TRANSPARENCIA VI-01DESARROLLO ORGANIZACIONAL “DO” (nuevos paradigmas)

-CHIAVENATO- Teoría Clásica: eficiencia, mecanicista, rígida y hombre económico; Teoría de RRHH: reacción clima psicológico y hombre social;

Orígenes Teoría de la Burocracia: ideal, racional, inflexible, con disfunciones; Teoría Estructuralista: sociedad organ.formal e informal conflicto;

Teoría Comportamiento: RRHH sociológico, motivacional, cultural.

Ambiente = turbulencias, conocimientos, tecnologías, cambios; Variables Organización= sobrevivir a turbulencias de ambientes cambiantes; básicas Grupo social = liderazgo, comunicaciones, relaciones

interpersonales y conflictos; yIndividuo = con motivaciones, actitudes y necesidades.

Nuevo concepto “Organización es la coordinación de diferentes actividadesde organización de participantes individuales, con el fin de efectuar

transacciones planeadas con el ambiente.”(Lawrence y Lorsch)

Nuevos Paradigmas de organización:

Tradicional: Sistema mecanicista Nuevo paradigma: Sistema orgánico

. Enfasis en los cargos individuales Enfasis en relaciones inter e intra grupales

. Relación autoridad – obediencia Confianza y credibilidad recíproca

. Rígida delegación y responsabilidad Interdependencia y responsabilidad compartida

. División de trabajo y supervisión jerárquica Participación y responsabilidad multigrupal

. Toma de decisiones centralizada Toma de decisiones descentralizado

. Control rígido y centralizado Responsabilidad y control compartido

. Represión en solución de conflictos Negociación en solución de conflictos

modo de vida propio que cada organización, propia atmósfera psicológica Concepto conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar sus tareas Cultura impone reglas de comportamiento, aceptadas y estables organizacional manera tradicional y habitual de pensar, sentir y actuar

historia de organización: éxitos (a imitar) y fracasos (a evitar). susceptible al cambio: algunos valores estables o nuevos, otros se dejan conflicto con valores individuales morales, éticos o religiosos pueden ser negativo o positivo, frío o cálido, malsano o saludable.

tipo de organización tecnología

Factores políticas de la empresa del clima metas buscadas organizacional reglamentos internos

actitudes humanas comportamiento social permitido, apoyado o reprimido.

TRANSPARENCIA VI-02Cambio Organizacional (según Kurt Lewin):

Fuerzas propulsoras CAMBIO Fuerzas restrictivas

Deseo de cambiar tránsito de OposiciónVoluntad de mejorar + un estado - Voluntad de mantener statu quoNuevas ideas a otro Viejas ideasCreatividad ConservadurismoInnovación RutinaInconformismo ConformismoFuturo Presente o pasado

Conocerla adaptabilidad a las nuevas realidades, Condiciones criticarlas identidad o compromiso con organización p/cambio de la proponer nuevo sistema percepción realista del ambiente cultura organ.: capacidad innovadora integración del grupo

Tipos de cambios organizacionales:

Cambio en estructura Rediseño de la organizaciónorganizacional Nueva configuración del trabajo

Cambio en tecnología Nuevos equipos y procesosRediseño flujo de trabajo Desempeño

OrganizacionalCambio en productos Nuevos productos o servicios mejoradoo servicios Nuevos clientes

Cambio en cultura Nuevas actitudes, percepciones,organizacional mentalidades, habilidades, resultados

Evolutivo: cambio mínimo, lento, moderado, dentro límites del statu quoEstrategias Revolucionario: cambio rápido intenso, transgrede antiguas con ideas nuevasde cambio Desarrollo sistemático: modelos explícitos discernimiento, compromiso

y convicciones de apoyo, sin resistencia.

Etapas de desarrollo organizacional_______________________________________________________________________________

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Aspectos Pionera Expansión Reglamen- Burocra- Reflexi- tación tizacion bilización _______ Meta de gerencia Producción Expansion Eficiencia Consolida- Innovación

Y ventas de mercado ción Estructura Informal Descentra- Centralizada Rígida Equipos de la organización lizada y funcional y centralizada descentralizados Estilo alta gerencia Individual. Delegador Directivo Observador Participante Sistema Control Resultados Utilidades Costos Inversión Metas múltiples Remuneración Propietario Bonos Salarios Dividendos Bonos de gerencia individuales y reconocim. de utilidades de equipo

TRANSPARENCIA VI-03

Concepto de cambio organizacional planeado, con acciones a largo plazo Desarrollo buscando la organización de excelencia, con cambios: Organizacional estructurales, técnicos, humanos, de relaciones laborales -DO- y de la cultura organizacional.

de solución de problemas amenazas y oportunidades del ambientede renovación o capacitación de gerentes adaptar estilos gerenciales

Procesos de administración participativa compartir administración con empleados Mejoramiento desarrollo equipos “empowerment” fortaler autonomía y decisiones

Investigación-acción investigar, diagnóstico y acción p/cambios

Variación constante del ambiente influye desarrollo organizacionesNecesidad adaptación contínua para sobrevivirInteracción organización - ambiente percepción y adaptación contínua

Supuestos Interación individuo – organización: autorrealización – objetivos empresa básicos Cambio organizacional planeado liderazgo base diagnóstico y planeación del DO: Autoridad del conocimiento y no la autoridad jerárquica del cargo

Compromiso conjunto comenzando x dirección, modelos excelenciaParticipación y compromiso: cambio = conquista colectiva, no de pocosEficacia organizacional y bienestar individual = ambiente óptimoVariedad de estratégias de DO= adaptados a organización y su ambienteEfuerzo educación complejo cambiar actitudes, valores, comportamiento, estructura, exigencias ambientales, nuevas tecnologías, mercadosSon sistemas abiertos sensibles, respuesta a cambios ambientales

intercambian materia, energía e información p/supervivencia

Características Organización global (un todo) Procesos grupales antiautoritario Principales Enfoque sistémico: interdependencia Retroalimentación autocorrectiva de DO: Utiliza agentes de cambio: consultor Situacional y contingente, flexible

Énfasis en solución de problemas Desarrollo equipos de cooperación Aprendizaje en propia experiencia Enfoque Interactivo

Etapas del Proceso de DO:

1 2 3 4 5 6Decisión de Diagnóstico Obtención Retroali- Planeación Desarrolloutilizar DO necesidades de datos mentación de acción y deSeleccionar por gerencia apropiados de datos a solución de Equiposel consultor y consultor confrontar problemas

7 8 9Desarrollo Acción de Evaluación yIntergrupal Intervención seguimientode equipos individuo o grupo de resultados

TRANSPARENCIA VI-04

Interdependencia del Proceso DO

1 Recolección de datos 2 Diagnóstico organizacional 3 Acción de intervención

Técnicas de intervención del DO

Entrenamiento de SensibilidadInterpersonal

Análisis Transaccional Técnicas de

Consultoría de proceso Intervención

Intergrupal Desarrollo de equipos del DO

Reuniones de confrontación

Intraorganizacional Retroalimentación de datos

Técnicas Interpersonales:

Laboratorio Objetivos: autoconocimiento, eliminar barreras de comunicación y desconfianza de mayor creatividad, sensibilidad y menor hostilidad comportamiento laboral Sensibilidad. Es una sociedad en miniatura transitoria para el cambio y aprendizaje experimental “T-Group” Es un proceso de investigación para crear una organización productiva y viable

Comenzar en nivel superior de organización y descender hasta niveles inferiores.Da resultado cuando todos han experimentado y autenticidad en comunicaciones.El aprendizaje conseguido es probado para su uso generalizado y contínuo.

