adm actividad 2

8/12/2019 Adm Actividad 2

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UNI VERSI DAD L OS ANGELES DE CHI M BOTE - H UACHO

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1.- Desarrolle los siguientes casos que se encuentran en el l ibro:

CASO N 3: Empresa Joly M uebles S.A.

Dnde estara su error? Proponga una solucin segn su anlisis.

Esta empresa tiene muchsimos problemas tanto administrativos como tcnicos ya quetodo el personal no cumple sus funciones como debe de ser, no cumple como se debecon los requisitos requeridos para que la empresa funcione tal y como debera.

Esta empresa no est bien ya que da la impresin y los resultados de que a nadie le gusta, le agrada el trabajo que desempean. Esta situacin es la que ha llevado a laempresa a estar en la quiebra, adems hacen o piden prestamos por nomas, sin antes

cerciorarse de l capital con el cuentan.

Lo que se debera hacer sera un inventario y una auditora completa, hacer un cambiotanto en lo personal (trabajadores) como en el objetivo y reglas de la empresa, tratarde que esto sea como ms serio y no como un pasatiempo. Tratar de conseguir mejores personas, ms preparadas con ms capacidad, para desarrollar los trabajos requeridosen esta empresa.

Hacer un tipo de remate de los muebles que ya estn fabricados y con ese dinero que se vaya recaudando de las ventas, juntar capital y cumplir con el objetivo de laempresa que seguir produciendo mercancas y vender. Despus tratar de ser de serobjetivos y realistas y ver si la empresa podr seguir funcionando y poder seguiradelante.

Lo mejor sera tratar de trabajar lo mejor que se pueda, tratar de idear planes, paracumplir todos los objetivos que se planten al igual que otros problemas einconvenientes que se presenten y sobre todo tener responsabilidad y conciencia,cumplir con el reglamento para que el trabajo o los resultados sean muchos y mejores. Para todo lo que se realice necesitamos plantear el problema y buscar solucin pero siempre tratando de ver hasta el ms mnimo error para as no cometer otros ms grandes y que nuestra empresa sea una empresa de calidad y prestigio.


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CASO N 7: I kea

En IKEA, son muchos los factores que ha ido empleando a lo largo de su historia, hastaconseguir, en la actualidad, ser la compaa lder en el Mercado de la distribucin de

mobiliario y objetos de decoracin para el hogar, donde cuenta con 163 tiendas en 31 pases, que emplean a ms de 65.000 trabajadores en todo el mundo.

IKEA evala los mercados donde pretende implantarse y selecciona emplazamientos enlos que puede alcanzar economas de escala. En cada zona, organiza su logstica, suadministracin y su actividad comercial por grupos de tiendas siguiendo criterios deeficiencia. Las variables del mix de marketing constituyen la columna vertebral de laestrategia de IKEA.

Los productos IKEA se venden exclusivamente en las tiendas que forman parte del sistema de ventas IKEA. No fabrica la mayor parte de sus productos, concretamente fabrica menos del 10%.Los diseadores suecos desarrollan un surtido nico para todoel mundo, compuesto por ms de 12.000 artculos.

Los cri ter ios esenciales que deben r eunir todos los productos IKEA son:

Funcionalidad, calidad, eficiencia, respeto al medio ambiente. Las lneas de productosque se comercializan son: muebles, utensilios de cocina, ropa de hogar,electrodomsticos, iluminacin, baos, plantas, recipientes para ordenar, etc.

Utiliza un sistema de embalado plano, propicio para un menor espacio de almacenaje, por lo que se reducen costes laborales y se evitan daos de transporte. Las etiquetas de precio, inexistentes en muchos comercios, son un buen exponente de la capacidad deentablar una comunicacin activa y constante con el visitante al establecimiento. Cadaetiqueta recoge informacin acerca del tamao del producto, los materiales, los colores y las instrucciones para su mantenimiento, adems del nombre del producto y suubicacin, informacin imprescindible para poder recoger los muebles en la zona dePreparacin de pedidos.

Estrategia de posicionamiento de marca: Su actual campaa de publicidad es unejemplo de creatividad y deorientacin al cliente. Con el slogan Bienvenido a la

Repblica independiente de tu casa IKEA deja de manifiesto que es consciente de laimportancia que tiene el hogar para las personas y del derecho que cada persona tienede definir sus propias normas en su casa.

Precio. La variable precio es una de las claves del xito de la cadena, ya que aldescomponer producto y servicio, el cliente se beneficia de un menor precio de venta


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El objetivo de esta campaa es posicionar a IKEA como expertos en hogares. Dehecho, han desarrollado una pgina Web especfica para esta campaa de publicidaden las que, entre otros servicios, publican un estudio acerca de cmo somos losespaoles en casa.

La actividad en Internet es tambin muy intensa. En su website puede encontrarse unaexcelente informacin acerca de la compaa, de sus productos e infinidad de serviciosonline que destacan por su originalidad y por su elevado nivel de nter actuacin con elinternauta. Sirva como ejemplo la asistente virtual Anna, que respondeinstantneamente a todas las preguntas que los usuarios realizan a travs de la Web.

