2h visión industrial no 19

Visión Industrial Revista

VnIndustrial

Visión Industrial

SÍGUENOS EN REDES SOCIALES

DIRECTORIO

• Director del Consejo EditorialRaúl Valle Rodrí[email protected]

Directora de Comercialización• Rocío Montfort [email protected]

Comunicación y redes sociales• Gerardo Zamora Ocañacomunicació[email protected]• Sofía Kostas Bonilla

Director de Arte• AD Calderón

Comercialización• Rocío Montfort Abarca [email protected]• Adriana Velázquez GómezSan Luis Potosí, [email protected]• X-MediaMéxico, [email protected] Contador General• CP Edith Morales González

Colaboradores• Vicente Aboites• Irma Flores Ruiz• Rommel García• Rubén Hernández Cruz• Jorge Arturo López Matus• Carlos Mario Pérez Jaramillo• Ricardo Rodríguez • Albrecht Ysenburg

2H Visión Industrial es una publicación bimestral editada por Michelletti Internacional, S. de R.L. de C.V., Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Y distribuida por Revistas Rapidas S.A. de C.V., Av. La Paz 1611-C, col. Americana, Guadalajara, Jalisco. Año 4, Número 19. Revista Bimestral Marzo / Abril 2015. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin la previa autorización y por escrito de los editores. El contenido de los artículos refleja única y exclusi-vamente la opinión de los autores y no necesariamente el punto de vista de los editores. Esta revista considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en su contenido en la medida de lo posible. Sin embargo, puede haber errores o va-riantes en la exactitud de los mismos, por lo que los lectores usan esta información bajo su propia responsabilidad. Los espacios pu-blicitarios que aparecen en esta publicación son responsabilidad única y exclusiva de los anunciantes que ofertan sus productos y servicios, razón por la cual los editores, la casa editorial, emplea-dos, colaboradores y asesores de esta revista no asumen respon-sabilidad alguna al respecto. Las imágenes proporcionadas por las marcas, tiendas, restaurantes, hoteles, empresas, comercios y otros establecimientos se publican en calidad de cortesía, por lo que se infiere que éstas ya han cubierto legal y monetaria-mente sus derechos patrimoniales. Editor responsable Raúl Valle Rodríguez. Registro de Marca en trámite. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor 04-2011-120911515400; ISSN 2007- 4824. Número de Cer-tificado de Licitud de Título en trámite. Número de Certificado de Licitud de Contenido en trámite. Franqueo como publicación periódica en trámite. Publicado en Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Imprenta COLORISTAS ASOCIADOS, S.A. DE C.V., domicilio: Calzada de los Héroes 315, Col. Centro, León, Gto., CP 37000.

Revista impresa en papel producido en las fábricas de Sappi, acreditadas con la certificación ambiental EMAS y proveniente de bosques con certificación ambiental.

EDITORIAL

Con este número iniciamos el cuarto año de vida de 2H Visión Industrial. Durante tres años hemos sido testigos del arribo y/o ampliación de importantes empresas al Ba-

jío, de las grandes inversiones y su transformación en plantas productivas generadoras de empleo, del crecimiento educativo para ofertar el capital humano de calidad requerido, de la bús-queda de proveeduría nacional que disminuya imortaciones, en fin y en pocas palabras del desarrollo y crecimiento industrial y económico del Bajío, cuyos resultados arrojan que hoy 4 de los 5 estados que lo conforman son de los de mayor contribución al crecimiento económico del país, según el observatorio “Mé-xico, ¿Cómo Vamos?”, cuyo análisis presentamos en las páginas interiores.

Por nuestra parte, hemos llevado a tus manos, amable lector, una revista con una manera diferente de ver la industria, al ser la única publicación en la Región con contenido editorial con el que hemos tenido la intención de enriquecerte de información relevante para ti, que con tu granito de arena día a día haces po-sible este importante desarrollo de la Región. Te agradecemos el confiar en nuestra credibilidad como medio de comunicación y el hacerla llegar a otras manos para quienes ésta información también puede ser importante, y te reiteramos la invitación a que tomes la decisión de ser partícipe en ella porque esta revis-ta es por ti y para ti.

Extendemos nuestro más amplio reconocimiento y agradeci-miento a quienes han hecho posible un año más, a nuestros co-laboradores que con su conocimiento han contribuido a confor-mar la esencia de la revista, a nuestros clientes que han confiado en nuestra publicación como el medio para propagar su imagen corporativa, a nuestro equipo de trabajo por su esfuerzo y dedi-cación y a los socios de la empresa por la confianza depositada.

¡Vamos por el cuarto año en el gusto y preferencia de ustedes!...

RAÚL VALLEDirector del

Consejo Editorial

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

2

UNA VEZ QUE TERMINE DE LEER ESTA REVISTA, TURNE SU EJEMPLAR A:

Operación Mantenimiento Seguridad Industrial Calidad Ecologia Ingenieria Recursos Humanos Administracion Y Finanzas Logistica Compras

ÍNDICE4

8

12

16

22

CAPITAL HUMANO

Equipos de trabajo¿Cómo controlar a un equipo muy competitivo?

ECONOMÍA

El Bajio la región de mayor crecimiento económico del país. De acuerdo con “México, ¿Cómo Vamos?”.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Investigación sobre los competidoresEl Benchmarking

VISIÓN INDUSTRIAL

Celebran 35 aniversario Centro de Investigaciones en Óptica

Bajío en Movimiento…

26

30

34

36

40

44

DESARROLLO INDUSTRIAL

Industria AutomotrizQué se espera en los próximos diez años.

PANORAMA

Empresas Medianas Que Dejan Huella

OPERACIÓN INDUSTRIAL

Confiabilidad: Conceptos y TendenciasPrimera de dos partes

LA TÉCNICA

Invisibilidad en el CIO

PARA NO PERDERSE

Ciberseguridad: 5 errores que debemos evitar

SEGURIDAD Y MEDIO HAMBIENTE

Brigadas contra IncendioLa importanciade un requisito

El Bajío contínua expandiendo su operación industrial, este bimestre se han inaugurado nuevas instalaciones, otras han iniciado su construcción y se han anunciado el arribo de nuevas e importantes inversiones, conózcalas en esta sección.

3

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

3

4

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

Por: Irma Flores Ruíz / Director General de Red Ring / [email protected] | Imagen: Gfxtra

Es muy común entre los directivos y em-presarios mencionar que la competencia entre los colaboradores a su cargo siem-

pre es sana, incluso muchos de ellos la provocan dentro de sus equipos de trabajo, y en estric-to sentido, esta perspectiva es correcta, sobre todo cuando logramos generar altos niveles de motivación, productividad y trabajo en equipo, este modelo construye personas enfocadas al cumplimiento de metas y objetivos claros en el tiempo y si a esta forma de trabajo agregamos incentivos acordes con los valores de la empre-sa y los precisos para cada uno de nuestros cola-boradores, obtendremos una alineación perfec-ta que asegure la productividad y los niveles de calidad que la empresa requiera.

Existen varias precisiones que hacen que la com-petencia entre los miembros de un equipo cause

Equipos de trabajo¿Cómo controlar a un equipo muy competitivo?

CAPITAL HUMANO

más efectos negativos que positivos sobre todo si no son controlados de manera adecuada. Lidiar con personas altamente competitivas puede cau-sarnos conflicto, sobre todo si la competencia es constante y se va tornando agresiva.

La mayoría de los conflictos comienza cuando un compañero de trabajo se adjudica el crédito de un proyecto desarrollado por algún otro colaborador o peor aun cuando a través de mentiras se obtie-nen ascensos o créditos positivos ante los jefes.

El exceso de personas competitivas dentro de un equipo de trabajo, puede causar entre los demás miembros del equipo sentimientos de irritación, ansiedad e impotencia, la sumatoria de todos estos sentimientos en el corto y mediano plazo genera baja de la productividad, desmotivación, pérdida del sentido de compromiso hacia la com-

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

5

pañía, rumores y problemáticas directamente rela-cionadas con el jefe directo. Es por eso la impor-tancia de conocer cómo manejar estos equipos y sus integrantes de manera asertiva. El primer paso a seguir si cuentas con un equipo de trabajo al-tamente competitivo es conocer las causas que la hacen competitiva y conocer el método adecuado para tratar con ellas.

Cambiando la mentalidad de los empleadosEl nuevo modelo de estilo de vida actual está ge-nerando aumentos en los trastornos de ansiedad, estrés, en donde el mundo laboral nos pone en-frente que los empleados más efectivos, son los más exitosos, por lo tanto estos serán acreedores a las mejores prestaciones, condiciones e incenti-vos por parte de las empresas. Esta premisa obliga a muchos empleados a hacer hasta lo imposible por llegar al cumplimiento de una meta, sin impor-tar lo que se tenga que hacer para lograrlo.

Es muy importante que el jefe logre transmitir a los empleados un cambio de perspectiva en la que los invite a no mirar a los demás como posibles obs-táculos en la realización de nuestros objetivos. No hay duda, se llega más lejos cuando se trabaja en equipo bajo un esquema de sana competencia. Lo más valioso dentro del trabajo en equipo es poder compartir con personas diferentes, el intercambio de puntos de vista, lo cual nos hace ver un tema desde una perspectiva más amplia; una habilidad que hace que los procesos se desarrollen con más creatividad; una actitud que nos lleva a plantear-nos nuestro propio comportamiento y enriquecen así toda nuestra experiencia.

Existen muchos factores que generan la competiti-vidad en las personas como:

• Autoestima baja.• Pensar en dualidad, es decir tener la idea de que las cosas son de color blanco o negro forzosamente.• Necesidades económicas, habitualmente las personas piensan que entre más compañeros menos le corresponderá a cada uno.

Las organizaciones deben tener mucho cuidado con los colaboradores que son excesivamente competitivos ya que en la mayoría de los casos se convierten en saboteadores de personas y proyec-tos que generan alto valor a la compañía.

Este tipo de empleado saboteador al final del día se convierte en un cáncer dentro de la organiza-ción ya que entre más poder y conocimiento tenga contara con más elementos para conducirse en la

empresa teniendo como prioridad su beneficio y no el del trabajo en conjunto y el crecimiento de la empresa.

Desarrollando estrategias a favor de la sana competitividad

Es responsabilidad de los líderes de la empresa conducir a los integrantes de su equipo a través de lineamientos que generen la buena comunicación entre los mismos, asignando un rol a cada uno con determinada importancia para evitar conflicto de intereses.

A continuación presentamos las siguientes reco-mendaciones para construir una estrategia propia:

1. Conocer al equipo: Saber cuáles son las fortale-zas y debilidades de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo brindará elementos para determinar cómo establecer la comunicación y las métricas y exigencias que deberá cumplir.

2. Comunicación: Aspecto fundamental dentro de un equipo de trabajo integrado, se deben preparar sesiones grupales e individuales con la finalidad de medir el avance de los proyectos y conocer cómo se está desarrollando cada colaborador dentro de la empresa.

3. Evaluar al equipo: Es muy importante que una vez al año se realice una evaluación 360° con el objetivo de dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al ob-tener aportes desde todos los ángulos:

• Jefes• Compañeros• Subordinados,• Clientes internos, etc.

4. Toma de decisiones: Como líderes de una or-ganización debemos considerar opciones determi-nantes frente a los colaboradores que utilizan téc-nicas excesivas para lograr sus objetivos dentro de la empresa, así se trate del mejor vendedor, con-tador o director que hayamos tenido, vale la pena costear cuánto dinero hemos perdido a causa del sabotaje o malas acciones ejecutadas pensadas de manera personal por un colaborador con altos ni-veles de competitividad.

5. Establecer metas grupales e individuales: Cada uno de los integrantes del equipo debe tener me-tas individuales y en grupo, con lo que se logrará tener una visión más clara del trabajo de cada uno de ellos y se podrá tener información para toma de decisiones.

ESCANEA EL CÓDIGO o consulte la noticia completa en

GKN DRIVELINE MEXICO RECONOCIDA POR SU

CALIDAD

La fábrica de GKN Driveline México en Villagrán, Gua-najuato, especializada en la fabricación de flechas de transmisión y a un año de ini-cio de operaciones ha demos-trado la alta calidad de sus productos, motivo por el cual dos de sus principales clien-tes, General Motors México y Ford Motor Company, le otor-garon sendos reconocimien-tos en 2014. Primeramente fue Ford Motor Company en julio pasado, otorgando a GKN Driveline México la prestigio-sa certificación Q1 de Ford, por su manufactura de exce-lencia. Por su parte, a finales de noviembre, General Motors le otorgó el prestigioso Pre-mio al Proveedor de Excelen-cia en Calidad (SQEA), que se entrega a las empresas pro-veedoras que han alcanzado el lanzamiento y la calidad de excelencia, y que se evalúa en base al cumplimiento en la entrega, el servicio y la cali-dad del producto, la capacidad de fabricación y la capacidad de mantener y aumentar la confianza de los clientes.

visionindustrial.com.mx

CAPITAL HUMANOM

AR

ZO -

AB

RIL

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

6

Convertir la competitividad de los empleados a favor de la empresa

Establecer modelos de competitividad efectivos entre los empleados es una buena forma de cubrir metas y cumplir proyectos de alto alcance, siem-pre y cuando estos modelos se den de manera es-tructurada y pensados en el desarrollo profesional de los empleados.

El éxito radicará en establecer un objetivo en co-mún.

Construir estos modelos de trabajo es una tarea en la que el director o jefe de grupo deben estar pre-sentes en puntos medulares sobre todo aquellos en los que se requiere un seguimiento y validación de avances.

• Una vez identificados los colaboradores más competitivos, es necesario empatar sus forta-lezas e indicales la meta a cumplir, tanto indi-vidual como grupal, es muy probable que se requiera explicar a este colaborador los aspec-tos a cuidar y la proyección de imagen positiva que debe adquirir frente a sus compañeros, laterales y superiores.

• Identificar los casos de éxito y lo que más aman hacer, es parte de conocer al equipo, saber cuáles han sido sus experiencias más exi-tosas y asignárselas garantiza satisfacción en el desarrollo del proyecto, permitirá al colabora-dor desarrollarse en aspectos conocidos y de su agrado.

• Indicar claramente cuáles son las reglas del juego dentro del equipo del cual forma par-te, trabajar en equipo no debe de entender-se como cargas de trabajo mal distribuidas o incentivos para solo unos cuantos integrantes

del equipo. Por lo que hay que dejar muy claro cuál es el papel de cada uno de los colabora-dores.

• Establecer un plan de incentivos por cumpli-miento de objetivos, esto fortalecerá a los co-laboradores cuyos niveles de competitividad son menores, mientras que a los colaboradores que son más competitivos los pondrá ardua-mente a trabajar para conseguir el cumplimien-to de la meta.

• Cumplir lo que se promete, esta es una regla de oro para los negocios y con el equipo de trabajo, para poder diseñar uno con alto rendi-miento, debiendo mantener alineada la comu-nicación, el plan de incentivos y los resultados.

El manejo de personal siempre es complejo, impli-ca tener un amplio conocimiento de la conducta humana y sus aplicaciones a la vida laboral, te in-vitamos a poner en práctica estos consejos y es-tamos seguros que lograrás controlar de manera efectiva a tus colaboradores.

ACERCA DE LA AUTORA:

Irma Flores Ruíz es Licenciada en Administración de Empresas por la Universidad Iberoamericana, con una Executive MBA (Maestría en Dirección de Empresas) por el ITAM y Tulane University, además de contar con diversos diplomados en el área de negocios principalmente. Se ha desarrollado en las áreas Comerciales y de Negocios, así como de Ad-ministración y Recursos Humanos. Es Socia funda-dora y actualmente Director General de Red Ring, empresa líder en proporcionar soluciones efectivas de Recursos Humanos en México y Estados Unidos.

[email protected]


SE INCREMENTARÁ A 230 MDP EL APOYO A LAS MIPYMES DE AGUASCALIENTES

El gobierno estatal, la Direc-ción General de Fondo Pro-greso, y la Subsecretaría de MIPyMEs de la Secretaría de Desarrollo Económico, indi-caron que a pesar de los re-cortes federales, el Gobierno del Estado tendrá a disposi-ción de los empresarios lo-cales más de $120 millones de pesos en recursos esta-tales que serán canalizados para apoyos directos, pro-gramas de financiamiento y de garantías, esperando que dichos recursos sean com-plementados por la federa-ción e instituciones del sis-tema bancario mexicano por de $110 millones de pesos, permitiendo de esta forma canalizar recursos por alre-dedor de $230 millones de pesos para el fomento de las MiPyMes aguascalentenses.


MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

8

Benchmarking es una técnica o herra-mienta de gestión que consiste obtener información útil y relevante de los com-

petidores (especialmente de los principales o líderes) analizándola y tomándola como refe-rencia para compararla y adaptarla en nuestra empresa, agregándole mejoras y nuestra crea-tividad, para ayudarnos a optimizar recursos y procesos e incrementar utilidades. El objetivo es aportar elementos de juicio y conocimiento a las empresas, a través de los mejores ejem-plos existentes, que les permitan identificar cuáles son los mejores enfoques que conduz-can a la optimización de estrategias y procesos productivos.

El Benchmarking surge como una respuesta to-talmente natural a la demanda de fórmulas que permitan no solamente subsistir, sino competir con éxito. Es necesario que el monitoreo de los competidores se efectúe de forma sistemá-tica, hacer de esto un buen hábito. Debemos recordar que este sistema es utilizado en forma amplia y abierta en los más variados ámbitos, en donde los resultados son el factor único y determinante de la supervivencia empresarial.

