diseÑo de plan estratÉgico asociaciÓn mutual ciudad de
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DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO ASOCIACIÓN MUTUAL CIUDAD DE KENNEDY
Modalidad de grado – Práctica social, empresarial y solidaria
Autor (es):
KEVIN FABIÁN ARIZA MUÑOZ
BRIAN SMITH CALDAS BALLEN
SERGIO ALEXANDER CALDERON VALDERRAMA
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
Programa Administración De Empresas
Bogotá, 2019
DISEÑO DE PLAN ESTRATÉGICO ASOCIACIÓN MUTUAL CIUDAD DE KENNEDY
Modalidad de grado – Práctica social, empresarial y solidaria
Autor (es):
KEVIN FABIÁN ARIZA MUÑOZ
BRIAN SMITH CALDAS BALLEN
SERGIO ALEXANDER CALDERON VALDERRAMA
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:
Administrador De Empresas
Docente:
LUIS EDUARDO GRANADOS
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
Programa Administración De Empresas
Bogotá, 2019
TABLA DE CONTENIDO
Introducción 7
Descripción de la Organización 8
Nombre o Razón Social 12
Visión 12
Misión 12
Tipo de influencia social 12
Tipo de actividad 12
Cobertura de la actividad 12
Ubicación Geográfica 13
Estructura de la empresa u organización privada, pública y solidaria 13
Servicios 13
Justificación 14
Objetivo general 16
Objetivos específicos 16
Marco teórico 17
Planeación 17
Estrategia 18
Planeación estratégica 19
Finalidad del plan estratégico 19
Etapas del plan estratégico 20
Etapa 1.- Análisis de la situación 20
Etapa 2.- Diagnóstico de la situación 21
Etapa 3.- Declaración de Objetivos Corporativos. 21
Etapa 4.- Estrategias Corporativas. 21
Proceso de intervención 24
Fase 1: Diagnóstico de la comunidad 26
Fase 2: Características del grupo 27
Fase 3: Evaluación de las necesidades del grupo 28
Fase 4: Diseño y planificación de la intervención 29
Fase 5: Evaluación inicial 29
Matrices 30
Mefi 30
Mefe 32
MPC 34
5 Fuerzas de Porter y Cadena de Valor 35
FODA 38
PEEA 36
MPEC 38
Estructuración Plan Estratégico 42
Misión 42
Visión 43
Valores del cooperativismo 43
Lineamientos Estratégicos 44
Flujograma de procesos 49
¡Error! Marcador no definido.
Organigrama 50
Principales 51
Identificación y Formulación del problema 52
Planteamiento de posible solución 55
Plan de acción 57
Impacto en la organización 57
Análisis de la intervención 58
Recomendaciones 63
Bibliografía 64
LISTA DE TABLAS
Tabla 1Cuadro de Caracterización 10
Tabla 2 Persona Contacto Asociación 10
Tabla 3 Persona Contacto Universidad 10
Tabla 4 Resultados Esperados 11
Tabla 5Fases y Técnicas 26
Tabla 6 Matriz Mefi 31
Tabla 7 Matriz Mefe 33
Tabla 8 Matriz MPC 34
Tabla 9 Fuerzas de Porter 36
Tabla 10 Cadena de Valor 37
Tabla 11 Matriz FODA 35
Tabla 12 Matriz PEEA 36
Tabla 13 Matriz MPEC 39
Tabla 14 Matriz BSC 41
Tabla 15 Factor Financiero 45
Tabla 16 Factor de Cliente y Mercadeo 46
Tabla 17 Factor de Procesos Internos 47
Tabla 18 Factor de Aprendizaje y Crecimiento 48
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 .Logo de la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy 9
Ilustración 2. Ubicación Geográfica 9
Ilustración 3 Estructura Organizacional Asociación Mutual Ciudad de Kennedy 50
Ilustración 4 Primer Visita a la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy 54
Ilustración 5 Árbol de Soluciones 56
Ilustración 6 Exposición de Proyectos de Grado 60
7
Introducción
Hoy en día las empresas deben diseñar e implementar un plan estratégico ya que este
permite incrementar las posibilidades de éxito. La planeación estratégica según Humberto Serna
es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias
para alcanzarlas a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
que debe llevar a cabo todas las empresas. Para que la planeación estratégica llegue a ser
importante para la empresa, los directivos deben tener en claro cuál es su razón de ser, a donde
quiere llegar y sobre qué bases se sustenta cada una de sus acciones.
El siguiente trabajo se realiza con el fin de diseñar un Plan Estratégico para la asociación
mutual ciudad de Kennedy, tener un documento formal que proporcione un programa de
actuación es primordial en cualquier compañía, éste define como ordenar la jerarquía de
funciones y delimitar las tareas para contar con una estandarización de lo que se debe realizar,
además organizar de forma clara los departamentos y dependencias encargados de cada aspecto
de la asociación, esta propuesta se llevará a cabo identificando la situación actual de la
Asociación Mutual Ciudad de Kennedy para analizar las debilidades, oportunidades, amenazas
y fortalezas posibles, la elaboración algunas fichas técnicas y matrices, que permitan recolectar
la mayor información posible para su respectivo análisis y detallada toda la información
recolectada se emitan alternativas, sugerencias y recomendaciones hacia el diseño del plan
estratégico de la mutual, que contribuya efectivamente al funcionamiento de la organización.
8
Descripción de la Organización
La Sociedad de Auxilio Mutuo de Ciudad Kennedy, se creó el 9 de agosto de 1965, con
personería jurídica – resolución 00411, inicio por un grupo de vecinos, dando respuesta a la
necesidad que se presentaba en ese momento del no tener un lugar donde velar a las personas que
fallecían dentro de las familias del sector, y la carencia de recursos económicos para suplir los
gastos de velación o la compra del féretro para llevar a cabo sus exequias de una forma digna, ya
que en ese entonces no existían los planes funerarios que tenemos en la actualidad, en vista de lo
anterior, se reúne un grupo aproximado de 10 personas adultos mayores con sentido de solidaridad
para iniciar con la asociación mutual. Tras 35 años de funcionamiento, cambia su razón social bajo
inscripción No. S0013462 del 18 de octubre de 2000 por,
Nombre: ASOCIACIÓN MUTUAL DE CIUDAD KENNEDY
Nit: 860031192-9
Objetivo: Es el de prestar a los Asociados y Familiares de estos, hasta el cuarto (4) grado
de consanguinidad, los servicios que contribuyan al mejoramiento social y cultural de los mismos.
Procurar en lo posible atender la solución de sus necesidades básicas inmediatas como la salud,
recreación y educación.
Domicilio Principal: Ciudad de Bogotá D.C., Calle 40A sur N° 79B- 34 en el barrio Estados
Unidos de la localidad de Kennedy.
Servicios: Asistencia médica familiar, Funerarios y defunción y Educación, de acuerdo con
la disponibilidad económica de la asociación según sus estatutos.
Denominación y Naturaleza Jurídica: Sociedad de derecho privado, sin ánimo de lucro.
Representación Legal: Marta Edilia Chacón Roncancio
9
No. Asociados: Cuenta con 33 asociados vigentes.
Nota: Logo presentado por la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy, por Chacón M. 2018.
Ubicación Geográfica
Nota: Mapa localidad de Kennedy (Google maps, 2019)
Ilustración 1 .Logo de la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy
Ilustración 2. Ubicación Geográfica
10
Tabla 1Cuadro de Caracterización
Razón Social
(nombre de la
organización)
Nit. Representante
Legal
Número de
empleados
Tamaño de la
empresa
Sector al
que
pertenece
Sector
económico
al que
pertenece
Ubicación
(Ciudad,
Municipio)
Dirección
Asociación
Mutual Ciudad
Kennedy
860031192-9 Marta Edilia
Chacón
Roncancio
33 Microempresa Solidario Solidario Bogotá D.C. Calle 40A sur No.
79B - 34
Tabla 2 Persona Contacto Asociación
Nombre del
contacto Teléfono Email Tema de la asesoría
Resultado esperado o
producto
Marta Edilia
Chacón Roncancio 3134488266 [email protected]
Caracterización del Estado
Organizacional de la Asociación
Mutual de Kennedy.
Cartilla de
implementación.
Tabla 3 Persona Contacto Universidad
Nombres y Apellidos Teléfono Email
Tema del servicio,
asesoría/consultoría
Carlos Alberto
Castillo Beltrán
3168732259
Diseño Del Plan Estratégico, Como
Aporte Al Fortalecimiento Y
Desarrollo De La Asociación Mutual
De Ciudad Kennedy
Fuente: Elaboración Propia
11
Tabla 4 Resultados Esperados
Resultado esperado
Tiempo de duración de la
asesoría/consultoría
Número de estudiantes
vinculados al servicio
Número de
docentes
vinculados
al servicio
Diseñar el Plan Estratégico que responda a
las necesidades de la Asociación Mutual de
Ciudad Kennedy, favoreciendo la
sostenibilidad y la economía solidaria para el
desarrollo de la comunidad.
4 Meses
3 estudiantes, Decimo semestre
administración de empresas
1 Docente
Fuente: Elaboración Propia
12
Nombre o Razón Social
ASOCIACION MUTUAL DE CIUDAD KENNEDY (Kennedy, 2019)
Visión
N/A.
Misión
N/A.
Tipo de influencia social
Promover la cultura solidaria que contribuya al auxilio mutuo y demás actividades
encaminadas a un beneficio para la comunidad en general.
Tipo de actividad
Auxilio mutuo, exequias, salud, recreación y educación.
Cobertura de la actividad
Esta se realiza principalmente en la localidad de Kennedy de la ciudad de Bogotá D.C. y su
ámbito territorial de operaciones se extenderá a todo el territorio nacional de la Republica de
Colombia y podrá en consecuencia establecer oficinas y sucursales en cualquier parte del país, que
sean necesarias para la prestación de sus servicios, según las normas legales vigentes para tales
propósitos. (Kennedy, 2019)
13
Ubicación Geográfica
El domicilio principal de la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy se encuentra en la
Ciudad de Bogotá D.C., Calle 40A sur N° 79B- 34 en el barrio Estados Unidos de la localidad de
Kennedy.
Estructura de la empresa u organización privada, pública y solidaria
La Cooperativa se rige por la legislación colombiana, por las disposiciones para entidades
de la economía solidaria, por las normas para entidades sin ánimo de lucro, por los presentes
estatutos, por los reglamentos internos aprobados por sus organismos competentes y por las
normas de derecho común que le sean aplicables. (Kennedy, 2019)
Servicios
Los diversos servicios de la Cooperativa podrán ser organizados en secciones de acuerdo
con las características de cada tipo. Exequias de miembros o familiares, salud, recreación y
educación. (Kennedy, 2019)
14
Justificación
El siguiente trabajo parte de la importancia de ofrecer los conocimientos de un grupo del
Programa de Administración de Empresas de la Universidad Cooperativa de Colombia
garantizando la participación y el apoyo incondicional a la comunidad en este proceso de
fortalecimiento y fomento al desarrollo de la cultura ambiental, a través de los valores que destacan
y diferencian como personas cooperativas y solidarias.
