5 - revista empresa excelente - mayo 2015

8/15/2019 5 - Revista Empresa Excelente - Mayo 2015

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Los mejores artículos publicadospor ISOTools Excellence en

mayo de 2015

EmpresaExcelente

ISOTools Excellence.Estrategia, Procesos, Personas. Resultados Excelentes


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Empresa Excelente. Mayo 2015 2www.isotools.org

Contenidos de mayo de 2015

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ISOTools Excellence

Software ISO, BSC y BPMSistema modular

Propuesta de valor

Caso de éxito

Aprosub e ISOTools Excellence

Artículos técnicos

Calidad Total: denición y modelos

El método Lean como herramienta de mejoraCreación y diseño de un cuadro de mando integral

Cómo elaborar un plan de mejora continua

El proceso de certicación de las normas de calidad en México

¿Qué es una memoria de sostenibilidad y cómo elaborarla?

¿Cómo inuye el clima laboral en tu empresa?

Estándares para la certicación de hospitales

Pasos para implantar un sistema APPCC en empresas alimentarias

La perspectiva del cliente en el CMI. Indicadores a seleccionarCaracterísticas que debe cumplir todo manual de calidad

Cómo, cuándo y por qué realizar una auditoría de calidad

La satisfacción del cliente a través de la norma ISO 9001

¿Cómo medir la responsabilidad social corporativa?

Reseña del eBook Cuadro de Mando Integral – Balanced Scorecard

El Modelo de Excelencia EFQM versión 2013: características e inuencia

La importancia de la norma IFS para las empresas alimentarias

Cómo elegir los mejores indicadores de un Balanced ScorecardLa relación entre calidad y mejora continua

Principios y fundamentos de la norma BRC

ÍNDICE


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El software más fácil eintuitivo para la gestiónISO, BSC y BPMCompuesta de diferentes módulos, es un software escalable, exible y adaptable a las ne-cesidades de cada empresa u organización independientemente del tamaño y del sector en el

que opere. Es un software que favorece la agilización y la mejora de los procesos, así como laaccesibilidad y búsqueda rápida y fácil de la información.

Software ISO

Este Software ISO se desarrolla un entorno web con el objetivo de dar

cumplimiento a los requisitos de las normas ISO. Es un software ideal,facilita a las organizaciones la implementación, mantenimiento y mejo-ra continua de los Sistemas de Gestión ISO como Sistemas de Calidad

(ISO 9001) , Medio Ambiente (ISO 14001) , Seguridad y Salud en el Tra-bajo (OHSAS 18001) y Seguridad de la Información (ISO 27001) .

Software BSC

El Software Balance Scorecard es la herramienta perfecta para que laplanicación estratégica se ejecute en función de las metas establecidas.

El Balanced Scorecard, también conocido como Cuadro de Mando In-

tegral o CMI, facilita el desarrollo, estructura y puesta en marcha de laestrategia a medio y largo plazo de una organización.

Software BPM

El Software BPM consigue que las organizaciones administren de un

modo más fácil los procesos, simplica la gestión de proyectos y la ges-tión de cada uno de los procesos que intervienen.

El uso de este software para la gestión por procesos logra impulsar los

vínculos con las partes interesadas además de consolidar y mejorarcontinuamente los procesos.

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“Tener medicionesen tiempo real nos

proporciona ungran control sobreel sistema, porque

identifcamos

rápidamente dóndeestán los problemasy esto hace que la

toma de decisionessea oportuna.”

Fabiana Iglesias

Jefa de Calidad de YAVIC. Panamá.

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Existe un ISOTools únicopara cada organizaciónEstamos ante un sistema modular y totalmente parametrizable, que se adapta a las nece-sidades de cada organización. Cuenta con un módulo base que sirve como cimiento de otrosmódulos de soluciones que cubren distintas áreas, pensados para facilitar y agilizar la gestión

de sistemas y modelos, y de esta forma poder dar cumplimiento a los requisitos de los mismos.Sea cual sea tu sector.

MÓDULO BASE

SISTEMAS DE GESTIÓN MODELOS DE EXCELENCIA

Calidad

Medioambientey energía

Riesgos y Seguridad

Responsabilidad

social

Estrategia

Procesos

Personas

Evaluación y

Resultados


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Mucho más que un softwareISOTools Excellence es una consultora con más de 15 años de experiencia que ayuda a las

organizaciones comprometidas con la calidad y la excelencia a:

% Optimizar sus modelos y sistemas de gestión aportando soluciones innovadoras para la

gestión de la estrategia, los procesos y las personas.

% Facilitar su aplicación, haciéndolos accesibles, ágiles y medibles, y aportando resultados enel corto plazo, gracias a una plataforma tecnológica de desarrollo propio llamada ISOTools.

Somos Consultoría Estratégica

ISOTools Excellence está formado por ex-pertos consultores al servicio de los clien-tes, que muestran de manera personaliza-

da a cada organización, la alternativa mássencilla y práctica de operar generando unimpacto real en los resultados y proporcio-nando una ventaja competitiva sostenibleen el tiempo.

Somos Innovación Tecnológica

Esta labor de consultoría se apoya en suplataforma tecnológica, a través de la cual

ofrece soluciones integrales, aplicando

continuamente la innovación tecnológicacomo medio de adaptación a las necesida-des del mercado, requisitos normativos ytipología de organización.


+ 15 años

+ 15 países

+ 1000 clientes

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Aprosub e ISOTools ExcellenceCaso de éxito de la implementación de ISOTools en la Gestión de laExcelencia bajo el Modelo EFQM

Aprosub, (Asociación en favor de las personas con discapacidad intelectual de Córdoba) es una

asociación que surge en 1970 como fruto de la unión de esfuerzos de un grupo de familiares de

personas con discapacidad intelectual para promover y demandar la inclusión de las personas

con discapacidad intelectual poniendo el acento en la igualdad de derechos y obligaciones.

Aprosub trabaja en la provincia de Córdoba (España) en los siguientes ámbitos de prestación

de apoyos para las personas con discapacidad intelectual:

g Atención Temprana

g Área educativa.

g Unidades de estancias diurnas con terapia ocupacional

g Unidades de estancias diurnas

g Residencias para adultos.

g Se prestan apoyos a más de 900 personas en los distintos servicios con los que cuenta laentidad.

La misión de esta organización es la de “promover la mejora de la calidad de vida de las personascon discapacidad intelectual y sus familias mediante apoyos personalizados y procesos de

transformación social en favor de una ciudadanía plena”.

Aprosub tiene más de 300 personas en su plantilla estable distribuidas en los 7 centros conlos que cuenta por toda la provincia de Córdoba en las localidades de: Baena, Castro del Río,

Córdoba Capital (2), Montilla, Palma del Río y Peñarroya-Pueblonuevo.

Cuenta con la certicación del Modelo EFQM Excelencia Europea 400+ desde abril de 2013,así como con la Certicación en la Etapa de Calidad bajo el Modelo de FEAPS (ConfederaciónEspañola de Organizaciones en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual o del

Desarrollo) desde 2009.

Servicios Sociales

España

CASO DE ÉXITO ISOTools

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El compromiso de Aprosub con el Modelo EFQM parte de que esta entidad entiende que esun modelo global de gestión de la organización que les permite hacer un enfoque que alinee

sus estrategias con sus objetivos principales y diseñando sus propios procesos orientados a los

clientes y al impacto que tiene sobre la sociedad. Igualmente, les permite la mejora continua desde la indagación en la propia organización.