Investigación sobre los competidoresEl Benchmarking

Para que nuestras empresas tengan una mayor ventaja competitiva debemos aprovechar este cúmulo de facilidades de información, antes de que lo haga nuestra competencia. El método más reciente y más efectivo descubierto es el llamado benchmarking. Michael J. Spendolini, reconocido investigador, lo define como: “Un proceso sistemático y continuo para evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de analizarlas, compararlas y realizar mejoras organizacionales”.

En otras palabras, el benchmarking es un proce-so para investigar las razones que expliquen el éxito de los mejores.

Tomemos como ejemplo el caso de los equipos deportivos, que tienen personal especializado en la observación de los grupos rivales para to-marles películas de su desempeño y después, como parte obligatoria de su trabajo, son ana-lizadas por todos los jugadores y directivos; así mismo, los jugadores ( vendedores), tienen la obligación de hacer un reporte después de

Por: Jorge Arturo López Mátuz / Consultoría Integral Para Alta Dirección / [email protected] | Imagen: gfxtra


cada partido sobre su opinión de la actuación de los contrarios, para que en el siguiente partido (venta, compra, producción), puedan sacar más ventajas de su contrincante. Lo mismo pasa en el ambiente de la política, en donde la observación del posi-ble adversario no sólo es por su actuación presente, sino que se extiende a toda su vida pasada, para que de esta forma puedan prever sus reacciones y compromisos y minimizar sus efectos y magnificar los actos propios.

La creciente globalización y la búsqueda necesaria y constante del incremento en la competitividad y, en consecuencia, de los resul-tados, ha originado que las empresas vuelvan a pensar cuál es el camino más conveniente para hacer negocios. Han comprendido que la competencia para sus actividades no está nada más en los competidores u homólogos locales, pues con el avasallante pro-greso en los medios de comunicación y transporte, la información necesaria para establecer cualquier tipo de empresa en cualquier lugar del mundo, está a disposición de cualquiera que lo desee incluyendo a los competidores locales que están enfrente o al lado de nuestra empresa. Actualmente la competencia está en cualquier persona de cualquier parte del mundo que desee hacer negocios dentro de la actividad a la que nos dedicamos.

Objetivos• Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de éxito de la empresa.• Determinar cómo se consiguen esos resultados.• Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias y adecuarlos para su implantación en la propia empresa.

Para iniciar actividades de Benchmarking deben considerarse los siguientes puntos:

• Realizar un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debi-lidades, Amenazas) de la operación propia para conocer tanto las fortalezas como las debilidades como sus oportunidades y amenazas.• Determinar quiénes y cuáles son las compañías líderes a quie-nes se desea investigar. • Comparar con nuestra organización lo mejor de los líderes.• Obtener superioridad sobre la competencia innovando e instalando las mejores prácticas de cada uno de los negocios competidores, capitalizando lo positivo y evitando lo negativo.

Las empresas que han aplicado éste método de investigación de la competencia han tenido, entre otros, los siguientes resultados:

• Establecieron nuevos objetivos para el proceso interno, tenien-do como base los niveles de desempeño obtenidos por otros. • Han acelerado el aprendizaje organizacional, incorporan-do a los proveedores y a los clientes dentro de la toma de decisiones de los diferentes procesos de producción y ad-ministrativos, estableciendo en forma sistemática la mejora continua de estrategias, procesos, productos y servicios a través de la comparación con los obtenidos por los mejores de la actividad. • El personal se ha sentido motivado y estimulado para mejo-

rar en forma creativa y permanente el desem-peño de sus actividades.• Han establecido indicadores para determi-nar cuáles son las áreas o procesos en las que se debe aplicar procesos de mejora continua y en cuáles se debe reformar todo a través de la aplicación de la reingeniería.

Tipos de BenchmarkingExisten varios tipos de benchmarking. Entre los más comunes están los siguientes:Interno: Es la comparación de actividades inter-nas de las áreas semejantes o sucursales de la misma compañía y evaluar cómo se están reali-zando. Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distin-tos procesos de trabajo. Algunos de ellos pue-den ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible. Para formar el hábito institucional del Benchmarking es conveniente empezar por esta etapa y después avanzar a las siguientes.Competitivo latente: Se realiza con organizacio-nes que pueden ser mucho más grandes o pe-queñas que la nuestra y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas que aún no han entrado en el mer-cado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.No competitivo: En ocasiones es posible obte-ner información de empresas que no son com-petidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector indus-trial diferente. En este último caso el proceso de-berá ser adaptado a la particularidad de la em-presa. La información será fácilmente accesible.Competitivo: Se orienta a los competidores direc-tos que venden a la misma base o clase de clien-tes. La mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar Es de mucha utilidad cuando el objetivo es posi-cionar los productos o servicios de la organización en el mercado. Conseguir que el competidor di-recto proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria. Benchmarking Genérico: Consiste en tomar prácticas del mismo sector y de otros sectores, buscando la identificación de productos, servi-cios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de la organización.

Benchmarking Funcional “Clase Mundial”: Es lo más ambicioso y a lo que deberíamos a aspi-rar. Nuestros procesos se comparan con aque-llos de organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos, servicios, procesos o más altos índices de rentabilidad, y pueden no pertenecer a la misma industria; con esto se consigue la ventaja de obtener más fácilmente la información necesaria al no ser competidor de la empresa.

Metodología del BenchmarkingUna vez que la dirección de la empresa ha decidi-do a implantar esta herramienta es preciso el co-nocimiento y el compromiso por parte de todos los niveles de la empresa, de que se trata de un proceso continuado, con la participación de todos y que requiere de constantes puestas al día. En un primer paso será necesario determinar a qué se le va a hacer benchmarking. Se requiere de un análisis exhaustivo del propio proceso y ele-gir los indicadores que se van a comparar, antes de llevar a cabo cualquier contacto con otras em-presas. Luego será necesario formar el equipo para el de-sarrollo del sistema, con los siguientes elementos:

• Compromiso activo por parte de la Direc-ción.• Objetivos del proyecto de Benchmarking claramente definidos y expresados. • Un entendimiento claro y extenso de la for-ma de trabajo propia entendido como la base para comparar con las mejores prácticas en la industria.• Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.• Firme convencimiento y voluntad de aceptar y adaptarse al cambio sugerido por el estudio realizado.• Disposición para esfuerzo continuo.• Institucionalización del benchmarking.

En tercer lugar se debe determinar a los posibles socios para el sistema, es decir, a que empresas destacadas se les pedirá la oportunidad de cono-cer sus procesos; pueden ser parte del mismo sec-tor empresarial o de aspectos definidos que sean importantes. Por ejemplo, una aerolínea acudió al sistema de atención en boxes en las carreras au-tomovilísticas de Fórmula 1 para aumentar la ve-locidad de su servicio técnico cuando sus aviones están en tierra. Incluso, en caso de compararte con una empresa de otro sector, es más fácil que recibas colaboración directa pues no nos verán como competencia.


PRESENTA EL CCE EL CÓDIGO DE INTEGRIDAD Y ÉTICA EMPRESARIAL

En congruencia con uno de los ejes más importantes de su agenda en materia de fortalecimiento institucional del Estado Mexicano, como el combate a la corrupción y la impunidad, el Consejo Coordinador Empresarial y los organismos que lo inte-gran, así como una serie de organizaciones del sector privado, dieron a conocer y firmaron este día su adhe-sión al Código de Integridad y Ética Empresarial (CIEE). El CIEE es el resultado del com-promiso y la responsabilidad del sector empresarial de participar -de manera activa y con el ejemplo- en el com-bate a la corrupción y en la promoción de una cultura de la legalidad. El objetivo es po-ner a disposición de las em-presas y organizaciones un instrumento de apoyo para prevenir y eliminar actos de corrupción; se compone de 12 principios de integridad, ética y transparencia, que pueden ser implementados por empresas de todos los tamaños y sectores, según sus necesidades y recursos.


MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

10


En cuarto lugar se deben buscar los datos de referencia, analizar-los y compararlos; investigar cómo funcionan los indicadores en las empresas elegidas y hacer la comparación con nuestros propios procesos y resultados para tener una medida de nuestro desem-peño. Seguramente hay cosas que otras empresas están hacien-do bien, “buenas prácticas” que pueden aplicarse en tu negocio. Buscar la forma de adaptarlas a nuestras necesidades y desarrollar proyectos de mejora.

Finalmente, implantar los procesos mejorados y dar seguimiento a los resultados para verificar si se han logrado los objetivos pro-puestos

El benchmarking no es:La duplicación de un proceso; no es espionaje industrial; no es un proceso de “voy a ver que pesco”. Ir de viaje de placer o de “turismo industrial”. Hablar con un amigo o pariente que trabajó ahí hace años. Algo donde “yo puedo ganar y tu perder”. Una moda o una herramienta aislada.

De esta forma salta la pregunta obligada : ¿Si el sistema de ob-servación y análisis del contrario es utilizado desde hace mucho tiempo dentro de múltiples actividades, como algo indispensable para el éxito de la misma, por qué en el ambiente de los negocios es escasamente requerido?

Las empresas deben ser lo más competitivas posibles para así parti-cipar activamente en un mercado tan cambiante, por tal motivo se deben utilizar todas las herramientas posibles que permitan mejorar los procesos y aumentar la calidad tanto de los productos como del servicio; para lograr la satisfacción del cliente y alcanzar los objeti-vos empresariales.

En resumen, podemos decir que para mejorar nuestros procesos incrementar el volumen y la calidad de nuestras ventas y de las utili-dades, tan importante como la investigación sobre la clientela, es la investigación sobre los competidores. Como empresarios tenemos la responsabilidad ante nuestros equipos de trabajo y ante la socie-dad en general, de superar día con día la productividad, calidad y competitividad de nuestras empresas. Si por negligencia, ignoran-cia o flojera no aprovechamos todos los modernos sistemas admi-nistrativos, de producción y de ventas que afortunadamente están fácilmente a nuestro alcance (pero también al alcance de nuestra competencia), no lograremos a plenitud el objetivo primordial de todo negocio y que son obtener siempre buenos resultados.

ACERCA DEL AUTOR:

El Licenciado y maestro Jorge Arturo López Mátuz es Socio Director del Despacho Consultoría Integral para Alta Dirección. Al 31 de diciembre de 2013 tiene impartidos cerca de 3,000 conferencias y cursos en el área empresarial. Puede consultarle y hacer sus sugerencias en el e-mail:

[email protected]

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

12

Texto: Cortesía | Fotografía: 2h Visión Industrial

En México, las medianas empresas consti-tuyen la columna vertebral de la economía nacional al proveer el 52% del Producto In-

terno Bruto (PIB) y el 72% de los empleos. Dada su importancia en la participación del desarrollo del país, resulta necesario facilitarles herramientas y acciones que contribuyan a su crecimiento y con-solidación en un mercado tan cambiante.

Es así como Banamex, Deloitte y el Tecnológico de Monterrey promueven en México la iniciativa “Las Mejores Empresas Mexicanas®” (MEM), progra-ma que evalúa y reconoce el alto desempeño en la gestión de negocios de las empresas medianas mexicanas privadas; siendo a su vez, una platafor-ma para exponer e impulsar las mejores prácticas empresariales del país.

Traída por Deloitte México en el 2010 gracias al éxito de sus precedentes en Canadá, Holanda e Irlanda como `Best Managed Companies´, MEM ha ganado su lugar al mantenerse cinco años en la mira el mundo empresarial mexicano, siendo única en su tipo a nivel Latinoamérica.

MEM, como es conocida entre las empresas par-

XTRA Congelados NaturalesEmpresas medianas Que Dejan Huella

PANORAMA

ticipantes, busca encontrar a organizaciones que se interesen en dejar huella; con líderes y equipos de trabajo sólidos, que laboren bajo un modelo de negocio ejemplar y con un notable desempeño fi-nanciero. A su vez, se compromete en continuar apoyando en la mejora continua de aquellas com-pañías que se han mantenido como Las Mejores Empresas Mexicanas por uno, dos o hasta cinco años consecutivos.

Casos de éxito MEM, ejemplos a seguir.De un registro de más de 1,100 compañías, las más destacadas han llegado a obtener el título de Mejores Empresas Mexicanas. El significado in-valuable de pertenecer a este grupo selecto que deja huella, va de la mano del esfuerzo, compro-miso y perseverancia. En el Bajío algunas que han conseguido tal distinción son:• TRUCKA originaria de Aguascalientes y que se dedica a la industria de la transportación terrestre de carga a nivel nacional e internacional.• GRUPO PERC en el estado de Querétaro y otros 7 estados de la República Mexicana, se dedica a la administración y distribución de energéticos. • TRANSPORTADORA EGOBA empresa quereta-na líder en servicios de transporte de carga en Mé-

C.P. Felipe Vega. Director de Finanzas de XTRACongelados Naturales con el reconocimiento MEM 2014.

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

13

xico y con oferta de servicios de comercio exterior.• XTRA Congelados Naturales, del estado de Gua-najuato, líder en la exportación de vegetales con-gelados en México.

Como caso de éxito, en esta edición presentamos a ésta última, XTRA Congelados Naturales, que es reconocida como MEM por primera vez en 2014, se caracteriza por ser líder en la exportación de vegetales congelados en México y el mayor ex-portador de brócoli congelado en el mundo. Tiene participación en mercados de Estados Unidos, Ca-nadá y Japón. Cuenta con 2 plantas en Guanajua-to (Juventino Rosas y San Cristóbal), generando 2,000 empleos directos y más de 5,000 indirectos y cultivando alrededor de 6,000 hectáreas cada año.

Para compartir con nuestros lectores el desarrollo de la empresa y sus experiencias sobre lo que este reconocimiento les ha significado, el C.P. Felipe Vega, Director de Finanzas de XTRA Congelados Naturales, nos concede la siguiente entrevista.

Contador Vega primeramente para ampliar el panorama a los lectores de Visión Industrial nos gustaría que nos indicara cuál ha sido la trayec-toria de XTRA Congelados desde su inicio de

operaciones en México Somos una empresa que se ha consolidado a través de los años donde se sumaron la sinergia de dos compañías. La planta de Juventino Rosas, Guanajuato, con más de 47 años de antigüedad, era parte de una empresa americana, le maquila-ba el producto y vino a innovar aquí en México la producción de brócoli y el congelado, lo cual no era común hace muchos años.Esta empresa fue desarrollando proveedores a su alrededor, agricul-tores que se volvieron su competencia al ver que

era negocio, creando sus propias empresas. Hoy es una competencia leal, donde hay un acuerdo no escrito que nos permite apoyarnos mutuamente, ya sea con materia prima, con material de empa-que, con alguna situación, donde trabajamos pro-ductos similares básicamente para el mercado de Estados Unidos.

La empresa de Juventino Rosas generó entre otros competidores la planta de San Cristóbal que ini-ció la familia Fox, pero las devaluaciones del país provocaron que esta compañía no tuviera gran crecimiento. Por otro lado, el Grupo Altex ya trabajaba con vegetales en su planta de Zamora Michoacán llamada Frexport y en el 2001 vieron la oportunidad de adquirir esta planta y sumarla a la operación de Zamora; posteriormente en el 2005 adquirieron la de Juventino Rosas, y con estas dos operaciones nos convertimos en Xtra Congelados Naturales, empresa líder mundial de producción de brócoli congelado en el mundo, gracias a muchos años de trabajo, de esfuerzo, de inversión, de mucha gente como el Ing. Cristóbal Fox, el Ing. Guillermo García Rábago que durante 30 años fue director de la planta de Juventino Ro-sas, se sumaron sinergias, se sumaron experiencias y hoy tenemos el resultado, hoy es una compañía consolidada de poder exportador, básicamente a EUA, con más del 30% del mercado americano y también llegando al canadiense y al japonés, nos llevó a tener certificaciones a concursar en premios y somos una empresa consolidada que forma par-te del Grupo Altex.

¿Qué los llevó a participar en Las Mejores Em-presas Mexicanas®?

El deseo de ser una mejor compañía, el deseo de saber quiénes somos, dónde estamos y a dónde


GENERAL MOTORS SUMARÁ ENERGÍA

EÓLICA A SUS OPERACIONES DE MANUFACTURA

Por primera vez en su histo-ria, General Motors utilizará energía eólica en sus opera-ciones de manufactura, 75% de la energía proveniente de las turbinas eólicas alimen-tará al Complejo Toluca de 42 mil m2, convirtiéndolo en el mayor usuario de energía renovable de la compañía. La capacidad remanente con-tribuirá alimentando a los Complejos de Silao, San Luis Potosí y Ramos Arizpe. El uso de energía renovable ayudará a estas localidades a evitar la emisión de casi 40 mil to-neladas de dióxido de carbo-no anualmente. GM firmó un acuerdo de compra de ener-gía con Enel Green Power, para consumir la producción de uno de los proyectos de energía eólica pertenecien-tes a esta compañía italiana de fuentes renovables. Esta adición de 34 megawatts de energía eólica permitirá que GM logre su objetivo corpora-tivo de uso de energía renova-ble cuatro años antes.


PANORAMAM

AR

ZO -

AB

RIL

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

14

queremos llegar. Participar en MEM fue para cre-cer y conocer nuestras áreas de oportunidad, nos permitió conocer dónde estábamos, qué hacía-mos y cómo lo hacíamos, porque muchas veces piensa uno que lo que haces es lo mejor, pero con ello pudimos hacernos a un lado y conocer cómo lo estamos haciendo, a través de la participación en MEM tuvimos la oportunidad de conocer me-jor el mercado, de ver qué otras formas de hacer las cosas existen y ver áreas de oportunidad que existen y empezar a mejorarlas, conocer nuestros avances, ver también todo lo bueno que hemos hecho y lo que hemos logrado y tener la oportuni-dad de mejorarlo.

