30

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, DISEÑO, MODELO ADMINISTRATIVO DE LOS TRES CÍRCULOS Y CONTINUIDAD.

1. GENERALIDADES. En este capítulo se abordan todos los conceptos relacionados con el tema de la

investigación, lo cuál viene a reforzar y respaldar el estudio.

Conceptos de administración, principios administrativos, modelos

administrativos, fases, importancia, medición, características, modelo de los

Tres Círculos y la introducción al comercio electrónico.

2. ADMINISTRACIÓN La integración de esfuerzos dirigidos por personas responsables de planificar,

organizar, dirigir y controlar ha existido durante miles de años. Las pirámides

de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias tangibles que se

emprendieron proyectos de gran magnitud.

En 1776 Adam Smith publicó una doctrina económica clásica llamada la

Riqueza de las Naciones, en la que analiza las ventajas económicas que las

organizaciones y las sociedades obtendrían del trabajo, incrementando la

productividad al aumentar la habilidad y destreza de cada trabajador al ahorrar

el tiempo que se pierde al cambiar de tareas y al utilizar inventos y maquinarias

que ahorran el trabajo.

Revolución Industrial inicia en el siglo XVIII, en Gran Bretaña.

El poder de la máquina sustituían rápidamente al poder humano, esto a su vez

hizo mas económico la producción de bienes en fábrica, pero estas requerían

de habilidades administrativas, se necesitaban gerentes para pronosticar la

demanda, para asegurar la disponibilidad de suficiente lana para cardar,

asignar tareas a las personas, dirigir las tareas diarias, coordinar tareas,

31

asegurar buenas condiciones de funcionamiento de las máquinas y mantener

los estándares de producción, entre otros.

Surgiendo de esta forma la necesidad de trabajar de manera eficiente y

mantener ocupados al personal al cual se debía de pagar una nomina siendo

estos un grupo numeroso, es así que la planificación, organización, dirección y

control se convirtió una necesidad que requerían prácticas administrativas

formales que guiarán a los gerentes en sus operaciones.

2.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN

Cuándo se trata de definir un concepto de administración, se encuentra con

una diversificación amplia de lo que significa, donde muchas veces no es

completa, para lo cual es necesario tomar criterios de diferentes autores

permitiendo así una ampliación de este, por lo tanto se mencionan algunos:

• La administración: "Es un proceso muy particular consistente en las

actividades de planeación, organización, ejecución y control,

desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con

la participación de seres húmanos y el uso de otros recursos. 1

• "La administración hace que los esfuerzos húmanos sean más

productivos, aporta a la sociedad, mejor equipo, plantas, oficina,

productos, servicios y relaciones humanas.2

• "La administración que lleva el orden a los esfuerzos combinando los

sucesos aislados y la información desarticulada en relaciones

significativas. Estas relaciones operan después para solucionar

problemas y alcanzar los objetivos".3

1 Principios de Administración George Terry Pag. 22, Grupo Patria Cultural , año 2003 2 Administración de Empresas I John M. Pfiffner. Pag. 58 2da. Edición editorial Herrera. Año 1960 3 Administración de Empresas I Woodrow Wilson. Pag 58

32

• "La administración es una ciencia social que aplicada a la Unidad

Económica, Social y Jurídica, busca el logro de los objetivos de la

organización con el esfuerzo coordinado de los recursos húmanos y

materiales de que se dispone, y poder así tener como resultado bienes y

servicios que la sociedad demanda. 4

2.2 CARACTERÍSTICAS DE ADMINISTRACIÓN La administración además de definirla es necesario establecer características

que permitan estudiarla y profundizarla, lo que contribuye a obtener criterios

amplios sobre ella, para lo cual se detallan a continuación:

• Universalidad El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social

por que en el tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La

administración se da por lo mismo en el estado, en instituciones educativas, en

una sociedad religiosa, entre otras, y los elementos esenciales en todas esas

clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan

variantes.

• Su especificidad Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de

índole distinta el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que

acompaña. Se puede ser un magnifico ingeniero de producción y un pésimo

administrador.

• Su unidad temporal Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, en

todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor

grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.

Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de

organizar, entre otros. 4 Organización y Metodos para el mejoramiento administrativo de las empresas Jose M. Melgar Callejas Pag. 6

33

• Su unidad jerárquica Todos cuanto tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en

distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una

empresa forman un sólo cuerpo administrativo, desde el gerente general,

hasta el último mayordomo”.

Características clave para entender la administración: Además de tomar en cuenta las características propias de la administración es

importante mencionar aquellas que ayudan a entender su significado y obtener

resultados útiles para sistematizar el pensamiento de cualquier individuo

interesado en dicha rama.

• La administración tiene un propósito.

La administración trata con el logro de algo específico, expresado como

objetivo o meta. El éxito administrativo por lo general se mide por el grado

hasta el cual se alcanzan los objetivos.

• La administración hace que sucedan cosas.

Los gerentes centran su atención y sus esfuerzos para producir una acción

exitosa. Saben donde principiar, qué hacer para mantener las cosas en

movimiento y como seguir. Los gerentes que triunfan sostienen ansia de

alcanzar logros.

• La administración es una actividad no una persona o grupo de personas.

La palabra manejar es más precisa y descriptiva que administración, Sin

embargo, el uso popular ha hecho de administrar el término ampliamente

aceptado.

• La administración se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros.

Para participar en la administración se necesita renunciar a la tendencia

34

normal de hacer todas las cosas usted mismo y hacer que las tareas se

ejecuten por, con y mediante los esfuerzos de los miembros del grupo.

Por lo general la administración está asociada con los esfuerzos de un grupo,

es común asociar la administración con un grupo, sin embargo, la

administración también es aplicable a los esfuerzos de un individuo. Por

ejemplo una persona administra muchos asuntos personales.

• La administración es intangible.

Se le ha llamado la fuerza invisible, su presencia esta evidenciada por el

resultado de sus esfuerzos – orden, empleados entusiastas, espíritu boyante y

productividad adecuada.

• La administración se ayuda, no se reemplaza por la computadora.

La computadora es una excelente y poderosa herramienta de administración.

Puede ampliar la visión de un gerente y agudizar su percepción proporcionando

más información en forma más rápida para tomar decisiones clave.

• La administración es un medio extraordinario para producir un verdadero impacto sobre la vida humana.

Un gerente puede hacer mucho para mejorar el entorno de trabajo para

estimular a la gente, a hacer mejores cosas y para hacer que sucedan cosas

favorables.

2.3 IMPORTANCIA DE ADMINISTRACIÓN5 La administración destaca la importancia para alcanzar la eficacia de una

empresa, de los aspectos húmanos de la administración, en sus valores más

característicos y trascendentales.

5 Administración una Perspectiva Global, Harol Koontz,, Mc Graw Hill, 12ª edición, año 2004

35

En una administración es importante fijar los objetivos; pero cuando el medio es

dinámico y cambiante, estos pueden ir variando de acuerdo a los cambios que

ocurran.

En todo tipo de organización humana existe alguna forma de administración.

Todos resultamos afectados por las buenas o malas prácticas administrativas

y en consecuencia debemos aprender a reconocer y a influir en la calidad de la

administración que afecta nuestras vidas.

Los gerentes influyen en el establecimiento y logro de muchos objetivos

sociales, económicos y políticos en cualquier país. La administración hace que

los esfuerzos húmanos sean más productivos. Aporta a la sociedad mejor

equipo, plantas, oficina, productos, servicios y relaciones humanas.

La administración lleva el orden a los esfuerzos combinando a los sucesos

aislados y la información desarticulada en relaciones significativas. Estas

relaciones operan después para solucionar problemas y alcanzar los objetivos.

2.4 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN6 Se puede definir un principio como una declaración o verdad fundamental que

proporciona una guía para el pensamiento o la acción. El uso de principios de

administración tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo.

Los principios de administración son básicos y sencillos, su aplicación está

orientada a la implicación del trabajo de la empresa, lo cual incluye que se

resuelva el trabajo en algo más sencillo para las personas.

A continuación se detallan algunos de los principios de la administración

general:

• Realizar las tareas con el menor esfuerzo Todas las actividades que se señalen deben de obtenerse con efectividad y

eficiencia, entendiendo por efectividad el logro del objetivo sin valuar y por

6Administración una Perspectiva Global, Harol Koontz,, Mc Graw Hill, 12ª edición, año 2004

36

eficiencia se entiende la reacción de los recursos empleados con respecto a

los resultados obtenidos.

• Principio de la racionalidad Todo tiene que preverse o planificar para saber que es lo que puede incidir,

sobre lo que prioritariamente queremos y cuanto podemos obtener en base

a lo que tenemos.

• Obtención al máximo provecho Obtener lo más con el aprovechamiento de todos los recursos: tiempo,

dinero, esfuerzos, riesgo y otros.

• Obtención de productividad Es el coeficiente obtenido de dividir el producto total por uno de los factores

de la producción o el total de insumos invertidos.

• Reducción de costos. Busca la efectividad para lograr rebajar los precios, a través de la reducción

del valor del costo de la producción del bien o servicio.

• Rentabilidad. Es la relación entre el valor de la producción (ventas totales) menos los

gastos incurridos en ella por una parte el capital empleado por la otra, se le

conoce como el rendimiento patrimonial.

• La Economicidad. Se refiere a la reducción de tiempo, espacio y recursos, entre otros.

• Buen ambiente en el trabajo. Relaciones de prosperidad y satisfacción en el desarrollo del trabajo.

37

Henry Farol describe la práctica de la administración como algo distinto a la

contabilidad, las finanzas, la producción y otras funciones características de los

negocios.

Sostenía que la administración era una actividad común a todos los esfuerzos

húmanos en los negocios, el gobierno y hasta en el hogar; estableciendo los

siguientes 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse así: 7

• División del Trabajo. El objetivo es lograr una mayor productividad mediante la especialización en

una tarea en la cuál desarrolla destrezas que en el corto plazo logrará un

incremento de resultados.

• Autoridad y Responsabilidad.

Considera que la autoridad y la responsabilidad están relacionadas y señala

que ésta se desprende de aquella como consecuencia. Concibe la autoridad

como una combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición del

administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia,

experiencia, dignidad moral, servicios prestados, entre otros.

• Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin

lograr obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto,

declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores

en todos los niveles.

• Unidad de Mando.

Cada empleado no debe recibir órdenes de más de un superior.

• Unidad de Dirección.

7 Principios de Administración de George Terry. Pag. 25

38

Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y

un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organización del

cuerpo directivo, más que al personal.

• Subordinación del Interés Individual al Interés General. Establece que en una empresa el interés de un empleado o un grupo de

empleados no debe prevalecer sobre el interés de la empresa.

• Remuneración. La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y propiciar la

máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el empresario.

• Centralización.

Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser dirigidas y

coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de

centralización o descentralización apropiada depende de cada situación. La

meta es lograr el grado de centralización que permita el mejor uso de las

habilidades de los empleados.

• Jerarquía de Autoridad.

Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los más altos rangos

hasta los más bajos, pero se podrá modificar cuando sea necesario.

• Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados

y estar perfectamente bien organizados de manera que la organización

opere con suavidad.

• Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y

demostrar cortesía y justicia en su trato.

• Estabilidad en el Empleo.

39

Los cambios en las asignaciones de los empleados serán necesarios, pero

si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la

eficiencia.

• Iniciativa.

Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser profundamente

satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y

deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible.

• Espíritu de Equipo.

Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es una extensión del

principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas

comunicaciones para obtenerlo.

Principios de Taylor Taylor buscó crear una revolución mental entre trabajadores y gerentes al

definir guías claras para mejorar la eficiencia de la producción, definió

cuatro principios de gerencia y sostenía que seguir estos cuatro principios

resultaría en beneficio para gerentes y trabajadores, los cuales se detallan

a continuación:

El desarrollo de la verdadera ciencia de la administración, de tal manera

se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.

La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada

trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más

aptitudes.

La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.

La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones

3. DEFINICIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Toda organización que pretenda cumplir los objetivos para los que fue creada

necesita contar con las herramientas administrativas; una de ellas es el

proceso administrativo; el cuál consiste en “Una serie de pasos o etapas

fundamentales a través de las cuáles el dirigente fórmula planes, selecciona el

curso de acción más ventajoso, disminuye las actividades originadas del plan

40

adoptado, las que son llevadas por éste a la práctica por medio de la actuación

de otros y desarrolla las acciones de acuerdo a las normas establecidas, para

lograr el objetivo previamente definido”. 8

3.1 IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Para alcanzar el buen funcionamiento pero también el desarrollo de una

organización, la aplicación del proceso administrativo es esencial porque

permite fijar un objetivo, realizar las actividades necesarias para alcanzarlo y

determinar si se está alcanzando o no, a fin de corregir las acciones cuando

sea necesario.

El proceso administrativo, por lo tanto proporciona los conocimientos y las

herramientas administrativas fundamentales para comprender las necesidades

y la dinámica de toda organización, sea esta grande o pequeña, en el camino

hacia lograr los objetivos.

3.2 FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO En los diferentes momentos del proceso administrativo generalmente se

denominan fases; las cuales están interrelacionadas y los elementos de una

fase inciden en las demás. Aunque para efectos de estudio se analizan en

forma separada es muy importante no perder la visión de integralidad y de

interacción entre ellas, lo que hace el proceso administrativo dinámico y

flexible.

Existen diferentes concepciones sobre las fases del proceso administrativas,

en este trabajo se parte de las fases que propone George Terry, las cuales son

Planeación, Organización, Ejecución y Control. 9

3.2.1 LA PLANEACIÓN La Planificación permite dar la dirección y el propósito a la organización; en

esta fase se decide qué hacerse, cuándo y cómo ha de hacerse y quién lo

8 López Mancía Martín, Conceptos Básicos de Teoría Administrativa para la enseñanza administrativa 9 Principios de Administración, George Terry 1982

41

hará. Los diferentes niveles de una organización tienen responsabilidad en la

planificación; se busca un equilibrio entre la planificación a corto y largo plazo.

La planificación consiste en el análisis de la información más importante del

presente y pasado y una valoración de proyecciones de la empresa, de tal

manera que pueda determinarse un curso de acción, el plan que posibilite a la

organización lograr los objetivos establecidos.

El plan es la proyección impresa de la acción.

La planeación es la más importante de las funciones administrativas, ya que

trata de decidir que hacer, como hacerlo, donde hacerlo, quien lo va hacer,

cuando hacerlo.

Relacionada con las cuatro áreas funcionales:

- Producción

- Mercadeo

- Finanzas

- Personal

Planeación de producción: ¿Qué es lo que se va a producir? ¿Cuánto producir?

El tiempo de duración del proceso.

Planeación de mercados: ¿Cómo va hacer llegar el producto al cliente? ¿A que

precio lo va vender? ¿Qué hacer para que el cliente lo acepte?.

Planeación de finanzas: ¿Cuándo necesita ese dinero? ¿en que utilizará ese

dinero?.

Planeación de personal: determina la cantidad de empleados que necesita la

empresa, así como el pago de sueldos y salarios de quienes laboran en la

misma. Además debe conocer que actividades va a realizar cada uno de los

empleados y comprobar que realmente sepan llevarlas a cabo.

3.2.2 PROCESO DE ORGANIZACIÓN La siguiente fase del proceso administrativo es la Organización; en la cual se

define la estructura, las relaciones de autoridad y el lugar apropiado para cada

unidad. La organización se adecua a los objetivos trazados en la planificación;

42

la estructura es la forma como se distribuye el personal, las relaciones y la

autoridad necesarios para alcanzar los objetivos.

Grafico No 1

PROCESO DE ORGANIZACIÓN

DETALLAR EL TRABAJO

DIVISIÓN DEL TRABAJO

COMBINACIÓN DE TAREAS (DEPARTAMENTALIZACION)

COORDINACIÓN DEL TRABAJO

SEGUIMIENTO Y REORGANIZACION

Fuente: Administración de pequeñas empresas, Servulo Anzola 2da. edición México año

2002 pag. 110.

- División del trabajo: el pequeño empresario ya ha planeado para este

momento lo que se va hacer en su empresa.

- Combinación de tareas: cuando una empresa crece y contrata más

personas para llevar a cabo más actividades, se hace necesario agrupar

a los empleados cuyas tareas están relacionadas entre si llamado

departamentalización.

- Coordinación del trabajo: cuando todos los empleados conocen lo que

aportan su trabajo a la pequeña empresa y se enlazan todos los trabajos

para que cada empleado sepa todo lo que los demás hacen, saben lo

importante que es el trabajo.

- Seguimiento y reorganización: es necesario hacer periódicamente una

evaluación de los cuatro pasos anteriores.

3.2.3 LA DIRECCIÓN

43

Se puede entender como la capacidad de guiar y motivar a los trabajadores

para lograr los objetivos de la empresa, al mismo tiempo que se establecen

relaciones duraderas entre los empleados y la empresa.

Elementos de la dirección

Liderazgo: es la capacidad de persuadir a otro de buscar con entusiasmo

objetivos definidos.

La persona que dirige a otras debe tener algo especial que haga que los demás

ejecuten lo que ella diga.

Tipos de líderes

Autocráticos y autoritarios: Lo que el jefe dice se hace.

Líderes democráticos: el jefe considera la opinión de los demás (empleados)

Motivación: es el impulso de una persona para entrar en acción, por que desea

hacerlo para satisfacer la necesidad. Es decir consiste en encontrar las

necesidades de un trabajador y de ayudarlo a satisfacerlos para que se sienta

con ganas de trabajar.

