a1. diseño del plan estratégico

5/12/2018 A1. Diseño del Plan Estratégico - slidepdf.com

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GUIAS DE APOYO EDUCATIVO

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

A1. Diseño del Plan Estratégico

C O N T E N I D O

I. Misión visión y la filosofía de la organización………………………….……...….…2

II. Cadena de valor………………………………………………………….……………10

III. Análisis FODA………………………………………………………..……….…….....12

IV. Objetivos, estrategias, acciones y recursos……………………………….………..20

V. Criterios de evaluación del plan estratégico………………………..…….……..…..51



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I. MISIÓN VISIÓN Y LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN

¿Qué es estrategia?

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr undeterminado fin.

Proviene del griego:

La palabra estrategia significa literalmente “guía de los ejércitos”

Definición de Planeación Estratégica

La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantary evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo susobjetivos.

“Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de lasacciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler

“Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff.

“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo laempresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos ” M. Porter

Algo sobre la Estrategia

La estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor.Menos del 10% de los planes estratégicos tienen éxito.En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una malaejecución.

Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medición.¡Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia!

Barreras para aplicar la estrategia



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Aclaración

Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos. Lasestrategias son los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión. Losobjetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son delargo plazo.

Etapas de la Planeación estratégica

Formulación de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misión del negocio, laidentificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, ladeterminación de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos alargo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategiasespecíficas a llevarse a cabo.

Implantación de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales,proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategiasformuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte lasestrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia,presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción.

Evaluación de Estrategias:



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(a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales;(b) medir el desempeño, y(c) tomar acciones correctivas.

Todas las estrategias están sujetas a cambio.

Beneficios de la Planeación Estratégica

Beneficios Financieros

Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeaciónestratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Generalmentelas empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica yenfoque a largo plazo.

Beneficios No Financieros

Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de lasestrategias de los competidores, incremento en la productividad de los empleados,menor resistencia al cambio, y un entendimiento más claro de la relación existente entreel desempeño y los resultados.

Aumenta la capacidad de prevención de problemas.Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades.Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales.Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas.Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo común.

Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.Disciplina y formaliza la administración.



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El Camino de la Estrategia

Misión y Visión

Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía identificadentro de un contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y ¿Cuál es la razón de ser denuestra empresa? ¿Para qué hemos creado a la empresa?

Responde a la pregunta: ¿Cuál es la razón de ser de la empresa?

Visión:Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejorescondiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o directorejecutivo. ¿Dónde se quiere llegar?

Responde a la pregunta: ¿A dónde queremos llegar, en dónde nos vemos en el futuro?

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Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos adesarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos.

Stephen Covey nos dice en sus 7 hábitos; “Las ideas nacen dos veces, cuando laspensamos y cuando las hacemos”, así es la visión. Es lo primero que se piensa y lo

último que se consigue en un plan estratégico.

Filosofía

El principal activo de una empresa es su personal, debido a que no se puede concebiruna empresa sin personas, todas las organizaciones tienen un comportamiento hacia elexterior que los caracterizará de acuerdo con el equipo de trabajo que las conforman.

Es por este motivo que todas las organizaciones deben promover la creación de losvalores en la empresa, que además les darán una imagen al exterior.

Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo dedirigir a su empresa hacia el éxito. Algunos de estos valores ya están establecidos,como sus posiciones sobre la ética, calidad y seguridad. Otros valores como lacomprensión a los clientes, la diversidad de productos y/o servicios y la productividadpueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirvencomo base de su pensamiento mientras usted se aboca a su misión, visión y estrategia.

Los valores y sistemas de valores de los directivos que influyen en todas las acciones yen la toma de decisiones, tienen una influencia muy importante en la planeación de unaorganización.

Ejemplos de Valores:

Prudencia; Adelantarse a las circunstancias, tomar mejores decisiones, conservar lacompostura y el trato amable en todo momento, forjan una personalidad decidida,emprendedora y comprensiva.

Autodominio; Formar un carácter capaz de dominar la comodidad y los impulsospropios de su forma de ser para hacer la vida más amable a los demás.Pulcritud; El valor de la pulcritud es la práctica habitual de la limpieza, la higiene y elorden en nuestras personas, nuestros espacios y nuestras cosas.

Objetividad; La Objetividad es el valor de ver el mundo como es, y no como queremosque sea.

Puntualidad; El valor que se construye por el esfuerzo de estar a tiempo en el lugaradecuado.



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Ecología; El valor que encuentra en la protección del medio ambiente una forma deservir a los demás.

Coherencia; Es el valor que nos hace ser personas de una pieza, actuando siempre de

acuerdo a nuestros principios

Objetivos

Objetivos generales de la empresa

Tras la realización del diagnóstico y el pronóstico del escenario, se decidirán losobjetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años.

Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de laestrategia que se elija. Deben ser de acuerdo con Peter Drucker:

S (Specífics): específicos.M (Measurables): medibles.A (Achievables): alcanzables.R (Realistics): realistasT (Time related): acotados en el tiempo.

Los objetivos no declarados: Rentabilidad, Crecimiento y Permanencia.Rentabilidad es obtener mayores ingresos en la empresa que si la misma inversión sepusiera en un banco.

El crecimiento debe ser sostenido y constante.

Todas las empresas desean permanecer a través del tiempo.

Aunque no se declaran abiertamente nunca dejan de estar en la mente de la altadirección y de la junta de accionistas.

Factores Críticos de Éxito

Según Rockart se definen como: El número limitado de áreas en las cuales losresultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitosopara la organización.



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La técnica implica, para su aplicación, los siguientes puntos básicos:

Definir los objetivos globales de la organización.Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organizacióncon respecto a esos objetivos.

Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento.Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave.

Descripción de la técnica

Se trata en definitiva de identificar áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán laimplantación de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos yexternos de la Organización, como actividades dentro de la organización que se debenrealizar con especial atención, sucesos externos sobre los cuales la organización puedetener o no control y áreas de la organización cuyo funcionamiento debe situarse a unnivel competitivo.

Debemos distinguir entre FE (Factores de Éxito) y FCE (Factores Críticos de Éxito).

Objetivos: Fines hacia los cuales se dirige el esfuerzo de la Organización.FE: Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir unobjetivo.FCE: Factor Crítico de Éxito: Un Factor de Éxito se dice que es crítico cuando esnecesario su cumplimiento para los objetivos de la organización.

Debemos tener en cuenta que:

Es más efectivo separar la consideración de los FE, de la evaluación de cuales sonFCE.

Un número elevado de FCE, desvirtúa el sentido de esta técnica.Los objetivos son fines en sí mismos, si un objetivo sirve para obtener otros objetivos,se considera entonces un Factor de Éxito.

