2h visión industrial no 17

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DIRECTORIO

Director del Consejo EditorialRaúl Valle Rodrí[email protected]

Directora de ComercializaciónRocío Montfort [email protected]

Comunicación y redes socialesGerardo Zamora Ocañacomunicació[email protected]ía Kostas Bonilla

Director de Arte AD Calderón

Diseño Gráfico Claudia Reyes

ComercializaciónRocío Montfort [email protected]

Adriana Velázquez GómezSan Luis Potosí, [email protected]

X-MediaMéxico, [email protected]

Contador General - C.P. Edith Morales González

ColaboradoresAlejandro Acevedo GonzálezDavid EscalantePilar GutiérrezJorge Arturo López MatusRoberto MendozaEnrique OlgínCarlos Mario Pérez JaramilloFernando Rincón Torres

2H Visión Industrial es una publicación bimestral editada por Michelletti Internacional, S. de R.L. de C.V., Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Y distribuida por Revistas Rapidas S.A. de C.V., Av. La Paz 1611-C, col. Americana, Guadalajara, Jalisco. Año 3, Número 17. Revista Bimestral Noviembre / Diciembre 2014. Prohibida la reproduc-ción total o parcial del contenido sin la previa autorización y por escrito de los editores. El contenido de los artículos refleja única y exclusivamente la opinión de los autores y no necesariamen-te el punto de vista de los editores. Esta revista considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en su contenido en la medida de lo posible. Sin embargo, puede haber errores o variantes en la exactitud de los mismos, por lo que los lectores usan esta información bajo su propia responsabilidad. Los espacios publicitarios que aparecen en esta publicación son responsabilidad única y exclusiva de los anunciantes que ofertan sus productos y servicios, razón por la cual los editores, la casa editorial, empleados, colaboradores y asesores de esta revista no asumen responsabilidad alguna al respecto. Las imágenes pro-porcionadas por las marcas, tiendas, restaurantes, hoteles, em-presas, comercios y otros establecimientos se publican en calidad de cortesía, por lo que se infiere que éstas ya han cubierto legal y monetariamente sus derechos patrimoniales. Editor responsable Raúl Valle Rodríguez. Registro de Marca en trámite. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de De-rechos de Autor 04-2011-120911515400; ISSN 2007- 4824. Nú-mero de Certificado de Licitud de Título en trámite. Número de Certificado de Licitud de Contenido en trámite. Franqueo como publicación periódica en trámite. Publicado en Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Imprenta COLORISTAS ASOCIADOS, S.A. DE C.V., domicilio: Calzada de los Héroes 315, Col. Centro, León, Gto., CP 37000.

Revista impresa en papel producido en las fábricas de Sappi, acreditadas con la certificación ambiental EMAS y proveniente de bosques con certificación ambiental.

EDITORIAL

En esta edición regresa a nuestra portada el CIATEC que en nuestras páginas interiores nos da una muestra de los traba-jos que vienen realizando a favor de la industria de Guanajua-

to y del Bajío, que se suma al desarrollo tecnológico e innovación tan importante en estos días. Tema del que también nos habla en entrevista para 2h Visión Industrial el Ing. Manuel Sánchez Tello, Di-rector del Parque Tecnológico Ibero Innovación; así como el Mtro. López Matus en su artículo sobre Cultura Empresarial Innovadora.

También en este número encontramos diversos artículos relaciona-dos con la gestión de la calidad, como son el ISO 9001, ISO 55000 e ISO/TS 16949, dado que la calidad es un aspecto fundamental hoy en día y cuya certificación es de gran relevancia a considerar por las empresas.

Por otro lado, 2h Visión Industrial no puede abstraerse de los re-cientes acontecimientos que han causado alarma de inseguridad que ha trascendido las fronteras nacionales, no somos una revista de política ni pretendemos serlo, pero es evidente que si publi-caciones y cadenas noticiosas extranjeras hablan de un clima de inseguridad en México, las inversiones extranjeras que han venido llegando y haciendo fuerte al Bajío pueden verse mermadas y con ello las posibilidades de mayores empleos directos e indirectos. Es por eso que ahora mencionamos esto, celebrando, en contras-te, que en este bimestre el crecimiento del Bajío continúe, con el arranque de nuevas plantas, de nuevas construcciones y principal-mente que aún se hayan dado anuncios de la llegada de inversio-nes privadas superiores a los dos mil millones de dólares, y que se estén dando muchos eventos para el desarrollo de proveedores nacionales para esas empresas provenientes del extranjero.