Análisis Técnica de autodiagnóstico de relaciones interpersonales. (personas, no grupos). Transaccional Transacciones: cualquier comunicación, mensaje o relación con otras personas. AT Objetivo: que las personas se comuniquen mejor más abiertas y honestas. “DO bilateral” Enseña a enviar mensajes claros y ágiles, libres de “juegos” o hábitos negativos

Transacciones paralelas: se adapta al papel que otra persona asigna.

Papeles: adulto (equilibrado), padre (dominante). Hijo (sumiso) Puede dar entendimiento racional, maduro y lógico

Clasificación Transacciones cruzadas:la persona no se adapta al rol que le asigna.de las Bloquea la relación.Cada persona quiere dominar a la otratransacciones o una equilibrada soporta a una dominante, o con otra sumisa.

AT intenta transformar las transacciones, paralelas o cruzadas, en relaciones tipo adulto – adulto, mejorando las relaciones interpersonales, connormas pragmáticas de terapia psicológica.

TRANSPARENCIA VI-05INTERGRUPALES:

Consultoría de consultor coordina metas, objetivos, participación, sentimientos, procedimientos liderazgo, toma de decisiones, confianza y creatividad.

Coordina un especialista; criticas mutuas de grupos de empleados Elimina jerarquías e intereses departamentales.

Desarrollo de equipos Consenso por supresión barreras interpersonales Comprensión causas, confianza mutua y unión de sentimientos. Genera sinergia con multiples efectos.

Etapas de desarrollo de espíritud de Equipo:

Individualismo Intercambio Confianza Comunicaciones Espíritu dede ideas mutua intensas Equipo

Dirigida por consultor (imparcial) interno o externoGrupos antagónicos conflicto desconfianza recíproca, hostilidad

Reuniones de confrontación Cada grupo se evalua y evalúa al otro, como frente a un espejo.Discusiones acaloradas soluciones contructivas, elimina barreras Socioterapia mejora salud, consensua acción correctiva o preventiva

INTRAORGANIZACIONAL:

Técnicas de intervención para la organización como totalidad Inventario de datos: entrevistas o cuestinarios sobre: moral

Retroalimenación organizacional, recompensas, comunicaciones y liderazgo. de datos Retroalimentación: refleja: persona, grupo o empresa, s/g percibida (o feedback) Busca el cambio de comportamiento basado en el principio:

“cuanto más datos cognoscitivos tenga el individuo, mayor será la posibilidad de actuar con creatividad.”

Seis Fases del Desarrollo Organizacional:

1. Entrenamiento a través de Seminarios de Laboratorio2. Desarrollo de Equipos Desarrollo Gerencial3. Reuniones de confrontación intergrupal

4. Establecimiento de objetivos organizacionales5. Implementación a través de Equipos Desarrollo organizacional6. Evaluación de resultados

TRANSPARENCIA VI-06Modelo de “L AWRENCE y LORSCH”

Concepto de “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes Organización individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente”

Concepto de Diferenciación de los órganos porque los contribuyen dividen su trabajodiferenciación a su vez, crea la necesidad de la integración:e integración Receta universal mejor manera de organizar basada demandas del ambiente

Contribuyentes Organización (diferenciaciónIndividuales e integración) Ambiente

depende de Las características internas de cada grupoLa diferenciación las transacciones planeadas para su ambiente

exige integraciónQué unidades deben trabajar juntas?

La integración 2 problemas Cuál es la necesidad de la interdependencia?

Relación inversa: A mayor diferenciación Mayor dificultad para la integraciónA mayor diferenciación Mayor necesidad de integración

Comportamiento sistémico Reactivo Reacciona presionado por los cambios del ambientede la organización Proactivo Anticipa a los cambios e influye sobre el ambiente

intercambio de recursos (materiales, ideas, sentimientos, habilidades y valores)Concepto de ofrecidos y recibidos, entre hombres, grupos, sistemas y ambiente. Ejemplos:Confrontaciones * confrontación: organización - ambiente

* confrontación: grupo – grupo. * confrontación: individuo - organización

Etapas del Desarrollo Organizacional – DO

Diagnóstico Planeación Implementación Evaluaciónde la acción de la acción

inventario real y deseado, en tres pasos: 1° Diagnóstico: 1°) confrontación organización con su ambiente;

2°) conocer relaciones entre grupos; 3°) diagnosticar relaciones individuos y organización.

diseñar métodos de cambio acciones intervencionistas: 2° Planeación de la acción: * Educativas cambiar las expectativas de los contribuyentes

* Estructurales modificar división de trabajo, comunicaciones* Transaccionales: contrato de contribución – incentivos

3° Implementación de la acción: acción y recursos para el cambio

realimentar diagnóstico, modificar planeación, 4° Evaluación: nueva implementación

TRANSPARENCIA VI-07Teoría Tridimensional de la Eficacia Gerencial 3-D (William Reddin)

Eficacia gerencial desempeño del administrador medido por los resultados o producto.

Gerente eficiente Gerente eficaz

* Hace las cosas de manera correcta Hace las cosas correctas* Resuelve problemas Produce alternativas creativas* Cuida los recursos Optimiza la utilización de los recursos* Cumple con su deber Obtiene resultados* Reduce costos Aumenta utilidades

Estilos gerenciales Gerente Tareas a realizarRelaciones con otras personas

4 estilos básicos: énfasis en uno u otro elemento: tareas ó personas, depende de cada situación

Orientado Relacionado Integradohacia lasrelaciones Separado Dedicado

Orientado hacia la tarea

Estilos Gerenciales básicos Gerentes más eficaces Gerentes menos eficaces

Integrado (tarea y relac.) Ejecutivo TransigenteDedicado (tarea) Autócrato benevolente AutócrataRelacionado (relaciones) Promotor MisioneroSeparado (ninguna) Burócrata Desertor

Sensibilidad situacional para diagnosticar Habilidades gerenciales Flexibilidad de estilo para adecuarse a las fuerzas básicas Destreza situacional para modificar una situación

Críticas a la Teoría del Desarrollo Organizacional DO

A) Aspectos mágicos: * mitos de la disciplina del DO: no es una ciencia independiente;* mito de variables DO no investigadas: son mas difíciles de estudiar; * mito de la novedad: de las técnicas DO; son antígüas!* mito de la eficacia de las técnicas DO; no son automáticas.

