basadas en qu tan bien se comporta el proceso, con respecto a los requerimientos del clienteLa mayora de las salidas tienen que ver con acciones que impactan directamente en la satisfaccin del cliente y es requisito indispensable que puedan medirseIPO (Input Process Output)(Entrada-Proceso-Salida)


*Producir un bienGenteMaterialEquipoPolticasProcedimientosBrindar un ServicioCompletar una tareaMtodosMedio AmbienteProceso(actividad)La mezcla de entradas para lograr las salidas deseadasFuentes que provocan variacin en el procesoSistema actual de medicin del desempeoRequerimientosDiagrama IPO (Input Process Output)


*Libro diarioSolicitudes de chequeCompras de productoImportacionesMovimientos de TesoreriaEstados financierosBalanza de comprobacinComprobaciones de gastosProceso de Registrode operacionesServicioInformacin para declaraciones fiscalesFacturacinCobranzaDiagrama IPO (Ejemplo)


*Realiza el diagrama IPO de tu proceso.Servicio


*MODELO CLIENTE - PROVEEDOR MAQUINARIA Y EQUIPOESTANDARES DE DESEMPEOTiempo de Operacin:PRODUCTIVIDADCosto por unidad/servicio:MARCAS REFERENCIALESMediciones aplicablesINSUMOSPROVEEDORESREQUISITOSMATERIALESNOMBRE DEL AREA:DIRECTOR, GERENTE, AREA PROPIETARIA:PUESTO:

GENTE -CONOCIMIENTOS - HABILIDADESPRODUCTOSCLIENTESREQUISITOSPROCEDIMIENTOS%%Procesos/FuncionesNombre:__________________ Empresa:__________________


*Utilidad de la Administracin de Procesos


*Administracin de Procesos El desafo organizacional ms importante de la dcada radica en cmo ingresar al siglo XXI con organizaciones diseadas y estructuradas con un enfoque del siglo XIX

M. Hammer


*Las organizaciones no estn para servir a los usuarios, estn hechas para preservar el orden interno.

Para el ciudadano, la estructura interna no slo les dice muy poco, sino que incluso puede actuar como una barrera.

Los organigramas son verticales, mientras que la atencin a nuestrosusuarios es horizontal.

George Fisher,


*Etapas de la metodologa: Seleccin de oportunidadesEntender problemas en los procesos que afectan la satisfaccin de los clientes

Identificar y asignar prioridades de acuerdo a las oportunidades de mejora


*Etapas de la metodologa: OptimizacinLograr y mantener nuevos niveles de desempeo


*Pasos para la administracin y optimizacin1o. Establecer las responsabilidades de la administracin del proceso2o. Definir el proceso e identificar los requerimientos del cliente3o. Definir y establecer mtricas4o. Evaluar los resultados vs. los requerimientos de los clientes5o. Analizar el proceso para determinar las oportunidades de mejora6o. Asignar prioridades y establecer objetivos 7o. Optimizar el proceso


*Reingeniera de ProcesosLa revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez


*Sin medicin, uno va hacia cualquier lado y muy probablemente llegue all.

Annimo


*Qu medir:Objetivos,ProgresosDesempeoResultadosDimensionesElementosQuin efecta las mediciones:Clientes internos/externosProveedores internos/externos.Cundo medir:Inicio/finalProcesoPeriodicidad.


*Satisfaccin TotalUn ejemplo de medicin: puede establecer la diferencia?Piense en un servicio que haya recibido y califquelo.Despus, califique tres servicios que haya prestado.


*Lo que se logra medir, se logra realizar.Tom Peters


*Identifique los elementos y dimensiones que aplican principalmente en su proceso.Pregunte a su cliente qu espera de cada elemento.Establezca un parmetro de medicin, ya sea cualitativo o cuantitativo, de acuerdo a la naturaleza del indicador.Construya una expresin que permita preguntar sobre el indicador: Est satisfecho con el servicio la atencin, etc.?, El tiempo de entrega fue el adecuado?, Puede sugerirme cmo mejorar mi proceso?


*Realice una prueba piloto sobre las preguntas realizadas, valorando si realmente estn midiendo lo que se propuso que midieran.Establezca la manera de procesar e interpretar los resultados.Proponga un plan de accin y de control de lo que va a hacer para mejorar los resultados y vigilarlos de manera permanente.


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*Valora tu proceso hacia la Satisfaccin Total.


*Indicadores Cualitativos

Indicadores Cuantitativos


*Escalas de continuidadLos indicadores cualitativos revelan las explicaciones, sentimientos y razones que se encuentran detrs de las cifras.Ejemplos: Cortesa, Tangibilidad, Compromiso


*Parmetros de medicin

Ejemplos: tiempo, costo, durabilidad, cumplimiento, etc.Las mediciones cuantitativas proveen los nmeros que evidencian el desempeo. Proveen de informacin acerca del cumplimiento de los objetivos, avances y progresos.