3.2.4 LA EJECUCIÓN En ella se procede por parte del personal de la empresa a llevar a cabo sus

tareas previstas. Como vemos, los resultados de la planificación inciden en la

forma de ejecución de las tareas de una organización. Determina que estilo de

liderazgo usar para la dirección y la ejecución de las actividades previstas en

el plan para lograr los objetivos.

3.2.5 EL CONTROL En la fase del control, se requiere estar recibiendo información que permita una

retroalimentación sobre el propio desempeño para controlar que la actividad se

mantenga dentro de los límites de lo planificado. La planificación está

íntimamente vinculada al proceso de control ya que le sirve de base.

La función del control consiste en la medición y corrección del rendimiento de

los componentes de la empresa, con el fin de asegurar que se alcancen los

objetivos y los planes ideados para su logro.

Pasos del control:

44

- Establecer estándares o patrones

- Comparación de estándares o patrón y lo real.

- Relación del control con la planeación

- Relación del control con la organización

- Relación del control con la dirección

- Control general

- Control de calidad

- Control de presupuestos

- Control de costos

- Control de inventarios.

CUADRO No 1 RESUMEN DE LAS FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

FASES OBJETIVOS PRINCIPALES INSTRUMENTOS

PLANEACIÓN Formular objetivos y metas

- Establecer políticas y

estrategias

- Determinar las acciones y

tareas para alcanzar los

objetivos

- Proveer los recursos

necesarios

- Definir la ubicación en el

tiempo de las acciones.

- Plan

- Presupuesto

- Diagrama de Gantt

ORGANIZACIÓN Definir la estructura de

acuerdo a los objetivos

Organigramas

- Manual de

45

- Establecer las relaciones

de autoridad.

- Establecer las funciones

del personal

- Proporcionar instalaciones

y recursos necesarios al

personal.

- Desarrollo e integración de

los recursos humanos.

Organización

-Manual de funciones

-Análisis y Descripción de

puestos

EJECUCIÓN - Realizar las acciones y

tareas previstas

- Motivación del personal

- Orientar al personal para

que cumplan con las normas

de funcionamiento con

eficacia.

Sistemas de comunicación

-Tipos de Liderazgo -Técnicas de motivación

CONTROL Establecer normas de

desempeño

-Medir desempeño actual y

compararlo con lo

establecido

-Tomar las medidas para

corregir las acciones si es

necesario.

Plan y presupuesto

-Reglamento

-Indicadores

-sistema

-Información de Auditoria

Resumen de las fases administrativas según George Terry 4. DISEÑO

Diseño como verbo diseñar se refiere al proceso de creación y desarrollo para

producir un nuevo objeto o medio de comunicación (objeto, proceso, servicio,

conocimiento o entorno) para uso humano. Como sustantivo, el diseño se

refiere al plan final o proposición determinada fruto del proceso de diseñar

dibujo, proyecto, maqueta, plano o descripción técnica) , o (más popular mente)

al resultado de pone ese plan final en practica (la imagen o el objeto

producido).

5. MODELO

Un modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el

modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en el

46

existen, probar sus premisas y presidir sus efectos en el cliente. Constituye la

base para que el equipo de proceso aborde el rediseño y mejora y establezca

indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus

resultados.

La construcción y el uso de modelos proporcionan un marco de referencia para

dirigir. El establecimiento de ellos es una de las actividades más defendidas del

hombre. En general, los modelos suministran un medio de abstracción que

ayuda a la comunicación, su construcción es el punto de partida de la

conceptualización, los que son establecidos para describir, explicar o predecir

fenómenos pertinentes en el mundo real.

5.1 DEFINICIONES DE MODELO De acuerdo a varios autores existen diferentes definiciones de las cuales se

detallan a continuación algunas de ellas:

• “Los modelos son el punto de partida para la administración , y

suministran un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas

complejos”. 10

• “Los modelos representan objetos o cosas que se reproducen o se

imitan en pequeña escala”11

5.2 CARACTERÍSTICAS DE MODELO Dentro de las características con las que cuentan los modelos se pueden

describir a través de una evaluación del mismo:

• Permiten desarrollar técnicas que son vitales para prestar un servicio

eficaz al cliente.

• Facilitan disponer de las mejores técnicas de marketing y aumentar las

ventas.

10 Managment, Martín K. Starr. Pag. 26 11 Diccionario basico Larousse, Garbia Ramon, Relayo y gross Pag. 26

47

• Los compradores están aprendiendo como se negocia eficazmente con

los vendedores.

• Los directores están adquiriendo técnicas de entrenamiento que son

esenciales para gestionar con eficacia a los empleados de hoy en día.

5.3 IMPORTANCIA DE MODELO La importancia de un modelo radica en la forma de ejemplificar lo que se quiere

lograr para la elaboración de un producto o brindar un servicio, de acuerdo a

estudios, este tuvo su apogeo durante los años 1970 llegando a la conclusión

que "durante esa década, el método que ha generado más excitación ha sido

claramente la modelación de roles del comportamiento."

Muchas sociedades importantes están enseñando con éxito a sus directivos a

traducir o transformar la teoría de la motivación mediante el proceso conocido

como "confección de modelos del comportamiento".

Las aplicaciones del proceso en la industria a comienzos de los 1970 lograron

un cambio de comportamiento que los diseños tradicionales de preparación

para el desarrollo de la dirección rara vez alcanzaron. Cientos de empresas

utilizan actualmente modelos para enseñar las técnicas pertinentes en áreas

tales como la supervisión, ventas, dirección de ventas, negociación, realización

de entrevistas y evaluación de resultados.12

5.4 PRINCIPIO DE MODELO La Confección de Modelos de Comportamientos se basa en un principio

fundamental del aprendizaje: Una vez que se muestre a una persona el

ejemplo de un comportamiento eficaz y se le da la oportunidad de ponerlo en

práctica en un entorno fortalecedor, dicha persona esta mejor equipada para

adoptar el comportamiento en sí mismo

5.5 TIPOS DE MODELO

12 Enciclopedia del Management, curso de negociación, pag. 554

48

Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta

poderosa, ya que proporciona la guía adecuada para un mayor funcionamiento

para la práctica, las cuáles ayudan a entender y controlar a las organizaciones.

Entre algunos tipos de modelos se mencionan los siguientes:

a. Modelo Administrativo Los procesos de desarrollo organizacionales no han estado exentos a las

evoluciones, con la aparición de organizaciones cada vez más complejas a

través del paso del tiempo necesitaron emplear distintos métodos garantizados

por la época en cuestión, y que convirtieron a la administración en un campo

de acción definido, no abarcado por ninguna disciplina o ciencia existente; las

organizaciones con sus procesos internos y relaciones entre las personas,

estructura interna y los recursos que esta necesita para su funcionamiento en

el marco de los procesos de producción y de prestación de servicios.

Sin embargo, es menester reconocer que la administración no se basta a sí

misma y necesita de la ayuda de otras ciencias para poder llevar a cabo su

cometido, así como lograr que las personas interactúen entre sí de manera

eficaz y efectiva para lograr un fin determinado, existiendo en la sociedad en

todo nivel de agrupación de personas y en todas las esferas y actividades.

Al comienzo de la década de los sesenta, se origina un proceso de

transformación tecnológica de alcance mundial que, gradualmente, lleva a las

empresas a cambiar la base técnica de producción y aprendizaje, en

consecuencia, el modelo de Taylor de organizaciones por otro sistema, flexible

y capaz de adaptarse a las nuevas condiciones tecnológicas y de mercado.

Si la teoría administrativa de la primera mitad del siglo (enfoque clásico, teoría

del proceso administrativo y relaciones humanas) concibió a la organización

como un sistema cerrado, el cambio en la base técnica de la producción

condujo al desarrollo del concepto de organización abierta, esto es, un sistema

en continuo intercambio de energía, información y recursos con el ambiente

que le rodea.

49

Entre las nuevas tendencias que caracterizan a la teoría de la administración

en las últimas décadas del siglo pasado, se encuentra la calidad total y los

programas de mejoramiento continuo; los sistemas de producción y entregas

“justo a tiempo”, asociados con esquemas de “cero inventarios”, la reingeniería

de procesos, las alianzas y estrategias entre empresas de distintos tamaños y

giros de actividad, el Benchmarking, el Outsourcing y la organización

inteligente.

Los modelos asociados a las escuelas de la era de la estabilidad, finales del

siglo XIX hasta la década de los sesenta del siglo pasado, es posible reconocer

la orientación al incremento de la productividad, la organización del trabajo, el

perfeccionamiento de métodos de trabajo, establecimientos de jerarquía de

prioridades internas para la consecución de la eficacia organizacional, todo

bajo una visión de sistema cerrado. La caracterización de todos estos modelos

es el enfoque interno.

Los modelos de esta etapa se caracteriza por:

• Centrarse en uno o varios aspectos de la realidad empresarial, pero

ninguno de ellos llega a abarcar la compleja totalidad de la misma.

• Reglas de funcionamiento interno.

• Desatención a la dependencia entre la organización y el entorno.

• Poca preocupación por la adaptación.

Los modelos de la era de la turbulencia que se empieza a dibujar a finales de la

década de los ochenta del siglo pasado, denotan el cambio paradigmático

favoreciendo, en cuanto a atención se refiere, el impacto del entorno en la

organización, girando hacia la eficacia organizacional, enfatizando la calidad,

en los análisis de la competencia, los procesos de mejora, la determinación de

estrategias que permitieran ventajas competitivas, surgiendo de una visión de

cliente, pues pone el acento en la satisfacción de las necesidades dada la

creciente importancia de las decisiones de los clientes en los resultados finales

de las organizaciones, todo esta bajo una visión de sistema abierto. Las

características de todos estos modelos es el enfoque externo.

50

Las características principales en esta etapa son:

• A pesar de reconocer conceptualmente a la organización como sistema,

su actuación, generalmente tiende a ser parcelada.,

• Enfoque global de la organización con tendencia a dar respuesta a todas

las problemáticas desde sus paradigmas.

Ese salto cualitativo y cuantitativo de los modelos de administración se produjo

por la existencia de una etapa de transición de protección encargada de

potenciar el enfoque sistemático de las organizaciones.

Esta etapa se caracterizo por:

• Poner de manifiesto que las teorías y enfoques anteriores no son

suficientes para resolver la complejidad de una organización.

• Viene a unir las parcelas del saber empresarial.

Se entiende por modelos el conjunto de variables relacionadas que usan los

investigadores para describir la realidad y se acepta que la información es el

fluido fundamental de la administración, se podría hacer un análisis de los

modelos desde esta óptica.

Los modelos del siglo pasado eran modelos simples, con sistemas de

información también bastante simples. En la medida en que el estudio de la

administración se desarrollo, comenzaron a desarrollarse combinaciones

variables hasta la actualidad, cuando se requiere de modelos complejos y

sistemas de información complejos.

Es necesario dejar claro que los términos “simple” y “complejo” dependen de

las variables y partes incluidas por los investigadores, del nivel de detalle al que

la organización está describiéndose, de los supuestos para explicar la realidad

51

organizacional. La realidad muestra que existe un desligamiento entre modelo y

sistema de información.

b. Modelo de la Dinámica Organizacional

Para analizar la dinámica organizacional se requiere conjuntar las ideas

concernientes a la definición de organización, sistemas, niveles de análisis y

perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El planteamiento

adoptado resalta los componentes fundamentales que integran una

organización en un ambiente dinámico considerando a los individuos y grupos,

labores y tecnología, diseño de la organización, procesos organizacionales y

ambiente externo.

En este modelo, los insumos se consideran como factores que ingresan a las

organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen:

Capital, tecnología, materia prima y recursos humanos, los productos son los

indicadores de la efectividad de la organización.

c. Modelo de los Procesos Motivacionales Básicos Para comprender la motivación humana es necesario examinar las fuerzas

internas de los individuos y sus entornos que le suministran retroinformación y

refuerzan su intensidad y dirección con el trabajo.

La mayoría de las teorías comparten supuestos básicos acerca de cómo se

energiza, dirigen y sostienen el comportamiento a través del tiempo. Los

componentes básicos son: necesidad o expectativas, comportamiento,

metas u objetivos y retroinformación.

El modelo enfatiza la naturaleza cíclica de motivación y muestra que los

individuos se encuentran en un constante estado de desequilibrio pugnado

continuamente para satisfacer una amplia variedad de necesidades.

d. Modelo Situacional sobre el Liderazgo Adiciona la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación del

liderazgo.

52

La aceptación que dan al término es que la madurez no tiene nada que ver con

la edad cronológica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos se

refiere a su capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia

conducta.

En el liderazgo situacional la madurez se define como la capacidad y dimensión

de los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta.

Estas variables de la madurez deberían considerarse exclusivamente en

relación con determinada tarea que debe efectuarse.

e. Modelo para la Toma de Decisiones Este modelo esta basado en la teoría del conflicto y aplicable a todas las

decisiones importantes. El proceso comienza cuestionando la retroalimentación

negativa a una oportunidad.

f. Modelo del Proceso de la Comunicación Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado. Puede

trazarse una distinción útil entre dos clases de comunicación: la eficaz y la

buena.

La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los

resultados deseados. La buena comunicación se efectúa cuando la

comprensión del receptor coincide con el significado que el emisor desea

transmitirle.

5.6 ELEMENTOS DE MODELO Para un mejor aprendizaje existen cinco elementos básicos que han de darse

para que el participante adquiera las nuevas técnicas interpersonales y la

confianza para aplicar en situaciones específicas del puesto de trabajo.

a) Presentación Cognoscitiva: consiste en la presentación de una serie de

conceptos básicos sobre las técnicas claves que se han de aprender y

los pasos necesarios que han de dar para implementarlas en una

53

situación problemática. Este proceso se desarrolla en forma de

conferencia típica y esta diseñado para proporcionar la base conceptual

necesaria para facilitar un cambio permanente del comportamiento.

b) Ensayo del Comportamiento: Las personas que participan en la

preparación o entrenamiento deben realizar prácticas y ensayos

intensivos del comportamiento mostrados por los modelos de hecho, el

mayor porcentaje del tiempo de preparación o entrenamiento se dedica

a sesiones de práctica de técnicas o facultades. El ensayo del

comportamiento, o representación estructurada en un papel, permite a

los participantes practicar un nuevo modelo de comportamiento en

situaciones cada vez más difíciles. Los participantes adquieren de este

modo confianza en sus actividades antes de regresar a su puesto de

trabajo y de que se les pide poner en práctica lo aprendido.

c) Retroalimentación y Refuerzo: Las alabanzas, aprobación, animación y

atención, son todas ejemplo de reforzadores sociales que recibe un

participante en un curso de preparación, del preparador del resto de

participantes, a medida que su comportamiento se asemeja cada vez

más al del modelo.

d) Cada modelo se representa como una alternativa a ser considerada. Se

suma al repertorio de comportamientos del participante, ya que las

investigaciones ponen de manifiesto que la flexibilidad es un ingrediente

clave de un comportamiento interpersonal eficaz (es decir la capacidad

para escoger una vía para hacerle frente con éxito a una situación

determinada).

e) Transferencia de la Preparación o entrenamiento al puesto de trabajo:

A lo largo de todo el período de preparación se hace hincapié en los

principios de mejora de la transferencia, como ejemplo se puede mencionar

lo siguiente: a) los grupos de preparación suelen mantenerse en un número

relativamente pequeño (no más de nueve personas por grupo), b) además

de los comportamientos específicos, se ponen en práctica los principios

54

generales del tema que se esta enfocando; las técnicas interpersonales

que se enseñan según las necesidades de la empresa, c) entre las clases

se dan tareas a los participantes para realizar en casa, destinadas

ayudarles a transferir el comportamiento practicado durante las sesiones de

preparación para sus puestos de trabajo.

f) Refuerzo de la Dirección: A los directivos de los participantes también

se les forma en técnicas de refuerzo y ostentan la responsabilidad del

entrenamiento y asesoramiento de los participantes y de reforzar la

utilización de las técnicas recién aprendidas por parte de los mismos.

5.7 MEDICIÓN DE MODELO Es importante admitir que, aunque a raíz de la observación de un modelo, se

produce un cambio de comportamiento altamente positivo, esto es tan solo una

parte del sistema de aprendizaje. Hay autores que señalan que "la confección

de modelos o modelación por si sola es insuficiente, ya que si bien tiene

muchos efectos positivos, con frecuencia ocurre que no son duraderos.

6. MODELO ADMINISTRATIVO DE LOS TRES CÍRCULOS

La Empresa Familiar ha sido objeto de intensos estudios durante las últimas

décadas, buscando determinar esquemas que expliquen su composición,

estructuras y comportamientos. Uno de los más completos es el Modelo de los Tres Círculos, de Davis y Tagiuri, que explica la forma en que se

sobreponen los sistemas de la Familia, la Empresa y la Propiedad, así como el

lugar que ocupan cada uno de los miembros que pertenece a alguno de los

siete sub-conjuntos que se forman en las áreas de sus intersecciones.

Modelo de los Tres Círculos de la Empresa Familiar.

55

GRAFICO No 2.