Juan Antonio González es Director Técnico en Aprosub y es la persona que coordinó la

implementación de ISOTools para la Gestión de la Excelencia.

Problemas que impulsaron a Aprosub a decidirse por la automatiza-ción de la Gestión de la Excelencia

g La gestión de la organización y el mantenimiento del Modelo EFQM y la certicación de FE-APS se veían cada vez más complicadas por el gran volumen de indicadores, actividades,documentos y personas, tanto trabajadores como usuarios, a controlar además de por laexistencia de centros de trabajo distribuidos en diferentes localizaciones.

g Había áreas de gestión de la organización que eran transversales y en las que no se podíainvertir más tiempo del estrictamente necesario, ya que se desviaba la atención de los

profesionales del foco de su trabajo, la atención a las personas con discapacidad intelec-tual. Sobre todo la gestión de los recursos humanos, formación o comunicación interna

que dan soporte al funcionamiento de la organización tenían que simplicar su forma de

trabajar y no consumir recursos y tiempo.

g Los procesos clave están centrados en las personas y generan una gran cantidad de in-dicadores que se necesitaba tener organizados de manera clara y evitando su complejo

sistema de recogida de información que suponía grandes inversiones de tiempo.

g Necesitaban tener la información bien organizada y que los datos se mostraran deforma clara y de fácil interpretación sin que esto supusiera una inversión adicional en la

presentación de la información.

g En materia de documentación por una parte había que facilitar el acceso, y por otracontrolar bien los accesos a la misma. En Aprosub se trabaja con documentación es-pecialmente sensible, como informes médicos o sociales, de las personas a las que sepresta servicios que tiene que estar protegida de manera adecuada, otra que ha de estara disposición de la administración, así como documentos que han de compartirse entre

las diferentes sedes para realizar las evaluaciones continuas de sus usuarios y los planes

personales de apoyo.

g Se detectaba una falta de eciencia en la gestión de indicadores ya que se trabajabamucho con hojas de cálculo y correo electrónico habiendo, en algunos casos, muchas per-sonas implicadas en los procesos de obtención, vericación y análisis. Por ejemplo, para la

preparación de las reuniones internas de análisis de indicadores clave precisaban asegurar

primero en cada centro que los datos estuvieran bien recogidos en una hoja de cálculo quetenía que pasar por varias personas antes de llegar a la reunión. Con 7 centros se veían

implicadas demasiadas personas, en total tenían que destinar como mínimo más de mediahora en trabajar por persona con el dato, asegurar su total abilidad y que el documento

circulase entre los diferentes responsables. Se debía tener bastante previsión en la convo-catoria de reuniones para que la información estuviera en tiempo y forma.

g Con el paso del tiempo, también se han introducido aquellos temas relacionados con la es-trategia de la organización, por lo que se detectó que se incrementaron las necesidades

de gestión de objetivos, indicadores y proyectos ligados a la estrategia de la organiza-ción para conseguir la visión de la misma.


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Cómo ISOTools ha conseguido llevar a cabo exitosamente la automatización de la Gestión de

la Excelencia en Aprosub:

Implementación de ISOTools

La implementación de ISOTools se realizó en el año 2011 contratando las aplicaciones de

gestión por procesos como apoyo a la gestión de la empresa, aunque a posteriori, viendo los

resultados obtenidos, apostaron por la implementación de módulos adicionales como el de

Estrategia para gestionar su Balanced Scorecard, el Módulo de EFQM con el que obtuvieronla certicación y el Módulo de Proyectos que se ha adaptado a las necesidades especícas de

la organización para la realización de los Planes Personales de Apoyo para las personas con

discapacidad.

Soluciones que ha aportado ISOTools

A continuación, vamos a ver cómo ISOTools dio respuesta a la problemática que atravesabaAprosub:

g Una solución de gestión con la que pudieran simplicar y optimizar la forma en la quevenían trabajando aunque la organización creciese y se incrementase en número de

personas, usuarios y centros.

g Una herramienta con la que focalizar sus esfuerzos en atender a sus usuarios sin que eldía a día de los temas administrativos supusiera una sobrecarga o una inversión adicional,

solo lo estrictamente necesario.

g Un software que agilizase la gestión de los indicadores, aportando información en tiem-po real, apoyada en recursos visuales como grácas y que apoyase la interpretación y toma

de decisiones en función de los resultados alcanzados.

g Un punto único de acceso a toda la información de la organización, ya fueran indicado-res, documentos, planes, resultados de encuestas, etc.

g Un sistema de gestión y control de la documentación que respetase las limitacioneslegales de acceso a la información de los usuarios y que facilitase disponer de los docu-mentos de forma directa y sin retrasos a las personas que deben hacer uso de los mismos.

g Una plataforma con la que poder reducir los tiempos de recopilación y tratamientode datos y destinar todos los esfuerzos en el análisis y puesta en marcha de las acciones

correspondientes.

g Un software que integrase herramientas de planicación estratégica con el resto desoluciones buscadas.


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Mejoras que se han alcanzado en la Gestión de la Excelencia EFQMgracias AL Software BSC:

g Para obtener los indicadores para una reunión interna, ahora, el responsable del indica-dor introduce el valor en la plataforma en menos de 1 minuto y está accesible para todos

los implicados. En este ámbito se han reducido hasta un 90% los tiempos de gestiónde indicadores.

g Las reuniones internas pueden prepararse de maneramucho más ecaz y con mayor eciencia que anterior-mente. Se ha reducido un 75 % el tiempo de previ-sión de preparación de reuniones lo que repercutedirectamente en la toma de decisiones sobre datostotalmente vigentes.

g 100% de sus trabajadores emplean ISOTools conlo que se cuenta con una única vía de comunicación

interna disminuyendo la probabilidad de confusionespor emplear fuentes de información diversa. Además,todos los usuarios de la plataforma actúan de formabidireccional con la herramienta aportando y recibien-do las mejoras de gestión que supone.

g La documentación de toda la organización ahora está en un único punto de accesogracias al Gestor documental con la estructura de carpetas que más se ajusta a sus ne-cesidades con diferentes niveles de acceso. En Aprosub se atienden a unas 900 personascon discapacidad intelectual con su correspondiente expediente y para la que hay quehacer evaluaciones por varios profesionales. En este momento, la disponibilidad de la in-formación es inmediata con un sistema de permisos que asegura la condencialidad de los

usuarios y evita el incumplimiento de las normativas de protección de datos.

g Aunque la reducción de los consumos de papel podrían ser mayores ya que la Adminis -tración Pública exige todavía documentación en ese formato, en Aprosub, todos los pro-

cesos de soporte de la organización han prescindido en la medida de lo posible de

emplear papel. Es el caso de la formación y de la gestión de los recursos humanos, lo que

supone el 10% de los documentos que se generan en un año. Ahora toda la gestión se

realiza en la plataforma beneciándose además de los sistemas de avisos y la integración

con las encuestas de valoración de las acciones formativas.

g La aplicación de Requisitos Legales está apoyando en la acreditación de la organizaciónnecesaria para desarrollar su actividad a través de los avisos que permiten despreocupar-se de ciertas gestiones. La información para la acreditación se prepara con sucienteantelación y se presenta a tiempo y en forma, reduciendo directamente el estrés del

personal y disminuyendo el riesgo de no poder continuar con su actividad y dejar sin aten-ción a sus usuarios.

g En una única aplicación se tienen los dos ámbitos de gestión: operativo, o de día a día, yestratégico.