La fidelizacin de clientes es otro de los aspectos ms cuidados de la poltica decomunicacin. Otro factor a tener en cuenta es que cuenta con una seriaresponsabilidad social y medioambiental, donde ha ido integrando su gestinempresarial con su compromiso con la sociedad y el medio ambiente, valores quedominan en las clases medias de las sociedades desarrolladas, que a su vez son sus principales clientes. Se busca adems la adaptacin ambiental de la gama de producto,el conocer que materiales y sustancias forman parte de sus productos y ver cmo pueden afectar a la salud y el medio ambiente. IKEA trabaja con la universidad enGteberg, Suecia, para producir un inventario material de todos sus productos. Lameta es, primero, identificar qu material se est utilizando hoy y, en segundo lugar,que materiales utilizar que cumplan las estrictas normativas ambientales.

Las actividades desarrolladas por las empresas de distribucin comercial de productosde gran consumo que operan en Espaa se pueden clasificar en minoristas ymayoristas. Las actividades minoristas se dividen, a su vez, en funcin al formatocomercial que explote, en grandes superficies (superficie superior a 5.000 metroscuadrados), supermercados y tiendas descuento. Por las caractersticas de IKEA, y sobre todo por la principal diferencia entre mayoristas y minoristas, que es la venta alconsumidor final, podemos clasificar a IKEA como un comercio minorista. Adems podemos considerar que en su canal de distribucin realizan varias funciones.

IKEA, posee una amplia gama de productos adaptada a la demanda de losconsumidores, satisfaciendo a infinidad de personas en todo el mundo, adems el surtido de producto es apto para nios y cubre las necesidades de toda la familia, tantode los jvenes como de los mayores.

Las clases medias de sociedades desarrolladas son sus principales clientes.

El texto en general, nos habla de las estrategias que lleva a cabo IKEA para posicionarse en el mercado, y particularmente estoy de acuerdo con los aspectos quenos comentan, pues son las pautas que sigue esta compaa.


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Como opinin personal, me atrevera a decir, que la distribucin de sus tiendas sonbastante agotadoras a la hora de realizar una compra, es decir, cuando el cliente sedispone a comprar algn producto IKEA, es completamente dirigido, como si en unlaberinto se encontrara, por lo que para realizar una compra como por ejemplo en elalmacn, tiene que pasar primero por las distintas secciones, por lo que hasta llegar a su destino pierde un tiempo concreto, y bajo mi criterio, aunque sea una estrategia para la empresa, no deja de ser una estrategia agresiva.

Otro factor que cambiara es la novedad, por ejemplo, en los productos de ropa decama, no vara mucho. Un juego de sbanas que ofrecan hace 4 aos, por ejemplo, siguen ofrecindolo actualmente. En esta lnea de producto, no innova lo suficiente.


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CASO N 11: M atsushi ta Adquiere M CA

ESTRATEGIA UTI LI ZADA EN JAPN

Para Konosuke lo importante era que su producto estuviera ampliamente disponible al precio ms posible, para que la gente de todo el mundo tuviera una mejor calidad devida.

Matsushita al conocer un inventor Japons le compro todos sus patentes de radio, porlo que abri los patentes a la industria entera para que todos pudieran producir de forma ms eficiente. Entre lo que destaca los planes de Konosuke era lainternacionalizacin de la compaa.

La infraestructura Industrial de Japn en esa poca haba sido destruida y emerga el sistema militar, carecan de recursos energticos y de recursos naturales, adems deque la fuerza de trabajo era muy mal pagada.

El respeto a los trabajadores no haba sido un valor ampliamente difundido y lariqueza no se haba distribuido lo suficiente.

Por lo que Japn tuvo que incrementar su nivel de vida esto a travs del Ministerio deComercio Internacional (MITI) lo que por medio de industrias que tenan expansin los

ayudo a desarrollar tecnologas as como importar tecnologa extranjera.Crearon grandes estabilizaciones sociales como es el caso de jubilaciones realizado alos 55 aos, adems de dar prestaciones a sus empleados.

Las compaas proporcionaban al empleado casa, instalaciones recreativas yactividades deportivas, como tambin prestaciones a trabajadores retirados odesempleados.

La industria Japonesa y su economa intenta estabilizar los precios y ofreceoportunidades de empleo, adems que los impuestos de ingresos y seguridad social sonmuy bajos.

En la mayora de las empresas los empleados son considerados socios de la empresa, yen tiempos de recesin la contratacin continua sacrificando utilidades y dividendos.

Sobre la estructura financiera las empresas retienen las acciones para asegurar unarelacin a largo plazo, ms que para obtener beneficios econmicos.


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ADM I NI STRACI N DE M ATSUSH I TA

MATSUSHITA rompi las reglas de las compaa japonesas y estadounidenses de esetiempo, ya que en lugar de intentar recuperar las inversiones lo ms rpido posible, l

disminuyo precios de manera consistente, adems que organizo sus propias redes dedistribucin y se relacion directamente con los comerciantes al menudeo, estaempresa fue pionero en el empleo de ventas a plazos y la publicidad como punto deventa, entre sus marcas que promovi fueron las marcas de National, Victor (JVC) y Panasonic.

A Matsushita no solo le importaba la claridad de la organizacin y el control de sus sistemas sino que tambin la motivacin que se les daba a sus empleados yconsumidores.

Centralizo las funciones del personal; ningn empleado es contratado sin unaevaluacin bsica y adems centralizo el sistema de capacitacin de la compaa.

Introdujo los grupos de productos, con jefes de divisin que reportaban el trabajo al presidente y a los vicepresidentes de grupo.