*Medicin directa (tiempo, costo, frecuencia)EncuestaCuestionarioEscalasMedicin indirecta (ndices, elementos cualitativos)ObservacionesAnlisis de datos


*El esquema IPO como instrumento de referencia en los procesos para establecer mediciones.


*Puntos de decisin en las medicionesDeterminar el prpsito de la medicinEstablecer la frecuencia de la medicin.Definir el tipo de la medicin.Elaborar la tcnica de medicin.Proponer quin har la medicin.Aplicar la medicinAnalizar los resultadosGenerar un plan de accin y seguimiento.


*Diagnstico de un proceso existente:1.- Desarrollar una perspectiva global: entradas, salidas y clientes.2.- Determinar el grado de satisfaccin del cliente y los problemas relacionados con el.3.- Formular una descripcin global del proceso, concentrndose en:Las actividades de valor agregado.5.- Conseguir o calcular las medidas bsicas de desempeo.6.- Desarrollar una apreciacin inicial.7.- Buscar problemas comunes.8.- Cuestionar el proceso desde una perspectiva externa.9.- Evaluar conclusiones en talleres interfuncionales.10.- Crear una descripcin general del proceso.


*TCNICAS PARA REDISEAR (preguntas a realizarse para redisear)Porqu se realiza esta actividad?Qu pasara si esta actividad se ejecuta diferente o no se ejecuta?Cul es el orden necesario de las actividades?Cules son las actividades ms impactantes para los resultados?Qu reglas y supuestos rigen el desempeo del proceso, que se da por hecho?Los controles existentes son sensatos?Qu conocimientos y habilidades se requieren realmente para realizar las actividades?Cul es el valor para el cliente de cada actividad realizada?


*PREGUNTAS BASICAS PARA LA MEJORA DE UN PROCESOSe tienen identificadas las necesidades bsicas del proceso, en relacin a las 5 ms:

Est la gente preparada para hacer el trabajo que requiere el proceso?

Tiene claras sus responsabilidades y facultades?

Se cuenta con la maquinaria y equipo adecuado? Qu deficiencias tiene?

Se tiene el medio ambiente propicio para trabajar? (luz, ruido, temp.)

Se cuenta con los materiales y herramientas adecuadas?

Se cuenta con los mtodos (estandarizados), para operar las actividades clave del proceso?


*PREGUNTAS BASICAS PARA LA MEJORA DE UN PROCESOEstn claros, definidos y acordados los requisitos de calidad de los productos y servicios?

Se cumplen estos requisitos de manera consistente y se cuenta con indicadores que muestran el desempeo en el tiempo?

Tiene el proceso actividades que no agregan valor?

Cules son? Mrquelas con una clave.

Pueden eliminarse? Si s, mrquelas con una clave; si no, mrquelas con otra clave.


*PREGUNTAS BASICAS PARA LA MEJORA DE UN PROCESOSe tienen identificados los estndares del proceso?

En costo

En tiempo de ciclo

Calidad

Servicio.

Estn identificadas y controladas las variables claves del proceso?

Se miden consistentemente?

Se sabe cules son las restricciones del proceso?


*PREGUNTAS BASICAS PARA LA MEJORA DE UN PROCESOEstn claros, definidos y acordados los requisitos de calidad de los insumos?

Se cumplen estos requisitos de manera consistente y se cuenta con indicadores que muestran su desempeo en el tiempo?

Contestando estas preguntas frecuentemente tendrs todos los elementos para conocer profundamente tu proceso y mejorarlo continuamente.


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*1.- Mantener la perspectiva del cliente.2.- Enfocarse las fortalezas del proceso.3.- Redisear tanto el producto final como el proceso.4.- Preguntar: qu es lo mejor? Porqu?5.- Mantener las cosas simples.6.- Concentrarse en las mtricas correctas del desempeo del proceso.7.- Orientarse siempre a lo ideal.8.- Cuestionar el proceso mejorado al punto de crisis.9.- Evitar lo que suene familiar.Lineamientos de Aplicacin


*TCNICAS DE REDISEOReestructurando actividades que agregan valor para eliminar deperdicios.Agregar tecnologa y encontrar nuevas formas de realizar las actividades para mejorar su desempeo.Agregarle valor al cliente, adicionando actividades de valor agregado.Relocaliza trabajo hacia el cliente: de ejecutor a habilitador.Relocaliza trabajo del cliente ( o a partir del cliente): agregar ms valor.


*TCNICAS DE REDISEOMinimizar numero de conexiones e interfases.Reconfigurar y reordenar actividades para reflejar posible paralelismo y la precedencia requerida.Crear organizaciones hbridas: centralizadas y descentralizadas.Integrar y comprimir tareas.Crear un intermediario para integrar conjuntos de expertos y actividades diversas.