Procedimientos de definición de los factores críticos de éxito

Determinar cuáles van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo del proyecto,que recogerá información de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir sebasa en obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista hastaobtener una selección final de los FCE, y por último se asignarán los recursosnecesarios.

El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos:

1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Determinar la misión, metas yobjetivos. Es conveniente ser explícitos.



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2) Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar quedichos objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son medios para conseguir otrosobjetivos.

3) Identificar los Factores de Éxito. Para cada objetivo se obtendrá una lista de Factoresde Éxito, contemplando factores externos e internos.

4) Eliminar Factores de Éxito no relevantes.

Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente criterio:

¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?¿Requiere recursos especialmente cualificados?

Si el FE está fuera del control de la organización:

¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia delFE tenga consecuencias mínimas?Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE.

5) Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos. Al analizar cada objetivo por separadopuede que los FE estén repetidos o sean sinónimos de un objetivo.

6) Identificar los componentes de estos Factores de Éxito. Descomponemos los FE enotros FE necesarios para conseguir ese FE.

7) Seleccionar los Factores Críticos de Éxito. De los FE obtenidos de la descomposiciónde los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan loscriterios.

8) Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la Organización, se asignan losrecursos para su realización.

Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecerprocedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes alternativos encaso de su no ocurrencia.



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II. CADENA DE VALOR

El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de Michael Porter con el fin deobtener ventaja competitiva.

a) Definición:

En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valorsobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe sersuperior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa delproceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellasque, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el clienteestá esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que noagregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades devalor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que noagregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.

b) Objetivo:La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que serealizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistemadenominado sistema de valor, que está conformado por:

a) Cadena de valor de los proveedoresb) Cadena de valor de otras unidades del negocioc) Cadena de valor de los canales de distribuciónd) Cadena de valor de los clientes.

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibemenos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadenade valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante lacual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificarfuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividadesde su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas susactividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo delproducto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración delos recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollotecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería,



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investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de lacalidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por laempresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.



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III. ANÁLISIS FODA

Análisis PEST

El análisis PEST consiste en una guía para evaluar variables externas que afectarán

como oportunidad o como amenaza a la organización, con base en el entorno siguiente:

Político (incluye.Legal)

Económico Social Tecnológico

Regulaciones yprotección ambientalesPolíticas de impuestosRegulacionescomercialesinternacionales yrestricciones

Ley de la aplicación delcontratoProtección alconsumidorLeyes del empleoOrganizacióngubernamental / ActitudRegulación de lacompetenciaEstabilidad políticaRegulaciones de

seguridad

Desarrollo económicoTipos de interés ypolíticas monetariasGasto del gobiernoPolítica del desempleoImpuestosTipos de cambio

Tasas de inflaciónEtapa del ciclo denegocioConfianza deconsumidor

Distribución de ingresosDemografía, tasas decrecimiento de lapoblación, distribuciónde edadesMovilidad social / laboral

Cambios en los estilosde vidaActitudes ante eltrabajo/la carrera y elocioEspíritu emprendedorEducaciónModa, tendenciasSensación de salud ybienestar, sentimientode seguridad

Condiciones de vida

Gasto en investigacdel gobiernoEnfoque de la indusen el esfuetecnológicoNuevas invencionesdesarrollos

Índice de transferende tecnologíaCiclo vital y velocide obsolescentecnológicaUso y costos deenergíaCambios en tecnolode la informaciónCambios en InternetCambios en tecnolo

móvil

El punto clave del análisis PEST debe ser una clara definición del mercado al que sedirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:

a) Una empresa viendo su mercadob) Un producto viendo su mercadoc) Una marca en relación con su mercadod) Una unidad de negocios locale) Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un

nuevo producto.

f) Una adquisición potencialg) Una sociedad potencialh) Una oportunidad de inversión



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Análisis FODA

El análisis FODA es un análisis situacional compuesto de cuatro variables: dos internas(Fortalezas y Debilidades) y dos externas (Oportunidades y Amenazas), es en estasdos últimas variables en donde se utiliza el análisis PEST visto anteriormente.

El análisis nos permite maximizar Fortalezas y Oportunidades y minimizar lasDebilidades y Amenazas.



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Diagnóstico

Relativo a su entorno-mercado, deberá contener los puntos fuertes, débiles ylimitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial deberán evaluarselas fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones así como una seriede oportunidades y amenazas que se derivan de la situación de la propia empresa enrelación con el entorno-mercado en el que se actúa.

En la elaboración de este diagnostico se tendrá especial consideración los factoresclaves de éxito.

En este diagnóstico se debe describir las causas que las han provocado, la situaciónactual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, queposteriormente volverán a ser analizadas al trazar las alternativas estratégicas.

"Con la información resultado de las etapas precedentes, el paso siguiente consiste enel análisis del mercado, intentando detectar la posición estratégica de la empresa frentea la competencia"



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Matriz BCG (Participación/Crecimiento)

Estrella Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades alargo plazo par ala organización. Deben recibir inversiones considerables paramantener o fortalecer su posición dominante. Las estrategias apropiadas incluyen:Integración vertical y horizontal, penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de

producto, y coinversiones.

Vaca Generan más efectivo de lo que necesitan. Deben administrarse para mantener suposición fuerte lo más posible. Sus estrategias pueden ser: Desarrollo de producto odiversificación concéntrica (posición fuerte), atrincherarse o vender (posición débil).

Signo de Interrogación Generalmente, las necesidades de efectivo de estas empresasson altas y su generación de efectivo es baja. Estas deben decidirse por fortalecersecon una estrategia intensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo deproducto) o venderse.

Perro Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias incluyenatrincheramiento, venta, o liquidación. Beneficios de la Matriz BCG El mayor beneficiode la matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de efectivo, factores deinversión, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización. Lasdivisiones de mucha empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante.



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Limitaciones Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunasdivisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, ytampoco refleja el tamaño de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muyimportantes para tomar decisiones estratégicas para las empresas.

Matriz de Desarrollo de Igor Ansoff (Producto/mercado)



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Matriz McKinsey (Atractivo/Competencia)



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IV. OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, ACCIONES Y RECURSOS

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Estrategias de IntegraciónLas Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de losdistribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos deEstrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás eIntegración Horizontal.

a) Integración Vertical hacia adelante.

La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores odetallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:

Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros,poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de laempresa.Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece unaventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que seespera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integraciónhacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse sisu industria básica falla.Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital

necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propiosproductos.Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de unaconsideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de lademanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenesde utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en formarentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integrahacia adelante.

