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EDITORIAL

Visión Industrial Revista

VnIndustrial

Visión Industrial

SÍGUENOS EN REDES SOCIALES

DIRECTORIO

Director del Consejo EditorialRaúl Valle Rodrí[email protected]

Directora de ComercializaciónRocío Montfort [email protected]

Comunicación y redes socialesGerardo Zamora Ocañacomunicació[email protected]

Dirección de Arte: 2D [email protected]

Diseño: Claudia Reyes Morales

Comercialización: Rocío Montfort Abarca [email protected]

X-Media: México, [email protected] Contador General: C.P. Edith Morales González

ColaboradoresFernanda Alcalá ([email protected])Gilberto Alfaro (asesorí[email protected])J. Alejandro González ([email protected])Jesús González (asesorí[email protected])Ismael Hernández GuerreroManuel Herrera Gutiérrez (ecologí[email protected])Alfredo Kupfer Domínguez ([email protected])Alfonso David Loaeza Becerril ([email protected])Jesús López ([email protected])Jorge Arturo López Mátuz ([email protected])Bernardo Mendoza Santoyo ([email protected])Alberto Mondelli ([email protected])David Puente Tostado ([email protected])Sebastián Rosales Ortega ([email protected])

2H Visión Industrial es una publicación bimestral editada por Michelletti Internacio-nal, S. de R.L. de C.V., Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Y distribuida por Revistas Rapidas S.A. de C.V., Av. La Paz 1611-C, Col. Americana, Guadalajara, Jalisco. Año 5, Número 26. Revista Bimestral Mayo - Junio 2016. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin la previa autorización y por escrito de los editores. El contenido de los artículos refleja única y exclusivamente la opinión de los autores y no necesariamente el punto de vista de los editores. Esta revista considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en su contenido en la medida de lo posible. Sin embargo, puede haber errores o variantes en la exactitud de los mismos, por lo que los lectores usan esta información bajo su propia responsabilidad. Los espacios publi-citarios que aparecen en esta publicación son responsabilidad única y exclusiva de los anunciantes que ofertan sus productos y servicios, razón por la cual los editores, la casa editorial, empleados, colaboradores y asesores de esta revista no asumen responsabilidad alguna al respecto. Las imágenes proporcionadas por las marcas, tiendas, restaurantes, hoteles, empresas, comercios y otros establecimientos se publican en calidad de cortesía, por lo que se infiere que éstas ya han cubierto legal y monetariamente sus derechos patrimoniales. Editor responsable Raúl Va-lle Rodríguez. Registro de Marca en trámite. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor 04-2011-120911515400; ISSN 2007- 4824. Número de Certificado de Licitud de Título en trámite. Número de Certificado de Licitud de Contenido en trámite. Franqueo como publicación periódica en trámite. Publicado en Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Imprenta COLORISTAS ASOCIADOS, S.A. DE C.V., domicilio: Calzada de los Héroes 315, Col. Centro, León, Gto., CP 37000.

Revista impresa en papel producido en las fábricas de Sappi, acreditadas con la certificación ambiental EMAS y proveniente de bosques con certificación ambiental.

COOPETENCIANo, no está leyendo mal querido lector, ni es un error de impren-ta o de dedo que luego suelen ocurrir. La palabra Coopetencia existe y es una combinación de las palabras Cooperación y Com-petencia. La palabra viene a colación porque en nuestras páginas centrales y engalanando nuestra portada, el Clúster Automotriz de San Luis Potosí en voz de su Director, Héctor Soto Aduna, la utiliza y la conceptualiza en su artículo de presentación y además la transforma en un eslogan “Colaborando para competir”. Así, esta palabra de 11 letras nos lleva a lo que en este espacio hemos insistido mucho, la necesidad de trabajar en la Región del Ba-jío como un bloque de cooperación que lo lleve sostenidamente mucho más alto de lo que se está logrando, manteniendo una sana competencia.

Parecieran conceptos antagónicos, pero los clústers demuestran lo contrario, ya que en ellos se unen compañías competidoras en la búsqueda de un fin como es el de mayor desarrollo y compe-titividad, sin que ello implique dejar a un lado su competencia natural. Así también, los estados de Aguascalientes, Guanajuato, Querétaro y San Luis Potosí, además de buena parte de Jalisco, estados que están alcanzando altos índices de desarrollo indus-trial, donde se está concentrando la mayor parte de la inversión extranjera (manufacturera), y que están entre los de mayor apor-tación al PIB, deben entrar al concepto de Coopetencia a fin de enfrentar los retos por venir y que es mejor enfrentar de manera conjunta que como entes individuales; las exportaciones hacia Estados Unidos han venido a la baja y se acerca el Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP), por lo que la Región requiere una logística conjunta que permita alcanzar una mayor competitivi-dad, además de aspectos de desarrollo del capital humano y de la proveeduría local, y, como lo menciona el Ing. Soto, “hagamos sinergias para que lejos de competir como Estados nos comple-mentemos a través de una agenda de trabajo común”.

RAÚL VALLEDirector del Consejo Editorial

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UNA VEZ QUE TERMINE DE LEER ESTA REVISTA, TURNE SU EJEMPLAR A:

Operación Mantenimiento Seguridad Industrial Calidad Ecologia Ingenieria Recursos Humanos Administracion Y Finanzas Logistica Compras

ÍNDICE

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CAPITAL HUMANOCUANDO LOS PRECIOS DEL PETRÓLEO BAJAN… CLAVES PARA GESTIONAR EL TALENTO EN LA INDUSTRIA DE ENERGÍA.

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTEEMISIONES DE CARBONO IMPORTANCIA DE LOS REPORTES CORPORATIVOS.

CALIDAD¿POR QUÉ LAS NORMAS SE DEBEN REVISAR?DE BS OHSAS 18001:2007 A ISO 45001

ECONOMÍAREFORMA ENERGÉTICA ¿CUÁL ES SU VERDADERO POTENCIAL?

DESARROLLO INDUSTRIALLA EMPRESA FAMILIARNECESARIA Y CONVENIENTE PARA LA FORTALEZA NACIONAL.

LA TÉCNICASCAFFOLDS BIOCOMPATIBLESCIATEQ, PREPARADO PARA LA NUEVA GENERACIÓN DE MATERIALES POLIMÉRICOS.

LOGÍSTICANUEVO ESQUEMA DE EMPRESAS CERTIFICADAS (NEEC)

BAJÍO EN MOVIMIENTO…CON EL ACONTECER EN LA INDUSTRIADEL BAJÍO Y EVENTOS QUE LE ATAÑEN.

CAPITAL HUMANOEXPATRIACIÓN ASPECTOS QUE GENERALMENTE PASAMOS POR ALTO.

VISIÓN INDUSTRIALCLUSTER AUTOMOTRIZSAN LUIS POTOSÍ A.C.COLABORANDO PARA COMPETIR

PARA NO PERDERSELA VIDA DE Π-PI

DESARROLLO ORGANIZACIONALCUMPLIMIENTO LEGAL DE LAS EMPRESASEN EL ALCANCE DE LA COMPETITIVIDAD.

DESARROLLO ORGANIZACIONALCOMITÉ DE AUDITORÍA PRIORIDADES Y RETOS PARA DIRIGIR EL NEGOCIO.

OPERACIÓN INDUSTRIALEFICIENCIA TOTAL DEL EQUIPO INFLUENCIA E IMPORTANCIA DE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO.

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En época de bajos precios del petróleo, la decisión más común de las empresas en la industria es recortar personal. Con esto, lo-

gran resolver un problema de corto plazo, muchas veces hipotecando la viabilidad futura y la sosteni-bilidad y eficiencia de la organización a largo pla-zo. Este ha sido el pensamiento que ha privado en otros momentos en los que, como ahora, vimos una caída abrupta de las actividades de explo-ración y producción. Sin embargo, la práctica de reducir nómina o congelar contrataciones por la caída del barril ha provocado consecuencias que afectan a la industria. Los problemas de talento en el futuro y la pérdida de la inversión hecha en capital humano son apenas dos de ellas.

El entorno es desafiante en la actualidad, tenemos un escenario de volatilidad en los precios, reduc-ción de las operaciones y recortes de personal, su-mado a nuevas tecnologías que están cambiando algunos perfiles profesionales. Por experiencias pasadas sabemos que la decisión de despedir personal altamente especializado no necesaria-mente es la mejor alternativa ante este reto. Hay, al menos, cinco estrategias que los líderes empre-

CUANDO LOS PRECIOS DEL PETRÓLEO BAJAN… CLAVES PARA GESTIONAR EL TALENTO EN LA INDUSTRIA DE ENERGÍA.Por: Alberto Mondelli / KPMG / [email protected] | Imagen: Gfxtra

sariales deben tener en cuenta para implementar una gestión de talento proactiva y no dejar a la compañía en una situación de vulnerabilidad en el mediano y largo plazo.

1. Defina un modelo de planificación de la fuerza de trabajo.La propuesta es pensar a largo plazo y apli-car un enfoque estructurado y metodológico que permita identificar las habilidades que la organización tiene hoy y las que va a necesitar en el futuro en función de diversos escenarios, como la recuperación de precios o los planes de inversión de la compañía. Las corporacio-nes deben asumir un enfoque estratégico de gestión de talento al reaccionar ante la actual caída en los precios del petróleo. Desarrolle un plan para asegurar que las necesidades fu-turas sean cubiertas.

2. Aproveche las herramientas de Big Data para Recursos Humanos (RRHH) Las herramientas existentes para el análisis de grandes cantidades de información sirven para identificar brechas en habilidades, sucesión y

CAPITAL HUMANO

desempeño, predecir las necesidades futuras de la empre-sa y guiar las iniciativas de gestión del talento. Mientras más y mejores datos usemos, más probabilidades tendremos de tomar mejores decisiones a la hora de definir los perfiles de contratación y planear el personal que se requiere.

3. Gestione activamente la tercerización. Ponga mayor atención al talento de terceros, amplíe el diagnóstico del personal con el que cuenta, incluyendo a proveedores y empresas de tercerización, para tener un ac-ceso rápido a perfiles específicos cuando los requiera. Ade-más, esto permite optimizar las contribuciones estratégicas de los terceros a la compañía. Asuma un enfoque proactivo para garantizar la transferencia de conocimiento clave de los contratistas a los empleados fijos.

4. Proteja el conocimiento. Implemente programas que le permitan garantizar que los trabajadores más experimentados transmitan su conoci-miento de la corporación y de la industria a la siguiente ge-neración y asegúrese de difundir el conocimiento a las áreas con mayores necesidades. También, es vital considerar la forma en la que aprende la siguiente generación, como por ejemplo, a través de programas entre pares, juegos de aprendizaje, videos y redes sociales.

5. Repiense la propuesta de valor a sus empleados. Replantee la propuesta de valor para atraer, desarrollar y re-tener a los millenials y diversos segmentos disponibles en la fuerza laboral. El área de RRHH debe trabajar con el nego-cio para redefinir el contrato de trabajo que la organización ofrece a sus empleados, para crear un vínculo entre el pro-pósito de la compañía y el sistema de valores del individuo.

Lo que ha ocurrido en el pasado, y lo que vemos que sucede en este nuevo ciclo de crisis, es que las organizaciones que hacen reducciones, aplazan su problema de talento, ya que, eventual-mente, cuando haya una recuperación de los precios o cuando la tecnología permita la producción a menor costo, necesitarán contratar personal nuevamente.

Los momentos de crisis deben servirnos para repensar las estra-tegias que nos permitan sacar ventajas permanentes. Al adoptar un enfoque de largo plazo, identificando las habilidades que se requieren actualmente y para el futuro, y ofreciendo a las perso-nas propuestas de valor más específicas y atractivas, las empre-sas ganan una ventaja para atraer y retener al personal adecua-do, y para estar preparadas para una recuperación más rápida y menos costosa cuando el ciclo del negocio así lo amerite.

ACERCA DEL AUTOR:

Alberto Mondelli es Socio Líder de Asesoría en Capital Humano y Cambio Organizacional para América Latina de KPMG en México

[email protected]

Visita: www.delineandoestrategias.com

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Actualmente, México, pero principalmente la zona Ba-jío, es uno de los destinos con mayor crecimiento en lo que se refiere al establecimiento de operaciones de

inversión extranjera de diversas nacionalidades, principalmen-te para compañías del sector automotriz y aeroespacial.

Nos hemos convertido en un país con un mayor grado de glo-balización, y por ello, el tratamiento del factor humano inter-nacional se vuelve un reto latente para la operación diaria de las empresas invirtiendo en nuestro país.

Cuando una empresa se establece en México, normalmen-te asignan a un nacional de donde proviene dicha inversión para ser su cabeza. Lo mismo sucede con los procesos técni-cos especializados que la manufactura de ciertos productos requiere, generalmente los técnicos que conocen de dichos procesos provienen del país de origen de la operación. Por ese motivo, es que mientras la tendencia de establecimiento de empresas de inversión extranjera en nuestra zona continúe a la alza, el número de expatriados trabajando en el país au-mentará en la misma proporción. La operación diaria requerirá de un tratamiento especializado de los factores laborales y migratorios de los expatriados, para evitar así contingencias por incumplimiento de disposiciones que regulan su desarro-llo dentro del territorio mexicano, que podrían terminar por afectar las operaciones de dichas compañías en nuestro país.

Dichas disposiciones y reglamentación se encuentran, princi-palmente, dentro del siguiente marco normativo: 1. La Consti-tución Política de los Estados Unidos Mexicanos, 2. La Ley de Migración y su Reglamento, y 3. La Ley Federal del Trabajo.

En cuanto al tratamiento migratorio, es de suma importancia tener en cuenta que para poder contratar a un trabajador ex-

EXPATRIACIÓN ASPECTOS QUE GENERALMENTE PASAMOS POR ALTO.Por: Alfredo Kupfer Domínguez, David Puente Tostado, Sebastián Rosales Ortega / Sánchez [email protected]; [email protected]; [email protected] | Imagen: Gfxtra

tranjero que prestará servicios personales y subordinados en México, la subsidiaria mexicana deberá contar con una Cons-tancia de Inscripción de Empleador, expedida por el Instituto Nacional de Migración. No contar con dicha constancia haría imposible la contratación de personal extranjero; salvo que se opte por la opción de que el expatriado obtenga una visa de residente temporal sin permiso para realizar actividades remuneradas.

Cuando la subsidiaria mexicana cuente con la Constancia de Inscripción de Empleador, quien será la beneficiaria de los ser-vicios del expatriado, expedirá en favor del trabajador una carta oferta de empleo y presentará una solicitud de internación al Instituto Nacional de Migración, quien posteriormente la auto-rizará por un periodo inicial de un año y ordenará que el trabaja-dor acuda a una cita en el consulado mexicano en el extranjero, con el fin de tener una entrevista y que le otorguen una visa pre-autorizada. Dicha visa le permitirá entrar a México para posteriormente canjearla por su tarjeta de residente temporal.

En caso que el extranjero tenga familiares con los que logre acre-ditar una relación familiar o de afinidad, esto es, hijos, padres, cónyuge o concubina, podrá solicitar la internación de los mis-mos por unidad de familia, sin necesidad de agotar el requisito de acudir al consulado en el extranjero para ser entrevistados.

A grandes rasgos, ese sería un procedimiento ordinario para que un expatriado, contratado como trabajador, pueda pres-tar sus servicios a una empresa en México. Sin embargo, la de-cisión de tener a un extranjero prestando sus servicios como empleado, dependerá del tipo de expatriación y asignación que tendrá en nuestro país.

Para tomar la decisión más adecuada, es muy importante co-

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nocer los distintos tipos de expatriación que se pueden pre-sentar en México. La primera de ellas será la del extranjero asignado a México para convertirse en un empleado mexi-cano, bajo la legislación mexicana y con todos los beneficios que la misma otorga. La decisión importante en este caso será si deberá considerarse o no, la antigüedad generada por el expatriado en su país de origen o en otros países previo a su arribo a México. Esta decisión puede implicar un elevado pasivo laboral, pues incidirá en el cálculo y pago de prestacio-nes y potencialmente, indemnizaciones que en su momento pudieran llegar a generarse.

Toda vez que se trata de un empleado bajo la protección de nuestra legislación, el empleado deberá firmar un contrato individual de trabajo, ser inscrito en el Instituto Mexicano del Seguro Social, así como gozar de las prestaciones legales obli-gatorias, adicionalmente al paquete de compensaciones que le sea ofertado. Es importante una adecuada documentación res-pecto de aquellos beneficios propios de los expatriados, tales como renta de casa-habitación, bonos de relocalización, gastos de repatriación, entre otros.

Existe también el caso de los extranjeros asignados a México que siguen siendo empleados y pagados desde su país de ori-gen. En este caso, se deben de tomar todas las medidas ade-cuadas para que no se genere una relación de trabajo sujeta a la legislación mexicana, y no abrir contingencias ante las autori-dades de seguridad social, originándose una doble relación de trabajo. Igualmente, es altamente recomendable que todas las herramientas de trabajo sean aportadas a cuenta de la empresa de origen. Este tipo de expatriación siempre deberá documen-tarse a través de un contrato entre la entidad extranjera y la receptora del expatriado, comúnmente conocido como “Se-condment Agreement”.

Otra de las figuras de la expatriación es aquella que se presenta a través del llamado “split salary”. Esta figura se refiere a que el empleado mantendrá dos relaciones de trabajo, una en México y otra en su país de origen. Es importante distinguir claramente los alcances de cada una, pues en México, existe el riesgo de reclamar el ingreso total en ambas jurisdicciones, para el cálculo de prestaciones e indemnizaciones. En algunas ocasiones, se presenta esta figura cuando los trabajadores no quieren perder los beneficios pensionarios que tienen en su país de origen.

Con la selección de la estructura y naturaleza de las tareas a desarrollar en México por el expatriado, se debe seleccionar la temporalidad de asignación que se requiere, para poder esta-blecer y cumplir los requisitos de la misma, desde el punto de vista laboral y migratorio.

En primer término están las de corto plazo, que son aque-llas normalmente menores de 1 año, por lo que generalmen-te se mantiene la relación de trabajo con el país de origen. Después, las de medio plazo, es decir, de 1 a 3 años aproxi-madamente. En este caso el expatriado es contratado por la

entidad mexicana, ya sea conservando o no la relación de tra-bajo con la empresa de su país de origen. O bien, puede ser una asignación definitiva. En este último caso el expatriado es contratado para mantener una relación laboral en forma indefinida en México.