¿Es una especie de Benchmarking?Sí, es el podernos comparar con un mercado simi-lar, comparar las prácticas y la forma de gestionar las operaciones y la cuestión financiera. Ese com-parativo nos permite ver dónde estamos y qué podemos hacer para mejorarlo. La experiencia de participar también fue muy importante hacia den-tro porque obtuvimos lo mejor de cada gente que intervino, logrando una visión integral para todos los colaboradores e identificando dónde podemos mejorar, conocimos más a la gente, nos acercamos más a través de sus opiniones y las respuestas a los cuestionarios, saber qué tan capaces son y toda la experiencia que tiene, porque hay mucha gente con mucha experiencia, porque esta compañía ha desarrollado y ha crecido no sola sino trabajando en toda la cadena de valores, hacia los agricultores de muchos años, han crecido con nosotros, han invertido con nosotros y vamos de la mano, hoy creemos que el abasto de materia prima es algo natural y normal pero no, ha sido gracias al esfuer-zo compartido con ellos de muchos años, ellos han batallado al igual que nosotros en épocas difí-ciles cuando el clima no nos favorece, en situacio-nes económicas como las actuales donde el país no está en las mejores condiciones y batallamos un poco con el tema del dinero, pero hemos creci-do y ese crecimiento no es único ni independiente sino es gracias a todo nuestro alrededor, nuestros

proveedores, nuestros clientes, la confianza que nos tienen y el compromiso que cumplimos con ellos para crecer todos al mismo tiempo.

¿Qué recomendaría tomar en cuenta a cualquier empresa que decida inscribirse a la iniciativa y participar por el reconocimiento?

Tuve la oportunidad de estar en la primera reunión que hizo MEM donde nos invitan a participar como compañías y en aquel entonces la iniciativa era desconocida para nosotros, pero conforme nos fuimos involucrando vimos que era algo muy importante, porque además era una forma de me-dirse y de compararnos. Para participar de entrada debería uno estar en orden, con todas las certificaciones, con toda la documentación, con el SAT principalmente, tendríamos que tener ya una base como una empresa institucional para poder participar y muchas de las compañías que también asistieron y que iban en crecimiento, prefirieron esperar un momento de madurez para poder participar. Nosotros afortunadamente con las certifi-caciones y auditorías que nos hacen de todas partes, incluso de los mismos clientes, tenemos ya todo un procedimiento, toda una documentación, ve-mos las oportunidades, las atendemos, nos estamos certificando en SQF ya que cada año hay que certificarse y obtener un nivel mayor, obtener una mayor calificación. Hace dos años nos certificamos en C-TPAT1 que es una certificación que otorga el gobierno de los EUA que nos permite cruzar nuestros camiones de forma automática sin hacer fila en la frontera con las mayores garantías de seguridad y con aval de nosotros.

¿Cuáles han sido los beneficios, de participar en el proceso y resultar reconocidos como una de Las Mejores Empresas Mexicanas?

Muchos beneficios para todos, como empresa el que se reconozca nuestra capacidad como compañía, es excelente el que se reconozca el logro y el esfuerzo a través de los años, y para los colaboradores es maravilloso porque son logros profesionales y personales que se reconocen. Este año no sólo ganamos MEM, tuvimos la oportunidad también de ganar el Premio Nacional Agroalimentario, en la historia de Grupo Altex y en su momento en la historia de Grupo Bimbo del cual formó parte algún tiempo, no había una compañía que tuviera dos premios en el mismo año como en nuestro caso. También en el 2012 obtuvimos el Premio Nacional de Exportación, que nos entregó el Lic. Felipe Calderón. Pero no solo es recibir un reconocimiento, no solo salir en la foto, sino la satisfacción de que el trabajo de todos los días muestra sus frutos. Recuerdo que en la reunión con la gente de MEM una directora del Tec de Monterrey, nos decía que ella es de León y que esperaba que alguna de las empresas de Guanajuato ganara porque no había ninguna que lo hubiera ob-tenido, y yo le respondí que yo no era de Guanajuato pero que vivo y trabajo aquí y que para mí iba a ser un gran orgullo poder lograr ese reconocimiento, y no fue en el primer año pero en el segundo lo logramos y además fue doble, entonces el orgullo es doble.

¿Muchos logros?Sí, tenemos también un par de reconocimientos adicionales, en 2008 y en 2012 obtuvimos el Premio al Mérito Exportador que otorga el gobierno de Guanajuato, y en el 2013 el reconocimiento al Cliente con el Mejor Servicio que nos otorgó Walmart en EUA. Para nosotros es un orgullo, hay quienes dicen que esos reconocimientos no sirven pero yo pienso que sí y que es el fruto de toda la gente que está aquí, es una compañía con mil empleados en promedio por planta, y no son sólo dos mil empleados sino dos mil familias que viven de aquí, entonces el mantenerlas y hacerlas crecer y el que todos se sientan orgullosos de ella depende de sus líderes y del esfuerzo que hagamos por lograr mantenernos y seguir creciendo.

1 Ver Palabras Mayores de esta edición

¿Cuál es el siguiente paso, después de obtener el reconocimiento, participarán en 2015 para refrendar su

reconocimiento?Nuestra intención es mantenernos, trabajar sobre las áreas de oportunidad y mantener ese reconocimiento, sé que existe un refrendo porque hay compañías que tienen hasta el Reconoci-miento Dorado cuando logran 5 años de reconocimiento y qué orgullo, y trabajaremos para eso. Tuve la oportunidad de ser el líder para ambos reconocimientos que nos dieron y en mí está el que continuamos, de hecho uno de los directores corporativos del Grupo me decía que también quiere participar una empresa hermana, Next Vegetales, y vamos a hacer lo necesario para que no solo gane Xtra sino también Next y todo el Grupo.¿Recomendaría usted a los empresarios y ejecutivos de la región inscribirse al programa Las Mejores Empresas Mexicanas? ¿Por qué?Por supuesto. Primero porque es saber que estamos en orden y al día ante todos, ante autoridades y ante nosotros mismos, en cumplimiento de obligaciones en el tema ecológico, y en cuanto a los resultados que es cierto que benefician a los accionistas pero también a todas las personas que trabajan en esa compañía y a la propia comunidad donde está establecida porque genera fuentes de empleo, entonces el tema social, ecológico, financiero es im-portante. Les recomendaría que también para participar revisen la condición en la que se encuentran, el tema de procedimientos es un poco laborioso, trabajar en procedimientos, ir documen-tando las operaciones, tener manuales, pero vale la pena porque cuando uno lo realiza se da cuenta de lo que está haciendo, con-virtiéndose en una base para cualquier actividad que realiza uno; de hecho ya establecido es mucho más fácil saber lo que tengo que hacer y nada más ver que lo estoy haciendo porque me da la oportunidad y el tiempo para hacer más cosas.

Vale la pena participar insisto porque además nos hace compa-rativos contra el mercado y nos hace ver que es lo que están ha-ciendo los demás, por qué los demás si han crecido, o cómo han crecido, en qué han crecido o en qué magnitud, para nosotros también poder hacerlo, a veces nos conformamos con ver solo un poco adelante de nuestro alcance pero hay mucho más, en el pre-mio Nacional Agroalimentario nos decían que empieza uno con un tema de calidad básico, después creciente y después se vuelve uno líder nacional, luego líder internacional y luego líder mundial, hay categorías, el camino es muy amplio, hay mucho qué hacer y a través de los años se puede ir logrando.

¿Hay algo que quisiera agregar para los lectores de Visión Industrial que siguen con interés el desarrollo de las empresas que, como ustedes, forman la industria del Bajío y de México?Yo les invitaría a todos los accionistas, porque yo creo que desde ahí debe venir el deseo de participar, y decirles que no les de miedo, que implica trabajo porque el trabajo de todos es el mis-mo, no lo podemos hacer a un lado, que implica horas hombre al trabajar en las tardes, en las noches, los fines de semana, pero que vale la pena porque el crecimiento es en la persona, en la empresa y en la comunidad y por lo tanto vamos a mejorar nuestro país que es lo que necesitamos.

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

16

Por: Carlos Mario Pérez Jaramillo / Soporte y Compañía | Imagen: Gfxtra

La gestión de mantenimiento ha evoluciona-do de forma dinámica y permanente. Mante-ner implica estar acorde con nuevos desarro-

llos tecnológicos, nuevos retos para los sectores industrial, comercial, de servicios y agrario. Los nuevos retos están asociados a la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la producción de bienes y en la prestación de servicios, así como el mejoramiento de la calidad y el aseguramiento de la integridad de las personas y su ambiente.

Estas exigencias tienen repercusiones directas sobre la gestión del mantenimiento y han ge-nerado procesos evolutivos en torno a la defini-ción de técnicas y estrategias de mantenimiento, centrados no solo en las intervenciones sobre los equipos, sino también en una gestión integral que aborda, desde una perspectiva empresarial y sis-témica, la acertada relación con el trabajo estraté-gico, administrativo, técnico y operativo del área de mantenimiento.

Como todo proceso en evolución, el dominio del

Confiabilidad: Conceptos y TendenciasPrimera de dos partes


mantenimiento ha seguido una serie de etapas cronológicas que se han caracterizado por unas metodologías específicas. Es conveniente desta-car que alcanzar una etapa más avanzada no signi-fica necesariamente que se abandonen por com-pleto las metodologías anteriores; aun perdiendo peso complementan las más actuales.

• La Primera GeneraciónLa primera generación cubre el periodo hasta la II Guerra Mundial. En esos días, las empre-sas no estaban muy mecanizadas, por lo que los tiempos de paradas no importaban mucho. Los activos eran sencillos y en la mayoría de los casos diseñados para un propósito determina-do. Esto hacía que fueran confiables y fáciles de mantener. No se necesitaban sistemas de mantenimiento complicados, y la necesidad de personal calificado era menor que ahora. Algu-nas de las características eran:

- Reparar en casos de avería.- Equipos sencillos.

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

17

• La Segunda GeneraciónDurante la II Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente. Los tiempos de la guerra aumen-taron los requerimientos de productos de toda clase, mientras que la mano de obra disminuyó de forma notable: se llegó a la necesidad de un au-mento de la automatización de los procesos. En la década de los años cincuenta del siglo pasado se habían construido activos de todo tipo y cada vez más complejos, y las empresas habían empezado a depender de ellos.

Al aumentar esta dependencia, el tiempo impro-ductivo de un equipo se hizo más evidente e im-portante. Esta situación llevó a la idea de que las fallas se podían y debían prevenir en su totalidad, situación que dio como resultado el nacimiento del concepto del mantenimiento preventivo, y así fue como en los años sesenta del mismo siglo, el man-tenimiento se basó primordialmente en la inter-vención completa de los activos a intervalos fijos.

El costo del mantenimiento comenzó a elevarse considerablemente en relación con otros costos de operación; como resultado comenzaron a im-plantarse sistemas de planeación y programación de mantenimiento con el fin de tenerlo bajo con-trol. Las principales características de esta época fueron y siguen siendo, en algunos casos, las si-guientes:

- Intervenciones periódicas.- Reducción de costos.- Reducción de paros.- Sistemas para la planeación y programación de intervenciones.- Informatización.- Énfasis en estadística.- Mantenimiento por especialidades.- Orientación a la ejecución.

• La Tercera GeneraciónDesde mediados de los años ochenta del siglo pasado, el proceso de cambio en las empresas ha alcanzado velocidades vertiginosas, debido a las demandas cada vez mayores de la sociedad, los clientes, empleados y accionistas.

El crecimiento continuo de la automatización a todo nivel y las altas exigencias mencionadas de-mostraron que las fallas tienen efectos cada vez más importantes en el desempeño empresarial. Situación que se evidencia claramente en la ten-dencia hacia sistemas oportunos de respuesta y flexibilidad, en los que los niveles de inventarios óptimos hacen que el impacto de cualquier avería

sobre la operación pueda ser mitigado, a partir de la disminución de tiempos de paros o de afecta-ciones en la calidad de los productos y servicios.

El aumento de la mecanización y la complejidad de los procesos empresariales, unidos a mayores riesgos en la manipulación, control y disposición de materiales, hacen que las fallas ocasionen con-secuencias más perjudiciales en la seguridad y en el medio ambiente, especialmente si sucede en una sociedad cada vez menos tolerante.

La evolución de los procesos y el dinamismo de las empresas cambiaron los paradigmas y las creencias básicas acerca del mantenimiento. Es claro que ya no es tan importante hacer mucho, como sí hacerlo bien; ahora se reconoce que hay una menor conexión entre el tiempo de funciona-miento de un activo y sus posibilidades de falla. Se reconoce la confiabilidad más como un asunto de satisfacción del usuario que como un problema estadístico y, de igual manera, se resalta el con-cepto resultado, como objetivo preponderante antes que el de control.

Existe hoy un intenso y dinámico cambio en los conceptos, estrategias, métodos y técnicas, apli-cados al mantenimiento. Algunas características del mantenimiento del presente siglo son:

- Monitoreo basado en condición.- Búsqueda de confiablidad.- Diseño para confiabilidad y mantenibilidad.- Análisis de riesgos.- Análisis causa /efecto.- Modernos sistemas de toma de decisiones.- Integración de sistemas informáticos y de au tomatización.- Integración con operaciones.- Talento humano integrado que ejecuta, ges tiona, dirige y define estrategias.- Aplicación de modelos de gestión.- Entendimiento de diferentes modos de falla.

EL CONCEPTO DE CONFIABILIDADLa palabra confiabilidad se usa ahora con mucha frecuencia y, desafortunadamente, algunas veces lo hacen desconociendo el contexto y la real impli-cación; existen diversas técnicas de mejoramiento en la confiabilidad de los activos y ha venido de-sarrollándose un constante asedio de publicidad con el uso de esta palabra.

El concepto más conocido para definir confiabili-dad es: “la probabilidad de que un equipo o sis-tema opere sin falla por un determinado período


MOTOR DE VOLKSWAGEN FABRICADO EN SILAO

ENTRE LOS 10 MEJORES DE 2015

La publicación especializada en la industria automotriz global, WardsAuto, designó al motor 1.8l TSI de Volk-swagen, como uno de los 10 mejores motores del 2015. Fabricado en la nueva planta de motores de Volkswagen ubicada en Silao, “el 1.8L TSI es un motor accesible y agra-dable de manejar que puedes tener desde unos 18 mil dó-lares”, en el nuevo Golf 1.8L TSI, en los Estados Unidos, subraya la publicación. Cabe destacar que éste es el se-gundo año consecutivo en el que el motor 1.8L TSI de Vo-lkswagen, es incluido entre los 10 mejores motores del año en este ranking. La plan-ta de motores de Volkswagen fue inaugurada en enero de 2013, con una inversión de 550 millones de dólares. Su capacidad de producción anual es de 330 mil motores y hoy abastece los moder-nos y eficientes motores TSI a las plantas de automóviles de Volkswagen, ubicadas en Puebla y Chattanooga.


MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

18

de tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente establecidas.”

Este concepto es utilizado algunas veces de mane-ra equivocada, debido al uso particular que se da a la expresión “falla”; para muchos “falla” significa sólo paros y así construyen complejos modelos ma-temáticos para calcular la probabilidad de paros, sin tener en cuenta que también hay “falla” cuando se es ineficiente, inseguro, costoso, con alto nivel de rechazos y con aportes a una mala imagen.

Otro elemento que debe considerarse son las causas de los paros, que pueden darse por dife-rentes motivos y debe evitarse mezclar “peras con manzanas”... por ejemplo, “paros por lubricación en rodamientos” con “paros por errores en el montaje de rodamientos”. Algunos han acuñado el término confiabilidad operacional como “la ca-pacidad de una instalación o sistema (integrado por procesos, tecnología y personas), para cum-plir su función dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto operacional específico”.

El término operacional no marca un límite muy cla-ro con el concepto de confiabilidad y esto se cir-cunscribe en algunas empresas a sólo medir índi-ces y con eso ya es controlado “la confiabilidad”.

Para otros, confiabilidad es “el conjunto de teo-rías y métodos matemáticos, prácticas operativas y procedimientos organizacionales, que aplicando el estudio de las leyes de ocurrencia de las fallas, permiten dirigirse a la resolución de los proble-mas de previsión, estimación y optimización de la probabilidad de supervivencia, el mejoramiento, la duración promedio y porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de un sistema” y usan tres maneras para expresarla:

• Porcentaje de operación del tiempo deseado: Que a veces se expresa como: “El equipo tiene una confiabilidad de 95% en el tiempo planeado de 720 horas”. Generando confusión en el famoso y muy usado concepto de disponibilidad, o eficien-cia del uso deseado del sistema, equipo o activo.

• Tiempo medio entre fallas (TMEF): Algunas veces es expresado como: “El tiempo medio entre fallas para el equipo es 3.000 horas”. El valor es un promedio (un valor de tendencia) y a través de su valor se intenta describir el com-portamiento de un grupo de datos o de una muestra (tiempos y fallas). Este término es so-brevalorado por algunos, generalizándose la idea de que la confiabilidad se mejora si se re-

duce la frecuencia de las fallas en un intervalo de tiempo. (Nótese que falla aquí es paro).

• Tasa de fallas: Algunas veces es expresada como el porcentaje de fallas en el número total de elementos o como número de fallas durante un tiempo “t” dado: Por ejemplo: “Las baterías tienen una tasa de fallas de 1% durante el período la garantía de un año”.

