anexo apostilha adm.2

Teoria Geral da Administração

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Prof: Adm. Aurecley G. da Silva

CHIAVANATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração

TGA - Teoria Geral da administração

A palavra administração vem do latim ad (direção para,tendência) e minister (subordinação ou obediência),isto é , aquele que presta um serviço a outro.

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Hoje, a tarefa da administração foge da definição iniciale sua tarefa é interpretar os objetivos propostos pelaorganização e transformá-los em ação organizacionalatravés do planejamento, organização, direção econtrole de todos os esforços realizados em todas asáreas e em todos os níveis da organização, afim dealcançar os objetivos da maneira mais adequada.


A teoria geral da administração começou com oque chamamos de “ênfase nas tarefas”(atividades executadas pelos operários emuma fábrica) com a administração científica

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uma fábrica) com a administração científicade Taylor.

Cada uma das teorias administrativas buscaramprivilegiar uma destas cinco variáveis:

� Tarefas� Estrutura� Pessoas� Ambiente� Tecnologia


� 1903 Teoria da Administração Científica - Taylor, Gilberth� 1909 Teoria da burocracia - Weber� 1916 Escola dos Princípios de Administração - Fayol� 1932 Escola das relações Humanas - Mayo e Lewin

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� 1932 Escola das relações Humanas - Mayo e Lewin� 1947 Teoria das decisões - Simon� 1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig� 1953 Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist� 1954 Teoria Neoclássica da Adm - Newman , Druker� 1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor� 1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis� 1972 Teoria da contingência - Woodward,Laurence e lorsch


Todas as teorias apresentadas são válidas e surgiramcomo uma resposta para os problemas empresariaismais relevantes em sua época e todas foram bemsucedidas.

De certo modo são aplicáveis aos dias de hoje e o

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De certo modo são aplicáveis aos dias de hoje e oadministrador precisa conhecê-las para ter a suadisposição alternativas interessantes para cadaocasião. Por exemplo, a moderna indústriaautomobilística utiliza em suas linhas de montagemos mesmos princípios da Administração Científica,enquanto os gerentes se preocupam com a Teoriado Comportamento Organizacional .


As cinco variáveis, até hoje constituem osprincipais componentes no estudo daAdministração de Empresas. Ocomportamento desses componentes é

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comportamento desses componentes ésistêmico e complexo, cada qual influencia eé influenciado pelos outros componentes.Modificações em um provocam modificaçõesem maior ou menor grau nos demais.

Na realidade a adequação destas cinco variáveis(tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia eambiente) constitui o principal desafio daadministração.


Pode se dizer então que a tarefa básica daadministração é fazer coisas através das pessoas,com os melhores resultados.

A administração é a própria atividade organizacional etornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade de

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A administração é a própria atividade organizacional etornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade deorganizações , onde a complexidade e ainterdependência das organizações são o aspectocrucial, a administração avulta como fator chavetanto para a melhoria da qualidade de vida quantopara a solução dos problemas mais complexos queafligem a humanidade hoje.

TGA - Abordagem Clássica da administração

No início do século XX dois engenheiros desenvolveramos primeiros trabalhos a respeito da Administração.Um era americano Wilson Taylor e desenvolveu aEscola da Administração Científica. ( aumento daeficiência da indústria através da racionalização do

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eficiência da indústria através da racionalização dotrabalho do operário.

O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu achamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar aeficiência através da estruturação e disposição dosórgãos componentes das organizações e suas inter-relações.

Estas duas orientações juntas formam então o quechamamos de Abordagem Clássica ou Tradicional daAdministração.

AdministraçãoCientífica

� Antes de Taylor� Sistema de Iniciativa e Incentivo� Baixa produtividade� Baixos salários

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� Baixos salários

� Importância de Taylor:� Pioneirismo: análise sistemática de organizações� Ciência, em lugar de empirismo� Harmonia de interesses entre patrão e empregado (?)� Alta produtividade� Altos salários

TGA - Abordagem Clássica da administração

Abordagem


Taylor

Ênfasenas

Tarefas

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Abordagem Clássica da

Administração TeoriaClássica

FayolÊnfase

naEstrutura

TGA - Administração Científica

A preocupação em criar uma Ciência daAdministração começou com a experiênciaconcreta e imediata do trabalho de operáriose com ênfase nas tarefas.

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e com ênfase nas tarefas.

� No primeiro período de sua obra Taylorvoltou-se exclusivamente para aracionalização do trabalho dos operários.

� No segundo período a definição de PrincípiosAdministrativos aplicáveis a todas assituações da empresa.


A Organização racional do trabalho sefundamenta nas seguintes análises do trabalhooperário:

� Estudo dos tempos e movimentos

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Estudo dos tempos e movimentos� Fragmentação das tarefas� especialização do trabalhadorBuscava-se a eliminação do desperdício, da

ociosidade operária e a redução dos custos deprodução

Nesta fase a única forma de se obter acolaboração do operário era através deincentivos salariais e prêmios de produção. Osalário era a única fonte de motivação


� Primeiro Período de TaylorShop Management (1903)

� Boa Adm: métodos científicos :< salários + produção=

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< salários + produção=> custo unitário

� Princípios e processos padronizados� Adequação dos materiais e condições de trabalho dos

empregados, que devem ser cientificamente distribuídos por seus postos de trabalho de acordo com as suas funções.

� Adestramento do trabalhador� Boas relações entre adm e trabalhadores


� Elementos de ORT(Organização Racional do Trabalho)� tempos e movimentos � estudo da fadiga� divisão e especialização do trabalho� desenho de cargos e tarefas� incentivos salariais

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� incentivos salariais � conceito de “homo economicus”� condições de trabalho� padronização de métodos e máqs.� supervisão funcional

� Fluxograma ORT: Adm. Científica


� Tempos e Movimentos� Análise do Trabalho

� Decomposição de tarefas� Eliminação de movimentos inúteis� Simplificação de movimentos úteis

� Cálculo do tempo médio, tempos mortos e

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� Cálculo do tempo médio, tempos mortos e elementares = t. padrão

� Seleção de pessoal qualificado� Treinamento adequado� Uniformização do trabalho

(nem excesso, nem ociosidade)� Salários eqüitativos

� Therbligs de Gilbreth� Ênfase na eficiência (E = P / R)

Administração Científica� Estudo da Fadiga

� Fadiga causa:� �� produtividade, �� qualidade� �� rotatividade, doenças e acidentes� �� capacidade de esforço

� Divisão+Especialização do Trab.

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� Divisão+Especialização do Trab.� Desenho de Cargos e Tarefas

� Simplificação de cargos acarreta:� baixos custos de treinamento� redução de erros� facilidade de supervisão

� Incentivos Salariais e Prêmios� Estabelecida a eficiência padrão (100%), seriam dados

maiores salários aos trabalhadores mais produtivos (> 100%)

Administração Científica

� Homo Economicus� O homem não gosta de trabalhar; o faz

exclusivamente por necessidades financeiras

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financeiras� Condições de Trabalho� Padronização de Máqs. e Equips.� Supervisão por Funções

� > especialização, < variedade de funções


� Segundo Período de Taylor:Princípios de Adm. Científica (1911)� Sub-utilização do trabalho

� crença dos trabalhadores de que um maior rendimento homem / máquina resulta em desemprego

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máquina resulta em desemprego� sistema de produção por peças, em que o trabalho mais produtivo

diminui o salário� empirismo amador dos métodos de produção.

