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8/17/2019 5. Acevedo (2016) Teoría Neoclásica de la Administración.pdf

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Administración Pública

Facultad de Ciencias Sociales, Artes y Humanidades

U N I V E R S I D A D D E A N T O F A G A S T A

DOSSIER DE APUNTES: TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN ADP112CARRERA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA

AÑO 2016

SEBASTIÁN ACEVEDO MUÑOZ

ADMINISTRADOR PÚBLICO

ACADÉMICO DEL DEPARTAMENTO DE CIENCIAS SOCIALES, ARTES Y

HUMANIDADES


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Introducción

El siguiente apunte docente, ha sido desarrollado para la asignatura de Teoría de la

Administración, código ADP112, cuya elaboración forma parte integrante del rediseño

curricular de la carrera de Administración Pública, perteneciente a la Facultad de Ciencias

Sociales, Artes y Humanidades de la Universidad de Antofagasta.

El estudio del presente apunte, permitirá al estudiante obtener conocimientos del área de

formación básica, de naturaleza teórica y tiene por objetivo entregar conocimientos sobre

teorías y enfoques de las ciencias de la administración. Además, busca desarrollar la

capacidad y habilidad de reflexión deliberada y continua, a escala individual y grupal sobrelas fuentes, principios generales y prácticas de la Administración, con el propósito de

incorporarlos y aplicarlos al ámbito de la gestión pública, lo que finalmente habilitará al

alumno para definir e interpretar los distintos conceptos de administración, sus funciones y

niveles, como las habilidades exigidas y los papeles que desempeñan los administradores,

reconociendo los principales enfoques y aportes de la administración en la

formación profesional y el propio proceso administrativo en organizaciones de diferentes

naturalezas.


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MÓDULO V: TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a los nuevos enfoques de la organización, se

comprueba que principios de administración como la departamentalización, la racionalidad

del trabajo, la estructuración lineal o funcional, en fin, el enfoque clásico, nunca fueron

sustituidos del todo por otro enfoque. Todas las teorías administrativas se sustentan en la

teoría clásica, ya sea como punto de partida o como crítica para intentar una posición

diferente, y siempre están íntimamente relacionadas con ella.

Peter Drucker destaca que hoy en día está de moda menospreciar a Taylor y desacreditar su

anticuada psicología, pero él fue el primero de quien se tenga noticia que no aceptó el

trabajo como un hecho dado, sino que lo examinó y estudió a fondo. La manera comoenfocó el trabajo sigue siendo el elemento básico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo

XIX, partió de los objetivos sociales y no de la ingeniería ni del lucro en su análisis

del trabajo. Lo que motivó a Taylor fue el deseo de liberar al trabajador de la carga

excesiva de trabajo. La esperanza de Taylor — y eso se consiguió en gran parte en los

países desarrollados — era lograr una vida digna para el trabajador mediante una mayor

productividad de su trabajo1. Por otro lado, en Francia, Fayol intentó dar una estructura de

la organización y desarrolló el primer enfoque racional de organización de la empresa. A

partir del trabajo de esos dos ingenieros se inició "la moda de la administración", es decir,

el boom administrativo ocurrido después de la Primera Guerra Mundial. En el transcurso

del enmarañado complejo histórico de las teorías administrativas, el enfoque clásico nunca

fue totalmente sustituido.

1.

Características del enfoque neoclásico

Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes: énfasis en la

práctica de la administración; reafirmación relativa de los postulados clásicos; énfasis en

los principios generales de administración; énfasis en los objetivos y en los resultados; y

eclecticismo.

a) Énfasis en la práctica de la administración

La teoría neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos prácticos de la

administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables,


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aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración. Los autores neoclásicos

buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, considerando

principalmente la acción administrativa. La teoría sólo tiene valor cuando se pone en

práctica. Casi todos los autores neoclásicos se refieren a esa práctica de la administración o

a esa acción administrativa, enfatizando en los aspectos instrumentales de la

administración. Esta teoría representa una enorme contribución del espíritu pragmático

americano.

b)