Creo funciones para controladores que reportaban a la oficina central y que despus fueron nominados como coordinadores y se alojaban en las fbricas a las que servan.

Exista una gran competencia entre las compaas japonesas, pero haba una estrecharelacin de cooperacin entre ellos, como es el caso de mayoristas y distribuidoresminoristas, adems que se les proporcionaba capacitacin administrativa, clases denuevas tecnologas, publicidad y descuentos especiales.

Otros canales que exi stan eran:

1.-Productos de construccin industrial y no industriales.

2.-Clientes comerciales, industriales y gubernamentales.

De los productos que fabrica se tienen: bateras, conductos de vaco, circuitosintegrados, tableros de circuitos, condensadores, transformadores, bocinas, sintonizadores, etc.

De su materia prima que compra se tiene: alambre, acero, hojas de aluminio, etc.

Tiene experiencia en productos de video grabadoras (VG) como fue el formato de VHS por la calidad y precio.


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Su competencia principal fue SONY por su lanzamiento de formato Beta y con unacalidad superior pero esta empresa quedo con el formato de VHS y en la dcada de los setentas fabricaba dos terceras partes de todas las VG que se vendan.

Puntos importantes sobre la divisin del tr abajo: Se le daba entrenamiento a los trabajadores de menor rango.

A los trabajadores no se le peda sugerir mejoras, ellos si podan parar la lnea de produccin.

Cada trabajador era responsable de los resultados de la calidad del producto y susestaciones de trabajo.

Exista una estrecha relacin de confianza entre la administracin y los obreros.

Cada 6 meses todo ejecuti vo presentaba 3 planes:

1 Plan a largo plazo (5 aos) actualizar eventos ambientales y nuevas tecnologas.

2 Plan de mediano plazo (2 aos) establece plan de largo plazo(3) sobre capacidadde la planta y productos nuevos.

La fuerza de ventas de Matsushita y los ejecutivos eran controlados a travs derigurosas listas de perspectivas y estadsticas de rendimiento.

Operaba una red de clubes de clientes y as mantena informada de lasnecesidades de sus usuarios.

Solicitaba ideas para las mejoras de sus productos o servicios.

El grupo central de personal tambin hacia el seguimiento de los ms sobresalientes de cada decisin y conscientemente trasladaban a estas personasa nuevos puestos.

A los empleados no se les vea participar en la administracin pero se buscaban sus opiniones.

La compaa de Matsushita es una de las empresas de mayor fabricacin decomponentes con ventas de 386 billones de yenes en el ao de 1983.


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CONCL USI N:

El caso de la empresa japonesa ms exitosa de fabricacin de componenteselectrnicos es Matsushita Electric Industrial Company que fue pionero de grandes

productos como es la radio de la marca National y gracias a los grandes innovacionesde Matsushita y a su gran capacidad de generar estrategias dentro de su compaa hacreado una empresa de clase mundial con productos de la mejor calidad y buen precio,donde sus consumidores pueden adquirir con satisfaccin sus productos y son muyconfiables y cualquier persona con ingresos bajos tambin lo pueden adquirir.

Nos ha mostrado que su principal aportacin es hacia el ser humano y crendole unamejor calidad de vida dentro y fuera de su empresa, generando con ello que susempleados tengan un buen desarrollo en su trabajo, dndoles motivacin y creandoconciencia de que ellos son primordiales para que su empresa haya prosperado y generado grandes ventas y utilidades.

Con la filosofa Japonesa que ellos tienen la mayora de la empresa industriales de Japn han sobresalido y han sido internacionalizados como de las empresas de mejor prestigio por su enfoque a sus empleados como son dndoles prestaciones ymotivndolos a mejorar por medio de premios y el ambiente de trabajo es de muchaconfianza por estar comprometidos con la participacin de sus trabajadores yreconocer su labor dentro de la empresa.


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CASO N 12: Xerox

Copiando un xi to tr as otro

Al gunas M edidas Tomadas por Xerox

Su primera medida fue la de reducir el nmero de proveedores, controlando de stamanera el mejoramiento de las piezas.

La creacin de equipos primarios dedicados al control de calidad.

Inici programas de capacitacin masiva de liderazgo en calidad, esto les permitireducir significativamente el nmero de piezas defectuosas, disminuyendo con estocostos y aumentando la eficiencia de los empleados.

Una de las ms importantes fue el desarrollo de Nuevos Productos, pero previamente analizados con estudios de mercado.

Implementacin de un programa diseado para reducir los inventarios, favoreciendo a los clientes a travs de una efectividad en los pedidos.La compaa revivi en los aos 80 y 90, mejorando la calidad de sus diseos yreajustando su lnea de productos.


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Respuestas Caso Xerox

1.- Resuma el sistema de control de gestin de Xerox y cules son los elementosclaves para que funcione.

El sistema de control de Xerox es participativo, involucra a las reas de controlcon las unidades de lnea, es el caso del consejo ejecutivo financiero CEF queayudaba a los gerentes de lnea para que tomaran decisiones ms informadas. ElCEF cultivo la confianza en la comunidad financiera de Xerox.

El sistema de control se concentraba en la responsabilidad y el desempeo delas unidades operativas.