¿Es la estadística la respuesta?Una discusión muy común es si la confiabilidad es un problema estadístico o no; el manejo de datos tiene una utilidad innegable en la administración y dirección de compañías; es necesario distinguir si la estadística es usada para manejar datos reales y ver su comportamiento o para soportar prediccio-nes y estimaciones que a veces rayan en especula-ciones atrevidas e irresponsables.

En mantenimiento se usan datos de todo tipo, cantidad y calidad y la discusión acerca del uso de grandes volúmenes de información debe ubicarse en la utilización responsable de los mismos y no en su existencia.

Un caso real, de aplicación sensata de la informa-ción, lo realizó la industria aérea estadounidense en la década de los años 60, ya que hizo un estu-dio que demostró que los distintos elementos fa-llaban de diferente manera y que aun un elemen-to particular puede fallar en diferentes formas. De un modo más simple; no es lo mismo cambiar un elemento porque “va a fallar” o cambiarlo “por-que falló”, que cambiarlo, porque se cumplió una frecuencia “antes de que fallara”. Precisando, no es lo mismo un elemento que falló por desgaste, a otro que falló por mala instalación o uno dañado por un accidente.

Algunos autores se aferran a definir los postulados matemáticos como una verdad absoluta acerca de las fallas y niegan el hecho de que las cantidades de fallas analizadas mezclan efectos con causas; además niegan, que tener datos de fallas para analizar es aceptar que se tienen fallas y entre más datos, más fallas.

La concepción de confiabilidad más común es como el tiempo promedio entre la ocurrencia de las fallas; esta expresión tiene varios matices que considerar, lo primero es recordar que la ci-fra es un promedio y que el concepto de fallas se relaciona más con paros que con insatisfacciones como: derrames, producto no conforme, o ries-gos incrementados, que también son fallas.



CHRYSLER CAMBIA SU NOMBRE

Chrysler, la automotriz esta-dounidense fundada en 1925 y con más de 77,000 emplea-dos en el mundo, dio a cono-cer en diciembre pasado su nuevo nombre, FCA US LLC, lo que refleja su estado de subsidiaria de la recién re-nombrada empresa italiana Fiat SpA de Italia.

Fiat completó totalmente la adquisición de Chrysler en enero de 2014, por lo que el grupo se convirtió en el séptimo mayor fabricante de automóviles en el mundo por ventas anuales de vehículos. En octubre Fiat se había re-bautizado como Fiat Chrysler Automobiles cuando cambió su sede central a Holanda y entró en cotización en Wall Street en Nueva York.

El cambio de nombre no afecta a sus sedes en Auburn Hills, Michigan, así como su equipo de gestión y sus mar-cas insignia incluidas Chrys-ler, Jeep y Dodge.


Hogar y carcaza sucias

Sistema de combustiónmal ajustado

Rodamiento delventilador gastado

Tubería de descargade vapor corroída

Válvula deseguridad atascada

Descarga de gases de combustión

parcialmente obstruido

Señal del sensor detemperatura forzada

(puenteada)

Termistor del motorde la bomba de agua

falla cerrado

Cableado de potenciade el motor de labomba golpeado

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

20


El dato como tal, es una cifra promedio; existe una gran diferencia entre probabilidad y la realidad, generándose muchas confusiones. Una falla probable es una falla posible y una falla ocurrida es una falla real y un algoritmo de cálculo no necesariamente garantiza su ocurrencia en un momento determinado.

Por ejemplo, un cálculo da como resultado una probabilidad matemá-tica de falla del 75%, para un componente que en promedio ha durado 1,200 días en un contexto operacional definido; esto no significa que no va fallar, ni que la falla sea inmediata. Es más, si hay otro que tiene probabilidad del 95%, este último puede fallar después y no significa que la estrategia de mantenimiento sea necesariamente diferente, es-pecialmente cuando han estado mezclándose las causas (falla por mal lubricado o por error de montaje).

Por eso, el uso de cifras calculadas, deseadas, estimadas, fijadas arbitra-riamente, imaginadas, recomendadas por manuales y hasta inventadas, pueden traer consigo porcentajes de error, inexactitud y deficiencias que exigen un manejo responsable.

Por ejemplo, una caldera tiene las siguientes causas de falla:

CAUSA DE FALLAHogar sucioVálvula de seguridad atascada en posición cerradaDescarga de gases de combustión parcialmente obstruidoSistema de combustión mal ajustado

Rodamiento del ventilador del quemador desgastadoTubería de descarga de vapor corroídaCableado de potencia del motor de la bomba golpeadoTermistor del motor de la bomba de agua falla cerradoSeñal del sensor de temperatura forzada (puenteada) Caldera sucia

GENERA PARONONO

NO

NO

SI

NO

SI

NO

NO

NO

EFECTOAumenta el consumo de combustible

No se aliviaría el vapor, en el evento de un aumento de presión, incrementando el riesgo.

• Aumenta el consumo de combustible.• Incumplimiento de legislaciones

medioambientales.• Aumenta el consumo de combustible

• Aumenta la emisión de gases incumpliendo legislaciones medioambientales

Se deja de suministrar aire de combustióny la caldera se apaga.

Se rompe la tubería, se produce una fuga y alguien puede quemarse. Hay daños asociadosSe para la bomba, se deja de suministrar agua

y se apaga la calderaAnte una sobrecarga, el motor se quemaría

Ante un aumento de temperatura, la caldera no se apagaría, incrementando el riesgo.

Se incumple con los estándares de la empresa

Es claro que no todas las fallas afectan la disponi-bilidad, por lo tanto no podrían ser usadas en el cálculo del TMEF, como es usado de manera recu-rrente.Volviendo con las fallas de la caldera:

• Suponiendo que se producen 10 modos de falla en un periodo de 720 horas (1 mes)• Sólo 2 de los modos de falla anteriores producen paro, generando 20 horas de paro en total• Según el concepto tra-dicional de falla, el cálculo del tiempo medio entre fallas, para la caldera, sería así: TMEF = (720 horas – 20 horas) / 2 fallas = 350 horas.• Si para la empresa la meta de TMEF es de 300 horas, se estaría cum-pliendo la meta• La probabilidad que la caldera no falle antes de la meta de TMEF, sería calculada así = e-(300/350) = 42,5%

Así, el analizar sólo los nú-meros puede dejar tran-quilo a algunos, sin embar-go existen otras maneras de fallar que se pueden presentar en un activo, ta-les como:

• Incumplimiento de estándares de aseo.• Protecciones inoperan-tes.• Situaciones peligrosas para la seguridad y el medio ambiente.• Mayor consumo de combustibles es decir mayor costo.

Entonces que el activo no desempeñe todas las


PRESENTAN EL DISTINTIVO “MARCA

GUANAJUATO”.

El Gobierno de Guanajuato presentó el distintivo ‘Mar-ca Guanajuato’ con el que se dará mayor competitividad a los productos y servicios guanajuatenses. Se trata de un distintivo de origen que muestra la elevada calidad de los productos y servicios guanajuatenses y constata que son un referente comer-cial por su alta competitivi-dad. El objetivo es lograr que las grandes empresas que vienen al estado se lleven nuestros productos, dimen-sionar el posicionamiento de Guanajuato a nivel interna-cional que actualmente tiene exportaciones por más de 16 mil millones de dólares, hoy, Guanajuato se oye en el mun-do y se busca aprovechar que las grandes empresas que vienen a Guanajuato se lleven la marca GTO.


funciones requeridas como se desea también se consideran fallas.Es más, si se aplican los conceptos reales de falla, los cálcu-los serían diferentes:

• El TMEF = 720 horas – 20 horas / 10 fallas = 70 horas.• Como para la empresa la meta de TMEF es de 300 horas, no se cumpliría con el objetivo.• La probabilidad que la caldera no falle (con el concepto actual de falla) antes de la meta de MTBF, sería calculada así, Probabilidad = e-(70/350) = 1,37%.

Muy pocas empresas tienen datos de TMEF, tienen realmente un dato de tiempo medio entre paros.

Pocas empresas registran la ocurrencia de fallas a nivel de modo de falla y algunas otras lo hacen, pero sus sistemas de información les dificultan el cálculo del TMEF.

Conclusión: el tiempo que se usa para los cálculos matemá-tico del TPEF o probabilidad de falla, sería mejor usado para definir las consecuencias de las fallas y definir un plan de acción para mitigar estas consecuencias.

ACERCA DEL AUTOR:

Carlos Mario Pérez Jaramillo es Ingeniero mecánico. Espe-cialista en sistemas de información. Especialista en gestión de activos y gerencia de proyectos. Máster en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físicos.

Profesional en RCM2™ de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of Institute of Asset Management.

Asesor y consultor de dirección y gerencia de manteni-miento. Ha desarrollado y apoyado la aplicación de mode-los de gestión de activos en compañías del sector alimen-ticio, de minas, petrolero, petroquímico, textil, servicios públicos, entretenimiento y energético.

Instructor en RCM, confiabilidad, análisis de fallas, pla-neación y programación de mantenimiento, costos, indi-cadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la gestión óptima de activos.

Ha trabajado en la divulgación, capacitación y aplicación de RCM2, gestión de mantenimiento y gestión de activos en empresas de Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Guatema-la y Colombia.

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

22

VISIÓN INDUSTRIAL

Texto y fotografía: Cortesía CIO.

El Centro de Investigaciones en Óptica (CIO), ubicado en la ciudad de León, Gua-najuato y con subsede en Aguascalientes,

fue fundado el 18 de abril de 1980.

En sus inicios el CIO contaba con tan solo cua-tro investigadores y un modesto edificio, actual-mente su infraestructura es más sólida y alberga equipo tecnológico de punta, con más de 9 edi-

22

Centro de Investigaciones en Óptica

ficios, 38 laboratorios, 56 investigadores de pri-mer nivel, 125 estudiantes de posgrado y más de 200 trabajadores.

La investigación básica y aplicada que se reali-za en este Centro CONACYT, se basa en prue-bas ópticas no destructivas, ingeniería óptica, fibras ópticas y láseres, nanofotónica y óptica no lineal. Dicha generación de conocimiento se

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

23

orienta hacia áreas estratégicas que impactan en los sectores de energía (generación, mane-jo, ahorro y almacenamiento), salud (detección, diagnóstico, imagen y terapia), manufactura (metrología, control de calidad) y alimentos (de-tección, control de calidad).

Además de la generación de conocimiento, la formación de capital humano en el campo de la óptica y fotónica mediante sus tres programas de posgrado (Maestría y Doctorado en Cien-cias y Maestría en Optomecatrónica) y la con-tribución al desarrollo de una cultura científica y tecnológica, el CIO se ha consolidado por el impacto que genera en el sector económico, mediante el desarrollo de proyectos a la medida de los requerimientos de las empresas, lo que optimiza procesos y/o el control de calidad.

La transferencia del conocimiento en manos del sector industrial.

En el CIO conocen el valor del desarrollo tec-nológico para mejorar la competitividad de las empresas e instituciones, por lo tanto se dan a la tarea de aprovechar sus recursos en investi-gación y tecnología para desarrollar proyectos que impacten en la mejora de los procesos y productos de los clientes. Algunas de las aé-reas en las que el Centro se especializa son Ins-trumentación óptica, Pruebas No Destructivas, Fibra Óptica, Análisis Espectroscópico de ma-teriales, Fotometría y Radiometría, Aplicacio-nes Láser, Infrarrojo, Visión y Procesamiento Digital de Imágenes, Sistemas de Visión Mejo-rada, entre otros.

Soluciones y productos tecnológicos de alta calidad

El CIO cuenta con Laboratorios Acreditados ante la Entidad Mexicana de Acreditación (ema), los cuales tienen más de 10 años de experien-cia en las Magnitudes de Óptica, Dimensional y Fuerza, con personal altamente capacitado. Algunos de los servicios que ofrecen son: medi-ción con máquina de coordenadas, calibración de equipo dimensional, espectrocolorimetria, calibración de planos y paralelas ópticas.

Este Centro sabe de la importancia de man-tener y mejorar la competencia del personal de las empresas e instituciones, por tal razón cuenta con una gama de cursos especializados, registrados ante la Secretaría de Trabajo y Pre-visión Social (STPS), ofrece además cursos con contenido de acuerdo a las necesidades especí-ficas de capacitación.

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

24

VISIÓN INDUSTRIAL

Algunos de los cursos que se ofrecen, rela-cionados con laboratorios acreditados, son: tolerancias, geométricas, taller de calibración, administración de equipos de medición, MSA estudios de repetibilidad y reproducibilidad, básico de metrología. Otros cursos de espe-cialidades en óptica son: microscopía óptica, básico de iluminación, radiación UV, sistemas láser en la industria, taller de fabricación óp-tica, formulación de color a nivel laboratorio, tecnología de fibras ópticas, colorimetría bási-ca, óptica básica, holografía, digital y tecnolo-gía de infrarrojo.

Así mismo, dentro de las capacidades men-cionadas, se brindan servicios de asesorías y consultorías por prestigiados especialistas en áreas como Colorimetría, Fotometría, Láseres, Fibras Ópticas, Visión y Procesamiento Digital de Imágenes, Espectroscopia, Interferometría, Infrarrojo, Metrología Óptica, Nanofotónica, entre otras.

Cabe resaltar que para el CIO, es importante mantener relaciones a largo plazo con empre-sas e instituciones comprometidas con el de-sarrollo tecnológico del país, por esta razón cuenta con esquemas como las Sociedades Tecnológicas y alianzas estratégicas, las cuales favorecen dicha relación.

Este año reviste especial importancia tanto para quienes integran el Centro de Investiga-ciones en Óptica como para el estado, pues ha sido el tiempo en el que el CIO ha dado pasos sólidos para consolidar su liderazgo en el país y su presencia a nivel internacional.

Son 35 años de historia en óptica y fotónica que han contribuido a la generación de conocimiento, desarrollo tecnológico e innovación y la formación de capital humano altamente capacitado, fomen-tando por todas estas vías una cultura científico- tecnológica en la sociedad, ubicándose como pie-za clave en la economía del conocimiento.

Generación de luz visible en vidrios cerámicos bajo excitación ultravioleta e infrarrojo. Aplicaciones para iluminación, marcadores biológicos y láseres.

Nuevo sistema de visión/medición óptica y láser (MICRO- VU) para aplicación en el control de calidad, metrología e inspección en industrias como: Automotriz, Eléctrica, Electrónica y Metalmecánica.

Medición a través de proceso de comparación (de no contacto) de superficies especulares, planas o esféricas (cóncavas o convexas) con interferómetro láser (WYCO)

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

26


Por:Albrecht Ysenburg / KPMG México / [email protected] | Imagen: Gfxtra

La Industria Automotriz ha tenido un crecimiento sus-tancial en México, las plantas existentes y los recien-tes desarrollos en el Bajío de nuevas plantas por par-

te de los Fabricantes de Equipos Originales (OEM, por sus siglas en inglés –Original Equipment Manufacturer-), au-nados a las que se están desarrollando en Puebla y Mon-terrey, hace prever que México llegará a ser el segundo exportador de automóviles a nivel mundial.

Esto ha traído como consecuencia un desarrollo impor-tante y buena parte de la economía descansa ahora sobre este sector. Sin embargo, la industria automotriz siempre está sujeta a muchos cambios y ajustes en su desarrollo, debiendo considerarse aspectos como el aho-rro de combustible o el uso de energías alternativas y más limpias, innovaciones tecnológicas, la seguridad, el arribo de nuevas marcas al mercado, o como olvidar la crisis internacional del 2009 que afectó fuertemente a la industria automotriz, en fin una serie de factores que ha-cen pensar en lo que el futuro depara a la industria y a todo lo que conlleva a su alrededor.

Por ello resulta por demás interesante conocer el punto de vista de los propios directivos del Sector Automotriz en el

Industria AutomotrizQué se espera en los próximos diez años.

mundo sobre lo que depara a la industria, lo cual nos lo pro-porciona la “Encuesta Global de Ejecutivos Automotrices 2015” realizada por la consultora KPMG International, que señala que los Fabricantes de Equipos Originales (OEM) se-guirán dominando el escenario del Sector Automotriz en la siguiente década, a pesar de la emergente cultura de movilidad y de que muchas compañías se basan en nuevas tecnologías para competir en el mercado.

Albrecht Ysenburg, Socio Líder de la Industria Automotriz de KPMG en México, comenta y da su opinión sobre los resultados que arroja esta encuesta: El Sector Automotriz siente presión en dos aspectos: por un lado, las normas regu-latorias cada vez más estrictas en todo el mundo, demandan un fuerte enfoque en la optimización de la tecnología de los motores de combustión interna y fuertes inversiones en los motores con tecnologías alternativas. Por otro lado, los con-sumidores se han vuelto cada vez más conocedores de la tec-nología, lo que crea una cultura de movilidad completamente nueva en la que los consumidores no solo esperan, sino que demandan servicios nuevos e innovadores.

Esta encuesta fue realizada a 200 directivos del Sector Automo-triz en el mundo, 34% considera muy probable que los OEM

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

27

establecidos en el mercado principal dominen hasta 2025, mientras que un 48% cree que este escenario es poco probable. Solo un poco menos, 32%, indica que es muy probable que los OEM del mercado de gran consumo prevalezcan, mientras que 52% está convencido de que es probable que permanezca a la cabeza. En tercer lugar, se colocan las marcas y submarcas de autos eléctricos con 13% que indica que es muy probable, y 54% señala que es probable que sean parte del nuevo ecosistema automotriz.

“Los actores de la Industria Automotriz deben ase-gurarse de tener un modelo de negocios listo, que visualice la vida completa de los clientes, más allá de su rol como conductores, constituyendo una re-lación personal para incrementar la lealtad con el fin de permanecer a la cabeza de la interface con el cliente”, agrega Albrecht Ysenburg.