El punto de partida de esta identificación es analizar esas no conformidades al interior de
la Asociación, entre las cuales se puede nombrar: La preocupación por parte de los asociados para
crear herramientas que ayuden al desarrollo y el fortalecimiento empresarial, la falta un diagnóstico
situacional de la Mutual de Ciudad Kennedy y la ausencia de estrategias y acciones que
contribuyan al desarrollo de la asociación.
Por lo anterior la Universidad Cooperativa de Colombia se hace presente colaborando con
la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy, en su avance de llevar a cabo el diseño de un Plan
Estratégico que direccione y empodere de forma articulada su labor central y principalmente su
misión de economía solidaria al interior de la empresa. Es así como por medio de intervenciones,
los monitores solidarios darán las pautas necesarias y los conceptos básicos para el diseño de este
Plan Estratégico que beneficie a los asociados que integran esta corporación sin ánimo de lucro y
ayude a orientarlos en crear estrategias para las proyecciones que desean realizar.
15
Es por esta razón que este proyecto se acompaña de un proceso dinámico e innovador que
promueve la participación de todos los asistentes para conocer sus expectativas y metas,
ayudándolos a abrir su campo visionario y estratégico para avanzar en sus ideas propuestas. Todo
esto con el acompañamiento de los Monitores Solidarios, los cuales dejan las bases necesarias para
fortalecer y promover el desarrollo de la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy.
Adicional al proceso que se realiza y las expectativas conseguidas, a nivel institucional es
enriquecedor ya que por medio de las intervenciones se practican los valores que nos reconocen
como personas mutualistas, dejando el nombre de la Universidad en alto, siendo esta la base para
emprender cualquier proyecto y que aportan crecimiento a la comunidad; se crean experiencias
enriquecedoras contribuyendo al crecimiento social y profesional con base a los conocimientos
obtenidos fortaleciendo temas institucionales e ideológicos de la Asociación Mutual de Ciudad
Kennedy.
Para Finalizar es satisfactorio evidenciar el resultado con la comunidad al dar por finalizado
las intervenciones ya que refleja satisfacción ante los conocimientos brindados, feedback de ideas
y propuestas que se reflejan resultados de material que ayuda a construir los cimientos para la
consecución del objetivo propuesto en este proyecto y la elaboración de las siguientes fases que
ayudaran al crecimiento de Asociación Mutual de Ciudad Kennedy.
16
Objetivo general
Diseñar un plan estratégico para la Asociación Mutual Ciudad de Kennedy, fundamentado en
el análisis de matrices de planeación.
Objetivos específicos
Diagnosticar la Asociación Mutual Ciudad de Kennedy, a partir del establecimiento de los
factores internos y externos para determinar las debilidades, oportunidades, amenazas y
fortalezas.
Proponer estrategias acordes a los objetivos organizacionales, con el fin de lograr mejorar
la situación actual y el desempeño de la Mutual Ciudad Kennedy.
Diseñar el marco estratégico de la Asociación que defina el direccionamiento de la Mutual
Ciudad Kennedy.
17
Marco teórico
Para el desarrollo de esta investigación se definirá y conceptualizara la Planeación Estratégica,
investigando de raíz los conceptos de planeación y de estrategia, para luego encontrar la relación
y saber exactamente que es un Plan estratégico, el cual es la razón de ser de este proyecto.
Planeación
Muchos autores se han preocupado por la función de planeación y han desarrollado sus
propias definiciones, aunque lo expresan diferente, guardan elementos comunes; todos ellos
coinciden en considerar que la planeación se convierte en la función fundamental del proceso
administrativo para la supervivencia de la empresa.
“La planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados (...),
permite salvar la brecha que nos separa del sitio al que queremos ir. La planeación es un proceso
que requiere un esfuerzo intelectual, requiere determinar conscientemente los cursos de acción a
seguir y basar las decisiones en propósitos, conocimientos y estimaciones bien definidos”
(HeinzWeihrich, 1995).
El plan es una apuesta y como tal tiene tanta incertidumbre como demuestre el análisis de
la solidez de las apuestas parciales que lo componen y de la gran apuesta que lo sintetiza”
(HeinzWeihrich, 1993)
Como se puede observar en las definiciones anteriores, existen múltiples coincidencias
entre los distintos autores en la descripción de atributos del plan; la cual se puede resumir de la
siguiente forma: la planeación es un acto anticipado, en el cual se prevén acciones futuras y sus
posibles respuestas, asemejándose a una guía o un mapa en donde se registran los caminos a
recorrer, los posibles obstáculos a superar, el destino al que se quiere llegar y los medios necesarios
18
para instrumentar la acción, orientada hacia los propósitos que se pretende alcanzar.
Estrategia
La estrategia se refiere a la combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos,
en presencia de incertidumbre. Por tanto, la estrategia adoptada representa la mejor apuesta de
cada contendiente, pero nada garantiza su éxito. La estrategia debe ser flexible y está sujeta a
modificaciones a medida que cambia la situación y se dispone de nueva información.
Algunas definiciones de estrategia son:
“Determinación de metas básicas de largo plazo y objetivos de una empresa, la adopción
de recursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estas metas” Alfred
Chandler
“Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Son acciones
potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa.
“La estrategia se emplea en la dirección básica a largo plazo (...) es cualitativa, proporciona
orientación a los planes de corto, integra los planes funcionales en un esquema general, es realista
y se halla orientada a la acción.” Boris Yavitz, William Newman.
En síntesis, los distintos aportes al significado de estrategia podrían resumirse en: voluntad
e intencionalidad, diseño y empleo de fuerzas propias, cálculo de las fuerzas contrarias,
direccionalidad de las acciones, carácter consciente, adaptativo y condicional de las acciones
(atendiendo el contexto), previsión de las respuestas frente a situaciones contingentes, condición
integradora y multidimensional (compleja).
19
Planeación estratégica
A continuación, se definirá el concepto de planeación estratégica desde el punto de vista
de diversos autores:
El autor George Steiner (1983) habla sobre los orígenes de la planeación estratégica, la
cual fue introducida por primera vez a mediados de 1950, denominándolo sistema de planeación a
largo plazo. Para él la planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de
una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias, y así lograr
los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
Steiner, establece los lineamientos fundamentales para la elaboración de un plan
estratégico, a pesar que en esa entonces era predominante la dirección y planeación de tipo
operacional, la cual se centraba en la gestión de áreas específicas, resolviendo problemas a corto
plazo. Pero el tipo de dirección que se llevaba a cabo en los niveles más altos de la organización
no era la dirección operacional sino la estratégica, aquella que guía, direcciona y pone límites a
todo el proceso operacional.
Finalidad del plan estratégico
La finalidad del plan estratégico es aumentar la competitividad de la empresa, lo cual le permite
satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés (stakeholders).
Además, el plan estratégico es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y
toma de decisiones, en torno a la situación actual y al camino que deben recorrer en el futuro la
empresa, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les exige el entorno y lograr el máximo
de eficiencia y calidad en los productos y/o servicios que se ofrecen.
20
Etapas del plan estratégico
Para abordar correctamente el diseño de un plan estratégico es necesario profundizar en diversas
etapas basadas en el análisis y en la toma de decisiones; a continuación, se detallan dichas etapas:
Etapa 1.- Análisis de la situación
También conocido como el diagnóstico estratégico. En esta etapa se tiene en cuenta tanto
la situación externa, representada por el mercado y los competidores; así como la situación interna,
las debilidades y fortalezas de la empresa.
El análisis del mercado puede resultar vital para la empresa, por lo que se debe analizar los
diferentes tipos de competidores, formatos con los que compite y los clientes que tiene la empresa.
Estos aspectos deberán ser analizados bajo criterios dinámicos y temporales, es decir, como han
evolucionado en los últimos años y cuál será su comportamiento en el futuro.
El análisis de la situación externa nos permitirá descubrir las oportunidades y amenazas del
entorno y el mercado, sin embargo, un análisis interno nos permitirá descubrir las debilidades y
fortalezas de nuestra empresa. El análisis interno por lo general se realiza mediante herramientas
de autodiagnóstico estratégico, ayudando a valorar si se han tomado las decisiones estratégicas
adecuadas, si se han aplicado correctamente los planes de actuación, etc. Más concretamente, le
permitirá a la empresa responder cuestiones como: ¿Qué objetivos nos hemos marcado? ¿Son estos
objetivos realistas, o debíamos haber fijado otros más cercanos a nuestras perspectivas? ¿Hemos
definido correctamente nuestra estrategia competitiva? ¿Son coherentes nuestra estrategia de
precios y de calidad de servicio? ¿Cuáles son nuestros objetivos de rentabilidad?
21
Etapa 2.- Diagnóstico de la situación
Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno, así como las fortalezas o débiles internas que tiene la empresa
51. Este tipo de análisis es denominado DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades) El objetivo de este tipo de análisis es utilizar los puntos fuertes para aprovechar
las oportunidades del mercado, de la misma forma que para reducir o eliminar las amenazas es
conveniente suprimir o al menos corregir los puntos débiles. Es mediante este tipo de actuaciones
que surgen las principales decisiones estratégicas que deben abordar en las etapas siguientes.
Etapa 3.- Declaración de Objetivos Corporativos.
En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razón de ser de la empresa,
denominada “Misión”, con los objetivos que le gustaría alcanzar, denominado “Visión”, con los
valores en los que cree la empresa, “Valores”.
Etapa 4.- Estrategias Corporativas.
Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse en un plan
estratégico son las siguientes:
Definición del negocio: En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo de
necesidades que van a ser satisfechas por la empresa, segmentos de consumidores que van a ser
atendidos, así como áreas geográficas, tecnologías que van a ser empleadas o la cartera de
negocios.
22
Estrategias competitivas genéricas: En este apartado se tendrán en cuenta aspectos como la
diferenciación y especialización-concentración en un segmento del mercado.
Estrategia de Crecimiento: Se definirá una estrategia de penetración en su mercado natural con
el crecimiento mínimo posible y mediante desarrollo interno. Estrategia de Cartera: Una vez
definidas las actividades de la empresa, se concretarán todas las alternativas de negocio, de
producto y de mercado.
Etapa 5.- Planes de Acción
La definición de las decisiones operativas es, sin duda, la fase de mayor concreción en la
toma de decisiones. Es, por lo tanto, la hora de actuar. Para ser efectiva, una estrategia debe
traducirse en acciones concretas. Además, es importante asignar un responsable de supervise y
ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los recursos
humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes y jerarquizar la atención y
dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia.