Estas unidades funcionaban en forma autnoma ya que cada unidad operativa deuna divisin.

fijaba sus planes anuales y de largo plazo, que se consolidaban en los planesde la divisin que se medan en trminos de una combinacin de objetivos financieros y operativos.

Por otra parte, el sistema de control se rediseo para ser ms eficiente alreducir la cantidad de informes y el detalle de informacin que se preparabaen cada unidad. Las operaciones individuales seguan proporcionando los

datos necesarios para manejar cada negocio, pero se redujo un nmeroimportante de personas que participaba indirectamente en el proceso.

2.- L os elementos claves para que funcione el sistema de contr ol de gestin de Xeroxson:

Comunicacin abierta a todos los niveles.

Participacin activa de todos los empleados de la empresa.

Mejorar la participacin de la alta directiva. Grupos de responsabilidad.

Cultivar continuamente la confianza en todas las direcciones de la empresa.

Procesos continuos de comparacin en la empresa (BenchmarketingCompetitivo).


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Adems segn su vicepresidente financiero debe aadir valor a los productosmediante el trabajo con directivos de lnea, abierto a la comunicacin entredepartamentos y reas, ejecutivos de slida formacin y con la ltima tecnologa.

La patente original de la copiadora de papel expir, abriendo la posibilidad a potenciales competidores a entrar al mercado de Xerox, riesgo que la compaa noidentific oportunamente ya que el ingreso de competencia domstica y extranjeraal mercado tuvo efectos significativos en su participacin de mercado que paso deun 96% en 1970 a 45% en 1980, esto a su vez, asociado a la fortalezas financieras,tecnolgicas y relacin con los clientes que mostraba la competencia.

Con el fin de poder apalear el descenso de la participacin de mercado, dado quela patente original de la copiadora expir, abriendo la posibilidad a potencialescompetidores a entrar al mercado de Xerox, riesgo que la compaa no identificoportunamente ya que el ingreso de competencia domstica y extranjera almercado tuvo efectos significativos en su participacin de mercado que paso de un96% en 1970 a 45% en 1980, esto a su vez, asociado a la fortalezas financieras,tecnolgicas y relacin con los clientes que mostraba la competencia. Xeroxdesarrollo una estrategia de calidad o bien un plan de revitalizacin corporativadenominada Liderazgo a travs de la calidad donde los tres componentes msimportantes son:

I.- Implicacin de los empleados.

II.- Benchmarketing competitivo. III.- El proceso de mejora de calidad.

Con esto se utilizan medidas operativas como medir la participacin de mercado,medir la satisfaccin del cliente, y varias estadsticas para medir la calidad ya seadel servicio como de los productos, todo con el fin de satisfacer las necesidades delcliente y as lograr la fidelizacin de ellos a largo plazo.Otra tendencia importante que realizo Xerox, fue alianzas estratgicas con Rank Xerox Limited (Acceso a los mercados de Europa, frica y zonas Asia) y con laempresa Fuji Film Corporation (Acceso a los mercado de Japn y otras zonas dela costa Pacifico).

3.- En su opini n quimportancia ti ene la cul tur a.

De la informacin y las personalidades individuales en el proceso de control de Xerox.

Es fundamental para implementar en forma adecuada los procesos de control de Xerox basados en la medicin de datos financieros y operativos, en donde se

propiciaba la comunicacin abierta a travs de redes informales quecomplementaban los canales formales de comunicacin.


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La cultura de la informacin tiene mucha importancia porque nos ayuda a:

Una comunicacin abierta en todas las direcciones.

Una participacin activa de todos los empleados, con lo cual aceptan losdesafos nuevos a implementar por la empresa.

Por otra parte, las personalidades individuales tambin juegan un rol muy importanteespecialmente para la empresa Xerox, en donde se destaca la participacin de David Kearns quien fue el responsable de los cambios fundamentales en la poca de losochenta cuando implementaron la revitalizacin corporativa de la empresa, as como el Raghunandan Sachdev (director del comit Ejecutivo Financiero)

CONCLUSION

Xerox despus de enfrentarse con un problema administrativo, supo aprovechar la situacin y actuar de inmediato haciendo uso de las herramientas administrativas y unade las cualidades ms importantes dentro del mbito administrativo empresarial, LaToma de Decisiones. Xerox cambi sus estrategias para lograr la calidad, cuando se encontr con una fuerte competencia, uso una ventaja tcnica sobre suscompetidores, trabaj para convertir su producto en un servicio, proporcionando todoun "servicio de documentos" a otras empresas, incluyendo abastecimiento,mantenimiento, configuracin y soporte al usuario.

Gran parte de su solucin fue el Benchmarking, el proceso continuo de evaluar sus productos, servicios y prcticas en comparacin con los competidores ms fuertes.

En este caso, el ser un lder tecnolgico no garantiza el xito comercial. Para asegurarun xito comercial se necesita el liderazgo tecnolgico y el liderazgo demercadotecnia. Gracias a su mejoramiento de la calidad, costos ms bajos y un periodo

menor de desarrollo del producto, la empresa Xerox pudo recuperar la participacin en el mercado frente a sus competidores japoneses en incrementar susutilidades e ingresos.

Desde nuestro punto de vista, la Gestin empresarial es el punto clave para todaempresa, de esto depende como se va a conducir una empresa hacia sus objetivostrazados.