B) Imprecisiones en las técnicas de DO; aun hoy son controvertidas;

C) Enfasis en educación emocional; habilidades terapéuticas ajena a dirección;

D) Apliciones distorsionadas del DO; como moda pasajera.-

TRANSPARENCIA VI-08

1.2. ENFOQUE SISTEMICO de la ADMINISTRACION

Teoría General de Sistemas desarrollada por Ludwig von Bertalanffy en los años 50, nueva disciplina

interdisciplinaria con aptitud de resolver problemas de todas las ciencias y romper los compartimientos estancos entre ellas. La idea básica los sistemas no pueden comprenderse con un análisis individual y exclusivo de sus partessus respectivos objeto de estudio –físicos, biológicos, psíquicos, sociales, químicos, etc. incluso la administración- c/u son en ensencia “sistemas”Se fundamenta en: Cibernética, Teoría de Sistemas y Teoría Matemática.

La CIBERNETICA y la ADMINISTRACION

Norbert WIENER (1894-1963), “kybernytiky”: “arte de dirigir un navío o un carruaje”. mitología griega viaje de Teseo a Creta, por mar, ayudado por pilotos del barco. Conceptos de Cibernética son utilizados por la Teoría Administrativa:

Cibernética: Ciencia de la comunicación y el control, animada (seres vivos) o innanimada (máquinas). Procesos de transformación de información en procesos físicos, fisiológicos, psicológicos,etc

Sistemas: es cualquier conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, que realizan una actividad en interacción constante e interdependientes, con entradas de datos, materia, energía, etc y salidas de información, energía o materias procesadas, p/un objetivo común.

Modelos de sistemas: isomorfos( forma semejante) o homomorfos (conserva proporciones, no tamaño). Por su finalidad un modelo puede ser de tipo:

Descriptivo (da un cuadro de situación), Predictivo (indica relación de causa y efecto) y Normativo ( recomienda la mejor acción a emprender)

Elementos de SISTEMAS

ENTRADAS (input): (información, energía, materiales) ingresa del exterior para procesar PROCESOS en que se opera las entradas para obtener las salidasSALIDAS (output): informaciones, productos, personas, polución y basura, exporta al ambiente

Entradas PROCESOS Salidas

Caja Negra (black box): sistema con elementos desconocidos puede concerse “por fuera”, por sus entradas y salidas. Problemas administrativos: entradas son estímulos y las

salidas son respuestas, ignorando el proceso mental o interno operado.

TRANSPARENCIA VI-09

Retroalimentación (feedback): Mecanismo por el cual la salida se vuelve entrada, para alterarla,comparar el resultado con el estándar, modificar los desvios y regular el proceso.Puede ser positiva, estimula la entrada; negativa, que inhibe entrada y producción.

Entradas SISTEMA Salidas

Retroalimentación

Estándar u Objetivo

Homeostasis Equilibrio dinámico autorregulación o autocontrol, para mantener al organismo con sus variables esenciales dentro límites, comunicación y retroalimentación negativa o positiva.

Información es conocimiento disponible para acción; es conjunto de datos con significado; aumenta el conocimiento y reduce incertidumbre en las decisiones

Dato registro de un hecho. Comunicación transmisión de información para compartirla con un destinatario determinado

Teoría de la Información

Rama de Matemática aplicada, utiliza Probabilidades. Sistema Comunicación 6 componentes:

Fuente (persona, cosa o proceso que emite mensajes),Transmisor (equipo o proceso que opera el mensaje al canal), Canal (equipo o espacio intermedio entre el transmisor y receptor), Receptor (equipo o proceso que recibe el mensaje), Destino (persona, cosa o proceso a quién se envía el mensaje) y Ruido (peturbaciones indesables e imprevisibles que alteran los mensajes)

Fuente Transmisor Canal Receptor Destino

Ruido o Interferncia

Sistema de para mejorar el proceso decisorio de las organizaciones búsqueda, Información recolección, almacenamiento, clasificación y tratamiento de la Gerencial –SIG- información, gracias a sistemas computacionales.

Fuente Infor. Efectos interna Externos

Información Toma de Comparaciónp/decisiones decisiones con estándares

Fuente deInformación Efectos sobreExterna org. interna

Acción correctivaTRANSPARENCIA VI-10

SIG:Información externa a la empresa

Nivel estratégico

Sistema informativo Nivel gerencial Sistema Gerencial global Nivel operacional

Información interna de la empresa Informática Parte de la Cibernética estudia procesamiento racional y sistemático de información

por medios automáticos (computación). Contiene la teoría y métodos para manejo de información (automatización.).

Robótica Caso particular de automatización (del eslavo: “robota” = trabajo)Mecanismo programable: acepta entradas materiales o simbólicas, opera materiales con procesos químicos, físicos o biológicos, según rutinas preestablecidas.Generaciones robot: 1° (1962) autómatas, 2° industriales, 3° inteligencia humana.

Simples, complejos y excesivamente complejos (complejidad)Deterministas (previsibles) y probabilísticos (se puede estudiar la probabilidad)

Clasificación Cerrados, relativamente abiertos y abiertos al contexto. (según su apertura)arbitraria de Naturales (sistema geográfico) o artificiales (creados por el hombre)( su realidad)sistemas: Empíricos (tangibles) o simbólicos (representación por símbolos) (naturaleza)

Estáticos sin regulación y dinámicos autorregulados al contexto.( regulación)

1. Nivel de sistemas estáticos. ejemplo: el sistema solar2. Sistemas dinámicos simples: mecanismos de relojería

Jerarquía 3. Sistemas cibernéticos simples: los termostatos de autorregulación de los 4. Sistemas abiertos de existencia autónoma y autorregulable: célula viva sistemas 5. Sistema genético-societario: la botánica (Kenneth 6. Sistema animal: movilidad, órganos sensoriales y comportamiento teleológico Boulding) 7. Sistema humano: conciencia de sí, lenguaje, comunicación, auto reflexivo,

inteligencia, memoria, capacidad de hablar, captar e interpretar símbolos8. Sistema social: de organización humana, con roles y canales de comunicación.9. Sistemas trascendentales: superiores, absolutos, inevitables y apenas conocidos

Concepto de Es la repetición de un mensaje para garantizar la correcta recepciónredundancia: Se busca eliminar el ruido y distorsiones en la recepción del mensaje.

Concepto 2da ley Termodinámica pérdida energía en sistemas aislados, degrada y desintegra de En Sistemas de Información, por ruidos, pierden integración; y descomposición Entropía: Reabastecer de información p/sobrevivir: entropía negativa o negentropía.

TRANSPARENCIA VI-11

Concepto Significa “trabajo conjunto”. Efecto multiplicador: producen efecto mayor que de la suma de las partes actuando por separados Sinergia: Subsistemas en interrelación, integración y comunicación, se ayudan mutuamente.

era digital capacidad de tráfico impresionante agiliza comunicaciones mundial.