� desconhecimento da gerência do potencial de ganho por tempos e movimentos

� Falta de uniformidade dos métodos de trabalho� Adm. Científica:

75% de análise, 25% de bom senso� Visão de Homem:

irresponsável, vadio e negligente


O desenho de Cargos e Tarefas enfatizava otrabalho simples e repetitivo, as padronizaçõese condições de trabalho que assegurassem aEficiência.

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Verificou-se que somente os operáriostrabalhando de forma organizada e científicanão garantiam o sucesso da empresa se oschefes, gerentes e diretores continuassem atrabalhar da mesma forma que antes. Surgiriaassim os primeiros Princípios de Administraçãocapazes de balizar o comportamento doschefes e gerentes.


� Princípios de Taylor� Princípio do Planejamento:

separar quem pensa e quem faz� Princípio do Preparo: selecionar os melhores e

treiná-los de acordo com o melhor método de

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treiná-los de acordo com o melhor método de execução

� Princípio do Controle: aderência ao planejamento de tarefas através de rigorosa supervisão

� Princípio da Execução: não cabe somente aos operários a boa execução das tarefas - os diretores são co-responsáveis.

� Princípio da Exceção: os adms. devem concentrar-se apenas nos desvios dos processos.


� Críticas ao Taylorismo� Mecanicismo� Visão Atomizada do Homem

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� Visão Atomizada do Homem� Superespecialização� Empiricismo� Abordagem parcial da organização� Abordagem prescritiva� Empresa como sistema fechado


As principais críticas a esta administraçãocientífica são:

� Super especialização que robotizam o operário

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� Super especialização que robotizam o operário� Visão microscópica do homem, como sendo

apenas um apêndice isolado da maquinaindustrial

� Abordagem envolvendo apenas a organizaçãoformal

“Contudo, estas limitações não apagam o fato deque este foi o primeiro passo na busca de umaTeoria Administrativa”

TGA - Teoria Clássica da administração

Henri Fayol - 1916 - Caracteriza-se pela ênfase naestrutura que a organização deve possuir para sereficiente.

Divisão da empresa em seis grupos

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Divisão da empresa em seis grupos� Funções Técnicas - produção� Funções Comerciais - compra e venda� Funções Financeiras - procura e gerência de capitais� Funções de segurança - preservação dos bens e

pessoas� Funções contábeis - balanços,inventários, registros e

custos� Funções Administrativas - coordenam e sincronizam

as demais funções


Fayol define o ato de administrar como sendo :Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar

Estes elementos constituem o chamado Processo

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Estes elementos constituem o chamado ProcessoAdministrativo, e são pertinentes a todas as áreas eníveis da administração da empresa. Ou seja todochefe, gerente ou diretor, desempenham atividadesligadas a estes elementos.

Não devemos confundir Funções Administrativas comDireção da empresa.


Funções Universais da Administração:� Previsão - avaliação do futuro e aprovisionamento em

função dele. Unidade, continuidade e flexibilidade sãoos aspectos de um bom plano de ação.

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os aspectos de um bom plano de ação.� Organização - Proporciona todas as coisas úteis ao

funcionamento da empresa e pode ser dividida emMaterial e Social.

� Comando - Leva a organização a funcionar. Seuobjetivo é alcançar o máximo retorno de todos osempregados no interesse dos aspectos globais.


� Coordenação - Harmoniza todas as atividades donegócio, facilitando seu trabalho e sucesso.Sincroniza todas as ações em suas proporções certase adapta os meios aos fins.Controle - Consiste na verificação para certificar se

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� Controle - Consiste na verificação para certificar setodas as coisas ocorrem em conformidade com oplano adotado, as instruções e os princípiosestabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas eerros no sentido de retificá-los e prevenir arecorrência.


Para Fayol existe uma proporcionalidade dafunção administrativa, ou seja, ela não éexclusividade da alta direção, mas édistribuída proporcionalmente entre todos os

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distribuída proporcionalmente entre todos osníveis hierárquicos.

Administração ≠≠≠≠ OrganizaçãoAdministração tem um conceito mais amplo que

abrange aspectos como previsão , comando econtrole, que a Organização por si só nãoenvolveria.


Para Fayol então a palavra organização podeter dois significados:

� Organização como uma unidade ou entidadesocial, na qual as pessoas se integram entre

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social, na qual as pessoas se integram entresí para atingir objetivos comuns.

Formal - Organização oficialInformal - Relações impostas pela organização

formal para o desempenho dos cargos.� Organização como função administrativa e

parte do processo.


Como toda ciência deve ser baseada em leis ouprincípios, Fayol tentou definir o que elechamou de “ Princípios gerais” daadministração.Divisão do trabalho

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� Divisão do trabalho� Autoridade e responsabilidade� Disciplina� Unidade de comando� Unidade de direção� Subordinação dos interesses individuais aos

Globais� Remuneração pessoal


Princípios universais de Fayol (cont.)� Centralização� Cadeia Escalar

Ordem

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� Ordem� Eqüidade� Estabilidade e duração do pessoal� Iniciativa� Espírito de equipe


Todos os autores da teoria Clássica descrevem aorganização apenas em termos lógicos, formais,rígidos e abstratos. Apesar de considerar o seuconteúdo psicológico e social , nenhum deles deu asua devida importância.

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sua devida importância.

O racionalismo da Teoria Clássica visa a eficiência doponto de vista técnico e econômico, ou seja , aorganização é um meio de atingir a eficiência máximasob o aspecto técnico e econômico.

Por este fato alguns autores chamam a Teoria Clássicade Teoria das máquinas


Princípios

Divisão doTrabalho

Especialização

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Princípiosgerais de

Administração

Especialização

Unidade decomando

Amplitude decontrole

OrganizaçãoFormal

MáximaEficiência

Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica

Teoria Clássica da Administração

� Na segunda década deste século, surge uma doutrina administrativa que passou a ser conhecida como Teoria Clássica de Administração.

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Administração.

� Surgiu na França e, rapidamente, propagou-se pela Europa.

� Seu maior expoente foi o engenheiro de minas Henri Fayol.

� Ampliação do campo de estudo da administração:� ênfase na estrutura.� visão no todo organizacional.


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� atenção para a complexidade do trabalho do gestor.

� Fayol: Dados Interessantes� construiu sua carreira como executivo.� ganhou reputação de administrador eficiente.� em1888, assumiu o comando de uma grande empresa às

portas da falência.� Quando se afastou da empresa, ela era uma das mais

prósperas da França.

� Prever:� importância do planejamento.� “prever é já agir”.

� Organizar:


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Organizar:� “é constituir o duplo organismo, material e social,

da empresa”.� “é muni-la (a empresa) de tudo o que é

necessário ao seu funcionamento”.� “é definir e estabelecer a estrutura geral da

empresa..”.� organização do corpo material.� organização do corpo social.