Fuente: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/empresasfamiliares/capitulo8.htm

12/11/2005

El círculo Familia es aquel al cual pertenecen todos y cada uno de los

miembros de un mismo grupo familiar. El círculo Empresa comprende el

conjunto de individuos que laboran dentro de ella y que perciben un sueldo o

beneficio económico directo, producto del trabajo que desempeñan y que le

agrega valor a la compañía. El círculo Propiedad determina quiénes son

dueños de las acciones de la empresa, lo cual genera toda una serie de

deberes y derechos sobre está.

En está propuesta todas y cada una de las personas que de alguna forma u otra tienen relación con una Empresa Familiar, pueden ubicarse en alguno de estos círculos y subconjuntos. Alguien que pertenezca a la

familia pero que no sea empleado ni propietario, se encuentra ubicado en el

área marcada con el número uno. Por otro lado, un empleado que no tenga

relación con la familia ni con la propiedad de la empresa estaría en el círculo

tres.

un socio que no trabaje en ella y no tenga vínculos familiares en el número dos.

Los otros subconjuntos o intersecciones dan la condición para un propietario

familiar no empleado (cuatro), propietario no familiar empleado (cinco), familiar

56

no propietario empleado (seis) y el familiar propietario perteneciente a la

empresa en el subconjunto siete.13

A continuación se analiza el contenido de cada círculo. 1.- LA FAMILIA: considera factores como los valores, actitudes, relaciones

familiares, pautas de comunicación, grado de armonía existente y su influencia

en la empresa familiar, grado de compromiso de la familia con la continuidad de

la empresa, traslape entre los temas familiares y los temas empresariales,

entre otros. La familia es el elemento diferencial y a la vez el más problemático

de la empresa familiar

2.- LA PROPIEDAD: Estructura accionaría, grado de armonía entre los

accionistas, gestión jurídica (civil, comercial y fiscal) del patrimonio, eficacia de

los órganos de gobierno (asamblea de accionistas, junta directiva).

3.- LA EMPRESA: considera la visión estratégica y la competitividad de la

empresa familiar.

La estrategia debe tener en cuenta el grado de internacionalización de

mercados y clientes, el grado de diferenciación de los productos a través de la

política de investigación y desarrollo y de promoción y publicidad, el grado de

incorporación de tecnologías de proceso y de informática, y la calidad, cantidad

y costo de obtención de los recursos (financieros, húmanos, tecnológicos y

materiales).

Este modelo describe el sistema de empresas familiares como subsistemas

independientes pero sobrepuestos: empresa, propiedad y familia. Cualquier

individuo de este tipo de empresas puede ser colocado en uno de los siete

sectores.

Es una herramienta útil para entender la fuente de conflictos y prioridades en

empresas familiares. Describe cómo una persona se vincula con el negocio:

como miembro de la familia, como propietario, y como empleado. 13 http://www.mailxmail.com/curso/empresa/empresasfamiliares/capitulo4.htm 12/11/2005

57

EJEMPLOS:

• Todos los propietarios (socios o accionistas), son sólo dueños, y estarán en el

círculo de arriba (No. 2).

• Todos los miembros de la familia estarán en el círculo de la izquierda (No. 1).

• Todos los empleados en el círculo de la derecha (No. 3).

• Una persona que tenga sólo una conexión con la firma estará en uno de los

círculos externos (1, 2 o 3).

• Un accionista que no es miembro de la familia y no es empleado pertenece al

sector 2--dentro del círculo de propietarios, pero fuera de los otros.

• Un miembro de la familia que no es ni dueño ni empleado estará en el sector

1.

• Un dueño que también es miembro de la familia, pero no un empleado, estará

en el sector 4.

• Un dueño que trabaja en la empresa pero no es miembro de la familia estará

en el sector 5.

• Un dueño que también es miembro de la familia y empleado estará en el

sector central, 7.

Además de que el modelo es elegante teóricamente y de aplicación inmediata,

es muy útil para entender la fuente de los conflictos interpersonales, los

dilemas de los roles, las prioridades y las fronteras en las empresas familiares.

Por ejemplo, una persona en el sector 4 (miembro de familia, dueño, no

empleado) puede desear aumentar dividendos, pues siente que es un premio

legítimo por la membresía de familia y un retorno sobre la inversión razonable

como dueño. Pero una persona en el sector 6 (miembro de familia, empleado,

58

no dueño) puede desear suspender los dividendos para reinvertir en expansión,

lo cual creará mejores oportunidades de avance personal.

7. CARENCIA DE VALORES Y VIRTUDES DE LOS MIEMBROS DE UNA EMPRESA FAMILIAR.

Retrasar Innecesariamente la Sucesión, la cuál es un impedimento para que la

empresa desarrolle una estrategia de continuidad y crecimiento en el futuro.

Carencia de Valores y Virtudes de los Miembros de una Empresa Familiar.

La carencia de valores entre los miembros de una Empresa Familiar ha sido

objeto de poco estudio a pesar de la gran importancia que representa en las

acciones diarias de los miembros de una sociedad.

El asumir el poder de la empresa familiar tan sólo para satisfacer las

preferencias personales, se toman ventaja económica de la misma cayendo en

comportamientos corruptos con el fin de sostenerse en el poder, son actos que

demuestran que dentro de la empresa no existe una cultura basada en valores

ni en las virtudes propias de un buen directivo, por el contrario, se pone en

manifiesto el liderazgo negativo que ejerce la dirección sobre el resto de la

organización.

La falta de valores y virtudes se ve reflejada en algunas empresas como fuente

de la ruptura de las relaciones familiares, creándose la división de la unidad

con la formación de parcelas familiares, con consecuencias inmediatas en la

dirección y posteriormente en el patrimonio de las empresas al ser dividido.

Dicha falta de virtudes pasa desde la ausencia de fidelidad en los matrimonios,

generándose la cultura del amante dentro de la empresa, hasta

comportamientos corruptos dentro de la misma, llegando a ser un problema de

ambos géneros, practicado tanto por hombres como mujeres.

59

Sin embargo, la infidelidad, el machismo, no son las únicas fallas, problemas

como el alcoholismo, drogadicción, la deshonestidad son aspectos que

contribuyen a la mortalidad de estas empresas. La ausencia de valores,

además de transmitirse en toda la empresa, afecta el sentido ético del trabajo y

las relaciones jefe-empleado / empleado-empleado, reflejando una lógica de

permisividad: “Si el presidente de la empresa se involucra con el personal,

¿Por qué el resto de los directivos no pueden hacer lo mismo?”

Todas estas situaciones, más comunes de lo que creemos, demuestran que las

empresas familiares son víctimas de esta trampa, por lo tanto los empresarios

deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la

fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo, tanto en los

empleados como en los sucesores y de esta manera hacer de continuidad la

empresa familiar una realidad.

Dichas situaciones acaban con las empresas familiares, los miembros

familiares que no actúan bajo unos altísimos valores, usualmente se separan

de sus esposos/esposas, dividiendo bienes, partiendo la empresa, llevándola a

la quiebra; los hijos se dividen tomando partido ya sea por el padre o por la

madre, se forman parcelas y se genera un círculo vicioso que sólo puede

romperse fortaleciendo la transmisión de valores y principios, y con el ejemplo,

la enseñanza de las virtudes.

7.1 LOS VALORES COMO VENTAJA COMPETITIVA Los valores suelen consolidar económica y familiarmente una empresa

llenándola de fuerza y poder frente a otras que no los tienen. Se ha definido

que algunos de los valores encontrados en empresas familiares exitosas son

los denominados valores ELISA (Excelencia, Laboriosidad, Iniciativa, Sencillez,

Austeridad), los cuáles han sido adoptados como parte de su cultura

empresarial: 14

• Excelencia: Los miembros de una empresa familiar deben estar en una

permanente búsqueda de la excelencia en los productos, los servicios, la

14 http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=1722004101032.htm 12/11/2005

60

marca, la organización, la atención al cliente, en las relaciones con los actores

externos a la empresa y en el trato cotidiano con cada uno de los miembros de

la empresa sin distinciones de cargos. La excelencia de una persona también

se ve reflejada en su comportamiento honesto, en su trato justo y respetuoso

con los demás, en su templanza ante las diversas situaciones que debe

resolver en su trabajo diario; además de ser un valor es una actitud que se

tiene frente a la forma de asumir la vida.

• Laboriosidad: Se considerada como una de las fortalezas de la empresa

familiar, se basa en la dedicación al trabajo en búsqueda del éxito, con el

compromiso de cada miembro de la empresa.

• Iniciativa: Este valor se refleja en la disposición a cambiar y crecer, teniendo

en cuenta la posibilidad de asumir riesgos en inversiones futuras para trabajar

por la continuidad de la empresa.

• Sencillez: Practicada en la vida privada de cada uno de los propietarios de la

empresa y en las políticas tanto internas como externas que desarrolla la

empresa con sus diferentes actores.

• Austeridad: Las empresas familiares deben ser prudentes en el momento de

contratar gastos, no solamente por ser el patrimonio de la familia el que se

arriesga, sino para enseñar a sus empleados el valor de la austeridad en las

decisiones diarias que se toman en la empresa.

Generalmente, los valores de una empresa familiar son trasmitidos por su

fundador, es él quien siembra las bases para que sus futuras generaciones

lleven a la empresa al éxito o fracaso. Un fundador que trasmite dichos valores

está forjando un ambiente de unidad y compromiso, en donde sus miembros

actúan en una forma honesta, ejercen el poder para desarrollar a los demás y

trabajan en pro de la continuidad de la empresa para asegurar un bienestar

social.

De esta forma, los valores en una empresa permiten:

61

• Posicionar una cultura empresarial.

• Marcar patrones para la toma de decisiones.

• Sugerir topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.

• Promover un cambio de pensamiento.

• Ejecutar estrategias con base en los valores.

• Lograr una baja rotación de empleados.

• Enseñar el significado del trabajo.

Una cultura basada en valores es el cimiento para que la empresa continúe

siendo un medio para transmitir las enseñanzas de los fundadores a las

siguientes generaciones y a la sociedad en general, tanto en situaciones de

prosperidad como de dificultad e incertidumbre.

8. PRODUCTOS Desde el punto de vista de los productos, los muebles se utilizan para

satisfacer necesidades de nivel secundario, como: mayor comodidad para

actividades de la vida cotidiana, decoración, proyección de imagen, uso para

dormitorios, comedor, sala, almacenaje y para oficina.

Desde el punto de vista del consumidor, este aprecia muchos valores y

atributos de los productos como: la variedad de colores, utilidad proporcionada,

la diferenciación y exclusividad del diseño y principalmente la relación

precio/calidad en función de materias primas.

9. MERCADO La pequeña industria del mueble distribuye o comercializa sus productos,

atendiendo los siguientes criterios:

Por convenio: estos son los pequeños fabricantes que trabajan por encargos

específicos.

Por pedidos específicos: son los pequeños fabricantes que trabajan con

órdenes de pedidos.

62

Para venta al público: estableciendo canales de distribución.

10. INSUMOS, PRODUCCIÓN Y TECNOLOGÍA

10.1 MATERIA PRIMA El componente de las materias primas es constituido principalmente por la

madera, la cual es de origen nacional y extranjero. Los principales materiales

demandados por la industria del mueble de madera son: algodón, resortes,

telas, clavos, tornillos, espuma, pegamentos, pinturas, lacas, solventes, lijas y

una cantidad adicional de aditamentos necesarios para los acabados de los

muebles.

10.2 MAQUINARIA Y EQUIPO La maquinaria y equipo utilizados están relacionados con los materiales

ocupados tales como: lijadoras, cortadoras, cepilladoras, tornos, sierras

eléctricas y/o mecánicas, pulidoras, taladros eléctricos, pistolas de pintura,

remachadoras y demás herramientas complementarias.

La rama industrial del mueble de madera exige de una calificación teórica y

práctica preferentemente, ya que el nivel de conocimientos requeridos es

básico para alcanzar calidad en la producción, siendo ésta última la que

mantiene la demanda de los productos.

Las fases para la fabricación de muebles de madera, se pueden describir

desde la consecución de la materia prima y su transformación. A continuación

se describen las fases por la que atraviesa la fabricación de muebles de

madera.

• Aserrado: En esta fase se adquiere el árbol en bruto, a esta

operación se le llama madera en rollo, y luego se transforma en

piezas, cepillado, aserrado o pulido, entre otros. Logrando así

adquirir diferentes piezas para su utilización especifica.

63

Así como también se puede mencionar las diferentes maquinarias que se

utilizan para transformar la madera:

• Sierra para descostillar: Estas sirven para cortar en piezas el árbol.

• Sellador: Químico que protege a la madera y da brillo.

• Sierra Radial: Es un instrumento que se utiliza para hacer los cortes

en las piezas.

• Rouster: caladora (decoración)

• Pliego de hule: son las esponjas que llevan los muebles, para que

conforte al cliente.

• Tornos: Máquina de diversas formas que sirve para labrar cosas con

movimiento circular (labrar madera)

10.3 PROCESOS El proceso de producción comprende las siguientes actividades:

• Diseño del producto

• Corte

• Pulido

• Armado

• Enresortado

• Ensamble

• Tapizado

• Pintura y acabados

• Torneado: Proceso mediante el cual se le da forma circular a la

costanera (pieza pequeña de madera), dándole el diseño que el

fabricante quiere.

• Corte Radial: cortes circulares para la elaboración de bancos, mesas

para teléfonos de 12 a 14 pulgadas.

• Lijado: Es la función de raspar la madera, para tener listo el mueble a la

hora del ensamble de piezas.

• Armado: consiste en la perforación de piezas, ensamble de piezas

dando la forma definitiva al mueble.

64

• Terminado: en esta etapa lo que se da es la aplicación de sellador,

thiner, lacas, lijas de diferentes medidas como son de (100, 200,400.),

barniz, tintes, masilla (sirve para rellenar algún agujero que tiene la

madera).

• Bodega: almacén o deposito para guardar los productos.

• Masillado: sustancias químicas, que se utilizan para eliminar las

aberturas posibles en los muebles.

11. PRODUCCIÓN

11.1 CONCEPTOS DE PRODUCCIÓN. Se define el concepto de producción como “Aquella armazón o esqueleto de las

actividades dentro del cual pueden ocurrir la creación del valor”15 es decir

implica la conversión de recursos a un producto tangible. Se realizará un

esquema funcional para agrupar los diferentes conceptos tales como: Proceso,

Capacidad, Inventarios, Calidad.

Se entenderá como proceso “El escoger un curso de acción entre varias

alternativas, para la consecución de un fin determinado”16 . Este se relacionará

con el diseño físico de producción incluyendo la selección de tecnología y

distribución de la planta.

11.2 TIPOS DE DISEÑO DEL PRODUCTO. En la fabricación de muebles de madera se utilizarán dos tipos de diseño para

la elaboración del producto.

15 Richard J. Hopeman. Administración de la producción y operaciones. P. 16 16 Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones (Editorial Hill Interamericana de México 1992, P.13) 3ra.edición.

65

Standard: consiste en producir los muebles en forma comercial en el cual el

diseño de este producto no varia en sus características y estructura, no

importando el volumen de producción.

De acuerdo a especificaciones del cliente: consiste en realizar la producción,

atendiendo los requerimientos y necesidades del consumidor.

11.3 MÉTODOS DE FABRICACIÓN. Se analizarán los diferentes métodos de fabricación con el propósito de

determinar que tan significativa y compleja es la elaboración de los productos.

Dentro de estos se encuentran: fabricación por lotes o intermitente, fabricación

continua y fabricación producto único.

• FABRICACIÓN POR LOTES O INTERMITENTE.

Este método realiza sus operaciones normalmente en forma mecanizada por

naturaleza, incluyendo la fabricación de piezas, componentes o de ensamblajes

de productos finales o ambos. La cantidad de producción generalmente es

pequeña, y los artículos son elaborados según especificaciones del cliente en

la cantidad exacta deseada.

Este método se trabaja en base a pedidos, cuando se acepta la orden de un

cliente, debe examinarse el producto deseado con el propósito de establecer

las secuencias de operaciones que deben ser realizadas.17

• FABRICACIÓN CONTINUA.

Es un sistema que produce a un menor costo y tiempo, la mayoría de ellos

utiliza un equipo de trayectoria fija para el manejo de materiales y se

caracteriza por tener flujos lineales, son más automatizados y fabrican

productos mas estandarizados para el comercio.18

• FABRICACIÓN POR PRODUCTO ÚNICO.

17 Ana Mirna Campos, Análisis Factorial de la rama Industrial Muebles de El Salvador. Pp.251 y 252 18 Richard J. Hoperman, Administración de Producción y Operación (Mc Graw-Hill Interamericana de México 1992) pp.18 y 19

66

En este tipo de proceso cada unidad se elabora en un solo articulo,

estrictamente hablando no existe un flujo de producto para un proyecto, sin

embargo existe una secuencia de operaciones.

11.4 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA.

Consiste en “La ubicación o configuración de los departamentos, instalaciones

de trabajo y del equipo, que constituyen el proceso de conversión,

ordenamiento o parte de los recursos físicos que se emplean para fabricar el

producto”19. El tipo de distribución que utilizarán las empresas dependerá de la

elección del proceso, es decir que se relacionará con el arreglo de las

instalaciones físicas de procesamiento dentro de un tipo de proceso, sean

estos por lotes, continuo y producto único.

• Proceso por lote intermitente: en este tipo de proceso el flujo es

desordenado debido que existen distintos productos o clientes que

fluyen a través de las instalaciones a lo largo de trayectorias distintas.