Como se ha mencionado, para la expatriación que se va a llevar a cabo a través de una relación de trabajo en Méxi-co, es sumamente importante que se documente la misma a través de un contrato individual de trabajo, que cumpla con la legislación mexicana y todos los requisitos de forma que requiere la Ley Federal del Trabajo. Deberá estar ligado a la carta oferta o carta asignación, en cuanto a salario, categoría y actividades a desarrollar. En la duración que se establezca para el contrato, se deberá tomar en cuenta la naturaleza de la relación de trabajo, es decir, no por el hecho de que la asignación sea por un tiempo determinado, también lo va a ser la relación de trabajo. En la mayoría de los casos se pre-sentan por tiempo indeterminado.

Al igual que sucede con los empleados nacionales, hay va-rias razones por las cuales puede terminar una relación de trabajo con un expatriado, como son la renuncia voluntaria, el mutuo consentimiento de las partes, o por alguna causa justificada del trabajador o del patrón. En el caso específico de los expatriados, adicionalmente podría darse por haber terminado la asignación, o por ser transferido a otro país de manera anticipada. En cualquiera de los casos, es sumamen-te importante formalizar la terminación de la relación de tra-bajo a través de la documentación adecuada. La misma se puede documentar con carta renuncia, finiquito, convenio de terminación ratificado ante la autoridad laboral, y en algunos casos, la documentación que la matriz requiera, en el caso de que vaya a finalizar también la relación con el país de origen.

El tratamiento migratorio y laboral de los expatriados en Mé-xico no es un tema sencillo y debe abordarse con el cuida-do suficiente para evitar multas, contingencias y juicios que afecten la operación diaria de las empresas. La globalización de los servicios requiere también un tratamiento más eficaz y especializado que responda a las necesidades de la constan-te movilidad de administrativos y mano de obra calificada. Por ello, es recomendable estar siempre en constante comu-nicación con asesores especializados que puedan responder a las necesidades concretas que tengan respecto del trata-miento de personal expatriado en sus operaciones.

ACERCA DE LOS AUTORES:

El Lic. Alfredo Kupfer Domínguez y el Lic. David Puente Tostado son Socios en Laboral en Sánchez Devanny. El Lic. Sebastián Rosa-les Ortega es Abogado Laboral en la misma.

[email protected]

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PARA NO PERDERSEM

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Por Bernardo Mendoza Santoyo Centro de Investigaciones en Óptica | Imagen: Gfxtra

Estimado lector, en este breve espacio con-taré a grandes rasgos la historia de uno de los números más famosos y conocidos de

todos, el número que llamamos Pi, y que el ma-tematico Jones, en el año 1706 de la Era Común (E.C.), designó con la letra griega π, que corres-ponde a la letra p de nuestro alfabeto latino.

Su historia va desde hace aproximadamente 2,000 años Antes de la Era Común (A.E.C.) hasta hoy en día, en donde las computadoras modernas nos permiten calcularlo con una cantidad sorpren-dente de cifras decimales.

El valor de π se define como el valor numérico que resulta de la división de la circunferencia (C) entre el diametro (D) de un círculo, y matemáticamente se escribe como π = C/D. Es interesante mencio-nar que el símbolo de igualdad (=), fue inventado por el médico y matemático inglés Robert Recor-de en 1557 E.C., con la explicación que no hay dos cosas que sean más parecidas entre si que las líneas paralelas que forman el signo. Ahora sí, co-mencemos la historia.

La primer mención de π es cerca del 2000 A.E.C. y fue hecha por los Babilonios y los Egipcios, que dieron el valor de π = 3 1/8 y π = (16/9)2 = 3.1605, respectivamente.

Los Chinos, en el siglo 12 A.E.C. utilizaron π = 3, y

LA VIDA DE π-PIcerca del 550 A.E.C., en el antiguo testamento de la Biblia, en Reyes 1-VII.23 y en Crónicas 2-IV.2 se menciona un ornament redondo de 10 codos de diametro y 30 codos de circunferencia, que tam-bién da un valor de π = 3.

Aquí haremos una breve pausa para explicar por qué este valor de π es el peor dado en su mile-naria historia. En 1776 E.C., Johann Lambert, matemático, físico, astrónomo y filósofo ale-mán, mostró por primera vez que π es un núme-ro irracional, el cual es aquel que no puede ser calculado a través de la división de dos números enteros; esto lo podemos expresar como, π = p/q, donde p y q son números enteros y el sím-bolo = significa que “no es igual”. A diferencia de los números irracionales, los números racio-nales sí son el resultado de la división de dos nú-meros enteros. Así que el valor de π = 30/10 = 3 especificado en la Biblia es un número racional, y por ende una equivocación fundamental sobre la naturaleza matemática de π.

Entre 440 y 335 A.E.C. hubo reconocidos griegos, como Hipócrates de Quíos, Anaxágoras, Antifón, Hípias y Dinóstaros, que contribuyeron de dife-rentes formas a las matemáticas, lo que el gran Arquímedes de Siracusa conjuntó para expresar en el tercer siglo A.E.C. que 3 10/71 < π < 3 1/7, donde el símbolo < implica “menor que”, por lo cual esta “desigualdad matemática” se lee como

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sigue: tres enteros diez setentaiunavos son meno-res que pi, que es a su vez menor que tres enteros un séptimo. Arquímedes también aproximó a π como 211875/67441 = 3.14163, que es, estima-do lector, el valor que de π aprendemos cuando niños omitiendo el último tres.

Después de Arquímedes, tuvieron que pasar cerca de 1700 años para que el astrónomo y matemáti-co persa Al-Kashi de Samarcanda calculara correc-tamente π con 14 cifras décimales; durante todo ese tiempo, hubo sólo intentos que no pudieron superar al cálculo hecho por Arquímedes. Luego pasaron más de 200 años para que en 1596, (E.C.) Ludolph van Roomen, matemático alemán con solo estudios de primaria, calculará con 35 cifras decimales. Aquí la historia toma un nuevo rumbo, donde Arquímedes vuelve a figurar, sólo que en este caso como un espectador, no sólo alrededor del número π, sino también en el Cálculo Diferen-cial e Integral, herramienta matemática responsa-ble en gran medida de la tecnología moderna y sus sorprendentes logros. En épocas recientes es que se ha descubierto que Arquímedes inventó el Cálculo, que 2000 años después fuera rein-ventado por Issac Newton y Godofredo Leibniz. Aunque la fantástica invención de Arquímedes se perdió en la historia, es a través del Cálculo que comienza la historia moderna de π. En particular, Leibniz descubre lo que se conoce como la serie de la función matemática “arco tangente” que permite el cálculo sistemático de π. Con esta se-rie, los matemáticos Sharp, Machin y De Lagny, en el siglo XVIII, calculan π con 72, 100 y 127 ci-fras decimales, respectivamente. En 1755, uno de los más formidables matemáticos y físicos de la humanidad, Leonardo Euler, de origen suizo, des-cubrió una serie alternativa a la de Leibniz para el arco tangente, que permitió que en 1855 un per-sonaje de apellido Richter calculara π con 500 ci-fras decimales. Estimado lector, todos los cálculos mencionados hasta esta parte de la lectura fueron hechos, como coloquialmente se dice, “a mano”. No es sino hasta 1947 que D.F. Ferguson calcula π con 808 decimales usando una calculadora de escritorio. Después, en la década de los 1960 y utilizando una computadora digital, un grupo de matemáticos en París, calcula 500,000 cifras deci-males. Ya en nuestro siglo, y utilizando una Super Computadora, el japonés Takahashi y sus colabo-radores, utilizando un algoritmo debido a Gauss-Legendre, ambos grandes científicos del siglo XIX, calcularon 2,576,980,377,524 cifras decimales. El récord actual, calculado en una computadora de escritorio en 208 dias, fue establecido el 8 de oc-tubre del 2014, con 13,300,000,000,000 cifras de-cimales. Uno de los hechos sorprendentes es que

así como existen algoritmos para calcular π con un número gigantesco de cifras decimales, hay algoritmos para confirmar su exactitud. π apare-ce en relaciones tan sencillas como en la del área de un círculo, πr2, donde r es el radio del círculo, como en fórmulas muy complejas de la mecáni-ca cuántica que nos permiten calcular fenómenos tan fundamentales como la emisión espontánea de luz, que es el mecanismo básico mediante el cual la luz del sol realiza el proceso de fotosíntesis que permite la vida en este planeta. Regresando a la irracionalidad de π, es importante hacer notar que la secuencia de los números que forman la parte decimal de cualquier número irracional no sigue secuencia alguna y por ello no se repiten ni forman ningún patrón que pudiera ser adivinado; esto contrasta con los números racionales, como por ejemplo, 13/11=1.18181818..., en donde la secuencia 18 se repite “ad infinitum” (hasta el infi-nito). Dicho de otra manera, los números irraciona-les son mucho más interesantes que los racionales. Cabe mencionar que la palabra racional, en este contexto, viene de la razón o división entre dos números, así que estimado lector, pudiera ser que las personas irracionales sean también las más in-teresantes, y ¿por qué no? los podríamos llamar ¡π!

Termino la historia con el hecho sorprendente que entre dos números irracionales cualesquie-ra y que estén muy cercanos el uno del otro, hay un número infinito de números irracionales entre ellos, y de colofón π = 3.141592653589793238462643383279502884197169399375105820974944..., para que traten de memorizarlo como el personaje principal de una película re-ciente que lleva el mismo titulo de lo que usted justo acaba de leer.

ACERCA DEL AUTOR:

Bernardo Mendoza Santoyo es licenciado en Físi-ca por la UAM y con Doctorado por la Universidad Estatal de Nueva York. Realizó una estancia pos-doctoral en el grupo de Materia Condensada en la Universidad de Indiana de 1989 a 1991. A partir de 1991 es investigador Titular del Centro de Investi-gaciones en Óptica, donde ha establecido una línea de investigación sólida y consistente en el tema de las propiedades ópticas de superficies e interfaces de materiales metálicos, semiconductores y manos-copios. Además desarrolla una gran actividad aca-démica tanto en la generación de recursos huma-nos, como en la impartición de clases de posgrado y licenciatura. También realiza importantes activida-des de divulgación científica y participa en varios comités académicos-científicos.

[email protected]

ESCANEAEL CÓDIGO o consulta la noticia completa en:

NUEVO CENTRO DE SERVICIOS

COMPARTIDOS DE METLIFE EN

QUERÉTARO

A través de una inversión de 200 millones de pesos, la empresa MetLife de origen estadounidense construirá su nuevo Centro Global de Servicios Compartidos den-tro del parque Empresalia, con el objetivo de brindar servicios a los negocios y clientes de la aseguradora a nivel global, tales como trámites de pólizas, seguros, reclamos, asesoramiento, entre otros; su llegada su-mará y fortalecerá el sector financiero en Querétaro.

MetLife es una compañía con más de 60 mil empleos a nivel mundial, tiene más de 10 millones de clientes, es la mayor aseguradora de segu-ros de vida en todo el mundo.

NOTICÁPSULA

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Por J. Alejandro González / GOEP Consultores / [email protected] | Imagen: Gfxtra

EFICIENCIA TOTAL DEL EQUIPO (OVERALL EQUIPMENT EFECTIVINESS)INFLUENCIA E IMPORTANCIA DE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO.

OPERACIÓN INDUSTRIAL

En los diversos proyectos en los que tanto yo como el equipo de GOEP hemos teni-do la fortuna de participar, detectamos que

aunque la industria mexicana tiene gran madurez aún existen lagunas y mal entendimiento del TPM (Total Productive Maintenance) y de su indicador fundamental ETE (Eficiencia Total del Equipo o en inglés OEE- Overall Equipment Efectiviness). Lo primero que debemos entender para diluir esas lagunas o mal entendimientos es como se calcula el Indicador de Efectividad Total del Equipo.

La métrica de ETE es un indicador porcentual que se genera por la multiplicación de tres sub indicadores o cálculos donde tanto las áreas de Operación como de Mantenimiento tienen gran influencia.

Explicaremos brevemente cada cálculo y como es que intervienen los departamentos de la planta.

OEE (ETE) = Utilización x Desempeño x Calidad.

Donde:• Utilización: es el porcentaje de tiempo que traba-jó el equipo comparado contra el tiempo que se te-nía programado para operar, el equipo aquí pudo dejar de operar por fallas o demoras atribuibles a operaciones y/o a mantenimiento, por lo que estos dos procesos son vitales para que el equipo pueda ser utilizado el tiempo que se programó, es común tener pérdidas de tiempo por mala operación, por fallas inesperadas, u otras causas.

• Desempeño: Todos los equipos tienen una capa-

cidad o estándar ya sea nominal o de fabricación o mayor alcanza-do en un periodo de tiempo, este estándar puede incrementarse debido a modificaciones o introducción de prácticas clase mundial que permiten que el equipo opere por arriba de su estándar de fabricación (nominal); el cálculo del desempeño es dividir la pro-ducción que se debería haber alcanzado bajo ese estándar entre la producción real, aquí el punto es la definición del estándar, gene-ralmente el equipo llega a producir más piezas o partes de las que nominalmente se tiene registrado, entonces el estándar nominal se deberá cambiar por el estándar alcanzado para que el cálculo sea real.

• Calidad: Este índice se refiere a la cantidad de piezas que se fabricaron bajo los estándares requeridos y cuantas piezas fueron rechazadas o no pasaron la inspección de calidad, El cálculo es cantidad de piezas que cumplen las normas y estándares de cali-dad dividido entre el total de piezas fabricadas en el periodo.

Hablemos de los tipos de pérdidas que existen en las opera-ciones y que reconoce el instituto Japonés de Mantenimiento de plantas (JIPM – Japanese Institute Plant Maintenance). Se-gún el instituto existen una serie de pérdidas que se pueden agrupar de la siguiente manera:

ROTURA

CAMBIO DE FORMATO

CAMBIO DE HERRAMIENTAS

ARRANQUE Y FIN DE PROCESO

PAROS MENORES

VELOCIDAD REDUCIDA

DEFECTOS Y RETRABAJO

GERENCIAMIENTO

MOVIMIENTOS OPERACIONALES

ORGANIZACIÓN DE LINEA

LOGÍSTICA

AJUSTES Y MEDICIONES

5 TIPOS DE PERDIDASRELACIONADAS

CON LOS RECURSOSHUMANOS

JIPM(Japan Institute

for Plant Maintenance)

Principales Grupos de Pérdidas

7 TIPOS DE PERDIDASPOR EL USO DE EQUIPOS

Analicemos las 6 principales pérdidas y su impacto en la eficiencia total:1.- Pérdidas por Averías o fallas del equipo: Mantenimiento tiene una participación fundamental en la detección y eliminación de fa-llas que se consideran paro no programado del equipo debido a anormalidades en su funcionamiento, es decir detienen el proceso o planta por fallas ya sea mecánicas, eléctricas, de control u alguna otra que se defina o detecte, estas fallas se pueden minimizar u optimizar su tiempo de paro a través de aplicación de Manteni-miento Preventivo, Predictivo y el llamado “Autónomo”

2.- Perdidas por paros debido a Preparación y ajuste de equipos: Estas pérdidas ocurren generalmente en los arranques de la línea después de una falla o por cambios de formatos de producción, el equipo se ajusta y prepara hasta que llegue a su estándar de funcionamiento o producción, este tipo de pérdidas se pueden atacar mediante la elaboración y ejecución de procedimientos que

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OPERACIÓN INDUSTRIAL

optimicen el tiempo de paro, preparación, ajuste.

Estas dos primeras clasificaciones afectan la tasa de utilización (operación) del equipo.

3.- Pérdidas por Paros menores y operación sin carga: esto generalmente pasa cuando baja el ren-dimiento de la máquina, por falta y/o recarga de materia prima, existen muchos factores que pue-den afectar la variabilidad del proceso y que im-

de tiempo, materiales y energía. En algunos casos existen productos o materiales los cuales son im-posibles de recuperar. Estas cifras de pérdidas por calidad muchas veces llegan a ser cuantiosas.

Ahora para mejorar cada indicador del OEE debe-mos identificar donde impacta cada tipo de perdi-da y trabajar en reducir las mismas para mejorar el indicador de Eficiencia Total del Equipo.

Tiempo Programado para Producir

Tiempo de Producción Planeada (A)

Tiempo de Producción (B)

Tiempo de Producción bajo estándares (C)

Tiempo Productivobajo estándares (D)

Tiempo NO Programado

Tiempo Paro

ProgramadoTiempo de Paro NO

Programado

Pérdidas por Velocidad

Pérdidas por Calidad

8- Por paro de planta

2- CAMBIO DE PRODUCTO1- ROTURAS (Correctivos-fallas)3- CAMBIO DE MP. PREVISTO4- ARRANQUE Y PARADAS9- PERDIDA POR GESTIÓN10- MOVIMIENTO OPERACIONAL

5- PEQUEÑAS PARADAS6- VELOCIDAD11- ORGANIZACIÓN DE LÍNEA12- LOGÍSTICA

7- DEFECTO Y REPROCESO13- MEDICIÓN Y AJUSTE

Indicador ETEpiden la estabilización, se debe realizar un análisis detallado para detectar las causas y erradicarlas o minimizarlas. Es importante definir qué se consideran paros menores, algunas compañías los clasifican y definen como micro paros y generalmente son debido a situacio-nes que se repiten.

4.- Pérdidas por Operación a velocidad reducida: Esta pérdida generalmente se debe a factores directamente rela-cionados con el procedimiento ope-rativo, por falta de conocimiento o experiencia de los procedimientos o del manejo de la máquina y desconoci-miento de los estándares que la máqui-na puede alcanzar, tal vez también se pueda deber al equilibrio y balance de la línea operativa y de los equipos y capacidades que se requieren para tener una línea de producción óptima.

Las segundas dos calificaciones de pérdidas afec-tan la tasa de rendimiento de los equipos.

Por ultimo, tenemos dos grupos de pérdida que impactan directamente a la calidad.

5.- Pérdidas por Defectos de calidad (re-trabajos y/o desperdicios): Este tipo de pérdidas es debido a que la línea de producción no está produciendo de acuerdo a las especificaciones de calidad re-queridas por el cliente. Estas pérdidas son gene-ralmente debidas a un funcionamiento deficiente o inadecuado, problemas de calidad de la materia prima, desconocimiento de estándares de calidad, deterioro de los productos por mal manejo, por empaque inadecuado, etc. Las metodologías de ingeniería y calidad son muy útiles para eliminar este tipo de paros y pérdidas.

6.- Pérdidas por Re-trabajo de proceso: Este tipo de pérdidas son debidas a la necesidad de utilizar el equipo o planta para recuperar el producto o material defectuoso. El producto defectuoso debe volver al proceso para convertirlo o recuperarlo. El proceso de recuperación conlleva a pérdidas

Los procesos de mantenimiento y operaciones in-fluyen de manera directa en el control y optimiza-ción de las pérdidas que impactan a los equipos y planta por lo que ambos procesos son de vital importancia para lograr una buena eficiencia total de los equipos y planta mejorando los indicadores de Utilización, Desempeño y Calidad.