Se ha reducidohasta en un90% el tiempodedicado a lagestión de losindicadores.

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¿Conoce los cambios

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Calidad Total: defnición y modelos

El concepto de Calidad ha ido evolucionando y experimentado un profundo cambio hastallegar a lo que hoy conocemos por «Calidad Total», también denominada «Excelencia». Siponemos en marcha una visión retrospectiva podemos constatar que el concepto de calidad

se ha ido ampliando progresivamente con el paso del tiempo.

En los inicios, el enfoque apuntaba directa, y casi exclusivamente, a la calidad del producto.Poco a poco, se fue dirigiendo hacia los clientes, hasta llegar a la actualidad, en la que cadavez han tomado mayor protagonismo los grupos de interés para la organización: clientes,

accionistas, profesionales de la plantilla, proveedores y sociedad en general.

Defnición de Calidad Total

La Calidad Total o Excelencia puede denirse como una estrategia de gestión de la organi-zación que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y ex-pectativas de todos sus grupos de interés, normalmente empleados, accionistas y la sociedaden general.

El concepto de calidad se ha ido completando y ampliando con la aportación de muchos ex -pertos, entre los que destaca por su gran impacto Walter Shewhart. La principal aportacionde este extraordinario físico, ingeniero y estadístico estadounidense fue el ciclo de mejoraPDCA, por sus siglas en inglés: Plan= Planicar, Do= Hacer, Check= Revisar y Adjust= Ajustar.

El esquema PDCA representa lo que todos realizamos en nuestro quehacer diario a nivelindividual y a nivel de organización: planicamos lo que queremos conseguir y cómo lovamos a llevar a cabo, lo ponemos en práctica, vamos viendo si estamos logrando nuestrosobjetivos (en la organización a través de indicadores). Finalmente, en el caso de no lograrlo

nuestras metas, cambiamos nuestra planicación para ser más efectivos en el futuro, y asísucesivamente.

Principios fundamentales de la Calidad Total

Como hemos visto, la concepción actual de la calidad responde a la aportación de diferentes

teorías surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en día, la Calidad Total es el compendio de lasmejores prácticas en el ámbito de la gestión de organizaciones. A estas mejores prácticas se

les suele denominar los 8 principios de la Calidad Total:

ARTÍCULOS TÉCNICOS

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CALIDAD

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1. Orientación hacia los resultados.

2. Orientación al cliente.

3. Liderazgo y coherencia en los objetivos.

4. Gestión por procesos y hechos.5. Desarrollo e implicación de las personas.

6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.

7. Desarrollo de alianzas.

8. Responsabilidad social.

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Principales modelos de Calidad Total

El desarrollo de la “Calidad Total” a escala internacional ha dado lugar a la aparición de varios

modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos tienen una doble utilidad:

% Por un lado, identican los principios de la excelencia mediante un marco o modelo degestión, formado por listados de buenas prácticas aplicables a la mayoría de las organi-zaciones.

% En segundo lugar, sirven como instrumento de autoevaluación para el personal internode las organizaciones. Por otra parte, los organismos que gestionan dichos modelos los

difunden a través de la entrega anual de premios que se otorgan como resultado de lasevaluaciones externas llevadas a cabo por personal ajeno a la organización.

Dentro de las diversas corrientes existentes, los 2 modelos que nos parecen más representa-tivos son: el modelo EFQM y el modelo Malcom Baldrige.

% Modelo EFQM. Son las siglas de una entidad fundada en 1988 por 14 grandes empresaseuropeas conocida como European Foundation for Quality Management. Es un modelomuy utilizado en Latinoamérica y España y su principal objetivo no es conseguir la cer-ticación externa, sino la excelencia empresarial, por lo que es un sistema que no sólo

posibilita lograr los máximos objetivos de calidad en el trabajo ejecutado, sino que tambiénpermite optimizar los recursos empresariales para lograr la excelencia en la gestión.

% Modelo Malcom Baldrige. Es el modelo de excelencia utilizado en EEUU y constituyeel marco de referencia utilizado para la evaluación del premio nacional del país nortera-

mericano. Este modelo considera 7 puntos clave, que son los que sirven para evaluar elsistema de gestión de la calidad: liderazgo, planicación estratégica, orientación al cliente

y al mercado, información y análisis, orientación a los recursos humanos, gestión de los

proceso y resultados del negocio.


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a) Pivote: en este caso, las empresas vuelven sobre el producto cuando los resultados no hansido los esperados. Y lo hacen para realizar una evaluación de los fallos que se han cometido

durante las distintas etapas de producción.

b) Perseverancia: por el contrario, esta segunda opción implica que los objetivos se han

cumplido y los resultados van bien encaminados. La labor, antes que corregir sobre la marcha,consiste en perfeccionar los procesos para aumentar la calidad.

Los tres pasos de la metodología Lean

El número de compañías que han incorporado la herramienta Lean crece cada vez más, tan-to si son pequeñas y medianas empresas como grandes multinacionales.

La principal razón para tal acogida parece estar en su metodología innovadora y fácil de apli-car en el interior de las organizaciones. De hecho, el proceso Lean puede plantearse como la

suma de tres pasos básicos:

1. Creación y evaluación: Toda idea debe estar respaldada por un plan de ejecución. En

las primeras fases de los proyectos, las «startups» (empresas de nueva creación) suelenbasarse en corazonadas o intuiciones sobre cómo será el comportamiento de un produc-to. La idea es traducir estos instintos al proceso de creativo-productivo. Sin embargo, pormuchos análisis que se realicen, los resultados nunca serán exactamente los previstos.De ahí que Lean sea una buena herramienta para agilizar las fases previas de los

procesos y, de este modo, evitar que los emprendedores sean víctimas de la «parálisis delanálisis».

2. Medición: Cuando el producto ha hecho su inmersión en un mercado especíco, es nece-sario que se midan sus efectos. Dicha medición debe ser clara, precisa y dedigna, puesde ella dependerán las mejoras que puedan incorporarse a los procesos. La clave está enlos indicadores de medición empleados, los cuales deben poner el foco en los aspectos

del marketing más relevantes en cada caso. No es lo mismo medir los efectos de una nuevacolección de moda que los de un restaurante de comida hindú.

3. Aprendizaje: También es conocida como la fase de intervención. En ella, las empresasllevan a cabo las mejoras que han arrojado los procesos de medición. El grado de interven-ción varía en función de los efectos generados por el producto en el público. Sin embargo,

dichas mejoras pueden presentarse en distintos elementos del proceso de marketing: el

canal de distribución, el volumen de producción, la segmentación de públicos, los aspectos

técnicos o tecnológicos de fabricación, entre otros.

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mienta-de-mejora

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BALANCEDSCORECARD

Creación y diseño de un cuadro demando integralNinguna idea se pone en marcha por sí sola. Para su desarrollo, medición y evolución hace

falta una mirada estratégica o global.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión empresarial creada paramedir la evolución de las actividades y los procesos que se generan en el interior de las organi-zaciones. Es propia de altos cargos, gerentes o aquellos niveles jerárquicos en los que resulte

indispensable el seguimiento de tareas.

No importa si dichas tareas son a corto, mediano o largo plazo. El objetivo primordial de unCMI es acompañar los procesos y medir sus resultados en función de las metas jadasal inicio de los mismos.