Ejemplos de la integración hacia adelante.Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack.

b) Integración Vertical hacia Atrás.

http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/int_adel.htm

http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/int_atras.htm

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La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. LaEstrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:

Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, pococonfiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a

partes, componentes, ensamblajes o materias primas.Cuando ni hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.Cuando la organización compite en una industria que esta creciendo a granvelocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (haciaadelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organizaciónpara diversificarse en una industria a la baja.Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesitapara administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata deun factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias

primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración haciaatrás.Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo quesugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industriadada es una empresa que vale la pena.Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.

Ejemplo de la Integración hacia atrás.Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación.

c) Integración horizontal.

La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. LaEstrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:

Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zonao región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a

reducir la competencia.Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.

Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita paraadministrar debidamente la organización expandida.Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experienciaadministrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sítiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidoresestuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.

http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/int_horizo.htm

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Ejemplos de Integración horizontal.Renault adquirió recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante deautos en Europa.Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquirióFisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la

compañía más grande del mundo.

Estrategias Intensivas

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, seconocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso paramejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.

a) Penetración en el mercado.

La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del mercadoque corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzomayor para la comercialización. La penetración del mercado incluye aumentar lacantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones deventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetracióndel mercado es aplicable cuando:

Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicioconcretos.

Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientespresentes.Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principaleshan ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria haido aumentando.Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercializaciónen dólares ha sido históricamente alta.Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivasimportantes.

Ejemplos de Penetración del Mercado.Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar laparticipación en el mercado.Walt Disney paga a Nancy Karrigan un millón de dólares por sus presentaciones.

b) Desarrollo del mercado.

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http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/intes_dm.htm

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Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales enotras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados paralos productos o servicios que ofrece la organización. La Estrategia de Desarrollo deMercado es aplicable cuando:

Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y

de buena calidad.Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estánsaturados.Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital quenecesita para administrar las operaciones expandidas.Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global agran velocidad.

Ejemplos de Desarrollo de Mercado.Corning Inc., se convierte en uno de los principales proveedores de fibra ópticaen Europa.Patagon.com expande su mercado a varios países latinoamericanos.

c) Desarrollo del producto.La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas medianteuna modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para eldesarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo.La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:

Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa demadurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a losclientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base enla experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes dela organización.Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por lavelocidad de los avances tecnológicos.Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad aprecios comparables.Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.

Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación ydesarrollo.

Ejemplos de Desarrollo del Producto.Las empresas cerveceras de EE.UU.Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas.

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Estrategias de Diversificación

La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera deproductos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generalesde diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las

estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizacionestienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.

a) Diversificación Concéntrica.La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o serviciosnuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. Ladiversificación concéntrica es aplicable cuando:

Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada.Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente lasventas de los productos presentes.Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios

muy competitivos.Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales deventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organización.Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación delciclo de vida del producto.Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.

Ejemplos de Diversificación Concéntrica.El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negociode la programación de videos.Iowa-Illinois Gas & Electric, está desarrollando, en California, el primer granproyecto estadounidense de energía eólica.Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiereEngraph Inc., fabricante de empaques de consumo.

b) Diversificación Horizontal.La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos oservicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategiadebe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. Laestrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de laorganización subieran significativamente gracias al aumento de productosnuevos no relacionados.Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sincrecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de laindustria.

http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/div_conc.htm

http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/div_hori.htm

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Cuando los canales de distribución presentes de la organización se puedenaprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas encomparación con los productos presentes de la organización.

Ejemplos de la Diversificación Horizontal.Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos.Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment Company.Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiereShared Financial Systems, fabricante de software.

c) Diversificación Conglomerada.Le estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos oservicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia deDiversificación en Conglomerado es aplicable cuando:

Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menosventas y utilidades anuales.Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesitapara competir con éxito en una industria nueva.Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio norelacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida;nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y ladiversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algúnpunto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la

segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a lasutilidades.Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizaciónestán saturados.Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que portradición de ha concentrado en una sola industria.

Ejemplos de Diversificación Conglomerado.General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza yrefrigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y poseemás aviones comerciales que American Airlines.Seagram adquiere 13.1% de Time Warner.

Estrategias Defensivas

Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar loas activosde la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas

http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/div_cong.htm

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se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, ladesinversión o la liquidación.

a) Alianza estratégica (Joint Venture) o Riesgo Compartido.La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o más empresas constituyen una

sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. Laestrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcandosola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando:

Cuando la organización de dominio privado constituye una empresamancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado ofrececiertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrececiertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones como fuente decapital. En ocasiones, las ventajas del dominio público o del dominio privado sepueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido.Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con

una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a laempresa doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el paísextranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento porparte de los funcionarios del país anfitrión.Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementanespecialmente bien.Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere unacantidad enorme de recursos y riesgos.Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con unaempresa grande.

Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a todavelocidad.

Ejemplos de Empresa en riesgo compartido.Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisión en Japón.

b) Atrincheramiento o Encogimiento.El encogimiento ocurre cuando una organización de reagrupa mediante la reducción decostos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento sediseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. El

Encogimiento es aplicable cuando:Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competenciaclaramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en formaconsistente.Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industriadeterminada.

http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/def_join.htm

http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/def_enco.htm

http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/def_enco.htm

http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/def_join.htm



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Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimodecaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar losresultados.Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar lasoportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las

fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentesde las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad,reemplazados por personas más competentes)Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita unareorganización interna importante.

Ejemplos de Encogimiento.U.S Surgical se declara en quiebra.

c) Venta o Desinversión.La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de laorganización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital paraotras adquisiciones o inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser parte de unaestrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga denegocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con lasdemás actividades de la empresa. La estrategia de desinversión es aplicable cuando:

Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no hapodido lograr las mejoras que necesita.Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los quepuede proporcionarle la compañíaCuando una división es la responsable de los malos resultados de laorganización entera.Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación sepuede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores onecesidades radicalmente diferentes.Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puedeobtener en otras fuentes razonables.Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a laorganización.

Ejemplos de Desinversión.Ryder System, compañía arrendadora de camiones, se deshace de su negocioaeronáutico.

d) Liquidación.

http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/def_desi.htm

http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/def_liqu.htm

http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/def_liqu.htm

http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/def_desi.htm



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La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de unacompañía por su valor tamgible. La liquidación es aplicable cuando:

Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategiade desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación

representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidadde dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puededeclarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones parareunir el capital que necesita.Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus pérdidasvendiendo los activos de una organización.

Ejemplos de una Liquidación.Se liquida The Bank of Credit and Commerse Internacional (BCCI)

Ventaja Competitiva de PorterLa ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentándola en estos tresconceptos:

a) El liderazgo en costos totales bajosb) La diferenciaciónc) El enfoque

a) El liderazgo en costos totales bajos

Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto deventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, lareducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente deeconomías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costosvariables, son materia de escrutinio férreo y constante.