La distribución en este tipo de proceso agrupa por departamento o centro de

trabajo, los equipos o las habilidades similares de los trabajadores.

En este tipo de proceso es necesario que se satisfagan algunos criterios:

Cuantitativo: Exigen decisiones que puedan expresarse en términos

mensurables tales como: Costo de manejo de materiales y tiempo de

transporte de los clientes o distancia.20

Cualitativo: En este quizás no sea posible identificar un flujo de materiales,

clientes o de empleados medibles o específicos.21

• En el proceso continuo o lineal se observa que el arreglo físico de las

instalaciones queda dictado por la tecnología del producto, teniendo

19 Richard J. Hoperman, Administración de Producción y Operación (Continental, S.A. DE C.V. México). P.19 20 Roger G. Schroeder, Administración de operaciones, (Mc Graw-Hill Interamericana de México 1992) p.255 21 Roger G. Schroeder, Administración de operaciones, (Mc Graw-Hill Interamericana de México 1992) p.261

67

como principal problema el aburrimiento, ausentismo e insatisfacción

entre los trabajadores debido a que sus actividades son repetitivas y

monótonas.

Las decisiones de distribución aun representan un desafío sustancial para la

administración ya que algunas de estas serán afectadas a largo plazo, las

cuales no se pueden revertir con facilidad. Estas determinan la eficacia de las

operaciones así como el diseño de los productos terminados.

11.5 CAPACIDAD.

Es la “habilidad productiva de una instalación, la que normalmente se expresa

como volumen de producción en unidad de tiempo”22, con el fin de proporcionar

a las empresas suficiente capacidad de producción, las decisiones sobre

capacidad incluyen el desarrollo de planes de capacidad a corto, mediano y

largo plazo.

Las decisiones sobre instalación se relacionan con la capacidad necesaria,

entendiéndose esta como aquella cantidad mínima necesaria para la

realización de las actividades de las empresas” o la diferencia entre la

capacidad requerida y la capacidad disponible proyectada.

Capacidad Requerida: es la solicitada para la producción.

Capacidad Proyectada: es la pronosticada para un tiempo determinado.

11.6 INVENTARIO.

Se entiende como inventarios “La cantidad almacenada de materiales que se

utilizan para facilitar la producción o para satisfacer la demanda del

consumidor”.23

Los inventarios son activos importantes que deben administrarse de acuerdo a

las operaciones de las empresas, los cuales nos facilitarán la toma de

decisiones en la fecha de compra y en el volumen de los pedidos entre otros.

22 Roger J. Hoperman, Administración de Producción y Operación, (continental, S.A. DE CV. México) p.20 23 Roger G. Schroeder, Administración de operaciones, (Mc Graw-Hill Interamericana de México 1992) p.454

68

El proceso de inventario ayudará a la etapa de compra y almacenaje de

materia prima.

Se entenderá como materia prima “Aquellas sustancias que entran en la

composición de los productos manufacturados que se someten a

transformación o elaboración antes de entregarse al consumidor”.24

La materia prima en nuestro estudio será la madera y sus diversas formas de

presentación. (Madera aserrada, madera en trozos, madera en tabla, tablones

de madera.)

Uno de los propósitos de los inventarios es separar las diversas etapas de las

operaciones de la siguiente manera:

El inventario de materia prima separa al productor de sus proveedores.

El inventario de productos en proceso separa entre si las diversas etapas de la

manufactura, y el inventario de productos terminados separa el productor de

sus compradores.

Razones para mantener inventarios en las empresas:

a) Protección contra incertidumbre: en los sistemas de inventario existen

desconfianza en el abastecimiento, en la demanda y en el tiempo de

entrega, para los cuales se mantienen ciertos niveles de seguridad para

protegerse contra estas incertidumbres.

b) Permitir que la producción y la compra sean ventajosas: comúnmente

resulta económico producir los productos por lotes, en este caso puede

producirse un lote durante un periodo corto, y después no producir hasta

que el lote se encuentre casi agotado; esto hace posible distribuir el

costo fijo de las maquinas de producción entre un alto numero de

artículos.

c) Cubrir cambios anticipados en la demanda o la oferta: se da cuando se

espera que el precio o la disponibilidad de la materia prima cambie. A

menudo las empresas acumulan fuertes cantidades de materia prima

cuando se espera que se agote otra fuente de suministro, es una

24 Salvador Osvaldo Brand, Diccionario de las Ciencias Económicas y Administrativas. P.194 editorial impresora salvadoreña, 1978

69

promoción planeada de mercado, donde pueden almacenarse una gran

cantidad de artículos terminados ante una oferta.

d) Finalmente las empresas anticipan su demanda con el objeto de

uniformizar el nivel de empleados.

Para controlar los inventarios se utiliza kardex y el sistema mecanizado.

Por Kardex manual se entenderá como aquel registro, libro, tarjeta,

cuaderno o archivo en donde se apuntan a mano los materiales, bienes,

accesorios que entran o salen de la empresa a medida que los artículos se

compran o se venden.

Sistema Mecanizado se entenderá como aquellos registros de los

movimientos de cada artículo que se llevan en la memoria de una

computadora, las transacciones se cargan en este registro a medida que los

artículos entran o salen del almacén. Este sistema reduce el esfuerzo de los

empleados y también proporcionan una mejor administración del control de

sus inventarios.

11.7 CALIDAD.

La calidad de los productos es una característica indispensable, para que

las empresas tengan éxito y puedan subsistir en el medio.

La función de operaciones es la responsable de producir calidad para los

clientes, la cual se pude cumplir únicamente con una apropiada

administración y control de calidad en todas las etapas de operaciones.

CONCEPTO DE CALIDAD Desde el punto de vista del comprador calidad es “El valor, utilidad o incluso

el precio, que posee el producto”.

Para el productor calidad “se asocia con el diseño y la producción de un

producto para satisfacer la necesidad del cliente”.25

Calidad generalmente se ha definido como: “adecuación al uso”.26 Esto

significa que el producto o servicio satisface las necesidades del cliente, es 25 Roger G. Schroeder, Administración de operaciones, (Mc Graw-Hill Interamericana de México 1992) P.624

70

decir el producto se adapta al uso del cliente. La adecuación al uso esta

relacionado con el valor que recibe el cliente y con su satisfacción.

Únicamente el consumidor puede determinarlo y no así el productor.

Los productores deben esforzarse continuamente para mejorar la calidad y

satisfacerlas necesidades del cliente.

La calidad para un producto manufacturado se puede definir por las

características. “Tecnológicas, Contractuales y orientadas en el tiempo”.

Todo esto dará una ventaja competitiva en lo referente a calidad, para las

empresas manufactureras, entre ellas las empresas productoras de

muebles de madera.

Las tareas de control de calidad giran alrededor de la producción y se

enmarca dentro de cuatro clasificaciones.

• Control de nuevos diseños: comprende todo los esfuerzos de un

producto nuevo, cuyos procesos de fabricación se han estudiado en

su estructura. Tanto los diseños del producto y de proceso son

revisados para eliminar posibles fallas en la calidad, antes de que se

proceda a la fabricación.

• El control de la materia prima: comprende los procedimientos de

aceptabilidad de los materiales, aplicando ciertas técnicas de control

de calidad, con el fin de lograr la aceptación de costos.

• Control del Producto: se lleva acabo en el lugar de la producción,

para que las correcciones se apliquen en su oportunidad y evitar

productos defectuosos.

• Estudios Especiales de los Procesos: Este consiste en nuevos

procesos que ayuden a localizar productos defectuosos, reproceso y

desperdicios, para mejorar o perfeccionar la calidad y reducción de

costos.

26 Roger G. Schroeder, Administración de operaciones, (Mc Graw-Hill Interamericana de México 1992) P.624

71

12. LA SITUACIÓN DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA27 Muchas empresas de familia, especialmente las que todavía se encuentran

bajo el control de la primera generación, no han llegado a formalizar su

organización como herramienta estratégica. Vale la pena especificar lo que

quiere decir una herramienta estratégica. Estrategia tiene que ver con tomar

decisiones con respecto a qué hacer, y cómo hacerlo. El líder de una empresa

debe dominar el diseño estructuras organizacionales, sistemas de monitoreo

del desempeño, mecanismos para guiar y motivar las actividades y

determinaciones de sus empleados. Es decir, la organización es la herramienta

con la que cuenta un líder de empresa familiar para llevar a cabo sus objetivos.

Por eso la organización se ajusta a los objetivos de la compañía y de la familia

y no al contrario como suele suceder.

Muchos empresarios, líderes y miembros de junta de empresas familiares se

preguntan a menudo cuáles son los roles, funciones o cargos si se quiere, que

deben crear en su empresa, y por lo general se cuestionan el costo de

implantar algún cambio que implique un incremento de la fuerza laboral.

En realidad, la organización no es un costo sino una inversión, y como

cualquier inversión debe ser analizada con base en un beneficio potencial y

según las posibilidades que tiene la empresa de capturar dicho beneficio.

Una gran cantidad de empresas familiares, sobre todo de primera generación,

flaquean en su organización por varias razones: La reactividad priva sobre la

pro actividad a la hora de hacer planeación organizacional, la despriorización

de la función organizacional, y tal vez la más importante, la carencia de

mecanismos para ajustar las personas a los cargos que deben desempeñar.

La reactividad en muchas áreas no es del todo una buena práctica, pero en

organización es todavía más peligrosa porque no parte de una base planteada

con anterioridad sino que involucra un recurso permanente a una necesidad

muchas veces puntual, lo que genera estructuras pesadas, costosas, y lo más

27 Administración de Pequeñas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw Hill, 2da, Edicion

72

grave, poblada por elementos no aptos para solventar los problemas de la

organización.

La labor del gerente de la empresa familiar una vez haya hecho su proceso de

planeación estratégica y los objetivos se hayan definido y cuantificado, es

analizar la situación organizacional de la compañía, ajustar los perfiles de la

alta gerencia y de los empleados clave a los objetivos producto de la

planeación del negocio y de la familia. Por ejemplo, si una empresa de

distribución está teniendo problemas de rentabilidad principalmente por

deficiencia en los manejos de los fondos y del capital de trabajo el énfasis

organizacional debe recaer sobre el área financiera. Se deben definir objetivos

muy particulares como por ejemplo la rotación de la cartera, y si por alguna

razón hay problemas en la recuperación de esta es posible que se requiera un

apoyo adicional para recuperar los fondos. La idea no es que se obvien los

requerimientos de las áreas sino que estos deben ir acorde con objetivos

particulares, como en el ejemplo la optimización de la recuperación de las

cuentas por cobrar. El empresario debe tener un control permanente de la

evolución de su estructura con base en objetivos, y debe mantener de cerca el

control del cumplimiento de los objetivos.

12.1 AJUSTANDO LAS PERSONAS A LOS CARGOS En lo que respecta a las grandes empresas y la adjudicación de

responsabilidades y funciones, la combinación de posibilidades en cuanto a

actividades por parte de toda la “plana mayor” se vuelve matemáticamente

compleja, y en desestimulante, por lo que en esos casos los gerentes optan por

utilizar el sentido común y asignar a las personas a dedo. Hay casos donde la

asignación se da por otras razones, menos inherentes al negocio todavía. El

caso típico es el encargado de las funciones administrativas que además

resulta siendo el gestor de los temas personales de los socios y sus familias.

Este cargo muchas veces se creó al tiempo con la compañía, o muy cerca de

su fundación, y la mayoría de las veces el índice de desempeño es la confianza

y no la efectividad. La razón es muy simple. Es claro que los familiares

73

necesitan un apoyo por parte de la empresa para el manejo de algunos de sus

asuntos personales, pero también es cierto que el gestor administrativo no

debe ser medido por la confianza que se le tenga para manejar asuntos

personales.

Los temas de la familia pueden ser manejados en una Oficina de Familia, y el

gestor administrativo debe encargarse del funcionamiento interno de la

compañía, por eso deja de ser crítica la confianza personal, y puede pasar a

primer plano la función

administrativa.

Un error de la función organizacional en las empresas de familia es la carencia

de indicadores de desempeño para los cargos clave que permitan exigir,

castigar si es el caso y compensar a los funcionarios según su verdadero

apoyo al cumplimiento de los planes de la compañía. Los cambios a nivel

organizacional son tal vez lo más complicados de llevar a cabo y los menos

satisfactorios una vez se desarrollan, por las decisiones drásticas que hay que

tomar en la gran mayoría de los casos.

El mensaje para los empresarios, más que iniciar un proceso de cambio en su

estructura organizacional, sería hacer su planeación estratégica, y que estudie

la posibilidad de ajustar su estructura organizacional a ese plan.

Si sus objetivos le piden un apoyo adicional, estudie los talentos internos para

una posible reubicación. Muchas veces el talento está ahí, solo que no ha sido

identificado. Recuerde algunos de los pasos del cambio de Kotter: Defina

pasos fácilmente alcanzables como medidas del gran cambio, y tómelo paso a

paso. Lo cierto es que cada vez los líderes de las empresas de familia sentirán

más la necesidad de especializar su función organizacional para mantenerse a

la par de sus competidores multinacionales, y entenderán que es la manera de

lograr objetivos ambiciosos.

La construcción de la inteligencia emocional es un factor decisivo para la salud

y la sostenibilidad generales de la familia y del negocio.

Cuando la comunicación entre los miembros de la familia es sólida y saludable,

las relaciones de trabajo son fluidas, al tiempo que se utiliza su capital creativo

y empresarial; pero cuando es discordante o, peor aún, cuando se torna en

74

creencias y posturas rígidas entre los miembros de la familia, entonces no solo

están en problemas la familia y el negocio, sino que también la autoestima y la

visión personal del mundo pueden convertirse en un rígido sistema de

creencias que bloquea la curación y el crecimiento del individuo, de la familia y

del negocio. Los desacuerdos y los conflictos son saludables. Los puntos de

vista opuestos deben servir para promover un debate saludable, un diálogo

animado y el desarrollo de un sólido plan estratégico.

12.2 OBSTÁCULO PARA LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR El objetivo es definir las ventajas competitivas que tienen las empresas

familiares frente a las que no lo son, explicando como los problemas familiares

pueden llegar a disminuir e incluso desaparecer dichas ventajas en detrimento

de la continuidad de la empresa familiar.

Las Empresas Familiares (EF) difieren en una serie de aspectos de las

organizaciones no familiares y funcionan de una manera muy distinta; ya que

este tipo de empresas, además de tomar las decisiones apropiadas con

respecto a los problemas que afectan a todas las compañías, deben ser

capaces de evaluar las dinámicas que rigen las conductas de su fundador, la

familia y la empresa.

Cuando se habla de ventajas competitivas nos referimos a aquellas ventajas

que realmente llevan a una empresa de este tipo a tener una mejor eficiencia y

un mejor beneficio, relacionándose directamente con la rentabilidad de la

empresa.

Existen varias características, que pueden ser entendidas como ventajas, las

cuales diferencian a las empresas familiares de las que no lo son y hacen que

estas sean exitosas, dentro de ellas, la más sobresaliente es el clima singular

que genera el “sentido de pertenencia”.

Los fundadores que construyen una EF pueden llegar a sentir pasión por la

misma, la empresa es su creación, la alimentan, impulsan su desarrollo y para

muchos de estos empresarios, su negocio es su vida. Esta profunda afición se

75

traduce en dedicación y compromiso, lo cual se extiende a todos los miembros

de la familia que han llegado a hacer un aporte para el éxito de la empresa.

Tienen una responsabilidad familiar en común por la cual están dispuestos a

consagrar más tiempo y energía en el trabajo. Este compromiso existente

dentro de la EF no es sólo una fuerza oculta sino que se manifiesta

permanentemente a los clientes bajo la forma de una atención más cordial y

esmerada y un nivel de servicio mucho más alto.

Podría decirse entonces que esas ventajas competitivas que tienen las EF

frente a las que no lo son, se traducen en la unidad y el compromiso familiar

con la empresa, porque hay intereses comunes, entrega a un ideal; existe una

autoridad reconocida, un sacrificio personal, una confianza mutua, una

exigencia de lo mejor y un pensamiento a largo plazo.

Cuando estas ventajas se pierden, la EF corre el riesgo de pasar rápidamente

de lo óptimo a lo pésimo, de transformar la unión en desunión, el compromiso

en abstención, los intereses comunes en intereses en conflicto, la autoridad

reconocida en facciones divididas, la confianza mutua en recelo, la

comunicación en murmuración, la compenetración en odio personal y la

flexibilidad en rigidez al cambio.

Las razones de la pérdida o disminución de las ventajas competitivas de una

EF pueden ser atribuidas a una erosión en la familia propietaria o a los riesgos

propios de la empresa familiar debido al traslapo institucional entre la familia y

la empresa, los cuales ocasionan errores frecuentes en su gestión, explicando

su elevado índice de mortalidad.

Existe una gran diferencia entre ser el dueño y ser el directivo de una empresa.

Todos sabemos que la propiedad de las acciones se adquiere por compra,

herencia u otros mecanismos y también sabemos que la capacidad de dirigir se

desarrolla mediante la experiencia y la formación.

La coincidencia entre propiedad y capacidad de dirección, se presenta en los

primeros años de desarrollo de la empresa familiar y conforme a su evolución y

76

al cambio de sus entornos competitivos, son necesarias nuevas capacidades

estratégicas y directivas.