Diseño de un Cuadro de Mando Integral

Muchas veces, por más innovadoras y originales que sean las ideas, su desarrollo se ve trun-cado ante la ausencia de una estrategia corporativa clara o la deciente alineación de losrecursos, tanto humanos como técnicos, disponibles.

El Cuadro de Mando Integral debe reejar, por tanto, aquellos puntos de vistadesde los cuales se hace seguimiento a un proceso. En la mayoría de los ca-sos, se trata de esferas de almacenamiento de información que ayudan a un mejor

seguimiento de las tareas. Y, por ello mismo, varían en función de las necesidades

de cada proyecto.

Sin embargo, el modelo estándar de un CMI establece al menos cuatro esferasque se deben tener en cuenta a la hora de su diseño:

a) Aprendizaje o crecimiento:Esta categoría hace referencia a los recursos de los que dispone la empresa para llevar a cabo las actividades. Pueden ser de dos tipos: humanos y técnicos. Eldesempeño de los primeros y el buen uso de los segundos dependen de la labor

de los responsables de los procesos, que son los encargados de evaluar el papel de cada unode ellos.

b) Procesos internos:

Este aspecto proporciona valiosa información a los líderes de los proyectos en relacióncon la innovación, la calidad o la productividad de cada una de las actividades que se desarro-llan en cada organización.

El CMI mide laevolución de lasactividades yprocesos de las

organizaciones


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c) Perspectiva del cliente:

El dato de satisfacción del cliente es fundamental para cualquier empresa, pues a partir de

éste se conguran todos los procesos de mejora de la calidad de los productos. Sinduda alguna es el nicho de información más importante cuando se trata de evaluar las es -

trategias de marketing, dado que inuye en el posicionamiento y el valor de la marca y en surelación con los competidores.

d) Perspectiva nanciera:

Este ítem mide la capacidad de una empresa de generar valor a través de una estrate-gia que desee poner en marcha. La perspectiva nanciera es crucial para cualquier idea denegocio y traza, de alguna manera, el alcance de cada proyecto.

Pasos para la aplicación del CMI

1. Diagnóstico: consiste en realizar un análisis para determinar cuál es la situación actualde la empresa y qué objetivos persigue con la puesta en marcha del proyecto que aspiraa monitorear. En algunos casos, esta etapa supone la redenición de la misión y la visión cor-porativas; en otros, sólo un reforzamiento.

2: Estrategia: la empresa debe jar la manera a través de la cual desarrollará la laborpropuesta: número de fases, miembros implicados, denición de roles, recursos, entre otrosfactores. Es decir, trazar una hoja de ruta.

3. Indicadores: un CMI no tendrá éxito si los indicadores para monitorear las tareas noson los adecuados. Recordemos: cada proyecto tiene unos objetivos y es en función de éstos

que debe realizarse el seguimiento y evaluación de las tareas.

4. Evaluación: es la última etapa de los procesos. Los responsables deben valorar si los objetivos se han cumplido o si, por el contrario, algo ha fallado. Sin embargo, si el empleodel CMI ha sido oportuno, esta fase se limita a la conrmación de los resultados esperados,

pues los líderes de los proyectos han introducido las mejoras pertinentes en cada una de lasfases. No es necesario esperar al nal para ello.

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MEJORACONTINUA

Cómo elaborar un plan de mejoracontinuaLa mejora continua es un proceso elemental para alcanzar la Calidad Total y la Excelenciaempresarial. Este proceso de mejora, pone el énfasis en la capacidad que tienen las empre-sas para evolucionar, progresar y desarrollarse de manera progresiva, obteniendo resultadosecientes y de calidad.

Uno de los objetivos de toda empresa debe ser la mejora de la calidad. Y dicho procesotiene que hacerse a través de una continua autoevaluación.

Cuando las organizaciones prestan atención a cada una de las fases de elaboración de los

productos o servicios que ofrecen, la calidad de los mismos tiende a optimizarse. Se corrigen

los fallos, problemas u obstáculos sin que haya que esperar a la nalización de los procesos

para poder intervenirlos.

Es cierto que las empresas de manufactura son más proclives a aplicar las herramientasde gestión de calidad, quizá, entre otras razones, por la continua necesidad de ahorrarcostes y emplear ecientemente los recursos disponibles.

Sin embargo, actualmente son muchas las organizaciones que han incorporado planesde mejora continua a su losofía corporativa. De hecho, bastan sólo tres elementos para

que un plan de estas características tenga cabida en una organización:

a) Una oportuna documentación. Se puede hablar de un plan de mejora continua cuan-do los miembros de una organización están al tanto de las acciones conjuntas que sellevan a cabo para la mejora de la calidad. Sin este elemento transversal, el proceso nopasará de ser un intento aislado o parcial.

b) Un sistema de medición. Los procesos, a su vez, deben ser evaluados de maneraoportuna. De nada sirve poner en marcha una serie de acciones si no se establecen los indi-cadores de gestión que medirán los resultados obtenidos.

c) Una participación conjunta. Otra característica indispensable de los planes de mejoracontinua es la implicación de todas las personas, secciones o departamentos que haganparte directa o indirectamente de una empresa. La gestión de la calidad debe ser transversal

y nosólo parcial.

Aplicación de un plan de mejora continua. ¿Por dónde empiezo?

Los planes de mejora son acciones conjuntas orientadas a optimizar los resultados deun proceso interno. Pero eso no quiere decir que cualquier acción tenga cabida en ellos. Elobjetivo siempre debe ser el mismo: la mejora.


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Existen varias herramientas de mejora continua: Lean, Six Sigma, Kaizen, entre otros. Sin em-bargo, los expertos en la materia parecen haberse puesto de acuerdo en que el denominadoCírculo de Deming es el que contiene los elementos básicos de cualquier proceso demejora. Veamos cuáles son:

1. Planicación (plan):

Esta fase es la que da forma al plan de mejora. Por un lado, se establecen los objetivosa los que aspira el grupo de trabajo y se acuerdan los indicadores de medida con los que seevaluarán los resultados. Cuando el plan de mejora parta de una situación previa, la plani-cación también implica la identicación de problemas u obstáculos.

2. Hacer (do):

En esta etapa , o etapas, se aplica lo establecido en el plan. Pero no de cualquier forma.Debe hacerse de manera exhaustiva y sistemática: los procesos evolucionan centrandola atención en cada una de sus fases y plazos.

3. Comprobar (check):Una vez se han llevado a cabo las tareas de mejora propuestas, el siguiente paso es lavericación de los resultados. Si a lo largo del proceso se han introducido las mejorasoportunas y se ha hecho una evaluación de cada una de sus fases, esta etapa se reducirá a la

comprobación de lo jado en el inicio.

4. Ajustar (adjust):

Aun así, los procesos de mejora no son perfectos. En muchas ocasiones, los resultadosobtenidos sacan a la luz nuevos fallos o inconvenientes que no estaban previstos. Enesta etapa, los equipos de trabajo proponen soluciones o alternativas para resolver dichosfallos y, asimismo, dejan testimonio de la experiencia.

La mejora de la calidad se expresa a través de ciclos. La intervención no signica que losprocesos acaben. Por el contrario, es el detonante para retornar al primer paso del plan demejora. O dicho de otro modo, los equipos de trabajo deben sacar provecho de la experienciay saber aplicarla en posteriores planes de mejora.

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CALIDAD El proceso de certifcación de lasnormas de calidad en MéxicoEl concepto de normas de calidad hace referencia a un conjunto de estándares cuyo n esestablecer los requisitos mínimos necesarios para garantizar la Calidad o Excelencia enlas empresas. En la actualidad existen diversos tipos de normas, tanto a nivel nacional comointernacional, como es el caso de las normas ISO.