Si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca aobtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menoseficientes serán los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital

en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad paracomprar una mayor participación en el mercado. La estrategia de liderazgo en costobajo fue el fundamento del éxito de compañías como Texas Instruments, Black &Decker y Du Pont.

b) La Diferenciación

Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibidoen toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera



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protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultantedebería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividadescostosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o

incrementar el servicio al cliente.Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costosbajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir concostos bajos y precios comparables a los de la competencia.Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma dediferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red dedistribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

c) El Enfoque

La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, enun segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia sebasa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivoestratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de ampliacobertura.

Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de unmercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambascosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en losEstados Unidos, es un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando ensu época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes

de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).Ejemplo de Ventaja competitiva



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La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas.

La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes sepreguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad almismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de losproductos de C y a menor precio comprándole a L.

Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún mássi aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacandoademás a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategiade línea completa.

http://bp3.blogger.com/_7dvgqHGXL6E/SGvO_rx8TdI/AAAAAAAADAI/skpRmfY_0rY/s1600-h/Ventaja+competitiva.jpg



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Estrategias Genéricas y Producto

La Estrategia del Océano AzulCreada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne.Es buscar los espacios no aprovechados y crecer en ellos.Es una aplicación de la diferenciación y el enfoque de Porter.El Cirque du Soliei es un buen ejemplo de esta estrategia.

Los principios del océano azul

Crear nuevos espacios de consumo.Centrarse en la idea global y no en los números.Ir más allá de la demanda existente.Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.



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Las Tres C’s de Kenichi Ohmae

a) Estrategias basadas en la corporación

Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se

requieren para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de undiferencial positivo en los puntos funcionales claves (KPI) es vital para mantener unaventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado.

Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claroliderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de lasfunciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellasfunciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre.

Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberándistinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En

general las estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir ocomprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional,mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores.

b) Estrategias basadas en el cliente

Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formasen que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si losdistintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si comopara que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados.

Segmentación por cobertura de clientes: surge generalmente de un estudio de equilibrioentre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado. La tareade la corporación consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya seageográfico o de canales de distribución, con el objeto de que sus costos decomercialización le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia.

En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación y suscompetidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de unextenso período, la eficacia de determinada segmentación inicial ira declinando,haciendo necesario cambio en la segmentación del mercado, cambios estructurales,cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevastendencias.

c) Estrategias basadas en los competidores

Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando lasposibles fuentes de diferenciación en todas las funciones. Algunas de las estrategiasbasadas en la competencia son:

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El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da comoresultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagenpuede ser sorprendida y derrotada por un rival.

Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta porluchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.

Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras máseconómicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañaspublicitarias para obtener alguna ventaja.

El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter



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1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son lasbarreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y

capacidades para apoderarse de una porción del mercado.2. Rivalidad entre los competidores:

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sussegmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerososy los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras deprecios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores:

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores esténmuy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer suscondiciones de precio y tamaño del pedido.

La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves paranosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun máscrítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociación de los compradores:

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien

organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muydiferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda habersustituciones por igual o menor costo.

A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia dereducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacióntendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica sia las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse haciaatrás.



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5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales opotenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzadostecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de

utilidad de la corporación y de la industria.

Estrategia de Hipercompetencia



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Estrategias de acuerdo con el ciclo de vida



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Estrategia de Pricing

Estrategias para los líderes de la industria

Por lo general, las posiciones competitivas de los líderes de la industria van desde lasmás fuertes que el promedio hasta las poderosas. Es normal que los líderes disfrutende una fama bien reconocida y que los líderes fuertemente atrincherados tenganestrategias comprobadas (basadas ya sea en el liderazgo de bajo costo o en ladiferenciación). Algunos de los líderes industriales más famosos son Anheuser-Busch(cerveza), IBM (computadores), McDonald’s (comidas rápidas), Gillette (hojas derasurar), Compbell Soup (sopas enlatadas), Gerber (alimentos para bebés), AT&T(servicio telefónico de larga distancia) y Levi Strauss (pantalones vaqueros). Laprincipal preocupación estratégica de un líder gira en torno a cómo conservar unaposición de liderazgo y tal vez convertirse en el líder dominante en contraposición a unlíder. Sin embargo, la búsqueda en sí del liderazgo industrial y de una gran participaciónen el mercado es muy importante debido a la ventaja competitiva y a la rentabilidad quecontribuyen al liderazgo.

Hay tres actitudes estratégicas diferenciadas para los líderes industriales y lascompañías dominantes.

http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/estrategias-para-los-lideres-de-la.html

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1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva.

Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un buen ataque. Loslíderes con mente ofensiva tratan de “dar el primer paso” para crear una ventajacompetitiva duradera y una sólida reputación como el líder. La clave para mantenerse a

la ofensiva es una incesante búsqueda de la mejora y la innovación continuas. Lucharpor convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores características derendimiento, mejoras en la calidad, mayores servicios al cliente y formas de reducir loscostos de producción no sólo ayuda a que el líder evite sentirse satisfecho sino quetambién mantiene a los rivales a la defensiva, luchando por conservar el paso.. Ladiversidad de opciones ofensivas también incluye iniciativas para expandir la demandaindustrial general, descubriendo nuevos usos para el producto, atrayendo a nuevosusuarios y promoviendo un uso más frecuente. Además, un líder ofensivo inteligentepermanece alerta para encontrar formas en las cuales sea más fácil y menos costosopara los clientes potenciales cambiar sus compras de compañías que ocupan elsegundo lugar a sus propios productos. A menos que la participación en el mercado de

un líder sea ya tan dominante que presente la amenaza de una acción antimonopolio(por lo general, es “segura" una participación en el mercado por debajo del 60%),entonces la estrategia de mantenerse a la ofensiva incluye tratar de crecer con másrapidez que la industria en general y arrebatar participación en el mercado a sus rivales.Un líder cuyo crecimiento no iguale o supere el promedio industrial está perdiendoterreno frente a sus competidores.

2. Estrategia de fortificación y defensa.

La esencia de “fortificarse y defenderse” es complicar la entrada a nuevas compañías ypara que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte son conservarla participación en el mercado actual, fortalecer la posición en el mercado vigente yprotege cualquier ventaja competitiva que tenga la compañía. Algunas accionesdefensivas específicas pueden incluir:

Tratar de elevar las condicione competitivas para los retadores y nuevosentrantes por medio de mayor publicidad, servicio al cliente e investigación ydesarrollo.Introducir más marcas de la compañía para igualar los atributos de los productosque puedan tener o emplear las marcas de los retadores.