El ser propietario no garantiza ser un buen líder ni el tener las capacidades de

dirección adecuadas a las nuevas situaciones de la empresa. Por lo tanto, se

ha de formar a los hijos para que sean buenos propietarios, directivos y/o

ejecutivos según el caso, buscando mecanismos para que desarrollen

habilidades directivas sin poner en peligro la empresa. Los hijos,

independientemente de la profesión que hayan elegido, necesitan adquirir los

conocimientos básicos para formar parte de una Asamblea General de

Accionistas. La formación que debe recibir un hijo para llegar a ser propietario

debe concentrarse en entender las herramientas básicas que le permitan tomar

decisiones acertadas sobre inversiones, reparto de dividendos y balances.

En el caso en que el propietario familiar elegido para ser miembro de la

Asamblea General de Accionistas no sienta que se está desarrollando

profesional y personalmente, debido a motivos personales, deberá estar en

condiciones de elegir a la persona apropiada para que lo represente en dicha

Asamblea.

La formación que los hijos deben obtener para ser miembro de Junta Directiva

es mucho más exigente. Se requiere un conocimiento en estrategia, estructura,

sistemas de dirección (promoción, remuneración, evaluación), endeudamiento

y sucesión. Los candidatos a ser miembros de Junta Directiva deben contar

con mayor preparación académica.

En cuanto a la formación ejecutiva, los hijos deben combinar su preparación

con un poco de trabajo en espiral y la experiencia externa que les puede

otorgar trabajar en otras empresas, ya sea en el país o en el extranjero,

sumado a una formación académica relacionada con el ámbito empresarial.

Actualmente, es necesario que los hijos tengan una cultura mucho más amplia.

Por lo tanto, la formación debe ser en dirección de empresas.

77

Este cambio de ambiente y de cultura les da a los hijos la capacidad de

relacionarse internacionalmente sin depender de los contactos de sus padres.

En términos generales se busca una mezcla de trabajo externo e interno, al

igual que una capacitación en dirección en instituciones reconocidas y bajo la

supervisión de los miembros externos de la Junta Directiva.

13. EVENTOS QUE AFRONTAN LAS EMPRESAS FAMILIARES

13.1 LOS PROBLEMAS DE IR A PARTES IGUALES EN LA EMPRESA FAMILIAR. Es frecuente en empresas familiares que dos grupos familiares o socios

controlen partes iguales del capital. Por lo general, esto se debe a que los

socios fundadores se complementan y aprecian, de tal manera que quieren

mostrar que ninguno tiene más poder o importancia que el otro. Sin embargo,

¿es esto válido en sucesivas generaciones cuando las circunstancias

económicas cambian?

La situación en la que dos socios, o dos grupos familiares, poseen el 50% del

capital social y ejercitan los derechos de su propiedad interviniendo en la

dirección de la compañía, es frecuente entre las empresas familiares.

Esta es una situación que se da en una empresa en la primera generación,

cuando dos personas que emprendieron juntas, como socios a partes iguales, y

se mantuvieron unidas durante años, creando una autentica empresa familiar,

están inmersas en el proceso de transmitir el gobierno y la propiedad a sus

sucesores.

Es también la situación que aparece en la segunda generación cuando hay dos

herederos y cada uno recibe en herencia la mitad de la compañía. Y en la

tercera y sucesivas generaciones, cuando el capital poseído por dos ramas

familiares que, aún estando compuestas por varios accionistas miembros de la

familia actúan siempre a la hora de decidir como si estuvieran formadas por un

único propietario, bien porque cualquier disidencia, por razonable que resulte

en el terreno económico, es vista como una falta de lealtad a la propia familia,

bien porque se han establecido pactos de sindicación de voto con importantes

78

sanciones económicas para los accionistas que en una junta general voten de

manera distinta a la establecida.

Cuando se contemplan las cosas con la perspectiva del medio y largo plazo, en

la mayoría de las situaciones de “ir a partes iguales” las empresas familiares

encuentran más inconvenientes que ventajas.

13.2 CONOCIMIENTO, EMPRESA, FAMILIA DE LA MANO El tema de gestión del conocimiento es uno de los más de moda en los

círculos gerenciales de hoy en día, porque ha demostrado ser una fuente de

ventajas competitivas para la empresa que lo logra apalancar para vencer a

sus competidores.

La necesidad no se ha divisado dentro de la criticidad de las acciones de

crecimiento de nuestras empresas familiares. Seguro que la importancia del

cultivo del conocimiento está en la mente de los empresarios y los gerentes de

familia, que día a día llevan sus empresas por las pendientes del crecimiento.

Sin embargo como se dice popularmente, del “dicho al hecho hay mucho

trecho”, saber que el manejo del conocimiento es crítico y saber que hacer al

respecto son dos cosas diferentes.

Muchos grupos gerenciales consideran que el manejo del conocimiento se

soporta totalmente en la construcción de sistemas de tecnología de información

complejos.

Algunas compañías profundizan un poco más creando modelos que

incrementan su rentabilidad a través de las mejoras en los procesos, productos

y relaciones con el cliente.

Estas compañías entienden que la verdadera gerencia del conocimiento

requiere métodos que permitan que cada empleado pueda desplegar su

conocimiento y que este a su vez toque todos los aspectos del negocio.

Además, el cultivo del conocimiento, viene tanto de la investigación interna

como externa, es decir que es tan valiosa la contribución de cualquier miembro

79

de la organización como de los competidores, o incluso jugadores de industrias

totalmente diferentes.

13.3 GENERANDO UNA CULTURA ÁVIDA DE CONOCIMIENTO A diferencia de sus contrapartes menos exitosas, empresas que han

enfrentado e incluso dominado el manejo del conocimiento han establecido

metas claras y específicas que promueven el brote de conocimiento obligando

a los empleados a llegar más allá de incluso ellos mismos. En estos casos, las

compañías no condenan ni rechazan el conocimiento externo sino que al

contrario lo reciben y lo complementan con el ya desarrollado conocimiento

interno, y de esta manera les permiten a sus empleados ampliar sus horizontes

y posibilidades de lograr dichas metas. Las compañías más exitosas en este

aspecto han puesto metas ambiciosas y retadoras en desarrollo de productos y

mejoramiento de procesos principalmente.

Otras técnicas incluyen entregar incentivos financieros y de otra índole para

premiar a empleados que son capaces de halar conocimiento tanto de fuentes

internas como externas. Muchas empresas exitosas cuentan con incentivos

individuales directamente relacionados a objetivos de desarrollo de productos.

Sin embargo, los incentivos financieros pueden crear rivalidades y

malentendidos entre la fuerza laboral. Se pueden aplicar otros incentivos como

entregar asignaciones y proyectos más importantes a quien ha luchado por

contribuir a la creación de conocimiento, o incluso la oportunidad de viajar o

recibir una oficina más amplia.

En otras palabras, la generación de conocimiento se puede convertir en un

parámetro clave para la evaluación organizacional.

Los sistemas de incentivos deben promover una amplia serie de objetivos

corporativos, y las compañías exitosas han descubierto que la gerencia del

conocimiento es uno de ellos, logrando el éxito con el conocimiento.

Además de crear un ambiente que estimule la generación de conocimiento las

compañías exitosas se destacan por aplicar, distribuir y crear conocimiento.

80

Actividades que no siempre son fáciles de identificar, separar y llevar a cabo.

Esta categorización permite identificar las áreas en que una compañía debe

emprender mejoras en lo que respecta el manejo del conocimiento.

Aplicación

Cada compañía y cada familia de por sí se encuentran sobre un gran almacén

de conocimiento pero mucho se encuentra guardado y en desuso. Esto se

debe principalmente a la diferencia entre la información que es un hecho y el

conocimiento que es subjetivo. Cada persona valora y define el conocimiento

de una manera diferente, decidiendo sobre su significado, valor y posible

utilización.

Una manera como compañías exitosas han superado este problema es

juntando a su gente a través de funciones y jerarquías creando así equipos

multidisciplinarios. Puede sonar obvio, pero las reuniones frente a frente

facilitan el entendimiento común. Además este método, dada la interacción

entre los involucrados permite una mayor facilidad de adaptar ideas a

situaciones específicas.

Distribución

Las técnicas que son buenas para la aplicación generalmente también lo son

para la distribución. Sin embargo el enfoque de aplicar es utilizar el

conocimiento para generar un impacto inmediato, y el distribuir se basa en

desplazar el conocimiento hacia donde mejor puede ser aplicado.

El conocimiento es algo tácito y por lo tanto es difícil de manejar, pero

compañías exitosas han encontrado formas de hacerlo con éxito.

Creación

De las actividades que componen el manejo del conocimiento su creación es la

más resbaladiza porque la creatividad es algo que se fomenta pero que no se

puede obligar a producir. El conocimiento nuevo es una materia prima clave

para la innovación. Las compañías exitosas en este campo han logrado cultivar

conocimiento en sus empleados creándoles un ambiente de trabajo más

81

interesante, algo que muchas veces se logra permitiéndoles abarcar

actividades que no están directamente relacionadas con sus obligaciones. Por

ejemplo, las rotaciones de posiciones de forma temporal solo a forma de

conocimiento del puesto ajeno pueden resultar en que el que mira la posición

desde afuera le da un concepto diferente causando mejoras de gran impacto.

Dado que muchas empresas se encuentran pasando por momentos difíciles, y

que han visto su competitividad disminuir por diferentes factores tanto internos

como externos así mismo están en una posición privilegiada para reinventarse

a sí mismas, y la aplicación, distribución y creación de conocimiento puede ser

una buena manera.

En el caso de las empresas de familia, el conocimiento bien manejado se

puede convertir en una palanca de mayor valor. No es poco común encontrar

que en las empresas de familia las personas clave de la gerencia han estado

ahí por bastante tiempo, incluso más de una veintena de años en muchos

casos. Teniendo en cuenta eso, es el momento de “exprimir” todo ese

conocimiento, pero de forma ordenada, y que siempre busque un objetivo

conciso, así como que cuente con el mecanismo para ser almacenado y

encontrado fácilmente en los momentos críticos.

Es el momento que nuestras empresas de familia utilicen una de sus mayores

ventajas en pro de competir más eficientemente. Al fin y al cabo es lo que están

haciendo sus contrapartes multinacionales.

13.4 PREPARÁNDOSE PARA EMERGENCIAS Si el líder familiar se enferma o muere repentinamente, los clientes

posiblemente desaparezcan y los acreedores empiecen a llamar. El negocio

tiene mejores posibilidades de sobrevivir si este tiene un plan de contingencia

para escoger a una persona que no pertenezca al núcleo familiar y ayude a

mediar para que la empresa salga delante y tenga éxito.

En el momento de crear un plan de contingencia, las familias deben tener en

cuenta dos alternativas: promover a una persona del interior de la empresa o

82

traer una persona externa que se mantenga en la compañía por un tiempo

determinado asumiendo más un rol de consejero o por un periodo más largo

asumiendo grandes responsabilidades en programas de largo plazo, productos

o estrategias.

Comenzar a buscar a un sucesor para la compañía tiene sentido. No solo hay

que mirar el talento y sus responsabilidades, sino su historial dentro de la

compañía y su potencial para asumir el liderazgo. Si existe un candidato que

comparta la visión familiar, planee proveer a esta persona el mejor

entrenamiento y experiencia necesaria para que sea capaz de manejar el

negocio. Esta labor puede incluir asignar la persona en diferentes cargos de la

compañía y fortalecer sus relaciones con clientes y proveedores.

Si se determina que no existe una persona dentro de la compañía que

satisfaga estos requerimientos, personalidad, y potencial para remplazar al

dueño, busque por fuera de la compañía. Ponga mucha atención a las

personas que trabajan para la competencia e identifique aquellos que poseen

los atributos que tienen más valor para su compañía.

Así como usted mira adentro o afuera de la organización, considere igualmente

las necesidades de un “Consejero” o un líder a largo plazo. Si la compañía

tiene que esperar hasta que un miembro joven de la familia este listo para

coger las riendas del negocio reclute a alguien que tenga la suficiente

experiencia en negocios similares y que piense retirarse en poco tiempo.

Sin embargo si usted considera que necesita a un ejecutivo por un tiempo más

largo, considere a alguien más joven, pero con alguna experiencia.

Para que usted no tenga que distraerse de sus actuales ocupaciones, un

consultor o una firma consejera puede ayudar a identificar la persona sucesora

que no haga parte del núcleo familiar. Estos expertos pueden ayudarlo a

entender puntos de vista diferentes al de la organización que son necesarios

para evaluar las capacidades reales de un candidato.

13.5 ASUNTOS CLAVES POR DEFINIR

83

No importa que dirección tome la búsqueda de la persona adecuada, se debe

conformar un grupo de personas claves de la organización y miembros de la

familia el cual discuta sobre la futura administración de la compañía (Grupo

consejero). Sin embargo es inteligente complementar el consejero con un

grupo que planee la sucesión y del que hagan parte personas que posean

puntos de vista objetivos sobre las necesidades de la compañía y que la

impulsen hacia un crecimiento y un aumento en la rentabilidad. El grupo de

sucesión debe incluir un actual o un antiguo gerente de alto nivel.

Para guiarse en la formulación de un plan de emergencia el grupo asesor y el

equipo de sucesión deben responder algunas preguntas claves:

Es importante tener claras las metas de la compañía, una tarea que

generalmente los negocios de familia no emprenden. Esto le dará a la familia

una guía para juzgar a los candidatos y les proporcionará a los potenciales

candidatos un panorama real de lo que se esperará de ellos.

Quien será responsable por enseñar a los miembros más jóvenes de la familia

mientras el sucesor interino lidera la compañía?

Otro miembro de la familia, puede no ser la mejor persona para entrenar a la

nueva generación aun si está muy arriba en la compañía.

13.6 ATRAER AL MEJOR El grupo consejero y el grupo de sucesión deben diseñar un paquete de

compensaciones que atraiga y mantenga al mejor sucesor. Adicional al salario,

las opciones pueden incluir bonos de desempeño y participación en el negocio.

Muchos ejecutivos especialmente aquellos que provienen de grandes

compañías públicas seguramente no estarán satisfechos a menos que reciban

alguna participación del negocio.

Ofrecer participación (particularmente si usted prevé crecimiento en el

negocio), puede ser un valioso incentivo aun si toma la forma de acciones de

bolsa. Esto puede inspirar un gran compromiso en la medida que el sucesor

puede tener la oportunidad de construir su propia riqueza.

84

Un programa de participación en la compañía puede proporcionar beneficios de

impuestos tanto a su asociado como al negocio.

En el clima competitivo de hoy, ninguna puede correr el riego de permanecer

sin un líder, aun por corto tiempo. Por esto es vital que las compañías

familiares consideren un sucesor antes de que este sea necesario.

La preparación asegurará que los negocios permanezcan bajo el control

familiar, aun si una persona que no pertenezca a la familia maneje la

operación.

13.7 EN CASO DE UNA MUERTE REPENTINA Si no existe un sucesor a la vista, es aconsejable preparar a una persona que

no haga parte del núcleo familiar para que tome las riendas del negocio. Como

un mínimo de preparación trate de darle a la persona la oportunidad de

aprender acerca del negocio, lo cual se puede hacer de la siguiente forma:

• Invite a su pareja o a sus hijos a participar de las reuniones de negocio, solo

para que oigan y aprendan de usted.

• Promueva relaciones informales entre su pareja o sus hijos y sus principales

consejeros, así ellos no van a ser extraños si usted repentinamente tiene que

dejar de trabajar.

• Discuta los problemas en casa y pregunte a su pareja o a sus hijos que

analice la situación y recomiende una solución. Explique su solución.

• Eduque a otros miembros de la familia para que puedan informar y dar apoyo

emocional.

• Si finalmente no tiene tiempo de hacer algún preparativo, por lo menos tenga

una lista de personas claves para la organización, (su contador, su abogado, el

gerente del banco, entre otros.)

85

Sin importar si su pareja o sus hijos no se hagan cargo, ellos necesitan saber

como acceder a estas personas rápidamente en alguna crisis para que ayuden

a proteger la posición financiera de ellos y de su negocio.

13.8 ACCIONISTAS PASIVOS DE LA EMPRESA FAMILIAR En las empresas, no todos los accionistas son iguales, como tampoco son

idénticas las circunstancias de su propiedad, aunque la legislación sobre

empresa distinga poco entre ellos y muchos directivos tiendan a pensar que

deberían comportarse de manera parecida.

Hay accionistas que actúan tomando riesgo con la esperanza de obtener

importantes ganancias en el corto plazo, sin intención de pertenecer a la

empresa. Cambiando su apuesta de una empresa a otra. Prácticamente sin

ningún compromiso con su desarrollo en el medio y largo plazo.

Otros accionistas podrán calificarse de “aves de paso", una temporada en una

compañía y la siguiente temporada en otra empresa, en función del cambio de

las estaciones, equivalente a los ciclos económicos en su caso.

También existen accionistas que, por su pequeña participación en el capital de

la empresa, en la práctica no se Ies confieren los mismos derechos que a los

demás propietarios por no tener poder suficiente.

Hay así mismo accionistas que poseen porcentajes importantes de capital y

que actúan como propietarios comprometidos con la protección y desarrollo de

su patrimonio en la empresa, ostentando de manera activa el poder que la

legislación y los estatutos les confieren.

Quienes dirigen las empresas y conocen el mercado de capitales permanentes,

saben de la existencia de unos y otros tipos de accionistas, establecen políticas

para conformar el accionado de su empresa diseñando las reglas de juego que

harían atraer la inversión en acciones de la compañía a los tipos de accionistas

por ellos preferidos.