El primer antecedente de certicación y normas de calidad en México es la aparición del

Ministerio de Instrucción e Industria, que data del año 1841. Su principal objetivo ha sidoy sigue siendo la regulación y el control de los distintos sectores de la industria a través denormativas generales y especícas.

No obstante, a partir de la segunda mitad del siglo XX, la mejora de los procesos internos ha

ido ganando protagonismo y han surgido nuevos organismos que buscan dar respuesta a lasnecesidades de un marco nacional en la materia.

Entre las principales instancias que se encargan de elaborar planes y normas tomando comobase la legislación mexicana se destacan:

% Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI): es el que certica la calidadde los productos nacionales o internacionales que se emplean en el país. Cada año otorga

el Premio Nacional de Calidad y Exportación a las empresas más destacadas en esta área,galardón que es un referente en el ámbito local.

% Instituto Mexicano de Normalización y Certicación (INMC): su objetivo es promo-ver la competitividad de las empresas mexicanas diseñando normativas para la capacita-ción, la normalización y la certicación. Además, está autorizado para emitir políticas en los

campos del turismo y la administración ambiental (en este último caso, siguiendo la familia

de las normas ISO 14000).

% Asociación Mexicana para la Calidad (AMC): coordina el establecimiento de sistemasde certicación sin ánimo de lucro. También es la encargada de impulsar la imagen de las

empresas mexicanas en el extranjero.


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% Instituto Avanzado para la Calidad Total (IACT): su objetivo es la búsqueda de prác-ticas de negocio avanzadas para mejorar la calidad de los servicios o productos que se

consumen en México. Está integrado a la red de los Institutos Nacionales de Calidad que a

día de hoy existen en 33 países.

%

Fundación Mexicana para la Calidad Total: se dedica a la difusión de políticas de cali-dad como cultura corporativa. Trabaja de la mano con el Gobierno Federal y la Secretaríade Comercio y Fomento Industrial.

Pasos del proceso de certifcación en México

Sin embargo, la máxima instancia mexicana en certicación es la Dirección General deNormas (DNG), un organismo adscrito a la Secretaría de Economía que se en encarga decoordinar los sistemas de evaluación de la calidad de la

industria y de compaginar la normativa local con los están-dares internacionales.

También opera el Consejo Nacional de Normalización

de Competencias Laborales, que es el que emite los es-tándares de competencia a las organizaciones en función

de las cualidades o habilidades que merezcan ser desta-cadas.

Más allá del sector en el que se desempeñe y la naturaleza

del producto o servicio que comercialice, cada empresadebe seguir los siguientes pasos en su objetivo de al-canzar la certicación de calidad emitida por las autorida-des mexicanas:

1. Conocer los requisitos establecidos para el pro-

ducto, pues cada uno de ellos pertenece a un sector y, por lo tanto, debe seguir un procesodistinto. No es lo mismo optar a la certicación de un local de frutas que al de otro dedicado ala distribución de artículos de alta tecnología.

2. Realizar un diagnóstico propio de los procesos que se desarrollan al interior de la em-presa y del estado actual del producto.

3. Recurrir a un consultor en temas de certicación que lleve a cabo una segunda valoracióndel estado actual de la empresa y sus procesos. Esta visita ayudará a reforzar el trabajo interno

en las áreas que lo requieran.

4. Solicitar la visita del organismo avalado para la certicación, la cual se realiza a travésde una auditoría de los procesos internos. Cuando la respuesta es positiva, se jan los térmi-

nos para la entrega del certicado. Pero cuando es negativa, la empresa tiene la opción decorregir los fallos y solicitar una segunda auditoría.

La máxima

instanciamexicana encertifcación

es la DirecciónGeneral deNormas

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RESPONSABILI-DAD SOCIAL

¿Qué es una memoria de

sostenibilidad y cómo elaborarla?La sostenibilidad es una cualidad que, en este caso, caracteriza a aquellas empresas social-mente responsables, capaces de subsistir, incluso generar benecios, sin que ello supongaun daño o sacricio ecológico o social. Las empresas sostenibles encuentran el equili-brio entre las condiciones de tipo económica, social y ecológica.

Cada cierto tiempo, las empresas realizan informes en los que describen su desempeño en

el campo económico, nanciero, social, ambiental y de dirección y gestión. Este tipo de docu-mentos se denominan memorias de sostenibilidad.

Como su nombre lo anuncia, están orientados a conocer de cerca el comportamiento de

las organizaciones durante un período de tiempo que puede ser mensual, bimestral o,en la mayoría de los casos, anual. El objetivo, en cualquier caso, es dejar testimonio de una ovarias actividades que sirvan de base a procesos similares en el futuro.

De hecho, en muchos casos las memorias de sostenibilidad se realizan para delimitar nue-vas metas y gestionar cambios necesarios.

También son conocidas con nombres corporativos como «Triple cuenta de resultados», «Ba-lance general» o «Informes de responsabilidad corporativa». En cualquier caso, su esenciano resulta alterada si el objetivo principal del documento es la sostenibilidad de la organi-zación y la mejora del desempeño.

Entre las principales ventajas que una memoria de sostenibilidad puede reportar a las em-

presas se pueden destacar las siguientes:

% Mejora la comprensión de los riesgos propios de la actividad empresarial, pues estetipo de informes están elaborados a base de resultados y mediciones.

% Optimiza la reputación de la marca entre terceros. Muchos clientes valoran con espe-cial interés la rendición de cuentas y la divulgación de resultados respecto a los procesos

que tienen lugar en las organizaciones.

% Evalúa el desempeño sostenible de acuerdo a las leyes, normas y códigos, que son,en últimas, los que otorgan legitimidad a la actividad de cada compañía.

% El análisis de desempeño es doble: por un lado, se evalúan los procesos internos que


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tienen lugar en la organización; por otro, ayuda a establecer paralelismos con otras marcas

o empresas del mismos espectro comercial.

% Contribuye a la transparencia, la oportuna rendición de cuentas y la conanza entre losaltos directivos y los cargos medios o bajos.

Redactar una memoria de sostenibilidad. ¿Cómo?

El Global Reporting Initiative (GRI) es el organismo líder en la estandarización de las memorias

de sostenibilidad a nivel internacional. Sus propuestas, divulgadas en guías y publicacionesdel ámbito corporativo, han sido de gran utilidad para compañías como el BBVA, el Banco

Santander, el CESPA o Repsol-YPF.

Hasta la fecha han aparecido tres versiones de los estándares GRI para la elaboración delas memorias de sostenibilidad, que pueden variar según el contenido, los objetivos, lanaturaleza de la empresa, entre otros factores.

Sin embargo, lo que no es variable es el establecimiento de varios ítems sobre los que se sos-

tiene la elaboración de este tipo de documentos. Veamos cuáles son:

1. Desarrollar un plan de acción:

Es decir, jar un calendario y un equipo de trabajo al que se delegará la elaboración del docu-mento. Cada tarea y sus responsables deben quedar denidos.

2. Seleccionar los temas:

Aunque se trata de un documento genérico, es necesario que haya un proceso previo de se-lección de información, temas y enfoques. No toda la información recolectada será de utilidad

en el momento de la elaboración del texto.

3. Delegar las funciones:

Denidos los grupos de trabajo y los miembros que participarán en el proceso, el paso si -guiente es delegar en ellos las tareas jadas.