ACERCA DEL AUTOR:

J. Alejandro González L. es Consultor Sr. asocia-do de GOEP Consultores. Ingeniero Industrial con más de 25 años de experiencia en la Industria de la Transformación y uso intensivo de Activos, siendo Consultor internacional en Operaciones Integrales, Gestión Mantenimiento, TPM y RCM, experto en el Diseño e Implementación de herramientas de clase mundial. Ha participado como líder de pro-yectos de Implementación de sistemas de mante-nimiento e Inteligencia de negocio, así como en la impartición de cursos en múltiples plantas a nivel internacional. Es colaborador en diversas revistas y en diversos portales de Internet. Miembro fundador y activo del capítulo en Monterrey de Excelencia Operativa y es socio fundador y consejero vigilante de la AMGA (Asociación Mexicana de Profesionales en Gestión de Activos).

[email protected]

www.goepconsultores.com


JATCO DUPLICA SU PRODUCCIÓN

Hiroyuki Kai, Director de Jat-co México, dió a conocer que la empresa ha alcanzado sus metas rápidamente, logrando duplicar su producción y el número de empleos, lo cual permite prever que la empre-sa expandirá sus operaciones en la entidad. También des-tacó que debido a que la em-presa cuenta con una reserva territorial de 30 hectáreas, es posible para la empresa considerar triplicar el tamaño de la planta actual. Mencionó que esto ha sido posible gra-cias también al crecimiento exponencial de proveedores locales y nacionales de la planta de manera eficiente, llegando a alcanzar éstos un 60 por ciento del volumen de los insumos necesarios para su fabricación.

Destacó también los buenos resultados que ha brindado la Jatco School, misma que en enero pasado vio graduarse a su quinta generación, en la que el 25% de los egresados son estudiantes de la Univer-sidad Politécnica de Aguas-calientes y que ha permitido fortalecer la presencia de los ingenieros aguascalentenses en los procesos de manufac-tura de la más alta calidad.

NOTICÁPSULA


La Competitividad de las empresas, en un mundo globalizado, se ha convertido en uno de los temas principales de los direc-

tivos y dueños de las organizaciones, especial-mente de los grandes corporativos. Alexander Osterwalder en su libro Generación de Modelos de Negocios, menciona que, con frecuencia, innovadores modelos de negocios e industrias sustituyen a otras que se van desmoronando. Las empresas emergentes desafían a la vieja guardia, que se esfuerza febrilmente por rein-ventarse.

El término competitividad nace ligado al ámbito microeconómico de una empresa, muy frecuen-temente se utiliza no referido a la realidad em-presarial, sino al comportamiento comparado de una economía nacional en su conjunto, o de sus industrias y sectores (Arraiga, Conde y Es-trada, 1996). Para Fernández (1995), este hecho se debe a que “mejorar el conocimiento sobre el comportamiento de las empresas nunca ha sido prioridad de los economistas”. La conse-cuencia directa es que, cuando se han tenido

CUMPLIMIENTO LEGAL DE LAS EMPRESASEN EL ALCANCE DE LA COMPETITIVIDAD.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Por: Ing. Manuel Herrera Gutiérrez / Coparmex Jalisco / [email protected] | Imagen: Gfxtra

que identificar las bases de la competitividad, se ha dirigido la atención hacia niveles superio-res, como los países, regiones o las industrias, y no a pequeñas y medianas empresas.

La Organización para la Competitividad y Desa-rrollo Económico (OCDE, 2010) la define como el grado en que bajo condiciones de libre mer-cado, un país puede producir bienes y servicios, que superen el examen de la competencia inter-nacional, y que permite mantener el crecimien-to sostenido de la renta nacional.

La competitividad es una referencia de la ca-pacidad de respuesta y de anticipación de la organización ante las demandas y necesidades del entorno. Las partes interesadas incluyen: accionistas, directivos, empleados, acreedores y clientes.

Los cuatro matices principales de la competiti-vidad son: el concepto multivalente de la mul-tiplicidad de factores que se presentan, la apli-cabilidad en cualquier organización, el esfuerzo

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permanente del equipo directivo y la atención de los obstáculos de los agentes, de forma pre-ventiva.

Los tres indicadores más representativos al eva-luar la competitividad de la organización son: el Posicionamiento en el sector, la Innovación tec-nológica y sus métodos de gestión, así como la Eficiencia en los costos de fabricación y utiliza-ción del capital humano.

Porter (1980), afirma que la competitividad está determinada por la productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. Para hablar de competitividad, continúa Porter, habría que irse a la empresa, y al sector, e identificar cuáles son los factores que determinan que las empresas generen valor añadido y que ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo (Facto-res Clave de Éxito).

Una organización que se considere socialmente responsable o que pretenda llegar a serlo, debe considerar como parte integral de su operación, la implementación de una metodología que le permita conocer el alcance de sus operaciones, la forma en que puede conocer la legislación aplicable relacionada, identificar el tipo de evi-dencia que requiere para demostrar el cumpli-miento, así como la forma en que debe realizar la tramitología relacionada, para optimizar los recursos de la organización.

Además de cumplir con la legislación, las em-presas en su reflexión estratégica implementan mecanismos de autorregulación que le permiten ir más allá en el control operacional, mediante metas y programas de objetivos estratégicos para hacer eficientes sus procesos, permitiendo abrir caminos de productividad, que en cohe-rencia con sus valores e imagen corporativa, las llevan a la competitividad; dando ejemplo claro de que el cumplimiento legal es uno de los pri-meros pasos para llegar a la competitividad.

Siguiendo una línea de valor para llegar a la competitividad, se encuentran en primera ins-tancia: la misión, la visión, la política y sus ob-jetivos clave, los valores que marcan la identi-dad corporativa, así como las estrategias para lograrlo (el cumplimiento legal es una de las estrategias de mayor importancia).

El siguiente diagrama refleja la forma en que

podemos lograr la tan anhelada competitividad, de una forma segura y confiable:

DIAGNÓSTICO

IMPLICADOS

ENTORNO

ESTRATEGIAS

BARRERAS

SITUACIÓN ACTUAL

OBJETIVOS AÑO 1

PLANESDE ACCIÓN

PLANESDE ACCIÓN

PLANESDE ACCIÓN

OBJETIVOS AÑO 2

OBJETIVOS AÑO 3

VISIÓN

MISIÓN

Cuando hablamos de la Misión, no debemos per-der de vista que estamos declarando la razón de ser actual de la empresa, con todo y sus facto-res clave de éxito que deseamos que nuestros clientes conozcan. Ésta debe ser real, actual y servir como punto de partida de las estrategias, además debe contar con una estabilidad en el tiempo, aunque puede actualizarse en cualquier momento.

La Visión es ese lugar tangible que buscamos a corto, mediano o largo plazo; debe ser esa imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la organización. La visión debe com-prometernos de corazón, movilizar la conciencia y motivar las preocupaciones y necesidades más profundas de los trabajadores; estar basada en las necesidades humanas, en la calidad y dedi-cación; debe reflejar los valores prioritarios y en-gendrar autorreflexión personal en todos los que forman parte del grupo directivo y en todos los colaboradores de la organización.

La Política como declaración del rumbo de la or-ganización, es esa brújula de las empresas que las lleva de la misión a la visión, y es el grado de compromiso que refleja la alta dirección hacia la forma en que se vivirán los procesos diariamen-te. La política debe ser apropiada al propósito y contexto de la organización, incluida su naturale-za y complejidad, debe apoyar su reflexión estra-tégica, bajo un pensamiento basado en riesgos, proporcionar el marco de referencia para el esta-blecimiento de los objetivos organizacionales, in-cluir un compromiso para cumplir con los requisi-tos legales y otros requisitos, así como la mejora continua en su desempeño organizacional.

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Los objetivos clave son la forma en que las organi-zaciones van monitoreándose durante su trayecto operacional desde su punto actual hasta alcanzar esa visión que vislumbran. Los objetivos deben ser pertinentes para apoyar la misión; evaluables, ya sea cuantitativa y/o cualitativamente; factibles y posibles de lograr; aceptables y armónicos con el sistema de valores de la institución; flexibles para poder ser modificados, asequibles para estar al alcance de las personas, motivadores, comprensi-bles y comprometedores para exigir moralmente a su cumplimiento. Los indicadores de los objeti-vos deben incluir aquellos que midan la eficiencia, la eficacia y la efectividad, para asegurar no solo medir programas que se cumplan, sino medir la re-lación causal de los objetivos y el desempeño real de los procesos.

La condición especial en las organizaciones cons-tituye los valores corporativos, que reflejan la imagen empresarial y la forma en que viven las organizaciones. Son juicios éticos a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social; son los pilares más importantes de cualquier organización, ya que con ellos se de-fine la identidad de sus miembros y sus dirigen-tes. Son fuerzas impulsoras que delimitan cómo hacemos nuestro trabajo; permiten posicionar una cultura empresarial, marcan patrones para la toma de decisiones; promueven un cambio de pensa-miento; evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa; evitan conflictos entre el personal y se logra más fácilmente el éxito en los procesos de mejora continua.

Cuando hablamos de enfoque estratégico, nos referimos exactamente a la forma en que las organizaciones se mueven en un entorno cam-biante día a día. Las organizaciones deben deter-minar las cuestiones externas e internas (FODA), que afectan su capacidad para lograr los resulta-dos previstos de sus procesos. En esta matriz, las empresas definen sus estrategias para maximizar las Fortalezas y las Oportunidades y minimizar las Debilidades y Amenazas, derivado de su re-flexión estratégica. Además, debido a su efecto potencial, las empresas deben identificar las ne-cesidades y expectativas de sus clientes, sin olvi-dar que la calidad incluye aquellos requisitos pro-porcionados por sus clientes (calidad objetiva), y aquellos requisitos no proporcionados por los clientes (calidad subjetiva), que en un momento dado, pueden afectar a la satisfacción total y per-manencia del cliente en el mercado.

Una de las estrategias externas más importantes

es el cumplimiento legal de las organizaciones, ya que se considera el mínimo rasero de las empresas en la autorregulación de las mismas. Es un paráme-tro claro de la rendición de cuentas para demostrar el Estado de Derecho en congruencia con los valo-res institucionales.

El esquema jurídico siguiente refleja el orden jerár-quico que debemos cumplir en México:

La Matriz FODA

En este diagrama se puede apreciar claramente el enfoque jurídico estratégico: la Constitución es la parte filosófica estratégica; los acuerdos y leyes son el “Qué”; los reglamentos son el “Cómo”, mientras que las NOMs, y NMXs son el control operacional.

Por ello, cumplir con la legislación, ya sea en ma-teria ambiental, calidad, seguridad y salud, entre otras, permite contar con la certeza jurídica de estar en regla, en todos los ámbitos de gobierno.Las empresas, dentro de su análisis, reflexión estratégica y revisión de su entorno, incluyen la definición del alcance en todas las materias para detectar las legislaciones aplicables en sus pro-cesos, el grado y tipo de cumplimiento necesa-rias, y la periodicidad de cumplimiento.

ACUERDOS INTERNACIONALES

LEYES GENERALES

LEYES FEDERALES / ESTATALES

REGLAMENTOS DE LASLEYES GENERALES / FEDERALES / ESTATALES

NORMAS OFICIALES MEXICANAS, NOM`S

NORMAS MEXICANAS, NMX´S (voluntarias)

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FactoresInternos

Lista de FortalezasF1F2...Fn

FO (Maxi - Maxi)

Estrategia para maximizar

las F y las O

FA (Maxi - Mini)

Estrategia para maximizar las F y minimizar las A

CONSTITUCIÓNPOLÍTICA DE LOSESTADOS UNIDOS

MEXICANOS

DA (Mini - Mini)

Estrategia para minimizar las D

y las A

DO (Mini - Maxi)

Estrategia para minimizar las D y maximizar las O

Lista deOportunidadesO1O2...On

Lista de AmenazasA1A2...An

FactoresExternos

Lista de DebilidadesD1D2...Dn


ENTREGA DEL PREMIO SLP DE TECNOLOGÍA E

INNOVACION

Durante la entrega de la se-gunda edición del “Premio San Luis Potosí de Tecnolo-gía e Innovación” que otorga la Cámara Nacional de la In-dustria de la Transformación (CANACINTRA), recibieron el galardón de manos del Go-bernador de San Luis Potosí, Juan Manuel Carreras López, Saúl Haro Vázquez de Inter-national Business Solution y Luis Humberto Salman Urizar de Publicaciones Automotri-ces del Potosí (Auto Fácil San Luis), así como mención ho-norífica al Dr. Hugo Navarro Contreras del Laboratorio Na-cional de Geoprocesamiento de Información Fitosanitaria de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí.

Durante el evento, fue impar-tida la conferencia magistral Desarrollo Tecnológico e In-novación: Retos y Oportunida-des en México, por el Dr. José Antonio Lazcano Ponce, Di-rector Adjunto de Desarrollo Tecnológico e Innovación del CONACYT.

NOTICÁPSULA


Para asegurar que de forma permanente se vigila el cumplimiento ambiental, las empresas estable-cen, implementan, mantienen y mejoran sistemas de gestión, que les permiten a través de formas sistemáticas y/o metodológicas asegurar de forma permanente la vigilancia del cumplimiento legal, incluyendo su evaluación como parte de su des-empeño e imagen Corporativa.

La adopción de los sistemas de gestión es una decisión estratégica para proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible.

Cuando se habla de los sistemas de gestión del cumplimiento legal desde una vertiente técnica, se manejan conceptos relacionados con la ingeniería de procesos y el control interno que se han gesta-do en grandes organizaciones, dando la apariencia de hallarse lejos del mundo cotidiano de las pe-queñas y medianas empresas. Suele pensarse que no todas las organizaciones disponen de los recur-sos suficientes para asignar las responsabilidades del control de la legalidad y cumplimiento a cargos dedicados a ello, y mucho menos de dotarlos de las políticas, procesos y controles requeridos para que puedan desempeñar su función correctamen-te. En definitiva, una parte del empresariado pien-sa que está lejos de poder seguir las mejores prác-ticas internacionales en materia de cumplimiento, y esa no es solamente una conclusión equivocada sino un error de gestión que puede derivar en múl-tiples consecuencias; ninguna de ellas positiva.

Los marcos de referencia generalmente acep-tados sobre cumplimiento legal, contemplan la posibilidad de adaptar sus directrices al tamaño de cualquier organización, de modo que toda empresa puede establecer modelos de cumpli-miento avanzados acordes con sus capacidades reales. Es evidente que las pequeñas y medianas organizaciones no disponen de los mismos re-cursos que las grandes en muchos ámbitos, pero esta obviedad no puede convertirse en una excu-sa para que vivan de espaldas a los principios de cumplimiento con vocación universal, especial-mente cuando el entramado de PYMES consti-tuye una parte muy importante del tejido empre-sarial y un pilar incuestionable de la economía. Quien desahucia a estas empresas respecto de la observancia de los principios de cumplimiento, las está excluyendo de las mejores prácticas de gestión que aplican empresas de todos los tama-ños y sectores alrededor del mundo.

Por ello, el cumplimiento legal organizacional debe considerarse como una prioridad, ya que al

no hacerlo, pone en riesgo la sustentabilidad de la operación por las sanciones administrativas de la autoridad competente, que pueden alcanzar inclusive, penas en la cárcel para el representante legal o quién resulte responsable de las acciones u omisiones relacionadas.

Aquellos pequeños negocios dotados de mo-delos proporcionales a sus circunstancias y, por lo tanto, con menos formalidades, pueden experimentar problemas de prueba para acre-ditar su cumplimiento legal. De ahí que no sea positivo equiparar un modelo de cumplimiento proporcional con uno soportado verbalmente. Si estás en una organización pequeña o mediana, preocúpate no sólo de la razonabilidad y eficacia del modelo, sino también en el modo de eviden-ciarlo frente a terceros (autoridad competente y terceros), llegado el caso.

Continuando con la importancia de un adecuado soporte documental del cumplimiento legal, las grandes organizaciones suelen dedicar recursos a dotarse de opiniones o acreditaciones de terce-ros en cuanto a la idoneidad de su gestión. Esto no sólo se traduce en informes de auditoría des-de una perspectiva económica, sino también en certificaciones de calidad, de gestión medioam-biental, etc. Por consiguiente, aun cuando no disponga de un Sistema de Gestión de Cumpli-miento Legal, en una gran organización posible-mente se habrán desarrollado trabajos que con-tribuyan a reducir ciertos riesgos y que faciliten documentos que corroboran su sensibilidad con una gestión profesional.

En pequeñas o medianas empresas, el desarrollo de este tipo de trabajos es limitado o nulo, lo que nuevamente amplía la exposición al riesgo y limita las capacidades de defensa desde la perspectiva del soporte documental. Por ello, estas pequeñas y medianas empresas se asocian ante instituciones que les apoyan con temas de interés (Coparmex Jalisco, por ejemplo), para que mediante ellos, se logre la asesoría idónea en materia de capacita-ción, asesoría legal, apoyo en la tramitología legal, benchmarking, coaching, entre otros, que les per-mitan a las empresas lograr enfocar a su personal en actividades prioritarias y/o críticas de sus pro-cesos, para que mediante el soporte de terceros, se logre de forma eficiente el cumplimiento legal y la mejora continua de la productividad y por ende, lograr la competitividad plasmada en la visión em-presarial que permita ser el mejor oferente ante los clientes y lograr su permanencia en los bienes y servicios ofrecidos.

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AVANZA COMPAS EN TIEMPO RÉCORD

A treinta semanas de haber-se colocado la primera piedra de la construcción de COM-PAS (Cooperation Manufactu-ring Plant Aguascalientes), el nuevo proyecto de la alianza estratégica Renault-Nissan y Daimler, la obra presenta un progreso notable en miras de iniciar producción en 2017. La construcción acumula más de 600 mil horas hom-bre sin accidentes. En la obra colaboran actualmente 1,000 personas en el proceso de construcción y 400 miembros de staff. Para finales de 2016 se prevé que este número crezca a 2,500 entre staff y contratistas.

La laminación de techo y mu-ros se concluyó en el edificio de pintura, continuando con el colado de piso, mientras que el avance en las estruc-turas de acero de los edificios de pintura-plásticos, ensam-ble y carrocerías es del 98 por ciento e integrando un 20 por ciento de laminación de techo. De igual manera ya se ha comenzado la cimentación de los edificios de adminis-tración y andén principal.

Las instalaciones, que en 2017 y en 2018 verán nacer vehículos compactos Pre-mium de las marcas Infiniti y Mercedes Benz respectiva-mente, continúan creciendo y estarán comenzado su fase de equipamiento en el mes de mayo.