Internet (e-mail) correo electrónico conferencias y clases virtuales, grupos de discusión (e-money) dinero electrónico moneda virtual mundial velocidad instantánea

TEORIA DE SISTEMAS

Concepto de conjunto de elementos interconectados para integrar un todo, con objetivo comúnsistemas: y características propias. Atributo “sistémico”: objetivo común y idea de totalidad.

abierto, interrelacionado e interdependiente con subsistemas interioresy con interacciones de su ambiente externo o macro sistema

Organización adaptativo, en transformación estructural permanente para poder subsistir; como un artificial, creado por el hombre; sistema muy complejo, por la cantidad de elementos que lo integran

empírico, del mundo real; simbólico, representados por símbolos de información;y probabilístico, comportamiento no es predecible con certeza,

probabilidad estadística conocida (riesgo) o desconocida (incertidumbre).

Subs. recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos, logísticos e inf. Empresa Subs. recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos, logísticos e inf. gran Subs. Operativos transforman “entradas” en “salidas” o productos/servicios sistema SubsistemasDecisional, pueden ser de Planificación o de Control,

Planificación Estratégica que decide la Alta DirecciónProgramación Logística que adopta el nivel GerencialÓrdenes tácticas que emite el nivel de Supervisión

Control Cibernético real versus planificado percibe desvíos ydecisiones correctivasGenera Información “determinativa” (decisiones) e “interpretativa” (resultados)

Ambiente Entradas Transformación Salidas Ambiente

Retroalimentación

Organización constante intercambio dual (influencia y es influenciado) con el ambientecomo sistema manteniendo su estado autorregulación gracias a equilibrio dinámico homeostasisabierto: capacidad crecimiento, cambio, adaptación al ambiente, y competir con otros

clientes, proveedores, competidores, sindicatos, organismos gubernamenta

Características Comportamiento probabilístico por variables externas. No son deterministasorganizaciones Sistemas complejos con subsistemas en interacción interna y sistemas externos.abiertas: Interdependencia de las partes que lo componen, interrelacionada e integradas.

TRANSPARENCIA VI-12ENFOQUE SITUACIONAL de la ADMINISTRACION

-CHIAVENATO-Las características ambientales, estratos, variedades y tipologías, condicionan organizacionales.No hay una única “mejor manera” de organizarse, actuar y administrar. Depende del “suprasistema ambiental” y de la tecnología que utiliza la organización..

Orígenes de la teoría situacional

Estudios concluyeron rechazando que organizaciones eficaces seguían teoría clásica descubrieron estructura y funcionamiento eficaz depende ambiente externo y contingencias

1. Investigación de CHANDLER sobre estrategia y estructura organizacional.Alfred Chandler Jr. (1962) investigaciones 4 grandes organizaciones (Du Pont, General Motors, Standard Oil Co y Sears Roebuck) y descubrió que su estructura organizacional fue determinada por estrategia de mercado, impuesta por los cambios en el ambiente.

2. Investigación de BURNS y STALKER sobre organizaciones mecanicistas y orgánicas.Dos sociólogos Londres, investigaron 20 empresas inglesas descubrieron dos clases de empresas:

Características de las empresas mecanicistas: estructura burocrática con minuciosas división del trabajo; cada cargo cubierto por un especialista en su precisa tarea; centralización de las decisiones; jerarquía de autoridad rígida, definidas claramente; el poder lo da el cargo; sistema de control rígido y estrecho espacio de control de cada supervisor; comunicaciones verticales : las decisiones descienden y la información asciende con filtros integración vertical entre supervisor y subordinado; el primer monólogo la relación; énfasis en las reglamentaciones escritas y definitivas; restringen el comportamiento; principios universales de administración tradicional, como una receta; funcionamiento como sistema mecánico, cerrado, determinista, racional, orientado a sí mismo.

Características de las empresas orgánicas: estructura orgánica flexible y adaptable a cambios e innovaciones, sin clara división de trabajo; los cargos se modifican continuamente de acuerdo a las interacciones de ajuste al ambiente; las decisiones se descentralizan a niveles orgánicos inferiores, la toman los conocedores; las decisiones se toman ad hoc , en base al aquí y ahora de la situación; no a las reglas; jerarquía flexible , permeable, entre los niveles; el conocimiento prevalece sobre la posición; la amplitud de mando es extensa; cada supervisor tiene mayor número de subordinados; los controles son genéricos, sobre los resultados más que sobre las personas; se confía mas en las comunicaciones informales, entre personas; más verbales que escritas; se incentiva el trabajo en equipo, que el trabajo individual y aislado; se valora la información y se la divulga en forma lateral por toda la empresa; se privilegian las buenas relaciones humanas, con plena integración y espíritu de equipo; la empresa orgánica funciona como un sistema vivo, abierto y complejo, extrovertido al contexto; la organización es flexible para ajustarse y adaptarse a los cambios del ambiente; se permite un mayor grado de libertad en el comportamiento de las personas.

Conclución: El sistema “mecanicista” más apropiado p/empresas en condiciones ambientales estables.El sistema “orgánico” es requerido por condiciones ambientales en transformación.

TRANSPARENCIA VI-13Diseño mecanicista Diseño orgánico

Características Sistemas mecanicistas Sistemas orgánicosEstructura Burocrática, rígida y definitiva Flexible, variable, adaptableAutoridad Basada en la jerarquía y en órdenes Basada en conocimiento y consultoríaDiseño de cargos Definitivo, estable, de especialistas Provisional, variables, polivalentesProceso decisorio Decisiones centralizadas en la cúpula Decisiones descentralizadas “ad hoc”Comunicaciones Casi siempre verticales Casi siempre horizontalesConfianza en: Normas y reglamentos escritos e impuesto Personas y comunicación informalPrincipios Generales de la teoría clásica Democráticos de las RRHHAmbiente Estable y permanente Inestable y dinámico

3. Investigación de Emery y Trist sobre contextos ambientales:

Tipo de ambiente Características Proceso decisorios Adaptación 1 Estático y aleatorio Simple, rutina y certeza De certeza previsible Pasiva, estable y causal2 Estático y segmentado Elemental diferenciado Certeza c/cierto riesgo Conocimiento ambiental3 Perturbado y reactivo Cambiante e imprevisto Jerárquico c/conocimien Prever los cambios4 Campos turbulentos Complejidad cambios e

incertidumbreProactivo ante amenzas y usar oportunidades

Cooperar y anticipar a cambios ambientales

4. Investigación de Lawrence y Lorsch sobre organización versus ambienteVer Transparencia VI – 6

5. Investigación de Joan Woodward sobre organización versus tecnología

La conclusión es que existe un “imperativo ambiental” y un “imperativo tecnológico” que condicionan la estructura y el funcionamiento de las organizaciones, como así su éxito en eficiencia y eficacia.