Este proyecto está dado a la solución de una de las problemáticas, que más enfrentan la
organizaciones en la ciudad, exactamente la localidad de Kennedy, en la asociación mutual ciudad
de Kennedy, donde con el apoyo de monitores solidarios de la universidad cooperativa de
Colombia, quienes aplican a un proyecto designado por medio de un convenio realizado
previamente entre la universidad cooperativa de Colombia y la asociación mutual ciudad de
Kennedy para el trabajo de opción de grado entendiéndose como : «un conjunto de personas que
ha adquirido una conciencia solidaria fundamentada en una visión crítica de la realidad y en su
derecho como ciudadano, desarrollando actividades de forma altruista y solidaria, basadas en su
libre decisión, en un compromiso con el marco organizativo que le facilita un proceso formativo
23
adecuado. La finalidad última de su colaboración es la transformación de la realidad social, con
unos ideales que aspiran a crear un mundo más solidario, justo y pacífico (soler, 2007), realizando
intervenciones para lograr el fortalecimiento en las necesidades requeridas por los mimos.
Los monitores solidarios buscan brindar un apoyo de manera solidaria así como puede
entenderse : “capacidad de la persona para realizar un intercambio constructivo con el mundo
exterior: supone adaptarse e integrar los datos de la realidad externa, sin asemejarlos rígidamente
a los esquemas mentales ya existentes al mismo tiempo, sin adecuarse de un modo pasivo a ellos.
(zapata, 2005)
Dado que el objetivo central de este proyecto estará puesto en la elaboración del diseño del
plan estratégico de la asociación mutual ciudad de Kennedy, será necesario plantear algunos
parámetros que sirvan de ejes conceptuales para apoyar la lectura del cuerpo teórico de este mismo.
Para empezar, entenderemos el concepto de plan estratégico : “analizar la situación actual y la que
se espera para el futuro, determinar la dirección de la empresa y desarrollar medios para lograr la
misión.” (Koontz & Weihrich, 1994).
Así mismo el concepto de mutuales “Son personas jurídicas de derecho privado, sin ánimo
de lucro, constituidas democráticamente por personas naturales, inspiradas en la solidaridad, con
el objeto de brindarse ayuda recíproca frente a riesgos eventuales y satisfacer sus necesidades
mediante la prestación de servicios de seguridad social. (Estar, 2017).
Es así como la asociación mutual ciudad de Kennedy entre sus acciones a realizar en pro
de la comunidad y de sus asociados, se traza la posibilidad de Promocionar cultura ambiental que
contribuya a prácticas sostenibles y garantice un beneficio cuando se brinda un producto,
con un enfoque de economía solidaria entendido como: “enfoque de la actividad económica que
tiene en cuenta a las personas, el medio ambiente y el desarrollo sostenible y sustentable, como
24
referencia prioritaria por encima de otros intereses” (El portal de la economía solidaria, 2018).
Que aporte al fortalecimiento y al desarrollo de la misma.
Al realizar una consulta a los 33 asociados que conforman esta mutual, de ¿si cuentan con
un plan estratégico?, la mayoría afirman que cuentan con la información general de la mutual, pero
que no es suficiente para la expansión o el desarrollo que se quiere lograr. Basados en estas
circunstancias realizan un apoyo para la elaboración del diseño del plan estratégico realizando
reuniones participativas para lograr una estrategia que los ayude a conocer e identificar la
organización que integran.
Proceso de intervención
Con base al diagnóstico realizado y la definición de los ejes estratégicos se realizará una
propuesta de intervención sobre que permita potenciar los recursos de la Mutual y reducir el
impacto que puedan causar las debilidades aprovechando las oportunidades.
El proceso de intervención es un trabajo de aplicación de los conocimientos adquiridos a
lo largo del proyecto. Se trata de un trabajo grupal, por lo cual nuestro tutor nos comunicará los
criterios para la conformación de los mismos.
El desarrollo del proceso es progresivo, comenzando desde la primera fase, extendiéndose
a lo largo de toda la intervención con la comunidad, para llegar al fin del mismo con la propuesta
desarrollada en su totalidad.
Se espera que, en cada fase, y de acuerdo a los contenidos que van siendo abordados en el
curso, el grupo vaya completando los distintos componentes de su propuesta. Es importante señalar
25
que se trata de un trabajo grupal en el que todos los participantes deben contribuir sustancialmente.
En ese sentido se comunicarán los mecanismos para evaluar los aportes individuales junto a la
valoración del producto grupal, en la idea de favorecer un equilibrio en la dedicación y
consiguiente aprendizaje en el proceso de cada miembro del grupo.
El proceso de intervención comunitaria debe ser integral (ya que enfrenta causas y efectos)
y dinámico; en la medida que los pasos se dan tanto en forma simultánea como secuencial e
interrelacionada, cuya principal característica o condición es que se da en un espacio físico-social
concreto (sector foco) en el que los sujetos participan activamente en la transformación de su
realidad, a partir de sus problemas concretos. (Asun, 1993)
26
Tabla 5Fases y Técnicas
Fases Técnicas
1. Diagnóstico de la comunidad
Análisis de los datos
Revisión de archivos
Mapeo y localización
Construcción del instrumento.
Aplicación de la entrevista
2. Características del grupo
3. Evaluación de las necesidades del grupo
4. Diseño y planificación de la intervención
5. Evaluación inicial
Fase 1: Diagnóstico de la comunidad
Para iniciar la descripción de las acciones en esta fase, debemos hacer dos precisiones:
Primero, la palabra diagnóstico en su etimología griega, significa “apto para conocer”, se trata de
un “conocer a través”, de un “conocer por medio de”. Esta breve referencia a la estructura verbal
del término nos proporciona una primera aproximación al contenido y alcance de esta primera fase,
1. Técnicas cualitativas de recolección de archivos,
observación, entrevista, reporte anecdótico.
2. Técnicas cualitativas de análisis de datos, análisis
de contenido, análisis crítico.
3. Técnicas participativas de análisis, árbol de
problemas.
1. Técnicas cualitativas de recolección de archivos,
observación, entrevista, reporte anecdótico.
2. Técnicas cualitativas de análisis de datos,
análisis de contenido, análisis crítico
1. Técnicas cualitativas de recolección de archivos,
observación, entrevista, reporte anecdótico.
2. Técnicas cualitativas de análisis de datos,
análisis de contenido, análisis crítico.
3. Técnicas participativas de análisis, árbol de
problemas
1. Técnicas cualitativas de recolección de archivos,
observación, entrevista, reporte anecdótico.
2. Técnicas cualitativas de análisis de datos,
análisis de contenido, análisis crítico.
3. Técnicas participativas de análisis, árbol de
problemas
27
haciendo referencia a la caracterización de una situación mediante el análisis, el estudio de algunas
características y la aplicación de técnicas y estrategias que nos acercarán al objetivo de conocer
esa realidad. (INDES, 2000).
La primera etapa presenta una secuencia metodológica por lo que los profesionales del área
comunitaria deben seguir cinco pasos para el logro del objetivo. Esta etapa podría coincidir con lo
que algunos autores denominan “examen premilitar de la comunidad” (San Martín, 1984), el cual
se basa en la revisión crítica de la información existente; sin embargo, en esta etapa además de
revisar la información existente, nos apoyamos en la recolección activa, continua y directa de toda
la información relevante.
La primera fase para el inicio del proceso de intervención fue realizar el reconocimiento
identificando la ubicación geográfica de las instalaciones de la mutual, vías de acceso y hacer el
reconocimiento de la manera más factible de movilidad para el desplazamiento a la mutual, y
enlace con el contacto directo de la mutual señora Martha Chacón Presidenta de la mutual.
Fase 2: Características del grupo
La segunda fase de la intervención comunitaria se orienta a identificar y analizar las
características de los actores sociales, quienes conformarán los diversos grupos de trabajo para los
programas que surjan a propósito del diagnóstico de comunidad. Debemos describir el grupo y
establecer diferencias o semejanzas entre uno y otro.
Es en esta fase que analizamos actores sociales, que pueden ser personas, grupos u
organizaciones o personas interesadas en conformar el grupo de trabajo y que comparten intereses
y formas de reaccionar frente a determinadas propuestas, éstos estarán afectados directamente por
las acciones del programa comunitario.
Se procede a escuchar a la presidenta de la mutual, quien manifiesta las necesidades que la
28
mutual posee y cuál es la perspectiva que tiene él sobre el convenio de intercooperación
institucional entre la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy y la Universidad Cooperativa de
Colombia para el desarrollo del proyecto que se está llevando a cabo.
Se expone a los asociados de la mutual el cronograma de trabajo y la metodología que se
emplea para solución a las necesidades anteriormente identificadas y el inicio del diseño del Plan
Estratégico de la asociación mutual ciudad de Kennedy.
Fase 3: Evaluación de las necesidades del grupo
La tercera fase de la intervención comunitaria permitirá realizar un análisis profundo de las
necesidades, problemas y recursos que el grupo identificara, fuente de la intervención, presenta y
con lo que aporta a la construcción del programa; se trabaja la jerarquización y priorización de
problemas y necesidades identificando en ello los recursos que presentan como grupo; además se
establece, la relación con los problemas propuestos por toda la comunidad en la primera fase.
En esta fase, donde se constata la jerarquización y priorización de los problemas y
necesidades que se hicieran en la fase 1, se analizan también dos procesos psicosociales: la
problematización y la desnaturalización; que son intrínsecos al proceso y se debió evaluar también
en la primera fase
Se realiza un diagnóstico inicial para determinar en qué situación se encuentra la asociación
mutual ciudad de Kennedy ; identificando Amenazas, Fortalezas, Debilidades y Oportunidades,
esta actividad se realiza mediante la metodología de ALTADIR de Planificación Popular que ya
en la fase anterior se expuso a los asociados para que con la experiencia y según la perspectiva que
tienen ellos como asociados nos ayuden a identificar los factores internos y externos; de esta
manera hacer el análisis de estos factores y mediante la matriz FODA mostrar las estrategias que
puede adoptar la mutual.
29
Teniendo en cuenta estos tres puntos debemos señalar que al hacer uso de la técnica de
análisis “árbol de problemas”, el grupo determina sus problemas en función a su vivencia
cotidiana, identifica las causas y consecuencias de los mismos, asocia temas de desarrollo como
alternativas posibles de solución, los que pueden identificarse como recursos que el grupo plantea
para la operatividad del trabajo. (Aramburu, 2004)
Fase 4: Diseño y planificación de la intervención
La estructura de la cuarta fase de la intervención comunitaria es necesaria para plantear
bajo qué criterios se seguirá con la intervención para realizar esta fase es necesario el cumplimiento
de los anteriores que deben ser desarrollados cuidadosamente, para alcanzar los objetivos y metas
propuestas.
Fase 5: Evaluación inicial
La quinta fase de la intervención comunitaria se orienta a obtener la línea de base del
programa, esta resume información con la que el grupo de trabajo cuenta al inicio de la
intervención, para ello debe establecerse indicadores en función a los temas que se trabajaran y el
problema que se intentará resolver. Permite conocer la brecha entre la población objetivo y el resto
de la población, así como su distancia con los estándares vigentes respecto a los tópicos que se
abordará. (Del Águila, 2006).
De esta fase se debe obtener un informe cualitativo y cuantitativo de los indicadores que
determinan el problema central. Se realiza para establecer qué y cuántos comportamientos, deben
ser trabajados para eliminar total o parcialmente el problema central y alcanzar el objetivo general.