� Comandar:� “dirigir o pessoal”.� constituído o corpo social, é preciso fazê-lo funcionar.� a finalidade do comando é obter o maior aporveitamento

possível dos agentes que trabalham sob suas ordens.


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possível dos agentes que trabalham sob suas ordens.� Coordenar:

� harmonizar esforços e ações para a perfeita realização do todo.

� compensação da divisão do trabalho.� Controlar:

� verificar se os trabalhos acontecem como previstos.� comparação com os padrões.

� Princípios gerais:� divisão do trabalho.� autoridade e responsabilidade.

� direito de dar e ser obedecido.


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direito de dar e ser obedecido.� disciplina.

� observação de preceitos e normas.� unidade de comando.� unidade de direção.

� um líder e um plano para cada grupo.� interesses gerais acima dos interesses

individuais.� remuneração justa para o pessoal.


� Princípios gerais:� centralização.� cadeia escalar.� ordem.

cada coisa em seu lugar.

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� cada coisa em seu lugar.� estabilidade do pessoal.

� a rotativiadde prejudica a eficiência da empresa.

� iniciativa.� espírito de equipe

TGA - Abordagem Humanística da Administração

A Teoria das Relações Humanas, USA, surge comoconseqüência imediata da Experiência de Hawthorne- Heltom Mayo. Movimento de oposição a TeoriaClássica.

Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendência à

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Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendência àdesumanização do trabalho surgida com a aplicaçãode métodos rigorosos e científicos.

� Necessidade de se humanizar e democratizar a administração� Desenvolvimento das ciências humanas - (psicologia e

sociologia)

TGA - Abordagem Humanística da AdministraçãoA teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução

conceitual com a Abordagem Humanística.Transferência da ênfase das Tarefas e da Estrutura

Organizacional para ênfase nas pessoas quetrabalham ou participam das organizações.

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trabalham ou participam das organizações.A partir desta abordagem a preocupação com a

máquina, a organização formal cedem prioridade parao homem e seu grupo social

� Idéias de Filosofia - Johw Dewey

� Experiência de Hawthorne

Aspecto técnicoe formal

Aspecto psicológicoe sociológico

TGA - Abordagem Humanística da AdministraçãoConclusões da experiência de Hawthorne

� Nível de produção é resultante da integração socialÉ a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de

competência e eficiência. Quanto mais integrado socialmente no

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competência e eficiência. Quanto mais integrado socialmente nogrupo de trabalho, tanto maior é sua disposição de produzir.

� Comportamento Social dos empregadosA experiência permitiu verificar que o homem se apóia totalmente

no grupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem comomembros de grupos, e não como indivíduos isolados.


Conclusões da experiência de Hawthorne

� As recompensas e sanções sociaisOs operários que produziam muito acima ou abaixo das

normas determinadas perdem o respeito e afeição dos

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normas determinadas perdem o respeito e afeição doscolegas.

� Grupos InformaisA empresa passou a ser visualizada como uma organização

social composta de diversos Grupos Sociais Informais.� Relações HumanasCada indivíduo é uma personalidade altamente

influenciada e influenciadora no comportamento eatitudes daqueles que mantém contato.

TGA - Abordagem Humanística da AdministraçãoConclusões da experiência de Hawthorne

� A importância e o conteúdo do cargoVerificou-se que o conteúdo e a natureza do trabalho tem

enorme influência sobre a moral do trabalhador.

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enorme influência sobre a moral do trabalhador.Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornarmonótonos e maçantes afetando negativamente asatitudes e logo reduzindo a eficiência.

� Ênfase nos aspectos emocionaisOs elementos emocionais, não planejados e mesmo

irracionais do comportamento humano passam amerecer um aspecto especial na administração e nasrelações humanas.

TGA - Abordagem Humanística da AdministraçãoA empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou serviços e

distribui satisfação entre os seus participantes.A colaboração humana é determinada antes pela organização

informal do que pela formal. Para a maioria dos operários osestímulos psicológicos e sociais são mais importantes que as

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estímulos psicológicos e sociais são mais importantes que ascondições de ordem material ou econômica.

Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos olhos dospesquisadores: A Civilização Industrializada

Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funçõesbásicas da Organização industrial: Função econômica e FunçãoSocial.


Liderança.Com a Teoria das Relações Humanas, passou-

se a constatar a enorme influência daLiderança informal sobre o comportamento

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Liderança informal sobre o comportamentodas pessoas.

T.Clássica - ênfase na autoridade formal.

A liderança é necessária em todos os tipos deorganização humana, principalmente nasempresas e em cada um de seusdepartamentos.


“Liderança é a influência interpessoal exercidaem uma situação e dirigida através doprocesso da comunicação humana para aconsecução de um ou diversos objetivos

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consecução de um ou diversos objetivosespecíficos.”

Influência interpessoal é uma forçapsicológica, uma transação interpessoal naqual uma pessoa age de modo a modificar ouinduzir o comportamento de outra de algummodo intencional. Geralmente a influênciaenvolve conceitos como poder e autoridade.


Teorias sobre liderança.� Teorias de traços de personalidade� Teorias sobre estilos de liderança� Teorias situacionais da liderança

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� Teorias situacionais da liderança

As teorias de traços de personalidade são asprimeiras a respeito de liderança e afirmamque um Traço é uma característica, qualidadedistintiva da personalidade. O líder é aqueleque possui alguns traços específicos depersonalidade que o distinguem dos demais


Um líder deve inspirar confiança, serinteligente, perceptivo e decisivo para termelhores condições de liderar com sucesso.

As teorias sobre estilos de liderança são as

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As teorias sobre estilos de liderança são asque estudam a Liderança em termos deestilos de comportamento do líder em relaçãoaos seus subordinados, pela maneira peloqual o líder orienta sua conduta.

Enquanto a primeira se refere a como o lide é,esta por sua vez trata de como é que o líderfaz.

TGA - Teoria das Relações Humanas

Autocrática

•Apenas o líder fixa as

Democrática

•As diretrizes são debatidas e

Liberal

•Há liberdade completa para

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líder fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo.

são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder

completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder


Autocrática

•O líder determina qual a tarefa que

Democrática

•A divisão das tarefas fica a critério do próprio

Liberal

•Tanto a divisão das tarefas, como a

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qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

a critério do próprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.

das tarefas, como a escolha dos companheiros de trabalho. Absoluta falta de participação do líder.


Autocrática

•O líder determina as providências e

Democrática

•O próprio grupo esboça as providências e as

Liberal

•A participação do líder no debate é

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as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo .

as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem


Autocrática

•O líder é dominador e é

Democrática

•O líder procura ser um membro normal do grupo,

Liberal

•O líder não faz nenhuma tentativa

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dominador e é ”pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O é objetivo e se limita aos fatos em suas críticas e elogios.

nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado .


Estilo Autocrático

Estilo Democrático

Estilo Liberal

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Líder

Subordinados

Líder

Subordinados

Líder

Subordinados

Ênfase no líder Ênfase no líder e nos subordinados

Ênfase nos Subordinados


Na prática os líderes utilizam os três processos deliderança, de acordo com a situação, com as pessoase com a tarefa a ser executada. O líder , tantomanda cumprir, como consulta seus subordinados

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manda cumprir, como consulta seus subordinadosantes de tomar uma decisão.