Reafirmación re la ti va de los postulados clásicos

La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del

comportamiento en el campo de la administración, en detrimento de los aspectoseconómicos y concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones. Puesto que

los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del

material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo

con las circunstancias de la época actual, para darle una configuración más amplia y

flexible. El enfoque neoclásico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clásicos:

estructura de la organización lineal, funcional y línea-staff , relaciones de línea y asesoría,

problema de autoridad y responsabilidad, y departamentalización.

c) Énfasis en los principios generales de administración

Los autores neoclásicos se preocupan por establecer normas de comportamiento

administrativo. Para el efecto, retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios

de administración que utilizaban los autores clásicos como "leyes" científicas, en la

búsqueda de soluciones administrativas prácticas. El estudio de la administración para

algunos autores, como Koontz y O'Donnell, Theo Haiman2 y otros3, se basa en la

presentación y discusión de principios generales sobre cómo planear, organizar, dirigir,

controlar, etc. Los administradores son esenciales en cualquier empresa dinámica y exitosa.

Son personas que deben planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio.

Cualquiera sea la organización — una empresa, el gobierno, la Iglesia, el Ejército, un

supermercado, etc. — y las diferentes actividades involucradas, los problemas


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administrativos son relativamente comunes. Los autores neoclásicos se preocuparon por

establecer los principios generales de administración, capaces de orientar al administrador

en el desarrollo de sus funciones. Esos principios generales, presentados bajo formas y

contenidos variables por cada autor, buscan definir la manera como el administrador debe

planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.

d) Énfasis en los objetivos y en los resultados

Toda organización existe, no para sí misma, sino para alcanzar objetivos y producir

resultados. La organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función de

éstos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben

alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos sonvalores buscados o resultados deseados por la organización, que espera alcanzarlos a través

de la eficiencia de su operación. Los objetivos justifican la existencia y operación de una

organización. Uno de los mejores productos de la teoría neoclásica es la llamada

Administración Por Objetivos (APO), que se estudiará más adelante. Aunque los métodos y

la racionalización del trabajo fueron la bandera de la administración científica, y la de la

teoría clásica fueron los principios generales de la administración, la teoría neoclásica sólo

los considera medios en la búsqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados.

Hay una decidida orientación hacia los objetivos y los resultados.

e) Eclecticismo

Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son bastante

eclécticos y recogen el contenido de otras teorías administrativas. Debido a este

eclecticismo, la teoría neoclásica se considera una teoría clásica actualizada con los

conceptos de la administración moderna, y formulada dentro del modelo ecléctico que

representa la formación del administrador de hoy.

2. La administración como técnica social

Para los autores neoclásicos, la "administración consiste en orientar, dirigir y controlar los

esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común.


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El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la

mínima inversión de recursos y esfuerzo, y la menor interferencia con otras actividades

útiles. La administración es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano

colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en el Ejército, en los

hospitales, en la Iglesia, etc. El hombre necesita cooperar cada vez más con otros hombres

para alcanzar sus objetivos: en ese sentido, la administración es, básicamente, la

coordinación de actividades grupales.

3. Aspectos comunes de las organizaciones

En el fondo, todas las instituciones son organizaciones; por consiguiente, tienen una

dimensión administrativa común. Cada empresa debe considerarse desde el punto de vistade la eficacia y la eficiencia, simultáneamente. La eficacia es una medida del logro de

resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilización de los recursos en ese

proceso. En términos económicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de

satisfacer una necesidad de la sociedad a través de sus productos (bienes o servicio s),

mientras que la eficiencia es una relación técnica entre insumos y productos; desde este

punto de vista, es una relación entre costos y beneficios, es decir, una relación entre los

recursos utilizados y el producto final obtenido: es la razón entre el esfuerzo y el resultado,

entre el gasto y el ingreso, entre el costo y el beneficio resultante. La eficiencia está dirigida

hacia la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutar las cosas (métodos) a fin de que

los recursos (personas, máquinas, materias primas) se utilicen de la forma más racional

posible. La eficiencia se preocupa por los medios, métodos y procedimientos más indicados

que necesitan planearse y organizarse adecuadamente para asegurar la óptima utilización de

los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino simplemente por

los medios. La consecución de los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia

de la eficiencia; es un asunto ligado a la eficacia. A medida que el administrador se

preocupe por hacer correctamente las cosas, se orientará hacia la eficiencia (la mejor

utilización de los recursos disponibles). Si al evaluar la consecución de los resultados, esto

es, al verificar si las cosas bien hechas son las que realmente debieron hacerse, utiliza los

instrumentos proporcionados por quienes ejecutan, estará orientándose hacia la eficacia