Idear formas de que sea más difícil o costoso para los clientes cambiar a losproductos rivales.Ampliar la línea de productos para cerrar los posibles nichos vacantes en loscuales se pudieran meter los competidores.Mantener precios razonables y una calidad atractiva.Construir una nueva capacidad antes de que se presente la demanda en elmercado, para tratar de bloquear el potencial de expansión que pudieran tenerlos competidores más pequeños.



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Invertir lo suficiente para continuar siendo competitivos en costos y permaneceren la vanguardia tecnológica.Patentar las tecnologías alternativas.Firmar contratos exclusivos con los mejores proveedores ycomerciantes/distribuidores).

La estrategia de fortificación y defensa es adecuada para las compañías que yalograron un dominio industrial y no desean correr riesgos debido a la acciónantimonopolio. También puede ser conveniente cuando una compañía deseaaprovechar su posición presente en cuestión de utilidades y flujo de efectivo debido aque las expectativas industriales de crecimiento son bajas debido a que no parecelucrativo tener mayores ganancias en la participación en el mercado. Sin embargo, eltema de la fortificación y la defensa siempre implica crecer con la misma rapidez delmercado en general (para impedir la pérdida de participación en el mercado) y reinvertirel suficiente capital en la empresa a fin de proteger la capacidad de líder para competir.

3. Estrategia de seguir al líder.

El objetivo de esta estrategia es reforzar una tradición no escrita en cuanto a que lascompañías más pequeñas siguen al líder industrial para ajustar sus precios hacia arribao hacia abajo sin tratar de tomar el mando. Cuando el líder adopta el papel de policía,obtiene una mayor flexibilidad estratégica y vuelve arriesgado para las compañías queocupan el segundo lugar organizar un ataque ofensivo contra la posición del líder. Enefecto, el líder usa su fuerza competitiva para frustrar y desalentar a los posiblesretadores. El líder envía señales a sus rivales más pequeños en el sentido de quecualquier movimiento para reducir el negocio del líder se topará con una fuerte

respuesta. Las acciones específicas de las políticas de “béisbol” incluyen enfrentar todas las reducciones de costos (con reducciones aún mayores si es necesario),contestar con campañas de promoción a gran escala cuando los retadores haganmovimientos amenazadores para obtener participación en le mercado, y ofrecermejores tratos a los clientes principales de las compañías que ocupan el siguiente lugarde la lista o que son “rebeldes”. Otras medidas que puede usar un líder para intimidar alos pequeños rivales agresivos y que no piensen siquiera en seguir al líder incluyenpresionar a los distribuidores para que no trabajen con los productos de los rivales,hacer que los vendedores hagan una mala propaganda de los productos del agresor eintentar contratar a los mejores ejecutivos de las compañías que “se salen de la línea”.

Estrategias para compañías que ocupan el segundo lugar

Las compañías que ocupan el segundo lugar se hallan en posiciones más débiles en elmercado que el o los líderes de la industria. Algunas de ellas desempeñan el papel deretadores del mercado, apoyando las estrategias ofensivas para obtener participaciónen el mercado y una posición más fuerte en él. Otras se comportan como seguidoressatisfechos, dispuestas a mantener sus posiciones actuales debido a que las utilidadessiguen siendo adecuadas. Las compañías seguidoras no tienen problemas estratégicos



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urgentes, como no sean los de definir “¿Qué tipos de cambios estratégicos estániniciando los líderes y qué necesitamos hacer para seguirlos?”.

Una compañía retadora interesada en mejorar su posición en el mercado necesita unaestrategia dedicada a construir su propia ventaja competitiva. Es raro que una

compañía en segundo lugar mejore su posición competitiva por imitación de lacompañía líder. Una regla fundamental en la estrategia ofensiva es evitar a atacar defrente a un líder con una estrategia de imitación, independientemente de los recursos yel poder de permanencia que pueda tener el más débil. Además, si un retador tiene unaparticipación de 5% en el mercado y necesita una de 20% para obtener un rendimientoatractivo, necesita un enfoque más creativo para competir que el de simplemente“esforzarse más”.

Cuando las producciones grandes reducen de manera importante los costos unitarios yproporcionan a las compañías con poca participación sólo cuentan con dos opcionesestratégicas viables: aumentar su participación en el mercado o retirarse del negocio

(gradual o rápidamente). Las estrategias competitivas que más se usan para crearparticipación en el mercado se basan en (1) convertirse en el productor de menor costoy usar precios más bajos para ganar a los clientes de los rivales débiles y con costosmás altos, y (2) usar estrategias de diferenciación basadas en la calidad, la superioridadtecnológica, el mejor servicio a clientes, el mejor costo o la innovación. Por lo general,una compañía débil sólo puede lograr un liderazgo de bajo costo cuando uno de loslíderes del mercado carece de una posición sólida como el productor de bajo costo dela industria. Sin embargo, una compañía con poca participación puede ser capaz dereducir su desventaja de costos fusionándose con compañías más pequeñas oadquiriéndolas; las participaciones en el mercado combinadas pueden proporcionar elnecesario acceso a las economías relacionadas con el tamaño. Otras opciones incluyen

renovar la cadena de actividad y costo para producir ahorros en los costos y encontrarnuevas formas de controlar los motores de los costos.

En situaciones donde las economías de escala o los efectos de la curva de experienciason pequeños y una gran participación en el mercado no produce ventaja en costos, lascompañías en segundo lugar tienen más flexibilidad estratégica y pueden considerarcualquiera de los siguientes seis enfoques.

1. Estrategia de nicho vacante.Esta versión de una estrategia de enfoque implica concentrarse en las aplicaciones delcliente o usuario final que hayan pasado advertidas o hayan sido descuidadas por las

compañías principales. Un nicho vacante “ideal” es del tamaño y magnitud adecuadospara que sea rentable, tiene cierto potencial de crecimiento, está bien adaptado a lascapacidades y habilidades propias de una compañía y se haya fuera del interés de lascompañías líderes. Por ejemplo, las aerolíneas regionales de conexión prestan servicioa ciudades con muy pocos pasajeros como para atraer el interés de las aerolíneasprincipales, y los productores de alimentos sanos (Health Valley, Hain Tree of Life)abastecen al creciente número de tiendas locales de alimentos sanos, un segmento del



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mercado generalmente ignorado por Pillssbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco,Campbell Soup y otras compañías líder de productos alimenticios.