¿Perdurarán los modelos tradicionales? Pareciera que las futuras agendas de los ejecuti-vos del Sector Automotriz se están rezagando, con desarrollos muy importantes en el espacio de ser-vicios de conectividad y movilidad a los que se les asigna una prioridad inferior, pero ¿se trata de una estrategia sustentable?

En su decimosexta edición, la encuesta arroja como resultado que los problemas de mercado de corto plazo una vez más toman precedente sobre las innovaciones estratégicas. Las tres prin-cipales tendencias no han permanecido iguales, sino que incrementaron su importancia en los úl-timos tres años, significando que para los directi-vos encuestados son prioritarios:

1. El crecimiento del mercado en países emergentes (2013: 43%; 2014: 52%; 2015: 56%) 2. La reducción y optimización del motor de combustión interna (2013: 36%; 2014: 40%; 2015: 49%)3. El creciente uso de plataformas y la estan-darización de procesos de fabricación (2013: N/A; 2014: 42%; 2015: 48%).

Durante los próximos cinco años, los encuesta-dos identifican que los consumidores conservan aspectos de los productos tradicionales que con-ducirán sus decisiones de compra. Como en 2014 y 2013, la industria ve la eficiencia del combusti-ble como la consideración más importante para el consumidor al momento de adquirir un auto, seguida al aumento del ciclo de vida del vehícu-lo, la innovación en seguridad y la ergonomía o confort (67%, 53%, 52% y 49%, respectivamente).

Durante los próximos cinco años, los encuestados identifican que los consumidores conservan aspec-tos de los productos tradicionales que conducirán sus decisiones de compra. Como en 2014 y 2013, la industria ve la eficiencia del combustible como la consideración más importante para el consumi-dor al momento de adquirir un auto, seguida al au-mento del ciclo de vida del vehículo, la innovación en seguridad y la ergonomía o confort (67%, 53%, 52% y 49%, respectivamente).

Crecimiento del mercado en países emergentes

Nota:% de los encuestados que califican una tendencia clave como extremadamente importante. Fuente: KPMG Global Encuesta Automotive Ejecutivo 2015

Reducción y optimi-zación del motor de combustión interna

Movilidad por com-bustible y eléctrica

OEM finan-ciamiento cautivo y arrenda-miento

Innovación de diseño de vehículo urbano

Movilidad como un servicio

Movilidad con batería eléctrica

tecnologías de automóviles conectados

Raciona-lización de la producción en Europa y su des-plazamiento hacia mercados emergentes

creci-ente uso de plataformas y estan-darización de procesos de fabri-cación

Las Innovaciones a largo plazo no están en la agenda de los ejecutivos

Los 5 factores principales que consideranlos consumidores cuando compran un automóvil

2015

2014

2013

36%

26%

n/a

2015

2014

2013

48%

42%

n/a

2015

2014

2013

56%

52%

43%

2015

2014

2013

49%

40%

36%

2015

2014

2013

18%

18%

41%

2015

2014

2013

18%

19%

13%

2015

2014

2013

16%

14%

20%

2015

2014

2013

16% 18

%16

%20

1520

1420

13

9%12

%38

%

2015

2014

2013

8%13

%18

%

Automóviles autónomosAutodriving

2015

2014

2013

#1

#1 #2 #3 #4 #5

#2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11

3%5%

n/a

Sin embargo, más de la mitad de los altos ejecu-tivos consideran que es poco probable, o muy poco probable, que ocurra una ruptura de planes importante en los modelos de negocio ya exis-tentes en los próximos cinco años, solo 1 de cada 10 ejecutivos espera un cambio radical. Este pa-norama conservador abarca las expectativas de dominio del mercado, donde casi 3 de cada 4 encuestados predicen que los OEM seguirán te-

Eficiencia de combustible

Mejoras a la vida útil del

vehículo

Innovacionesde seguridad

Ergonomía y confort

Amigable con el Medio

Ambiente


NISSAN MEXICANA PRINCIPAL EXPORTADOR

DE LA MARCA A NIVEL MUNDIAL EN 2014

Nissan Mexicana se ha es-tablecido como el mayor ex-portador de vehículos para la marca a nivel mundial con un total de 538,971 unida-des en 2014, representando un incremento del 18.5 por ciento en comparación con el año anterior. El aumento en la capacidad de producción derivado de la inauguración de la planta Nissan Aguasca-lientes A2, así como el inicio de operaciones del Centro de Distribución Vehicular A2, fueron factores clave para impulsar los volúmenes de exportación y satisfacer la demanda de los vehículos de Nissan, tanto en el mercado doméstico como en el extran-jero. De esta forma, la marca nipona contribuye con los ob-jetivos de expansión estable-cidos en su plan de negocios, con Estados Unidos y Latino-américa como sus principa-les mercados de exportación.


MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

28


niendo en su posesión la relación con el cliente hasta 2020.

¿Cómo alcanzar el crecimiento?Dos terceras partes de los encuestados ven el crecimiento orgánico como la estrategia más im-portante. En segundo lugar, está la expansión de la cadena de valor y la diversificación (54%). Es interesante ver que la cooperación con los ac-tores de la industria en convergencia (49%) se coloca por encima de las asociaciones con otros fabricantes de autos (45%), lo que refleja la cre-ciente importancia de la tecnología.

Para sobrevivir, los encuestados consideran que la mayoría de los OEM establecidos globalmen-te seguirán por su cuenta, en vez de asociarse con otros. Por otro lado, es más probable que los OEM del mercado emergente favorezcan alianzas más sólidas para lograr el gran consumo decisivo, necesario para competir con eficacia con los grandes actores.

“El crecimiento orgánico por sí mismo no cubri-rá las necesidades de la cultura de la movilidad del mañana y los OEM deben reducir los ciclos de innovación para aportar nuevos productos e, incluso más importante, servicios que abarquen todo el ciclo de vida de los vehículos en el mer-cado. En la batalla crucial por lograr la lealtad de los clientes, los fabricantes de autos tendrán que cooperar con compañías que ofrezcan tec-nologías y servicios innovadores. Este influjo de nuevos actores hace más difícil mantener el con-

trol de la interface con conductores y pasajeros”.

“A pesar de que los OEM establecidos, más sóli-dos, con alcance global están mejor posicionados para prosperar como compañías independientes, la inestabilidad del futuro ecosistema de movili-dad podría necesitar un replanteamiento. Dada la necesidad de apostar a una gama de diversas tecnologías y modelos de negocio, las alianzas po-drían difundir el costo y riesgo, y así aportar nueva propiedad intelectual de valor”.

Ante la pregunta qué compañía es más probable que gane cuota de mercado a 2020, 78% de los encuestados eligieron a Hyundai/Kia seguida de Grupo Volkswagen con 75%.

Trastornos en el sectorMientras tanto, las innovaciones en la conectividad habilitada por la tecnología entre el conductor, el auto y su ambiente se clasifican entre las últimas cuatro de las 10 características de los vehículos que los encuestados consideran que los consumi-dores desearán en la actualidad y hasta 2020:

1. Las soluciones de conexión en la navega-ción, el reconocimiento de velocidad y los dis-positivos móviles de internet: 38%

2. La conectividad de internet vinculada al ve-hículo y las tecnologías integradas, como nave-gación y reconocimiento de voz: 24%

3. Telemática y servicios de asistencia personal: 19%

#1

#2

#3

#4

#5

#6

Crecimientoorgánico

Expansión de la cadena de valor y diversificación

Cooperación con actores de ila industria en convergencia

Asociaciones corporativas como join ventures y alianzas estratégicas

Subcontratación de actividades (no) fundamentales a los proveedores / fabrican-tes subcontratistas

Fusiones y adquisiciones

201520142013

201520142013

201520142013

201520142013

201520142013

201520142013

67%

54%

49%

45%

30%

23%

63%

49%

48%

38%

24%

16%

24%

22%

20 %

34%

18%

14%

Estrategias de negocio e inversión más importantes

Nota: % de los encuestados que califican una estrategia de negocios y de inversión como extremadamente importante

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

29

4. Uso de tecnologías alternativas de com-bustible, como energía eléctrica por celdas de combustible, biocombustibles y energía solar: 18%

“Nuestra investigación muestra que la Industria Automotriz, en su mayoría, se está apegando a lo comprobado, y los ejecutivos del sector con-sideran que esto es lo que sus clientes desean y de donde provendrá la futura prosperidad en los próximos cinco años”, indica Albrecht Ysenburg.

“Los actores tradicionales del Sector Automotriz necesitarán verificar sus puntos ciegos en forma proactiva, a medida de que sea probable que el enorme crecimiento que estamos viendo en las nuevas tecnologías y opciones de personalización, cambien por completo el ecosistema automotriz como lo conocemos en la actualidad” agrega.

Industria Automotriz en MéxicoEn 2014, Mexico registró una producción de 3.2 millones de autos, que representa un incremento de alrededor de 10% en comparación con el año anterior; esto, principalmente debido a la aper-tura de nuevas plantas de japonesas en el país. Las exportaciones incrementaron en la misma proporción que el año pasado y cabe destacarse que más de 80% de las exportaciones se realizan al mercado de Estados Unidos.

“El hecho de que el mercado estadounidense ha crecido de manera sostenida, ha sido favorable para la Industria Automotriz mexicana, pero al mismo tiempo, representa una posible amenaza debido a que la industria nacional depende fuer-temente del desempeño de ese mercado”.

Este año, las ventas nacionales registraron un in-cremento de 6%, un valor estimado de alrededor de 1.1 millones de unidades vendidas, cifra por debajo de la expectativa que se tiene para un mercado del tamaño del país.

México está ubicado dentro de los primeros diez lugares, en cuanto a producción, posición por arriba de países de la talla de Brasil y Francia. Con las recientes inversiones anunciadas, que conllevan la instalación de por lo menos 4 nuevas plantas de producción, no cabe duda que Méxi-co se tornará como uno de los países producto-res de autos más importantes en el futuro.

El Socio, finaliza: “Hoy, nuestro país ha partici-pado bajo un modelo tradicional de negocios del motor de combustión interna y seguramente

¿A QUIENES SE ENCUESTARON?

200 ejecutivos del Sector Automotriz participaron en la encuesta de este año. Las entrevistas se realizaron por teléfono entre julio y agosto de 2014.

(Nota: es posible que no sumen 100 al redondear).

Encuestados por puesto

Encuestados por ingresos de las compañías

Encuestados eléctricos por tipo de compañía

Encuestados por región

Director generalPresidente: 2%

Proveedor de servicios de movilidad: 10%

Servicios Financieros; 10%

Distribuidores: 10%

Fabricantes de vehículos: 30% Proveedores de nivel 1, 2 y 3: 40%

USD1 mil millones a USD10 mil

millones: 33%Por debajo de USD500 millones: 20%

USD500 millones a USD1 mil millones: 10%

Más de USD10 mil millones: 39%

India & ASEAN (Indonesia, Tailandia): 10%

Otros (Australia, Egipto, Sudáfrica): 4%

Sudamérica (Argentina, Brasil, Colombia): 13%

América (Canadá, México, Estados Unidos): 13%

Europa Oriental (República Checa, Hungría, Polonia, Rumania, Rusia, Turquía, Ucrania): 15%

Europa Occidental (Bélgica, Alemania, Italia, Luxemburgo,

Países Bajos, Noruega, España,

Suiza, Suecia, Reino Unido): 22%

China y Asia madura (Japón, Corea del Sur): 25%

Jefe de departamento: 5%Ejecutivoa nivel directivo: 7%

Jefe de unidad de negocios: 42% Gerente de unidad de negocios: 45%

continuará haciéndolo. México es visto como un centro de producción y desarrollo para la Industria Automotriz”.

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

30

De acuerdo con la Organización “Méxi-co, ¿Cómo vamos?”, cuatro de los cin-co estados considerados por 2h Visión

Industrial como la región industrial del Bajío1 por su proximidad e inter-relación, son de los de mayor contribución al desarrollo económico del país, ya que en la calificación se colocan como primero Aguascalientes (95%), segundo Querétaro (90%) y el cuarto lugar lo comparten Guanajuato y Jalisco (70%), quedando rezaga-do el estado de San Luis Potosí (35%).

El Bajio la región de mayor crecimiento económico del paísDe acuerdo con “México, ¿Cómo Vamos?”.

La Contribución al desarrollo económico se obtuvo evaluando los indicadores de Creci-miento Económico, Generación de Empleos, Productividad, Pobreza Salarial, Fomento a las Exportaciones, Estado de Derecho, Infor-malidad, Diversificación Laboral, Deuda Públi-ca, Desigualdad. La metodología está dispo-nible en www.mexicocomovamos.mx.

Los resultados por estado se muestran en la siguiente gráfica 1.

ECONOMÍA

Por: Por: Ricardo Rodríguez / 2h Visión Industrial / [email protected] | Imagen: Collage AD

30

1 En su edición No. 1, 2h Visión Industrial denominó como Bajío la región “2H” donde tomando la ciudad de León como centro, trazamos un circulo con un radio de dos horas vía terrestre y en ella queda inmersa esta región de vertiginoso crecimiento industrial, que abarca los estados de Aguascalientes, Guanajuato, Jalisco, Querétaro y San Luis Potosí, donde se está dando una concentración de empresas, instituciones y universidades que buscan un desarrollo económico y estratégico concreto.

1009080706050403020100

Agua

scali

entes

Quer

étar

oCo

ahui

laNv

o. Le

ónGu

anaj

uato

Jalis

coch

ihua

hua

Tam

aulip

asBC Ca

mpe

che

Tlax

cala

Dura

ngo

Guer

rero

Quin

. Roo

BCS

Colim

aDF Na

yarit

Sina

loa

Taba

sco

Zaca

teca

sPu

ebla

SLP

Sono

raMé

xico

Chia

pas

Mich

oacá

nYu

catá

nHi

dalg

oMo

relo

sOa

xaca

Vera

cruz

90

75 7570 70

65 6560 60

5550

45

20

4050

45

2010

5

4050

45

2010

5

4035

4035

3025

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

31

*Desempeño de los estados en el tercer trimestre de 2014. Las calificaciones son de 0 a 100, siendo 100 la mayor contribución al desarrollo económico del país. Se obtuvieron evaluando los indicadores de: Crecimiento Económico, Generación de Empleos, Productividad, Pobreza Salarial, Fomento a las Expotaciones, Estado de Derecho, Informalidad, Diversificación Laboral, Deuda Pública, Desigualdad, La metodología está disponible enwww.mexicocomovamos.mx

Contribución al desarrollo económico del País* GRÁFICA 1

El Observatorio Económico “México, ¿Cómo Vamos?”, es una iniciativa del Instituto Mexicano para la Competitividad, A.C. (IMC), y del Centro de Análisis de las Políticas Públicas México Evalúa, y representa un esfuerzo constante y continuo de un grupo plural de expertos en economía y política pública cuyo objetivo es impulsar el crecimiento acelerado y sostenido del país para generar los empleos que los mexicanos necesitan; expandir y fortalecer la clase media; atacar las principales carencias, reducir la desigualdad de oportunidades y lograr el máximo de bienestar e inclusión social en nuestro país, y cuya meta es que el país crezca de manera sostenida al 6-7% y que se generen más de 1 millón de empleos formales al año.

Los resultados de cada una de los indicadores mencionados anteriormente para cada estado que conforman el Bajío1 se muestran en la Tabla 1.

De esta tabla se desprende lo siguiente:• Crecimiento Económico. Aguascalientes crece hoy al 11.3% y tiene tasas de crecimiento superiores al 10% desde el inicio de 2014, las cuales son superiores no sólo a la nacional (2%) sino incluso a la de China (7%), y representa cerca del doble de la meta trazada

Semáforo compara periodo reportado con mismo periodo del año anterior. Color: Para Crecimiento Económico y Generación de Empleo: Verde (cumplió al 100%), Amarillo (75%), Rojo (<75%). Para otras variables: Verde (es mejor que nacional y avanzó más que nacional), Amarillo (mejor que nacional, avanzó menos), Rojo (peor que nacional). Indicador (valor nacional, cambio): Productividad ($662, $7), Pobreza (42.7%, 1.3%), Exportaciones (23.7%,-0.1%), Edo. de derecho (134 autos, -21 autos), Deuda (2.9%, 0.2%), Infor-malidad (52.7%, 1.3%), Diversificación laboral (4.4%, -0.2%), Desigualdad (0.398, -0.0079). *Excluye empleados de “gobierno” que trabajan en hospitales, educación y gob. federal.