Tecnología Ambiente

Tareas ORGANIZACIÓN Personas

Estructura organizacional

TRANSPARENCIA VI-14

Ambiente general o macro ambiente está constituido por las siguientes variables:

Condiciones tecnológicas

Condiciones legales Condiciones culturales

ORGANIZACIÓN

Condiciones políticas Condiciones ecológicas

Condiciones económicas Condiciones demográficas

Variables tecnológicas: conocimientos técnicos, fórmulas, manuales, métodos, procedimientos, máquinas y equipamientos necesarios

Variables legales: que regulan o incentivan el comportamiento organizacionalVariables políticas: del gobierno nacional, provincial, municipal y extranjerosVariables económicas: nivel de desarrollo, grado de industrialización, distribución ingreso

per cápita, inflación o deflación, balanza de pagos, política fiscalVariables culturales: tradiciones, presupuesto familiar, actitud al ahorro, racial, etcVariables ecológicas: marco natural, tipo de terreno, clima, vegetación, contaminación,Variables demográficas: crecimiento, religión, distribución geográfica por sexo y edad.

Eficiencia y eficacia: toda organización debe lograr simultáneamente ambos objetivos:

Eficacia: es una medida normativa alcanzar resultados por medio de productos o servicios.

Eficiencia: es una medida normativa para la utilización de los recursos disponibles en el proceso. relación técnica entre entradas (insumos) y salidas (resultados), entre costos y beneficios.

Eficiencia

Objetivos Estrategias Planes Políticas Reglas, métodos Resultadosa alcanzar procesos alcanzados

Eficacia

Evaluación crítica de la Teoría Situacional1. Esta teoría rechaza los principios universales de administración al afirmar que todo es

relativo y depende de las situaciones y circunstancias contingentes.2. La falta de consonancia entre sistema / ambiente conduce a la ineficiencia.3. Aceptó las premisas de la teoría de sistemas,e intentó integrarla con la práctica.4. Maneja conceptos con bipolaridad continua: ej. modelo mecanicista – modelo orgánico,5. Desplaza el eje de estudio afuera de la organización, con riesgo de determinismo ambiental;6. Simplificación excesiva de las tipologías de los ambientes, que pueden ser muy complejos:7. Hace mucho énfasis en la tecnología, pregonando que es la variable independiente que

condiciona la estructura y el comportamiento organizacional, lo puede ser una exageración.8. Simplificación excesiva de las de las tipologías de tecnologías, siendo parciales e incompletas.

TRANSPARENCIA VI-15

RESUMEN DE TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Enfasis Teorías administrativas Principales enfoques Naturaleza del hombreTareas Administración

científicaRacionalidad del trabajo operacional

Hombre económico

Estructura T. Clásica y neoclásica Organización formal, Principios generales. Funciones del administrador

Idem

“ T. Burocrática Racionalidad formal organizacional

Hombre organizacional

“ T. Estructuralista Enfoque múltiple: organización formal e informal, análisis intra e interorganizacional

idem

Personas T.Relaciones Humanas Organización informal, motivación, liderazgo, dinámica de grupo

Hombre social

“ TeoríaComportamiento Organizacional

Estilos de adm. Teoría de las decisiones, integración de objetivos

Hombre administrativo

“ T. del Desarrollo Organizacional

Cambio organizacional planeado Enfoque de sistema abierto

Idem

Ambiente T. Estructuralista Análisis ambiental – sistema abierto

Hombre organizacional

“ T. Situacional Imperativo ambiental Hombre complejoTecnología T. Situacional Imperativo tecnológico idem

La teoría administrativa está en expansión constante y ampliando el objetivo de estudio.

“Todas las teorías administrativas son válidas en determinadas situaciones y circunstancias.”

CHIAVENATO

TRANSPARENCIA VI-16APLICACIONES

-Héctor ALVAREZ- Entorno de una organización

Presiones políticas

Presiones de la Sociedad Presiones de la Competencia

Presiones Sindicales Presiones Ecológicas

Presiones finacieras ORGANIZACIÓN Sector económico

Presiones Tecnológicas Presiones de proveedores

Presiones de los medios de comunicación

El entorno generan procesos Selección natural: quedan las que mejor se adapten al entornoque influyen en organizaciones Dependencia de recursos: de proveedores, clientes, etc

Interdependencia con los actores del entorno

Inmediatos y predecibles: clientes, proveedores, sindicatos, y grupos de referencia con presión inmediata

Actores del entornoMediatos: no controlables, ni predecibles: tecnología, sociedad,

política, cultura, economía y grupos de presión indirecta

Cambios en la Organización. Cambio y estabilidad. Proceso y Técnicas de cambio.

Sistemas abiertos: deben adecuarse al medioOrganismo vivo: si no crece, muere

Causas de Cambios en la Cumplen Fines: en procesos de regulación para lograrlos organización Procesos internos y externos: decisiones y control

Trabajo humano: sobre cosas, ideas y personas

Fuerzas externas: competencia, aumento de precios, escaces de mano de obra especializada, consumidores

Fuerzas que provocan el cambio Fuerzas internas: cambio de estrategia, nuevas técnicas,

Cambio de actitudes, nueva maquinaria, rotación de personal,

Fuerzas impelentes: fortalecen el cambio: normas del grupo, Equilibrio entre éxitos del pasado, comodidad, etc Cambio versus Fuerzas restrictivas: debilitan o impiden el cambio: Estabilidad Competencia, nuevas tecnología, insumos, mercado,

producto, presiones internas y externas, etc

TRANSPARENCIA VI-17

Cambio social: relaciones entre grupos, roles, conflictosConcepción del trabajo: de centralización a descentralización,

Clases de cambios Físico y localizado, a intelectural y sin localización.Naturaleza de la organización: piramidal a aplanada y en redNaturaleza del cambio: del estructural y predecible, al cambio

global e impedecible y en incertidumbre.

Cambio hacia la Calidad Total Estratégica

(Ruben Roberto RICO)

Clientes satisfechos

Agregar valor

Calidad Estratégica Total

Dimensiones Herramientas

Management liderazgo creativo TQM Innovación prospectivaCultura adelantada y estratégicaEstructura flexible decisoria JIT Creatividad ideas productivasRecursos humanos capacitados y motivadosTecnología : innovación TPM Calidad total: eficiencia

Maximización de beneficios

Enfoques para Terapéutico a nivel gerencial: cambio de actitudes y conductas provocar el cambio Estructural a nivel operativo: cambio de estructura, tecnología y

contenido de tareasCambios interdependientesde los elementos de la organización:

PERSONAS= Cambio de habilidades, actitudes

Percepciones y conducta

= TAREAS ESTRUCTURA =

Rediseño de tareas y Rediseño organizacional operaciones de trabajo flujo de trabajo y procesos

TECNOLOGIA=

Nueva tecnologíaRediseño de operaciones

TRANSPARENCIA VI-18 cambios de la estructura de la organización, objetivos,

Visibilidad de Visibles: procedimientos, tecnología, capacidad técnica los cambios

Invisibles: cambios de la organización informal, conducta individual y grupal, actitudes, valores, sentimientos

Dificultad AltaConducta grupal

Grado de dificultad Conducta individual de los cambios Actitudes

Conocimientos Dificultad Baja Tiempo

El proceso de cambio:

Objeto Objetivos Calendario Resistencia Implementación Nuevau área a a lograr de las al cambio de los cambios de situación decambiar con cambios actividades a vencer conducta estabilidad

Retroalimentación

Retroalimentación:

¿Qué se ha cambiado? Los clientes? El mercado? La competencia?¿Cómo han cambiado? La tecnología? Los productos?

