A1. Diseño del plan estratégico

En esta sub área se pretende medir si el sustentante es capaz de: 1. Definir la misión, visión y filosofía de la organización

2. Identificar la cadena de valor de la organización

3. Realizar análisis FODA organizacional 4. Definir objetivos, estrategias, acciones y recursos 5. Definir los criterios de evaluación del plan estratégico

1. Definir la misión, visión y filosofía de la organización Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía identifica dentro de un contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y ¿Cuál es la razón de ser de nuestra empresa? ¿Para qué hemos creado a la empresa? Responde a la pregunta: ¿Cuál es la razón de ser de la empresa? Ejemplo: El Fondo de Cultura Económica es una institución editorial del Estado mexicano que edita, produce, comercializa y promueve obras de la cultura nacional, iberoamericana y universal a través de redes de distribución propias y ajenas, dentro y fuera de nuestras fronteras. Nuestras acciones se orientan a la creación, transmisión y discusión de valores e ideas, así como a la formación de lectores, estudiantes y profesionistas. Visión: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo. ¿Dónde se quiere llegar? Responde a la pregunta: ¿A dónde queremos llegar, en dónde nos vemos en el futuro? Ejemplo: Seremos una editorial esencial en la discusión y creación de las ideas en los diferentes campos del saber cuya acción seguirá contribuyendo a consolidar la identidad de la región y a integrar una agenda pública, cultural y científica iberoamericana con un amplio sentido social y para todas las edades.

Filosofía El principal activo de una empresa es su personal, debido a que no se puede concebir una empresa sin personas, todas las organizaciones tienen un comportamiento hacia el exterior que los caracterizará de acuerdo con el equipo de trabajo que las conforman. Es por este motivo que todas las organizaciones deben promover la creación de los valores en la empresa, que además les darán una imagen al exterior. Ejemplo: VALORES Bien común Honradez Justicia Rendición de cuentas Generosidad Respeto Integridad Imparcialidad Transparencia Entorno cultural y ecológico Igualdad Liderazgo

Estrategia Las estrategias son los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión Los objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo

Objetivos

S (Specífics): específicos. M (Measurables): medibles. A (Achievables): alcanzables. R (Realistics): realistas T (Time related): acotados en el tiempo. Los objetivos no declarados: Rentabilidad, Crecimiento y Permanencia.

2. Identificar la cadena de valor de la organización La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter

.El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logística interna: comprende operaciones de recepción de OS,Gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribución de los componentes. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logística externa: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al consumidor. Mercadotecnia y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios tecnicos y soporte de Fabrica al producto.

3. Análisis FODA

PEST

Político y legal Económico Social Tecnológico

Regulaciones y protección ambientales Desarrollo económico Distribución de ingresos Gasto en investigación del gobierno

Políticas de impuestos Tipos de interés y políticas monetarias Demografía, tasas de crecimiento, distribución de edades Enfoque de la industria en el esfuerzo tecnológico

Regulaciones comerciales, internacionales y restricciones Gasto del gobierno Movilidad social / laboral Nuevas invenciones y desarrollos

Ley de la aplicación del contrato Política del desempleo Cambios en los estilos de vida Índice de transferencia de tecnología

Protección al consumidos Impuestos Actitudes ante el trabajo, la carrera y el ocio Ciclo vital y velocidad de obsolecencia tecnológica

Leyes del empleo Tipos de cambio Espíritu emprendedor Uso y costos de la energía

Organización gubernamental Tasas de inflación Educación Cambios en tecnología de la información

Regulación de la competencia Etapa del ciclo de negocio Moda, tendencias, sensación de salud, bienestar y seguridad Cambios en Internet

Estabilidad política Confianza de consumidos Condiciones de vida Cambios en tecnología móvil

Regulaciones de seguridad

FODA

Matriz BCG, Boston Consulting Group

Matriz Producto/Mercado de Ansoff

Matriz Atractivo/Competencia de McKinsey

4. Definir objetivos, estrategias, acciones y recursos

Estrategias de integración vertical hacia adelante y hacia atrás

Estrategia de integración horizontal La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores

Estrategias intensivas • Penetración en el mercado. Pretende aumentar la participación del mercado que

corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer promociones de ventas o reforzar las acciones publicitarias

• Desarrollo del mercado. Para desarrollar el mercado, se requiere introducir los

productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. Se trata de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organización.

• Desarrollo del producto. Pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere de un gasto cuantioso para investigación y desarrollo

Estrategias de diversificación • Diversificación concéntrica. Es la adición de productos o servicios nuevos pero

relacionados con la actividad fundamental de la empresa. • Diversificación horizontal. Es la adición de productos o servicios nuevos, que no

estén relacionados con la empresa para con los clientes actuales. La premisa es que se conozca muy bien a dichos clientes.