A questão principal é saber quando aplicar qualprocesso, com quem e dentro de que circunstânciase atividades.


As. Teorias situacionais da liderançapartem do princípio de que não existem umúnico estilo ou característica de liderançavalida para todas e qualquer situação. Cada

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valida para todas e qualquer situação. Cadatipo de situação requer um tipo de liderançadiferente para se alcançar a eficácia dossubordinados.

O verdadeiro líder é aquele que é capaz de seajustar a um grupo em particular de pessoassob condições extremamente variadas.


Os três ingredientes principais da Teoria dasContingências são: o líder, o grupo, e a situação.

A variável situação é a de maior importância na

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A variável situação é a de maior importância nadeterminação de quem será o líder e o que eledeverá desempenhar.


Uso de autoridade pelo administrador

Liderança centralizada no chefeLiderança centralizada nos subordinados

Área de liberdade dos subordinados

AAdministrador toma a decisão e comunica

BAdministrador vende

sua decisão

CAdministra

dor apresenta suas idéias

e pede perguntas

DAdministra

dor apresenta

uma decisão, sujeita a

modifica -ção

EAdministra

dor apresenta o problema,

recebe sugestões e toma sua decisão

FAdministrador define os limites e

pede ao grupo que tome uma decisão

GAdministrador permite que subordinados funcionem dentro de limites

definidos por superior


Com o desenrolar das experiências de Hawthorne esobre Liderança, os pesquisadores passaram aconcentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir eaprender em reuniões de grupo e notar os problemas

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aprender em reuniões de grupo e notar os problemasdas comunicações entre grupos nas empresas.

A competência do administrador para comunicar-se erelacionar-se deveria ser aperfeiçoada.

Com o enfoque das Relações Humanas a imagem Sociale Popular da organização impôs ao administradornovas posturas.

TGA - Teoria das Relações Humanasa) Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na

solução dos problemas da empresa.b) Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os

grupos nas empresas.A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois

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A comunicação é uma atividade administrativa que tem doispropósitos principais:

� proporcionar informação e compreensão necessária para que aspessoas possam se conduzir nas suas tarefas.

� proporcionar as atitudes necessárias que promovam amotivação, cooperação e satisfação nos cargos.

Estes dois propósitos, juntos, promovem um ambiente que conduza um espírito de equipe e a um melhor desempenho nastarefas.


A comunicação entre chefes e subordinados torna-sepeça fundamental na avaliação de desempenho ehabilidades, fundamentadas em três pontos.

� O homem trabalha melhor quando conhece ospadrões de seu trabalho.

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O homem trabalha melhor quando conhece ospadrões de seu trabalho.

� A organização opera mais eficientemente quando umhomem e seu chefe têm um entendimento comumdas suas responsabilidades e padrões dedesempenho esperado.

� Cada homem pode ser auxiliado a dar a máximacontribuição e a utilizar o máximo de suashabilidades.

TGA - Teoria das Relações HumanasRedes ou cadeias de comunicaçãoAtravés de experiências, Lewitt, ordenou cinco pessoas em

três tipos de estrutura:

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RODA CADEIA CÍRCULO


Como toda teoria, a das Relações Humanas recebeudiversas críticas, as principais foram:

Visão inadequada dos problemas de relações

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� Visão inadequada dos problemas de relaçõesindustriais.

� limitação no campo experimental.� Concepção romântica e ingênua do funcionário.� Enfoque manipulativo e demagógico

TGA - Teoria Neoclássica

Principais características:

� Ênfase na prática da administração.Reafirmação dos postulados clássicos.

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� Reafirmação dos postulados clássicos.� Ênfase nos princípios gerais de administração.� Ênfase nos objetivos e nos resultados.� Ecletismo


Ênfase na prática da administração.

Caracteriza-se por uma forte ênfase nosaspectos práticos da administração, pela

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aspectos práticos da administração, pelabusca de resultados concretos e palpáveis,sem se descuidar dos conceitos teóricos daadministração.

Visou-se desenvolver os conceitos de formaprática e utilizável. “ação administrativa”.

Uma Teoria administrativa só tem valor quandooperacionalizada na prática.


Reafirmação dos postulados clássicos.

Uma reação a enorme influência das ciências docomportamento em detrimento dos aspectos

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comportamento em detrimento dos aspectoseconômicos e concretos.

A organização, relações de linha e assessoria,problema da autoridade e responsabilidade,departamentalização e todos os conceitosclássicos são realinhados na abordagemNeoclássica.


Ênfase nos princípios gerais de administração.

Estabelece normas de comportamento administrativo.Os princípios que os clássicos utilizavam como leis

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Os princípios que os clássicos utilizavam como leiscientíficas são retomados como critérios mais oumenos elásticos para a busca de soluçõesadministrativas práticas


Ênfase nos Objetivos e Resultados.

É em função dos objetivos e resultados queuma organização deve ser dimensionada,

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uma organização deve ser dimensionada,estruturada e orientada.

São exatamente os objetivos que justificam aexistência de uma operação.

Enquanto as outras teorias davam ênfase nosmeios a neoclássica visa os resultados eobjetivos


Ecletismo dos Neoclássicos.

Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortementena teoria Clássica, são amplamente ecléticos,

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na teoria Clássica, são amplamente ecléticos,absorvendo conteúdo de quase todas as outrasteorias administrativas.

TGA - Teoria NeoclássicaOs onze princípios de administração mais utilizados:� Quanto a Objetivos: Os objetivos da empresa e de seus

departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidospor escrito. A organização deve ser simples e flexível.

� Quanto as atividades: As responsabilidades designadas para

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� Quanto as atividades: As responsabilidades designadas parauma posição devem ser confinadas tanto quanto possível aodesempenho de uma simples função.As funções devem ser designadas para os departamentos nabase da homogeneidade no sentido de alcançar a operaçãomais eficiente e econômica.

� Quanto a autoridade: Deve haver linhas claras de autoridadedescendo do topo até a base da organização e responsabilidadeda base ao topo.

TGA - Teoria NeoclássicaA responsabilidade e a autoridade de cada posição devem serclaramente definidas por escrito.A responsabilidade deve ser sempre acompanhada decorrespondente autoridade.Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais

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Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o maispróximo possível da cena de ação.O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível

� Quanto a relações: Há um limite quanto ao número deposições que pode ser eficientemente supervisionado por umúnico indivíduo.Cada indivíduo na organização deve reportar-se apenas a umúnico supervisor.A responsabilidade da autoridade mais elevada para com osatos de seus subordinados é absoluta.


Para os autores neoclássicos , a “Administração consiste emorientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo deindivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é ,naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seusobjetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e

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objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço ecom menos atritos com outras atividades úteis.”

No fundo, todas as instituições são organizações e,consequentemente, têm uma dimensão administrativa comum.

TGA - Teoria NeoclássicaAo formular uma teoria das organizações, Drucker salienta que há

três aspectos principais nas organizações:� Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si

próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam àrealização de uma tarefa social.

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realização de uma tarefa social.� Quanto a administração: todas as grandes organizações são

diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas sãoessencialmente semelhantes na área administrativa.