El personal? Las relaciones con el pesonal? Su retribución? El volumen de producción? De ventas?

Técnicas utilizadas Entrenamiento de Cambios Conciencia gerencial para el cambio: la Sensibilidad de personal Conocimientos

Actitudes Comportamientos

Desarrollo de la Mejora de procedimientosorganización (DO) Mejora de procesos tecnológicos

Mejora de comportamientos sicosociales

1.Estudio preliminar detectar problemas2.Recolección datos entrevistas, observaciones, cuestionarios3.Diagnóstico definir situación y necesidades cambio4.Estudio del diagnóstico participativo5.Planeamiento de la acción programa de actividades6.Acción a) formación de grupos funcionales

b) encuestas de retroalimentaciónc) Grilla gerenciald) Otras técnicas: * manejo de conflictos

* progamas de capacitación * reunión de confrontación

7.Control de resultados8.Evalación del programa

TRANSPARENCIA VI-19

Las políticas del líder del cambio-Peter DRUCKER-

El autor Peter F. Drucker en su última obra sus ideas sobre los líderes del cambio. “No se puede administrar el cambio. Solo puede encabezarlo. El cambio es inevitable.” Las

organizaciones deben ser líderes de cambio. Para ello deberán definir las siguientes políticas:

a) Políticas para hacer el cambio : el “abandono organizado” del producto, servicio, proceso, mercado, canal de distribución, cliente o uso final: ponerlo a prueba piloto.

Abandonar “agonizantes”, “amortizados” o si obligan descuidar nuevo producto.b) Política de mejora organizada (Kaizen para los japoneses): es un mejora sistemática y contínua ,

en cualquier área, que conduce a la innovación y cambios fundamentalesc) Política de explotación del éxito : en los informes mensuales de resultados, reemplazar el análisis

de los problemas, concentrándose en las oportunidades de las áreas exitosas.

d) Política de creación del cambio : a través de la innovación sistemática generando una mentalidad que vea el cambio como una oportunidad. Ver las “ventanas de la

oportunidad” ante éxitos y fracasos inesperados de la empresa o de la competencia.e) Política de no caer en las trampas : oportunidades tentadoras pero desajustadas a la realidad;

confundir “innovación” que crea valor con “novedad” que genera sólo diversión; confundir “reorganización” de un producto que da pérdida, con acción de dejarlo.

f) Política de hacer pruebas piloto (investiación de mercados) para limitar riesgo del cambio.g) Política de los dos presupuesto: el operativo de corto plazo fluctuante s/g ciclos de negocios

y presupuesto a largo plazo, estable en buenos y malos tiempos, para desarrollo de nuevos productos, nuevos mercados, nuevos servicios, etc.

h) Política de equilibrio entre cambios rápidos y continuidad a largo plazo , como polos que garanticen las relaciones estables con proveedores, fabricantes y clientes.

i) Política de “hacer el futuro” en él que vienen cambios demográficos, políticos, sociales, filosfóficos y de la visión del mundo. El futuro es maleable.

La organización informal y los cambios

La organización informal es una red de relaciones personales y sociales No está establecida por la organización oficial o formal. Surge por intereses, actitudes, simpatía, trabajos o localización física similar.Es una respuesta a necesidades de seguridad, pertenencia y estima.

Naturaleza Modifica la conducta individual por control social sobre sus miembrosSe rige por camarillas con roles, normas y sanciones grupalesConfiere coherencia a la organización formal, afectando su funcionamientoPuede dar mayor eficiencia organizacional o provocar disfunciones

Nivel de toda la empresa: sistema de grupos informales; Niveles de organización Nivel de grupo o “bando” particular de todo un sector; informal: Nivel de grupo primario, con relaciones íntimas e intensas;

Grupos reducidos de amigos, Individuos aislados sin intervención social.-

Puede facilitar los cambios organizacionalesEfectos sobre los cambios

Pueden obstaculizar si ven peligrar sus conquistas

TRANSPARENCIA VI-20La cultura organizacional

Concepto de Es todo lo que se aprende socialmente y se comparte en sociedadCultura Es la herencia social que recibe cada individuo del grupo social

Es un sistema de conductas que comparten los miembros de un grupo social

Aspectos Material: es todo lo que contruye el hombreNo material: el lenguaje, creencias, ideas, normas, valores y costumbres

Conjunto de fenómenos generados por la acción humana dentro de las Cultura organizaciones, incluyendo normas, valores, identidad, salud organizacional organizacional, responsabilidad social, comunicaciones, motivación,

moral , patrones de conducta, autoridad, sanciones y costumbres.

Límite y diferenciación entre organizacionesIdentidad de sus miembros

Funciones de Convergencia común de intereses individualesla cultura Creación de sistema social estable

Compromiso socialMecanismo de control social

Cultura de negocio: valores, normas y comportamiento estratégico;Dimensiones de Cultura social:eficacia social del comportamiento organizacional;La cultura Cultura operativa: eficacia del comportamiento operativo del ente.

Son culturas propias de grupos existentes dentro de la organización Subculturas Es el resultado de tareas, experiencias y problemas específicos:

Ejemplo: subcultura del dpto. ventas, administración, persona, etc

¿ Cuál es la cultura actual? ¿Qué valores se comparte?¿ Porqué hay que cambiar la cultura?

Cambio ¿ Cuál es la nueva cultura que se pretende incorporar? Cultural ¿ La alta dirección acepta el cambio cultural? Cómo? Cuándo?

¿Cómo se comunicará el cambio? ¿Qué símbolos se alterarán?¿ Cómo se conducirán las reuniones y ceremonias del cambio?¿ Cómo incorporar a los miembros los nuevos valores culturales?

Planeamiento de la estructura organizacional depende de factores internos y externos:1.Tamaño: a mayor tamaño del ente mayor grado de formalidad y delegación2. Personal: según sus características del personal más o menos flexible

Factores internos 3. Tecnología: producción contínua, o por órdenes, o para mercado, o stock4. Percepción del Entorno: estático o dinámico, varia la incertidumbre.

5.Estrategia: “la estructura va despues de la estrategia”: es un modo de preveer las actividades de una organización.