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TEXTO Y FOTOGRAFÍAS: CORTESÍA

COLABORANDO PARA COMPETIR

En Visión Industrial hemos sido testigos del crecimiento reciente del Sector Automotriz en la región del Ba-jío, viendo el surgimiento de grandes inversiones de

OEM’s como en Aguascalientes con la planta A2 de Nissan, en Guanajuato con ampliaciones a General Motors y la ins-talación de nuevas plantas como Honda, Mazda, Toyota, Vo-lkswagen. A ello se agregan inversiones de empresas Tier 1 y Tier 2 y fabricantes de autopartes tanto en estos estados como en el vecino Querétaro.

En San Luis Potosí, si bien General Motors inició operaciones en 2008 y hay una importante fabricación de autopartes, no es sino hasta el anuncio de la instalación de BMW en julio de 2014 y de la llantera Goodyear en abril de 2015, así como de la expansión de la planta de General Motors, que se abre un nuevo panorama para la Entidad en el sector, hecho que se refuerza con el anuncio de la instalación de una nueva planta de Ford Motor Company a inicios del presente mes de abril.

El pasado 26 de junio del 2015, queda formalmente cons-tituido el Clúster Automotriz de San Luís Potosí A.C., este hecho consolida la importancia del Sector no solamente en el estado de San Luis Potosí sino también en nuestro país.

El Ing. Héctor Soto Aduna, Director General del Clúster Au-tomotriz de San Luis Potosí, A.C., comparte con los lectores de Visión Industrial la importancia de esta organización.

Antes, damos una breve semblanza del Ing. Soto. Héctor es Ingeniero Industrial y de Sistemas egresado del ITESM, y con Maestría en Administración de Negocios Globales, además cuenta con Certificaciones APICS, Sistemas de Calidad (ISO/TS16949, AS9100, NADCAP), Seis-Sigma Green Belt y re-cientemente como Coach Profesional de Negocios de Ology Coaching. A través de su trayectoria, ha adquirido una sóli-da formación en todos los enlaces de la Cadena de Suminis-

tro, Gestión y Manejo de Almacenes, Compras, Planeación, Programación y Control de la Producción, Servicio al Cliente, Logística y Comercio Internacional.

Ing. Héctor Soto, ¿cuál es el objetivo del Clúster Automotriz de San Luis Potosí, A.C.?

La misión del Clúster es clara: “Fortalecer el crecimiento orde-nado, armónico y sustentable de la Industria Automotriz en SLP, impulsando la creación de puentes de integración y cadenas de valor bajo un sólido marco de normatividad y competitividad; generando así la vinculación entre Empresa, Academia y Go-bierno (que constituyen la triple Hélice del desarrollo)”.

¿Cómo se piensa realizar esta misión?Lo anterior lo llevamos a cabo mediante la construcción de puentes que nos ayudan a trabajar bajo un esquema de “COOPETENCIA”, concepto que refuerza la definición de Clúster desarrollada por Michael Porter.

VISIÓN INDUSTRIAL

Un clúster es una concentración geográfica de empresase instituciones asociadas en un campo particular, vincula-dos por características comunes y complementarias, que compiten pero también cooperan. - Michael Porter -

¿Qué es un Clúster?

ClústerAutomotriz

GobiernoInnovación

Financiamiento

CooperaciónOrganización

Academia

Empresas yOrganismos

Empresariales

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De esta manera trabajamos en alcanzar nuestra Visión, en la cual pretendemos ser “El Clúster con mayor liderazgo en el Sector Automotriz en la Región del Bajío”, que se mide por:

• Los Asociados dicen: “El Clúster Automotriz de SLP es mi mejor inversión”.• El Gobierno dice: “El Clúster Automotriz de SLP es mi Socio Estratégico más efectivo”.• La Academia dice: “El Clúster Automotriz de SLP es mi mejor solución de vinculación y empleabilidad”.• Otros Clústeres dicen: “En conjunto impulsamos la competitividad y el crecimiento sustentable de la Re-gión y del País”.

Sin duda una meta muy alta considerando el desarrollo automotriz de otros estados que han formado también

sus Clústers automotrices. ¿Cómo alcanzar esto?A menos de un año de iniciado el Clúster, contamos ya con 16 empresas y 7 siete instituciones académicas asociadas, así como la participación directa del Gobierno Estatal, ya que el Secretario de Desarrollo Económico forma parte del Consejo Directivo.

A la fecha, se trabaja en dos Comités, que cubren las dos áreas de mayor prioridad para el Estado: Desarrollo Hu-mano y Desarrollo de Proveeduría.

Dentro del primero, trabajamos en seis temas principa-les; crecimiento, infraestructura, incentivos, indicadores claves de desempeño de Recursos Humanos, entrena-miento, y competitividad. Entre varios proyectos que ac-tualmente estamos llevando a cabo, el principal consiste en un “Mapeo de Necesidades de Capital Humano”, por medio del cual:

1. Identificamos la demanda laboral de las empresas, tanto a niveles de licenciatura, técnico y operadores,

esto a nivel específico de profesión y desde luego de cantidad con una proyección para los próximos cinco años.

2. En conjunto con las universidades e instituciones académicas, agrupamos la oferta educativa en el Es-tado para que...

3. Basados en el análisis de las 2 primeras actividades, establezcamos líneas de acción precisas que nos per-mitan un buen balance demanda-oferta para lograr a través de ello alcanzar el tercer punto de nuestra visión.

En el Comité de Desarrollo de Proveedores también tra-bajamos – como nuestro proyecto principal actualmente – en un Mapeo, éste de las “Capacidades Productivas del estado de San Luis Potosí” que nos permitirá:

1. Identificar las necesidades de proveeduría de las grandes empresas OEM´s y TIER1´s en cuanto a:

a. Commodities.b. Sub-commodities.c. Procesos secundarios y especiales.d. Capacidades técnicas y tecnológicas.e. Certificaciones.

2. Conocer la oferta existente de proveeduría en el Estado, tomando como punto de partida la Etapa 1, para tal efecto, también llevamos a cabo evaluaciones del grado de maduración de éstas Empresas TIER2, TIER3, etc.

3. Analizar la información recolectada y proporcionada que nos permita:

a. Crear mecanismos para desarrollar las capacida-des específicas necesarias, particularmente en cuan-to a formación y desarrollo de proveedores y capital

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humano, para desarrollar empresas locales del sector automotriz en San Luis Potosí.b. Incentivar la cadena de valor local para promover inversión en innovación y tecnología en los rubros específicos requeridos.

Menciona algo muy importante, el hecho de un trabajo en conjunto con otros Clústers Automotrices, ¿cómo

considera esto en el desarrollo del Sector?México, definitivamente, está alcanzando latitudes jamás pensadas dentro del Sector Automotriz, recientemente superamos a Brasil y ya somos el séptimo fabricante de automóviles en el mundo – el mayor en América Latina -, el cuarto exportador de Autos, así como el quinto expor-tador mundial de auto partes y el primero para el mercado de los Estados Unidos de América; todas estas cifras sin precedentes.

Con las inversiones recientemente anunciadas para San Luis Potosí, General Motors (expansión de su Planta Pro-ductiva 2017 – 2018), Goodyear (2017), Ford Motor Com-pany (arranque de operaciones en 2018) y BMW (inicio en 2019), entre las principales, el Estado ocupará un nivel preponderante en la fabricación de vehículos ligeros a ni-vel nacional, razón por la cual debemos tomar las oportu-nidades que se nos presentan pero también enfrentar los retos de manera conjunta; y no solamente al nivel del Esta-do sino conjuntamente con los diferentes Clústeres Auto-motrices para poder lograr la competitividad que México necesita como nación. La idea es que hagamos sinergias para que lejos de competir como Estados nos comple-mentemos a través de una agenda de trabajo común.

Por tanto, hablando en el contexto de la iniciativa del Clúster Automotriz de San Luis Potosí, ésta llega en el momento de mayor crecimiento del Sector y nos añade una pieza clave en el armado del rompecabezas de la industria en el Estado, ya que a través de ésta figura no solamente vincularemos a la triple hélice, sino que ejecu-taremos proyectos que añadan valor a todos los miem-bros del Clúster.

Cluster Automotrizde San Luis Potosi A.C.

Colaboramos Para Competir

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Por: Jesús González / KPMG en México / [email protected] | Imagen: Gfxtra

La gran mayoría de las empresas en México son familiares, es decir, se fundaron y conti-núan en propiedad de un grupo familiar. En

este caso, algunos de los miembros fundadores y propietarios participan en el Consejo de Admi-nistración o incluso tienen cargos directivos.

La principal responsabilidad de estos consejos es determinar la estrategia de largo plazo y su-pervisar los avances y logros de la empresa. De este órgano de gobierno se desprenden varios comités especializados, algunos de los cuales son obligatorios para empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Uno de ellos es el Comité de Auditoría, que debe ser presidido por un consejero independiente, te-ner enfoque de supervisión al marco de control y gestión de riesgo del negocio y que resulta

COMITÉ DE AUDITORÍA PRIORIDADES Y RETOS PARA DIRIGIR EL NEGOCIO.

crucial por las implicaciones que tiene en el de-venir de las organizaciones.

Una labor complejaSupervisar el avance de la empresa es una ta-rea que requiere talento especializado, ya que se necesitan personas expertas en supervisión y vigilancia de aspectos tanto operativos como regulatorios, auditoría de estados financieros y contables, normas laborales y ambientales, ges-tión integral de riesgos entre otras. Asimismo, los consejeros del Comité de Auditoría deben tener experiencia en el diseño y ejecución de planes y proyectos de vigilancia/supervisión. También es deseable que tengan la actitud para cuestionar e informarse, además de enfatizar la necesidad de lograr un ambiente de transpa-rencia a través del negocio.


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En México, la Ley del Mercado de Valores (LMV) –aprobada en 2006-, le atribuye a este comité la responsabilidad para discutir los estados fi-nancieros, evaluar el desempeño de los servi-cios de auditoría externa, supervisar el sistema de control interno y auditoría interna, e informar al Consejo de Administración sobre las irregu-laridades/inquietudes que detecte. Los objeti-vos principales del comité deben ser: solicitar la opinión de expertos independientes, investigar posibles incumplimientos/inquietudes de los que tenga conocimiento, y dar seguimiento a las actividades del director general y de la ad-ministración en su conjunto (artículo 42, LMV).

En una economía global compleja como la ac-tual, el auge de nuevos polos geopolíticos, complejidad operativa y comercial, y la prolife-ración de amenazas cibernéticas, entre otros re-tos; han incrementado las preocupaciones que tiene el Comité de Auditoría en las empresas. En este sentido, KPMG International a través del Instituto del Comité de Auditoría (ICA®) desarrolló la Encuesta Global sobre Comité de Auditoría 2015, a través de la cual consejeros de empresas de todo el mundo establecieron cuá-les son los mayores desafíos para las empresas durante este año. Específicamente ICA entrevis-tó a 1,500 miembros de comités de auditoría en empresas de 35 países.

Inquietudes a nivel internacional Aun con importantes diferencias entre empre-sas y países, las preocupaciones de los directi-vos, administradores y auditores de riesgos son similares y compatibles globalmente, de acuer-do con la Encuesta Global sobre Comité de Au-ditoría 2015. Sin importar el contexto, al pre-guntarles qué temas requerirán más atención en este año, los encuestados citaron:

• Incertidumbre y volatilidad de los agentes económicos y políticos (52%)• Impacto de las políticas públicas en los negocios (47%)• Cumplimiento cabal de las regulaciones (33%)• Administración de riesgos (30%)• Ritmo del cambio tecnológico (21%)• Seguridad cibernética (16%)

Los comités de auditoría en América Latina con-sideran que el riesgo operacional y la supervisión de los procesos de riesgo de las organizaciones requerirán más atención en 2015, junto con el cumplimiento legal o regulatorio y los controles internos acerca de los informes financieros.

La supervisión del riesgo fiscal y la evaluación de los auditores internos y externos también estuvieron arriba en la lista de asuntos que re-querirán mayor atención. En la región, los en-cuestados dijeron que un “mejor entendimiento del negocio” y más “información financiera en profundidad y experiencia de auditoría” mejo-rarán la efectividad del Comité de Auditoría.

Así mismo y en adición de los mencionados pre-viamente, los retos y preocupaciones del Comi-té de Auditoría a nivel mundial son:

• La calidad de la información de riesgo se está quedando corta, especialmente en materia de seguridad cibernética, riesgo tecnológico, talento, innovación e interrupción del modelo de negocio.• La capacidad de la empresa para responder a la pérdida de infraestructura crítica, como sistemas financieros, redes de telecomunicaciones, transporte o energía, requiere más atención.• Entre los principales líderes de la empresa, el Chief Information Officer (CIO) ocupa el último lugar en cuanto a la interacción de calidad y comunicación con el Comité de Auditoría.

Incertidumbre y volatilidad(económica , regulatoria,

política)

Regulación gubernamental /Impacto de iniciativas de

politicas públicas

Cumplimiento legal o regulatorio

Riesgos operacionales y control ambiental

Ritmo del cambio tecnológico, por ejemplo: tecnologías emergentes, móviles, redes sociales,

procesamiento analítico de datos, cómputo en la nube

Ciberseguridad, incluyendo confidencialidad de la

información y pretección de propiedad intelectual

52%

47%

16%

33%

30%

21%


MOTO DIESEL MEXICANA

GALARDONADA POR GENERAL MOTORS

La planta de la empresa Moto Diesel Mexicana, que se dedi-ca a la fabricación de partes automotrices y maquinados de alta precisión, fue ga-lardonada con el Premio a la Excelencia en Calidad de Proveedor de General Motors (‘General Motors Supplier Quality Excellence Award’), por el periodo 2015, por su alto grado de especialización y cumplimiento en la fabrica-ción de motores, siendo este el cuarto año en el que Cali-dad y Desarrollo de Proveedo-res Global de GM entrega este prestigioso reconocimiento.

El premio se otorga a plantas de manufactura específicas y sólo los proveedores con me-jor desempeño son elegibles para recibirlo. Los proveedo-res que reciben este premio han cumplido o excedido una gama de criterios de desem-peño en calidad sumamente estricta, y han alcanzado so-porte funcional de toda la or-ganización de GM.

NOTICÁPSULA




IMPULSARÁN LA CONCLUSIÓN DEL FERROFÉRICO DE

CELAYA, GTO.

Considerando la preocupa-ción que existe por el sector empresarial de Celaya y por parte de los inversionistas japoneses que cuentan con grandes inversiones en esta región de la entidad y con el objetivo de atender el desa-rrollo de las empresas nipo-nas en Guanajuato, los go-biernos del Estado y de Japón acordaron dar seguimiento e impulso a la conclusión del ferroférico de Celaya.

En un acercamiento con la Secretaría de Comunicacio-nes y Transportes, se verá la posibilidad real, de que las empresas privadas inviertan para concluirlo, esperando que este año reinicie la cons-trucción. Se tiene pensado formar una Comisión Espe-cial para el tema, con gente de Celaya, con la Secretaría de Comunicaciones y Trans-portes, con las empresas tanto del sector ferroviario como del sector automotriz, para no soltar este tema.

NOTICÁPSULA


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• La planeación de sucesión del Chief Financial Officer (CFO) es un reto importante, y muchos comités presentan importantes áreas de oportunidad en este aspecto.• Muchos comités buscan profundizar en el trabajo de la organización financiera, incluyendo la administración del riesgo financiero, la asignación de capital, los impuestos y la deuda.• La función de auditoría interna debe ofrecer mayor valor a la organización.• Los auditores externos pueden apoyar mejor al Comité de Auditoría mediante el intercambio de conocimientos específicos de la industria y los puntos de vista sobre la calidad del equipo de administración financiera de la empresa

Más juntas, mejor aprovechadasLa caída de Enron hace diez años originó un pro-ceso de transformación de las organizaciones, incluyendo medidas para fortalecer el gobierno corporativo. En México, en 2006 se aprobó una nueva Ley del Mercado de Valores (LMV), que transformó el panorama del Comité de Audito-ría en términos regulatorios, incrementando sus responsabilidades, con el objetivo de minimizar el riesgo de impactos o una bancarrota, repi-tiendo el histórico descalabro de la energética estadounidense.

En este sentido, la encuesta revela que 56% de los comités a nivel global se reúnen entre cuatro y seis veces al año (en México lo hace así el 46% de los comités; y 39%, entre una y tres veces anualmente).

Típicamente, ¿cuántas veces al año se reúne su Comité de Auditoría, en persona y vía telefónica?

En KPMG vemos positivamente el incremento en la frecuencia de las juntas de los comités para reevaluar y reasignar responsabilidades de supervisión de riesgos y equilibrar mejor la carga de trabajo; el Comité de Auditoría orientado proactivamente a la identificación y gestión de riesgos y a optimizar el negocio buscando la sostenibilidad a largo plazo, be-neficia a la empresa y a sus grupos de interés, al definir y balancear aspectos de revelación, transparencia, adherencia a reglas y rendición de cuentas.

Una agenda de riesgo más ligera para el Comi-té de Auditoría puede traducirse en más tiem-po para discusiones de calidad y una compren-sión más profunda de la empresa y así ofrecer mayor valor a la organización.

El Comité de Auditoría debe realizar diversas tareas que son fundamentales para la sosteni-bilidad de las organizaciones, tales como super-visar los informes financieros y las auditorías, lo que es en sí mismo una labor muy demandante; sin embargo, actualmente deben ir más allá, y analizar el entorno de riesgo, lo cual claramente presiona la agenda de los miembros del comité. Los datos que arroja la Encuesta Global confir-man la creciente importancia de este órgano de Gobierno Corporativo en el control y supervi-sión de las empresas.En persona

Vía telefónica

1 a 3

1 a 3

4 a 6

4 a 6

7 a 9

7 a 9

10 a 12

10 a 12

Más de 12

Más de 12

20%

67%

56%

24%

7%

6%

10%

2%

7%

1%

ACERCA DEL AUTOR:

Jesús González es Socio Líder de Asesoría en Go-bierno Corporativo, Sostenibilidad y Gestión de Riesgos de KPMG en México.

www.delineandoestrategias.com

[email protected]

CALIDAD

Por: Jesús López / DQS de México [email protected] | Imagen: Gfxtra

¿POR QUÉ LAS NORMAS SE DEBEN REVISAR?DE BS OHSAS 18001:2007 A ISO 45001

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Todas las normas ISO tienen un proceso de revisión para continuar siendo relevantes y poder aplicarse aún con los cambios que existen en todo mercado. Para

que una Norma cumpla su proceso de revisión debe de pa-sar por una serie de etapas en donde es evaluada por dis-tintas partes interesadas con el fin de obtener entradas que promuevan la mejor aplicación de la norma. En la mayoría de las etapas, la Norma -mejor dicho el borrador de la misma (Draft)- se somete a votación; una vez que se cuenta con la mayoría de votos a favor puede continuar su proceso de re-visión y pasar a la siguiente etapa.