� Quanto ao desempenho individual: é o campo onde há menordiferença entre as organizações. O desempenho individual é aeficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. Asorganizações só atuam à medida que seus administradoresagem.


Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista deeficácia e de eficiência.

� Eficácia é uma medida do alcance de resultados. A eficácia deuma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer umanecessidade da sociedade , ou do mercado por meio de seus

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necessidade da sociedade , ou do mercado por meio de seusprodutos ou serviços.

� Eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesseprocesso. É uma relação entre custo e benefícios, ou seja, umarelação entre os recursos aplicados e o produto final obtido.


Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãosdadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações epode não ser eficaz, ou vice-versa..

Eficiência Eficácia

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Eficiência EficáciaÊnfase nos meios Ênfase nos

resultadosResolver problemas Atingir resultados

Jogar futebol com arte Ganhar a partida


Princípios básicos da Organização:Os autores neoclássicos fundamentalizam os princípios

da organização formal em quatro pontos.

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� Divisão do trabalho� Especialização� Hierarquia� Distribuição de autoridade e responsabilidade


Divisão do trabalho.

Para ser eficiente a produção deve basear-se na divisãode tarefas, que nada mais é que decompor um

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de tarefas, que nada mais é que decompor umprocesso complexo em uma série de pequenastarefas.

Iniciou-se pelo operário , na administração científica,depois ampliou-se para os escalões superiores, nateoria Clássica.

Gerou maior especialização e detalhamento das tarefase também um melhor aproveitamento do trabalhoespecializado por meio de departamentalização.



As conseqüências desta divisão de trabalhoforam:

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foram:

� Maior produtividade e melhor rendimento dopessoal envolvido.

� Maior eficiência da organização� Redução dos custos de produção,

principalmente de mão-de-obra e demateriais diretos.



A própria organização empresarial passa a desdobrar-seem três níveis administrativos, para dirigir e executar

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em três níveis administrativos, para dirigir e executaras tarefas e operações:

� Nível institucional - Dirigentes e Diretores.� Nível intermediário - Gerentes� Nível operacional - Supervisores


Especialização e Hierarquia.

São conseqüências naturais que surgem dadivisão de tarefas.

80

divisão de tarefas.Hierarquia leva ao conceito de “autoridade” - a

medida que se sobe na escala hierárquica,aumenta o volume de autoridade doocupante do cargo.

Para vários autores a autoridade é conceituadacomo poder formal, significa o direito de darordens.


Para os neoclássicos a autoridade é o direitoformal e legítimo de tomar decisões, transmitirordens e alocar recursos para alcançar osobjetivos desejados pela organização.

Características da autoridade para os

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Características da autoridade para osneoclássicos:

� A autoridade é alocada em posições daorganização e não em pessoas. Osadministradores têm autoridade devido àsposições que ocupam, outros administradoresnas mesmas posições tem a mesmaautoridade.


� Autoridade é aceita pelos subordinados. Ossubordinados aceitam a autoridade dossuperiores porque acreditam que eles têm odireito legítimo, transmitido pela organização,

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direito legítimo, transmitido pela organização,de dar ordens e esperar o seu cumprimento.

� A autoridade flui abaixo através da hierarquiaverticalizada. A autoridade flui do topo até abase da organização e as posições do topotêm mais autoridade do que as posições dabase.


A responsabilidade significa o dever dedesempenhar a tarefa ou atividade para aqual a pessoa foi designada.

Geralmente, o grau de autoridade é

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Geralmente, o grau de autoridade éproporcional ao grau de responsabilidadeassumida pela pessoa.

Autoridade maior que responsabilidade -Autocrático ou tirano.

Autoridade menor que responsabilidade -aumenta a dificuldade da tarefa.


Surge o conceito de delegar.Delegação é o processo de transferir autoridade e

responsabilidade para posições inferiores nahierarquia.

84

hierarquia.

A hierarquização da organização , já representa adistribuição da autoridade e da responsabilidade.


Centralização versus descentralização.

A teoria Clássica defendia a organização linearcaracterizada pela ênfase dada à centralização e a

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caracterizada pela ênfase dada à centralização e aCientífica defendia a organização funcional,excessivamente descentralizada.

A centralização e descentralização referem-se ao nívelhierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.Centralização significa que a autoridade para tomardecisões está alocada próximo ao topo daorganização.


Na Descentralização, a autoridade de tomardecisões é deslocada para os níveis maisbaixos da organização

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Vantagens da centralização.� As decisões são tomadas por administradores

que possuem uma visão global da empresa.� Os tomadores de decisão no topo são

geralmente melhor treinados e preparados doque os que estão nos níveis mais baixos.


� As decisões são mais consistentes com osobjetivos empresariais globais.

� A centralização elimina esforços duplicadosde vários tomadores de decisão e reduz

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de vários tomadores de decisão e reduzcustos operacionais.

Desvantagens� As decisões são tomadas por administradores

da cúpula que estão distanciados dos fatos edas circunstâncias.

� Os tomadores de decisão no topo raramentetêm contato com as pessoas e situaçõesenvolvidas.


� As linhas de comunicação da cadeia escalarprovocam demoras e maior custo operacional.

� As decisões têm de passar pela cadeiaescalar,envolvendo intermediários e possibilitandodistorções e erros pessoais no processo de

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escalar,envolvendo intermediários e possibilitandodistorções e erros pessoais no processo decomunicação das decisões.

Descentralização - Vantagens� As decisões são tomadas mais rapidamente pelos

próprios executores da ação.� Tomadores de decisão são os que tem mais

informação sobre a situação.


� Maior participação no processo decisorialpromove motivação e moral elevado entre osadministradores médios.

� Proporciona excelente treinamento para os

89

� Proporciona excelente treinamento para osadministradores médios.

Desvantagens� Pode ocorrer falta de informação e

coordenação entre os departamentosenvolvidos.

� Maior custo pela exigência de melhor seleçãoe treinamento dos administradores médios.


� Risco de sub-objetivação: Os administradores podemdefender mais os objetivos departamentais do que osempresariais.

� As políticas e procedimentos podem variar

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� As políticas e procedimentos podem variarenormemente nos diversos departamentos.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Cultura

Organizacional

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Prof. Jomar Nascimento Neves

TGA - Cultura Organizacional

Todo povo tem sua cultura própria. Também asorganizações tem sua cultura, que chamamosde Cultura Organizacional.

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É o modo de vida próprio que cada organizaçãodesenvolve em seus participantes.

A cultura de uma organização não é estática epermanente, sofre alterações ao longo dotempo, dependendo de condições internas ouexternas.


Os autores consideram que mudar a estruturaorganizacional não é suficiente para mudar aOrganização. A única maneira de fazê-lo, émudando sua cultura .

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mudando sua cultura .Para mudar a cultura e o clima organizacional, a

organização precisa ter capacidadeinovadora, ou seja, deve ter as seguintescaracterísticas:

� Adaptabilidade - ser flexível e receptiva� Senso de identidade. Compreensão do

passado e do presente.


� Perspectiva exata do meio ambiente. Percepçãorealista e capacidade de investigar, diagnosticar ecompreender.