Actualizado: Enero 27, 2015

AGUASCALIENTESTABLA 1 QUERÉTARO JALISCOGUANAJUATO SAN LUIS POTOSÍINDICADOR

Crecimiento Económico

Generación de Empleo

Productividad

Pobreza Laboral

Exportaciones

Estado de Derecho

Deuda Pública

Informalidad

Diversidad Laboral

Desigualdad

META

Crecer al 6% anual (ITAEE. Variación anual ajustada con petróleo)

Crear empleos formales por trimestre (meta)

Más pesos producidos por hora trabajada

Reducir población que no puede adquirir canasta alimentaria con

su ingreso salarial

Más exportaciones como % del PIB Estatal

Reducir robo de auto por cada 100 mil habitantes

Reducir deuda como % del PIB

Reducir trabajadores informales

Reducir % de empleos que dependen del gobierno estatal

Reducir desigualdad de ingreso(Gini de Ingreso Salarial)

ÚLTIMOS DATOS

11.30%

7,441 (4,500)

De $708 a $886

De 40.6% a 40.3%

De 49.8% a 49.3%

De 116 a 122

De 1.9% a 1.7%

De 47% a 43.5%

De 5.2% a 5.6%

De 0.351 a 0.36

ÚLTIMOS DATOS

6.40%

8,178 (7,700)

De $873 a $976

De 40% a 42.1%

De 31.8% a 32.4%

De 130 a 192

De 0.6% a 0.5%

De 41.7% a 42.9%

De 4.7% a 3.9%

De 0.342 a 0.335

ÚLTIMOS DATOS

4.50%

17,656 (13,900)

De $532 a $588

De 40.9% a 42.6%

De 22.5% a 24.8%

De 66 a 84

De 1.4% a 1.3%

De 58.3% a 56.1%

De 3.6% a 2.7%

De 0.387 a 0.389

ÚLTIMOS DATOS

3.80%

23,499 (25,300)

De $617 a $658

De 30.8% a 29.3%

De 27% a 26%

De 139 a 93

De 2.8% a 2.5%

De 51% a 49.2%

De 3.8% a 3%

De 0.36 a 0.354

ÚLTIMOS DATOS

2.60%

4,199 (6,300)

De $594 a $575

De 51.7% a 53.5%

De 32.1% a 33%

De 27 a 33

De 1.5% a 1.5%

De 50.2% a 50.2%

De 4.3% a 3.8%

De 0.438 a 0.426

95

“hay un México que crece a tasas similares a las de los tigres asiáticos, éste es el México del Bajío y la Frontera Norte”.


PROFEPA CLAUSURA TOTALMENTE

EL PROYECTO DE DRAGON MART

La Procuraduría Federal de Protección al Ambiente, anun-ció el pasado 26 de enero la clausura total del proyecto Dragon Mart en el municipio de Benito Juárez, en el estado de Quintana Roo. Con esta re-solución judicial, la empresa Dragon Mart está obligada a acatar las medidas impues-tas por la autoridad, lo que implica el pago de práctica-mente 22 millones de pesos en multas y compensaciones por el daño ambiental que ya ha causado.


MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

32

ECONOMÍA

por “México, ¿cómo vamos?” del 6%. Querétaro (6.4%) también supera esta meta y es tres veces mayor a la nacional. Guanajuato (4.5%) se que-da en un 75% de la meta del 6% aunque es más del doble de la media nacional. Jalisco (3.8%) y San Luis Potosí quedan con semáforo rojo al no alcanzar al menos el 75% de la meta trazada.

• Generación de empleo. Con excepción de San Luis Potosí cuya percepción es de que sus políticas en desarrollo económico han sido muy pobres y sujetas a lo que llegue del gobierno central, podemos decir que en el Bajío se es-tán generando los empleos que requiere cada entidad, incluyendo Jalisco que se quedó a un 8% de alcanzar su meta, y cuya tendencia se ve favorable dadas las inversiones que siguen lle-gando a los mismos.

• Productividad. Nuevamente Aguascalientes ($886) y Querétaro ($976) van muy por encima de la media nacional ($662) y con variaciones sustanciales de $178 y $103 respectivamente. Jalisco ($658) prácticamente queda en la media nacional aunque su variación de +$41 es promi-soria. Guanajuato ($588) queda más abajo de la media nacional pero su crecimiento de +$56 vis-lumbra mejores niveles. San Luis Potosí ($575) queda por debajo de la media y además presen-ta un decrecimiento de -$14.

• Pobreza laboral. En este caso el índice mide el reducir la población que no puede adquirir la canasta básica con su ingreso salarial, quedan-do Jalisco y Aguascalientes por debajo de la media nacional (42.7%) con un decremento de 1.5% y 0.3% respectivamente, debiendo hacer notar que Jalisco su índice es 13.4% menor a la media lo que lo coloca en 4º lugar nacional, por debajo de Colima, Nuevo León y Coahuila. Para Guanajuato (42.6%) y Querétaro (42.1%) se prenden los focos amarillos ya que escasa-mente están por debajo de la media nacional pero sobre todo no presentan una disminución del índice sino que lo incrementaron en 2.6% y 2.1% respectivamente. San Luis Potosí (53.5%) nuevamente se queda con semáforo rojo al quedar 11.4% por encima de la media nacional y además presentar un incremento del 1.8%.

• Exportaciones. El Bajío reafirma su vocación exportadora donde se destaca que no habla-mos tanto de industria maquiladora como ma-nufacturera. En este caso San Luis Potosí (33%),

Querétaro (32.4%) y Guanajuato (24.8%) se co-locan por encima de la media nacional (23.7%), con crecimientos del 0.9%, 0.6% y 2.3% res-pectivamente. Para Aguascalientes (49.3%) y Jalisco (26%) el semáforo amarillo, ya que si bien están por encima de la media nacional (Aguascalientes más del doble), no presentan un incremento sino una disminución del 0.5% y del 1%.

• Estado de Derecho. Curiosamente Jalisco (93) se presenta como el Estado más seguro del Bajío con una tasa de robo de autos por cada 100 mil habitantes menor a la media na-cional (134) con una disminución de 46 unida-des. Por el contrario, Querétaro se queda con el semáforo rojo al tener un incremento de 63 unidades robadas que lo lleva a un total de 192. Por su parte, Aguascalientes (122) y Gua-najuato (84) se quedan con la luz amarilla al es-tar por debajo de la media nacional pero con incremento de unidades robadas.

• Deuda Pública. En este caso todos los es-tados del Bajío presentan una deuda pública como porcentaje del PIBE menor a la media nacional, con disminuciones similares con res-pecto al año anterior, sin embargo el semáforo amarillo se presenta para Querétaro, Guanajua-to y San Luis Potosí por tener una disminución menor a la media nacional

• Informalidad. De los estados del Bajío sólo Gua-najuato presenta semáforo rojo, ya que su porcen-taje de trabajadores informales, a pesar de haber bajado, es mayor a la media nacional, lo cual re-sulta contradictorio con la generación de empleos donde Guanajuato superó ampliamente la meta, que, de acuerdo con esto, debe ser más alta. Por su parte Aguascalientes y Jalisco redujeron su in-formalidad en 3.5% y 1.8% y quedaron por debajo de la media nacional, Querétaro presenta la alerta amarilla a pesar de tener una informalidad casi 10 puntos porcentuales debajo de la media nacional pero que en este periodo presenta un incremento de 1.2%. San Luis Potosí no presentó variación.

• Diversidad Laboral. Curiosamente Aguasca-lientes es el único indicador donde presenta se-máforo rojo, con un porcentaje de empleos que dependen del gobernó estatal superior a la media nacional y con un incremento del 0.4%. Los restan-tes estados del Bajío con muy buenos resultados por debajo de la media y decreciendo.

2 Los resultados de cada indicador para cada estado del país los puede encontrar en www.visionindustrial.com.m

• Desigualdad. La reducción en la desigualdad del ingreso se ha dado poco en los estados del Bajío y por ello cuatro de los cinco se encuentran en alerta amarilla y nuevamente San Luis Potosí queda en semáforo rojo ya que está por encima de la media nacional.

En el contexto general del país2, los estados industriales del Norte y el Bajío están en niveles muy superiores al resto del país, y no es resultado de la casualidad, sino de un trabajo de muchos años donde se ha volteado a ver y trabajar y tener la capacidad de adquirir y adaptar las mejores prácticas geren-ciales del primer mundo para generar un modelo atractivo para las industrias y, al mismo tiempo, invertir en infraestruc-tura, en seguridad y en una educación de vanguardia para la generación de capital humano calificado acorde a las exigen-cias de las más grandes empresas.

Al respecto, Manuel Molano, Director General Adjunto del IMC y experto del observatorio “México, ¿cómo vamos?”, ha señalado que “México crece poco porque sus grandes eco-nomías, el DF y Estado de México, no crecen. Sus Estados más productivos lo son sólo porque son economías petrole-ras dependientes de la producción de crudo y de los precios internacionales”. Sin embargo, “hay un México que crece a tasas similares a las de los tigres asiáticos, éste es el México del Bajío y la Frontera Norte”, y enfatizó que “la historia de éxito es la de un México exportador y manufacturero que ha invertido en infraestructura adecuada, en educación técnica y profesional y que cuenta con una regulación adecuada para las industrias”.

Si bien hay buenos resultados en el Bajío, es preciso seguir trabajando y superar las metas alcanzadas, trabajar en supe-rar los puntos malos que al estar interrelacionados con los demás llevarán al Bajío a mejores niveles. También es indis-pensable dejar a un lado los colores partidistas e intereses políticos, las recompensas vienen solas con el trabajo bien hecho; hay que comenzar a ver al Bajío como una región donde los estados actores puedan reducir brechas y aprove-char su desarrollo particular para propiciar un desarrollo más equilibrado y armónico que fortalezca aún más su liderazgo en México, y a través de su contribución fortalecer el de Mé-xico al mundo.

Caben aquí las palabras del gobernador de Aguascalientes, Carlos Lozano de la Torre, en el marco de la presentación de los resultados del estudio y recepción del reconocimiento a Aguascalientes ”…el crecimiento con bienestar social tiene luz verde en México, pero depende de cada ciudadano y del cum-plimiento de sus compromisos que el país, sus estados y regio-nes puedan seguir propiciando el realizar las transformaciones históricas que permitan construir un país verdaderamente justo, más equilibrado y con más igualdad, equidad y oportunidades de desarrollo para las presentes y futuras generaciones”.

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

34

Por: Rommel García / KPMG México / [email protected] | Imágenes: Gfxtra

Las empresas actualmente cometen 5 errores básicos al tratar de contener a los cibercrimi-nales (individuales, casuísticos o grupos pro-

fesionales), que tienen estrategias para robar, siste-máticamente, propiedad intelectual o para afectar a los negocios de alguna manera. Los siniestros de los ciberatacantes son cada vez más continuos y relevantes, lo cual hace ver que la seguridad en el ciberespacio debe aparecer como prioridad para todas las organizaciones.

Entender las amenazas para poder contrarrestarlas

El cibercrimen abarca un rango de actividades ilegales enfocadas a realizar daño a las organiza-ciones. El término se aplica a diferentes métodos de acción, así como de objetivos. Un “actor” es la persona o grupo que patrocina o conduce ataques y existen cuatro categorías en las que se pueden organizar sus actividades:

• Hacker: generalmente actúa solo.• Activista: cuenta con un perfil idealista con una fuerte visión política, a menudo su objetivo es crear temor y caos.• Crimen organizado: enfocado a ganancias financieras a través de diferentes mecanismos tales como el phishing, hasta la venta de datos.• Gobiernos: enfocados a mejorar su posición geopolítica o de intereses comerciales con presupuestos elevados y

Ciberseguridad: 5 errores que debemos evitar

PARA NO PERDERSE

ambientes de seguridad complejos, que han sufrido ataques cibernéticos.

¿En qué estamos fallando?La inversión que las empresas han realizado para protegerse ha sido importante, pero insuficiente. Hoy, existen grandes organizaciones que han su-frido pérdidas en esta materia (las cuales, al final, se traducen en pérdidas financieras). Si ya esta-mos conscientes del gran riesgo existente, ¿por qué aún seguimos expuestos? Quizá estamos co-metiendo alguno de los 5 errores más comunes en la protección de activos digitales.

Error 1. “Nosotros estamos seguros al 100%” Con datos de una encuesta de KPMG realizada entre los Directores Generales (CEO) y Directo-res de Finanzas (CFO - Chief Financial Officer) de más de 100 de las organizaciones más im-portantes de México, pudimos conocer dónde consideraban los directivos que estaban sus prin-cipales riesgos de fuga de información. Lo más impactante de las respuestas fue que un 2% de los encuestados contestó que estaban protegi-dos al 100%. Una postura de seguridad total es una meta inalcanzable. Hay organizaciones gu-bernamentales, financieras y tecnológicas, que han sufrido ataques cibernéticos, demostrando a pesar de los presupuestos altos y sistemas de seguridad complejos, que nunca podemos estar seguros a cabalidad.

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

35

Una postura de defensa adecuada se basa en entender correctamente las amenazas relativas (Prevención), las vulnerabilidades de la organi-zación (Protección), el establecimiento de me-canismos para detectar brechas inminentes (De-tección), y el establecimiento de capacidades de respuesta al incidente (Integración), para minimi-zar las pérdidas.

Error 2. “Invertimos en las mejores herramien-tas, así que estamos protegidos” El mundo de la ciberseguridad está dominado por proveedores que venden productos que ofrecen una rápida detección de intrusos, en cualquier ambiente o arquitectura tecnológica. Las herramientas, sin embargo, se complementan con un elemento básico para una estrategia de ciberseguridad ho-lística y robusta: el personal de la organización. Este es el factor más trascendental en la seguri-dad, ya que las herramientas dependen de una buena administración, así como de diversos pro-cesos de mantenimiento.

Error 3. “Nuestras armas son mejores que las de los hackers” Los ciberatacantes permanentemen-te desarrollan nuevos métodos y tecnologías para obtener beneficios o destruir a las organizaciones. En este sentido, las defensas siempre van un paso atrás, por lo que nuestros oficiales cibernéticos de seguridad deben conocer cuál es el tipo de ata-

cantes atraídos por la organización, el tipo de ne-gocio que les parece atractivo y por qué, es decir, las empresas deben conocer la inteligencia de las propias amenazas.

Error 4. “Toda regulación en ciberseguridad impli-ca monitoreo efectivo” Las organizaciones, en ma-yor o menor grado, están sujetas a regulaciones de ciberseguridad. Una “visión de mero cumplimien-to” respecto de la ciberseguridad, nos llevará a pensar que el tema es irrelevante para el negocio, viéndolo más como un estorbo, que como un pro-ceso que aporta valor. Las organizaciones deben asumir que las amenazas evolucionan, cómo lo hacen, y, sobre todo, cómo pueden anticiparse a ellas, lo cual hará que el monitoreo sea realmente efectivo.

Error 5. “Tenemos un área de Ciberseguridad que nos protege” El principal reto que enfrenta el área de Ciberseguridad es hacer a todos los colabora-dores de la empresa, partícipes de las iniciativas de protección.

En conclusión, la solución real en términos de ci-berseguridad se ubica en todos los espacios de la organización. La ciberseguridad es una actitud, y debe convertirse en parte de la política integral de la empresa.

En los equipos o memorias portatiles

En lo que el personal interno pueda enviar o recibir por internet

En el lugar donde se almacena la información

Estamos protegidos al 100% en los puntos anteriores

En todos los puntos anteriores

En 2 o más de los puntos anterioresFuente: Data Loss Barometer, KPMG.

Fuente: KPMG, 2014.

Riesdo más elevado de fugas de información

27%

35%

17% 17%

2%

2%

Protección

Detección

Integración

Inteligenciade riesgos

Cibertransformación

Seis indicadores clave en términos de ciberseguridad

La Alta Dirección puede asegurarse de que la organización tiene un adecuado enfoque

de la ciberseguridad, si desarrollo las siguientes seis dimensiones o capacidades:

Prevención

Legal y de cumplimiento

Liderazgo ygobernabilidad

FactorHumano

Gestión deriesgo de

información

Continuidadde negocios

Operacionesy tecnología

ACERCA DEL AUTOR:

Rommel García es Socio de Asesoría en Tecno-logías de la Información de KPMG en México. [email protected]


FOMENTA SICYT LA INDUSTRIA DE CAPITAL

PRIVADO EN JALISCO

Con el objetivo de fomentar la industria de capital priva-do en Jalisco y generar un mayor número de transaccio-nes exitosas en la industria, la Secretaría de Innovación, Ciencia y Tecnología (SICYT) y la Asociación Mexicana de Capital Privado (AMEXCAP), firmaron un convenio de co-laboración basado principal-mente en la oficina de fondos y financiamiento del Centro de Innovación para el Acele-ramiento del Desarrollo Eco-nómico (CIADE), que se ubica-rá en Ciudad Creativa Digital (CCD). AMEXCAP se formó en 2013 y actualmente cuenta con 80 fondos de financia-mientos por más de 25 mil millones de dólares. La firma se llevó a cabo en el marco del 1er. Foro de Capital Priva-do: Una Opción de Inversión y Financiamiento en Jalisco, el cual reúne a inversionistas, fondos de capital privado y emprendedor, empresarios, emprendedores y asesores especializados para dar una visión de la industria, casos de éxito y las oportunidades de inversión en la entidad.


En el Departamento de Fotónica del Centro de Investigaciones en Óptica (CIO) hacien-do uso de metamateriales se logró construir

una capa de invisibilidad que opera en el rango de las microondas. Desde 1967 el científico ruso Víctor Veselago propuso la idea de que podrían existir materiales con índices de refracción negati-vos. En su tiempo esto fue considerado como una locura o, en el mejor de los casos, una interesante pero inútil curiosidad. Recientemente el Instituto de Tecnología de Karlsruhe en Alemania acaba de reportar invisibilidad en el espectro electromagné-tico visible a una longitud de onda de hasta 500 nanómetros utilizando un metamaterial de 100 na-nómetros de espesor construido con oro. Por su parte el metamaterial construido en el CIO opera a longitudes de onda considerablemente mayores, de 2.85 cm (en el rango de las micro-ondas) y la estructura del metamaterial de cobre construida es macroscópica, del orden de varios centímetros.

Las Figuras 1 y 2 siguientes muestran dos concep-tos para la construcción de mantos invisibles.