(consecución de los objetivos a través de los recursos disponibles). Sin embargo, no


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siempre eficacia y eficiencia van de la mano. Una empresa puede ser eficiente en sus

operaciones y quizá no sea eficaz, o viceversa; puede operar sin eficiencia y, a pesar de eso,

ser eficaz. La eficacia debería ir acompañada de la eficiencia. Una empresa también puede

operar sin ser eficiente ni eficaz. El ideal sería una empresa eficiente y eficaz, lo cual

constituiría la excelencia.

A partir de las definiciones de eficacia y eficiencia se pueden graficar las distintas

situaciones que pueden presentarse y como afectan a la organización dependiendo del

sector del cuadrante en que se encuentre:

EFICACIA

E F I C I

E N C I A

MUY EFICIENTE MUY EFICIENTEPOCO EFICAZ MUY EFICAZ

Administra bien los

recursos, pero no llega a los

objetivos

Llega a los objetivos y

administra bien los recursos

POCO EFICIENTE POCO EFICIENTE

POCO EFICAZ MUY EFICAZ

No llega a los objetivos ni

administra bien los recursos

Llega a los objetivos sin

medir los recursos para

alcanzarlos

Del mismo modo, es posible definir un cuadro comparativo que permite establecer

diferencias claves en torno a la eficacia y eficiencia:


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4.

Principios básicos de la organización

Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y

la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas a la

producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal

son: división del trabajo, especialización, jerarquía y amplitud administrativa.

a) División del trabajo

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir bienes o

servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que

consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. El proceso

de división del trabajo comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la

Revolución Industrial, lo cual provocó un cambio radical en el concepto de producción, en

especial por la producción en grandes cantidades, gracias al empleo de la máquina — que

sustituyó al artesano — y la aplicación de la especialización del trabajador en la línea de

montaje. Lo importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de

unidades dentro de un estándar aceptable de calidad, objetivo que sólo podría lograrse

mediante la automatización relativa de la actividad humana, basada en la repetición

constante de la misma tarea.


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El principio de la división del trabajo, que comenzó a aplicarse en los obreros por la

administración científica, se amplió a las escalas jerárquicas más elevadas de la

organización cuando apareció la teoría clásica. El método cartesiano de

análisis/descomposición y síntesis/composición constituyó la base de esa lógica de la

organización empresarial.

La división del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles

administrativos conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecución de

tareas y operaciones:

Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.

Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de las

tareas y operaciones de la empresa.

b) Especialización

La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene

funciones y tareas específicas y especializadas. La simplificación de las tareas y la

asignación a cada pues to de trabajo de tare as sencilla s y repe titi vas — que requiere n

poca experiencia y poco s conocimientos previos — reducen los periodo s de aprendizaje y

facilitan la sus situación de unos individuos por otros, lo cual mejora los métodos de

incentivos en el trabajo y aumenta de modo decisivo el rendimiento de la producción. Los

autores clásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los

órganos que conforman la estructura organizacional.

c) Jerarquía

Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la intensa

diversificación funcional dentro de la organización. La pluralidad de funciones impuesta


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por la especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es

dirigir las actividades para que cumplan en armo nía sus respectivas misiones. Esto

significa que la organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura

de funciones especializada s, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De

ahí surge el principio de jerarquía, también denomina do principio escalar. La jerarquía

divide la organización en nivel es o escalas de autoridad. A medid a que se asciende en la

escala jerárquica, aumenta el volumen de autoridad.

Según los autores neo clásicos, la autoridad es el derecho formal y legítimo de tomar

decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la

organización. La autoridad se distingue por tres características:

La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. La

autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan.