30
Matrices
Mefi
Para evaluar los factores internos que afectan a la Asociación Mutual de
Ciudad Kennedy se toma como referencia la matriz Mefi “Se realiza a través de una
auditoría interna para identificar tanto las fortalezas como debilidades que existen en
todas las áreas del negocio, sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa
las principales fortalezas y debilidades en áreas funcionales de una organización
ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.” (ARD, 2016)
31
Tabla 6 Matriz Mefi
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI) PONDERACIÓN
CALIFICACIÓN
PRODUCTO
FORTALEZAS
F1 Seguimiento colectivo del bienestar y salud de cada uno de los integrantes de la asociación mutual
0,06 3 0,180 Fortaleza Menor
F2 Cuentan con activos propios que ayudan al sostenimiento y funcionamiento de la mutual
0,09 4 0,351 Fortaleza Mayor
F3 Activa participación de los asociados. 0,08 3 0,240 Fortaleza Mayor
F4 Antigüedad en el mercado. 0,07 4 0,280 Fortaleza Menor
F5 Disponen de equipos de cómputo. 0,07 4 0,280 Fortaleza Menor
DEBILIDADES
D1 Desconocimiento de las funciones y actividades que debe desarrollar la mutual. 0,09 1 0,095 Debilidad Mayor
D2 Falta de implementación y uso de las TICS. 0,06 2 0,112 Debilidad Mayor
D3 Escasa gestión de los comités que existen en la mutual. 0,09 1 0,095 Debilidad Mayor
D4 Incumplimiento de algunos artículos establecidos en los estatutos. 0,06 1 0,060 Debilidad Mayor
D5 Falta de juventud dentro de los miembros de la asociación. 0,06 2 0,126 Debilidad Menor
D6 El modelo de captación para la incorporación de nuevos asociados es ineficiente. 0,05 2 0,098 Debilidad Mayor
D7 Servicios y beneficios limitados en la mutual. 0,11 1 0,112 Debilidad Mayor
D8 No cuentan con página web y demás redes sociales. 0,10 1 0,102 Debilidad Mayor
TOTAL 1,00 2
Fuente: Elaboración Propia
32
De acuerdo al análisis arrojado por la matriz MEFI, reflejada en la tabla anterior, se puede
evidenciar que: las debilidades son muchos ms relevantes que las fortalezas con las que cuenta la
mutual, arrojando un peso ponderado total de 1.33 contra 0.80 de las fortalezas (La empresa tiene
más debilidades que fortalezas). No obstante, el valor total es de 2, indicando una posición interna
debil, donde se ve reflejado en los asociados que la componen, ya que no cuentan con el
conocimiento técnico y científico para realizar las actividades proyectadas para sus ejes de trabajo.
Mefe
Mediante la matriz de estudio Mefe se realizó el estudio de los factores externos que afectan
a la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy “La matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
resume y evalúa la información política, gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E),
social, cultural, y demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) y calcula los
resultados a través de las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno.” (ARD, 2016)
33
Tabla 7 Matriz Mefe
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) PONDERACI
ÓN CALIFICACI
ÓN PRODUC
TO
OPORTUNIDADES
O1
Líneas de servicio atractivas por parte de la competencia. 0,09 4 0,353 Oportunidad
Menor
O2
Proyectos y leyes que promueven la participación a organizaciones de carácter solidario.
0,10 3 0,293 Oportunidad
Mayor
O3
Reconocimiento del estado como organizaciones clave en el proceso de posconflicto.
0,12 4 0,465 Oportunidad
Menor
O4
Trato especial en términos de beneficios tributarios por parte del estado.
0,08 3 0,237 Oportunidad
Menor
O5
Expansión a nivel local, regional y nacional 0,12 4 0,484 Oportunidad
Mayor
O6
Ferias participativas para el reconocimiento de la asociación 0,08 3 0,237 Oportunidad
Mayor
O7
Avance y uso de los medios tecnológicos para promover su actividad.
0,07 4 0,279 Oportunidad
Mayor
AMENAZAS
A1
Modernización y desarrollo de las demás asociaciones mutuales. 0,09 1 0,088 Amenaza
Mayor
A2
Intención de mitigar las asociaciones mutuales por parte del sector privado
0,09 2 0,177 Amenaza
Menor
A3
Líneas de servicio atractivas por parte de la competencia. 0,06 1 0,056 Amenaza
Mayor
A4
Negligencia o mala gestión por parte de la alcaldía mayor y local en proyectos de inclusión
0,04 2 0,084 Amenaza
Mayor
A5
Inseguridad en el sector 0,07 1 0,074 Amenaza
Menor
TOTAL 1,00 2,828
Fuente: Elaboración Propia
Según el análisis arrojado por la matriz MEFE, evidenciada anteriormente, se puede
determinar que el peso ponderado total de las oportunidades es de 2.35 y el de las amenazas
es 0.48, lo cual establece que el ambiente externo es favorable a la organización y que puede
explotarlo mediante las actividades, acciones, planes y programas que se están
implementando para el crecimiento de ésta.
34
MPC
La matriz de perfil competitivo se realiza con el fin de comparar la Cooperativa frente
a sus competidores las cuales son principalmente empresas dedicadas al reciclaje en la
localidad de Kennedy; “La matriz del perfil competitivo identifica a los principales
competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con
una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de
una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las
debilidades.” (La Matriz, 2006)
Tabla 8 Matriz MPC
Fuente: Elaboración Propia
Aso. Mut. Ciudad de
Kennedy
Aso. Mut. Aso. Mut. Aso. Mut.
Corfeinco Las Colonias Cundinamarca
Categoría
Factores Clave de Éxito
Peso
Calificación Peso
Ponderado Calificación
Peso Ponderado
Calificación
Peso Ponderado
Calificación
Peso Ponderado
Estructura Comercial
(0.25)
Reconocimiento de la asociación
0,08 2 0,16 4 0,32 3 0,24 2 0,16
Participación en el mercado
0,04 2 0,08 4 0,16 3 0,12 2 0,08
Situación financiera
0,06 1 0,06 3 0,18 4 0,24 2 0,12
Canales de distribución
0,07 2 0,14 3 0,21 3 0,21 1 0,07
Servicio (0.25)
Aportes 0,05 3 0,15 2 0,1 2 0,1 4 0,2
Calidad del servicio
0,12 2 0,24 4 0,48 4 0,48 3 0,36
Capacidad tecnológica
0,08 1 0,08 4 0,32 3 0,24 1 0,08
Asociados
(0.25)
Servicio al asociado
0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3 2 0,2
Lealtad del vinculado
0,05 4 0,2 3 0,15 2 0,1 3 0,15
Satisfacción del afiliado
0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 2 0,2
Promoción (0.25)
Alianzas corporativas
0,09 1 0,09 4 0,36 1 0,09 1 0,1
Ubicación geográfica
0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,16 1 0,08
Actividades de reconocimiento
0,08 1 0,08 3 0,24 3 0,24 1 0,08
TOTAL
∑=1.00 2,12 3,54 2,82 1,88
35
De acuerdo a la Matriz de Perfil Competitivo descrita anteriormente, se analiza que:
la empresa que recibe el mayor puntaje es: la Asociación Mutual Corfeinco con un total de
3,54, contra 2.12 resultado que obtuvo la Asociación. Es importante mencionar que al
realizar una labor investigativa en la Asociación Mutual Corfeinco, se refleja que cumple
con los factores descritos en la matriz y que se destaca por desarrollar diferentes servicios
que le generan reconocimiento con la comunidad, entre los cuales se puede nombrar:
planificación estratégica, estudios generales, asesorías y tramites, estrategias competitivas y
conocimientos profundos sobre la administración; Adicional cuenta con una página web
donde brinda información que gira entorno de la Asociación (asociados, servicios,
proyección social, noticias, etc.) Por esta razón se evidencia su fuerza ante la Asociación
Mutual de Ciudad Kennedy, la cual en este momento se encuentra identificando y próxima
a fortalecer la mayoría de los factores tomados para realizar el análisis de esta información.
5 Fuerzas de Porter y Cadena de Valor
Las 5 fuerzas de Porter es un modelo de gestión empresarial desarrollado por Michael
Porter. Analizan un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y la
identificación. Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene el sector en el
que opera. Así, se puede realizar un análisis con el objetivo de hacer frente a la situación.
(DIRCOMFIDENCIAL, 2018)
36
Tabla 9 Fuerzas de Porter
5 FUERZAS DE PORTER
FACTORES ESTRATÉGICOS PROMEDIO PONDERAD
O
1 RE Rivalidad entre las empresas 2,29
2 NC Poder de negociación de los clientes 2,14
3 NP Poder de negociación de los proveedores 2,35
4 NC
Amenazas de los nuevos competidores entrantes 3,55
5 PS Amenaza de productos sustitutos 2,13
Fuente: Elaboración Propia
Las 5 fuerzas de Porter fue un estudio vital para identificar los competidores directos
y servicios, los proveedores con mejores ofertas, y nos ayudó a analizar la Asociación
internamente, los resultados obtenidos podemos determinar que el mercado que se pretende
increpar no tiene mayor competencia ya que pertenecen a un sector solidario en donde el fin
es sin ánimo de lucro y por ende es un mercado que puede ser bien recibido; de los resultados
analizados sirve como fuente para el estudio de la Cadena de Valor donde, se evaluó las
actividades primaras y de apoyo, en este estudio se puede evidenciar una gran falencia, si
viene bien están enfocados a los resultados que desean y al cumplimiento de los objetivos
que se proponen, hay una debilidad donde las cargas de labor al momento de prestar los
servicios no son equilibradas esto genera inconformidad entre el grupo de asociados.
0
2,292,14
2,35
3,55
2,13
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
1 RE 2 NC 3 NP 4 NC 5 PS
37
Tabla 10 Cadena de Valor
MODELO CUANTITATIVO DE LA CADENA DE VALOR DE PORTER
AC
TIV
IDE
S D
E A
PO
YO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
MARGEN
POND CALIF PROD POND CALIF PROD
IN 1 Direccionamiento estratégico 0,06 2 0,26 IN 3 Muebles y enseres 0,07 4 0,36
IN 2 Salones de recreación 0,11 3 0,33 IN 4 Propiedades y activos 0,13 2 0,08
GESTIÓN HUMANA
POND CALIF PROD POND CALIF PROD
GH 1 Captacion de asociados 0,10 3 0,24 GH 3 Compensación 0,05 1 0,10
GH 2 Desarrollo del talento humano 0,06 2 0,16 GH 4 Comites en pro del desarrollo de la Mutual 0,10 3 0,15
DESARROLLO TECNOLÓGICO
POND CALIF PROD POND CALIF PROD
DT 1 Equipo de computo 0,10 1 0,07 DT 3 0,04
DT 2 Red Social (WhatsApp) 0,07 2 0,12 DT 4 0,00
ABASTECIMIENTO
POND CALIF PROD POND CALIF PROD
AB 1 Suministro de insumos 0,04 3 0,12 AB 3 Cuota fija del asociado 0,04 3 0,12
AB 2 Mantenimiento de los activos 0,07 4 0,16 AB 4
1,00 PP 2,43
AC
TIV
IDA
DE
S P
RIM
AR
IAS
LOGÍSTICA INTERNA
POND CALIF PROD OPERACIONES POND CALIF PROD LOGÍSTICA EXTERNA POND CALIF PROD MK Y VENTAS POND CALIF PROD SERVICIO POND CALIF PROD
LI
1 Aportes de
los asociados
0,08 2 0,14
OP
1
Destinar porcentaje del aporte en gastos administracion y operativos
0,06 3 0,30
LE
1
Canales de distribucion de los servicios
0,09 3 0,09
MV
1
Publicidad voz a voz
0,10 1 0,08
SV
1
Servicios de ayuda colectiva
0,05 3 0,15
LI
2 Convenios
con terceros
0,03 3 0,09
OP
2
Credencial otrogada por la mutual para acceder al servicio.