4. Supervisar las tareas:

Los responsables de la memoria deben estar al tanto de los avances del proceso. Uno de losaspectos más importantes es la vericación de la calidad de la información, la cual debe ser

veraz y dedigna. Si caben, también pueden introducirse mejoras.

5. Redacción y entrega del texto:

Como último paso gura la revisión del texto denitivo en temas como la precisión del lengua-

je, el tono, el enfoque, entre otras características. En cuanto a la presentación, lo más comúnes que se haga a través de reuniones con los miembros de la organización o con otros que

puedan estar interesados en los resultados.

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CLIMALABORAL

¿Cómo inuye el clima laboral en tu

empresa?Durante mucho tiempo, el clima laboral ha sido uno de los grandes olvidados dentro de lasorganizaciones, que se preocupan de buscar la máxima rentabilidad y los mayores benecios,

sin tener en cuenta algunas de las variables que intervienen en este proceso, especialmenteaquellas relacionadas con el clima laboral, la motivación o el talento profesional.

Sin embargo, a lo largo de las últimas décadas, son múltiples los estudios que se han idorealizando y que demuestran que el clima laboral, o el ambiente de trabajo, es uno de losfactores que más inuyen en la productividad de los trabajadores y, en consecuencia,en la rentabilidad de la empresa.

Según los estudios, una de las condiciones más valoradas por los trabajadores, es el esta-blecimiento de un ambiente de trabajo agradable, seguro y positivo, donde reinen unasbuenas relaciones entre todos sus miembros, tanto con los altos cargos de la empresa comocon el resto de compañeros.

No obstante, el clima laboral no se mide sólo en función de las condiciones físicas del lugar

o de las relaciones con los demás. El ambiente de trabajo contiene una parte subjetivaque varía en función de las perspectivas y de las expectativas personales de cada tra-bajador y por las aspiraciones individuales. Así, pese a que las relaciones entre sus miembros

sean positivas, un trabajador que no encuentra satisfacción personal en su puesto laboral, no

podrá hablar de un clima laboral positivo.

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Factores que inuyen en el clima laboral

Congurar un clima laboral positivo conlleva múltiples ventajas para las organizaciones que,

además de retener el talento entre sus miembros, ve incrementado el compromisoy la productividad de sus trabajadores.


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En la creación de un clima laboral positivo intervienen factores muy diversos, entre losque cabe destacar:

Ambiente físico. Las dimensiones espaciales, la seguridad, las instalaciones, el equipamientocon el que cuentan los trabajadores, las condiciones climatológicas, la contaminación, incluso

la decoración de los espacios en los que los trabajadores interactúan, son elementos queinuyen en la creación de un ambiente de trabajo adecuado. Cuanto mejores sean las con-diciones en las que los trabajadores se encuentran, mejores serán los resultados obtenidos.

% Estructura organizativa. El tamaño y el tipo de estructura empresarial también puedeninuir en el rendimiento de los trabajadores. Así, mientras que para ciertos sectores las

estructuras jerárquicas pueden ser las más adecuadas, en otras empresas no son el mejormodelo.

% Liderazgo. El estilo de liderazgo es uno de los factores clave para crear un buen ambientelaboral. En sus manos está el fomentar un clima comunicativo, abierto, exible y coopera -tivo o, por el contrario, favorecer la rivalidad y la tensión entre sus miembros. Además, del

estilo de liderazgo también depende que los trabajadores se sientan parte del proyecto o

no. % Relaciones interpersonales. La creación de vínculos personales con los miembros delequipo puede resultar muy positivo no sólo para los trabajadores, que asisten a su puesto

con ganas e ilusión, sino también para las empresas, ya que este vínculo promueve el tra-bajo en equipo eciente y valores como la cooperación o la solidaridad entre los compo -nentes del equipo. Por el contrario, cuando las relaciones interpersonales no son positivas,se generan conictos y tensiones entre los miembros que acaban afectando de manera

negativa a la empresa.

% Motivación. Según los estudios, cuando los trabajadores están motivados, facilitan lacreación de un clima laboral positivo. Por otro lado, cuando el clima empresarial es grato,

es positivo, los trabajadores acuden a sus puestos más motivados, es decir, con más ilusión

y ganas de realizar sus funciones de manera ecaz.

% Reconocimientos Del mismo modo que se identican los errores, también se deben

valorar los logros laborales de cada uno de los trabajadores y reconocer públicamente eltrabajo bien realizado. Si la empresa sólo se centra en los fallos de los trabajadores, éstos

terminarán desmotivándose y viviendo un ambiente laboral poco grato.

% Incentivos. Otros de los factores clave para crear un ambiente laboral estable y produc-tivo es, además de reconocer el trabajo bien hecho, recompensar a los trabajadores porsus esfuerzos. Existen muchas maneras de agradecer a los miembros del equipo laboral

su implicación y compromiso con la empresa. Uno de los métodos más utilizados es eco-nómicamente, sin embargo, existen otras recompensas menos costosas para la empresa

e igual o más satisfactorias para los trabajadores, como horarios más exibles, días libres

o contribuir al desarrollo profesional de los trabajadores.

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ESTÁNDARESISO

Estándares para la certifcación dehospitalesA través de la certicación de los estándares ISO se pretende garantizar el cumplimiento

de una serie de requisitos y buenas prácticas reconocidas a nivel internacional, sobrediferentes aspectos, como son la gestión de la calidad, de los riesgos y de la seguridad, del

medio ambiente o de la responsabilidad social, entre otros. Sin embargo, estos no son losúnicos certicados que existen a nivel nacional e internacional, aunque sí unos de los más

reconocidos.

La certicación de hospitales es el proceso a través del cual se reconoce la labor de estetipo de centros en función de los requerimientos establecidos en la normativa del sectorhospitalario. A estos requerimientos se les denomina estándares, y son los que jan el nivelde calidad del servicio de atención médica.

Cuando un hospital es certicado por las autoridades del sector signica que cumple sa-tisfactoriamente en temas como seguridad y atención del paciente, recursos óptimos,seguridad hospitalaria y bienestar social.

La valoración de los hospitales debe empezar, como es obvio, en el plano de inuencia inme-diata de cada centro: local, regional, provincial o nacional.

En el momento en que dichas etapas hayan sido superadas, los centros hospitalarios puedenoptar a la certicación internacional, un proceso más complejo pero que, a la vez, reportainnumerables benecios a los centros. Una de las certicaciones de mayor importancia, ade -más de las normas ISO, entre las que destaca la norma 9001 sobre Gestión de la Calidad.

Pero la certicación de servicios hospitalarios no es igual que la de cualquier pro-ducto que circule en un mercado determinado. ¿Cuáles son, entonces, los baremos para

medir la calidad de dichos servicios? ¿De qué se manera se establecen?

Tipos de estándares de atención hospitalaria

Para hacer más sencilla la labor de auditoría, los organismos encargados del proceso de certi-cación hospitalaria han establecido dos tipos de estándares: unos centrados en la seguridad

del paciente y otros relacionados con la gestión de los centros.

a) Seguridad del paciente:

% Acceso a la atención y continuidad de la misma. Son los elementos mínimos con quedebe contar un centro hospitalario para prestar sus servicios. Un centro que no garantice


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el acceso al mismo ni la continuidad de los tratamientos no podrá ejercer una labor médicade calidad.

% Derechos del paciente y la familia. Los centros deben realizar sus labores en el marcode la dignidad, el respeto, el buen trato y el derecho a la intimidad.