� Integração entre os participantes, de tal forma que aorganização possa se comportar como um todo

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Integração entre os participantes, de tal forma que aorganização possa se comportar como um todoorgânico.

Conceito de mudançaO mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em

constante mudança, este ambiente que envolve asempresas é extremamente dinâmico, exigindo delasuma elevada capacidade de adaptação comocondição básica de sobrevivência.


Toda esta multiplicidade de variáveis complexas,mutáveis, levou a uma conclusão:

Apenas esforços isolados, lentos e gradativos de setaparem alguns buracos da organização, sãoinsuficientes para se levar o barco adiante.

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taparem alguns buracos da organização, sãoinsuficientes para se levar o barco adiante.

Tornou-se imperiosa a necessidade de estratégiascoordenadas e de mais longo prazo com o objetivode desenvolver climas dentro da organização,maneiras de trabalhar, relações, sistemas deinformações e comunicações que sejam congruentescom os prognósticos futuros.

Tópicos de Apresentação

�Origens de DO;�Mudança;�Cultura Organizacional;

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�Cultura Organizacional;�Corrente Sociotécnica;�Fechamento

Origens do Desenvolvimento Origens do Desenvolvimento OrganizacionalOrganizacional

� Surgiu a partir de 1962, através de um complexo conjunto deidéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, nosentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento;

� Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido deobter mudança e flexibilidade organizacional;

� Do aprofundamento dos estudos sobre motivação humana e

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� Do aprofundamento dos estudos sobre motivação humana esua interferência dentro da dinâmica organizacional;

� Criação do National Training Laboratory em 1947, com afinalidade de analisar em laboratório o comportamento dosgrupos;

� Publicação de um livro do grupo do National TrainingLaboratory;

� Fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano;

Mudança Organizacional

Pretende-se mostrar alguns esquemas que possibilitem amelhor compreensão das transformações organizacionais,com base em:

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� Paradigmas ou pré-teorias de mudança organizacional epossíveis naturezas: Compromisso Ideológico, ImperativoAmbiental, Reinterpretação Crítica da Realidade, IntençãoSocial, Transformação Individual;

� Perspectivas de análise organizacional: Estratégica,Estrutural, Tecnológica, Humana, Cultural, Política.

Fonte: Motta, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: A Teoria e a Prática de Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark., 1998.

NATUREZA DA MUDANÇA

OBJETIVO DA MUDANÇA

PREFERÊNCIA PRIMORDIAL PARA ANÁLISE

OBJETIVO DA ANÁLISE

COMPROMISSO IDEOLÓGICO

IDEALIZAÇÃOComprometer as pessoas

com o ideal administrativo

IDEAIS E PRINCÍPIOSSobre as pessoas e a

organização

DISCERNIMENTOSaber a diferença entre a

realidade e o ideal administrativos

IMPERATIVO AMBIENTAL

REDIRECIONAMENTOReadaptar a organização às necessidades pro-vocadas

FATOSComportamento

organizacional e individual

EXPLICAÇÃOCausas e regularidades

atrás da desordem

PARADIGMAS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS

99

necessidades pro-vocadas pelo ambiente

organizacional e individual atrás da desordem aparente

REINTERPRE-TAÇÃO CRÍTICA DA MUDANÇA

EMANCIPAÇÃORecriar um novo significado

organizacional

COMUMUNICAÇÃO E EST. SOCIAL

Ponto de vista: atores e condicionantes

COMPREENSÃOConhecer os objetivos das

ações sociais e seus condicionantes

INTENÇÃO SOCIAL INFLUENCIAÇÃOAlterar as relações sociais

(influenciar o outro)

AÇÃO SOCIAL E ALTERIDADE

Relação entre atores, grupos e coletividades

COMPREENSÃO

Conhecer as intenções das pessoas para agir

TRANSFOR-MAÇÃO INDIVIDUAL

CRIAÇÃO E TRANSCENDÊNCIA

Buscar uma nova visão de si próprio

MUNDO INTERIOR

O “eu” e seus símbolos

DESCOBERTA INTERNAConhecer o significado que

se atribui à vida organizacional

PERSPECTIVA OBJETIVOS PRIORITÁRIOS

PROBLEMA CENTRAL PROPOSIÇÃO(AÇÃO INOVADORA)

ESTRATÉGIA Coerência da ação organizacional

Vulnerabilidade da organização às mudanças

sociais, eco-nômicas e tecnológicas

Desenvolver novas formas de interação da organização com

seu ambiente

ESTRUTURAL Adequação da autoridade formal

Redistribuição de direitos e deveres

Redefinir e flexibilizar os limites formais para o

comportamento administrativo

TECNOLÓGICA Modernização das formas de especialização do trabalho e

Adequação da tecnologia e possibilidade de adaptação

Introduzir novas técnicas e novo uso da capacidade

PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR OBJETIVO S DE PROC. DE MUDANÇA

100

especialização do trabalho e de tecnologia

possibilidade de adaptação novo uso da capacidade humana

HUMANA Motivação, satisfação pessoal e profissional com maior

autonomia

Aquisição de habilidades e aceitação de novos grupos de

referência

Instituir um novo sistema de contribuição e de redistribuição

CULTURAL Coesão e identidade interna em termos de valores que reflitam a evolução social

Ameaças à singularidade e aos padrões de identidade

organizacional

Preservar a singularidade organizacional, ao mesmo tempo em que se introduz

novos valores

POLÍTICA Redistribuição dos recursos organizacionais segundo

novas prioridades

Conflitos de interesses por alteração nos sistemas de

ganhos e perdas

Estabelecer um novo sistema de acesso aos recursos disponíveis

Cultura Organizacional: a questão Cultura Organizacional: a questão conceitualconceitual

ESCOLA FUNDAMENTOS

EVOLUCIONISTA Relação de causa e efeito nodesenvolvimento das civilizações

101

Fonte: adaptado de Cavedon, Neusa. A cultura organizacional sob uma perspectivaantropológica: dialogando e elucidando equívocos.Perspectiva econômica,1992.

desenvolvimento das civilizaçõesJulian Steward.

AMERICANA Evidência EmpíricaFranz Boas

INGLESA Estrutural FuncionalistaMalinowskiRadcliffe-Brown

FRANCESA Modelo Abstrato

Conceitos de culturana Antropologia

Tópicos na PesquisaOrganizacional

Relações com a Teoriadas Organizações

Funcionalismo deMalinovski – Cultura éum instrumento a serviçodas necessidadesbiológicas e psicológicasdo homem

Cross – culture ouadminstraçãocomparativa

Organizações sãoinstrumentos sociaispara a realização detarefas

FuncionalismoEstrutural Radcliffe-

Cultura Corporativa Organizações sãoorganismos adaptativos

102

Estrutural Radcliffe-Brown – Culturafunciona como ummecanismo adaptativo-regulador.

organismos adaptativosexistentes nosprocessos de troca como ambiente

Etonociência –Goodenough – Culturaé um sistema decognições compartilhadas.

CogniçãoOrganizacional

Organizações sãosistemas deconhecimentos

Conceitos de cultura na Antropologia

Tópicos na Pesquisa Organizacional

Relações com a Teoria das Organizações

Antropologia Simbólica – Geertz – Cultura é um sistema de simbolos e significados compartilhados.