*TCNICAS DE REDISEOEliminar intermediarios que no agregan valor.Reducir el nmero de alternativas: cuando se puede sacrificar precisin por simplicidad y conveniencia.Incrementar el nmero de alternativas: cuando se requiere precisin.Anticipar decisiones para mayor eficiencia.Diferir decisiones para mayor flexibilidad.


*Siete pasos para la mejora de procesos1.- DEFINIR LOS LIMITES DEL PROCESOSe identifica el proceso o parte del mismo.Se definen los lmites del mismo.As mismo, se identifican rendimientos.Se seleccionan medidas pertinentes,2.- OBSERVAR LOS PASOS DEL PROCESOSe diagraman los pasos del proceso.Lo que en realidad ocurre.Se registra lo que se descubre.


*Siete pasos para la mejora de procesos3.- RECOLECTAR LOS DATOS RELATIVOS AL PROCESO:Se recaban los datos cuantitativos relevantes relativos al proceso.Una medida es un dato cuantitativo del proceso. 4.- OBSERVAR LOS PASOS DEL PROCESODespus de recolectar los datos, se analizan y se resumen.Se determina lo que significan y de que manera son importantes


*Siete pasos para la mejora de procesos5.- IDENTIFICAR LAS AREAS DE MEJORA:Con base en los datos analizados, se identifican reas de mejora.Primero se va detrs de las ms grandes.Despus de las ms pequeas.6.- DESARROLLAR MEJORAS.Se desarrolla algn tipo de mtodo de mejora.Se desarrolla una cura para la enfermedad.7.- IMPLANTAR Y VIGILAR LAS MEJORAS:Despus de desarrollar un arreglo, implantarlo. Comprobarlo.Se pilotea el cambio y despus se libera


*Determinacin de necesidades del Rediseo de procesosEstmulo reactivo: respuesta a situaciones del medio

Estmulo proactivo: ofrece a la organizacin obtener una ventaja en su desarrollo


*Estmulos reactivosCambio en los requerimientos de los usuariosExigencias ciudadanasProceso complejo y burocrticoCostos altos vs. PresupuestoObjetivos obsoletosProceso evolucionado por situaciones ad-hocSubprocesos largos y secuenciales


*Estmulos reactivosProceso requiere muchas validacionesDiferentes empleados tratan con el mismo cliente-proveedorInventarios muy altosMtricas enredadas y confusas


*Estmulos proactivosNuevas metas estratgicas para lograr superacin y desarrollo en la organizacinMejores formas para cumplir requerimientos de los usuariosNuevas tecnologas ofrecen nuevas oportunidadesCuando no existe un proceso


*Resumen de Mtodos de Rediseo de Procesos


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*Una accin en beneficio ajeno (tambin para uno mismo).De servir: tener valor, buenas cualidades, ser de utilidad.


*SEGURIDAD: Capacidad para inspirar confianza y una sensacin de seguridad basada en el profesionalismo y el conocimiento profundo de los procesos y el negocio. Incluye: Competencia; Procesos, Funcionalidad y Conocimiento Tcnico; Credibilidad; Seguridad; Compromiso.CONFIABILIDAD: Funcionamiento confiable y exacto de los productos y servicios. Incluye: Funcionalidad; Exactitud; Disponibilidad; Confiabilidad; Soporte; Puntualidad.INNOVACION: Identificacin de problemas y reas de oportunidad de mejora, y la aplicacin de soluciones creativas. Incluye: Creatividad; Espritu Emprendedor; Iniciativa.TANGIBLES: Aspecto de las personas, los productos, el equipo, los documentos y los recursos. Incluye: Inteligibilidad, Ergonoma, Recursos, Personal.EMPATIA: Atencin, comprensin y sensibilidad respecto de las metas, objetivos y necesidades del cliente. Incluye: Accesibilidad, Comunicacin, Comprensin del Cliente; Respeto.RESPONSABILIDAD: Disposicin para ayudar al cliente y prestar un servicio expedito. Incluye: Diligencia; Persistencia; Adaptabilidad; Receptividad..Elementos y dimensiones del servicio


*El Ciclo del Servicio


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*Inicio decontactoContacto 8Contacto 9Contacto 1Contacto 2Contacto 3Contacto 4Contacto 5Contacto 6Contacto 7Fin decontactoCiclo delServicio


*ClienteEntra ellugarCliente paga la cuentaCliente pide Una mesaCliente esperale den mesaConducen al clientea la mesaEntregan la carta al clienteToman pedidoal clienteEntregan orden, elCliente comeCliente pidela cuentaCliente saledel lugarCiclo delServicioen un Restaurante


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*Es el ciclo de Mejora Continua.Shewart lo dise.Deming lo incluye entre las tecnologas de la calidad.Se llama PHVA por sus iniciales en espaol. PDCA en ingls.Tambin se conoce como ciclo PERA (Planear, Ejecutar, Revisar, Ajustar)Es el ciclo administrativo de todas las cosas.Todas las personas administramos algo, ya sea una empresa, una gerencia, una funcin, una tarea, un proyecto, etc.Todo ello debe pasar por las cuatro fases del mejoramiento continuo, no una sino varias veces.