1. Entorno: la estabilidad, complejidad y diversidad del medio afectará la estructura: la organización será más o menos formal y estructurada;

Factores externos 2. Fuerzas en el medio: mediatas (sistema político, legal, económico y social o inmediatas (proveedores, mano de obra, clientes, competencia, etc)

3.Cambio tecnológico: empresas con alta innovación y cambio técnico tienenestructuras menos estables y formales.

TRANSPARENCIA VI-21

Enfoque de contingencia relación funcional entre las técnicas administrativas = f(las variables del medio)

Enfoques del -éstas últimas variables independientes-. Diseño de las Organizaciones relación funcional inversa entre las técnicas

Enfoque situaciona administrativas y las variables del medio.

Efectividad organizacional (Richard HALL)¿como se están satisfaciendo las metas de la organización?; si la meta son las utilidades,

¿éstas son a corto o a largo plazo?; ¿cómo se adquiere y utilizan los recursos para asegurar la supervivencia de la organización?; y el crecimiento?; ¿el personal y su clientela están satisfechos? ¿cómo se están sirviendo a los intereses de la comunidad?

la organización puede ser efectiva en algunos aspectos y menos efectiva en otros.

Richard H. HALLModelo de recurso-sistema

la efectividad es “la capacidad de explotar el ambiente en la adquisición de recursos escasos y valiosos para sustentar su funcionamiento”. La meta podría ser el “crecimiento en el volumen de negocios” como una forma de “adquisición de recursos”. El criterio último sería la “supervivencia”.Otros criterios intermedios serían “ventas nuevas”, “penetración del mercado”, “costos de producción”, “costos de mantenimiento”, “productividad del personal”, etc.

Modelo de metasEfectividad: “el grado en el cual una organización alcanza sus metas.” (Etzioni 1964). Las metas

involucran intentos y resultados. Son creaciones de personas, individual o grupal. Hay metas oficiales y no oficiales, cuantificables o no, operativas y finales. Pueden ser múltiples, contradictorias y cambiantes. . Una organización es efectiva hasta el grado en que logra sus metas. Pueden ser diversas, no específicas (muy generales), de corto o de largo plazo, y reflejar a algunos niveles de la organización.

Análisis de efectividad : 1) para la dirección como fuente de incentivos de los participantes, 2) para motivar como guías el esfuerzo, y 3) para evaluar el funcionamiento organizacional.

Modelo de satisfacción-participantelas organizaciones instrumentos cooperativos, distribuyen incentivos a los individuos participantes

de las organizaciones. Si quedan satisfechos, la organización puede seguir operando. Los incentivos deben ser adecuados para mantener la contribución de los miembros organizacionales, y también para desarrollar la capacidad de la organización para tratar con el ambiente.

La rentabilidad, eficiencia y productividad son condiciones para la supervivencia organizacional,. El fin es la satisfacción de sus miembros.

Modelo de la contradicción

* restricciones ambientales múltiples y conflictivas, impuestas sobre la organización, negociadas, descubiertas o autoimpuestas

Las organizaciones * metas múltiples y conflictivas tienen: * grupos de interés internos y externos múltiples y conflictivos;

* marcos de tiempos múltiples y conflictivos* características orgánicas resultado de contingencias situacionales

TRANSPARENCIA VI-22Factores situacional o de contingencia.

(KOONTZ y WEIHRICH)La Teoría situacional afirma que no existe una sola manera de organizar en forma óptima o

efectiva. La organización será eficaz si su diseño estructural es adecuado a sus funciones y a los factores de contingencia o circunstancias sociales y tecnológica.

Entorno o medio ambienteFactores de contingenica Antigüedad y tamaño de la organización

TecnologíaObjetivos organizacionales yFactores sociales

Organización Virtual u organizaciones “paraguas” u organizaciones “huecas o vacías”

Máxima flexibilidad organizaciones muy centralizadas, con poca o ninguna departamentalización. Contrata externamente todos los servicios, carece de equipos o instalaciones físicas. Se reduce a algunas funciones críticas en las que es muy eficiente.

(opuesto a la burocrática, con muchos niveles jerárquicos y grandes inversiones en activos de uso) ventaja exencial es la flexibilidad desventaja más importante débil control sobre los integrantes, riesgo de perder la competitividad.

Organizaciónes en redes y sin fronteras

Organizaciones que carecen de fronteras verticales, estructura de jerarquía es plana, no tiene cadena de mando y funciona en forma participativa. carecen de fronteras horizontales no tienen dptos., desplazados por equipos transfuncionales. Estrucuras de redes intraorganizacionales gestionados por generalistas en especialidades. Organizaciones forman redes interoganizacionales, sin fronteras externas, a nivel transnacional.

Proceso de cambio en la empresa rural. -Eduardo MARTINEZ FERRARIO-

El cambio en la empresa rural está asociado a su particular proceso de toma de decisiones, en que puede indentificarse las siguientes pautas :

a) Buscar eficiencia y excelencia lograr los objetivos al mínimo costo: * costos cuantificables (incuridos o imputados)

* costos no cuantificables (tiempo, esfuerzo mental y físico, riesgos)

Decisiones b) Contruir un “arbol de decisión” para obtener la mayor cantidad de alternativas p/cambio posibles evitando preconceptos que la restringan

rural c) Evitar resistencia al cambio tradicionalistas rechazan: ej.: pastoreo rotativo, alambrados eléctricos, inseminación artificial, transplante embrionario, siembra directa, etc

d) Ser racionalista y creativo análisis técnico e instrumental yparticipativa, creativa, innovadora, espontanea

TRANSPARENCIA VI-23Arbol de decisión de cambio rural

-Eduardo MARTINEZ FERRARIO-CREAR MANTENER REDUCIR DESPOJAR

D E C I S I O N

TAMBO GANADERIA MIXTO AGRICULTURA OTRAS

Ovinos Bovinos Otras Invierno Verano

Invernada Trigo AlgodónCría Girasol SojaCiclo completo Maiz Maiz

Raza Siembra directaSistema reproductivo Maquinaria propia o alquiladaSanidad Herbicida y FertilizantesConcentración de celos Financiación

Breve Glosario de los nuevos paradigmas en Administración“autsourcing”= tercerización o aprovisionamiento por fuentes externas de trabajos o servicios a

terceras empresas (contratar servicios de informática, vigilancia, control, y otras)“benchmarking”“es el proceso metodológico que compara el desempeño de la organización con

los mejores del mundo y que a partir de agregarle valor y satisfacción a los clientes, mejorar la calidad, eficiencia, efectividad, el servicio y la compétitividad.”

“total quality TQ”: calidad total =”es para el cliente cuando el producto o servicio llega a satisfacer sus necesidades y expectativas, con un enfoque integral percibido en el menor tiempo, con seguridad y confiabilidad, al precio justo, con mejora contínua en la calidad del producto o servicio y agilidad en el servicio de posventa”.

“total quality management” TQM: Es el facilitador de calidad total y debe ser proactivo anticipador de oportunidades al cambio competitivo, que maneje sistemas de medición de la satisfacción del cliente, para lograr mantener la calidad total, con actitudes de satisfacer al cliente.