Aunque no todas las etapas se consideran como obligatorias, la gran mayoría pasa por todas las etapas ya que se facilita el proceso y se puede obtener una mayor retroalimentación por parte de las partes interesadas, lo que conlleva a que la Norma en cuestión cumpla su objetivo y las organizaciones se puedan beneficiar de su uso y aplicación.

No se entrará en detalle en cada etapa de la revisión ya que no es el tema de esta nota. El motivo de que se conozca a grandes rasgos el proceso de revisión es para facilitar el entendimiento del proceso por el cual está pasando ISO 45001. Si se quiere saber más acerca de las etapas de revisión se puede revisar di-rectamente en la página oficial de ISO (www.iso.org).A grandes rasgos las etapas son:

• Etapa de Propuesta. Busca mostrar la necesidad y relevancia de la Norma.• Etapa de Preparación. Se prepara un grupo de trabajo que elaborará un borrador de trabajo de la Norma (Working draft)

• Etapa de Comité. El equipo de trabajo se integra junto con el comité revisor para crear el borrador del comité (Comittee draft)• Etapa de Investigación. El borrador de la Norma Internacional (Draft International Standard) es propuesto a ISO para que se tengan 3 meses de votación.• Etapa de Aprobación. Si se decide usar esta etapa se propondrá el borrador final de la Norma Internacional (Final Draft International Standard) a ISO. • Etapa de Publicación. Es la etapa en donde ISO publica la Norma Internacional.

Antecedentes de ISO 45001Toda organización está sujeta a riesgos laborales. Cada año se tiene un número alarmante de accidentes laborales en todo el mundo, por ello se entendió que se necesitaba una norma que apoye a controlar y prevenir los riesgos que pudieran ocasionar accidentes de trabajo. Por ello surgió la Norma BS OHSAS 18001.

Publicada en 1999 y después revisada y actualizada para su última versión, BS OHSAS 18001:2007, la Norma continúa apoyando a miles de organizaciones a prevenir riesgos de Seguridad y Salud Ocupacional. Sin embargo, con la nueva versión de las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 se tuvo que revisar también a OHSAS 18001 para revisar que aún tuviera relevancia.

Al hacer a BS OHSAS 18001 una Norma ISO se busca facili-tar su integración con más normas teniendo como resultado la implementación de un solo sistema de gestión que cum-

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pla con los requisitos establecidos por las distintas normas. Gracias a la Estructura de Alto Nivel que tienen las nuevas versiones de las normas, esta integración se ha facilitado considerablemente.

ISO 45001- La nueva Norma de Seguridad y Salud Ocu-pacional.

Debido a que la Norma todavía se encuentra en desarrollo, se necesita un enfoque cuidadoso y no apresurar las conclu-siones. El objetivo de la Norma se mantiene igual: Denotar los requerimientos para un Sistema de Gestión de Segu-ridad y Salud Ocupacional, y de esta manera, ayudar a las organizaciones a que aseguren la salud y seguridad de sus colaboradores.

Mientras que ISO 45001 en general busca tener continuidad con BS OHSAS 18001, existen un par de cambios que vale la pena identificar:

• Como se mencionaba, la Norma tendrá la misma estructura que ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, así mismo, compartirá la misma terminología. Esto con la finalidad de facilitar la integración de la gestión de Seguridad e Higiene en todo Sistema de Gestión.• La Norma sigue el modelo PDCA (siglas en inglés de Planear, Hacer, Evaluar, Actuar), el cual brinda a las organizaciones un marco para minimizar riesgos. Aunque el enfoque en riesgo no es algo nuevo, el énfasis en ISO 45001 de Pensamiento Basado en Riesgo pone a la norma en línea con ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, quienes tienen al riesgo como punto de partida.

La minimización del riesgo requiere tomar en cuenta situaciones que puedan propiciar problemas de salud a largo tiempo y ausencias. Esto puede incluir factores psicológicos como el estrés, el cual puede ser gestionado dentro del marco de Seguridad y Salud Ocupacional.

El hecho de que la Norma tenga la misma estructura que ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, indica que se tendrá un mayor enfoque en el Contexto de la Organización. Las Organizacio-nes se ven obligadas a entender las necesidades y expectati-vas de las partes interesadas, y tomar en cuenta cuestiones, tanto internas como externas, que afecten a la Organización a cumplir con los objetivos de Seguridad y Salud Ocupacional.

La noción del contexto requiere que las Organizaciones ob-serven más allá de la Seguridad e Higiene dentro de sus pro-pias facilidades, y tomar en cuanta condiciones de trabajo que no estén directamente bajo su control. Esto se refleja en la labor de los subcontratados y de los proveedores. Las po-líticas de proveedores y las de aseguramiento deberían con-templar a toda persona que lleve a cabo actividades para la Organización, o que produzca o entregue servicios por ellos.Otro cambio que podemos esperar es el rol de la Alta Direc-ción. La Seguridad y Salud serán un aspecto central de todo el Sistema de Gestión, requiriendo un compromiso firme de

la Alta Dirección. Al mismo tiempo será necesario involucrar a todos los colaboradores para alcanzar los objetivos de Se-guridad e Higiene.

ISO 45001 no definirá KPI’s específicos para Seguridad y Sa-lud, sino, requerirá una mejora en los KPI’s que la Organiza-ción tenga.

Los beneficios que traerá consigo una certificación bajo ISO 45001 son, entre otros:

• Identificación de riesgos.• Mantenimiento de salud y bienestar de sus colaboradores.• Cumplimiento de Requisitos legales.• Se promueve la confianza de las partes interesadas.• Reducción de costos al reducir accidentes laborales.• Generación de Identidad en los colaboradores al ofrecer trabajos seguros.• Se puede integrar con otras normas como ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 para un Sistema de Gestión Integrado

¿Cuál es la línea de tiempo de ISO 45001?ISO 45001 estaba planificada originalmente para ser publica-da a finales de 2016. Sin embargo, por varios miembros de ISO que rechazaron el “Committee Draft” (CD) inicialmente, un segundo “Committee Draft (CD02) tuvo que ser creado, Debido a esto la publicación puede verse retrasada a inicios de 2017.

De acuerdo a la última información, El “Draft International Standard” ha sido aprobado a finales de febrero de 2016. Por lo que el “Final Draft International Standard” (FDIS) puede ser publicado en verano de este año. Y la publica-ción final puede esperarse entre Octubre de este año y Abril del siguiente.

Cuando la norma esté más próxima a su publicación se dará a conocer el proceso de transición de BS OHSAS 18001:2007 a ISO 45001. Por ahora le quedan todavía un par de años a BS OHSAS 18001:2007 como una norma vigente bajo la cual se puedan emitir certificados, por lo que si está buscando una certificación para la prevención de riesgos y accidentes labo-rales, BS OHSAS 18001:2007 sigue siendo su solución.

Cabe mencionar que una vez publicada ISO 45001 el tiempo de validez de un certificado que se emita bajo OHSAS 18001 será posiblemente menos que su validez normal de 3 años.

ACERCA DEL AUTOR:

Jesús López es Licenciado en Administración de Empresas y ac-tualmente labora como profesional de Innovación & Marketing en el Organismo de Certificación, DQS de México.

[email protected]

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Tras una histórica discusión en el Congreso, y después de varias décadas de contar con un modelo de producción de energéticos ce-

rrado, que desde hace algunos años tendía hacia el agotamiento, México dispone hoy de un nue-vo marco regulatorio para el Sector Energético, que ofrece el potencial para lograr un desarrollo económico y social de largo plazo, basado en una mejor explotación de los vastos yacimientos de hi-drocarburos que posee la nación (ver la Tabla 1).

Hoy, en materia energética, México cuenta con reglas de operación modernas, acordes con los es-tándares internacionales vigentes, delimitadas por un marco de transparencia, rendición de cuentas y anticorrupción, que se hará valer por medio de reguladores fuertes e independientes.

Para entender el potencial de la reforma recién cul-minada con la aprobación de las leyes secundarias, es necesario recordar cuál es la problemática que actualmente debemos solucionar:

• Participar exitosamente en un contexto eco-nómico global en extremo competitivo.• Reducir el costo de los energéticos, que en este momento es muy elevado.• Alcanzar las aspiraciones de desarrollo social y económico que tenemos como país.

REFORMA ENERGÉTICA ¿CUÁL ES SU VERDADERO POTENCIAL?Por: Gilberto Alfaro / KPMG en México / [email protected] | Imagen: gfxtra

ECONOMÍA

Hablemos de cifrasEn el golfo de México se ubica 50% de los recur-sos prospectivos de reservas de crudo en nuestro país, que representan 26,600 millones de barriles. En cuanto al gas shale, México tiene la 6.a reserva internacional: 600 billones de pies cúbicos (ft3); de gas natural posee 61,000 billones de ft3.

Hoy en día, se producen únicamente 2.5 millones de barriles de crudo diarios. De ellos, 1.2 millo-nes se destinan a la refinación local, y el resto (1.3 millones) se exporta. Esta dinámica obliga a que nuestro país importe 49% de la gasolina que nece-sita, así como 32% del diesel, 40% del gas natural, y 65% de los petroquímicos que requiere el consu-mo nacional.

Los cambios estructurales buscan conseguir la se-guridad energética que permita satisfacer las ne-cesidades crecientes de la sociedad mexicana, en términos de cantidad, calidad y precio, tanto de combustibles como de productos petroquímicos.

Con base en las reservas y recursos prospectivos, aprovechando efectivamente el verdadero poten-cial de la reforma podría apalancarse el desarrollo social y económico del país, mediante la autosu-ficiencia energética; el incremento de la competi-

tividad en el precio de los energéticos, en favor de la industria nacional; la maximización de los ingresos derivados de dichas ac-tividades, y la estabilidad económica interna, a través de un desa-rrollo económico y social sostenido, en el mediano y largo plazo.

Ya tenemos la reforma, ¿ahora qué sigue?En primer lugar, es responsabilidad de todos los actores económi-cos, Estado, reguladores y sociedad, asegurarnos de que el nuevo modelo logre los objetivos que se han planteado a su alrededor, y que lo haga de manera sostenida, observando siempre una con-ducta ética.

Ante las amplias posibilidades y nuevos retos que ofrecerá el sec-tor, debemos tener siempre como objetivo fundamental instaurar armónicamente un ambiente de confianza y certidumbre jurídica, que atraiga la inversión, la cual, generará empleos y desatará la actividad económica esperada.

Esto requerirá grandes esfuerzos, porque en el mundo globali-zado actual, cada nación sigue su propia dinámica y realiza los cambios que considera necesarios para conseguir su propio de-sarrollo. Entonces, la visión que tengamos debe ser integral, glo-balizada y moderna, para convertirnos en el primer destino de la inversión nacional y extranjera.

Tabla 11

Reservas y recursos prospectivos al 1º de enero de 2013 (mi-les de millos de barriles equivalentes de petróleo crudo), in-cluido el porcentaje de reservas solicitadas por Pemex, como “Ronda Cero”:

Sureste

Tampico Misantla

Burgos

Veracruz

Sabinas

Aguas profundas

Plataforma de Yucatán

Total

Pemex – Selección de

Ronda Cero (%)

45.4

6.5

2.3

0.7

0.1

0.0

0.0

55.0

12.1

1.2

0.4

0.1

0.0

0.1

0.0

13.9

97%

18.0

7.0

0.5

0.2

0.0

0.4

0.0

26.1

83%

24.4

17.4

0.7

0.3

0.1

1.7

0.0

44.6

71%

20.1

2.5

2.9

1.6

0.4

0.0

0.5

28.0

0.0

34.8

15.0

0.6

9.8

26.6

0.0

86.8

Campo/Área

PR Con – Recursos prospectivos/ConvencionalPR NC/AP – Recursos prospectivos/ No convencional/Aguas profundas

1 Fuente: Secretaría de Energía, cifras certificadas al 1.° de enero de 2013.

Producción Acum.

Reserva 1P (90%)

Reserva 2P (50%)

Reserva 3P (10%)

PR Con PR NC/AP

31%

ACERCA DEL AUTOR:

Gilberto Alfaro es Socio especialista en el sector de Energía y Recur-sos Naturales de KPMG en México

[email protected]

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Resulta absurdo e imprudente querer re-solver la grave situación económica que atraviesa México sin tomar en cuenta, o

escasamente hacerlo, a la empresa familiar. En nuestro país más del 95 % de las empresas son familiares. Esto se refiere a que los altos puestos de la dirección están ocupados por el dueño, sus familiares cercanos, o la llamada familia extendida e incluso por los amigos, in-dependientemente del régimen jurídico bajo el que estén constituidas.

Este alto porcentaje de empresas familiares no solamente es importante por los recursos que aporta a la economía de México, sino también por la gran cantidad de fuentes de trabajo que genera, es por lo que en este artículo destacare-mos algunos de los aspectos más relevantes de este tipo de empresas con la finalidad de contri-buir a su fortalecimiento y expansión.

DESARROLLO INDUSTRIAL

Por: Jorge Arturo López Mátuz / Consultoría Integral para Alta Dirección / [email protected] | Imagen: Gfxtra

El origen de las empresas tuvo como base las ac-tividades agrícolas y las artesanales. Pero la em-presa familiar no era tal como ahora la conocemos sino que era una empresa patriarcal, que incluye el parentesco directo y aun el político, en donde se acumulan los ahijados, protegidos, los empleados domésticos y asalariados de confianza. Los secre-tos de estas tareas se transmitían de padres a hijos y difícilmente alguien que no fuera de la familia podía tener acceso a ellos. Dentro de esta figura, el vínculo familiar y el vínculo de trabajo se en-cuentran tan íntimamente entrelazados que existe una confusión muy grande que impide separar los asuntos familiares de los estrictamente laborales.

En la actualidad la empresa patriarcal práctica-mente ha desaparecido, y en su lugar se ha de-sarrollado la empresa familiar. Debo aclarar que no es malo, pues siendo la familia la célula básica de toda estructura social, es lógico y natural que

LA EMPRESA FAMILIARNECESARIA Y CONVENIENTE PARA LA FORTALEZA NACIONAL.

dentro de ella se propicien y desarrollen las simientes de todo tipo de tareas y empresas que redunden en beneficios a los integrantes de la misma, por lo que debemos fomentar su creación y existencia. Asimismo, también es algo natural que estas empresas crezcan y mejoren continuamente y es en esta etapa en donde las empresas familiares tienen la mayoría de sus problemas, porque la misma estructura del negocio no es favorable para el fortalecimiento de una adecuada cultura empresarial

¿POR QUÉ NACEN?Las empresas familiares existen en todos los países. No son figuras prehistóricas ni son exclusivas de países subdesarro-llados, pues también existen en altísimos porcentajes en Es-tados Unidos, Francia, Inglaterra y en todas las áreas de alto nivel económico.

Si analizamos los factores económicos que intervienen en la integración de una familia y de una empresa, encontramos que no existe una necesidad por la que la empresa y la familia estén unidas, ni que la primera derive de la segunda. Pero a pesar de esto las empresas familiares existen, subsisten y progresan en tal forma que la mayoría de empresas que hoy se fundan en México tienen el carácter de familiar.

Puede decirse que una empresa exitosa está formada por un equipo de trabajo exitoso. Siendo la familia el grupo humano más perfecto que conocemos en el sentido de su solidez, ar-monía y unidad, es lógico que cualquier hombre de negocios intuya o piense que con el grupo familiar se pueda formar un buen equipo de trabajo empresarial los valores de un eficaz grupo de trabajo son, entre otros:

• Buena comunicación• Conocimiento mutuo• Intereses elementales comunes• Confianza entre sí• Compenetración• Autoridad reconocida y aceptada

Todos estos valores están dados en la familia en un grado no sólo aceptable, sino con frecuencia óptimo.

Al iniciar una empresa, en forma natural e inconsciente se toma en cuenta al equipo que ya está creado (hermanos, padres), o el que se está creando (esposa, hijos); en otras palabras: la familia. Aunque esto no es una exigen-cia desde el punto de vista económico sí lo es desde un punto de vista social.

Otro elemento de gran influencia para la creación de empre-sas familiares es la entrega sin restricciones de los miembros iniciales del negocio. En una empresa que nace se vuelve in-dispensable la participación sin medida y de muchos sacri-ficios en tiempo, esfuerzos y dinero de sus fundadores, por lo que con frecuencia se convierten las finalidades comunes familiares en finalidades comunes económicas.

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Las personas que integran una empresa nece-sitan de motivaciones claras y poderosas para cumplir tareas a menudo desprovistas de interés, fatigosas y monótonas, por lo que la empresas que comienzan logran compensar su escasa capacidad económica inicial sacrificando el nivel de vida de sus colaboradores, quienes lo aceptan porque tie-nen un motivo muy fuerte y válido para hacerlo: la defensa de los intereses familiares.

ALGUNAS CONSECUENCIASEs frecuente encontrar una confusión en la rela-ción trabajo-salario. Se paga al familiar un salario simbólico, argumentando que al fin de cuentas la empresa es suya, o se le asigna un sueldo muy alto y también desproporcionado por la misma razón. Esto tiene dos grandes efectos: por un lado, de-pendiendo de los años de la empresa y de los años de trabajo del familiar dentro de ella, es común que algunos familiares disfruten de un resultado gracias al previo sacrificio de otro, dando lugar a resentimientos insalvables; por otra parte encon-tramos la apreciación de la proporcionalidad de los salarios por parte de los demás trabajadores que no son parte de la familia, pues si el sueldo del familiar es bajo, lo miran con insignificancia o desprecio; si por el contrario es alto, provoca re-sentimientos y desánimo.

La relación beneficio-inversión también se ve afec-tada con mucha frecuencia. Este fenómeno consis-te en pagar al propietario por concepto de salario lo que es el rendimiento del dinero invertido, o en sentido contrario, remunerar como beneficio de la inversión lo que verdaderamente corresponde a un salario derivado del trabajo. Cuando existe esta confusión, a menudo los capitales fundado-res tienden a abandonar a la empresa porque si el propietario se siente suficientemente remunerado con el sueldo de director, ya no tendrá deseos de aumentar su inversión de capital

La confusión de las relaciones trabajo-salario y beneficio-inversión provocan otras consecuencias aún más dañinas dentro de la empresa, pues se pierde la verdadera dimensión de los resultados de la misma y, en muchas ocasiones, se tienen márgenes de utilidad gracias al excesivo trabajo y escaso sueldo de los familiares, situación que a todas luces no es sostenible, porque si bien la em-presa está ganando, la economía personal de los familiares no está creciendo.