0,07 2 0,16
LE
2
Realización de protocolos de actividaes
0,07 3 0,09 M
V 2
SV
2 Servicios de
salud, recreacion y educacion
0,08 4 0,12
LI
3
Capital de trabajo
0,10 3 0,12
OP
3
Adquisicion de nuevos activos fijos que generen ingresos.
0,08 2 0,10
LE
3
Seguimiento al servicio ofrecido
0,07 3 0,15
MV
3
SV
3 Mantenimiento
de la relación con el cliente
0,06 2 0,12
0,14 0,35 0,26 0,65 0,14 0,42 0,32 0,56 0,39 1,00 PP 2,37
Fuente: Elaboración Propia
38
En esta matriz determinan estrategias en los puntos donde se puede mejorar dentro de la
Asociación y las estrategias de solución se expresan en la matriz de BSC (Matriz Balanced
Scorecard)
FODA
En conjunto de la Asociación y con la experticia de los asociados se procede a analizar los
resultados obtenidos en la MEFI, MEFE, MPC, 5 FUERZAS DE PORTER y CADENA DE
VALOR; con estas referencias se realizan las estrategias de FODA “El Análisis FODA se utiliza
como base para la toma de decisiones. En ocasiones basta con realizar algunos análisis
superficiales para realizar un análisis rápido, pero cuando lo que se busca es sostener diferentes
acciones y estrategias en el tiempo, se analizan muchos y diferentes factores disponibles, cuyo
estudio demanda un análisis exhaustivo. Allí es donde aparece el Análisis FODA en toda su
magnitud.” (Analisis FODA, 2018)
En cuanto al análisis evidenciado en la Matriz FODA, se reflejan falencias en el contexto
interno y externo las cuales se pueden mejorar mediante estrategias que brinden una perspectiva
diferente ante la información obtenida y de esta manera realizar una planeación estratégica,
siempre realizando un plan de trabajo para realizar seguimiento a las mismas. Por esta razón
determinamos cuatro (4) estrategias principales descritas a continuación, que potencializarían la
Asociación Mutual de Ciudad Kennedy, claro está sin dejar de lado las estrategias adicionales
que se obtuvieron en la matriz. Lo anterior para generar un trabajo continuo.
39
Estrategias 1 F3A4: Fortalecer los servicios básicos ofrecidos, para generar distinción en relación
a lo que ofrece la competencia entre los posibles nuevos asociados.
Estrategias 2 D3O1: Fomentar el trabajo en los comités buscando aumentar la participación de los
asociados en las actividades culturales y gratuitas que ofrece el estado.
Estrategias 3 F5O6: Presentar portafolio de servicios en las diferentes localidades de la ciudad de
Bogotá para que la asociación sea reconocida por su cobertura y beneficios.
Estrategias 4 D – A: D7A3: Aumentar el portafolio y cobertura enfocándose en ofrecer unos servicios
más atractivos, mejor o similares a los de la competencia.
35
Tabla 11 Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES F1 Seguimiento colectivo del bienestar y salud de cada uno de los integrantes de la
asociación mutual
D1 Desconocimiento de las funciones y actividades que debe desarrollar la mutual.
F2
Cuentan con activos propios que ayudan al sostenimiento y funcionamiento de la mutual D2 Falta de implementación y uso de las TICS.
MATRIZ DE
F3
Activa participación de los asociados. D3 Escasa gestión de los comités que existen en la mutual.
F ORTALEZAS,
OPORTUNIDADES,
F4 Antigüedad en el mercado D4 Incumplimiento de algunos artículos establecidos en los estatutos.
D EBILIDADES
,
A MENAZAS
F5 Disponen de equipos de cómputo. D5 Falta de juventud dentro de los miembros de la asociación.
D6 El modelo de captación para la incorporación de nuevos asociados es ineficiente.
.
D7
Servicios y beneficios limitados en la mutual.
D8 No cuentan con página web y demás redes sociales.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
O1 Acceso a las actividades culturales gratuitas que ofrece el estado para beneficio de los asociados
F1O1: Obtener la inclusión en las actividades culturales que ofrece el estado para brindarle al asociado un seguimiento eficaz en cuestiones de salud y bienestar.
D1O1: Participar de manera activa en los diferentes talleres de información que ofrece el gobierno acerca del sector solidario.
O2 Proyectos y leyes que promueven la participación a organizaciones de carácter solidario.
F1O2: Elaborar cronogramas periódicos de las constantes actualizaciones de los proyectos y leyes que se expidan para lograr facilitar el seguimiento del bienestar y salud del asociado.
D1O2: Fomentar el capital de conocimiento para los asociados con el fin de poner en marcha programas participativos acordes a las leyes y proyectos estipulados por el estado.
O3 Reconocimiento del estado como organizaciones clave en el proceso de posconflicto. F1O5: Ofrecer un portafolio con gran cobertura que facilite el seguimiento de bienestar y salud a los asociados en todo el territorio nacional.
D1O3: Explotar el desarrollo de las funciones que pueden ser efectuadas en el marco del posconflicto.
O4 Trato especial en términos de beneficios tributarios por parte del estado.
F1O7: Implementar un registro digital a través de las herramientas tecnológicas lo cual permita contar con un seguimiento más moderno y actualizado.
D1O4: Realizar un estudio de las actividades generales que se pueden ejecutar para recibir beneficios tributarios debido al sector en el que se encuentra la mutual.
O5 Expansión a nivel local, regional y nacional
F2O1: Emplear de manera adecuada los espacios físicos con los que cuenta la asociación convirtiéndose en una opción más factible para los proyectos con los que cuenta el estado.
D1O5: Tomar como referencia las actividades y procesos que se están llevando a cabo en las demás asociaciones para implementar nuevas políticas en pro de una expansión.
RESULTADO
63 Desarrollo Interno 41 Desarrollo de Mercado 13 Desarrollo de Producto
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
A1 Modernización y desarrollo de las demás asociaciones mutuales.
F1A1: Obtener una importante distinción con respecto al seguimiento colectivo que se le hace a cada asociado logrando así una preferencia por encima de la modernización y desarrollo que tengan las demás mutuales.
D1A1: Capacitar a los miembros de la asociación con el fin de que conozcan las funciones y actividades que desempeña una mutual, logrando así la disminución del impacto en términos de modernización y desarrollo de las demás asociaciones.
A2 Intención de mitigar las asociaciones mutuales por parte del sector privado
F1A2: Demostrar un buen trabajo realizado con cada uno de los asociados en el seguimiento de su bienestar y salud, causando un efecto de tomar conciencia en el sector privado por la gran contribución que realiza estas asociaciones a las familias colombianas.
D1A2: Informar a los asociados de las labores que se realizan dentro de una asociación mutual, previniendo y preparando a los socios al momento en el que el sector privado pretenda mitigar estas corporaciones de carácter solidario.
A3 Líneas de servicio atractivas por parte de la competencia.
F1A3: Diseñar un modelo de seguimiento original e innovador el cual genere una diferenciación de los demás servicios que ofrecen las demás asociaciones mutuales.
D1A3: Instruir a los mutualistas de las operaciones que se ejecutan en estas organizaciones posibilitando a que los accionistas aporten ideas que puedan ser atractivas para posibles nuevos servicios que se puedan ofrecer en la mutual.
A4 Negligencia o mala gestión por parte de la alcaldía mayor y local en proyectos de inclusión F2A1: Fructificar los activos propios generando rendimientos que permitan modernizar y desarrollar la asociación de manera análoga frente a la competencia.
A5 Inseguridad en el sector F2A3: Explotar al máximo los activos con los que cuenta la mutual para que sirva como atractivo a la hora de tomar la decisión de incorporarse a la mutual.
A1 Modernización y desarrollo de las demás asociaciones mutuales.
Fuente: Elaboración Propia
36
PEEA
La Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de acción: Es una obtención de los diferentes criterios
de las matrices FODA, MPC, MEFE Y MEFI, siendo esta vital para la formulación de estrategias, las cuales
por medio de la calificación obtenida se refleja el cuadrante el cual debemos potencializar. Todo lo anterior
implica una reestructuración y reorganización de actividades internas para cumplir con los objetivos
planteados. Por esta razón es fundamental la ejecución de las estrategias desarrollando una previa planeación
para generar los cambios necesarios y crear un ambiente organizativo.
Tabla 12 Matriz PEEA
FF
1,0
0,5
VC -3
0,0
,0 -0,5 0
-0,5
,0 FI
-1,0
-1,5
-2,0
3,0
2,5
,5 3 ,0 2 5 2 0 1, 5 1, ,0 0, ,5 -1 ,0 -1 ,5 -2 ,0 -2
Estrategias de Diversificación Diversificación concéntrica (relacionada)
Diversificación horizontal (no relacionada)
Diversificación de conglomerados
Estrategias Intensivas Penetración en el mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Estrategias de Integración Integración hacia adelante
Integración hacia atrás
Integración horizontal
Estrategias por cuadrante
Cuadrante I Estrategia Agresiva
enfoque de costos
Intensivas
Diversificación
Desarrollo interno
Cuadrante II Estrategia Conservadora
Intensivas
Diversificación relacionada
Desarrollo interno -
Cuadrante III Estrategia Defensiva
Recorte de gastos
Desinversión
Liquidación
Cuadrante IV Estrategia Competitiva
Integración
Intensivas Cua
dran
te II
I C
uadr
ante
II
Cua
dran
te IV
C
uadr
ante
I
Factor Prom Pond Coordenada Origen
FI 3,98 X X
VC -2,97 1,0 0,0
FF 4,8 Y Y
EA -3,9 0,9 0,0
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN
2,0
1,5
37
Fuente: Elaboración Propia
FORTALEZA INDUSTRIAL PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO
FI 1 Activa participación de los asociados.
0,20 3 0,60
FI 2 Antigüedad en el mercado. 0,20 2 0,40
FI 3 Disponen de equipos de cómputo.
0,08 2 0,16
FI 4 Buena disposición y actitud de los asociados.