86

En la empresa familiar, sin embargo, las situaciones del accionariado no

transcurren de la misma forma, pues ni los tipos de accionistas son como los

anteriormente identificados ni tampoco las políticas de estructuración del capital

de la empresa se basan en criterios semejantes. De manera especial se

presentan estas diferencias en empresas familiares exitosas que se encuentran

en tercera generación, y en familias que han crecido en el número de sus

miembros, algunos trabajando en la empresa de la familia, pero la mayoría de

ellos desarrollan su vida profesional y social fuera de la empresa .

Con frecuencia, el porcentaje de capital que posee en la empresa familiar es el

aporte más importante de su propio patrimonio personal. El incremento del

valor de la empresa depende su estructura su unidad, economía, y de los

dividendos, una parte significativa de su bienestar presente.

Este accionista ha heredado, junto con su participación en el capital de la

empresa familiar una historia un conjunto de tradiciones, y es conocedor de lo

realizado por el fundador y de lo ocurrido en las relaciones entre los miembros

de la generación anterior.

La ignorancia sobre qué es una empresa, quienes la forman y qué derechos

tienen, es lo que conduce a errores como pensar que ser propietario de

acciones es como ser propietario de un mueble que mueve y cambia según el

propio antojo, o de un campo que se visita, mide y utiliza para satisfacer los

propios intereses sin tener que hacer caso, prácticamente de ninguna

limitación.

Por su parte, la falta de compromiso puede conducir a la actitud de una

exigencia que pone en peligro el futuro de la empresa, pues el accionista sólo

se considera a si mismo como sujeto de derechos sin tener disposición para

hacer los sacrificios que tan frecuentes y necesarios son para la continuidad y

desarrollo de todo tipo de actividad humana.

Hay que ver algunos puntos sobre conocimiento y otros puntos sobre

compromiso.

Quienes dirigen una empresa familiar, si quieren tener accionistas

responsables deben, en primer lugar, hacer un notable esfuerzo para formarles

en los campos más esenciales de todo quehacer empresarial. Hay que

conseguir que conozcan elementos básicos de la estrategia como son los

87

productos, los clientes, los competidores, los riesgos y las oportunidades que

aparecen con la evolución de los entornos, las debilidades de la propia

organización y las fortalezas en las que se apoyan las ventajas competitivas

que son las razones en las que se basa la rentabilidad de su patrimonio.

Asimismo tienen que conocer lo fundamental de toda organización: las

personas que la forman.

Un accionista responsable debe tener también, suficientes conocimientos de la

legislación sobre sociedades y del contenido de los estatutos de su empresa,

pues así comprenderá sus derechos, los limites de estos derechos y dónde

empiezan los derechos de los demás.

Un accionista ha de conocer, el valor de la compañía. Conocimiento alcanzado

a partir de informaciones verdaderas, y no basándose en cálculos incompletos

o quiméricos. Asimismo, ha de saber las razones de la fluctuación del valor.

Pero, como él no es dueño de toda la compañía, es bueno que comprenda que

el valor de una mayoría de acciones, o un porcentaje de control, es muy distinto

del valor al que se podría vender una minoría aislada, que sufre penalizaciones

comparativas muy importantes.

Quienes dirigen una empresa familiar, si quieren tener accionistas

comprometidos, deben ayudarles a que se conozcan entre sí, dialoguen y

sepan vivir en una unidad que se esfuerza por el bien de todos. Unidad que es

de extraordinaria importancia para los accionistas, aunque solo sea por el

hecho de que si algún día venden sus acciones, estando juntos las venderán

mejor.

Todo buen director de empresa sabe de la importancia de contar con un

consejo de administración capacitado pero, en la empresa familiar, con

frecuencia se olvida que sin el compromiso de los accionistas es muy difícil de

conseguir. En efecto, es este compromiso el que hace posible elegir a Ios

accionistas más capacitados, e incluso invitar consejeros independientes, sin

tener que seguir al pie de la letra las reglas de los porcentajes de participación.

Management de la Empresa Familiar

88

Analiza los diferentes sistemas que interrelacionan en la empresa familiar

(propiedad, empresa y familia), enfatizando en las paradojas, diferencias

culturales y las normas en cada uno de estos.

Sumario:

1. Sistemas en la empresa familiar

2. Paradojas

3. Diferencias culturales

4. Normas

5. Tipología de empresa familiar

6. Puntos fuertes y débiles

7. Management

14. COMERCIO ELECTRÓNICO28 Concepto: Se entiende por comercio electrónico los intercambios comerciales que se

producen a través del uso de las redes de telecomunicación y de las

herramientas electrónicas, Estos intercambios comerciales englobarían todas

las actividades que se extienden desde que el vendedor comienza un proceso

de venta hasta el servicio post venta, y que básicamente se podrían englobar

en las siguientes:

a) Identificación de las partes que intervienen en el intercambio.

b) Intercambio de información entre los participantes.

c) Argumentación.

d) Cierre de la venta.

e) Pagos electrónicos.

f) Servicios postventa.

Se pueden diferenciar dos líneas:

Comercio entre empresas, denominado Business to Business (B2B)

28 Comercio Electrónico de Eva Fernández, Pag. 35, Mc Graw Hill, 1ra edición año 2002

89

Comercio entre empresas y minoristas o consumidores que recibe el

nombre de Business to Costumer (B2C)

Ambas líneas tienen desarrollos y evoluciones totalmente diferentes, siendo el

primero, el B2B el que actualmente alcanza un mayor volumen de negocio.

Otros tipos de comercio minoritario.

- Consumer to Consumer o C2C Transacciones electrónicas realizadas

entre consumidores.

- Business to Employ (B2Y) consiste básicamente en ofrecer servicios

electrónicos a los propios trabajadores de una compañía: formación.

Ofertas de viajes internos, entre otros.

Evolución del comercio electrónico.

La aparición del comercio electrónico tiene que ir vinculada al nacimiento del

Internet. Desde que en 1969 el gobierno de USA (United States of America)

iniciara el proyecto ARPA (Advance Research Proyects Agency). Cuyo objetivo

era unir varios sistemas de computación distribuidos a lo largo de la geografía

norteamericana para compartir información fundamentalmente de tipo

académico, militar y científico, hasta su utilización actual.

Internet no es otra cosa que una red informática constituida por múltiples redes

públicas y privadas interconectadas a lo largo de todo el mundo y es lo que le

convierte en el principal agente del cambio social que se ha producido en estas

décadas.

De esta forma Internet se ha convertido en la principal plataforma para el

desarrollo del comercio electrónico y permite la realización de millones de

transacciones electrónicas diarias, correspondientes a cualquier tipo de sector

empresarial.

Las 3 características que marcarán la transición del comercio electrónico del

tradicional son:

Gran reducción de los costes de puesta en marcha.

90

Alcance global sin hacer necesaria la presencia local.

Acceso fácil y a precios competitivos.

14.1 CONSIDERAR A INTERNET COMO UN NUEVO MERCADO Esta visión determina tener en cuenta los siguientes aspectos:

-Se comercializa durante 24 horas al día y los 7 días de la semana

Se puede extender la estrategia de forma internacional, puesto que

desaparecen las limitaciones geográficas.

- Posibilita la globalización desde cualquier perspectiva, lo que asimismo

presupone un incremento de la competencia.

- Internet es un mercado de información en donde es imprescindible tener

presencia.

- Posibilita ofrecer nuestros productos y servicios a precios mas ajustados

al reducirse los costes de distribución y eliminar los intermediarios.

- Apertura de una nueva forma de servicio de atención al cliente, ya que

nuestra relación con ellos se basa en la interactividad.

- Nuevas condicionantes técnicas que habrá de tener en cuenta a la hora

de realizar una correcta segmentación del mercado.

- Internet plantea nuevas formas de comunicación que se centran

fundamentalmente en la imagen difundida a través de los entornos web

de cada organización y en el modo en que emplean las nuevas

herramientas de comunicación: E-mails, foros de discusión,

comunidades virtuales, entre otros.

14.2 EL COMERCIO ELECTRÓNICO ENTENDIDO COMO LA POSIBILIDAD DE REALIZAR ACTIVIDADES COMERCIALES

SOPORTADAS EN MEDIOS ELECTRÓNICOS.29 Se puede dividir netamente en tres segmentos:

1- Negocio a consumidor (B2C)

29 Comercio Electrónico Eva Fernández Gomez Pag. 51 Mc Graw Hill, 1ra edición año 2002

91

2- Negocio a Negocio uso final (B2B) (bienes y servicios comprados para

uso final en negocios)

3- Negocio a negocio uso en proceso (B2B), Refiriéndose a las

adquisiciones de productos y / o servicios que entran en la cadena de

suministros de los compradores.

14.3 PRINCIPALES TÉCNICAS OPERATIVAS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS EN EL COMERCIO BUSSINES TO COSTUMER. El modo de funcionamiento y la aplicación de una u otra técnica dependerá del

objetivo estratégico. De esta forma, combinando estrategia y técnica se

obtienen los siguientes resultados:

Estrategia de aumento de la cuota de mercado. Los servicios mas idóneos

para su implantación son: Buscadores, es el método más utilizado para

conducir al cliente al producto solicitado.

Mercados on line (en línea), posibilita al cliente una amplia oferta de

productos de modo que podemos incrementar nuestra cuota de mercado

por las visitas que estos clientes realicen sobre otros comerciantes.

Banners o hipervínculos, un banners es el termino utilizado para los

anuncios ubicados en las páginas WEB más visitadas, para atraer a sus

usuarios hacia la nuestra. La utilización adecuada de esta técnica

posibilitará que los servicios sean conocidos por visitantes a otras páginas

WEB.

Agentes inteligentes, son agentes de búsqueda o asistentes de compra que

utilizan una tecnología de búsqueda superior a la utilizada por los

buscadores tradicionales, que posibilita la inclusión de parámetros de ayuda

como precios, tiempo de envío o características especiales del producto

buscado.

92

Revistas Virtuales, mediante el uso del correo electrónico se envían noticias

interesantes del producto, empresa o sector que potencian el conocimiento

por parte de sus suscriptores a nuevos productos o servicios de las

empresas, ya conocidas o bien de una nueva.

14.4 UTILIZACIÓN DE E-MAILY GRUPOS DE NEWS.30 Es el nivel de comercio más bajo ya que se limita exclusivamente a la

realización de actividades de Marketing. Se basa en la participación por parte

de la empresa en grupos de noticias o en listas de distribución de correo, con el

objetivo de dar a conocer la empresa, las novedades que presenta o

simplemente para dar consejos y asesoramiento y a posibles clientes.

Listas de e-mails. Los correos electrónicos se suelen utilizar básicamente para

el envío de información.

Cada lista tiene dos direcciones de correo, la dirección de la lista y la del

administrador.

Al crear una lista de correo es aconsejable tener en cuenta los siguientes

aspectos:

• Iniciar la correspondencia con un mensaje de bienvenida en el que se

indique como suscribirse a la misma.

• Construir la lista como si se tratase de un activo inmaterial para la

empresa, ya que puede tener un alto valor en el mercado si está bien

configurado y seleccionado. También se pueden subcontratar listas de

correo.

• Diseñar cuidadosamente el mensaje a enviar, que se deberá

caracterizar por ser breve, muy conciso y normalmente escrito en

minúsculas.

14.5 MUNDO WEB31 30 Comercio Electrónico Eva Fernández Gómez Pag 66 Mc Graw Hill, 1ra edición año 2002

93

Servidor Web, sin interactividad

- Los mostradores Web o electrónicos no son una herramienta interactiva,

sino simplemente informativa del catálogo de productos y servicios de la

empresa.

- Servidor Web: con un mínimo grado de interactividad se caracteriza

porque el servidor está capacitado para procesar solicitudes y gestión de

pedidos. Las facultades de esta herramienta son mantener un servicio

de respuesta al cliente adecuado y tramitar de forma eficiente las

solicitudes del departamento de ventas.

- Servidor Web interactivo: Posibilita no solo solicitar pedidos sino realizar

el proceso de pago. El factor clave del éxito de este negocio será de

mantener un sistema de gestión de pagos seguro y muy fiable.

- Servicio Web Integrado: Consiste en plantear una acción comercial

dirigida a que los clientes se sientan partícipes de una auténtica

comunidad. La dificultad de este tipo de herramienta comercial es la de

mantener el nivel de los chats o de las listas de debates para que se

mantengan operativas y crear la comunidad virtual.

- Servidor de datos integrado al servidor web: esta infraestructura

posibilita procesar transacciones con acceso a datos actualizados.

De esta forma se pueden realizar subastas de artículos en donde se pueden

consultar los precios en cada momento, ofertas, descuentos, on-line, entre

otros.

• Realización de un Benchmarking: Analizar los entornos web de los

principales competidores, obteniendo las conclusiones sobre lo que

resulta más apropiado para el proyecto de referencia.

• Estudio del mercado: Determinación del público objetivo del segmento

del mercado al que se quiere dirigir, reflexionar sobre la conveniencia o

31 Comercio Electrónico Eva Fernández Gómez Pag 69 Mc Graw Hill, 1ra edición año 2002

94

no de extender los negocios a la red y por ultimo, plantear cual es el

mensaje que se quiere ofrecer y con que diseño se va a conseguir.

• Selección del servidor que más se asemeje a las necesidades.

Definición de a quien se quiere llegar, que se quiere ofrecer, como

quiere que lo hagan y que información necesita facilitar para ello.

• Elaboración de un presupuesto considerando fundamentalmente los

costos que se quieren asumir como propios y cuales sub-contratar.

• Elaborar un plan aproximado de lo que se quiere obtener, incluyendo un

boceto de todas las páginas web que el espacio va a acoger, el diseño y

las pruebas de funcionamiento.

• Establecer un período de prueba en donde se tenga en cuenta: Prueba

de los ficheros tanto en el ordenador como en el servidor web. Prueba

del servidor, teniendo en cuenta el funcionamiento de todos los servicios

contratados y los tiempos de respuesta.

• Puesta en marcha del plan de Marketing, haciendo énfasis en la

publicidad del entorno WEB.

• Mantenimiento y mejora del servicio. Una vez finalizada la fase de

implantación es necesario un continúo mantenimiento del entorno WEB,

al igual que el estudio de reformas y mejoras de los servicios.32

14.6 TIPOLOGÍAS DE MODELOS DE NEGOCIO 33 Un modelo de negocio se define como el conjunto de flujos de información,

productos o servicios y agentes que cooperan entre si para el desempeño de

funciones comerciales tendentes a la obtención de beneficios.

Modelos más importantes:

32 Comercio Electrónico Eva Fernández Gómez Pag 70 Mc Graw Hill, 1ra edición año 2002 33 Comercio Electrónico Eva Fernández Gómez Pag 72 Mc Graw Hill, 1ra edición año 2002

95

a)- Tiendas Electrónicas.

Modelo de venta directa.

Modelo de venta por suscripción.

Modelo de venta por publicidad.

b)- Proveedores Electrónicos.

c)- Subastas electrónicas.

d)- Centros comerciales electrónicos.

e)- Catálogos on-line.

f)- Escaparates de Marketing.

g)- Proveedores de servicios de la cadena de valor.

Portales.

Buscadores.

h)- Intermediarios de información.

Las comunidades virtuales.

Integradores de la cadena de valor.

Plataformas de colaboración.

14.7 OBJETIVOS DEL MARKETING34 Los objetivos del Marketing on-line son:

(Las denominadas 5 S)

Aumentar las ventas: a través de una mayor red de distribución,

promoción y ventas (shell).

Mejorar el servicio: añadir valor a los clientes en Internet, más

información, mejor servicio postventa (Server).

Mejorar la comunicación: creando un diálogo permanente con los

clientes y aprendiendo de ellos.

34 Comercio Electrónico Eva Fernández Gomez Pag 80 Mc Graw Hill, 1ra edición año 2002

96

Ahorrar: no solo dinero, sino también tiempo y esfuerzo en procesos

como los de servicio al cliente, venta, impresión, admón., logística, entre

otros.

Generar marca: Lanzar la marca en un medio absolutamente novedoso.

Si bien tradicionalmente se habla de las 4 P del Marketing electrónico u on-line,

se amplia el número a las denominadas 6 P del Marketing:

Precio, producto, promoción, distribución, personas y presencia.

a) Productos

La ampliación de Internet en la política de productos viene determinada

fundamentalmente por la posibilidad de crear nuevas líneas de negocio,

algunas de las cuáles ya han sido tratadas y nuevos productos, sobre todo por

la potencialidad de Internet para segmentar clientes o para personalizarlas.

b) Precios: La política de precios se ve afectada por Internet en la medida en

que se facilita a los clientes la opción de adquirir directamente los productos a

través de la red.

c) Distribución

d) Comunicación: es la que más se ha visto afectada por la integración de

Internet en la estrategia comercial.

e) Personas: es quizás el aspecto fundamental que caracteriza el marketing por

Internet y es la facilidad para personalizar y ofrecer a cada cliente la

información, productos y servicios que requiere, en función de sus gustos,

preferencias y necesidades.

f) Presencia: surge para justificar como los sitios web contribuyen al marketing

mix. El estilo de la página WEB proyecta la imagen de la compañía y su

posición en los mercados.