Así mismo, si los sueldos de los familiares son muy altos, se corre el riesgo de que el propietario los use para mantener a fuerza una ficticia unidad fa-miliar, pues si los familiares se salieran de la em-

presa sería casi imposible que encontraran otro trabajo en donde les pagaran tanto, por lo que tienen que permanecer cumpliendo las órdenes o caprichos del propietario.

La forma más conveniente de establecer los suel-dos de los familiares es la de fijar parámetros de funciones y remuneraciones comparándolos fre-cuentemente con empresas de la competencia o de actividades similares.

La confusión de estas relaciones se extiende tam-bién a la finalidad de la empresa. En ocasión pos-terior hablaremos de qué es una empresa, pero ahora sólo diremos qué no es una empresa. Una empresa no es, entre otras cosas, una institución de beneficencia (a menos que haya sido cons-tituida con esta finalidad, y en este caso es de beneficio para la sociedad en general y no sólo de los familiares del propietario) y respetando el derecho que cada quien tiene de hacer lo que desee con lo que le pertenece, si consideramos la función social de una empresa, encontraremos que en el caso de familiares que están dentro de la empresa sin aportar nada de productividad, el propietario debiera capacitarlos para convertir-los en elementos productivos en vez de seguir manteniendo a holgazanes inútiles en una falsa obra de misericordia doméstica.

PROPIETARIO O DIRECTOREl enfoque más sano, pero por desgracia es el que menos se sigue, para evitar muchos de los problemas en las empresas familiares, es la dife-renciación, desde el primer momento, entre los derechos, obligaciones y funciones del propietario y del director. Aunque los mismos familiares y per-sonas sean al mismo tiempo propietarios y directo-res, es necesario que entiendan que los derechos, obligaciones y funciones del propietario son unos y muy distintos de los derechos, obligaciones y funciones del director y que la confusión voluntaria o involuntaria de estos es una de las causas del fracaso del negocio.

Derivado de lo anterior podremos empezar a bus-car uno de los factores más decisivos en el fracaso de las empresas familiares. Este engañoso elemen-to es muy difícil de identificar porque permanece oculto y agazapado al amparo de los sucesos exi-tosos que en forma natural se van dando dentro del negocio y es el descubrimiento del dueño de si está tomando decisiones como propietario o lo hace en la función de director del negocio. Una de las trampas más profundas y de funestas consecuencias en que cae el propietario de una empresa familiar es cuando dirige su empresa, y

DESARROLLO INDUSTRIAL


ABRE EL CONSULADO GENERAL DE JAPÓN

EN LEÓN, GTO.

Con la apertura el 11 de abril del Consulado General de Japón en la Ciudad de León, ésta se convierte en el “Tokio del Bajío”, para los más de 3 mil japoneses residentes en los estados de Aguasca-lientes, Jalisco, Querétaro, San Luis Potosí, Zacatecas y Guanajuato. Tan sólo en Gua-najuato se tienen 90 empre-sas de ese país en el estado y aproximadamente 2 mil 500 ciudadanos japoneses radican en ocho de sus muni-cipios, y su número se incre-menta día con día.

El Ministro de Relaciones Ex-teriores de Japón, Yoji Muto, resaltó que la apertura del Consulado General de Japón en León permitirá atender el crecimiento de la presencia del país nipón en el Bajío, una de las zonas de México con mayor impulso económico.

NOTICÁPSULA


cobra por dirigirla, por razón de ser el propietario y no por ser un buen director.

Cuando el propietario actúa como jefe de familia, la empresa se convierte en un patriarcado. Esto provoca que la creatividad y la toma de decisiones por parte de los ejecutivos, sean familiares o no, se vea muy restringida por las costumbres, dictados y principios del grupo familiar, en donde por respetarlos o complacer al propie-tario hacen que éste pierda la visión de la realidad, creyendo que su palabra será respetada con la misma intensidad fuera de los ám-bitos de la empresa, lo que al final de cuentas provocará conflictos con clientes y proveedores.

Cuando se confunden los ingresos del propietario, los estados fi-nancieros del negocio son por lo general, los de la familia, por lo que es comprensible que los miembros de ésta no quieran que personas ajenas a ella se enteren de su vida privada a través de su situación económica. De esta forma los estados financieros de la empresa-familia se convierten en documentos secretos, lo que imposibilita la clara comprensión de las políticas y decisiones de la compañía.

La confusión de las funciones del binomio empresario-director da lugar a que todas las decisiones en la empresa sean tomadas en última instancia por el carácter de propietario. De esta forma el dueño se convierte, según su propio criterio, en experto en todas las áreas, desoyendo las opiniones de sus empleados o de personas expertas pero ajenas al negocio, actuando más por capricho que por conveniencia para la compañía.

Aún más, esta confusión llega a su punto culminante cuando se trata de relaciones personales con los empleados, sean o no fami-liares, cuando los premios, remuneraciones, permisos, sanciones y castigos son aplicados en base a los sentimientos del propietario hacia cada trabajador en lo particular y no con acuerdo a políticas establecidas y de aplicación general.

Las empresas familiares son necesarias y convenientes para el forta-lecimiento de nuestra patria. Debemos fomentarlas y apoyarlas por-que de ellas obtendremos las grandes y exitosas empresas que con-tribuirán a la solución económica por la que pasa México. Son ellas las que brindarán trabajo estable y seguro a millones de familias.

Todo nacimiento es doloroso y de un futuro incierto y las empre-sas no se escapan de esta realidad, pero los empresarios y con-sultores podemos contribuir a que este camino de fortaleza y crecimiento sea más fácil y productivo. Reflexionemos todos los días acerca de los nuevos métodos e ideas para administrar a nuestras empresas y tengamos el valor y la resolución de admitir si tenemos en nuestra actuación puntos a mejorar y tomemos acciones para mejorarlos.

ACERCA DEL AUTOR:

El Lic. y maestro Jorge Arturo López Mátuz es Socio Director del Des-pacho Consultoría Integral para Alta Dirección. Puede consultarle y hacer sus sugerencias acerca de los temas que usted quiere que se traten en este espacio en el e-mail: [email protected]

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LA TÉCNICA

Hoy en día se realizan cientos de proce-dimientos quirúrgicos para reemplazar o restaurar el tejido que ha sido daña-

do por un trauma o enfermedad. De ahí que el campo de la ingeniería de tejidos ha tenido un gran impulso mediante la impresión 3D, que más que una vista hacia al futuro es ya una reali-dad, con la cual cada vez más personas estamos familiarizadas.

Existen diferentes tipos de impresión 3D, sien-do la principal tecnología por su costo y practi-cidad la de Modelado de Deposición Fundida, más conocida por su nombre en inglés “Fused Deposition Modeling” (FDM). Esta nueva tecno-logía ha permitido trabajar no solo para crear

SCAFFOLDS BIOCOMPATIBLESCIATEQ, PREPARADO PARA LA NUEVA GENERACIÓN DE MATERIALES POLIMÉRICOS.

piezas para la industria, sino que también ha funcionado para la fabricación de tejidos y re-generación ósea que es un campo de gran al-cance que también ha facilitado el desarrollo de la salud.

Los andamios o Scaffolds basados en materia-les poliméricos biocompatibles, son estructuras poliméricas que dirigen el crecimiento celular, los cuales han sido una solución integral en la reconstrucción ósea. Muchos andamios se pro-ducen a partir de una variedad de biomateriales fabricados con una gran cantidad de técnicas, que independientemente del método, el pri-mer criterio de cualquier andamio para la inge-niería de tejidos es que debe ser biocompatible,

Por: Alfonso David Loaeza Becerril | Imagen: Gfxtra


ABRE EN LEÓN EL BANCO DE LEÓN

MITSUBISHI

El pasado 16 de marzo abrió en la ciudad de León, Gto., la sucursal del Banco de Tokyo-Mitsubishi, que atenderá a más de 3 mil japoneses re-sidentes en los estados de Guanajuato, Aguascalientes, Jalisco, Querétaro, San Luis Potosí y Zacatecas, por lo que León se convierte en el “Tok-yo del Bajío” .

El Banco de Tokyo–Mitsubishi no sólo apoya a las empresas japonesas sino que prestará también servicios financie-ros a empresas mexicanas y a empresas multinacionales de Estados Unidos, Europa y Asia, con planes de hacer ne-gocios en nuestro país.

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lo que significa que las células deben adherir-se, funcionar normalmente y finalmente salir de nuestro organismo; el segundo criterio es que el andamio debe ser biodegradable con el fin de permitir que las células produzcan su propia matriz extracelular y los subproductos de esta degradación también deben ser capaces de sa-lir del cuerpo con el propósito de no interferir con otros órganos.

Lo que hace un poco más complicada la investi-gación son los efectos secundarios, tales como las reacciones a cuerpo extraño y las respuestas termo-mecánicas intrínsecas de los polímeros; esto ha limitado el uso de estos materiales en algunos pacientes.

En este sentido nos explica el M. en C. Alfon-so David Loaeza Becerril, Investigador del área de procesos de trasformación de plásticos, que “El material como el PLA (ácido poli-láctico) es un polímero biodegradable derivado del ácido láctico, que por sus características de biocom-patibilidad, no toxicidad y afinidad celular se ha utilizado en los últimos años para generar es-tructuras que promuevan la densidad ósea en el cuerpo humano. Este material presenta incon-venientes en términos mecánicos propios de su microestructura; y es que sus bajas tempe-raturas de transición térmica, baja deformación antes de la ruptura y elevado módulo elástico lo hacen altamente susceptible al fallo”.

A pesar de los logros científicos y tecnológicos actuales, la mayor limitante que aún existe en la impresión 3D es el tema de los materiales; lo que lleva al M. en C. Alfonso Loaeza a sus principales líneas de investigación que son, el desarrollo de materiales poliméricos bifásicos, compuestos de alto desempeño, así como la implementación de procesos de transformación de fármaco-ex-cipientes, con lo que pretende mejorar o crear materiales que tengan un mayor grado de bio-compatibilidad y de biodegradabilidad y de esta manera reducir los efectos secundarios de las reacciones a cuerpo extraño, lo que beneficiará el uso de implantes desarrollados con tecnología 3D en un mayor número de pacientes.

Sin duda, en un mediano plazo, el desarrollo e innovación de estos materiales biocompatibles será un logro que beneficiará en muchos otros campos, y no solo en aquellos relacionados de manera directa con la medicina.

ACERCA DEL AUTOR:

Alfonso David Loaeza Becerril es Ingeniero Mecá-nico con maestría en Ingeniería de Materiales. Ha trabajado en el Departamento de Procesos de ma-nufactura e la UNAM, en el Centre Catalá del Plastic (CCP) en Barcelona, España, y actualmente labora en el Centro de Tecnología Avanzada (CIATEQ, A.C.) del Estado de México.

[email protected]

LA TÉCNICA

Por: Jesús González / KPMG / asesorí[email protected] | Imagen: Gfxtra

De acuerdo con la 9ª edición de la En-cuesta sobre Reportes de Responsa-bilidad Corporativa de KPMG (KPMG

Survey of Corporate Responsibility Reporting, 2015), los reportes sobre emisiones de carbo-no de las compañías más grandes del mundo carecen de consistencia, lo que hace casi im-posible que los grupos de interés comparen con facilidad y exactitud el desempeño de una compañía con otra.

La encuesta se basa en información pública que emiten las compañías en sus reportes de responsabilidad corporativa, en sus reportes financieros anuales y en sus sitios. En ella se revisó la información sobre la huella de car-

EMISIONES DE CARBONO IMPORTANCIA DE LOS REPORTES CORPORATIVOS.

bono publicada por 4,500 empresas ubicadas en 45 países (incluyendo México), de las cua-les se analizó a profundidad la información de las 250 compañías más grandes del mundo (G250) en los reportes anuales financieros y de responsabilidad corporativa (RC).

Uno de los principales hallazgos es que 4 de cada 5 compañías mencionan, dentro de sus reportes, sus emisiones de carbono; sin embar-go, el tipo y calidad de información publica-da varía en forma considerable. Por ejemplo, sólo la mitad del G250 (53%) indica objetivos de reducción de emisiones de carbono de sus compañías y dos terceras partes de ellas no explican por qué se seleccionaron esas metas.

Y MEDIO AMBIENTESEGURIDAD

En México, muchas organizaciones desconocen la Ley General de Cambio Climático y la obligación de registrar sus emisiones.

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SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

• Las compañías del sector transporte y entretenimiento generan los reportes de carbono de mayor calidad por sector y las compañías petroleras y de gas, los de me-nor calidad

• Solo la mitad de las compañías que re-portan sus emisiones de carbono en sus informes anuales financieros y de RC expli-can de qué manera su negocio se beneficia con la reducción de carbono.

Todos los grupos de interés deben tener rá-pido y fácil acceso a información comparable de buena calidad; existe una clara necesidad de directrices de mejora y emisión de repor-tes globales sobre el carbono que ayuden a enfrentar esta problemática. No se debe de-jar que las compañías lo resuelvan solas; los organismos industriales, reguladores, autores de normas, inversionistas y otros tienen una función por desempeñar.

La encuesta sigue una propuesta reciente realizada al G20 por el Consejo de Estabili-dad del Sistema Financiero (CESF), para es-tablecer un grupo de trabajo que desarrolle revelaciones climáticas consistentes con el fin de que las compañías ayuden a acreedores, aseguradoras, inversionistas y otros grupos de interés a comprender los riesgos principa-les. 1El Climate Standards Disclosure Board (CDSB) también ha presentado un marco de trabajo voluntario que pretende ayudar a que las compañías incluyan información climática relevante para los inversionistas en la emisión de reportes financieros convencionales.2

Con base en estas propuestas globales y con el fin de evaluar la calidad de los reportes de cada una de las 250 compañías más grandes incluidas en la encuesta, KPMG diseñó una metodología de clasificación donde algunos de los principales resultados incluyen:

• 1 de cada 5 compañías grandes en los sectores de altas emisiones de carbono, como el sector minero, de la construcción y químico no reporta el carbono en sus re-portes anuales financieros y de RC

• Las compañías europeas presentan ma-yor calidad en sus reportes de carbono que compañías de otras partes del mundo

82%

Promedio mundial

Proporción de informes sobre emisiones de carbono

Calidad de los reportes sobre carbono por sector

Alemania UK Francia Japón US China

Transporte y entretenimiento

Salud

Química

venta al por menor

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Comida y bebioda

Tecnología

ServiciosFinancieros

Uso Personal

Industria, fabricación y metales

Hogar

Construccióny materiales

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El tipo de emisiones reportadas varía en gran medida. Si bien la mayoría de las compañías que preparan sus reportes registran emisio-nes de sus propias operaciones (84%) y de su poder adquisitivo (79%), sólo la mitad genera información sobre sus cadenas de suministro. Incluso menos de una de cada diez empresas (7%), incluye información sobre las emisiones generadas por el uso y desecho de sus pro-ductos y servicios.

Reportes de Responsabilidad Corporativa, Sostenibilidad e Inventarios

de CO2 en México.México es uno de los países considerado en la encuesta, donde se analizaron 100 de las prin-cipales compañías locales (algunas con pre-sencia global), de las cuales el 1% del G250 global se ubica en nuestro país.

En la reciente reunión de la COP21, México fue el primer país en desarrollo que presen-tó a la Organización de las Naciones Unidas (ONU), una propuesta en la que se compro-mete a reducir, para el 2020, hasta 30% de las

A nivel global, falta información sobre CO2 en los reportes anuales financieros y de responsabilidad corporativa de las organizaciones.

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1 Fuente: http://www.financialstabilityboard.org/wp-content/uploads/Disclosure-task-force-on-climate-related-risks.pdf obtenido el 17 de noviembre de 2015.

2 http://www.cdsb.net/what-we-do/reporting-frameworks/climate-change obtenido el 19 de noviembre de 2015.

emisiones de gases de efecto invernadero y en un 50% para el 2050.

Aun con las actuales propuestas, esto ya era una realidad para nuestro país, pues la Ley General de Cambio Climático es una ley en vi-gor que contiene fechas compromiso que las empresas deben cumplir.

Las grandes empresas en México han avan-zado en Responsabilidad Corporativa, tanto en acción como en difusión. Sin embargo, México es mucho más que solo sus grandes empresas, las cuales representan el 0.2% del total de empresas, de acuerdo con el último censo empresarial y segmentación de tamaño de empresa de la Secretaría de Economía. El 0.8% son medianas y el 99% son micro y pe-queñas empresas. Por lo tanto, el tema Soste-nibilidad Corporativa y gestión de CO2 debe extenderse a México, sin limitarse solo a em-presas grandes.

Grandes áreas de oportunidad en México son: a) Un número muy limitado de empresas Mexicanas gestiona de forma eficiente su sostenibilidad – no solo como un aspecto de marketing, sino con acciones claras y en su estrategia, con visión de largo plazo.

b) En cuanto a regulaciones locales, un alto porcentaje de empresas Mexicanas no conocen la Ley General de Cambio Climá-tico de México (con ley secundaria emitida en Octubre 2014 y ya en operación).

c) No saben que, si cuentan con emisiones mayores a 25,000 toneladas, tienen la obli-gación de preparar/reportar un inventario de CO2 al Registro Nacional de Emisiones (RENE) con responsabilidad de reporte fe-cha límite Diciembre 15, 2015

d) No tienen datos sobre el CO2 que emi-ten, lo cual les impide ver ventajas eco-nómicas, reputaciones y de gestión regu-latoria

En la COP21, cada país ya ha presentado sus propuestas país encaminadas hacia el cambio climático; en México la Ley General de Cam-bio Climático es una realidad que las empre-sas deben considerar. Hoy la meta es reportar, en el corto plazo será la reducción de emisio-nes de carbono. Donde mercados de carbo-no, obligaciones de reducción y oportunida-

des reputaciones/económicas se prevén sean la realidad próxima de nuestro país

Reportes RC: ¿cuál es la tendencia global? La Encuesta sobre Reportes de Responsabi-lidad Corporativa de KPMG (KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting, 2015) analiza las tendencias globales en la emisión de reportes de RC, con base en el análisis de los reportes emitidos por las 4,500 compañías analizadas. El estudio muestra que la tasa de emisión de reportes de RC hoy en día es ma-yor en la región Asia Pacífico que en la de Eu-ropa o América (79% de las compañías en el reporte de la región Asia Pacífico sobre RC).

En la actualidad, las tasas más altas de emi-sión de reportes de RC se encuentran en las economías emergentes, como India, Indone-sia, Malasia y Sudáfrica. A menudo estas tasas altas son promovidas por regulación, ya sea de los gobiernos o de las bolsas de valores.