De todo lo anterior encontrará información en nuestra sección del Bajío en Movimiento y en nuestras Noti-cápsulas a lo largo de esta edición, recordando que la nota completa la encuentra en nuestra página www.visionindustrial.com.mx, que por cierto agradecemos a nuestros lectores sus visitas que día con día crecen más y más. Así mismo no deje de regalarnos un “like” en nuestras redes sociales.

Por último y considerando que es nuestra edición de final de año, el equipo editorial y los colaboradores de 2h Visión Industrial de-seamos a nuestros lectores y amigos un fin de año lleno de paz y felicidad que se prolongue por todo el 2015 aunado de la mayor prosperidad para todos.

Raúl Valle

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UNA VEZ QUE TERMINE DE LEER ESTA REVISTA, TURNE SU EJEMPLAR A:

Operación Mantenimiento Seguridad Industrial Calidad Ecologia Ingenieria Recursos Humanos Administracion Y Finanzas Logistica Compras

ÍNDICE4

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CAPITAL HUMANO

Competencia para el crecimiento¿Trabajas para alcanzarlo o te limitas a ti mismo?

INNOVACIÓN

Fomentar la cultura de la innovacion Entrevista con el Ing. Manuel Sánchez Tello, Director del Parque Tecnológico Ibero Innovación.

PARA NO PERDERSE

Reforma EnergéticaCuatro temas fiscales que debes conocer.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cultura empresarial innovadora La alternativa para su crecimiento.

VISIÓN INDUSTRIAL

CIATEC Competitividadde talla internacional.Conectamos la ciencia con los negocios

Bajío en Movimiento…

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MARKETING

El Futuro del Marketing Digital en México y Latinoamérica Estadísticas 2014 y Tendencias 2015.

DESARROLLO INDUSTRIAL

ISO/TS 16949 La llave que abre las puertas de la industria automotriz.

CALIDAD

ISO 9001Rumbo al 2015.

OPERACIÓN INDUSTRIAL

Gestión de activos¿A cargo de quién?

El Bajío contínua expandiendo su operación industrial, este bimestre se han inaugurado nuevas instalaciones, otras han iniciado su construcción y se han anunciado el arribo de nuevas e importantes inversiones, conózcalas en esta sección

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Por Fernando Rincón Torres / Director de Bizplan, S.C. / [email protected] | Imagen: Cortesía

1 Graham Jones. How the Best of the Best Get Better and Better. Harvard Business Review. June 2008.

En opinión de muchos expertos, una gran parte de los ejecutivos de empresas no llegan a conquistar “lo imposible” por-

que trabajan con mentalidad auto-limitante. Uno de esos expertos es Graham Jones, quien escribió un artículo sobre este tema para Har-vard Business Review. 1 Él ha llevado al ámbi-to de los ejecutivos de negocios, su riquísima experiencia asesorando y ayudando a triunfar a grandes campeones olímpicos.

Este es un tema apasionante: crecer y crecer para servir y servir. Desgraciadamente, la habili-dad para “trabajar profesionalmente” sobre mí mismo y crecer de manera permanente, no sue-le enseñarse en las aulas escolares, pero quie-nes la adquieren por cualquier camino que sea, logran un desarrollo espectacular.

Competencia para el crecimiento¿Trabajas para alcanzarlo o te limitas a ti mismo?

Antes de entrar de lleno en algunas prácticas para el continuo crecimiento de la capacidad gerencial y directiva, es preciso hacer antes tres aclaraciones, para resaltar la importancia de la mejora continua personal.

1. Hace décadas, para triunfar en el trabajo ge-rencial solía ser suficiente tener los conocimien-tos apropiados en una determinada área de especialización y cierto tiempo de experiencia en esa área: contabilidad, producción, ventas, etc. Hoy en día, esto es totalmente distinto. Hoy, además de los conocimientos en algún área de especialización, se requieren “otras co-sas distintas de los conocimientos”, que son las HABILIDADES y las ACTITUDES, conjunto de cualidades que en el ambiente empresarial se conocen como “COMPETENCIAS”.

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2. También hace décadas, terminar una carrera en la Uni-versidad significaba adquirir todas las competencias para trabajar toda la vida. Ciertamente había que realizar cier-tas actualizaciones, pero no eran sustanciales. Hoy esto es totalmente distinto también. El esfuerzo por actualizarse en el propio campo de especialización es un requisito, no es ni un lujo, ni algo deseable. Por tanto, el estudio, los posgrados, las certificaciones, etc., deben formar parte de las actividades permanentes de un ejecutivo.