15. RESPUESTA A LA GLOBALIZACIÓN35

35 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson education, 10ª edición 2004 pag 14

97

Las organizaciones ya no están limitadas por fronteras nacionales, por lo que

los administradores deben ser capaces de trabajar con personas de culturas

distintas.

La globalización afecta el trato al menos de dos formas:

Un administrador tiene cada vez más posibilidades de recibir una asignación en

el extranjero. Una vez allá, el administrador tendrá que vérselas con una

fuerza de trabajo que probablemente será muy distinta en cuanto a

necesidades, aspiraciones y actitudes de lo que estaba acostumbrado. Incluso

en su propio país va a trabajar con jefes, compañeros y otros empleados que

nacieron y crecieron en culturas diferentes. Lo que motiva a este administrador

no los motivará a ellos o bien su estilo de comunicación es directo y abierto, y

ellos lo encuentran incomodo y amenazador. Para trabajar bien con estas

personas, tendrá que comprender su cultura, como los ha formado y como

usted debe adaptar su estilo de administración a esas diferencias. Al estudiar

los conceptos del comportamiento organizacional se hace ver que las

diferencias culturales pueden obligar a los administradores a modificar sus

prácticas.

15.1 MANEJO DE LA DIVERSIDAD LABORAL36 Uno de los retos más importantes y extensos que enfrentan hoy las

organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes. El término con

que más nos referimos a este término es diversidad laboral. En tanto que la

globalización se centra en las diferencias entre personas de diferentes países,

la diversidad laboral atañe a las diferencias entre personas en el mismo país.

La diversidad laboral significa que las organizaciones se han hecho más

heterogéneas en términos de género, raza, y origen étnico, tiene implicaciones

importantes para el ejercicio de la administración. Los administradores deben

cambiar su filosofía de tratar a todos por igual y reconocer las diferencias

respondiendo a ellas de forma tal que se garantice la retención de los

empleados y se aumente la productividad sin discriminación, este cambio

36 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson education, 10ª edición 2004 pag.14

98

incluye ofrecer capacitación en la diversidad y modificar los programas de

prestaciones para que se ajusten a las diferentes necesidades de los

empleados. Si la diversidad se maneja bien, puede aumentar la creatividad y la

innovación en la organización, además de mejorar la toma de decisiones al

introducir diferentes puntos de vista sobre los problemas. De lo contrario se

corre el peligro de que aumente la rotación, se dificulte la comunicación y se

generen más conflictos entre las personas.

Los administradores en la actualidad comprenden que el éxito de cualquier

esfuerzo por mejorar la calidad y la productividad debe incluir a sus empleados,

quienes no solo son un motor importante para realizar estos cambios, sino que

participarán cada vez más en la planeación de tales cambios.

15.2 MEJORAMIENTO DEL SERVICIO A LOS CLIENTES37 El buen servicio y el dar más que los demás hacen clientes para toda la vida.

En la actualidad un alto porcentaje de personas trabaja dando servicio y la

característica común es que requieren un trato intenso con los clientes de la

organización y puesto que la organización no puede existir sin sus clientes, la

administración tiene que ver que los empleados hagan lo que se requiere para

complacer a los clientes.

Se pensaba que concentrarse en los clientes era tarea de quienes estudiaban y

ejercían el marketing. Pero el comportamiento organizacional puede contribuir

a mejorar el desempeño de la organización enseñando a los administradores la

relación entre las actitudes y la conducta de los empleados y la satisfacción de

los clientes. Más de una organización ha fracasado porque sus empleados no

han sabido complacer a los clientes.

Por ende, la organización debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes,

y el comportamiento organizacional (CO) puede dar lineamientos importantes

para ayudar a los administradores en este cometido de crear unas culturas en

las que los empleados son amables y corteses, accesibles capaces, listos para

37 Comercio Electrónico, Eva Fernández Gómez, Mc Graw Hill, 1ª Edición pag. 22 año 2002

99

responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario

para complacerlos.

16. TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO38 Los grupos ofrecen un vehículo excelente para cumplir las etapas del proceso

de toma de decisiones. Acopian información amplia y profunda cuando se llega

a un acuerdo sobre la solución final, hay más personas para respaldarla y

ponerla en práctica.

Desventajas: Demora en la toma de decisiones en grupo, conflictos internos

que se generan y las presiones por plegarse como forma de reducir los

problemas habituales de los grupos de interacción se han propuesto la lluvia de

ideas, la técnica del grupo nominal y las juntas electrónicas.

Grupos de interacción: Grupos característicos en las que los miembros se

tratan en persona.

Lluvias de ideas: método de toma de decisiones en grupo por el cual los

miembros se encuentran en persona para reunir sus juicios de manera

sistemática pero independiente.

Junta electrónica: junta en la que los miembros interactúan a través de

computadoras, lo que permite hacer comentarios anónimos y contar votos.

16.1 EQUIPOS O GRUPOS, ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?39 Los grupos y los equipos no son lo mismo.

Grupo de trabajo: grupo que interactúa sobre todo para compartir información y

tomar decisiones para que cada miembro se desenvuelva en su área de

responsabilidad.

Equipo de trabajo: grupo cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un

desempeño que es mayor que la suma de los aportes de cada uno.

Tipos de equipos: 38 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson education, 10ª edición 2004 pag. 243 39 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson education, 10ª edición 2004 pag. 258

100

Equipos de solución de problemas: grupo de cinco a 12 empleados del mismo

departamento que se reúnen algunas horas cada semana para analizar las

formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo.

Equipos de trabajo autodirigidos: grupo de 10 a 15 personas que asumen las

responsabilidades de su antiguo supervisor.

Equipos multidisciplinarios: grupos de empleados de mas o menos el mismo

nivel jerárquico pero de diferentes áreas que se reúnen para cumplir una tarea.

Equipos virtuales: equipos que se valen de la tecnología de computo para

enlazar a sus miembros dispersos con el fin de alcanzar una meta común.

16.2 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN40 Comunicación: transferencia y comprensión de significados.

La comunicación cumple cuatro funciones principales en un grupo u

organizaciones: control, motivación, expresión emocional e información.

La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que hay

que hacer que también lo están haciendo y que puede hacerse para mejorar el

desempeño, si no es el óptimo.

La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo

fundamental por el que los miembros manifiestan sus frustraciones y

sentimientos de satisfacción. Por lo tanto la comunicación proporciona un

escape para la expresión emocional de sentimientos y de satisfacción de

necesidades sociales.

La comunicación facilita la toma de decisiones, ofrece la información que los

grupos e individuos necesitan para tomar decisiones al transmitir datos para

identificar y evaluar opciones alternativas.

Ninguna de estas funciones debe considerarse más importante que las otras.

El proceso de la comunicación sus pasos entre un emisor y un receptor que

dan por resultado la transferencia y la comprensión de un significado.

16.3 DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN41

40 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson education, 10ª edición 2004 pag. 250 41 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson education, 10ª edición 2004 pag.285

101

La comunicación puede fluir en sentido vertical u horizontal, el sentido vertical

además puede tener dos direcciones, descendente y ascendente.

Descendente: La comunicación descendente pasa de un nivel de un grupo u

organización a un nivel inferior.

Ascendente: la comunicación ascendente se dirige a un nivel superior en el

grupo u organización sirve para dar retroalimentación a las superiores.

Horizontal: cuando la comunicación tiene lugar entre los integrantes del mismo

grupo de trabajo, entre miembros de grupos al mismo nivel, entre gerentes del

mismo nivel o entre personal del mismo (cargo) rango.

Comunicación interpersonal: hay tres métodos básicos:

Comunicación Oral: es el principal medio para transmitir mensajes.

Escrita: son memorandos, cartas, correo electrónico, transmisiones de fax,

publicaciones de las organizaciones y cualquier otro medio de transmitir por

escrito palabras o símbolos.

Comunicación no verbal: cada vez que damos de palabra un mensaje a

alguien, también transmitimos un mensaje no verbal. Expresión corporal, facial,

entre otros.

17. DEFINICIÓN DE PODER42 Poder: capacidad que tiene A de influir en la conducta de B de forma tal que B

actúa en concordancia con los deseos de A.

Dependencia: Relación de B con respecto de A, si A posee algo que B quiere.

Comparación de liderazgo y poder.

Los líderes usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos.

Los líderes logran metas y el poder es una forma de facilitar su consecución.

Bases del poder: se dividen en 2 grupos, formal y personal y estas en

categorías mas detalladas:

Poder formal: se divide en:

(Coher) Coercitivo: se funda en el miedo.

Poder de recompensar: opuesto al coercitivo.

42 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson education, 10ª edición 2004 pag. 366

102

Poder legítimo.

Poder de la información.

Poder personal se divide en:

Poder del experto: influencia basada en destrezas o conocimientos especiales.

Poder referente: basada en la posesión de recursos deseables o ciertos rasgos

de personalidad.

Poder carismático: extensión del poder referente que surge de la personalidad

y el estilo de trato interpersonal del individuo.

17.1 DEPENDENCIA: La clave del poder43 El postulado general de dependencia: cuanto más dependa B de A, mayor

poder tendrá A sobre B si usted posee y controla algo que otras necesitan, los

hace dependientes de usted y por ende tiene un poder sobre ellos.

La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es importante,

escaso e insustituible.

Importancia: Si nadie quiere lo que usted tiene, no se va a establecer una

dependencia.

Escasez: si algo abunda, su posesión no significa mayor poder un recurso debe

ser escaso para establecer una dependencia.

Recurso insustituible: cuantos menos sustitutos asequibles tenga un recurso,

más poder se desprenderá de controlarlo.

17.2 TÁCTICAS DE PODER44 Tácticas de poder: formas en que los individuos traducen las bases de poder

en acciones específicas.

Se identifican 7 dimensiones tácticas o estrategias:

Razón: El uso de cifras y datos para presentar las ideas de manera lógica o

racional.

Amistad: el uso de halagos, creación de un ambiente de buena voluntad, ser

humilde y amigable antes de pedir algo.

43 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson education, 10ª edición 2004 pag. 369 44 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Pearson education, 10ª edición 2004 pag.370

103

Coalición: obtener el apoyo de otras personas en la organización para

respaldar la solicitud.

Negociación: concertar mediante el intercambio de beneficios o favores.

Asertividad: seguir un método directo y firme como exigir obediencia, repetir

recordatorios, ordenar a los individuos que hagan lo que se les pide y señalar

que las reglas son obligatorias.

Autoridad mayor: obtener el apoyo de niveles superiores de la organización

para respaldar las solicitudes.

Sanciones: aplicar los castigos y recompensas de la organización, como

detener o prometer un aumento de salario, amenazar con dar una evaluación

no satisfactoria del trabajo o cancelar un ascenso.

18. LA EMPRESA FAMILIAR45 Una empresa familiar se caracteriza por la propiedad o alguna otra

participación de dos o más miembros de la misma familia, en su vida y

funcionamiento. La naturaleza y medida de tal participación es variable.

En ciertos casos algunos miembros de la familia trabajan tiempo parcial por

ejemplo, en un pequeño restaurante un cónyuge puede servir como anfitrión y

administrador, el otro puede llevar los registros contables y los hijos pueden

trabajar en la cocina o como meseros.

También se reconoce cuando es familiar cuando se pasa de generación a otra

generación. La mayoría de los negocios son pequeños, sin embargo, las

consideraciones familiares pueden seguir siendo importantes aún cuando tales

negocios se conviertan en grandes corporaciones.

18.1 APLICACIONES PARA LA PEQUEÑA EMPRESA46

45 Administración de Pequeñas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw Hill, 2da. Edición. 46 Administración de Pequeñas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw Hill, 2da. Edición.

104

Muchos dueños de negocios pequeños, que no tienen sus propios analistas del

puesto, ni sus propios gerentes de personal afrontan dos obstáculos cuando

realizan los análisis de puestos y redactan las descripciones de los mismos.

Paso 1. Elija un plan

Empiece por preparar, cuando menos los lineamientos generales de un plan de

compañía ¿Qué ingresos por venta esperaría? ¿Qué clase de puestos nuevos

cree que necesitará para realizar sus planes estratégicos?

Paso 2. Desarrolle un organigrama

Desarrollar un organigrama de su empresa haga una gráfica que muestre quien

reporta al presidente y a cada uno de los subordinados.

Paso 3. Use un cuestionario para la descripción o análisis de puestos.

Pida a sus supervisores o a los propios empleados que enumeren sus

obligaciones laborales.

Paso 4. Elija las definiciones adecuadas y anótelas en fichas.

Sirve para asegurarse de no haber omitido, en forma inadvertida, ninguna

obligación importante para administración minorista.

18.2 VENTAJAS DE LA PARTICIPACIÓN FAMILIAR EN LA EMPRESA47 Los problemas asociados con los negocios de familia puede cegar fácilmente a

los jóvenes ante las ventajas que pueden derivarse de participación en el

negocio.

Los muchos miembros de la familia son atraídos hacia el negocio por las

relaciones por los lazos familiares. Los miembros de la familia tienden a seguir

en él, auque las épocas no son buenas, una temporada mala en el negocio

podría hacer que los empleados no familiares abandonaran la empresa. Sin

embargo un hijo o hija suelen mostrarse renuente a partir.

47 Administración de Pequeñas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw Hill, 2da. Edición.

105

El nombre de la familia, su bienestar y talvez la fortuna familiar están en juego,

además la reputación de una persona en la familia y en la comunidad

empresarial puede basarse en el hecho de que puedan o no continuar el

negocio.

18.3 SUPERPOSICIÓN DE LA FAMILIA Y LA EMPRESA48 Cualquier empresa familiar esta compuesta de una familia y de un negocio,

aunque la familia y el negocio son instituciones separadas cada uno con sus

propios miembros, metas y valores. Estas se superponen en una empresa

familiar para mucha gente estas 2 instituciones superpuestas son las áreas

más importantes de sus vidas.

Las familias y los negocios existen por razones fundamentalmente diferentes.

La función principal de la familia se relaciona con el cuidado y desarrollo de sus

miembros, en tanto que el negocio tiene que ver con la producción de bienes y

servicios. Las metas de la familia son el desarrollo máximo posible de cada

miembro independientemente de sus limitaciones y la provisión de

oportunidades de recompensas iguales para cada miembro.

Los individuos que participan directa o indirectamente en un negocio familiar

tienen intereses y puntos de vistas que difieren de acuerdo con sus situaciones

particulares.

18.4 LA COMPETENCIA ENTRE EL NEGOCIO Y LA FAMILIA49

La superposición de las preocupaciones familiares y de los intereses del

negocio en una empresa familiar complica el proceso administrativo. Muchas

decisiones afectan tanto el negocio como a la familia. La existencia de una

relación familiar agrega complicaciones emocionales que dificultan el proceso

de revisión ¿Qué es prioritario, la familia o el negocio? Por lo menos en teoría

la mayoría de la gente opta por la familia pocos propietarios permitirían

48 Administración de Pequeñas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw Hill, 2da. Edición. 49 Administración de Pequeñas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw Hill, 2da. Edición.

106

deliberadamente que le negocio destruya a su familia, sin embargo en la

práctica la solución de tales tensiones es difícil.

Las familias suelen tolerar algunos inconvenientes e interrupciones en la vida

familiar, sin embargo, el choque contra los intereses del negocio y los de la

familia están persistentes o tan grave que los empresarios deben decidir

quienes son prioridades aunque cuando el precio es muy alto, algunos escogen

el negocio sobre familia.

18.5 HIJOS E HIJAS50 En la familia empresarial la tendencia natural es pensar en términos de una

carrera en el negocio familiar y orientar al hijo ya sea abierta o sutilmente en

esa dirección se da poca atención a los temas básicos que esta abarca que

incluyen el talento, actitudes y temperamento del hijo.

El hijo puede ser heredero de la generación anterior pero también puede tener

diferentes talentos y aspiraciones como individuo, puede preferir música o la

medicina al mundo de los negocios y puede ajustarse con mucha dificultad al

mundo empresarial. También es posible que las habilidades del hijo o hija

simplemente pueden ser insuficientes para asumir un papel de dirección o

también puede ser que los padres subestimen el talento de un hijo simplemente

porque hay poca oportunidad para que el niño lo desarrolle o demuestre. Otro

asunto es la libertad personal, la sociedad actual le da gran valor al derecho del

individuo a escoger su propia carrera y forma de vida.

Un hijo o hija puede sentir la necesidad de salir del negocio familiar, desde

luego esto depende de los intereses individuales de los hijos por lo menos

durante algún tiempo para demostrar que puede hacerlo por si mismo para

levantar su autoestima puede desear operar con independencia de la familia. 50 Administración de Pequeñas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw Hill, 2da. Edición.

107

18.6 EQUIPOS CONYUGALES51 Algunos negocios familiares son propiedad y manejados por esposos, sus

funciones varían de acuerdo con sus antecedentes y habilidades en algunas

cosas, el esposo sirve como gerente general y la esposa maneja la oficina, en

otros la esposa se desempeña como gerente de operaciones y el esposo se

ocupa de la contabilidad, independientemente del arreglo ambos cónyuges son

parte integral del negocio. Una ventaja potencial de un equipo esposa-esposo

es la oportunidad que permite a una pareja de compartir más de su vida, sin

embargo para algunas parejas los beneficios potenciales quedan eclipsados

por los problemas relacionados con el negocio.

Diferencias de opinión acerca de diversos asuntos del negocio pueden

trasladarse a la vida familiar y la energía de ambas partes puede quedar tan

agotada por su trabajo, en una compañía en dificultades que les deja poco para

una sana vida familiar.