La Figura 1 describe el paso de ondas electro-magnéticas alrededor de una zona de invisibili-dad. De este modo cualquier objeto colocado dentro de dicha zona no será visible para un ob-servador. El lado izquierdo de la figura muestra la trayectoria de los rayos de luz en ausencia de capa de invisibilidad, como podemos ver allí no ocurre nada sorprendente pues los rayos que pasan por una zona simplemente atraviesan sin ninguna perturbación. Sin embargo el lado de-recho de la Figura 1 muestra la operación del sistema de invisibilidad, allí tenemos una zona circular central dentro de la cual podemos co-locar cualquier objeto deseado. En este caso los rayos incidentes de un lado de la figura “ro-dean” la zona de invisibilidad y salen como si nada les hubiera pasado. Es decir que para un observador cualquiera sería imposible distinguir si él está en presencia de una zona libre de obs-táculos, como muestra la Figura 1 izquierda, o si se encuentra en el caso mostrado en la Figura 1 derecha. Para el observador sería imposible detectar la diferencia.

Por: Dr. Vicente Aboites / Investigador del Centro de Investigaciones en Óptica /[email protected] | Imagen: Gfxtra

Invisibilidad en el CIO

LA TÉCNICA

La física no es sino la ciencia de la fantasía

Novalis

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

36

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

37

FIGURA 1. El metamaterial mostrado guía los rayos de luz alrededor del círculo central. Por tanto cualquier objeto colocado dentro de ese círculo central no será observado y aparecerá como invisible. El lado izquierdo muestra la tra-yectoria de los rayos de luz en ausencia de capa de invisibilidad.

Por otra parte, la Figura 2 describe el sistema construido en el CIO. En este caso las ondas electromagnéticas no pasan “alrededor del obje-to” sino que son desviadas en dirección perpen-dicular a este. Una interesante aplicación de este caso sería por ejemplo un barco en el mar cuya superficie este recubierta de este metamaterial, dicho barco sería “invisible” para un radar debido a que las ondas incidentes en lugar de ser refle-jadas serán desviadas en dirección perpendicular evitando que el barco sea detectado.

FIGURA 2. El metamaterial mostrado guía los ra-yos de luz en dirección perpendicular al objeto. Por tanto al no haber luz reflejada el objeto no será observado y aparecerá como invisible. El lado izquierdo muestra la trayectoria de los rayos de luz en ausencia de capa de invisibilidad.

El desarrollo de metamateriales está permitien-do construir dispositivos que hace unos cuantos años parecían inimaginables y más cercanos a la ciencia ficción que a la realidad. Todos hemos escuchado historias que involucran la invisibili-dad, “varitas mágicas” que hacen invisible lo que tocan o “capas mágicas” que hacen invisible lo que cubren. En este último caso una persona cu-bierta por esa capa será invisible. Una reciente producción cinematográfica nos muestra el auto invisible del Agente 007, un bellísimo y elegante Aston Martin que además de ser la máxima ex-presión de la elegancia británica esta dotado de los más sofisticados sistemas de defensa incluida, como podemos imaginar, de la invisibilidad. Por otra parte los amantes de las novelas y películas de Harry Potter también conocen la capa invisible de Harry gracias a la cual logra escapar de las más peligrosas y fascinantes aventuras.

Como hemos visto, todo lo anterior ya no es solo ficción. Utilizando metamateriales es posible construir verdaderas capas de invisibilidad.

NOTA: La información de este artículo esta toma-da del trabajo: E. Septién, V. Aboites, (2012), V. 58 P 1-5, Rev. Mex. Fis., “Manto de invisibilidad en microondas”.

ACERCA DEL AUTOR:

Vicente Aboites se graduó como físico en la UAM en México y como filósofo en el Birkbeck College de la Universidad de Londres, G.B. Realizó investigación doctoral en el Laboratorio Rutherford en Oxfords-hire, presentando su tesis en la Universidad de Es-sex en Inglaterra. Realizó estudios de especialidad y un post-doctorado en las Universidades de París y Berlín respectivamente. Fue Fellow Marie Curie del Imperial College de Londres.

En 1986 fundó el Laboratorio de Láseres de Cen-tro de Investigaciones en Óptica (CIO) en donde es Profesor e Investigador Titular. Ha publicado quince libros y más de cien artículos internacionales con estricto refereo además de cientos de artículos pe-riodísticos. Es miembro de Institute of Physics del Reino Unido, de la Sociedad Británica para la Filoso-fía de la Ciencia, del Sistema Nacional de Investiga-dores, de la Sociedad Internacional de Filosofía y de la Academia Mexicana de Ciencias.

LA TÉCNICAM

AR

ZO -

AB

RIL

201

52h

VIS

IÓN

INSD

UST

RIA

L

38

FIGURA 1

FIGURA 2

(a)

(a)

(b)

(b)

Dr. Vicente Aboites, Investigador del Centrode Investigaciones en Óptica

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

40

Por: Rubén Hernández Cruz | Imágenes: Gfxtra

Los incendios en el mundo actualmente se han constituido en una gran amenaza ya que ori-ginan pérdidas humanas y materiales de una

gran magnitud y lo peor es que sigue creciendo. Por los diferentes medios informativos conocemos su gravedad, bosques que desaparecen consumi-dos por los incendios, empresas que dejan de ope-rar, vidas cegadas por estas catástrofes, etc.

Es posible que personalmente hayamos sido testi-gos o actores de un siniestro, por lo que, si analiza-mos nuestro entorno (empresa, negocio y vida pri-vada) tenemos que plantearnos preguntas como:

• ¿Qué riesgo tengo de sufrir un incendio?• ¿Qué puedo hacer para prevenir un siniestro?

Brigadas contra IncendioLa importanciade un requisito

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

• ¿Con qué recursos cuento para enfrentar un siniestro?

De las respuestas a estas preguntas debemos analizar si un programa de acciones simples que implementemos puede ser garantía de lograr la seguridad requerida o bien sólo tratamos de cumplir requisitos que nos obligan las leyes.

Integrar un cuerpo de Prevención y Combate de Incendios no es algo simple ya que debe-mos tener objetivos claros y medibles, debe-mos considerar que contar con este recurso es una inversión que nos redituará grandes bene-ficios para nuestra empresa y para la comuni-dad integra, ya que al prevenir los riesgos se minimizan y la posibilidad de siniestros es me-nor y se incrementa la seguridad y protección del patrimonio profesional y económico de to-dos en la comunidad.

Luego entonces, ¿necesito una brigada de emergencia contra incendios?, y si la tengo, ¿me garantiza resultados?, ¿cuento con los re-cursos que se requieren?, y finalmente, ¿qué debo hacer para lograrlo?

La formación de las Brigadas contra Incendio es una necesidad y un requisito por Ley, su adecuada integración, equipamiento, capacitación y entrenamiento redituará en beneficios para la empresa y la comunidad circundante.

Origen de las Brigadas de BomberosSurgen en la época de la Republica Romana cuando grupos de esclavos llamados Familia Pública combaten incendios con cu-bos llenos de agua, teniendo sus centros de reunión en la entra-da de la ciudad y en los muelles.

Por el año 6 D.C., el emperador Augusto adopto un sistema que resulta el primer departamento de incendios conocido en el mundo y se forma por un cuerpo de Vigiles quienes eran respon-sables de guardar el orden por las noches.

Dentro de este cuerpo se integraban diversas especialidades:• Los AQUARII, que con cubetas de espanto tejidas e im-pregnadas con alquitrán, acarreaban agua formando cade-nas humanas desde las fuentes cercanas al foco del incendio.• Los SIFFONARII, grupo encargado de arrojar agua al fue-go con la ayuda de los SIPHOS que eran bombas manuales de latón.• Los UNCINARII, quienes portaban lanzas con ganchos para apuntalar los techos en llamas y retardar su caída.

Como vemos existía una organización para que en un grupo se coordinaran esfuerzos y se aprovecharan los recursos. Por la vas-tedad del Imperio Romano se pudo extender este servicio a los diferentes puntos colonizados por ellos.

Estos apuntes de hechos históricos nos plantean la necesidad de conjuntar recursos y esfuerzos para vencer en la lucha contra el Fuego sin Control que son los incendios.

¿Cuáles deben ser los objetivos de una Brigada de Bomberos?

1. Garantizar la seguridad de los recursos Humanos que in-tegran la empresa.2. Minimizar las perdidas materiales que pueden ocurrir en un incendio3. Aplicar las técnicas de Prevención antes que las de Com-bate de Incendios, ya que si no se propicia su ocurrencia se tiene el control de situaciones emergentes.4. Responder con la mayor celeridad para no permitir que el fuego crezca y también se afecte lo menos el medio am-biente.5. Crear una Conciencia de Seguridad en nuestra empresa y con gran ambición proyectarla a la comunidad.

Aspectos Legales• El Reglamento Federal de Seguridad y Salud en el Tra-bajo (RFSST) 2014, establece en su Título tercero, capitu-lo primero, Artículo 19 los lineamientos base de la pro-tección contra este riesgo.• La Secretaria del Trabajo y Previsión Social es la encar-gada de regular la actuación de las brigadas contra incen-dio en este campo a través de la Norma Oficial Mexicana NOM-002-STPS-2010 “Prevención y protección contra incendios en los centros de trabajo”, nos presenta como debemos cumplir con la normatividad.


CONCYTEQ ENTREGA RECONOCIMIENTO A LA

EMPRESA BROSE

El Consejo de Ciencia y Tecno-logía del Estado de Querétaro (CONCYTEQ) entregó recono-cimiento a la empresa Brose, por haberse caracterizado como innovadora en el estado y tener una actividad relevante en cuanto al apoyo a las acti-vidades que promueve el CON-CYTEQ en el sector educativo del estado. La empresa Brose donó 4 estructuras para la pantalla itinerante “la ciencia a tu alcance” al CONCYTEQ, ade-más de donar equipo a la Uni-versidad Politécnica de Santa Rosa Jáuregui, a la Universi-dad Politécnica de Querétaro, a la Universidad Tecnológica de Querétaro y al Instituto Tec-nológico de San Juan del Río.Derivado de este apoyo, el CONCYTEQ entrega un reco-nocimiento por el apoyo que ha otorgado, tanto en el ámbito académico, como de investiga-ción y desarrollo tecnológico.


MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

42

Perfil de los integrantes de las Brigadas contra Incendio

Los aspirantes a integrar las Brigadas contra Incen-dio deben cubrir los siguientes requisitos:

• Edad: Entre 20 y 40 años• Sexo: Indistinto, si bien es pertinente consi-derar que hay actividades en las que se requie-re más fuerza por lo que una dama en general debe cubrir su cometido contando con los re-cursos apropiados.• Nivel escolar: Una preparación que nos per-mita comprender nuestros riesgos, como pro-ductos químicos, riesgos de explosión, reac-ciones, combustibles, etc. Lo que nos plantea que es conveniente una buena preparación básica para facilitar nuestra labor.• Condición Física: Se requiere muy buena salud, consistencia, fuerza y agilidad física y mental. Por lo tanto un buen examen médi-co es indispensable para elegir los miembros que integren la brigada.• Cualidades personales: No tener fobias al fuego, las alturas, espacios cerrados, con buen control de sí mismo y espíritu de servi-cio y liderazgo.• Interés: Real, no fingido, por ser parte de este grupo.• Disciplina: Punto básico, se debe contar con puntualidad, obediencia, entrega, en una palabra ser ejemplo para los demás.• Iniciativa: Poder tomar decisiones adecua-das y oportunas. Tener deseo de aprender más de este campo, proponer mejoras, etc.• Humildad: Tomar el cargo como un privile-gio, una forma de servir a los demás, no pen-sar en obtener beneficios personales.• Amor a la camiseta: Muchos juzgan que esto no es actual, yo les comento: Quieran su trabajo, sus compañeros, la Empresa, sobre todo a sí mismos. Vean que nuestra fuente de trabajo es sustento de nuestras familias y debemos cuidarlo.

Actividades de la Brigada de BomberosEl punto fundamental lo constituye la Prevención.Para lograrlo se pueden realizar diferentes accio-nes que por la naturaleza de las empresas son di-ferentes, pero tratando de generalizar podemos citar las siguientes:

1. Observar el orden y la limpiezaa. Evitar acumulación de basura, desperdi-cios, combustible. Desalojar lo antes posi-ble estos materiales conduciéndolos cum-pliendo con la legislación.b. Evitar derrames de líquidos peligrosos, combustibles, productos químicos, etc.

c. Evitar estibas inseguras, bloqueando equipo contra incendio y salidas de emer-gencia.

2. Evitar que se fume en las plantas industria-les. Con mayor énfasis en áreas que estén se-ñaladas, evitándolo.3. Almacenar inadecuadamente materiales combustibles, o no compatibles, y sin tomar todas las precauciones necesarias.4. Utilizar productos no riesgosos para labores de lavado, buscar sustitutos que no afecten al medio ambiente y sean de nula o baja posibili-dad de incendio.5. Apoyarse en organismos como la Comisión de Seguridad e Higiene para labores de Orien-tación y Concientización hacia las acciones se-guras.6. Al efectuar trabajos de riesgo como solda-duras, contar con un permiso que reúna todas las medidas que nos garanticen seguridad. No permitir desviaciones a las normas generales y particulares de la Empresa.

En lo referente al Combate de incendios, las ac-tividades se resumen en conocer y activar el uso de los equipos de extinción de fuego, de acuerdo con cada tipo de fuego, así como intervenir con los medios disponibles para tratar de evitar que se produzcan daños y pérdidas en las instalaciones como consecuencia de una emergencia de incen-dio. Las funciones de la Brigada concluyen cuando arriban los bomberos o termine el fuego incipiente

Recomendaciones GlobalesTener un programa para acciones de la Brigada que incluya:

a. Inspecciones periódicas frecuentes.b. Entrenamiento constante.c. Capacitación continúa (estar al día).d. Realizar simulacros de combate de in-cendios.e. Realizar simulacros de evacuación de personalf. Mantener comunicación con recursos ex-ternos que nos puedan ayudar en un gran siniestro.g. Lo ideal, participar en grupos de ayuda mutua.

Conclusión:El futuro de nuestro país depende del mejora-miento de todos los niveles socioculturales de quienes lo formamos, por lo que debemos buscar por todos los medios a nuestro alcance la difusión de conocimientos que nos permitan mantener bajo control ese elemento tan necesario pero a la vez tan peligroso llamado FUEGO.

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

El punto fundamental de las Brigadas es la PREVENCION, si no se propicia un incendio es más fácil el control en emergencias.

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

44

BAJÍO EN MOVIMIENTO Consulte los detalles de cada evento en nuestra página www.visionindustrial.com.mx o bien escaneando el código

No dejes de visitarnos en: Visión Industrial Revista @VnIndustrial Visión Industrial

RECTOR DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJÍO PRESENTA 7° COMUNICADO

INAUGURACIÓN DE LA PLANTA DE SANDHAR TECHNOLOGIES EN SAN JOSÉ ITURBIDE, GTO.

INAUGURACIÓN DE LA PLANTA DE ORBIS PLASTIC MOLDING EN GUA-NAJUATO PUERTO INTERIOR.

INAUGURA NISSIN MANUFACTURA SU PLANTA EN EL PARQUE COLINAS DE SAN LUIS POTOSÍ

ARRANCAN OPERACIONES

El 26 de febrero, Andrés Govela Gutiérrez, Rector de la Universidad De La Salle Bajío presentó su 7° informe de labores, acompañado de miembros de la Comunidad La-sallista y de autoridades del sector público y privado del Estado, entre ellos, Miguel Márquez Márquez, Goberna-dor de Guanajuato. El informe cubrió las Líneas Estraté-gicas que pautan el trabajo de la Institución: Gestión y aseguramiento de la Calidad, Formación Integral y Bien-estar Universitario, Gestión del Conocimiento, Desarrollo de la Innovación, Gestión Colegiada y Multidisciplinaria, Vinculación y Desarrollo Social Sustentable, Internaciona-lización e Interculturalidad.

Se inauguró la planta de la empresa de origen hindú Sandhar Technologies en el Parque Industrial Opción de San José Iturbide, donde generará 130 em-pleos, además de que cubrirán todo el mercado del continente americano. Esta planta aumentará gradualmente el número de empleos hasta llegar a 300 plazas, una vez que esté operando a su máxima capacidad. En este proyecto se realizará una inversión total de 30 millones de dólares. Principalmente se fabricarán piezas de aluminio para cinturones de seguridad y limpiaparabrisas.Sandhar como grupo lo conforman 30 plantas y más de 6 mil personas con capacidad tanto de construir componentes como productos para diferentes ámbitos. Cuenta con cuatro compañías: dos en España, una en Polonia y ahora una en México.

Con una inversión de más de 48 millones de dólares y la generación de 220 empleos directos, Orbis Plastic Molding de México inauguró su planta en el Parque Industrial Santa Fe de Guanajuato Puerto Interior, la primera en su giro en Guanajuato, producirá tarimas de plástico reutilizables y contenedores, con una visión sustentable y en beneficio del medio ambiente. Con la instalación de esta planta, Orbis fortalece su presencia en América Latina, ya que es una de las empresas más importantes de su giro a nivel mundial, al fabricar artí-culos de plástico para diferentes sectores como el automotriz, alimentos y bebidas, cosméticos y farmacéutico.

La japonesa Nissin Manufactura de México, inauguró la planta con una inversión, hasta ahora, de 610 millones de pesos y generación de 270 empleos directos, para el 2019 esperan invertir 940 millones de pesos más, y llegar a 820 empleos directos y 2 mil 700 indirectos, en un evento rea-lizado en el parque industrial Colinas de San Luis, donde directivos nipones reconocieron las fortalezas que tiene el estado, entre éstas el ambiente de seguridad, además de las facilidades para hacer negocios. La planta inaugurada este día en San Luis Potosí es la primera que abren fuera de Asia, encaminada a la fabricación de balancines para pro-veer a las plantas Honda de Celaya y de Estados Unidos.