Simbolismo Oganizacional

Organizações são modelos de discurso simbólico. A organização é mantida através de formas

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simbólicas, tais como a linguagem que facilita compartilhar os significados e as realidades

Estruturalismo – Levi-Strauss – Cultura é uma projeção da infra estrutura universal da mente.

Processos Inconscientes e Organização

Formas e práticas organizacionais são manifestações de processos inconscientes.

Conceito de Cultura Conceito de Cultura OrganizacionalOrganizacional

Modelo de pressupostos básicos, quedeterminado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no

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descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa eintegração interna. Edgar Schein,1984

Níveis de Cultura e suas interações

ARTEFATOS E CRIAÇÕESTecnologiaArtePadrões de comportamento visíveis e audíveis

Visíveis mas nemsempre decifráveis

105

visíveis e audíveis

PRESSUPOSTOS BÁSICOSRelação com o ambienteNatureza da realidade, tempo e espaçoNatureza humanaNatureza da atividade humanaNatureza dos relacionamentos humanos

Maior nível consciência

Tidos como certosinvisíveis pré-conscientes

VALORES

Geert Hofstede

� Nasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda;� M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD

em 1967;

106

em 1967;� Professor de Antropologia Organizacional e

Gerenciamento Internacional pela Maastricht University - Holanda;

� Seu trabalho foi baseado em uma survey com funcionários da IBM na década de 70 em mais de 50 países, originando as dimensões de cultura nacional.

Geert Hofstede

� Dimensão aversão a incerteza: como as pessoas se sentem em relação a fatos incertos.

� Dimensão distância do poder: facilidade que tem

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� Dimensão distância do poder: facilidade que tem os membros menos poderosos de uma organização de aceitar uma distribuição desigual de poder.

� Dimensão masculinidade: refere-se ao papel que é esperado dos gêneros em uma cultura.

� Dimensão individualismo: descreve a relação entre o indivíduo e a coletividade que prevalece em uma determinada sociedade.

Elementos da Cultura Elementos da Cultura OrganizacionalOrganizacional

� Valores;� Crenças e

Pressupostos;

� Tabus;� Heróis;

108

Pressupostos;� Ritos, Rituais e

Cerimônias;� Histórias e mitos

� Heróis;� Normas;� Comunicação.

Fonte: Freitas, Maria Ester. Cultura Organizacional.

Instituto Tavistock

• O Tavistock Institute of Human Relations surgiu em 1946, emLondres, como organização independente e sem fins lucrativos, paraestudar a relação das ciências sociais e psicológicas com asnecessidades e problemas da sociedade. Deriva doTavistockInstitute of Medical Psychology(Tavistock Clinic ), de 1920, cuja

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Institute of Medical Psychology(Tavistock Clinic ), de 1920, cujaorigem está relacionada aos problemas mentais em estudo durante aI Guerra Mundial e presentemente havendo adquirido statusuniversitário (em associação com aBrunel University ).

• Seus membros vêm de áreas diversas dentro das ciências biológicas,os quais atuam no meio acadêmico e/ou empresarial.

• Pesquisas e projetos foram desenvolvidos sobre tratamentoemgrupo, terapia familiar, motivação, ansiedade, cooperação, inovação,educação, cultura organizacional, auto-regulação de grupo, etc.

Instituto Tavistock

• O Instituto é uma organização doTipo C, pois:

• é um centro interdisciplinar de pesquisa aplicada, que nãonecessariamente está vinculado a alguma universidade;

• desenvolveprojetosteóricose práticos- com implicações

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• desenvolveprojetosteóricose práticos- com implicaçõescientíficas e empresariais - sobre problemas genéricos; e

• sua cultura está baseada emcriatividade de grupo(intimamente relacionada ao aspecto interdisciplinar).

• O Instituto criou o jornalHuman Relations, cujo propósito éintegrar teoria e prática das ciências sociais e psicológicas.Tambémfoi criada a editoraTavistock Publications.

• A partir de associações comempresas particulares, o Institutoadquiriu maior flexibilidade para o financiamento de trabalhos.

Instituto Tavistock

• Os projetos do Instituto, que forjarama sua identidade detrabalho, caracterizavam-se por:

• seremrespostas a macroou metaproblemas;

• terema característicadepesquisa-ação;

111

• terema característicadepesquisa-ação;

• seremconduzidos por times interdisciplinares atuando emcooperação comgrupos de profissionais dos clientes;

• contaremcoma proatividade dos clientes;

• objetivaremdesenvolverciência socialnos clientes e ajudá-los a desenvolverem-na por si próprios;

• estaremvoltados para o futuro;

• preverempossível oposição aos resultados obtidos; e

• envolverem, às vezes, bastante tempo.

Instituto Tavistock: Projetos Marcantes

• National Coal Board (Inglaterra): primeira publicação (1951)sobre os sistemas sociotécnicos.

• Calico Mills (Índia): primeira tentativa (1953/54) de

112

• Calico Mills (Índia): primeira tentativa (1953/54) deaplicação do conceito de sistema sociotécnico no projeto deumprocesso de produção.

• Unilever: identificação de novas fontes de receita para oInstituto.

• Shell (Inglaterra, Austrália, Holanda, Canadá).

Instituto Tavistock e Abordagem Sociotécnica

• O Instituto colaborou comas seguintes atividades:

• desenvolvimento dos conceitos centrais;

• desenvolvimento de métodos para o estudo de relaçõesentretecnologiaseestruturasorganizacionais;

113

entretecnologiaseestruturasorganizacionais;

• busca de critérios para a melhor adequação entre oscomponentes sociais e tecnológicos;

• realização de pesquisa-ação para melhorar a adequaçãodos componentes;

• busca de medidas de avaliação de resultados de estudoscomparativos e longitudinais; e

• difusão de avanços sociotécnicos.

Instituto Tavistock: Organizações Associadas

• Scottish Institute of Human Relations (Escócia)

• Centre for Family and Environmental Research (Inglaterra)

• Loughborough University (Reino Unido)

• Organisationfor PromotingUnderstandingin Society(Reino

114

• Organisationfor PromotingUnderstandingin Society(ReinoUnido)

• Foundation for Adaptation in Changing Environments (Suíça)

• Institute for Transitional Dynamics (Suíça)

• Work Research Institute (Noruega)

• Erasmus University (Holanda)

• Australian National University (Austrália)

Instituto Tavistock: Organizações Associadas

• York University (Canadá)

• Ontario Quality of Working Life Centre (Canadá)

• BM Institute (Índia)

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• National Labour Institute and Punjab Institute for PublicAdministration (Índia)

• Wright Institute (EUA)

• A. K. Rice Institute (EUA)

• UCLA (EUA)

• University of Pennsylvania (EUA)

Abordagem Sociotécnica: Pressupostos

• Surgida em1949 a partir de estudos emminas de carvão naInglaterra, a perspectiva sociotécnica propunha a substituiçãode estruturas burocráticas de trabalho por arranjos não-linearesbaseados nos sistemas técnicoe socialdas organizações.

116

• Modelos burocráticos não respondemadequadamente àsdemandas de umambiente turbulento, pois não hácorrespondência entre as variabilidadesinterna eambiental.