La investigación también muestra que hoy en día es una práctica normal de negocios incluir la información de responsabilidad corporativa en el reporte anual financiero; más de la mitad (56%) de las 4,500 compañías estudiadas lo llevan a cabo.

Eventos como la COP21 son un claro ejem-plo de las acciones globales que diversos negociadores gubernamentales, funcionarios y delegados de la sociedad civil en torno al cambio climático y las acciones que se deben tomar. Este es el momento ideal para tener un acercamiento proactivo a favor del cam-bio climático. Donde, si bien, para algunas empresas mexicanas, el contexto global se observa alejado y ajeno; las leyes mexicanas deberán ser suficientes para comprender que también para México es relevante. Su gobierno, su sociedad civil y el grupo empre-sarial hoy categorizado como grande”, seña-la Jesús González.


SEMARNAT Y GUANAJUATO

EVALÚAN EL PLAN SALAMANCA

En el marco del seguimiento a las acciones del Plan Sala-manca para frenar el dete-rioro del medio ambiente en este municipio, se reunieron el 8 de abril los titulares de la Secretaría de Medio Am-biente y Recursos Naturales, del Gobierno de Guanajuato y del municipio de Salamanca; así como representantes del INECC, PROFEPA, CONAGUA y COFEPRIS para evaluar las acciones realizadas durante el periodo de febrero a marzo de este año en los siguientes rubros: Calidad del aire, Agua, Inspección y vigilancia, Suelos y residuos peligrosos, y Salud. Las acciones se detallan en www.visionindustrial.com.mx.

Al término de la reunión, se externó el compromiso de la SEMARNAT para continuar las acciones en beneficio no solo del medio ambiente de Sala-manca, sino de toda la entidad.

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ACERCA DEL AUTOR:

Jesús González es Socio Líder de Asesoría en Sos-tenibilidad, Gestión de Riesgos y Gobierno Corpo-rativo de KPMG en México

asesorí[email protected]

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ANTECEDENTESEn la búsqueda por parte de la autoridad de combatir los actos ilegales que se presentaban en las operaciones de Comercio Exterior, surgió la necesidad de que se crearan medidas que, además de combatir dichos actos, permitieran agilizar las operaciones de las empresas, así como el no afectar las condiciones necesarias para el desarrollo de su actividad productiva.

Por lo anterior, se creó el Esquema de Empresas Certificadas, el cual buscaba proveer facilidades tanto fiscales como de operación aduanera que ayudaran a promover la competitividad de las empresas. Estos lineamientos fueron dados a conocer mediante la Cuarta Resolución de Mo-dificaciones a las Reglas de Carácter General en Materia de Comercio Exterior para 2002, publi-cadas en el diario Oficial de la Federación el 11 de octubre de 2002.

Desde ese entonces, este esquema ha sufrido modificaciones para efectos de abarcar un ma-yor número de empresas y de beneficios, esta-bleciendo un marco jurídico y de operación para todas aquellas empresas que de manera volun-taria adoptaran los estándares establecidos para el cumplimiento de sus obligaciones fiscales y aduaneras. En su primera etapa aplicó para las empresas manufactureras y comercializadoras,

NUEVO ESQUEMA DE EMPRESAS CERTIFICADAS (NEEC)

LOGÍSTICA

Por: Ismael Hernández Guerrero - Fernanda Alcalá / Logytrade / [email protected] Imagen: Gfxtra

posteriormente aplicó a transportistas, y por último, su aplicación también para los agentes aduanales; esto con la finalidad de blindar toda la cadena logística.

ESQUEMA DE LAS EMPRESAS CERTIFICADAS.

Derivado de lo anterior, el Esquema de referencia se fue adecuando de tal manera que actualmen-te se señala una serie de apartados o rubros en los cuales se indican determinadas especificacio-nes para la inscripción en el registro de Empresas Certificadas, siendo éstos los que se señalan a continuación:

A. Las empresas que en el semestre inmedia-to anterior a aquél en que solicitan la inscrip-ción en el registro, hubieran efectuado im-portaciones por un valor en aduana no menor a $300’000,000.00.

B. Las empresas con Programa IMMEX (que no se trate de empresas comercializadoras), que en el semestre inmediato anterior a aquél en que solicitan la inscripción en el registro, hubieran efectuado importaciones por un va-lor en aduana no menor a $200’000,000.00.

C. Las empresas con Programa IMMEX que no cumplan con lo establecido en el apartado anterior, siempre que anexen a la solicitud el


ALAMO COLLEGE FIRMA CONVENIO CON

AGUASCALIENTES PARA CAPACITACIÓN EN MANUFACTURA

El Acuerdo Cooperativo tiene una duración de 5 años, con opción a renovarse, establece un esquema de trabajo entre el Distrito Alamo Communi-ty Colleges de San Antonio, Texas, y las Universidades Tecnológicas de Aguascalien-tes. Los firmantes colabora-rán en un Centro de Capacita-ción Corporativo y un Centro de Manufactura Avanzada en la Universidad Tecnológica de Aguascalientes (UTA), en don-de Alamo Colleges proporcio-nará instrucción y experiencia administrativa para la for-mación de instructores que puedan ofrecer capacitación técnica y certificaciones pro-fesionales al sector industrial.

El convenio establece tam-bién la capacitación laboral en especialidades ya esta-blecidas en Alamo Colleges, así como desarrollar y cer-tificar competencias de alta especialización a personal de los diferentes sectores con énfasis al sector de manu-factura, además de colaborar en un Centro de Capacitación Especializado en la Industria Automotriz con el Automotive Manufacturing Technical Edu-cation Collaborative (AMTEC).

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dictamen favorable que demuestre el nivel de cumplimiento de sus obligaciones aduaneras.

D. Las empresas de mensajería y paquetería.

NUEVO ESQUEMA (APARTADO L)En ese orden de ideas, mediante la Cuarta Mo-dificación a las Reglas de Carácter General en Materia de Comercio Exterior, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 15 de diciembre del 2011, se dio a conocer el esquema conocido como NEEC, el cual permite el fortalecimiento de la seguridad de la cadena logística del Co-mercio Exterior en nuestro país.

En dicha publicación, se modificó la estructura de la regla 3.8.1., (la cual contiene el procedi-miento para la inscripción al registro de Empre-sas Certificadas), incorporándose el apartado L y destacándose que las empresas que deseen per-tenecer al esquema NEEC deben de cumplir con los requisitos fiscales, aduaneros y de seguridad establecidos para tal efecto.

EMPRESAS CERTIFICADAS. DEFINICIÓN.La autoridad considera que las Empresas Certifi-cadas son aquellas que han cumplido los requisi-tos fiscales, aduaneros y de seguridad, y que en consecuencia han obtenido los beneficios que in-ciden de forma importante en sus costos y tiem-pos logísticos, así como en su competitividad, considerándose dentro de ellas, a las que se en-cuentran incorporadas bajo el programa NEEC.

¿QUE ES EL NEEC?Se le conoce así al Nuevo Esquema de Empresas Certificadas, el cual se trata de un programa que busca fortalecer la seguridad en la cadena de su-ministro. En este nuevo esquema, se establecen estándares mínimos en materia de seguridad internacionalmente reconocidos, otorgándose beneficios a las empresas participantes en dicho programa. Lo anterior, a fin de cubrir los paráme-tros establecidos por la Organización Mundial de Aduanas (OMA) en materia de seguridad y proce-sos en aduanas, el cual es conocido bajo el nom-bre de Operador Económico Autorizado (OEA).

ESTÁNDARES MÍNIMOS EN MATERIA DE SEGURIDAD

1. Planeación de la seguridad en la cadena de suministros. Elaborar políticas y procedimien-tos documentados a fin de llevar a cabo un análisis para identificar riesgos y debilidades en su cadena de suministros, con el objeto de establecer estrategias que ayuden a mitigarlos.

2. Seguridad física. Contar con mecanismos para disuadir, impedir o descubrir la entrada a las instalaciones de personas no autoriza-das. Todas las áreas sensibles de la empresa deben contar con barreras físicas, elementos de control y disuasión contra el ingreso no autorizado.

3. Controles de acceso. Contar con meca-nismos o procedimientos para el control del ingreso de los empleados y visitantes, y pro-teger los bienes de la empresa. Los controles de acceso deben incluir la identificación de empleados, visitantes y proveedores en to-dos los puntos de entrada.

4. Socios comerciales. Contar con procedi-mientos escritos y verificables para la selec-ción y contratación de socios comerciales (transportistas, fabricantes, vendedores, proveedores de partes y materias primas, y proveedores de servicios) y exigirles que cumplan con las medidas de seguridad es-tablecidas conforme a sus análisis de riesgo.

5. Seguridad de procesos. Establecer medidas de control para garantizar la integridad y se-guridad de la mercancía durante el transporte, manejo, despacho aduanero y almacenaje de carga a lo largo de la cadena de suministro.

6. Gestión aduanera. Contar con procedi-mientos documentados donde se establez-can políticas internas y de operación, así como los controles necesarios para el debido cumplimiento de las obligaciones aduaneras.

7. Seguridad en medio de transporte. Mante-ner la seguridad en los medios de transporte, contenedores, carros de tren, remolques y se-mirremolques para protegerlos de la introduc-ción de personas o materiales no autorizados.

8. Seguridad del personal. Contar con pro-cedimientos documentados para el registro y evaluación de las personas que desean ob-tener un empleo dentro de la empresa y es-tablecer métodos para realizar verificaciones periódicas de los empleados actuales. Tam-bién contar con programas de capacitación para el personal, que difundan las políticas de seguridad de la empresa, así como las consecuencias y acciones que se tomarán en caso de cualquier falta.

9. Seguridad de la información y documen-

NUEVO ESQUEMA DE EMPRESAS CERTIFICADAS (NEEC)Por: Ismael Hernández Guerrero - Fernanda Alcalá / Logytrade / [email protected] Imagen: Gfxtra

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tación. Establecer medidas de prevención para mantener la confidencialidad e integri-dad de la información y documentación gene-rada por los sistemas, incluidos aquellos utili-zados para el intercambio de información con otros integrantes de la cadena de suministro. Asimismo, políticas que incluyan las medidas contra su mal uso.

10. Capacitación en seguridad. Debe existir un programa establecido y mantenido por el personal de seguridad para reconocer y crear conciencia sobre las amenazas de terroristas y contrabandistas en cada punto de la cadena de suministro. Los empleados deben conocer los procedimientos establecidos por la com-pañía para considerar una situación y cómo denunciarla. Se debe brindar capacitación adicional en las áreas de envíos y recepción, y también a quienes reciben y abren el correo.

11. Manejo e investigación de incidentes. Es necesario que existan procedimientos docu-mentados para investigar y reportar inciden-tes en la cadena de suministros y sobre las acciones que haya que tomar para evitar su recurrencia.

REQUISITOSAhora bien, para la inscripción al registro de Em-presas Certificadas, las empresas deben de cum-plir con los requisitos generales, así como con los requisitos específicos correspondientes, según el apartado al que deseen pertenecer, de los ante-riormente señalados.

REQUSITOS GENERALESLos requisitos generales que se tienen que cum-

plir para la inscripción al registro de Empresas Certificadas, son los siguientes:

I. Presentar solicitud ante la Administración General de Auditoría de Comercio Exterior (AGACE), mediante el formato denominado “Solicitud de inscripción en el registro de em-presas certificadas” o a través de la Ventanilla Digital, y cumplan con lo siguiente:

a) Contar con sello digital para expedir comprobantes fiscales digitales. b) Que se haya realizado a través del es-quema electrónico e5cinco, el pago del derecho que corresponda a la fecha de presentación de la solicitud.

II. Anexar a la solicitud los siguientes docu-mentos:

a) Copia certificada del acta constitutiva y sus modificaciones relacionadas con la de-nominación o razón social y el objeto social. b) Copia certificada de la documentación con la que se acredite la representación le-gal de la persona que suscribe la solicitud.

En caso de realizar el trámite a través de Ventani-lla Digital, la empresa deberá darse de alta ante el Registro Único de Personas Acreditadas de la Secretaría de la Función Pública y, en su caso, no será necesario presentar la documentación seña-lada en los incisos a) y b) de la presente fracción.

REQUISITOS NEECLas empresas que opten por la modalidad Ope-rador Económico Autorizado (NEEC), deberán:

1. Haber efectuado operaciones de comercio exterior en los 3 años anteriores a aquél en que solicitan la inscripción en el registro de empresas certificadas, 2. Cumplir con los estándares mínimos en materia de seguridad 3. Llenado de formato denominado “Perfil de la Empresa”, el cual se deberá anexar debi-damente requisitado y en medio magnético, 4. Cumplir con lo establecido en la “Solicitud de inscripción en el registro de empresas cer-tificadas”.

Adicionalmente a lo anterior, deberá de cumplirse con los requisitos señalado en el párrafo segun-do del apartado L de la regla 3.8.1., de las Reglas Generales de Comercio Exterior vigentes, según se trate de:

I. ControladoraII. Sector AeronavesIII. Empresas con sistema electrónico para el control de inventarios de importaciones tem-porales (SECIIT)

LOGÍSTICA


FIRMAN CONVENIO DE COLABORACIÓN

LA UPSRJ Y LA EMPRESA CLS

La Universidad Politécnica de Santa Rosa Jáuregui fir-mó un convenio de colabo-ración con la empresa CLS Transportación y Logística S.R.L. de C.V., cuyo objetivo es que los alumnos de la In-geniería en Software puedan realizar estancias en la em-presa CLS para desarrollar sistemas a través de una pá-gina web y/o una aplicación móvil, con el fin de que los clientes y proveedores de la empresa hagan uso de esta tecnología.

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IV. Empresas IMMEX ubicadas en franja fron-teriza colindante con Cd. Juárez.V. textil

BENEFICIOS EMPRESAS NEECLos beneficios exclusivos para las empresas que cuenten con el registro de Empresas Certificadas bajo la modalidad de Operador Económico Au-torizado (NEEC) se encuentran previstos en las reglas 3.8.9 a la 3.8.13 de las Reglas generales de Comercio Exterior vigentes, algunas de las cuales se señalan a continuación:

• Rectificación de origen en caso de desadua-namiento libre.• Rectificación en importación definitiva para aumentar número de piezas, volumen y otros datos de cuantificación de mercancías, en caso de desaduanamiento libre. • Importación definitiva de mercancías que se hubieran ingresado aun cuando se hubiera iniciado el ejercicio de las facultades de com-probación. (A3).• Tramitar pedimento de importación defini-tiva de mercancías excedentes o no declara-das, detectadas en reconocimiento de la au-toridad, siempre que su valor no exceda a los 15,000 USD o el 20% del valor total de la ope-ración y la mercancía no se encuentre listada en el Anexo 10 (sectores específicos).• Importación de mercancías utilizando carriles exclusivos “exprés”.• No suspender del padrón de importadores, cuando su domicilio fiscal estuviera no locali-zado, o no diera aviso de su cambio.• Aplicación de PROSEC en cambio de régi-men de temporal a definitivo.• Aplicar tasa PROSEC o de Regla 8va. cuando se Transfieran mercancías.• Tramitar pedimentos de importación tempo-ral o retorno de las mercancías excedentes o no declaradas, detectadas en reconocimiento de la autoridad.• Retorno de mercancías no declaradas, que no correspondan a sus procesos productivos.• Pedimento complementario mensual para pago de IGI de bienes no originarios, confor-me a TLCAN.• Cambio de régimen de temporal a definitivo de varias operaciones en un solo pedimento.• Industria de Autopartes, cambio de régimen de temporal a definitivo de insumos, mediante procedimiento simplificado.• Las empresas podrán pagar sus pedimentos consolidados de transferencias, dentro de los 20 primeros días del mes plazo (sin beneficio, es de 10 días).

• Vigencia de dos años del registro para la toma de muestras de mercancías estériles, ra-diactivas, peligrosas o para las que se requiera de instalaciones o equipos especiales para la toma de las mismas (sin beneficio, es de 1 año).Así mismo, las empresas IMMEX, gozarán de los beneficios establecidos en el art. 6 del De-creto IMMEX:• Estar exentas del cumplimiento del Acuer-do que establece los requisitos específicos para importar temporalmente las mercancías al amparo del Decreto IMMEX, las cuales se encuentran contempladas en el Anexo II del citado Decreto. • Efectuar el despacho aduanero a domicilio a la exportación.• Considerar como desperdicios los materia-les que, ya manufacturados en el país sean rechazados por control de calidad, así como los que se consideran obsoletos por avances tecnológicos.• Los relativos a la rectificación de los datos contenidos en la documentación aduanera; re-ducción de multas, y al cumplimiento en forma espontánea de sus obligaciones derivadas del despacho aduanero.• Otras medidas de simplificación y fortaleci-miento de la seguridad jurídica que se esta-blezcan en Ley.

En conclusión, además de los beneficios que se generan al obtener el registro como Opera-dor Económico Autorizado (NEEC), esta certi-ficación sirve como un regulador en cuanto al cumplimiento de las obligaciones fiscales de la empresa, estableciendo parámetros que sir-ven para mantener la salud fiscal de la misma. Así mismo, ayuda a proteger las operaciones de la empresa y de la cadena de suministro de actividades que resulten ser un riesgo, ac-tuando incluso de manera preventiva contra cualquier incidencia.

ACERCA DEL AUTOR:

Ismael Hernández Guerrero es Licenciado en Dere-cho por la Universidad Autónoma de Tamaulipas, con más de 10 años de experiencia como Abogado en materia aduanera. Se ha desempeñado como Catedrático en instituciones como la Universidad del Valle de México y el instituto de Ciencias y Estu-dios Superiores de Tamaulipas.

Actualmente brinda Soporte legal en Logytrade (Asesoría y defensa legal)

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KROMBERG & SCHUBERT CONSTRUIRÁ PLANTA EN SAN FRANCISCO DEL RINCÓN, GTO.

Llega al Parque Industrial Colinas del Rincón, Kromberg & Schubert; la primera empresa automotriz que impulsa la diversificación econó-mica de la región de los Pueblos del Rincón, esta empresa alemana invierte más de 65 millones de dólares y generará 5 mil empleos, más los indirectos; el 70% de la plazas laborales serán para mujeres y es la primera de otras más que llegarán al Parque Colinas del Rincón. Se proyecta que inicie construcción en el mes de junio del presen-te 2016 y ya en el 2018 esté al 100 por ciento en su capacidad de producción. Esta es la tercera inversión de Kromberg & Schubert en Guanajuato y representa más de 50 por ciento de los empleos de las empresas alemanas que están instaladas en Guanajuato. Con 114 años de experiencia en la fabricación de arneses alambrados para automóviles, cuenta con una planta laboral a nivel mundial de 38 mil empleados y tiene como clientes a Mercedes Benz, Audi, BW, Porsche, Skoda y VW.