*Ciclo de DemingCicloDe MejoraContinuaCiclo deShewartCiclo PHVACicloPERA


*TiempoCalidadEstandarizacinMejoramiento continuo


*ETAPAS DE MEJORADnde queremos estar Reconocido como el mejor proceso funcional. Es el Benchmark.El mejor de su clase.Excede las expectativas de los clientes, supera a todos los competidores directos, y pose una clara ventaja competitiva.Cumple todos los requisitos internos de costo, mrgenes, uso de recursos, tiempo de ciclo y otras medidas de eficiencia.EficienteIncapazEs inecfectivo, ineficiente y en riesgo de fallar.Necesita un mayor rediseo.EfectivoSatisface o excede todos losrequerimientos del cliente.Dnde estamosClase mundial


*Rediseo de Procesos


* Los procesos se mejoran por diferentes razones:1. Son la parte del diseo organizacional que suministra la mxima diferenciacin y potencial para el desarrollo operacional2. Mejorar el proceso es la nica oportunidad para reducir de manera significativa los costos, sin disminuir los resultados o la calidad.


*3. La tecnologa apoya directamente al proceso, de manera que mejorarlo es la mejor forma de sacar ventaja de las nuevas tecnologas. El proceso es el marco de referencia sobre el que trabajan otros elementos institucionales, en consecuencia, otras mejoras de la organizacin son conducidas de modo ms conveniente, dentro del contexto de un esfuerzo para la renovacin del proceso


*Centrarse en procesos completos, de principio a finTodos manejan algn proceso, en mayor o menor grado son cliente y proveedorLas necesidades de los usuarios dan la pauta para la optimizacin de los procesosLa simplificacin de los procesos reduce riesgos de cometer errores y tener que hacer correcciones

Principios que hacen posible el Rediseo de Procesos


*PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE REDISEOOrganzarse alrededor de resultados, no alrededor de tareas.Asegurarse que el proceso sea ejecutado por el que usa el resultado del proceso.Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados.Poner el punto de decisin donde el trabajo se realiza y construir el control dentro del proceso.


*LOS PRINCIPIOS DE MEJORA DE UN PROCESO SON:1.- Eliminar el desperdicio.2.- Reducir el desperdicio al mnimo.3.- Simplificar, simplificar.4.- Cada vez que sea posible, cambiar pasos de procesos.5.- Disear procesos con rutas alternas.6.- Pensar en paralelo, no en lnea.7.- Recabar los datos en su origen.8.- Usar la tecnologa para mejorar el proceso.9.- Dejar que los clientes ayuden en el proceso.


*Seales de alarma para mejorar procesos:Complejidad, excepciones, casos especiales.Alto intercambio de informacin, captura (recaptura) de datos y redundancia de datos.Fallas de coordinacin o costos de coordinacin.Inconsistencia hacia el exterior.Baja utilizacin de recursos.Controles cerrados y caros.Personal con alta carga de trabajo y pocos resultados.


*Trabajo y desperdicio:El tiempo que se pasa en el trabajo puede dividirse en dos componentes: Trabajo y desperdicio. Este concepto de trabajo y desperdicio es importante. El objetivo de la administracin de procesos es eliminar todo el desperdicio relativo al proceso.


*En el contexto de la administracin de procesos, la palabra trabajo tiene un significado muy distinto. Se utilizar esta palabra slo cuando una determinada actividad desplace un proceso hacia delante o le aada valor en forma directaExiste trabajo cada vez que una actividad hace avanzar un proceso o le agrega valor a un rendimiento.


*CUADRO DE TIEMPO Y DESPERDICIO


*El desperdicio:Representa las actividades que no agregan valor al proceso. Incluye: el esfuerzo, tiempo, materiales, movimientos y costos que se desperdician. El desperdicio no aumenta el valor o no permite que un proceso avance. En vez de eso slo agrega demoras y costos.El objetivo de la administracin de procesos es reducir la cantidad de desperdicio en cualquier proceso de trabajo. Esto a su vez, eleva la eficiencia del trabajo. Una eficiencia elevada es deseable, misma que puede lograrse con las mejoras del proceso.


* Administracin de Procesos y SistemasOrganizacionales

Dr. Marcos Perez Gamez

Prohibida su reproduccin total o parcialsin autorizacin y contrato previo con elautor.

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