• Os modelos taylorista e burocrático de organização dotrabalho seguemo imperativo tecnológico: desenhamaorganização demandada pela tecnologia e desconsideramo "custopessoa".


• Todaa pessoa está na organização, e não apenas as suas partesque se conformamaos requerimentos tecnológicos.

• Organizações isoladas não vencemem ambientes turbulentos,pelo que se faz necessárioo desenvolvimentode modos

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pelo que se faz necessárioo desenvolvimentode modoscolaborativos (redes) de ação.

• Após a II Guerra Mundial, a colaboraçãodeu lugar àcompetiçãosocial.

• Grupos de trabalho autônomos são viáveis.

• Uma pessoa(limitada) desempenhando uma função temdesempenho inferior ao de umgrupo (menos limitado)capaz de intercambiar habilidades entre os seusintegrantes.


• O subsistema técnicoconsiste de ferramentas e técnicas paraa conversão de entradas emsaídas desejadas. Pode serrepresentado pelas tarefase pela tecnologiaempregada.

• O subsistemasocial indica a divisão do trabalhoe a sua

118

• O subsistemasocial indica a divisão do trabalhoe a suacoordenação. Pode ser representado pelas pessoase pelaestruturado trabalho.

• As tarefas, tecnologias, pessoase estruturasde umaorganização são variáveis básicas para o estudo demudanças organizacionais.

• O subsistema socialtransforma aeficiência potencialemeficiência real.

Abordagem Sociotécnica: Focos de Análise

Em uma organização, a AbordagemSociotécnica objetivaanalisar:

• as partes componentes, inicialmente (1) as de ordem

119

técnica e (2) a estrutura relacional do trabalho e suasfunções;

• a inter-relação das partes, especialmente emtermos decoordenação e controle; e

• o ambiente externoemsuas relações coma organização.

Abordagem Sociotécnica: Princípios

• O sistema de trabalho como umtodo representa a unidade deanálise, emvez de os cargos emque se decompõe.

• O grupo de trabalhoé o centro, não o indivíduo.

A supervisãointerna do sistemapelo grupo substitui a

120

• A supervisãointerna do sistemapelo grupo substitui asupervisão do indivíduo pelo supervisor.

• A organização do trabalho deve prever redundância defunções (desenvolvimento de múltiplas habilidades nosindivíduos) em vez de de partes- segundo princípio deprojeto.

• O indivíduo complementaa máquina, não é extensão dela.

Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais

• O conceito sociotécnico está relacionado ao desistemasabertos, em função de pressupostos como interdependênciadas partes, equilíbrio dos estadose efeitos sistêmicos.

• Nemtodosossistemassociaissãosociotécnicos.

121

• Nemtodosossistemassociaissãosociotécnicos.

• Uma mínima especificação críticadeve ser feita nos projetos(pois as mudanças são rápidas), o que implica contínuosreexamee aprendizado.

• A visão sociotécnica propõe dependências e interesses emcomum entre gerentes e gerenciados e busca reconciliarconflitos entre estes dois grupos.

Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais

• As novas idéias enfrentaramforte oposição, pois ameaçavamestruturas de poder.

• Não há umcorpo único de conceitos que representa ateoriadossistemassociotécnicos.

122

dossistemassociotécnicos.

• Conceitos e métodos sociotécnicos têminfluenciadomudanças emvalores sociais e auxiliado na mensuração dosefeitos desses valores nas organizações e nos indivíduos. Osrecursos de uma organização são recursos da sociedade.

• A AbordagemSociotécnica é promissora para estudos sobrequalidade desoftware.

Abordagem Sociotécnica: Representantes

Eric Trist

Fred & Merrelyn Emery

A. K. Rice

Gurth Higgin

Tony Ambrose

Harold Bridger

123

Ken Bamforth

David Herbst

Einar Thorsrud

Eric J. Miller

A. T. M. Wilson

Jock Sutherland

Robert & Rhona Rapoport

Hans van Beinum

Nitish De

Nevitt Sanford

W. R. Bion

Elliott Jaques

Louis Davis

Hugh Murray

Abordagem Sociotécnica: Influência

• Na maioria dos países ocidentais, prevalece o modoburocrático e tecnocrático de se organizar o trabalho. NaNoruega, pelo contrário, desde 1976 os trabalhadores podemdemandar ocupações que contemplemprincípios psicológicosdeEmery:

124

deEmery:

− variedade;

− oportunidade de aprendizado;

− poder pessoal de decisão;

− apoio organizacional;

− reconhecimento societário; e

− perspectiva de futuro desejável.

Volvo em Kalmar

• Em1973, aComunidade Econômica Européiadecidiu que alinha de montagemseria abolida da indústria automobilísticaeuropéia.

• Em 1974, a Volvo, em Kalmar, não buscou máximo

125

• Em 1974, a Volvo, em Kalmar, não buscou máximofracionamento das tarefas, mas:

• as decisões procuravamas maiores vantagens econômicasa partir do fracionamento das tarefas; e

• a planta e a sua organização foramprojetadas parareduzirem os custos de transferência, padronização,balanceamento, coordenação e ritmo (mesmos custos dofluxo emmassa).

Qualidade de Sistemas Especialistas

Tarefas

• seleção da tarefa: dificuldade, escassez, utilidade

• desempenho da tarefa: confiança, realismo, criticidade

• redesenhodo trabalho: novidade,simplificação

126

• redesenhodo trabalho: novidade,simplificação

Tecnologia

• entrada: interatividade, codificabilidade

• saída: especificidade, precisão, apresentação

• processamento: operacionalidade, velocidade, exaustividade,inferência, explicabilidade, funcionalidade marginal

• interface: compatibilidade, documentação, amigabilidade,modificabilidade

Qualidade de Sistemas Especialistas

Pessoas

• qualidade de vida no trabalho: estímulo, alívio, benignidade

• ciclo de vida: aprovação gerencial, entusiasmo, inclusão,ajudaespecializada

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ajudaespecializada

Estrutura

• adequação organizacional: burocratização, educação,adaptabilidade, concordância, inovação

• benefícios econômicos: desempenho, viabilidade,competitividade

Abordagem Sociotécnica: Bibliografia

RAVICHANDRAN, T., RAI, Arun. Quality Management in SystemsDevelopment: An Organizational System Perspective.MISQuarterly , v. 24, n. 3. Minneapolis, MN, USA: Carlson Schoolof Management, University of Minnesota, Sep 2000.

SHARMA, Ravi S., CONRATH, David W. Evaluating Expert

128

SHARMA, Ravi S., CONRATH, David W. Evaluating ExpertSystems: The Sociotechnical Dimensions of Quality.ExpertSystems, v. 9, n. 3, Aug 1992, pp. 125-137.

TRIST, Eric, MURRAY, Hugh.The Social Engagement of SocialScience: The Socio-Technical Perspective. USA: University ofPennsylvania Press, 1993, 695 p.

WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: OsCaminhos da Indústria em Busca do Tempo Perdido.Revista deAdministração de Empresas(RAE), v. 32, n. 4. São Paulo, SP,Brasil: Set-Out 1992, pp. 6-18.

anexo apostilha adm.2

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