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PIRELLI ANUNCIA NUEVA PLANTA EN SILAO

ANUNCIA FORD NUEVA INSTALACIÓN EN SAN LUIS POTOSÍ

Pirelli refuerza su posición en México con una inversión de 200 millones de dólares en una nueva planta, adicional a la ya exis-tente en Silao. El anuncio se da cuatro años después de la in-auguración de la planta de Pirelli en “Puerto Interior” de Silao, Guanajuato. La nueva inversión de comenzará en 2016 y será adicional a los 360 millones de dólares invertidos hasta la fecha y los 50 millones ya destinados para el 2016-2017. Al final del 2018 la inversión total de Pirelli en las dos plantas en Silao será de más de 600 millones de dólares.

Como parte de su plan global de producto y fabricación One Ford y con una inversión de 1,600 millones de dólares que generará 2,800 empleos directos para el año 2020 y cerca de 10 mil indirec-tos, se anunció el 5 de abril la instalación de una planta de Ford Motor Company en el parque industrial WTC de San Luis Potosí. En el comunicado de Ford Motor Company, la empresa indica que los vehículos específicos que se producirán en las nuevas instala-ciones serán anunciados más adelante. La empresa prevé que los primeros automóviles que se produzcan salgan al mercado en el 2018. También señala que esta inversión se produce durante el 91º año de Ford en México, incluidos los vehículos de fabricación desde 1925, además de que Ford y sus 116 distribuidores cele-bran 50 años de impulsar la educación en México, con la construc-ción y mantenimiento a 200 escuelas primarias públicas en todo el país, como parte de su política socialmente responsable. México es el cuarto país de mayor fabricación de vehículos de Ford para sus clientes globales - detrás de los EE.UU., China y Alemania.

AGC AUTOMOTIVE MÉXICO INAUGURA INSTALACIONES EN SAN LUIS POTOSÍ

El 17 de abril se inauguró en el Parque Industrial Logistik II la em-presa japonesa “AGC Automotive México”, la cual invirtió 1,050 millones de pesos y producirá 750 mil unidades de parabrisas laminados para las empresas automotrices Ford, BMW, General Motors, Toyota, Mazda, Chrysler, VW y Nissan. La planta contará con una plantilla laboral de 80 trabajadores –hasta alcanzar los 110- para satisfacer la demanda del mercado automotriz a nivel internacional.

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DRÄXLMAIER INVERTIRÁ EN AMPLIAR SU PLANTA DE SLP

INDUSTRIAS DMU LANZA LÍNEA DE PRODUCCIÓN

La empresa Dräxlmaier invertirá cerca de 200 millones de pesos (cerca de 10 millones de Euros) durante el 2016 para ampliar su planta instalada en San Luis Potosí, anunciaron directivos de la compañía. Con esta ampliación Dräxlmaier continuará como la planta más grande e importante que tiene instalada la firma de capital alemán en Latinoamérica ya que desde su llegada a tierras potosinas ha realizado inversiones por más de 2 mil 940 millones de pesos. La empresa ubicada en la Zona Industrial, es un proveedor internacional del ramo automotriz en el segmento de automóviles de lujo con más de 60 plantas en más de 20 paí-ses, con sede en Alemania, y que emplea actualmente a más de 55 mil personas en todo el mundo. Entre sus clientes se encuen-tran las marcas BMW, Audi, General Motors, Jaguar, Land Rover, Mercedes-Benz, Volkswagen y Tesla.

Industrias DMU realizó el lanzamiento de la línea de producción de telas no tejidas para la industria automotriz (Non-Woven). La puesta en marcha de una línea de Non-Woven permitirá a esta empresa incursionar en un nuevo nicho de mercado poco atendi-do en el país y proveer de materia prima Shoddy pad -producto en la bajo alfombra y en la cajuela para evitar el ruido exterior dentro de los automóviles- para autopartes que fungen como ba-rrera de sonido, lo que les ha permitido llegar a clientes como Mazda, Honda y Nissan. Añadió que con la integración de esta nueva línea de producción la inversión de esta empresa en Aguas-calientes alcanza los 40 millones de pesos y genera empleo para 178 personas, fortaleciendo y diversificando a Industrias DMU con la instalación de una línea de producción.

MIRAPLASTEK INAUGURA EXPANSIÓN DE SU PLANTA EN AGUASCALIENTES

Las nuevas instalaciones Miraplástek están conformadas por una nave de más de ocho mil metros cuadrados y con una in-versión de 50 millones de pesos, representan la generación de 50 nuevos empleos formales que se suman a los 212 existentes, y que significan seguridad económica y social para igual núme-ro de familias. También se hizo un reconocimiento a Concep-ción Miranda Patiño por su reciente y merecido nombramiento por parte de la Asociación Internacional de Rotomoldeadores, con sede en Chicago, Estados Unidos, para fungir como la pre-sidenta de este organismo, distinción que por primera vez, es otorgada a una mexicana. La asociación integrada por más de 200 empresas rotomoldeadoras y proveedoras de la industria del plástico, de más de 58 países del mundo.

SE CONSTRUIRÁ EL NUEVO PARQUE AEROESPACIAL “SKY PLUS” EN GUANAJUATO PUERTO INTERIOR

En el marco del 4º. Informe de Gobierno, el Gobernador de Guanajuato, Miguel Márquez Márquez, anunció el inicio de la construcción del nuevo Parque Aeroespacial “Sky Plus”, que se localizará dentro de Guanajuato Puerto Interior y colinda con el Aeropuerto Internacional del Bajío. Serán 80 hectáreas que aloja-rán a empresas líderes del sector aeroespacial.

Aquí se dará mantenimiento a aviones y helicópteros, se fabrica-rán piezas de la industria, además de un recinto fiscalizado para facilitar la transportación de carga aérea. Este gran proyecto, con-tará con una inversión de más de 6 mil millones de pesos y gene-rará 1 mil 600 empleos directos y más de 4 mil indirectos.

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EN MARCHA ROCAND MOLDE Y PLASTICO EN GUANAJUATO PUERTO INTERIOR

INAUGURAN INSTALACIONES DE VÓRTICE ITECH PARK EN QUERÉTARO

Rocand Molde y Plastico es una empresa canadiense del Sector Au-tomotriz especializada en moldes de inyección de plástico para auto-móviles, establecida dentro del Puerto Interior, que llega al estado, con una inversión de 8 millones de dólares y la generación de 200 empleos directos, que propicia una mejora en la calidad de vida de las personas que forman parte de ella y con prácticas a nivel mundial en la preservación del medio ambiente y compromiso en valores.

En el marco del XIII Congreso Nacional de Clúste-res de Software y Tecnologías de la Información, se inauguraron el 11 de abril las instalaciones de Vórti-ce ITech Park. Este centro de innovación de más de cuatro mil metros cuadrados, además de representar una inversión de 45 millones de pesos, es el resulta-

do del esfuerzo conjunto entre el INADEM, SEDESU y el sector priva-do. En el evento se reconoció las acciones que ha realizado InteQSoft, el cual cambia su denominación a Vórtice IT, pues en un tiempo de 10 años se le dado un gran impulso al desarrollo de las Tecnologías de la Información en el estado.

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ADVICS MÉXICO ARRANCA EN LAGOS DE MORENO, JAL.

ASTRAZENECA LLEGA A JALISCO CON SU CENTRO DE TECNOLOGÍA GLOBAL

INAUGURACIÓN DE JTEKT AUTOMOTIVE MÉXICO EN SLP

PRIMERA PIEDRA DE SANYO SPECIAL STEEL EN ABASOLO, GTO.

Advics México, fue inaugurada el 6 de abril en el parque Colinas del Lago, en Lagos de Moreno, Jalisco. Con una inversión extranjera de 10 millones de dólares, esta empresa de manufactura y ensamble de frenos para la industria automotriz pretende llegar a la creación de 200 empleos a mediano plazo. Con esta inauguración, Advics coloca su primera planta en México y su cuarta en el continente americano.

Con una inversión que asciende a casi 12 mdd y la generación de 400 nuevos empleos directos de alto nivel salarial, AstraZeneca, una de las cinco principales empresas farmacéuticas en México, llega a Jalis-co con la instalación de un nuevo Centro de Tecnología Global (CTG) en la zona Metropolitana de Guadalajara, como parte de su nueva estrategia global de tecnologías de la información. Con la creación de este nuevo CTG, la firma busca complementar las actividades del primer centro abierto en Chennai, India, para atender las necesi-dades de los mercados de Latinoamérica y América del Norte. Y es que, por su posición geográficamente privilegiada, complementará los horarios operacionales de su contraparte en la India.

La empresa JTEKT instalado en el parque industrial Colinas de San Luis, en Ciudad Satélite, generará en su etapa de apertura 223 empleos directos y alcanza-rá los 400 empleos en un periodo de 3 años, con una inversión global de 1,490 millones de pesos, unos 80 millones de dólares. Producirá anualmente 900 mil

unidades de direcciones eléctricas para las marcas automotrices Toyo-ta, Nissan, Mazda, Honda, BMW, Ford y General Motors. Cabe seña-lar, que la empresa JTEKT Automotive de México -para sus procesos productivos- se apoyará en la adquisición de insumos a proveedores de San Luis Potosí para impulsar el desarrollo de la región.

La empresa Sanyo Special Steel, colocó el 5 de abril la primera piedra en el parque industrial en Abasolo, donde generará más de 450 empleos en la región, se especializa en los materiales formados y forjados para rodamientos automotrices, así como en el pro-ceso integral del estampado, torneado y tratamiento

térmico de piezas de acero, la planta invertirá 55 millones de dólares para su construcción e iniciará operaciones en septiembre del 2017. Con estas dos plantas dedicadas a la fabricación de la materia prima para partes de rodamiento, la empresa completa 6 puntos principales en: Japón, China, Estados Unidos, India, Tailandia y México.

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EXPOSICIONES EN MÉXICO

SENSOR+TEST

INNOVA BARCELONA

AUTOMOTIVE MANUFACTURING MEETING

CHINA GUANGZHOU INTERNATIONAL EXHIBITION

ASME TURBO EXPO

EXPO PACK

POWER-GEN EUROPE

SIANE

ISSA INTERCLEAN USA

FERIA INTERNACIONAL DE BOGOTÁ

EXPOQUIMIA

ISSA INTERCLEAN

4-6 Mayo. México, D.F.


4-5 mayo. Monterrey, N.L.

11-12 mayo. México, D.F.



18-19 Mayo. Matamoros, Tamps.

19-20 Mayo. San Luis Potosí, SLP

25-26 Mayo. León, Gto.


25-27 Mayo. Monterrey, N.L.

1 – 2 Junio. México, D.F.

1-3 Junio. Monterrey, N.L.

2-3 Junio. México, D.F.

8-11 Junio. Monterrey, N.L.


22-23 Junio. Guadalajara, Jal.



29 Junio-3 Julio. Guadalajara, Jal.

12-13 Julio. México, D.F.

13-14 Julio. México, D.F.

4-7 Agosto. México, D.F.

16-18 Agosto. Puebla, Pue.

25-27 Agosto. Monterrey, N.L.

31 Agosto-2 Septiembre. Guadalajara, Jal.

1-2 Septiembre. Tlaxcala, Tlax.

8-10 Septiembre. Guadalajara, Jal.

20-22 Septiembre. Monterrey, N.L.



3-5 Octubre. Guadalajara, Jal.


9-11 Octubre. San Luis Potosí, SLP

11-15 Octubre. México, D.F.

12-13 Octubre. León, Gto.




3-5 Noviembre. Guadalajara, Jal.

7-11 Noviembre. Celaya, Gto.

15-17 Noviembre. México, D.F.

20-22 Febrero 2017. Querétaro, Qro.

28-30 Marzo 2017. Monterrey, N.L.

10-12 Mayo. Nuremberg, Alemania

12-14 Mayo 2016. Barcelona, España

23-25 Mayo. Bogotá, Colombia

12-14 Junio. Cantón, China

14-16 Junio. Seúl, Corea del Sur

15-17 Junio. Atlapa, Panamá

21-23 Junio. Milán, Italia

18-20 Octubre. Toulouse, Francia

25-28 Octubre. Chicago, USA

26-30 Septiembre. Bogotá, Colombia

2-6 Octubre. Barcelona, España

25-28 Octubre. Chicago, USA

FABTECH MEXICO

METALFORM

EXPO GRAINGER 2016

10º. CONGRESO INTN’L RH

EXPO DATA CENTER

EXPO PACK MEXICO 2016

INDEX MATAMOROS

EXPO PARTES 2015 SLP

CONGRESO AUTOMOTRIZ MÉXICO

EXPO SOLUCIONES EMPRESARIALES

EXPO SERVICIOS LOGÍSTICOS

FASTENER FAIR MEXICO

FORO MUNDIAL DE RH

EXMA CDMX (marketing)

CONGRESO MEXICANO DEL PETRÓLEO

EXPO ELÉCTRICA INTERNACIONAL

EXPO TECNOLOGÍA, TIC’s Y SEGURIDAD

EXPO CARGA (Cargo Week Americas)

LOGISTICS & SUPPLY CHAIN EXPO

CAMPUS PARTY

CONGRESO LATINOAMERICANO DE SEGURIDAD

LATIN AMERICAN COATING SHOW 2016

FERIA INT’L COMPUTACIÓN Y ELECTRÓNICA

EXPO ENERGÍA 2016

EXPO MUNDO DE LA SEGURIDAD

EXPO INTERNACIONAL RUJAC

FORO AUTOMOTRIZ TLAXCALA

EXPO NACIONAL FERRETERA

AHR EXPO MEXICO

CLÚSTER AUTOMOTRIZ DE NUEVO LEÓN

EXPOSICIÓN INTERNACIONAL DE PUBLICIDAD

AEROSPACE MEETINGS GUADALAJARA

ELECTRONIC MEETINGS MEXICO

AUTO SHOW 2015

EXPO CIHAC

CLÚSTER AUTOMOTRIZ GUANAJUATO

THE GREEN EXPO

WORLD BUSINESS FORUM BETA

Expo Automotriz Guadalajara 2016

PRO AGAVE

SAPURAIYA

ADVANCED MANUFACTURING

AUTOMOTIVE MEETINGS QUERÉTARO

EXPO PLÁSTICOS 2017

CALENDARIODE EXPOSICIONES

PRIMERA PIEDRA DE LA NUEVA PLANTA DE PETCARE MÉXICO EN QUERÉTARO

ARRANQUE DE OPERACIONES DE CKD MÉXICO EN QUERÉTARO

En las instalaciones de la empresa Mars en El Marqués, el 16 de marzo se llevó a cabo la ceremonia de la colocación de la prime-ra piedra de la nueva Planta de Petcare, la cual se enfocará en la producción de alimento para mascota a través de sus marcas Pedigree y Whiskas. La nueva Planta contará con una inversión de 920.9 millones de pesos, generando así un aproximado de 500 trabajos en un plazo de cuatro años, Mars es una empresa reco-nocida a nivel nacional por su cultura de trabajo, posicionándose entre los 10 mejores lugares para laborar en nuestro país.

CKD es una empresa japonesa dedicada a proveer componen-tes para automatización en México; sus clientes principales son Nissan y Toyota. Al establecerse en Querétaro generan una in-versión inicial de 2.7 millones de dólares y para 2017 se tiene planteada una segunda etapa. El Presidente de CKD Corpora-tion, Kazunori Kajimoto, agradeció el apoyo brindado por parte de la administración estatal para abrir sus puertas en Querétaro y destacó que una de las razones por las que se establecieron en la entidad es que se considera como regiones clave al centro y sur de América; en esta zona, la expansión de las industrias japonesas del sector automotriz es notable.

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En el mundo empresarial y globalizado de hoy en día, muchas veces nos topamos con una gran diversidad de términos que no entendemos del todo o los suponemos, aquí tratamos de ayudarte a comprenderlos.

MAYORESPALABRAS

KPI’sLos Key Performance Indicators, conocido también como indicador clave o medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento, son mediciones cuantificables, acordadas de antemano, que reflejan los factores críticos de éxito de una organización. Ellos serán diferentes de-pendiendo de la organización. Por ejemplo, una escuela puede enfocar sus indicadores clave de rendimiento en las tasas de graduación de sus estudiantes.

Una vez que una organización ha analizado su misión, iden-tificado todas las partes interesadas, y definió sus metas, necesita una forma de medir el progreso hacia esas metas. Los indicadores clave de rendimiento son las mediciones.

Un KPI se diseña para mostrar cómo se progresa en un aspecto concreto, por lo que es un indicador de rendi-miento. Existen KPI para diversas áreas de una empre-sa: compras, logística, ventas, servicio al cliente, etc. Las grandes compañías disponen de KPI que muestran si las acciones desarrolladas están dando sus frutos o si, por el contrario, no se progresa como se esperaba

IMMEXEl Programa IMMEX (Industria Manufacturera, Maquilado-ra y de Servicios de Exportación) es un instrumento me-diante el cual se permite importar temporalmente los bie-nes necesarios para ser utilizados en un proceso industrial o de servicios destinado a la elaboración, transformación o reparación de mercancías de procedencia extranjera im-portadas temporalmente para su exportación.

COOPETENCIACoopetencia es complementar acciones para ampliar el mercado, y luego competir. Es la colaboración oportunis-ta entre diferentes actores económicos que son además competidores, generando acciones conjuntas para cap-turar mercados nuevos o ampliar los existentes.

El término es una mezcla o una fusión entre dos palabras, competencia y cooperación; se trata de una palabra-fu-sión, o sea de un neologismo que se genera uniendo el principio de una palabra con el fin de la otra.

La coopetencia es una estrategia especial y original de gestión de la competencia sobre un mercado; se trata de colaborar con algunos de los competidores, para así intentar captar un beneficio común que de otra manera sería difícil de conseguir. Por razones de costos, y/o del nivel de concurrencia del mercado, y/o de competencias, y/o incluso de influencias, algún tipo de reagrupamiento pasa a ser una alternativa razonable. La cooperación se establece obviamente hasta un cierto punto, a partir del cual los actores vuelven a una posición de confrontación.

COMODITIESUn commodity es un producto o bien por el que existe una demanda en el mercado y se comercian sin diferen-ciación cualitativa en operaciones de compra y venta. El término que generalmente se refiere a bienes físicos que constituyen componentes básicos de productos más complejos.

Este tipo de bienes son “genéricos”, es decir, no tie-nen una diferenciación entre sí. Por lo general cuando se habla de commodities, se entiende que son materias primas o bienes primarios, que al basarse en una cali-dad estándar mínima, no existe una sustancial diferencia entre los mismo, por ejemplo el trigo que se produce en una granja y otra.

Así, un commodity es un bien que tiene valor, utilidad y un bajo nivel de procesamiento.

2h vision industrial no 26

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