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La organizacin ser selectiva como sea posible con respecto a sus productos yhasta agradecer enfrentarse a dificultades tcnicas. La organizacin seconcentrar en productos tcnicos de alta sofisticacin que sean de gran utilidad para la sociedad, sin importar la cantidad de que se trate. Se evitar la demarcacin formal establecida entre la electricidad y la mecnica, y la organizacin crear sus productos originales con una coordinacin de ambos campos con una determinacinque no est al alcance de otras empresas.

Se emplearn al mximo las cualidades nicas de la empresa, que ser conocida ylos integrantes de los mundos tecnolgicos y de negocios confiarn en ella, seabrir, mediante la cooperacin mutua, los canales de produccin y ventas, ascomo la adquisicin de provisiones en igual grado que el de las grandesorganizaciones de negocios.

Se seguir y fomentar a las fbricas subcontratadas en direcciones que lesayudarn a operar en forma independiente y se procurar acrecentar y fortalecer el patrn de ayuda mutua con esas fbricas.

El personal se seleccionar con cuidado, y la empresa estar integrada por el menornmero posible de elementos. Se evitarn los niveles y puestos meramente formales y se pondr el mayor nfasis en la capacidad, el desempeo y el carcter personal, demodo que cada individuo pueda dar lo mejor de sus capacidades y habilidades.

Situacin F inanciera:

De la razn de las ventas totales a Capital de los accionistas se destaca el ao de 1980en donde se obtuvo la razn ms alta con 2.47 dlares de ventas por cada dlarinvertido de los accionistas, pero en los dos aos siguientes esta razn vino a la baja.

La razn de ingresos netos a Capital de los accionistas nos muestra que en el ao de

1980 se obtuvo la razn ms alta con 21 centavos de utilidad por cada dlar invertido por los accionistas, pero en los dos aos posteriores esta razn muestra una tendenciaa la baja.

La razn de Ventas totales a Activo total, nos muestra que en el ao de 1980, se obtuvola razn ms alta con 1.02 dlares de venta por cada dlar de los bienes y derechosque cuenta la compaa en activos.


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I nf raestructura de la Empresa:

SONY se caracteriz desde su inicio por crear sus propios productos, tecnologas de pruebas y su propia maquinaria.

Esto sucedi desde la fabricacin de la grabadora de cintas, uno de los primeros productos de SONY, en parte por las condiciones histricas del pas (periodo posteriora la segunda Guerra Mundial), que obligaron al desarrollo de estas habilidades.

Desarr oll o Tecnolgico:

SONY posea desde un inicio de conocimientos, a travs de su equipo de ingenieros, yde las investigaciones llevadas a cabo durante la 2 Guerra Mundial.

- El desarrollo de la grabadora de Cinta fue posible gracias a que contaban con lashabilidades magnticas y elctricas necesarias.

- En la fabricacin de radios de bolsillo se tuvo que hacer uso de los transistores(Importacin de Tecnologa) lo que se logr a travs de un acuerdo con la Western Electric en el que a la patente se le concedi un crdito.

- El desarrollo de nuevos productos (como la grabadora de cintas, el radio de bolsillo,la mini T.V., desarrollo del Sistema de T.V. Trinitrn, vdeo grabadoras PV-100,CV2000 de uso domstico, entre otros) provoc que los desarrolladores solicitarancambios en sus sistemas de Produccin a los proveedores es importante mencionarque este fue uno de los factores que provocaron que los japoneses se volvieranindependientes de la tecnologa extranjera (Ejemplo: Innovacin y produccin delradio porttil)

Dentro del Desarrollo Tecnolgico se incluyen las formas de trabajo desarrolladasdentro de la Organizacin.

Kobayashi, como Director de planta de SON, desarroll los siguientes Sistemas detrabajo:

Equipos o Clulas interconectadas vertical y horizontalmente en la planta.

Las Clulas constituan una unidad a cargo de su propio trabajo .

Las Clulas estaban conformadas de 2 a 20 personas .


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Los trabajadores podan, de esta forma, desarrollar el espritu d e equipo y ayudarseentre ellos.

Cada Clula responda al trabajo tanto de las clulas de arriba como de abajo y delos lados (clientes internos)

Las Clulas determinaban por s mismas os mtodos que utilizaran para evaluar su propia productividad.

Por otro lado, los empleados de nuevo ingreso pasaban varios meses en otras reasdiferentes a su profesin con la finalidad de que aprendan a apreciar los productos, las prcticas y la cultura de la empresa.

Las personas prometedoras son removidas de sus puestos cada 2 o 3 aos para ampliar sus conocimientos, identificar sus habilidades y mantener su inters.

Las recompensas se otorgan a los grupos, no a los individuos."SONY motiva a sus ejecutivos no mediante sistemas de compensacin, sino proporcionndoles alegra en los logros, desafo, orgullo y un sentido dereconocimiento".

Admi ni stracin de Recursos H umanos:

A finales de los aos 50s y principios de los 60s debido a que la empresa creca a unritmo impresionante decidieron contratar personal de edad avanzada, prctica que norealizaba el comn de las empresas Japonesas.Con esta medida lograron hacerse de personal con experiencia y conocimientos y almismo tiempo con diversos conocimientos que se podan complementar.

Morita e Ibuka siempre consideraron prioritario el talento, no se limitaban a "cubrir un

puesto" luego con absoluta confianza dejaban obrar libremente el personal seleccionado.