La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la

autoridad de los superior es porque creen que tienen derecho legítimo, concedido

por la organización, de dar órdenes que deben ser cumplidas.

La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va desde la

cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad

que las posiciones de la base.

La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempeñar la tarea o

actividad para la que fue designada la persona. En general, el grado de autoridad es

proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona, como se describe en el

siguiente cuadro:


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En otro ámbito, la autoridad señalada es posible delegarla. En cierto punto, se trata de

autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquía. Muchas organizaciones

estimulan a sus gerentes para que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la

jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y

adaptarse al ambiente. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:

Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera a una persona,

en vez de subdividirla entre varias personas. Esto entrega responsabilidad completa

a cada individuo y le exige mayor iniciativa, mientras permite al gerente controlar

mejor los resultados.

Delegar en la persona adecuada. Todas las personas no tienen las mismas

capacidades ni motivaciones. El gerente debe adecuar el talen to de la persona a la

tarea para que la delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que

sean independientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir

responsabilidades.

Autoridad

Responsabilidad

Superior

Ocupante del

Cargo

Subordinado


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Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar completamente.

El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tare a y la autoridad para

llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor.

Proporcionar información adecuada. Para que la delegación sea exitosa, debe darse

información acerca de qué, cómo, cuándo, dónde, quién y por qué. El individuo

debe comprende r la tarea y los resultados espera dos, disponer de las provisiones y

los recursos necesarios y saber a quién y cuándo debe presentar los resultados.

Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas directas de

comunicación con el subordinad o para responder preguntas y proporcionar

orientación, sin ejercer control. La retroalimentación brinda al subordinado los datos

necesarios para establecer si la ejecución es correcta, y las líneas de comunicación

directa aumentan la confianza en sí mismo.

Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea, el gerente no debe

evaluar los métodos empleados, sino los resultados. Cuando los resultados no

cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias.

Cuando cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar eltrabajo bien hecho con estímulos psicológicos y sociales, recompensas financieras y

delegación de nuevas actividades.

5. La amplitud administrativa

Los autores neoclásicos analizan otro aspecto denominado amplitud administrativa,

derivado del principio de la distribución de la autoridad y responsabilidad. Según los

autores clásicos, la amplitud administrativa (o amplitud de mando o incluso amplitud de

control) indica el número de empleados que un gerente puede supervisar. Cuando un

gerente tiene muchos subordinados, se dice que tiene gran amplitud de mando. La amplitud

media adoptada por una organización determina la configuración general de su estructura

organizacional. Una amplitud media estrecha y un mayor número de niveles jerárquicos

produce n una estructura organizacional alta (de numerosos niveles); por el contrario, una


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amplitud media amplia y pocos niveles jerárquico s generan una estructura organizacional

achatada (o plana) y dispersa horizontalmente.

Organización Alta Organización plana

La tendencia moderna que se observa en las grandes organizaciones se orienta a achatar y

comprimir la estructura organizacional para acercar la cúpula a la base y mejorar las

comunicaciones.

6. Centralización y Descentralización

El enfoque clásico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras la

teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en la

centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la

organización funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad. El

problema de la centralización versus la des centralización es un asunto muy discutido por la

teoría neoclásica. La centralización y la descentralización se refieren al nivel jerárquico en

que se toman las decisiones. Centralización significa que la facultad de tomar decisiones se

localiza cerca a la cúpula de la organización; descentralización indica que la faculta d de

tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización.

6.1 Características de la centralización

La centralización hace énfasis en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de

mando. La organización se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula

posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los demás individuos se halla


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escalonada hacia abajo , según la posición que ocupe n en el organigrama. La cadena

jerárquica o cadena de mando está íntima mente relacionada con la unidad de mando

6.2 Características de la descentralización

La descentralización permite que los niveles inferiores de la organización analicen en

detalle las decisiones. En las últimas décadas ha predominado la tendencia a descentralizar

para útil izar mejor los recursos huma nos. El principio que rige la descentralización se

define así: la autoridad para emprender o inicia r una acción debe ser delegada lo más cerca

posible del escenario de la acción.

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