Algunas parejas encuentran que los goces de trabajar juntos sobrepasan las

tensiones, estas pueden construir fuertes negocios al mismo tiempo que

refuerzan su matrimonio.

18.7 FUNDADORES MADRE O PADRE52 Una figura común en los negocios familiares es el hombre o mujer que fundó la

empresa y que planea heredarla a un hijo o una hija.

En la mayoría de los casos el negocio, la familia crecen al mismo tiempo,

algunos fundadores alcanzan un difícil balance entre sus responsabilidades de

negocio y familia, otras deben planear cuidadosamente ser tiempo para

actividades de fin de semana y relaciones con los hijos.

51 Administración de Pequeñas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw Hill, 2da. Edición. 52 Administración de Pequeñas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw Hill, 2da. Edición.

108

Los empresarios que tienen hijos suelen pensar en heredar el negocio a la

siguiente generación.

18.8 LA CULTURA Y LA SUCESIÓN EN EL LIDERAZGO53 El proceso de heredar el liderazgo de una empresa familiar de una generación

a otra se ve complicada por los cambios en el patrón de negocios familiar y

esta entretejido con eso, para apreciar este punto pensamos en la

configuración cultural paternalista, patriarcal bastante común en los primeros

días de un negocio familiar.

Las condiciones cambiantes pueden hacer ineficaz esa configuración cultural,

en la medida que va creciendo requiere un grado mayor, número de

conocimientos profesional, así la empresa puede verse presionada o romper

con el molde paternalista que le da mayor prioridad a la autoridad familiar y

menos atención a la capacidad profesional. Por tanto la sucesión puede ocurrir

contra el telón de fondo de una cultura organizacional. El proceso de cambio o

el cambio de liderazgo en si mismo puede desempeñar un papel en la

introducción o en la ruptura con métodos tradicionales de operación.

18.9 LA FAMILIA POLÍTICA FUERA Y DENTRO DE LA EMPRESA54 Cuando se casan hijos e hijas, las nueras y los yernos se vuelven factores

significativos en el drama del negocio familiar, algunos parientes políticos

participan directamente ocupando puestos en la empresa de la familia si un hijo

o hija es empleado de la compañía pueden surgir rivalidades y conflictos por

ejemplo los miembros de la familia pueden estar en desacuerdo a cerca de la

forma en que se deben comprar las compensaciones por desempeño para un

pariente político y un hijo e hija durante cierto tiempo puede lograr una

colaboración eficaz asignando miembros de la familia a diferentes ramas o

funciones dentro de la compañía con el tiempo la competencia por el máximo

liderazgo obligará a tomar decisiones que dejen distinciones entre hijos y

53 Administración de Pequeñas Empresas, thomson, 11a. Edición. 54 Administración de Pequeñas Empresas, thomson, 11a. Edición.

109

parientes políticos, empleados en el negocio. Ser justo y conservar la lealtad

familiar es más difícil a medida que crece el número de empleados que son

miembros de la familia.

18.10 EL CÓNYUGE DEL EMPRESARIO55 Uno de los papeles más críticos en el drama del negocio familiar es el de el

cónyuge del empresario. Es tradicional que esta función sea desempeñada por

la esposa y madre de los hijos del empresario. Sin embargo más mujeres se

están haciendo empresarias y muchos maridos han asumido ahora el papel del

cónyuge de la empresaria.

Con el fin de que el cónyuge tenga un papel de apoyo en la carrera del

empresario, debe haber comunicación entre ambos y el cónyuge debe ser un

buen escucha.

Este necesita escuchar lo que esta pasando en el negocio de otra manera se

sentirá aislado y que debe competir por llamar la atención. El cónyuge puede

ofrecer comprensión y actuar como caja de resonancia para el empresario

solo si se comunican en asuntos de importancia obvia para ambos, tanto en lo

individual como en lo familiar.

18.11 CARACTERÍSTICAS DE LA PARTICIPACIÓN FAMILIAR56 a) Conservar la humanidad en el sitio de trabajo: un negocio familiar puede

demostrar fácilmente mayores niveles de preocupación por los

individuos.

b) Enfoque en el largo plazo: Los administradores familiares pueden asumir

el punto de vista de largo plazo con más facilidad que los gerentes

corporativos.

c) Destacan la calidad: Como tienen interés en preservar la reputación de

la familia, es probable que los miembros, mantengan la tradición de

ofrecer calidad y valor para el consumidor.

18.12 EMPLEADOS QUE NO SON DE LA FAMILIA57

55 Administración de Pequeñas Empresas, thomson, 11a. Edición. 56 Administración de Pequeñas Empresas, thomson, 11a. Edición.

110

Aquellos empleados que no son miembros de la familia se ven afectados por

consideraciones familiares, en algunos casos sus oportunidades de ascensos

se ven disminuidos por la presencia de miembros de la familia que parecen

tener el carril central. Pocos padres ascenderán a un extraño sobre un hijo o

hija competente que ha sido preparado para desempeñar el liderazgo futuro.

Por tanto el potencial de avance de los empleados que no son de la familia

puede estar limitado, y pueden experimentar un sentido de injusticia y

frustración.

Aquellos que están fuera del grupo familiar también pueden verse atrapados en

el fuego cruzado entre los miembros de la familia que compiten entre sí. Es

difícil para los extraños mantener una neutralidad estricta en los pleitos

familiares. Si se percibe que un empleado que no es de la familia se alinea con

uno de los que están involucrados en el pleito puede perder el apoyo de los

otros miembros de la familia. Los empleados que trabajan duro sienten que

merecen un pago por el riesgo de trabajar en una empresa plagada por

conflictos familiares.

19. ¿QUÉ ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?58 Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan

formalmente las tareas en el trabajo. Hay seis elementos básicos que deben

abordar los administradores cuando diseñan la estructura de su organización:

especialización laboral, departamentalización, cadena de mandos, tramo de

control, centralización y descentralización y formalización.

Especialización laboral: grado en el que las tareas de la organización están

divididas en puestos de trabajo.

Departamentalización: base para agrupar las tareas.

Cadena de mandos: línea continúa de autoridad que se extiende de la parte

superior de la organización hasta el último escalafón y aclara quien reporta a

quien.

Autoridad: derecho inherente de una posición gerencial para dar ordenes y

esperar que se acaten. 57 Administración de Pequeñas Empresas, thomson, 11a. Edición. 58 Administración de Pequeñas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw Hill, 2da. Edición

111

Unidad de mando: un subordinado debe tener solo un superior ante el cual es

responsable directo.

Tramo de control: número de subordinados que un gerente puede dirigir con

eficacia.

Centralización: grado en que la toma de decisiones esta concentrada en un

solo punto de la organización.

19.1 ORGANIGRAMA Es la representación gráfica de la estructura organizativa. El Organigrama es

un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme

acerca de una organización. Si no lo hace con toda fidelidad, distorsionaría la

visión general y el análisis particular, pudiendo provocar decisiones erróneas

de quien lo utiliza como instrumento de precisión.

El Organigrama tiene doble finalidad: Desempeña un papel informativo, al

permitir que los integrantes de la organización y de las personas vinculadas a

ella, conozcan a nivel global sus características generales.

De instrumentos para análisis estructural, al poner de relieve con la eficacia

propia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la

organización representada.

19.1.1 CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMA

La clasificación que se hará tiene más que todo, una finalidad pedagógica. La-

clasificación del organigrama se hace tomando en cuenta una serie de criterios

y factores. Según la forma como muestran la estructura son;

Analítico, Generales y Suplementarios.

ANALÍTICOS Son los organigramas específicos, los cuales suministran una

información detallada; incluso se complementan con informaciones anexas y

por escrito, símbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados.

Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.

112

GENERALES Este tipo de organigrama facilita una visión muy sucinto de la

organización: se limita a las unidades de mayor importancia. Se le denomino

generales por ser las más comunes.

SUPLEMENTARIOS Estos organigrama se utilizan para mostrar una unidad de

la estructura en forma analítica o más detallada, tales unidades pueden ser una

dirección, una división, un departamento, una gerencia, etc. son complemento

de los analíticos

Según la forma y disposición geométrica de los Organigramas, éstos pueden

ser:

Verticales. Tipo clásico

Horizontales de izquierda a derecha

Escalares.

Circulares o concéntricos

19.1.2 TËCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS.

1. El organigrama es el resultado de la creación de una organización, la cual

hay que representar. Son dos posibilidades que dan base para la elaboración

de un organigrama:

Cuando se crea una nueva organización.

Cuando esta existe pero no tiene organigrama, y si lo tiene, hay que organizar

y reajustar.

2. Ningún organigrama debe tener el carácter de final, puesto que su valor

verdadero depende de que se le mantenga al día y en consonancia con los

cambios que va experimentando la estructura.

3. El tipo de organigrama que va a regir para la organización se selecciona de

mutuo acuerdo con la dirección, tomado como guía fundamental la adopción

113

del que resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa, y no aquel

destinado a satisfacer el capricho de alguien.

19.1.3 IMPORTANCIA DE LOS ORGANIGRAMAS

Como instrumento de análisis: Detectar fallas estructurales, ya que representa

gráficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observar en

cualquier unidad o relación que corresponda con el tipo de actividad, función o

autoridad que desempeña la unidad en sí. A través de análisis periódicos de los

organigramas actualizados se pueden detectar cuando el espacio de control de

una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquiera de estos casos,

recomendar la modificación de la estructura en sentido vertical u horizontal.

Relación de dependencia confusa. A veces se crean unidades sin estudiar

primero su ubicación y en el momento de actualizar los organigramas se

descubren dobles líneas de mando.

ORGANIGRAMA DE EMPRESA FABRICANTE DE MUEBLES DE MADERA.

Fuente: Equipo de investigación

GERENTE

PRODUCCIÓN ADMINISTRACION Y FINANZAS

MERCADEO Y VENTAS

OPERARIOS CONTADOR VENDEDORES

SECRETARIA

114

GERENTE / PROPIETARIO:

• Ubicación Organizacional:

Ocupa el primer nivel dentro del organigrama, es el puesto de mayor

jerarquía dentro de la organización.

• Coordinación:

Este puesto tiene coordinación con todos los demás puestos del

organigrama.

• Descripción Genérica del Puesto:

Administra, coordina y supervisa todos los recursos de la organización

(materiales, humanos y financieros), para alcanzar los objetivos propuestos

por la empresa.

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

• Ubicación Organizacional:

Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización,

subordinado a la dirección de la misma.

• Coordinación:

Su principal coordinación hacia dentro de la organización es con la

Dirección y con el departamento de Mercadotecnia y proveedores

hacia fuera de la misma.

• Descripción Genérica del Puesto:

Se encarga de tomar las decisiones administrativas y financieras

necesarias para el buen desarrollo de las actividades de la empresa,

mediante la emisión, análisis e interpretación oportuna de la

información financiera que arroja la organización.

115

MERCADEO Y VENTAS

• Ubicación Organizacional:

Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización,

subordinado a la gerencia de la misma.

• Coordinación:

Su principal coordinación hacia dentro de la organización es con la

gerencia y con el departamento de Administración y Finanzas;

producción y con distintos medios publicitarios hacia fuera.

• Descripción Genérica del Puesto:

Se encarga de proporcionar al publico una buena imagen de la

empresa, así como hacer que se vendan los productos.

PRODUCCIÓN

Se encuentra en el segundo nivel jerárquico de la organización,

subordinado a la gerencia de la misma.

Coordinación:

Su principal coordinación hacia dentro de la organización es con la gerencia

y con el departamento de Administración y Finanzas; Mercadeo y Ventas.

• Descripción Genérica del Puesto:

Se encarga de la producción de los productos para la venta.

OPERARIOS, CONTADOR, VENDEDORES Se encuentran en el tercer nivel de jerarquía en la organización .

Coordinan con las diferentes áreas su función es transformar la materia

prima en productos terminados, llevar los registros contables de la empresa,

gestión de venta respectivamente.

116

SECRETARIA

Se encuentra en el cuarto nivel de jerarquía.

Su relación es en coordinación con todas las áreas brindando apoyo a cada

una de ellas.

19.2 CARACTERÍSTICAS DE LA PEQUEÑA EMPRESA59 En cuanto al desarrollo de la pequeña empresa, un factor que impide su

crecimiento es la manera conservadora y empírica que muestra el pequeño

empresario para el manejo de sus operaciones normales, esto es, no

implementa sistemas nuevos y modernos que permitan un mejor y continuo

desarrollo, ya sea por no saber como, cree que es muy costoso o simplemente

porque piensa que no funcionan.

El dueño, quien es el fundador, “es el hombre orquesta” debido a las múltiples

actividades que desempeña. Tiene todo el poder y la responsabilidad, y

quienes ocupan los principales puestos, son los miembros de la familia.

El hombre orquesta es, por lo general, una persona madura en la vida con una

edad avanzada (cerca del 50%), el cual solo aplica sus conocimientos

empíricos y se guía por sus corazonadas, además, están ocupados con su

propio mundo, que por lo general no tiene tiempo para darse cuenta de lo que

esta pasando con factores controlables tanto dentro como fuera de su

empresa.

PARTICIPACIÓN DE LA FAMILIA

Casi la totalidad de las pequeñas empresas tienen una estructura familiar, es

decir la familia esta involucrada directamente en las actividades de la empresa.

El papá, el tío, el hijo, la esposa o cualquier otro miembro de la familia realizan

las funciones principales participan como:

- Socios, aportando dinero y trabajo

- Acreedores, prestando dinero, propiedades o otros servicios.

- Empleados o trabajadores, realizando trabajos de confianza.

Es importante recalcar que es común encontrar que no se sepa diferenciar el

sistema familiar del sistema de la empresa y mantener separados estos dos

59 Administración de Pequeñas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw Hill, 2da. Edición

117

aspectos, siendo esto el principal causante de muchos de los conflictos que se

dan dentro de la pequeña empresa, donde se involucran constantemente los

sentimientos personales de la familia con los sentimientos de las actividades de

la empresa.

19.3 MEDIO AMBIENTE EXTERNO60 La empresa debe considerar aspectos de lo que está afuera de sus

instalaciones como son:

a) Económicos

Participación en el mercado: número de personas que compran bienes y

servicios.

Localización de materia prima y mano de obra: es el lugar donde se va a

comprar lo necesario para la fabricación o venta del producto.

Recursos financieros: es la cantidad de dinero con que cuenta el

pequeño empresario.

b) Sociales

Tasa de crecimiento de la población: como la población crece año

con año, también influye directamente sobre la empresa a la hora de

un posible crecimiento.

c) Políticos: El gobierno puede afectar a una empresa, en forma positiva o

negativa; positiva cuando ofrece préstamos a través de fondos y

negativa por medio de leyes.

d) Tecnológicos

Facilidad de transporte externo: se refiere a la forma en que el pequeño

empresario transporta los productos a sus clientes.

19.4 MERCADOTECNIA DE PEQUEÑAS EMPRESAS61 En alguna época se visualizó la mercadotecnia simplemente como el conjunto

de actividades que dirigen el flujo de bienes y servicios del productor hasta el

60 Administración de Pequeñas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw Hill, 2da. Edición 61 Administración de Pequeñas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw Hill, 2da. Edición

118

consumidor o usuario. Las definiciones hacían de la mercadotecnia poco más

que las ventas.

Es lamentable que algunos empresarios todavía visualicen la mercadotecnia de

esta forma simplista. En realidad, la mercadotecnia del pequeño negocio

consiste en numerosas actividades, muchas de las cuales ocurren incluso

antes de que un producto se fabrique y este listo para su distribución y venta.

La mercadotecnia de los pequeños negocios consiste en aquellas pequeñas

actividades que se relacionan directamente con:

La identificación.

En la determinación del mercado objetivo.

La preparación, comunicación y entrega de un producto de satisfactores

al mercado objetivo.

19.5 LAS RESPONSABILIDADES SOCIALES Y LAS PEQUEÑAS EMPRESAS62 La dimensión de las responsabilidades sociales que deben tener los negocios

es un asunto controvertido. Algunas señalan que las empresas de negocios

deben simplemente servir a los clientes y obtener utilidades, y que el gasto

social se justifica sólo sino reduce las utilidades.

De acuerdo a este punto de vista, las buenas acciones deben dejarse a los

accionistas individuales. En otras palabras las ganancias de negocios deben

fluir a los propietarios que pueden decidir por si mismos si deben invertir en

causas sociales y como hacerlo. Los propietarios deciden a donde va el dinero,

en lugar de que los administradores corporativos tomen esta decisión por ellos.

Nosotros debemos simplemente reconocer que las opciones son diferentes, en

lo que se refiere a la medida en que los negocios están obligados a participar

en una diversidad de actividades socialmente deseables.

Responsabilidad Social suele entenderse como las obligaciones de un negocio

para proteger los intereses de sus consumidores, empleados, proveedores y el

público en general.

62 Administración de Pequeñas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw Hill, 2da. Edición

119

Como se puede ver las responsabilidades sociales van mucho más allá de las

relaciones de una empresa con sus clientes.

Se incluyen en áreas tan diversas como:

- Protección ambiental.

- Protección al consumidor.

- Apoyo de la educación.

- Cumplimiento con las regulaciones gubernamentales

- Respuestas a las necesidades de la comunidad como apoyo en casos

de desastre y esfuerzos para reducir la pobreza o elevar el bienestar

social.

- Contribuciones a las organizaciones comunitarias.