ABRE SUS PUERTAS EL CEN-TRO DE FORMACIÓN EMPRE-SARIAL DE JALISCO

LLEGA INVERSIÓN A QUERÉ-TARO DE LA EMPRESA KU-RASHIKI KAKO

INICIO DE CONSTRUCCION O PRIMERA PIEDRA

Con una inversión de más de cuatro millones de pesos, el 10 de febrero se inauguró el Centro de Formación Empresarial (CEFOR), que tiene como objetivo la capacitación a los empresarios y co-merciantes de la Cámara Nacional de Comercio de Guadalajara (Canaco), donde recibirán preparación en liderazgo, alta dirección y marketing en aulas incluyentes, que cuentan con equipo audio-visual de alta tecnología. Con las aulas de capacitación para los empresarios y emprendedores se cumple la misión y el compro-miso de potenciar el desarrollo de las empresas con una oferta formativa sólida, profesional, técnica, innovadora y alineada a la demanda del mercado.

Con una inversión de 100 millones de pesos y la generación de 50 empleos, la empresa Kurashiki Kako S.A. de C.V. (K-MEX), se instalará en el Parque Querétaro, reforzando el sector automotriz de la entidad, considerada como la primer proveedora de auto-partes en México. K-MEX se dedica a la fabricación de empaques, plásticos, para evitar vibraciones de motor y de otras partes del vehículo. Su principal cliente es Mazda y tiene previsto un creci-miento para los próximos 5 años, previendo que para el 2020, sean 300 empleados los que laboren en la planta y se generen ventas por 500 millones de pesos con clientes como Nissan, Hita-chi AMS y MMVO.

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

46

INCIA CONS-TRUCCIÓN DE LA PLANTA DE BMW GROUP

GOHSYU MEXI-CANA INICIA LA CONSTRUCCIÓN DE INSTALACIO-

PRIMERA PIE-DRA DE FUKOKU EN ABASOLO, GTO.

ANUNCIA EFI AUTOMOTIVE INVERSIÓN EN JALISCO

ISEWAN MÉXICO INICIA CONS-TRUCCIÓN DE SUS INSTALA-

ROHM AND HAAS AMPLIA-RÁ EN EL 2016 SUS INSTALA-

El 27 de febrero con la preparación y mo-vimientos de tierra del sitio dieron inicio a los trabajos de construcción de la plan-ta BMW en San Luis Potosí, durante un evento en este municipio que congregó a líderes empresariales, académicos, legis-ladores y representantes de la sociedad civil. La ensambladora es la número 29 en el mundo, representa una inversión de mil millones de dólares y generará mil 500 empleos directos; ha iniciado su proceso de construcción y de reclutamiento y ca-pacitación de su persona

Gohsyu Mexicana llevó a cabo la ceremo-nia de colocación de la primera piedra de la empresa en Aguascalientes, donde de-cidió invertir 780 millones de pesos para iniciar operaciones en 2016, con lo que se generarán 125 nuevos empleos formales para el desarrollo, diseño y fabricación de productos de precisión de metal forjado para transmisiones CVT. Cabe mencionar que Gohsyu capacita en Japón a 6 traba-jadores para que estén preparados para el inicio de operaciones en el 2016.

Con una inversión de 10 millones de dóla-res y la generación de 70 empleos direc-tos, el gobernador del estado Miguel Már-quez Márquez colocó la primera piedra de la empresa de origen japonés Fukoku, que se dedicará a la producción de sellos de hule para la industria automotriz y se instalará en el municipio de Abasolo en el Parque Industrial Marabis, que en menos de un año ha logrado consolidarse como un importante polo de desarrollo econó-mico, La empresa proveerá principalmen-te a las plantas de TNT en Aguascalientes, J-TEKT en San Luis Potosí, Calsonic en Aguascalientes y Denso en Silao.

Con una inversión inicial de 15 millones de dólares (mdd) y la generación de 250 empleos, la empresa fabricante de com-ponentes electrónicos y electromagné-ticos EFI Automotive, se instalará en el condominio Siglo 21, ubicado en el mu-nicipio de Tlajomulco de Zúñiga, e iniciará operaciones a mediados de 2017. Se trata de la sexta planta de EFI Automotive en el mundo, ya que también se encuentra en Francia (dos), Estados Unidos, Turquía y China. En su primera etapa, la superficie de la nueva planta será de tres mil 500 me-tros y en seis años alcanzará los siete mil 500 metros.

Con la ceremonia de Primera Palada, la empresa Isewan de México dio inicio a la construcción de sus instalaciones en San Francisco de los Romo, Aguascalientes. La inversión de Isewan de México representa la aplicación de 106.34 millones de pesos para la implementación de operaciones de logística, transportación y almacena-miento, que establecen en la entidad para atender a las empresas del grupo Indus-trial japonés Metal One distribuidas en prácticamente en todas las zonas indus-triales de la entidad y el bajío.

Rohm and Haas, subsidiaria de Dow Che-micals, invertirá 4 millones de dólares a partir de 2016 para crecer 25% el volumen de producción en su planta de biocidas y recubrimientos en el Parque Industrial Querétaro, misma que inició operaciones en 2008. El proyecto es incrementar la ca-pacidad de almacenamiento para materias primas y producto terminado, así como en servicios tales como calentamiento y to-rres de enfriamiento. Actualmente la plan-ta opera entre el 90 – 95% de su capaci-dad de producción, misma que se destina en un 81% al mercado doméstico y el 19% al de exportación

BAJÍO EN MOVIMIENTO Consulte los detalles de cada evento en nuestra página www.visionindustrial.com.mx o bien escaneando el código

No dejes de visitarnos en: Visión Industrial Revista @VnIndustrial Visión Industrial

CIONES PARA LOGÍSTICA EN AGUASCALIENTES

CIONES EN QUERÉTARO NES EN AGUASCALIENTES

INVERSIONES

visiónindustrial.com.mx

EXPOSICIONES EN MÉXICO

CALENDARIODE EXPOSICIONES

PITTCONFIMECWORLD ATM CONGRESSMECSPE, MACCHINE E UTENSILIEUROSTAMPIINDUSTRIEINDUSTRIAL SUPPLYENERGYINDUSTRIAL AUTOMATIONISC WESTAERO FRIEDRICHSHAFENFEIPLASTIC 2015PLASTDESIGN & MANUFACTURINGFEIMAFE QualidadeMADE IN STEELFERROFORMACUMBRE INDUSTRIAL Y TECNOLÓGICASALON INT’L DE L’AERONAUTIQUEGIFATHERMOPROCESSNEWCASTMETECLASER WORLD OF PHOTONICSPLASTECHESPACE LASERITMACHEMSHOW

3-6 Marzo 2015. México, D.F.10-12 Marzo 2015. Guadalajara, Jal.10-12 Marzo 2015. Monterrey, N.L.10 Marzo 2015. León, Gto.11-12 Marzo 2015. León, Gto17-20 Marzo 2015. León, Gto.25 – 27 Marzo 2015. México D.F.15-16 Abril Veracruz, Ver.15-17 Abril 2015. México, D.F.15-17 Abril 2015. México, D.F.28-30 Abril 2015. México, D.F.5-7 Mayo 2015. Monterrey, N.L.5-7 Mayo 2015. Monterrey, N.L.5-7 Mayo 2015. Monterrey, N.L.5-7 Mayo 2015. Monterrey, N.L.13-14 mayo 2015. León, Gto.20-22 Mayo 2015. Monterrey, N.L.21-22 Mayo 2015. San Luis Potosí, SLP20-22 Mayo 2015. León, Gto.26-28 Mayo 2015. México, D.F.26-28 Mayo 2015. México, D.F.2-4 Junio 2015. México, D.F.11-13 Junio 2015. León, Gto.16-19 Junio 2015. México, D.F.22-24 Junio 2015. México, D.F.30 Junio-2 Julio México, D.F.25-28 Agosto 2015. León, Gto.29-31 Agosto 2015. Querétaro, Qro.2-4 Septiembre. Guadalajara, Jal.3-4 Septiembre. Tlaxcala, Tlax.10-12 Septiembre. Guadalajara, Jal.23-24 Septiembre 2015. México, D.F.17-19 Septiembre 2015. Aguascalientes23-25 Septiembre. México, D.F.28-30 Octubre 2015. León, Gto.Noviembre 2015. México, D.F.4-6 Noviembre 2015. Guadalajara, Jal.4-6 Noviembre. Guadalajara, Jal.4-6 Noviembre. Guadalajara, Jal.4-6 Noviembre. Guadalajara, Jal.4-6 Noviembre. Guadalajara, Jal.

8-12 Marzo 2015. Chicago, Illinois, USA17-20 Marzo 2015. Novo Hamburgo, Brasil10-12 Marzo 2015. Madrid, España26-28 Marzo 2015. Parma, Italia26-28 Marzo 2015. Parma, Italia7-10 Abril 2015. Lyon, Francia13-17 Abril 2015. Hanover, Alemania13-17 Abril 2015. Hanover, Alemania13-17 Abril 2015. Hanover, Alemania15-17 Abril 2015. Las Vegas, USA15-18 Abril 2015. Friedrichshafen, Alemania4-6 Mayo 2015. Sao Paolo, Brasil5-9 Mayo 2015. Milán, Italia6-7 Mayo 2015. Boston, USA18-23 Mayo 2015. Sao Paolo, Brasil20-22 Mayo 2015. Milán, Italia26-29 Mayo 2015. Bilbao, España26-Mayo 2015. Bilbao, España15-21 Junio 2015. París, Francia16-20 Junio 2015. Düsseldorf, Alemania16-20 Junio 2015. Düsseldorf, Alemania16-20 Junio 2015. Düsseldorf, Alemania16-20 Junio 2015. Düsseldorf, Alemania22-25 Junio 2015. Münich, Alemania25-28 Agosto 2015. Caixas do Sul, Brasil23-24 Septiembre. Villeurbanne, Francia12-19 Noviembre 2015. Milán, Italia17-19 Noviembre 2015. New York, USA

TECMAEXPO PACK 2015EXPO ELÉCTRICA NORTE 2015CONGESO RH. ATRACCION Y RETENCION DEL TALENTOCONGRESO AUTOMOTRIZ MÉXICOSAPICA OTOÑO-INVIERNO 2015FORO INT. REFRIGERACIÓN Y CLIMATIZACIÓN11º. EXPO FORO ELÉCTRICOEXPO INAEXPO FARMAEXPO SEGURIDADFABTECH MÉXICOAWS. WELDMEXMETALFORM MÉXICOCOATECH 2015WOBI ON INNOVATIONEXPO EMPAQUE NORTE 2015EXPO PARTESANPIC PRIMAVERA-VERANO 2015EXPO TECNO ALIMENTOSEXPO ALIMENTARIAEXPO ELÉCTRICA INTERNACIONALWOMAN TRUE NORTHEXPO PACK 2015 MEXICOEXPO CARGAANAFAPYT LATINAMERICA COATING SHOWSAPICA PRIMAVERA-VERANO 2016ISA EXPOEXPO RUJAC 2015FORO AUTOMOTRIZ TLAXCALAEXPO NACIONAL FERRETERAFOOD TECHNOLOGY SUMMIT & EXPOEXPO PARTES AGUASCALIENTESTHE GREEN EXPOANPIC OTOÑO-INVIERNO 2015STARTUPS NATIONS 2015EXPOPLÁSTICOS 2015EXPO AUTOMATIZACIÓNELECTRÓNIKAEXPO MANEJO DE MATERIALESRESIDUOS EXPO

EMPRESAS GLOBALES INVERTIRÁN EN MÉXICO 11 MMDD EN 2015

PACIFIC ENGINEERING CORPORATION (PEC) REFRENDA COMPROMISO DE INSTALARSE EN SILAO, GTO.

El Consejo Ejecutivo de Empresas Globales (CEEG), que integra a 39 empresas de alcance mundial en diferentes sectores, anunció que este año invertirán en México 11 mil 172 MDD, a los que se suman otros 13 mil 503 MDD de gastos de operación. Estas inver-siones permitirán que en 2015 se generen más de 56 mil empleos, y representa más oportunidades para las empresas mexicanas proveedoras y más desarrollo para todas las regiones del país, y fortalecerá sectores estratégicos como el energético, aeronáutico, financiero, y también se destinará a áreas clave para el futuro, como infraestructura, innovación, tecnología y el desarrollo del talento humano. Son 39 empresas que conforman el CEEG, representan alrededor del 10 % del PIB de México, generan en México 500 mil empleos directos y un millón 500 mil indirectos, en los sectores ae-roespacial, alimentos y bebidas, automotriz, comercio, energético, petroquímico, servicios financieros, tecnologías de la información y telecomunicaciones, entre otros. Algunas de estas empresas son Pepsico, Airbus, Bayer, Chrysler, Coca Cola, General Electric, Gene-ral Motors, Microsoft, Nestlé, Philips y Toshiba, entre muchas otras.

Empresarios de la nipona Pacific Engineering Corporation (PEC) re-frendaron su compromiso de inversión en el estado de Guanajuato con la instalación de su nueva planta ubicada en el municipio de Silao, donde se dedicará a la fabricación de fusibles para automóvil y estampado de metal, dando a conocer al gobierno estatal los detalles de su inversión en Guanajuato. PEC es una empresa Tier 1 & 2, la cual surte productos a clientes como Honda, G-One, Aki-Seat, entre otros.

MA

RZO

- A

BR

IL 2

015

2h V

ISIÓ

N IN

SDU

STR

IAL

48

PRECISIONES. Obligación o necesidad indispensable que fuerza y precisa a ejecutar algo.

ANÁLISIS FODA. El análisis FODA es una herramienta clásica para evaluar la situación estratégica de una empresa y definir cursos de acción. Básicamente se trata de un cuadro de situación que resume las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que enfren-ta una empresa, y que permite trazar cursos de acción sobre la base de un diagnóstico, tanto interno como externo.

COEFICIENTE GINI. Es una medida de la desigualdad ideada por el estadístico italiano Corrado Gini. Normalmente se utiliza para medir la desigualdad en los ingresos dentro de un país, pero puede utili-zarse para medir cualquier forma de distribución desigual. El coefi-ciente de Gini es un número entre 0 y 1, en donde 0 se corresponde con la perfecta igualdad (todos tienen los mismos ingresos) y donde el valor 1 se corresponde con la perfecta desigualdad (una persona tiene todos los ingresos y los demás ninguno). De igual forma, el índice de Gini es el coeficiente de Gini expresado en porcentaje y es igual al coeficiente de Gini multiplicado por 100.

ITAEE. Es el Indicador Trimestral de la Actividad Económica Estatal, publicado por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e In-formática (INEGI). Este es un indicador de coyuntura que ofrece un panorama sobre la evolución macroeconómica de las entidades fe-derativas del país, y se desagrega para las tres grandes actividades económicas: primarias, secundarias y terciarias. El promedio de los cuatro trimestres del último año del ITAEE debe considerarse como un indicador preliminar de la dirección del Producto Interno Bruto por Entidad Federativa de ese año. El ITAEE sigue los mismos princi-pios y normas contables del cálculo anual del PIB estatal, brindando información actualizada sobre el desarrollo de la situación económi-ca de las entidades del país.

En el mundo empresarial y globalizado de hoy en día, muchas veces nos topamos con una gran diversidad de términos que no entendemos del todo o los suponemos, aquí tratamos de ayudarte a comprenderlos.

Palabras Mayores C-TPAT. “Customs-Trade Partnership Against Terrorism” (Alianza Aduanas-Comercio con-tra el Terrorismo). Busca salvaguardar del te-rrorismo a la industria del comercio mundial, manteniendo la salud económica de los EUA y sus vecinos. La alianza desarrolla y adopta medidas que añaden seguridad pero que no tienen un efecto negativo en el comercio. Su objetivo es construir relaciones de coopera-ción que fortalezcan la seguridad de toda la cadena de suministro y la seguridad en las fronteras. C-TPAT reconoce que la Aduana puede proveer el mayor grado de seguridad a través de una cercana cooperación entre los propietarios de la cadena de suministro: importadores, transportistas, agentes de aduana, almacenes de depósito, y empresas de manufactura. A través de esta iniciativa, la Aduanas le está solicitando a las empre-sas importadoras en los Estados Unidos, que fortalezcan sus prácticas de seguridad y comuniquen a sus socios de negocios a lo largo de la cadena de suministro, sus linea-mientos con respecto a la seguridad.

Al participar en el C_TPAT las compañías garantizan una cadena de suministro segura para sus empleados, proveedores y clientes. Adicionalmente, CBP (US Customs Border Protection) ofrece los siguientes beneficios a los miembros del programa:• Reducción en el número de inspecciones y espera en la línea.• Acceso a miembros de C-TPAT utilizando el SVI (Status Verification Interface).• Monitoreo y políticas de seguridad autó-nomas.• Elegibilidad para acceso al carril FAST.• Realizar de forma expedita el proceso de análisis de la carga en el carril FAST.• Ser elegible para asistir a los seminarios de CTPAT organizados por CBP.• Al mantener su sistema funcionando, las compañías previenen pérdidas por robo y reducen la posibilidad de ser utilizados por el comercio ilícito para introducir ilegalmen-te mercancía a los Estados Unidos.• Pertenecer a C-TPAT representa un valor agregado a su servicio, incrementando el número de clientes.

2h visión industrial no 19

Documents