• Diversificación conglomerada. Se basa en la adición de productos o servicios nuevos y no relacionados para potenciales clientes.

Estrategias defensivas • Alianza estratégica (Join venture) o riesgo compartido. Es cuando dos o más

empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal con el objeto de aprovechar alguna oportunidad.

• Atrincheramiento o encogimiento. Ocurre cuando una organización reduce costos

y activos para revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la organización

• Venta o desinversión. Se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Se usa con frecuencia para reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas.

• Liquidación. Es la venta en partes de los activos de una compañía por su valor tangible

Ventaja competitiva de Porter. A). Liderazgo en bajos costos totales

B). Diferenciación C). Enfoque

El modelo de las 5 fuerzas de Porter.

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. 2. Rivalidad entre los competidores.

3. Poder de negociación de los proveedores. 4. Poder de negociación de los compradores.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Estrategias de acuerdo con el ciclo de vida

Estrategias para los líderes de la industria 1. Mantenerse a la ofensiva 2. Fortificación y defensa. Hay que complicarle la entrada a nuevos competidores.

Hay que conservar la participación en el mercado actual, fortalecer la posición en el mercado vigente y proteger cualquier ventaja competitiva que tenga la compañía.

Estrategias para empresas que ocupan el segundo lugar 1. Seguir al líder. 2. Nicho vacante. Buscar el sector del mercado que esté disponible 3. Estrategia de especialista. Un solo mercado o un solo producto. Crear exclusividad 4. “Lo nuestro es mejor que lo de ellos”. Diferenciación y enfoque dirigida hacia la

calidad del producto. 5. Seguidor satisfecho. Los seguidores prefieren enfoques que no provoquen la

revancha competitiva, y con frecuencia optan por estrategias de diferenciación y enfoque que los mantengan alejados de las trayectorias de los líderes

Estrategias para empresas que ocupan el segundo lugar 6. Crecimiento a través de la adquisición. Fusionarse con rivales más débiles o adquirirlos para formar una empresa que tenga más fuerza competitiva y una mayor participación en el mercado 7. Imagen distintiva. Crear reputación acerca de un precio más bajo, o brindar un servicio superior. Desarrollar muy bien la comunicación o publicidad del producto o servicio.

Estrategias para negocios débiles. 1. Modesta ofensiva. Precios bajos o diferenciación 2. Defensa agresiva. 3. Abandono inmediato 4. Cosecha. Recuperar lo más posible. 5. Cambio de posición. Revisar la estrategia, tratar de aumentar los ingresos,

reducir costos, venta de activos.

4. Criterios de evaluación del Plan Estratégico

1. Considerar siempre que es de alta prioridad crear y ejecutar movimientos estratégicos que mejoren la posición competitiva de la compañía a largo plazo y que sirva para convertirla en un líder de la industria

2. Entender que una estrategia competitiva clara y consistente, bien ejecutada, proporciona reputación y una posición industrial reconocida. Ir detrás de las oportunidades momentáneas sólo da resultados efímeros.

3. Tratar de no quedar atrapado en el grupo, con una imagen promedio. 4. Hay que invertir para crear una ventaja competitiva duradera 5. Realizar una ofensiva agresiva para crear ventaja competitiva y una defensa agresiva para protegerla 6. Evitar estrategias cuyo éxito dependa de la mejor circunstancia 7. Tener precaución al luchar por una estrategia inflexible, las condiciones del mercado la convertirían

en obsoleta 8. No subestimar las reacciones y el compromiso de los rivales 9. Tener cuidado al atacar rivales fuertes y con recursos 10. Tener en cuenta que es más rentable atacar la debilidad competitiva que la fuerza competitiva 11. Tener cuidado de no reducir precios sin una ventaja de costos establecida 12. Ser consistente de que los movimientos agresivos para arrebatar participación de los rivales en el

mercado provoca con frecuencia una respuesta agresiva en forma de “carrera armamentística” y guerra de precios, con desventajas para todos

13. Emplear movimientos estratégicos audaces para buscar una diferenciación que abra brechas significativas en la calidad, el servicio y el rendimiento

Los objetivos de la empresa deben trazarse a Corto, mediano y largo plazo. Cuantitativos. Participación de mercado, volumen de ventas, margen, beneficios, rentabilidad de las inversiones, otros Cualitativos: Ambiente laboral, imagen de la empresa, relaciones con clientes, proveedores y competidores, tecnología propia, etc Cada plan operativo (o método para lograr el objetivo) constará de: a) Objetivos departamentales b) Acciones a realizar por el departamento c) Programación y coordinación de dichas

funciones entre sí d) Presupuestos departamentales e) Establecimiento de controles

departamentales (qué, cuándo y cómo)