2. Estrategia de especialista.Una compañía especialista enfoca sus esfuerzos competitivo hacia un segmento del

mercado: un solo producto, un uso final en particular o un grupo especial de clientes. Elobjetivo es crea una ventaja competitiva a través de la exclusividad del producto, laexperiencia en productos con propósitos específicos o los servicios especializados paralos clientes. Las compañías más pequeñas que han usado una estrategia de enfoquede tipo especialista incluyen a Formby’s (especialista en manchas y acabados paramuebles de madera, en especial en barnices), Liquid Paper Co. (líder en líquidocorrector para mecanógrafos), Canada Dry (conocido por el ginger ale, el agua quina yel agua mineral) y American Tobacco (líder en tabaco para mascar y rapé).

3. “Estrategia de lo nuestro es mejor que lo de ellos”. Este enfoque usa una combinación de estrategias de diferenciación y enfoque dirigida

hacia la calidad del producto. Los esfuerzos de ventas y mercadotecnia se centran encompradores conscientes de la calidad y orientados hacia el rendimiento. Por logeneral, los acabados finos y la calidad de prestigio, así como las frecuentesinnovaciones de los productos y un estrecho contacto con los clientes para desarrollarun mejor producto apuntalan este tipo de enfoque de “producto superior”. Algunosejemplos incluyen a Beefeater y Tanqueray en ginebra, Tiffany en diamantes y joyería,Baccarat en cristal fino, Mazola en aceite de cocina y margarina, Bally en zapatos yPennzoil en aceites de motores.

4. Estrategia del seguidor satisfecho.Las compañías seguidoras deliberadamente se abstienen de iniciar movimientoestratégicos que establezcan tendencias e intentos agresivos para robar clientes a loslíderes. Los seguidores prefieren enfoques que no provoquen la revancha competitiva, ycon frecuencia optan por estrategias de diferenciación y enfoque que los mantenganalejados de las trayectorias de los líderes. Ellos reaccionan y responden en lugar deiniciar y atacar; prefieren la defensa al ataque y rara vez se salen de la línea de loslíderes en cuanto a precios Burroughs (en computadores) y Union Camp (en productosde papel) han sido seguidores del mercado exitosos al concentrarse conscientementeen usos y aplicaciones de productos seleccionados para grupos específicos de clientes,en el enfoque en investigación y desarrollo, en utilidades más que en participación en elmercado, y en una dirección cautelosa pero eficiente.

5. Estrategia de crecimiento a través de la adquisición.Una manera de fortalecer la posición de una compañía es fusionarse con rivales másdébiles o adquirirlos para formar una empresa que tenga más fuerza competitiva y unamayor participación en el mercado. Las compañías aéreas comerciales, comoNorthwest, US Air y Delta deben su crecimiento en la participación en el mercado en laúltima década a la adquisición de aerolíneas regionales más pequeñas. De igualmanera, las compañías de auditoría han aumentado su cobertura nacional e



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internacional al fusionarse o formar alianzas con compañías similares en su país y en elextranjero.

6. Estrategia de la imagen distintiva.Algunas compañías que ocupan el segundo lugar tratan de sobresalir de sus

competidores. Usan una serie de enfoques estratégicos: se crean la reputación de tenerlos precios más bajos, proporcionan calidad de prestigio a un buen precio, brindan unservicio superior al os clientes, diseñan atributos únicos en los productos, son líderes enla introducción de un producto nuevo o idean una publicidad extraordinariamentecreativa. Algunos ejemplos incluyen la estrategia de Dr Pepper de llamar la atenciónhacia su sabor característico, el enfoque de Apple Computer de hacer más fácil einteresante para las personas usar una computadora personal y el énfasis de Honda enla calidad y confiabilidad de sus automóviles.

En industrias en las cuales el tamaño grande es definitivamente un factor clave deléxito, las compañías con poca participación en el mercado tienen que superar algunos

obstáculos: (1) menos acceso a economías de escala en fabricación, distribución opromoción de ventas; (2) dificultad para obtener el reconocimiento de los clientes; (3)falta de capacidad económica para pagar publicidad a gran escala a los medios decomunicación; y (4) dificultad en proveer de fondos a los requerimientos de capital. Sinembargo, es erróneo considerar que las compañías en segundo lugar soninherentemente menos rentables o incapaces de sostenerse contra las grandescompañías. Muchas compañías con poca participación en el mercado ganan buenosbeneficios y disfrutan de renombre entre sus clientes. Con frecuencia, las desventajasde un menor tamaño se pueden compensar y es posible establecer una posicióncompetitiva rentable: (1) centrándose en unos cuantos segmentos del mercado dondelos puntos fuertes de la compañía puedan producir una ventaja competitiva; (2)

desarrollando una experiencia técnica que sea muy valorada por los clientes; (3)luchando con agresividad por el desarrollo de nuevos productos para valientes en lossegmentos objetivos del mercado; (4) usando enfoques empresariales innovadores,“osados por sus diferencias”, “para derrotar las apuestas”, a fin de superar a los líderesen el mercado aburridos y lentos para cambiar. Las compañías que ocupan el segundolugar tienen una oportunidad de oro para obtener participación en el mercado si logranun avance tecnológico gigantesco, si los líderes tropiezan o se vuelven complacientes,o si tienen la paciencia para desgastar poco a poco a los líderes y construir su propiabase de clientes en un largo periodo de tiempo.

Estrategias para negocios débiles

Una compañía que se encuentre en una posición competitiva de frecaso o dedecadencia tiene cuatro opciones estratégicas básicas.

1. Modesta ofensiva estratégicaSi cuenta con recursos financieros, puede lanzar una modesta ofensiva estratégicadirigida ya sea a la producción de bajo costo o a “nuevos” temas de diferenciación,



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inyectando el suficiente dinero y talento al esfuerzo de ascender un peldaño o dos enlas clasificaciones industriales.

2. Defensa agresivaPuede realizar una defensa agresiva, usando variaciones de la estrategia presente

luchando para mantener sus ventas, su participación en el mercado, su rentabilidad ysu posición competitiva en los niveles actuales.

3. Abandono inmediatoPuede optar por una estrategia de abandono inmediato y salirse del negocio, ya seavendiendo a otra compañía o cerrando sus operaciones en caso de no encontrar uncomprador.



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4. Estrategia de cosechaPuede emplear una estrategia de cosecha, manteniendo la reinversión a sus mínimosniveles y maximizando los flujos de efectivo a corto plazo como preparación para unasalida ordenada.

La estrategia de cosecha es un punto medio entre conservar el satu quo y salir lo másrápidamente posible. La cosecha es una estrategia que consiste en descontinuar poretapas o finalizar el juego y el plan es sacrificar la posición en el mercado cada vez quese pueden obtener beneficios financieros a corto plazo. El objetivo financiero dominantees cosechar la mayor cantidad posible de efectivo para orientarlo hacia otrasactividades empresariales.