3. La velocidad con que están cambiando las funciones y prácticas directivas por el impacto de las nuevas tecnolo-gías no tiene precedente. Es necesaria una gran flexibili-dad para adaptarse a las nuevas realidades.

Las tres aclaraciones anteriores nos sirven para enfatizar la necesidad de la mejora continua personal. Por eso, en el plan de mejora continua personal, hay que distinguir qué tipo de capacidad queremos mejorar: ¿conocimien-tos?, ¿habilidades?, ¿actitudes? Porque lógicamente se usarán caminos distintos para la adquisición y desarrollo de competencias.

En este artículo propongo varias prácticas que me han re-sultado útiles para “encaminar” en la ruta de la excelencia a Gerentes y Directivos con los que he tenido el gusto y or-gullo de trabajar y aprender por poco más de tres décadas.

Auto-confianza o mentalidad positiva: la primera y funda-mental práctica es tener una gran confianza en uno mis-mo. Si nos viene a la cabeza la idea de que “no puedo hacer esto”, hay que sustituirla con la idea “¿cómo sí pue-do hacer esto?”. Así, hay que mover nuestro enfoque de mejora continua personal de “cuáles son mis debilidades para superarlas”, a otro enfoque: “cuáles son mis fuer-zas para alcanzar mi objetivo”. Es lo que algunos llaman “convertir las áreas de oportunidad en irrelevantes”. Las personas contamos con muchas más capacidades de las que a veces creemos; el problema es que no nos conoce-mos bien y por esta falta de auto-conocimiento no detec-tamos nuestras fuerzas. Con frecuencia nos preguntamos “¿por qué fallé?”, y rara vez nos preguntamos “¿por qué tuve éxito?”. Una práctica útil es el hábito de preguntar-nos por qué hacemos bien muchas cosas. De esta forma, llegamos a la primera práctica para la mejora personal continua: preguntarme todos los días, al terminar el tra-bajo, qué hice bien y por qué pude hacerlo bien. Parece una tontería, pero es una de las “mejores prácticas” para el crecimiento personal, siempre y cuando se realice con total constancia, un día y otro, una semana y otra.

Realismo: la auto-confianza no se identifica con la estu-pidez de pensar que puedo todo. Por ello no me debe desanimar si alguna vez me encuentro sin fuerzas para alcanzar mis objetivos. Esto ocurrirá sin duda en algunas ocasiones y qué bueno que me doy cuenta de que no

tengo determinadas capacidades. Pero al dar-me cuenta, puede ser que actúe con mentali-dad auto-limitante y concluya que “yo no puedo lograr este objetivo”. De este modo, la persona se limita a sí misma. Pero una persona con men-talidad positiva y auto-confianza recurre una vez más a la pregunta “¿Cómo sí puedo lograr este objetivo?” Es el momento, quizá, de mirar hacia los demás… “¿quién me puede ayudar?” O “¿Quién me puede enseñar?” Es muy difícil -¡imposible diría yo!- que alguien crezca perma-nentemente sin ayuda de otros. Tener un coach o un asesor o un mentor (o un “padrino”) es una práctica relevante.

Manejo del estrés: el “tono” habitual del trabajo en las empresas es la rapidez y el cambio. Otra forma en la que se auto-limitan muchos ejecu-tivos es permitiendo que el estrés y la presión debiliten su inteligencia y capacidad de trabajo. Pensar que podré trabajar en una empresa sin estrés sería cerrar los ojos a la realidad. En los deportes ocurre lo mismo: el “tono” es la pre-sión por ganar. Esto nos remite a otro artículo de Harvard Business Review, titulado: “Adminis-tre su energía, no su tiempo”.2

Esto nos lleva a un punto clave que es la prácti-ca de desconectarse del trabajo al final del día y los fines de semana. Estamos ante un tema que, a primera vista, puede parecer sencillo, pero no lo es. La gran mayoría de los ejecutivos que no se desconectan del trabajo en las noches y fines de semana carecen de un contrapeso del trabajo. Si el éxito en el trabajo es el “único objetivo en mi vida”, lógicamente no me desconectaré de él aunque me vaya al cine, esté con la familia o con los amigos o cualquier otra cosa: siempre será el éxito en el trabajo lo que ocupe mis pensamientos y afanes; todo lo demás será considerado como secundario. Como es de esperarse, una persona obsesionada con un solo objetivo sufre un desgas-te psicológico impresionante y, por ende, se en-cuentra cada vez con menos energía en las horas de trabajo, lo cual merma su desempeño profesio-nal. Nueva faceta de la auto-limitación.