0,20 5 1,00
FI 5
Seguimiento colectivo del bienestar y salud de cada uno de los integrantes de la asociación mutual
0,30 6 1,80
FI 6 Alta productividad del personal
0,02 1 0,02
1,00 PROM POND
3,98
VENTAJA COMPETITIVA PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO
VC 1 Experiencia en el mercado 0,30 -1 -0,30
VC 2 Calidad del servicio 0,22 -3 -0,66
VC 3 Renombre de la organización 0,10 -6 -0,60
VC 4 Alto grado de flexibilidad para el desarrollo de proyectos
0,15 -5 -0,75
VC 5 Ubicación geográfica cercana al asociado 0,18 -2 -0,36
VC 6 Redes sociales 0,05 -6 -0,30
1,00 PROM POND
-2,97
FORTALEZA FINANCIERA PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO
FF 1 Flujo de caja 0,25 5 1,25
FF 2 Respaldo financiero 0,19 6 1,14
FF 3 Liquidez 0,18 5 0,90
FF 4 Capital de trabajo 0,17 4 0,68
FF 5 Sostenibilidad financiera 0,09 5 0,45
FF 6 Facilidad para salir del mercado
0,07 1 0,07
FF 7
Cuentan con activos propios que ayudan al sostenimiento y funcionamiento de la mutual
0,05 6 0,30
1,00 PROM POND
4,79
ESTABILIDAD AMBIENTAL PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO
EA 1
Cambios tecnológicos
0,27
-5
-1,35
EA 2 Crecimiento económico del país 0,20 -3 -0,60
EA 3
Cambios políticos y Ley de garantías
0,17
-3
-0,51
EA 4
Presión competitiva
0,12
-3
-0,36
EA 5
Ética en los negocios
0,10
-2
-0,20
EA 6
Variación de la demanda
0,08
-3
-0,24
EA 7
Comportamiento de la TRM
0,06
-3
-0,18
1,00 PROM POND
-3,44
38
Por lo anterior el análisis obtenido de esta matriz se basa en el cuadrante I, el cual refiere a
una Estrategia Agresiva, la cual hace alusión en este caso a la posición en el mercado local de La
Asociación Mutual de Ciudad Kennedy. Obteniendo un resultado muy positivo para utilizar sus
fuerzas internas con el propósito de reforzar ciertos ítems por medio de las siguientes estrategias:
Penetrar el mercado por medio de alianzas estratégicas que le ayuden a generar más reconocimiento
por la labor de la Asociación y las actividades que realizan, mejorar, desarrollar nuevos e innovar en
los servicios que ofrece la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy y finalmente desarrollar una
estrategia de diversificación concéntrica la cual hace referencia a la adición de nuevos servicios
atractivos, pero enfocados a la actividad fundamental de la filosofía mutualista.
MPEC
La Matriz de Planeación estratégica cuantitativa determina el grado de diversas estrategias
con base a los factores de éxito críticos externos e internos. Determinando de esta manera cuales
estrategias son las mejores y cual puede optar la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy. Por esta
razón se elaboró un listado de factores externos e internos, asignándole un valor a cada uno
identificando las alternativas de estrategias que debe tomar en cuenta para implementarlas y
finalmente realizar un cálculo de los puntajes para definir la estrategia más atractiva en cada uno de
los cuadrantes.
39
Tabla 13 Matriz MPEC
Fuente: Elaboración Propia
Fortalecer los servicios básicos
ofrecidos, para generar distinción en relación con lo que
ofrece la competencia entre los posibles nuevos asociados.
(FA)
Fomentar el trabajo en los comités buscando
aumentar la participación de los
asociados en las actividades culturales y gratuitas que ofrece
el estado. (DO)
Enviar portafolio de servicios iniciando con las diferentes localidades de la
ciudad de Bogotá para que la asociación sea
reconocida por su cobertura y beneficios.
(FO)
Aumentar el portafolio y cobertura
enfocándose en ofrecer unos servicios más atractivos, mejor o similares a los de la
competencia. (DA)
OPORTUNIDADES
0,56
PONDERAC.
CALIFIC. PRODUC
TO CALIFIC.
PRODUCTO
CALIFIC. PRODUCT
O CALIFIC.
PRODUCTO
O1 Líneas de servicio atractivas por parte de la competencia. 0,09 4 0,35 2 0,18 3 0,27
4 0,35
O2 Proyectos y leyes que promueven la participación a organizaciones de carácter solidario.
0,10 0 0,00 4 0,39 4 0,39
4 0,00
O3 Reconocimiento del estado como organizaciones clave en el proceso de posconflicto.
0,12 0 0,00 3 0,35 4 0,47
4 0,00
O4 Trato especial en términos de beneficios tributarios por parte del estado. 0,08 0 0,00 2 0,16 3 0,24
1 0,00
O5 Expansión a nivel local, regional y nacional 0,12 3 0,36 4 0,48 0 0,00
4 1,45
O6 Ferias participativas para el reconocimiento de la asociación 0,08 3 0,24 3 0,24 4 0,32
3 0,71
O7 Avance y uso de los medios tecnológicos para promover su actividad. 0,07 1 0,07 0 0,00 0 0,00
2 0,14
0,35
AMENAZAS PONDERA
C.
A1 Modernización y desarrollo de las demás asociaciones mutuales. 0,09 4 0,35 0 0,00 4 0,35
4 1,41
A2 Intención de mitigar las asociaciones mutuales por parte del sector privado 0,09 0 0,00 0 0,00 0 0,00
2 0,00
A3 Líneas de servicio atractivas por parte de la competencia. 0,06 4 0,22 3 0,17 3 0,17
4 0,89
A4 Negligencia o mala gestión por parte de la alcaldía mayor y local en proyectos de inclusión
0,04 2 0,08 4 0,17 4 0,17
1 0,08
A5 Inseguridad en el sector 0,07 0 0,00 2 0,15 1 0,07
0 0,00
0,37
FORTALEZAS PONDERAC.
F1 Seguimiento colectivo del bienestar y salud de cada uno de los integrantes de la asociación mutual
0,06 0 0,00 3 0,18 4 0,24
1 0,00
F2 Cuentan con activos propios que ayudan al sostenimiento y funcionamiento de la mutual
0,09 3 0,26 4 0,35 4 0,35
2 0,53
F3 Activa participación de los asociados. 0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32
1 0,16
F4 Antigüedad en el mercado. 0,07 0 0,00 4 0,28 3 0,21
2 0,00
F5 Disponen de equipos de cómputo. 0,07 1 0,07 4 0,28 1 0,07
1 0,07
0,63
DEBILIDADES PONDERAC.
D1 Desconocimiento de las funciones y actividades que debe desarrollar la mutual.
0,09 0 0,00 4 0,38 4 0,38
3 0,00
D2 Falta de implementación y uso de las TICS. 0,06 0 0,00 1 0,06 0 0,00
0 0,00
D3 Escasa gestión de los comités que existen en la mutual. 0,09 4 0,38 4 0,38 4 0,38
4 0,38
D4 Incumplimiento de algunos artículos establecidos en los estatutos. 0,06 2 0,12 2 0,12 1 0,06
1 0,12
D5 Falta de juventud dentro de los miembros de la asociación. 0,06 3 0,19 0 0,00 0 0,00
1 0,19
D6 El modelo de captación para la incorporación de nuevos asociados es ineficiente.
0,05 4 0,20 0 0,00 0 0,00
4 0,79
D7 Servicios y beneficios limitados en la mutual. 0,11 4 0,45 4 0,45 3 0,34
4 1,80
D8 No cuentan con página web y demás redes sociales. 0,10 1 0,10 0 0,00 1 0,10
1 0,10
1,91
TOTAL PONDERACIONES 1,91 PROM POND
3,26 PROM POND
4,82 PROM POND
4,62
PROM POND
9,17
Al realizar el análisis respectivo de la matriz MPEC identificamos las
siguientes estrategias: Elaboración de nuevos proyectos y fortalecer las
actividades que realizan para obtener mayores oportunidades de reconocimiento
y trabajo en conjunto en el mercado, realizar seguimiento periódico del estudio
de mercado para conocer la percepción de los prospectos y reforzar las estrategias
en el mercado, involucrar a los asociados a realizar todas las actividades que se
realizan para crear mayor sentido de pertenencia en la Asociación Mutual de
Ciudad Kennedy y por último implementar la inclusión y el buen manejo de los
sistemas tecnológicos para encontrarse en el mismo nivel de las demás mutuales.
Tabla 14 Matriz BSC
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) - Mapa de Objetivos Estratégicos
Misión
Estrategia Visión
La Asociación Mutual de Ciudad Kennedy se compromete al desarrollo sociocultural de la comunidad mediante la integración de los asociados y sus
familias basados en la filosofía mutualista contribuyendo a la calidad de vida de sus integrantes siendo proactivas en la prestación de servicios de auxilio familiar, de educación, de salud y de recreación satisfaciendo las diferentes necesidades
de la asociación basados en una gestión segura, transparente y confiable.
Desarrollo de Mercado & Desarrollo Interno
Para el año 2024 seremos una alternativa confiable para los colombianos en términos de soluciones efectivas, colectivas y participativas; orgullosa y
reconocida gracias a sus proyectos, alianzas estratégicas y capacitaciones, planeando
continuamente actuaciones solidarias en lo económico , destacándonos como lideres en la
organización del sector mutual.
Financiera Aumentar los ingresos operacionales Incrementar el número de asociados Asegurar un flujo de caja mensual positivo
Cliente y Mercadeo
Clientes: Habitantes de las diferentes localidades de la ciudad de Bogotá
Propuesta de valor: Calidad, Innovación, Soluciones integrales,
Ofrecer la mejor solución integral (a la medida) Formular la estrategia comercial
Crear valor para el cliente Formular la estrategia de mercadeo (nuevos clientes)
Procesos Internos
Gestionar las relaciones con el cliente (CRM) Consolidar al talento humano como uno de los grupos de interés más importantes para la compañía
Optimizar los recursos y las actividades
Focalizar el portafolio por segmento (para nuevos clientes) Aumentar la productividad de los colaboradores Diseñar la solución más efectiva
Alinear los procesos de pre-venta y comercial Establecer protocolos de seguimiento y control
Aprendizaje y Crecimiento
Capital humano Capital organizacional Tecnología e información
Desarrollar las competencias necesarias para la ejecución de la estrategia (proactividad - conoc. técn.)
Alinear la estructura organizacional para la ejecución de la estrategia (fortalecer el trabajo en equipo)
Monitorear los desarrollos tecnológicos aplicables a las soluciones
Desarrollar una cultura organizacional orientada a la proactividad y al trabajo en equipo Promover una comunicación efectiva
Implementar un modelo de gestión del conocimiento
42
El Balanced Scorecard se convierte en una fuente esencial para la Asociación Mutual
de Ciudad Kennedy ya que en esta se representan todas las estrategias planteadas después de
realizar todo el estudio de los factores, este instrumento es una base incondicional ya que toda
la información suministrada en esta matriz es con base a la Misión, Visión y Estrategias las
cuales fueron creadas en conjunto con todos los asociados de la mutual.