5. Indicadores para saber cuándo utilizar una estrategia de cosecha. Phillip Kotler1. Cuando las expectativas industriales a largo plazo no son atractivas.2. Cuando sería demasiado costoso o poco rentable levantar el negocio.3. Cuando la participación de la compañía en el mercado se está convirtiendo en

algo demasiado costoso de mantener o defender.4. Cuando los reducidos niveles de esfuerzo competitivo no activarán una caída

inmediata de las ventas.5. Cuando la empresa puede reorientar los recursos libres hacia áreas con mayores

oportunidades.6. Cuando el negocio no es un componente primordial en la cartera de negocios

existentes de una corporación diversificada.7. Cuando el negocio no contribuye a lograr otras características deseadas

(estabilidad en las ventas, una línea de productos bien definida) para la cartera

empresarial de la compañía.

Cuantas más de estas siete condiciones estén presentes, más favorable será para unnegocio usar esta estrategia.

Las estrategias de cosecha tienen más sentido para las compañías diversificadas queposeen unidades empresariales con importantes participaciones en el mercado enindustrias poco atractivas. En estas situaciones, la cosecha de los flujos de efectivo delas unidades empresariales poco atractivas se pueden destinar a unidadesempresariales con mayor probabilidad de lograr utilidades en industrias más atractivas.

6. Cambio de posición por crisisLas estrategias de cambio de posición se utilizan cuando una empresa que vale la penarescatar entra en crisis; el objetivo es captar y revertir con la mayor rapidez posible lasfuentes de las debilidades competitivas y financieras. La primera tarea es diagnosticarel problema. ¿Qué está causando el bajo rendimiento? ¿Se debe a una deficienteestrategia competitiva o a una pobre implantación y ejecución de una estrategia quepodía funcionar? ¿Están las causas de los problemas fuera de control de la dirección?



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¿Puede salvarse la empresa? Para elaborar una estrategia de cambio de posición, losdirectivos deben encontrar el problema y determinar su gravedad.

Algunas de las causas más comunes de los problemas de las empresas son: esfuerzosdemasiado agresivos para “comprar” participación en el mercado con reducciones de

costos que afectan a las utilidades, altos costos fijos debido a una menor utilización dela capacidad de la planta, esfuerzos poco efectivos en investigación y desarrollo,confianza en aventuras tecnológicas con poca probabilidad de éxito, falta de capacidadpara penetrar en nuevos mercados, cambios frecuentes de estrategia (debido a que laanterior no funcionó) y superioridad de las ventajas competitivas de rivales con máséxito. Existen cinco maneras en que se puede perseguir un cambio de posiciónempresarial.

Revisar la estrategia existente.Impulsar esfuerzos para elevar los ingresos.Perseguir la reducción de costos.Vender activos para reunir efectivo y salvar la parte restante de la empresa.

Usar una combinación de estos esfuerzos.

a) Revisión de la estrategiaCuando el bajo rendimiento es causado por una estrategia “deficiente”, la tarea dellevare a cabo la reparación general de la estrategia puede tomar distintos caminos: (1)cambiar hacia un nuevo enfoque competitivo para reconstruir la posición de lacompañía en el mercado, (2) hacer una reforma general de las operaciones internas yde las estrategias de las áreas funcionales para apoyar mejor a la misma estrategiaempresarial general, (3) fusionarse con otra compañía de la industria y fraguar unanueva estrategia enfocada a los nuevos puntos fuertes obtenidos por la fusión y (4)

limitarse a una gama reducida de productos y lograr que los clientes se relacionen máscon los puntos fuertes de la compañía. La trayectoria más atractiva depende de lascondiciones que prevalezcan en la industria, de los puntos fuertes y débiles de lacompañía y de la gravedad de la crisis. El “análisis de situación” de la industria, losprincipales competidores, la posición competitiva de la compañía y sus habilidades yrecursos son requisitos previos para emprender acciones. Como regla, la revisiónexitosa de la estrategia debe relacionarse directamente con los puntos fuertes de lacompañía que no funcionan y con las capacidades competitivas a corto plazo, y sedebe enfocar hacia sus mejores oportunidades en el mercado.

b) Aumento de ingresos

Los esfuerzos por cambiar de posición para aumentar los ingresos se orientan agenerar un mayor volumen de ventas. Para ello, existen varias opciones: reduccionesde costos, mayor promoción, mayor fuerza de ventas, servicios adicionales a losclientes y mejoras rápidas en los productos. Los intentos por aumentar los ingresos ylos volúmenes de ventas son necesarios cuando (1) existe poca o ninguna posibilidaden el presupuesto operativo de recortar gastos sin tener pérdidas y (2) la clave pararecuperar la rentabilidad estriba en la mayor utilización de la capacidad existente. Ensituaciones raras en que la demanda de los compradores no es sensible a los precios,



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la manera más rápida de elevar los ingresos a corto plazo puede ser aumentar losprecios en lugar de decidir reducirlos para aumentar el volumen.

c) Reducción de costosLas estrategias de cambio de posición para reducir costos funcionan mejor cuando la

estructura de costos de la compañía es suficientemente flexible para llevar a cabo unacirugía radical, cuando las ineficiencias operativas se pueden identificar y remediar confacilidad y cuando la compañía está bastante cercana al punto en el cual no gana nipierde. Para complementar un “ajuste del cinturón” general, las compañías necesitanhacer énfasis en el control presupuestario y de costos, eliminar empleos y dejar decontratar personas, modernizar la planta y el equipo existentes para obtener una mayorproductividad, y retrasar los gastos de capital que no sean esenciales.

d) Venta de activosLas estrategias de reducción/atrincheramiento de activos son esenciales cuando el flujo

de efectivo es una cuestión crucial y cuando la forma más práctica de generar efectivoes (1) por medio de la venta de algunos de los activos de la compañía (planta y equipo,tierra, patentes, inventarios o subsidiarias redituables) y (2) por medio delatrincheramiento (recorte de productos marginales de la línea de productos, cierre oventa de plantas más antigua, reducción de las fuerzas de trabajo, retiro de mercadosdistantes, etc.). a veces las compañías vende sus activos no tanto para aligerarse deoperaciones no redituables y evitar las fugas de efectivo, sino para reunir fondosdestinados a salvar y fortalecer sus actividades restantes.

e) Esfuerzos combinadosPor lo general, las estrategias combinadas de cambios de posición son esenciales ensituaciones difíciles que requieren una acción rápida en un frente amplio. De igualmanera, las acciones combinadas entran en juego cuando una compañía contrata agerentes nuevos y les da mano libre para hacer cambios. Cuando más difíciles sean losproblemas, más probable será que las soluciones incluyan varias iniciativasestratégicas.Los esfuerzos de cambio de posición tienden a ser empresas con alto riesgo, por lo quecon frecuencia fracasan. Un estudio de 64 compañías no encontró cambios de posiciónexitosos entre las compañías con más problemas en ocho industrias básicas. Muchasesperan demasiado para iniciar el cambio; otras no contaron con el suficiente efectivo ytalento empresarial para competir en una industria con poco crecimiento, caracterizadapor feroces batallas para obtener participación en el mercado, y no pudieron derrotar a

los rivales colocados en mejores posiciones demasiado fuertes.