% Evaluación de pacientes. Asimismo, los diagnósticos médicos deben ser ecaces y opor-tunos. De ellos depende la evolución de los casos.

% Anestesia y atención quirúrgica. Es uno de los servicios hospitalarios que mayor ri-gurosidad y atención requiere. Por lo general, los centros especializados en este tipo de

intervenciones cuentan con un valor agregado.

% Manejo y uso de medicamentos. Se valora la responsabilidad de los tratamientos y elnivel de oportunidad de cada uno de ellos.

% Educación del paciente y su familia. Es decir, las labores de acompañamiento, asesoríay ayuda durante los procesos médicos o tratamientos. En este apartado entra la orienta-ción psicológica que pueda derivarse del servicio hospitalario.

b) Gestión de los centros:

% Manejo de la comunicación y la información. Los responsables de los centros hospi-talarios deben saber cuándo emitir determinados mensajes y cuándo no. En este aspectodeben primar la claridad, la oportunidad y la verdad.

% Prevención y control de infecciones. Los centros hospitalarios deben ser lugares lim-pios y en donde las condiciones de salubridad estén garantizadas.

% Gobierno, liderazgo y dirección. El posicionamiento de los hospitales depende, en granmedida, de quienes están al frente de su gestión. Las decisiones que se tomen desde el

plano directivo inuirán en la marcha y el prestigio de los centros.

% Seguridad de las instalaciones. Cualquier cosa que ocurra en un hospital debe estardebidamente identicada y regulada por normativas internas.

% Formación y educación del personal. Es indispensable que el personal que hace par-te de los centros hospitalarios esté actualizado no sólo en los temas especícos de su

ejercicio, sino también en otros como la formación en valores, los derechos humanos, la

atención al público, el trabajo en equipo, los riesgos profesionales, etc.

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INOCUIDADALIMENTARIA

Pasos para implantar un sistemaAPPCC en empresas alimentariasEl Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (APPCC) , también co-

nocido como HACCP por sus siglas en inglés, es un método que permite identicar,controlar y evaluar los posibles peligros que puedan poner en riesgo la inocuidad de losalimentos, con el fn de prevenir y garantizar la seguridad de los mismos. Este sistema es

uno de los requisitos imprescindibles para garantizar que se cumplen las exigencias de la

norma ISO 22000.

Agricultores productores, empresas de catering, hoteles, residencias, incluso comedores es-colares, cualquier negocio dedicado a la elaboración de alimentos, debe establecer una se-rie de medidas que garanticen a sus clientes o usuarios la seguridad de los productosque ofrecen. Este requisito es una medida esencial para garantizar la continuidad y el buenfuncionamiento de tu empresa.

Comer es una de las prácticas más importantes para el ser humano. Además de ser una ne-cesidad para el hombre, también es considerado como un placer y un acto social. Sin embar-go, puede convertirse en una pesadilla si el alimento a ingerir se encuentra en malestado.

Cuando los clientes acuden a tu negocio, lo último que esperan- y lo último que deberías

desear, por el bien de tu empresa- es que les sirvas alimentos que pueda poner en riesgosu salud, bien por el mal estado de las materias que has utilizado para su elaboración o poruna negligente manipulación.

A través de la implementación de los sistemas APPCC, se establecen una serie de medidasque previenen el riesgo de que este tipo de situaciones se produzcan en tu negocio.

Cómo implantar el sistema APPCC en tu negocioAntes de aplicar el sistema APPCC para garantizar la inocuidad de los alimentos dentro de tu

negocio, es necesario que tu empresa cumpla una serie de requisitos previos o prácticascorrectas de higiene, que faciliten la implementación de este método, como disponer de losutensilios y herramientas oportunas, contar con profesionales formados, procurar una des-infección y limpieza adecuada, llevar al día el control de plagas o establecer la trazabilidad y el

control de los proveedores, entre otros.

Para implantar de manera ecaz un sistema APPCC, deberás basarte en los principios es-tablecidos en el Codex Alimentarius, imprescindibles para la correcta aplicación de este


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sistema de prevención y control. Estos siete principios determinan las principales fases nece-sarias para aplicar este tipo de sistemas, aunque precisan de una serie de pasos previos, quegaranticen su correcta implementación.

Crear un equipo de trabajo de APPCC

El primer paso sería constituir un equipo de trabajo multidisciplinar, encargado de dise-ñar e implantar este sistema. Este grupo debe estar liderado por una persona, responsable

de promover las acciones necesarias para desarrollar e implantar este sistema. Lo ideal seráque el jefe o encargado de sección, sea la persona encargada, por tener un mayor control

sobre las acciones a desarrollar.

Descripción de las actividades y de los productos

Tras asignar el equipo, éste deberá encargarse de descri-bir cada una de las tareas que se llevan a cabo en la em-presa y sobre el proceso de producción y elaboraciónde los alimentos.

En este apartado se tendrá que tener en cuenta aspectoscomo los ingredientes necesarios, los tratamientos a losque son sometidos los alimentos o los procesos utilizados

para su conservación.

Elaboración y comprobación de un diagramade ujo

Toda la información sobre los productos debe ser reeja-da a través de diagramas de ujo, que permitan visua-lizar rápidamente los procesos que se llevan a cabo para

su elaboración. Estos diagramas deberían estar acompa-ñados de chas descriptivas que completen la información.

Deberán dibujarse tantos diagramas como sean necesarios y ser comprobados cada uno,

para demostrar que se corresponde con el proceso descrito.

Para implementar un APPCC hay que basarse en los principios establecidos en el Codex Ali-mentarius

Realizar un análisis de peligros

Considerado uno de los principios fundamentales para el Codex Alimentarius. A través deeste proceso recopila toda la información y se valoran e identican la probabilidad de riesgo y

las condiciones que pueden originarlo.

Determinar los Puntos de Control Crítico (PCC)Es necesario establecer para cada etapa identicada como peligrosa, un punto de controlcrítico, es decir, en qué momento es necesario aplicar un control para prevenir o eliminarel riesgo. Para ello, cada vez es más frecuente el uso de un árbol de decisiones, herramientaque contribuye a la toma de decisiones.

Establecer los límites críticos

Es decir, describir los criterios que se tendrán presentes y determinar en qué momento con-creto se va a considerar que ese alimento ya no cumple con las garantías de calidad yseguridad necesaria.

Paraimplementar

un APPCC hayque basarse enlos principiosestablecidosen el CodexAlimentarius


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Crear un sistema de vigilancia para controlar los puntos críticos

A n de poder medir y controlar los límites establecidos, cada uno de los PCC deberá contar

con su propio sistema de vigilancia. Es aconsejable describir los procesos de vigilancia ycontrol que se debe llevar a cabo para garantizar su conocimiento y buen funcionamiento.

Determinar las medidas correctoras en caso de detectar errores o desviaciones

Estas medidas deben ofrecer una respuesta adecuada, que garantice la seguridad delos consumidores. Las medidas correctoras deben describir cómo se va a proceder en cadasupuesto y determinar quién será la persona responsable de su aplicación.

Concretar los procesos para vericar que el sistema APPCC funciona de manera ecaz

Otro de los fundamentos que establece el Codex, es la necesidad de comprobar que elsistema funciona correctamente. Esta comprobación se puede llevar a cabo a través demétodos y procedimientos diversos.