Estructuración Plan Estratégico
Para la elaboración de la Misión, Visión, Valores, Organigrama u Objetivos se tuvo
en cuenta la participación de los asociados, tiene en cuenta la mayoría cuenta con formación
profesional y mediante la experiencia que poseen en el sector solidario, se hace una propuesta
de la cual se evalúa y se realizan los ajustes necesarios para llegar al producto final el cual
es:
Misión
“Asociación mutual Ciudad de Kennedy se compromete al desarrollo socio-cultural
de la comunidad, mediante la integración de sus asociados y familiares basados en la filosofía
mutualista, contribuyendo a la calidad de vida de sus integrantes, siendo productivos en la
prestación de servicios de auxilio familiar, educación, salud y recreación, satisfaciendo las
diferentes necesidades de la asociación basados en una gestión segura, transparente y de
confianza.”
43
Visión
“Para el año 2024 seremos una alternativa confiable para los colombianos en
términos de soluciones efectivas, colectivas, participativas y reconocida, gracias a sus
proyectos, alianzas estratégicas y capacitaciones, planeando continuamente actuaciones
solidarias en lo económico-social, destacándonos como líderes en las organizaciones del
sector mutual.”
Valores del cooperativismo
Ayuda Mutua: Es el logro del desarrollo integral del individuo mediante la unión de
esfuerzos con otras personas.
Responsabilidad: Es la obligación de los asociados de responder por los actos propios
para garantizar que mantenga su independencia de otras organizaciones públicas y privadas.
Democracia: (Eje fundamental de las cooperativas) Los asociados participan
tomando decisiones, votando y trabajando juntos.
Igualdad: Todos los asociados tienen los mismos derechos sin distinción alguna. en
la toma de decisiones de la asociación.
Equidad: El justo trato de sus miembros, y las ganancias distribuidas de acuerdo a la
participación activa.
Solidaridad: Los asociados se mantienen juntos luchando para una mejor calidad de
vida.
44
Lineamientos Estratégicos
La identificación de los principales Lineamientos Estratégicos se fundamenta en el estudio previo
realizado al entorno de la Asociación Mutual Ciudad de Kennedy, el cual incluyó el análisis
de los factores externos e internos que impactan a la entidad y cuyo resultado se ve reflejado
en las estrategias a trabajar en pro de la asociación.
La formulación y desarrollo de los ejes estratégicos focaliza los esfuerzos de Asociación Mutual
Ciudad de Kennedy hacia el cumplimiento de la Misión, y al logro de la Visión; alinea a sus
Asociados en torno a propósitos comunes y constituye las bases para el desarrollo institucional
sostenible. Para ello la Asociación fortalecerá los servicios de captación y colocación de recursos
financieros; fomentará la formación mutualista y de solidaridad entre su base social; hará uso de los
avances tecnológicos en los procesos administrativos y sociales, y ejercerá un mercadeo de los
servicios para disfrutar del tiempo libre. Igualmente fortalecerá la gestión para la protección entre
los integrantes de su base social. Además, facilitará una comunicación fluida y transparente, de modo
que todos tengan oportunidad de expresar sus criterios, reflexiones, experiencias, críticas y
sugerencia
45
Tabla 15 Factor Financiero
FINANCIERO
OBEJTIVOS ESTRATEGICOS
Asegurar un flujo de caja mensual positivo por medio de la vinculación
de nuevos socios, con el fin de aumentar tanto la participación de más
habitantes de la localidad en la mutual, como los ingresos operacionales
permitiendo un desarrollo interno de la asociación en beneficio de toda la
comunidad.
METAS Recaudar fondos o aportes a través de la vinculación de nuevos asociados
jóvenes, permitiendo generar mayores ingresos operacionales e ideas para
el crecimiento de la asociación.
ESTRATEGIAS
Reformar el modelo de captación en búsqueda de nuevos socios jóvenes,
con el fin de incrementar el número de miembros de la mutual y los
ingresos operacionales para el normal funcionamiento de sus actividades.
POLITICAS Requerir a cada uno de los actuales miembros de la asociación mutual que
vinculen como mínimo a una persona menor de 25 años semestralmente.
PROCESOS Aumentar de manera positiva el flujo de caja.
PROCEDIMIENTOS
Primero se debe conseguir la verídica vinculación del nuevo asociado; en
segundo lugar, se deben hacer efectivos los pagos de ingreso y de
mensualidad de la asociación mutual y por último se deben destinar estos
ingresos al flujo de caja.
ACTIVIDADES
Presentar ante la asamblea dicha política para que sea debatida y
aprobada
Citar a reunión e informar a los miembros de la asociación, la
nueva regla que entra en vigencia y sus respectivos argumentos.
Capacitar a los miembros antiguos en el proceso de vinculación
de nuevos asociados.
Vincular adecuadamente a los nuevos socios.
Dirigir correctamente los ingresos al flujo de caja.
46
Tabla 16 Factor de Cliente y Mercadeo
CLIENTE Y MERCADEO
OBEJTIVOS ESTATEGICOS
Implementar un modelo proactivo que potencialice cada uno de los
comités, con el fin de integrar nuevos asociados y satisfacer las
necesidades de los miembros con servicios de calidad, creando valor a
través de soluciones integrales.
METAS Diseñar un modelo estratégico para cada uno de los comités el cual
permita el normal funcionamiento de estas comisiones y aumente la
vinculación de nuevos asociados.
ESTRATEGIAS
Reformar el modelo de captación en búsqueda de nuevos socios jóvenes,
con el fin de incrementar el número de miembros de la mutual y los
ingresos operacionales para el normal funcionamiento de sus actividades.
POLITICAS Exigir a los comités un informe, en donde expongan sus ideas para el
normal desempeño de las demás comisiones en pro del modelo
estratégico.
PROCESOS Implementación de un modelo estratégico
PROCEDIMIENTOS
En primer lugar, se deben analizar los informes realizados por cada
comité; posteriormente se elaboran los planes de cooperación; en tercer
lugar, se diseña el modelo estratégico para cada comité y por último se
implementa este diseño con el fin de vincular nuevos asociados y
satisfacer las necesidades de los miembros.
ACTIVIDADES
Reunir a los respectivos comités para comunicarles el informe
que se deben presentar.
Recibir los informes realizados por cada uno de los comités.
Presentar los informes a la junta directiva, analizarlo e iniciar
con la elaboración de los planes de cooperación.
Agrupar los planes que mayor efectividad pronostiquen, de tal
manera que se estructure el diseño del plan estratégico
Presentar a los miembros el plan estratégico y cronograma de
implementación.
47
Tabla 17 Factor de Procesos Internos
PROCESOS INTERNOS
OBEJTIVOS ESTATEGICOS
Modernizar los servicios ofrecidos en la Asociación Mutual de Ciudad
Kennedy aumentando la productividad en los procesos, con el fin de
posicionar a la asociación a nivel local y nacional como una organización
del sector de economía solidaria, que contribuye al beneficio integral de
las mutuales y sus integrantes
METAS Reforzar las líneas de servicios ya existentes ofrecidos en la asociación,
para mejorar la calidad de vida de los asociados, fundamentados en las
políticas de la economía solidaria.
ESTRATEGIAS Ejecutar protocolos de seguimiento y control a cada servicio que se presta
actualmente en la asociación para determinar si es viable la opción de
tercerizar los servicios o seguirlos ofreciendo directamente.
POLITICAS
Cada comité deberá presentar al presidente de la asociación, un informe
del seguimiento y control de cada servicio y al menos 3 cotizaciones de
empresas que puedan hacerse cargo de los servicios ofrecidos en la
organización.
PROCESOS Fortalecer los servicios que actualmente se ofrecen en la mutual.
PROCEDIMIENTOS
Primero se deberá analizar detalladamente los informes y las cotizaciones
hechas por los comités; en segundo lugar, se deben ejecutar los protocolos
de control y seguimiento a las dos opciones; y por último se debe decidir
si la mejor manera para modernizar los servicios es reestructurarlos
nuevamente o tercerizarlos.
ACTIVIDADES
Reunir a cada comité para comunicarles sobre el informe y las
cotizaciones que deben presentar.
Recibir los informes y cotizaciones
Presentar a la asamblea las 2 opciones para debatir la más viable.
Iniciar con el tramite bien sea restructurar el proceso o firmar
con las empresas prestadoras del servicio.
48
Tabla 18 Factor de Aprendizaje y Crecimiento
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBEJTIVOS ESTATEGICOS
Establecer alianzas estratégicas con el gobierno y diferentes
organizaciones solidarias con el fin de fortalecer las áreas débiles de cada
asociación, garantizando un constante aprendizaje entre las corporaciones
que se decidan a pactar convenios con la Asociación Mutual de Ciudad
Kennedy logrando un crecimiento exponencial en Bogotá y Colombia.
METAS
Consolidar a la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy en el buen
dominio de una actividad en específico, donde la mutual se pueda hacer
fuerte facilitando las firmas de convenios de alianzas estratégicas con
otras organizaciones solidarias.
ESTRATEGIAS Capacitar a los miembros que integran la asociación en dicha actividad,
con el fin de que cada uno de los 33 miembros puedan transmitir y
apersonarse de la actividad aprendida.
POLITICAS Penalizar de acuerdo a los estatutos a los miembros que no asistan a las
capacitaciones para el aprendizaje de la actividad que se planee dominar.
PROCESOS Firmar convenios entre organizaciones solidarias
PROCEDIMIENTOS
En primer lugar, se debe capacitar a todos los asociados en la actividad
que la mutual decida dominar; seguido a esto se debe confirmar que la
Asociación Mutual de Ciudad Kennedy es fuerte en esta actividad; y por
último se debe buscar estratégicamente las alianzas buscando la
organización que más cosas le pueda aportar a la mutual kennediana.
ACTIVIDADES
Llevar a consejo la aprobación de la política definida.
Informar a los asociados de la política que se ha puesto en
marcha.
Debatir con los miembros de la organización sobre la actividad
que pretenden aprender todos los asociados.
Buscar el personal idóneo para que capacite a los asociados.
Validar el bueno aprendizaje de cada miembro, lo cual permita
que cualquier persona de la asociación pueda transmitir el oficio
aprendido.
Investigar acerca de organizaciones que estén dispuestas a firmar
convenios en beneficios común.
49
Flujograma de procesos
Fuente: elaboración propia
Flujograma de procesos asociación mutual de ciudad Kennedy
50
Organigrama
Continuando con la Elaboración del Plan Estratégico de la Asociación Mutual de
Ciudad Kennedy, se elaboró el Organigrama, mostrando así la estructura organizativa el cual
la conforma reflejando de manera vertical las jerarquías de arriba abajo de la siguiente
manera:
Ilustración 3 Estructura Organizacional Asociación Mutual Ciudad de Kennedy
51
Consejo de Administración de acuerdo al art. 66 Estatutos Este se encuentra compuesta
de la siguiente manera:
Principales
Martha Chacón: Presidente
Carlos Bayona: Vicepresidente
Martha López: Tesorera
Elsa Quevedo: Secretaria
Sildana Pérez: Primer vocal
José Urián: Fiscal
Edilberto: Comité de salud
Marlén: Comité de recreación
Julio: Comité de educación
Elsa: Comité de riesgo
Urian: Comité de conciliación
52
Identificación y Formulación del problema
Debido a que la organización no cuenta con un plan estratégico no se tiene claro los objetivos,
como de deben realizar los procesos para cumplir con los mismos, no existe un control y
monitoreo de las actividades que realiza la organización, por lo cual se presentan varias
falencias en los procesos y no se tiene una planeación bien estructurada para los diferentes
posibles escenarios que se den en el futuro.