Por tanto, un imperativo para un Gerente o Di-rector que desea crecer continuamente en su labor profesional es que tenga, al menos, “un objetivo del mismo peso” que el éxito en el tra-bajo. Su interés e ilusión por este otro objetivo harán que su mente y su energía psicológica se centren en otro polo de atención, “descansan-do” de los afanes y preocupaciones de trabajo (el otro polo).

Como menciono unas líneas arriba, lo que hay de-trás de esta total dedicación al trabajo es el éxito. Quiero sugerir otro objetivo que desde hace años está opacado por el éxito; me refiero a la plenitud, pero ello será motivo de otro artículo.

Resumiendo, las prácticas son las siguientes:

1) Al final de la jornada laboral, preguntarme qué hice bien y por qué fui capaz de lograr el éxito en esas tareas. Evitar pensar en mis debi-lidades.

2) Convertir los errores y equivocaciones en aprendizajes.

3) Sustituir el “no puedo” con el “cómo si lo puedo hacer”.

4) Escoger a las personas que me pueden ayu-dar en el proceso de mejora continua personal. Es importante que sean personas que tienen una clara autoridad informal, es decir, la que ellos se han ganado, no la que les otorga la des-cripción de su puesto.

5) Fijarme un objetivo distinto pero igualmente apasionante y absorbente (racional y emocio-nalmente) que el éxito en el trabajo.

6) La competencia es contra mí mismo, no contra otras personas; yo debo crecer independiente-mente de los demás. Esto reclama que yo tenga un sistema o método para medir mis avances.

2 Schwartz Tony & Catherine McCarthy. Manage Your Energy, Not Your Time. Harvard Business Review. October 2007

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ACERCA DEL AUTOR:

Fernando Rincón Torres es Ingeniero Químico egre-sado de la Universidad Iberoamericana, Master en Dirección de Empresas para Ejecutivos con Experien-cia del IPADE, ocupó diversos cargos en el IPADE y fue profesor de Nuevos Negocios en los programas MEDE y MEDEX.

Actualmente es socio fundador y director general de BizPlan, S.C., despacho dedicado a la capacitación y entrenamiento de gerentes y directores de empresas de todos los sectores y tamaños, basado en materia-les originales de Harvard Business Publishing (casos, artículos, simulaciones y ejercicios). [email protected]

ESCANEA EL CÓDIGO o consulte la noticia completa en

EL BAJÍO AMPLÍA SU OFERTA DE PARQUES

INDUSTRIALES

El crecimiento y proyección industrial de la Región lleva al desarrollo de nueva infraes-tructura para el alojamiento de nuevas empresas. En este bimestre los parques indus-triales que se integran a la oferta actual son:

Industrial Global Park, se in-auguró en El Marqués, Qro.Iniciaron su construcción:

• Parque Industrial Colinas de León, en León, Gto.• Parque Industrial amistad Celaya Sur, en Celaya, Gto.• Polígono Empresarial San Miguel de Allende, en San Miguel de Allende, Gto.

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Innovación más que una simple palabra es el camino hacia el desarrollo sustentable. Las empresas y los países de mayor desarrollo

son las que dedican esfuerzo e inversión al de-sarrollo tecnológico e innovación. En México, la rueda apenas empieza a dar vuelta, las empresas están despertando a esa cultura y es a través de los Parques Tecnológicos y de Innovación que se busca facilitar y potencializar las capacidades de innovación que les permitan permanecer en un mundo globalizado altamente competitivo.

El Parque Tecnológico Ibero Innovación se presenta como un espacio para la incubación de nuevos negocios, transferencia de conoci-miento y desarrollo e innovación al servicio de la industria; una instancia de solución para las empresas de diferentes sectores, además de ser

un semillero de emprendedores con proyectos de base tecnológica.

El Ing. Manuel Sánchez Tello, Director del Par-que, concede a 2h Visión Industrial la siguiente entrevista, donde nos comenta cómo ha sido el desarrollo de este Parque.

Manuel, hace dos años y medio, el 28 de marzo de 2012, inauguraron el edificio de la UIAC donde estaba por iniciar funciones la tercera generación de empresas, ¿Qué ha ocurrido desde entonces? De aquel entonces para acá hemos revaluado el proyecto en diferentes escalas tanto a nivel Par-que Tecnológico UIA León, como también en el ámbito estatal desde lo que es NOVAERA cuyo objetivo es el potenciar el trabajo de los parques y conjuntar esfuerzos. Hemos ido madurando y la

Fomentar la cultura de la innovacion Entrevista con el Ing. Manuel Sánchez Tello, Director del Parque Tecnológico Ibero Innovación.