Asignar un sistema de documentación

La última fase para implantar este proceso en tu empresa y garantizar la inocuidad de los ali-mentos, será documentar y registrar toda esta información, que servirá como modelopara orientarse. Estos documentos deberán ser evaluados y modicados siempre que seanecesario.

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BALANCEDSCORECARD

La perspectiva del cliente en el CMI.Indicadores a seleccionarEl Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una herramienta de gestión empre-sarial que facilita el establecimiento y puesta en marcha de las estrategias corporativas. Estemodelo surgió como una alternativa a los métodos de control tradicionales, incapaces de dar

respuestas a las necesidades planteadas por las empresas, debido a la complejidad de los

entornos y la competitividad de los mercados.Una de las principales diferencias entre el Cuadro de Mando Integral y los métodos tradicio-nales, es el establecimiento de nuevas perspectivas por parte de este modelo. Hasta elmomento, los métodos tradiciones se basaban sólo en datos nancieros, por lo que no podían

dar respuesta ni prevenir ciertos acontecimientos.

La insuciencia de basarse sólo en este enfoque era patente, y el Balanced Scorecard de-mostró que era posible poner en marcha herramientas más ecaces. Este modelo degestión introduce tres nuevas perspectivas en las que se basa, junto con la nanciera: laperspectiva del cliente, la de los procesos internos y la perspectiva de formación y crecimiento.

De esta forma, obtiene una perspectiva global del negocio, y no segmentada, con el

propósito de implementar la estrategia empresarial de manera ecaz, el CMI determina unaserie de objetivos por cada una de estas perspectivas que contribuyan a su n.

Trata de transformar la estrategia en acción, presentando un modelo a seguir. Sin embargo,

conseguir que todas las piezas funcionen de manera ecaz no es sencillo. Se necesita estable-cer una serie de medidas que permitan valorar y controlar el desarrollo de cada una delos procesos que se llevan a cabo. Con este n, el CMI se basa en una serie de indicadores,que permitan conocer, evaluar y seguir el desarrollo de la estrategia empresarial.

La perspectiva del cliente

Una de las perspectivas clave del CMI es la perspectiva del cliente, a través de la que sepretende dar respuesta a la forma en la que el cliente percibe la empresa. El cliente es la ra-zón de ser de cualquier negocio. Ante esta armación, es comprensible que los métodos yestrategias que las empresas utilicen, tengan presente la visión del cliente.

Satisfacer las necesidades del cliente es uno de los principales objetivos que las empresas seplantean, o por lo menos debería serlo, si se quiere garantizar la supervivencia de la em-presa. Sin embargo, para poder hacer realidad este propósito, antes es necesario identicara los clientes y conocerles en mayor profundidad.

Es necesario realizar una segmentación y un estudio de mercado con el n de conocerlas características generales de tu mercado objetivo, sus hábitos de compra, sus gustos y ne-cesidades; de averiguar qué es lo que opina de tu empresa, de los productos que elaboras


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o de los servicios que prestas e identicar sus propuesta de valor, qué es lo que hace atu empresa especial.

En base a estos datos tu empresa deberá establecer los objetivos estratégicos y selec-cionar un número suciente de indicados signicativos, que permitan controlar y valo-

rar el desarrollo de las estrategias y que ofrezcan información valiosa, que faciliten la toma dedecisiones y el establecimiento de medidas correctoras en caso necesario.

Qué indicadores seleccionar

La selección de indicadores es crucial para el éxito de la estrategia. Es preciso que és-tos sean sucientemente signicativos y te permitan medir lo que realmente deseas. Además,

tendrás que tener en cuenta otros criterios.

Así, es aconsejable seleccionar un número relevante de indicadores, pero excederse,pues podría ser contraproducente; además, estos deben ser medibles o valorables. Los indi-cadores de cliente deberán dar respuesta a una serie de cuestiones básicas, relacionadas conel mercado y la competencia, como:

% El volumen de clientes. Conocer el número de clientes que pasa por tu negocio esun dato básico que te ayudará a analizar si tu empresa está creciendo, se mantiene estable

o está perdiendo clientela. Algunos de los indicadores que puedes utilizar serán: el núme-ro de clientes, el porcentaje de nuevos clientes; el porcentaje de pérdida de clientes; los

ingresos provenientes de cada segmento de mercado

% La satisfacción del cliente. Estos indicadores te deben ayudar a conocer en qué gra-do tus clientes están satisfechos con los productos y servicios que ofreces y qué es loque buscan realmente. Información clave para mejorar y diseñar nuevas estrategias. La

satisfacción del cliente suele ir asociada a tres factores condicionantes, como el precio,

la calidad y el tiempo de respuesta. Algunos de los indicadores que puedes utilizar son la

disminución o aumento del número de quejas y reclamaciones o el tiempo medio de res-puesta, el porcentaje de cumplimiento de las promesas.

% La retención y delización de clientes. El objetivo de tu empresa no debe centrarsesólo en captar nuevos clientes sino conseguir que esos clientes vuelvan y te sean eles.

Para conocer estos datos, deberás seleccionar indicadores como el porcentaje de clientesque regresan y con qué frecuencia.

% La rentabilidad del cliente. El volumen de clientes o la frecuencia con la que acuden,no son determinantes para conocer el grado de rentabilidad de los clientes. No siempreel que más veces acude es el más rentable. Para poder controlar esta información es con-veniente seleccionar indicadores como el número de ingresos por pedidos, el tiempodestinado a las operaciones o las devoluciones que se han efectuado.

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CALIDAD Características que debe cumplir todo

manual de calidadLa implantación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001:2008,para garantizar la calidad de los productos o servicios y la mejora continua de losprocesos, requiere de un manual de calidad que describa el modo en el que la organizaciónva a adaptarse para cumplir con los requisitos que establece la norma.

Para llevar a cabo un ecaz sistema de gestión, las empresas necesitan reexionar y des-cribir cómo va a ser ese proceso, en qué políticas se van a basar, cuál va a ser su alcance,qué procedimientos se van a lleva a cabo o qué medidas de control se van a establecer. Todasestas preguntas encuentran su respuesta en el manual de calidad, un documento obli-gatorio, que servirá de guía para la implementación, mantenimiento y mejora del Sistema de

Gestión de Calidad.

La elaboración de este documento empresarial es un requisito básico para la obtención

del certicado ISO 9001:2008. Sin embargo, no es éste su único valor. Toda empresa com-prometida realmente con la calidad, necesita demostrar su responsabilidad por mediode este archivo, a través del que se documenta todo el Sistema de Gestión de Calidad. En

este manual se expresan tanto los requerimientos internos, los del cliente como los requisi-tos necesarios para la certicación, si se desea obtener.

A la hora de elaborar este documento, es necesario tener en cuenta algunas consideraciones:

% Es conveniente elaborar un único manual, aunque este puede estar estructurado porbloques en función del alcance que tenga.

% La estructura de este documento es exible, pese a que exista unos contenidos mí-nimos. Cada empresa debe determinar qué contenido va a incluir en este documento, enfunción de sus necesidades y expectativas.

% Se debe detallar con claridad toda la información de la empresa, además de descri-bir los procesos incluidos y las interacciones entre ellos.

Que elementos deben reejarse en el manual de calidad

Todo manual de calidad ha de reejar unos elementos mínimos que ayuden a visualizar los procedimientos que se van a llevar a cabo para el control de la calidad del producto oservicio ofertado por la compañía.


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8/15/2019 5 - Revista Empresa Excelente - Mayo

5 - revista empresa excelente - mayo 2015

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