El diseño de un plan estratégico se realiza con el fin de establecer objetivos y a recogerlos
junto con los métodos de actuación para conseguirlos, les ayuda a decidir cómo actuar y a
comprender y unificar ideas. De no resolver el problema central por el cual se elabora este
diseño, la empresa llegaría a una situación en la que se estancaría, debido a la no evolución de
acuerdo a los cambios que la globalización exige día a día, sumado a esto, algunas de las
personas que usan normalmente estos servicios visualizarían un detenimiento en la proyección
de la compañía y por ende bajaría la afluencia de personas que acuden a la asociación, lo cual
conllevaría a la empresa a entrar en un estado de crisis.
Al hablar del plan estratégico de la organización, nos estamos refiriendo al plan
maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que
ha adaptado “hoy” en referencia a lo que hará en los tres próximos años (horizonte más
habitual del plan estratégico), para lograr una organización más competitiva que le
permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de intereses. (Vicuña,
2012).
53
Por otra parte, los beneficios que tendría la empresa con el diseño del plan estratégico que el
equipo de trabajo ira elaborando en la organización, van desde un conocimiento detallado por
parte de las directivas sobre la situación actual de la empresa, lograrán identificar los cambios
y las posibles soluciones frente a los mismos, podrán visualizar nuevas oportunidades y
fortalezas, también podrán enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva
su rumbo, posibilitará la idea de plantear estrategias y evaluarlas correctamente, mejorando la
coordinación de las actividades y el manejo de sus recursos, midiendo el impacto futuro de las
decisiones estratégicas que se toman hoy y mantendrá un enfoque sistémico.
El solo hecho, demostrado por muchos estudios, de establecer una visión, definir la
misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de la
institución. La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas
oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera
efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción innovadora de dirección y
liderazgo. (Villalaz, 1999)
54
Ilustración 4 Primer Visita a la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy
55
Planteamiento de posible solución
Por medio de la elaboración de este trabajo organizacional se tiene como propósito generar
un reto para la empresa, ya que a través de este direccionamiento se establecen los mínimos
requisitos para llevar a cabo la planeación estratégica que es una de las funciones
administrativas más importantes, este es el motivo por el cual existe una preocupación por la
elaboración de actividades que permitan observar las distintas maneras de fijar el planeamiento.
Por este y muchos más motivos se vuelve interesante mostrar que todas las empresas deben
tener definido su plan estratégico, tener clara su orientación a largo, mediano y corto plazo,
también tener una ruta de navegación que se acople a sus requerimientos y necesidades, todo
esto se realiza con el propósito de construir procedimientos que ayuden al mejor rendimiento
interno de la empresa, por medio del uso de la implementación de ideas, estrategias,
prevenciones, etc.
Algunos inconvenientes que presenta la asociación Mutual Ciudad de Kennedy al no
disponer de un plan estratégico abarcan desde un estancamiento que no permite el desarrollo y
crecimiento de la organización, donde los objetivos propuestos no son claros, lo cual no define
una visión favorable sobre la posición que espera tener la empresa a futuro.
56
Ilustración 5 Árbol de Soluciones
Fuente: Elaboración Propia
57
Propuesta: Realizar el diseño de un Plan Estratégico para la asociación mutual ciudad
de Kennedy de manera participativa, donde todos sus integrantes den a conocer sus necesidades,
problemas y proyecciones para identificar y definir la razón por la cual quiere ser reconocida y
diferenciada de las demás organizaciones. Esta intervención se logra con el acompañamiento
de los monitores solidarios de la universidad cooperativa de Colombia realizando las visitas
programadas y las actividades que permitan el desarrollo de la propuesta.
Plan de acción
Impacto en la organización
Con el diseño del plan estratégico en la asociación mutual de ciudad de Kennedy, se
determinarán varios factores clave con los que la organización no contaba estos son:
Determinar la dirección: gracias al plan estratégico se define la dirección de la empresa
y por consiguiente de cada asociado. Al tener una misión y visión, que se transmite a los
asociados le da un rumbo a una organización y por eso es importante definirlas para
saber cómo se va a llegar al objetivo, con qué valores y con qué conducta se va a trabajar.
Determinación de la situación actual: con este diagnóstico realizado para la mutual
ciudad de Kennedy se permite realizar un análisis sobre la situación actual de la empresa
para conocer sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y así conllevar a
58
tener un conocimiento más a fondo de la organización y los posibles escenarios a los
que se puede enfrentar.
Formulación de la estrategia: para definir cómo llegar a las metas trazadas. Se comienza
definiendo los objetivos a corto, mediano y largo plazo y a medida que se va avanzando,
se amplía hasta llegar a la visión final de los objetivos siempre y cuando se lleve un
control por medio de los indicadores.
Análisis de la intervención
La intervención realizada a la asociación mutual ciudad de Kennedy, en el barrio
bomberos, mediante el proceso de modalidad monitores solidarios arroja unos resultados tales
como:
Se realiza mediante un estudio detallado de la organización, sus asociados sus directivas,
mediante la observación lo cual arrojo unos resultados los cuales demuestran que se encuentra
en una situación de fortaleza, ya que la organización pone en marcha diferentes proyectos y
actividades que a su vez de generar recurso para sostenerse también es solvente para la misma
pero la falta de un plan estratégico no le permite posicionarse de manera positiva en su entorno,
el diseño del plan estratégico el cual es la base para iniciar con la formalización de la misma,
adicional han tratado de implementarlo pero no ha sido posible debido a que no se había tenido
conciencia dentro de la mutual para realizarlo y también la gestión para diseñarlo radicando en
la ayuda del grupo de estudiantes que estamos realizando este proyecto. De esta manera la
organización deja de vincular asociados que contribuirían al mejoramiento ya a la proyección
de esta.
59
Por lo anterior se solicitó un acompañamiento y convenio por parte de la asociación
mutual ciudad de Kennedy a la Universidad Cooperativa de Colombia con el fin de que se
realizara un proceso de intervención para el diseño de un Plan Estratégico el cual ayudara a
fortalecer la estructura organizacional y así empezar a lograr la consecución de los proyectos y
de esta manera poder ser reconocidos mediante una carta de presentación ante la comunidad y
poder generar confianza ante diferentes entidades para lograr los objetivos propuestos por la
asociación mutual ciudad de Kennedy.
De esta manera se logra el compromiso y la entrega por parte de los monitores solidarios
de la Universidad Cooperativa de Colombia, cumpliendo con los objetivos propuestos para el
diseño de un plan estratégico que permita el desarrollo de los siguientes procesos. Una vez
avanzada la intervención se refleja que se logra un cambio en la estructura organizacional
generando mayor compromiso por parte de los asociados que la componen, teniendo en cuenta
que a partir de ahora podrán lograr cumplir con la realización de los proyectos con los que
cuentan actualmente, de esta manera se logra cumplir con el objetivo principal de la
intervención, que será el diseño de un plan estratégico, el cual generara reconocimiento y
alianzas estratégicas para la consecución de su objetivo final. Como resultado se obtiene un
impacto social positivo ya que la mutual centra sus intereses en lograr sus objetivos; como lo
está estipulado dentro de ellos no solo brindar el servicio de auxilio mutuo si no también, de la
mano con sus comités y el cumplimiento de estos, generar convenios que permitan vincular más
asociados haciendo que la mutual cumpla con la expansión y el reconocimiento propuesto a
nivel local y nacional.
60
Ilustración 6 Exposición de Proyectos de Grado
61
Conclusiones
El diseño de un plan estratégico es una herramienta que permite realizar un trabajo a
largo plazo y a todo nivel con el fin de optimizar una organización en todos sus aspectos, en
este caso proporcionara a la Asociación Mutual de Ciudad Kennedy en el posicionamiento y
reconocimiento al tiempo que proporciona estrategias para la renovación e innovación de
proyectos y servicios dentro de la misma.
Para diseñar un buen plan estratégico primero se debe conocer de manera detallada la
asociación, es por esto que se inicia con un diagnostico estratégico, el cual aseguró el
reconocimiento de la situación actual en la que se encontró la Asociación Mutual de Ciudad
Kennedy, el cual se elaboró con miras a identificar las falencias y fortalezas en cuanto a las
actividades desarrolladas dentro de la asociación, logrando así poder enfocar los objetivos en la
potencialización de estas fortalezas y la solución de esas falencias que estancan de alguna u otra
manera el crecimiento y desarrollo de la mutual.
Posterior al diagnóstico de la asociación, se generó un compromiso con la misma en
donde prevaleció una comunicación fluida llevando a cabo los proyectos trazados para la
elaboración de la misión, la visión y demás componentes de un plan estratégico, todo esto
mediante la proposición de estrategias que fueran acordes a los objetivos organizacionales
encontrados en la mutual, proyectando un desarrollo sostenible y el cumplimiento de sus
objetivos.
62
Por último, se realizó el diseño del marco estratégico de la Asociación Mutual de
Ciudad Kennedy “el marco estratégico, sin perjuicio de las propuestas de la administración
y/o directorio, lo definen los dueños y está compuesto por la Visión, Misión, Valores y
Objetivos Estratégicos” (Chávez, 2016) el cual sirvió para definir el direccionamiento de la
mutual, permitiendo orientar a cada uno de los asociados por medio de los comités que actúan
dentro de la organización, todo esto se consiguió mediante las propuestas presentadas de cada
componente del marco estratégico.
63
Recomendaciones
Dando cumplimiento a la segunda intervención realizada en la asociación mutual se
recomienda diseñar un plan de acción que permita poner en marcha este direccionamiento
estratégico, el cual les permita encaminar el rumbo de a dónde quieren llegar, para que de esta
forma también se logre afianzar otras áreas en las que se debe prestar gran atención como la
comunicación, la tecnológica, salud, educación entre otros que son herramienta funcional en la
entidad. Es clave recalcar que la implementación de este diseño de plan estratégico debe comprometer
a toda la organización en su conjunto, la participación de sólo un sector o área en la ejecución puede
generar resultados no previstos.
Además, se recomienda mejorar considerablemente los comités y el estilo de dirección
ayudaría ya que esto permitirá enfrentar de forma más ágil la actual situación que atraviesan estas
organizaciones; situación que obliga a las empresas a ser eficiencia y buscar la optimización de sus
procesos a todo nivel.
Y sin ser menos importantes que las otras, aconseja la delegación de funciones y la
descentralización de las tareas y, sobre todo, de las responsabilidades. Esto puede conseguirse como
consecuencia de la implantación y ejecución del plan estratégico o bien como iniciativa de los
directivos que centralizan las decisiones, responsabilidades y quienes tienen a cargo el futuro de la
mutual.
64
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