El personal de SONY se multiplic por 10 en la dcada de los aos 50s, creciendo 4veces ms en la dcada de los 60s.

Muchas de las polticas de Personal se derivaban de su meta original: "Establecer una fbrica ideal, libre, dinmica y agradable" Para Ibuka esto significaba "tenerdeterminados requerimientos presupuestarios y de produccin, pero dentro de esaslimitaciones, dar a los empleados de SONY la libertad para hacer lo que ellosquisieran. De esta manera promovan su potencial ms creativo.


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Shigeru Kobayashi, a travs de su experiencia en la Administracin de Recursos Humanos, gener las bases de las polticas ms especficas de SONY.

Kobayashi se hizo cargo de la planta Atsugi (1961), y fue en esta planta donde gener su hiptesis de por qu el sentido esencial de confianza se haba destruido: "La Administracin haba intentado establecer mtodos occidentales arbitrarios para medirla productividad, incrementar la eficiencia y motivar a la gente".

Kobayashi implement entonces las sigui entes medidas:

Elimin los cajeros en el comedor permitiendo a los empleados ponervoluntariamente los cupones, para generar nuevamente confianza.

Cerr los incmodos dormitorios para los empleados.

Construy pequeas casas prefabricadas en los que los empleados podan vivir ydisponer completamente del inmueble.

Se eliminaron los relojes de control.

Se otorg autonoma a los grupos de recreacin de SONY eliminando el sistema decontrol de equipos.

Abastecimiento:

En un inicio, cuando la TTK no haba cambiado todava al nombre de SONY, Ibuka seesforz en los diseos y en seguir elevando la Calidad, desarroll una red de proveedores con sumo cuidado lo que le permiti a la organizacin operar en casitodas las revisiones de la "Red de Transmisiones de la NHK del Japn", ocupndose de poner al da el equipo con que contaba, as como de la construccin de dispositivos

electrnicos para la industria y el comercio por encargo de otras industrias.

En los aos 50s tambin fue necesario encontrar proveedores de tecnologa, como fueel caso de los transistores adquiridos a travs de la Western Electric. En esta misma dcada, SONY lanz nuevos productos, como los radios porttiles, loque implicaba que los proveedores de partes para la TTK (SONY) modificaran suslneas de produccin, las cuales copiaban en gran medida los diseos de otras partesdel mundo.

En un principio se rehusaron a realizar tales modificaciones, no crean en el xito delos nuevos productos, sin embargo, Ibuka personalmente los persuadi de que


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realizaran los cambios solicitados ofrecindoles el apoyo tcnico de la SONY, as comoasesora en las partes productivas.

M ercadotecnia y Ventas: Cuando se desarroll y fabric el radio de bolsillo tipo 63 se lograron ventas

iniciales de ms de un milln.

El televisor de 8" se introdujo en Japn en Mayo de 1960 y en los E.U. en Junio de1961, el televisor de nombre Tummy tuvo un xito tambin en su introduccin almercado.

Morita se traslad con su familia a Nueva York para que la alta Administracin deSONY conociera el mercado estadounidense. Morita buscaba al mismo tiempoimpulsar SONAM (SONY Americana) para que fuera la empresa de ms alta calidaden los E.U. insistiera en establecer servicios apropiados antes que la distribucin einvirti en la importacin de servicios de ingeniera, antes que permitir que SONAMestableciera centros de ventas ms aceptables en Nueva York. Desde el punto devista de la Mercadotecnia esto es una buena Estrategia.

El 16 de Octubre de 1967 se logr desarrollar el Sistema Trinitron, el mercado alque se enfrentara SONY era un mercado dominado mundialmente por el sistema delas mscaras de sombras de RCA; entre 1967 y 1969, Trinitron dominaba ya elmercado de la pantalla chica en Japn.

Basndose en la VG (Vdeo Grabadora) Cuadruplex que introdujo Ampex,desarrollaron el concepto hasta hacerlo comercial, la 1 VG que se logr costabaalrededor de $55,000 dlares, y la que finalmente se logr desarrollar costaban$550 dlares, SONY tambin logr un xito en el mercado del vdeo grabadoras. La1 VG transistorizada fue la SONY PV100, los clientes principales fueron unaempresa mdica de rayos x y American Airlines, para supervisar los aterrizajes. En

1965 SONY introdujo su primera VG de uso domstico, la CV2000, su costo era de$600 dlares; la U-Matic result tambin un xito en los mercados comerciales acolores, en 1972 a $1,100 dlares; uno de los blancos principales de SONY loconstitua el mercado Nacional con su proyecto Betamax.

A principios del 80s se lanzan dos nuevos productos: El "Radiocasete porttil" y lacmara fotogrfica enteramente electrnica, la "Mvica". La Walkman logrvenderse inmediatamente despus de su introduccin. La Mvica es la carta deentrada de SONY a la industria de la fotografa y el Vdeo.


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Dentro del punto de la Mercadotecnia es importante mencionar que Ibuka Y Moritahaban realizado investigacin de mercados por cuenta propia, principalmente a travsde la Observacin, esto les permiti desarrollar diferentes conceptos y productos.

Sin embargo, en repetidas ocasiones su equipo de mercadotecnia no fue capaz de ver el potencial de los nuevos productos, no identificaron los mercados ni las necesidades que seran cubiertas por ellos. Es importante sealar esto ya que constituye una debilidaddentro de SONY.