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V. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Trece mandamientos para crear estrategias empresariales exitosas

Durante los años, las experiencias empresariales han demostrado que se pueden evitarcursos de acción desastrosos si se siguen ciertos principios para la creación de lasestrategias. La sabiduría de estas experiencias basadas se puede plasmar en 13mandamientos que, si se siguen fielmente, ayudarán a los estrategas a crear mejoresplanteles de acción estratégicos.

1. Considerar siempre que es de alta prioridad crear y ejecutar movimientos estratégicos que mejoren la posición competitiva de la compañía a largo plazo y que sirva para convertirla en un líder de la industria . En los mercados competitivos, unabien atrincherada posición de liderazgo proporciona resultados año tras año, pero depronto se olvida la gloria de cumplir con los objetivos financieros de un año. Losaccionistas nunca estarán satisfechos con los gerentes que dan más importancia alos factores financieros de corto plazo que a las iniciativas estratégicas que mejoranla posición y la fuerza competitivas de la compañía a largo plazo.

2. Entender que una estrategia competitiva clara y consistente, cuando está bien creada y ejecutada, proporciona reputación y una posición industrial reconocida; una estrategia que sólo se dedica a aprovechar las oportunidades momentáneas del mercado proporciona beneficios efímeros . La lucha del oportunismo financiero acorto plazo sin una dirección estratégica a largo plazo tiende a producir el peor tipode utilidades: recompensas únicas que no se repetirán. Con el tiempo, unacompañía que tenga una estrategia competitiva bien ideada y que se dedique aasegurar una sólida posición en el mercado tendrá un mejor rendimiento y derrotaráa un rival cuyas decisiones estratégicas estén motivadas por las expectativasfinancieras a corto plazo. En una empresa que avanza, el juego de la competenciase debe jugar a largo plazo y no al contrario.

3. Tratar de no quedar “atrapado en el grupo” sin ninguna estrategia coherente a largo plazo o una posición competitiva característica, una imagen “promedio” y pocasposibilidades de alcanzar las posiciones de los líderes de la industria.

4. Invertir para crear una ventaja competitiva duradera . Es el factor que más contribuyea obtener una rentabilidad superior a la promedio.

5. Realizar una ofensiva agresiva para crear la ventaja competitiva, y una defensa agresiva para protegerla.

6. Evitar estrategias que sólo podrán tener éxito en la mejor de las circunstancia Los competidores reaccionarán contra medidas, y las condiciones en el mercado nosiempre son favorables



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7. Tener precaución al luchar por una estrategia inflexible o rígidamente ordenada; las cambiantes condiciones en el mercado pueden convertirla con rapidez en obsoleta. Para que cualquier estrategia funcione de manera satisfactoria, debe adaptarse alas circunstancias más recientes del mercado. Los temas estratégicos incluyen“máxima” calidad o costo “más bajo” deben interpretarse en relación con los

competidores y las necesidades de los clientes , y no con base en normas arbitrariasde la agencia.

8. No subestimar las reacciones y el compromiso de los rivales , en especial cuando seles arrincona y se amenaza su bienestar.

9. Tener cuidado al atacar rivales fuertes y con recursos sin contar con una ventaja competitiva sólida y una gran fuerza financiera.

10. Tener en cuenta que por lo general es más rentable atacar la debilidad competitiva que la fuerza competitiva.

11. Tener cuidado de no reducir precios sin una ventaja de costos establecida . Sólo unproducto de bajo costo puede ganar con la reducción de precios a largo plazo.

12. Ser consientes de que los movimientos agresivos para arrebatar participación de los rivales en el mercado provoca con frecuencia una respuesta agresiva en forma de “carrera de armas” de mercadotecnia y guerra de precios, con desventajas para losbeneficios de todos . Los movimientos agresivos para captar una mayor participaciónen el mercado dan pie a una competencia despiadada, en especial cuando elmercado está plagado de altos inventarios y exceso de capacidad de producción.

13. Emplear movimientos estratégicos audaces para buscar estrategias de diferenciación que abran brechas significativas en las características de calidad,servicio y rendimiento . Es probable que las pequeñas diferencias entre lasestrategias competitivas y las ofertas de productos de los rivales no sean visibles oimportantes para los compradores.

Elección de la estrategia futura

De las diferentes alternativas estratégicas planteadas, analizadas y valoradas, seescogerá la más apropiada, que será la que posteriormente se aplicara.

La elección de la estrategia se aplicará en función de:

a) Los gastos de implementación previstosb) Los resultados que se espera conseguirc) El nivel de riesgo que conlleva su aplicaciónd) Las probabilidades de éxito estimadas



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La elección de los objetivos de la empresa

En función de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperanconseguir con ella, ya se podrán fijar los objetivos de la empresa.

Estos deben trazarse a: Corto Plazo, Medio Plazo, Largo Plazo

Y cada uno de ellos volverá a subdividirse en dos aspectos:

Cuantitativos. Participación de mercado, Ventas, Márgenes, beneficios, Rentabilidad delas inversiones, Otros

Cualitativos. Ambiente laboral, Imagen de empresa, Tecnología propia, Otros

Tácticas

La estrategia marca los caminos por donde deberán transcurrir las futuras acciones dela empresa.

Posteriormente cada una de estas acciones deberá implementarse a través de lastácticas o planes operativos en os que se requerirá mas profundidad en la informaciónnecesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnología, etc,a la vez que mayor detalle en las especificaciones.

Cada departamento función de la empresa deberá de realizar su propio plan operativo.

La punta de lanza o plan clave será el plan de Marketing que condicionará el resto deplanes de la empresa.

Cada plan operativo deberá constar de:

a) Objetivos departamentales o funcionales.b) Acciones a realizar por el departamento o función.c) Programación y coordinación de dichas funciones entre sí.d) Presupuestos departamentales o funcional.e) Establecimiento de controles departamentales o funcionales.



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Indicadores y su Control

a1. diseño del plan estratégico

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