“downsizing”= “es la reducción de la estructura organizativa en forma desgarradora y ajustada a la realidad del decididor, quién centraliza de un modo absoluto las decisiones.”

“empowerment” = trabajadores logran su participación en la toma de decisiones, en tanto que los administradores renuncia y ceden a parte de su autoridad.

“joint ventures” = una empresa aporta el sistema productivo y otra el marketing o mangement“just in time”= justo a tiempo: técnica de productividad avanzada y poderosa estrategia competitiva, al

eliminar desperdicios costosos y acelerar todo para llegar al cliente, con mejoras contínuas.“kaisen” = término japonés que señala la importancia del mejoramiento contínuo. Dar contínuos

pequeños pasos en mejorías será la clave para el éxito a largo plazo.“management” = administrador: conduce a la organización estableciendo y manteniendo un ambiente tal,

que sus integrantes contribuyan a los objetivos del grupo, con el menor costo, (en dinero, tiempo, esfuerzo, materiales e incomodidad), para crear un valor excedente.

“reengeneering”= reingeniería: replanteo fundamental y rediseño radical de los proceso de una empresa para lograr mejoras drásticas de desempeño en temas importantes como costo, calidad, servicio y rapidez.

“staff” = puesto organizacional en que su titular tiene por tarea dar consejos o asesoría a otro.TRANSPARENCIA VI-17 bis

Cambio hacia la Calidad Total Estratégica

(Ruben Roberto RICO)Clientes satisfechos

Calidad percibida, precio justo, menor tiempo, seguridad, confiabilidad y mejora contínuaAgregar valor

Calidad Estratégica TotalPlaneamiento, control y mejora de la calidad total

Dimensiones Herramientas integrales

Management liderazgo creativo TQM Innovación: prospectivaCultura adelantada y estratégica

Estructura flexible decisoria JIT Creatividad: ideas productivasRecursos humanos capacitados y motivadosTecnología : innovación TPM Calidad total: eficiencia

Maximización de beneficios

Dimensiones y RecursosManagement para una gestión productiva: TQM Total Quality Management

-Calidad en el liderazgo, Autodesarrollo contínuo,- Calidad en el pensamiento: saber, querer, poder y hacer- Creatividad e innovación, Obtener productividad y beneficios- Dedicación, manejo y fidelidad al negocio: vivir el negocio- Integridad y seriedad: confianza, honradez y respeto a clientes, proveedores y personal

Cultura para el diseño y manejo productivo:- Cultura adelantada a los tiempos JIT “Just in time” Justo a tiempo- Mucha participación al cambio cultural (no existen modos sencillos de cambio cultural)- Cultura uniforme en todas las partes de la estructura

Estructura para su utilización productiva:- Estructuras flexibles p/aprovechar oportunidades del medio- Descentralización decisoria- Establecer objetivos y metas claras por unidad- Multiespecialización del personal p/distintas funciones- Interacción efectiva: red de flujos regulados

Recursos humanos capacitados y motivados- Capacitación y entrenamiento del personal, desde arriba hacia abajo- Motivación adecuada- Participación y compromiso- Evaluación de desempeño p/mejoramiento, aprendizaje y premios gratificantes

Tecnología :- Equilibrio entre cambio e innovación tecnológico- Cambio tecnológico y cambio empresarial- Diferenciación tecnológica: - costos + mejora producto + servicio al cliente- Percepción p/comprender la nueva tecnología- TPM Mantenimiento Productivo total Prevención, participación y mantenimiento

Sistemas:- “Vivir como un todo”- Anticipar: mejorar el “sistema” antes de que él lo pida- Neutralizar desórdenes, incertidumbre y caos por falta de sistema

TRANSPARENCIA VI-24El LIDERAZGO y los cambios organizacionales

¿ Qué es LIDERAZGO ? Es “el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común.” ¿Qué es PODER? Es “la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, aunque prefería no hacerla, haga tu voluntado por tu posición o fuerza.” ¿y Que es AUTORIDAD? Es “el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia personal.”

El LIDER influye para cambios de paradigmas o cambios mas profundos en las organizaciones

Antiguos Paradigmas Nuevo Paradigma

Militar : Empresa: Organización:

General Presidente CLIENTE

Coronel Gerente Empleado

Sargento Supervisor Supervisor

Soldado Empleado Gerente

ENEMIGO CLIENTE Presidente

Modelo de LIDERAZGO(según James C. HUNTER “La Paradoja – un relato sobre la verdadera esencia del LIDERAZGO” Editorial Empresa Activa Barcelona 1999. pag. 38)

CONCEPTO de “AGÁPE”: Liderazgo Paciencia - Mostrar dominio de si mismo

Afabilidad - Prestar atención, apreciar y animar Autoridad Humildad - Ser auténtico, sin arrogancia

Respeto - Tratar como si fueran gente importanteServicio y sacrificio Generosidad - Satisfacer las necesidades de los demás

Indulgencia - No guardar rencor ante perjuiciosAgápe Honradez - Estar libre de engaños

Compromiso - Atenerte a tus decisionesVoluntad = intenciones + acciones

(1° Cor. 13, 4)

CUALIDADES DEL LIDER (según HUNTER) :

Honrado, digno de confianzaEjemplar, actitud positiva y entusiastaPendiente de los demásAtento y ComprometidoExige responsabilidad a la genteTrata a la gente con respetoAnima y aprecia a la gente

(

TRANSPARENCIA VI-25Instrumentos de Estudios para el mejoramiento organizacional

DIAGRAMA DE PARETO Objeto: determinar qué problemas hay que resolver y en qué orden.Porcentajes

Vacunos: A flacos 40%,B enfermos 5%,

40% C viejos 30%, 30% D con Garrapata 15%,

E otras quejas 10%, etc 15% 10% 5% A C D B E QUEJAS

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO ( “Diagrama espina”)Objeto: analizar y organizar sistemáticamente las causas de un problema. .

Ejemplo: Diagrama de Causa-Efecto del Problema: Falta de peso de los novillos

Alimentación SanidadPastura insuficiente Falta Vacunación Falta suplementación Falta baños Ausencia de forrajes Garrapatas Potrero inundado Sin veterinario

Novillos Flacos

Molino descompuesto Desganado Tractor no funciona Descuidado Equipamiento insuficiente Falta capacitaciónFalta mantenimiento Sin supervisiónTecnología Personal

DIAGRAMA DE DISPERSION Objeto: Analizar las causas potenciales y las relaciones causales.Determinar si: ¿Existe correlación positiva? ¿correlación inversa? ¿No existe correlación?

Ejemplo: Diagrama de Dispersión: Peso de los vacunos (A) y sus edades (B):Kgs Peso (B) 500 Y . (b). . . . .(c) . . 400 . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(d) . . . . 300 . . . . . . .

. . . . . . . . 200 . . . .. . . . .

. . . .. . . . . 100 . .. .. . . (a) . . . .

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