Otro aspecto que llama la atencin es que SONY rompe algunos paradigmas de la Mercadotecnia Occidental, un ejemplo de esto es la cmara Mvica que primero secre y despus se busc identificar el mercado al cual debera enfocarse el producto.

Anlisis de las F uerzas Competitivas:

Competidores existentes en la Industria: En la Industria de la electrnica existencompetidores muy fuertes y cuya participacin en el mercado es a nivelinternacional como RCA, Ampex, Philips, Mitsushita, Texas Instrument, Polaroid,Canon, Kodak entre otros.

La amenaza de productos sustitutos: La industria de la electrnica evoluciona, serenueva y mejora con mucha rapidez por lo que cada ao en el mercado se puedenencontrar productos que vienen a sustituir a los ya existentes en el mercado.

La entrada de nuevos competidores: En esta Industria se requiere de grandescantidades de capital para poder tener la tecnologa e infraestructura mnima como para instalar una fbrica de este tipo, por lo que estas altas barreras de entradaevitan la entrada masiva de nuevos competidores. Sin embargo, es necesarioconsiderar que al ser la industria de la electrnica una industria atractiva puedeexistir el riesgo potencial de otras compaas que deseen entrar como una de susestrategias de diversificacin incursionando en la electrnica.

Capacidad de negociacin de los proveedores: Los proveedores pueden tener unimportante rol e imponer sus condiciones de venta, sobre todo a aquellas compaasde la electrnica en donde les es difcil encontrar o producir algn tipo de materia prima o material por el pas en donde se encuentran ubicadas, de esta forma muchasde estas compaas se estn integrando hacia atrs para ser ellos mismos sus propios proveedores.

Capacidad de negociacin de los clientes: gran parte de la produccin es vendida a grandes cadenas de tiendas departamentales, sin embargo, algunas de las

compaas pertenecientes a esta industria han optado por integrarse hacia delante yabrir establecimientos para la venta de sus productos, como es el caso de SONY.


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Debilidades:

Existe una falta de relacin entre el rea de mercadotecnia y el departamento deinvestigacin y desarrollo, (se identifican al menos cuatro situaciones donde el

personal de Mercadotecnia no logr establecer o identificar necesidades en elmercado no satisfechas, como resultado de esto se generaban pronsticos poco satisfactorios para los nuevos productos: Radio de Bolsillo; Televisor de 8 Pulgadas; vdeo - grabadora de uso domstico CV-2000; el Walkman).

Aspecto Financiero y el desarrollo de nuevos productos: en este aspecto seidentifica que no se planea el nivel de gasto en investigacin y en ocasiones losdesarrollos absorben grandes recursos de tiempo y financieros (Inicialmente ocurriesto con la creacin de la grabadora de cinta; el desarrollo del sistema de T.V.

Trinitrn; desarrollo del radio de bolsillo en este proyecto la estabilidad financierade la empresa se vio amenazada debido a que el programa de transistores iba enaumento).

Rasgos de indisciplina: las indicaciones que se giran desde los directivos no siempre se siguieron (Ejemplo, cuando el Dr. Kihara no obedeci al seor Ibuka que leindic que se detuviera el proyecto de la cmara "Mvica").

No se fijan metas de Tiempo y Finanzas.

Fortalezas :

Una cultura corporativa que promueve un ambiente de trabajo donde los valoresms importantes son la libertad, la innovacin, la calidad, la creatividad, y elliderazgo.

Los seores Ibuka y Morita, los grandes creativos de la corporacin, s realizabaninvestigacin de mercados, principalmente a travs de la observacin (En 1952 el seor Ibuka viaj a los E.U. para explorar posibles mercados para la grabadora decinta; el seor Ibuka e Iwama en E.U. visitaron plantas y laboratorios donde seestaba trabajando sobre los transistores y enviaban la informacin a sus ingenierosen Japn; el seor Morita se traslad con su familia a Nueva York con el propsitode conocer la cultura del mercado estadounidense; para la creacin del Walkman, el seor Morita haba visitado varios sitios en los que los jvenes se reunan, dondedescubri que ellos gustaban de escuchar msica de un modo personal, casi privado,en especial cuando se trataba de rock reproducido en altos decibeles).


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Inicialmente el nombre de la empresa era Compaa de Ingeniera enTelecomunicaciones (TTK) posteriormente cambi a SONY, palabra derivada dellatn sonis (sonido).

Este cambio en el nombre de la empresa constituye hoy una fortaleza ya que estenombre de marca es simple, fcil de recordar y de sencilla pronunciacin en varioslenguajes.

SONY a lo largo de su trayectoria ha desarrollado sus propios mtodos de trabajo y su propia tecnologa, con la cual ha generado nuevos productos (Innovacin).

Definitivamente exista una prioridad en las actividades de investigacin ydesarrollo.

La creatividad y el reto han caracterizado a la Corporacin SONY.

SONY busc depender lo menos posible de los bancos y del gobierno, lo que le permiti encontrar formas propias de trabajo, menos condicionadas por loscompromisos financieros.

Amenazas:

Desde un inicio, SONY ha tenido que enfrentar a grandes competidores, entre los principales se encuentran 3M, Texas Instrument, Ampex, Vctor, Mitsushita, Microsoft en Japn existen al menos siete empresas de importancia en la industriade artculos electrnicos, (Sanyo, Mitsubishi, etc.).

Durante los aos 50s, cuando SONY ya estaba innovando en sus productos, existauna dependencia tecnolgica en las lneas de produccin de los fabricantes japoneses, lo que constitua una amenaza para la organizacin ya que los nuevos productos exigan modificaciones en estas lneas de produccin de los proveedores.

Oportunidades:

Una oportunidad que se present principalmente en los aos 50s y 60s fue que enlos E.U. no exista, dentro de las empresas, una cultura de calidad como prioridaddentro de la produccin, lo cual supieron aprovechar muy bien los japoneses para penetrar en los mercados occidentales en los aos 70s y 80s principalmente.


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La innovacin y la creacin de tecnologa propia as como el desarrollo de sus propios sistemas en los productos desarrollados generaba por si mismo unaoportunidad, ya que este liderazgo desplazaba productos en otras industrias, como fue el caso de la cmara de cine "Sper 8", generando, prcticamente, nuevos

mercados.

H echo M acroeconmico:

Las tendencias de apertura de las economas en el mundo a finales de la dcadade los 80s y el incremento de la competencia, provoco que esta empresa empezaraa cambiar su estrategia y que empezara a diversificar sus productos yque participara en otros mercados relacionados con el entretenimiento, como lo son: programas de TV, Msica, Pelculas, el negocio de las de vdeo juegos y lascomputadoras, as como servicio por Internet.

Estrategia de la empresa:

La empresa se dedic desde sus inicios a la fabricacin de productos electrnicosnovedosos e innovadores, como lo fueron en su momento la Walkman y la pantallawega, pantalla plana que evitaba distorsiones de imagen y multi-imagen donde puedes ver dos programas al mismo tiempo, as como alta definicin, debido a loscambios en el entorno econmico: la apertura econmica y comercial, la empresabusco cambiar su estrategia diversificndose y participando en los mercados delentretenimiento, la Televisin, el Cine, Msica, cmaras digitales etc.

Los resul tados del cambio de estr ategia:

La tecnologa que desarrollo SONY tuvo un impacto revolucionario, los DVDs es unejemplo de un producto fuerte que ofreci al mercado y que desde su lanzamientollego a ganar el 30% de participacin de mercado en EU, otro de sus mtodos dediferenciacin, que lo hizo tener xito en el cambio de estrategia fue el invertirtiempo y estar seguros de que cada producto fuera fcil de usar, ergonmico y atractivo para el consumidor, cualquier cambio de diseo en los productos esta supervisado por CEO Nobuyuki Idei y Kunitake Ando COO.

La innovacin tecnolgica y el diseo han hecho que se mantengan en un mercadocon precio premium con lo que reciben mayor flujo de efectivo de la venta de sus productos.


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La tecnologa y el diseo han hecho de Sony el lder en cmaras digitales, TVs, projection TVs y DVDs esto en el mercado de EU.

En los ltimos 5 6 aos han invertido en TV en Latinoamrica (Telemundo) ya que

es uno de los segmentos con mayor crecimiento. Las computadoras personales de SONY son el cuarto lugar en ventas en el mercado

detallista americano.

Las ventas de SONY en l ultimo aos fiscal que cerr en Marzo del 2002 fueron de$56.9 billones de dlares americanos, cuentan con 168,000 empleados en todo elmundo y tan solo en EU. Vendieron en este mismo perodo 18.5 mil millones dedlares.

SONY es la empresa nmero uno en ventas de productos electrnicos en el mundo, yactualmente est invirtiendo el 10% de sus ingresos en investigacin y desarrollo denuevos productos.

Para dar mi punto de vista acerca del caso quiero comentar un ejemplo de lasactividades que actualmente est desarrollando SONY, hoy en da puede ofrecer a sus clientes promociones como rebajar el precio de sus consolas Playstation 2,adelantndose as a sus rivales en un momento en el que aumenta la competenciaentre una nueva generacin de videojuegos.

Por medio de un comunicado, la compaa electrnica difundi que recortara en untercio el precio de la Playstation 2 en el mercado estadounidense, de 299 a 199 dlares,una decisin que entrar en vigor de inmediato.

El precio de su predecesora, la Playstation 1, se reducir a 49 dlares, desde losactuales 99 dlares. Tambin los accesorios y controles adicionales sern reducidos. La empresa japonesa contempla adems futuros recortes de precios en su software de juegos.

Se espera que la competencia Microsoft y Nintendo, que el pasado Noviembre lanzaron sus consolas nuevas, anuncien tambin recortes de sus precios.

Este es tan solo un ejemplo de lo que SONY puede hacer con respecto de sucompetencia y de los resultados que obtuvo al cambiar de estrategia diversificando sumercado y con esto poder crecer y adquirir mayor presencia en diferentesmercados relacionados con el entretenimiento, lo que la llevo a ser actualmente laempresa lder en su ramo. Con la visin de futuro, anticipndose a su competencia ytomando el camino adecuado esta empresa ha revolucionado el mercado de laelectrnica.


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Preguntas:

1. Fue exitoso financieramente el cambio de estrategia de Sony?

2. En el largo plazo es posible mantener la estrategia de diversificacin en laempresa?

3. Es posible manejar un cambio de estrategia como el que hizo Sony en una empresa pequea?

adm actividad 2

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