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mayor experiencia y casos de éxito en diferentes áreas nos permite tener un panorama distinto.

Por ejemplo, en el área de incuba-ción hay mucho camino recorrido, ¿qué cambio ha habido?, en que ori-ginalmente se registró la incubadora bajo un modelo de trabajo diseñado por el IPN y ahora se tiene un regis-tro con una metodología en base a un modelo proporcionado por la em-presa LEGO®, con muy buenos resul-tados, ya que facilita la reflexión, comunicación y solución de problemas en forma eficiente y en corto tiempo, está muy bien armada, estructu-rada y contamos con personal altamente califi-cado para trabajar con ella lo que es un cambio muy importante en la parte de incubación.

¿Significa que hay un cambio a lo que se tenía anteriormente, incluso el nombre de UIAC a Par-que tecnológico? UIAC es el edificio que alberga la Unidad de Innovación y el área de vinculación del que el Parque se vale para desarrollar sus fun-ciones, además ahora seguimos la denominación establecida por NOVAERA como Parque Tecno-lógico Ibero Innovación ya que formamos parte de la red de 7 Parques Tecnológicos del estado de Guanajuato

¿Qué servicios ofrece actualmente el Parque Científico y Tecnológico de la Ibero? Menciona-mos el área de incubación. Otra de las áreas es el hospedaje de empresas, donde rentamos es-pacios a las empresas para que accedan, utilicen y aprovechen el sistema, instalaciones y el cono-cimiento de académicos e investigadores de la universidad, que redunda en un mutuo beneficio. Así, su principal objetivo es la vinculación con la parte académica y si puede ser a partir de em-presas que se incubaron aquí mejor. Sobre este punto puedo decir que nuestro objetivo es para diciembre contar con el 75% de ocupación.

Otra área en el Parque es la parte de proyectos en vinculación con empresas y gobierno, el año pasado se tuvo ya el primer proyecto que se vin-culó con empresa y CONACYT dentro del pro-grama de estímulos a la innovación que apoya empresas con montos de hasta 30 millones de pesos en estos proyectos. El porcentaje de apo-yo de CONACYT varía entre un 30% al 50% si la empresa es PyME y lo hace por su cuenta, si se vincula con una universidad o un centro de inves-tigación, ese apoyo puede crecer hasta un 75%.

En este proyecto se desarrolló aquí la tecnolo-gía con un investigador de la universidad y con la participación de alumnos de licenciatura y de maestría, y ha sido un proyecto redondo, tanto que se está armando la propuesta de otro pro-yecto con la misma empresa.

¿Cómo se da la relación entre la empresa y el Parque? ¿Ya existe una conciencia o cultura por parte del empresario de hacer alianza con un parque tecnológico para resolver problemáti-cas a través de la innovación? No hay esa cul-tura y por eso requeríamos este tipo de expe-riencia para poder decirle a las empresas lo que podemos hacer en conjunto y hacer conciencia de que las empresas no se pueden quedar es-tancadas, que necesitan una constante innova-ción y que los Parques tecnológicos están para apoyarlos. Por ejemplo, como Parque forma-mos parte de Prospecta del CICEG y en reciente reunión se hizo la exposición de los apoyos de CONCYTEC, de gobierno del estado, de NO-VAERA, del FINOVA, de INADEM, para empre-sas que deseen innovar, recalcando que vía los Parques tecnológicos por un lado es más fácil que efectivamente reciban los apoyos, y por otro que tienen el apoyo tecnológico al contar con expertos en muchos campos del área de conocimiento, dando soluciones integrales a la problemática de las empresas. La respuesta de los empresarios fue de gran interés e inquietud para acceder a ellos.

Para crear esta cultura se necesita mayor difu-sión y esa es la tarea que tenemos en estos mo-mentos, ir, presentarnos, explicar nuestra forma de trabajo, el tipo de convenios, etc., motivarlos con el Programa de Estímulos a la Innovación tal cual, en el que CONACYT me va a poner hasta el 75% del proyecto en el mejor de los casos, igual con fondos mixtos 50-50 estatales de CONCYTEC, que apoya empresas cuyos proyectos no son tan caros ya que sus apoyos


GUADALAJARA TRABAJARÁ CON CISCO

PARA CONVERTIRSE EN UNA CIUDAD

INTELIGENTE

CISCO aconsejará al pro-yecto de Ciudad Creativa Digital (CCD) de Guadala-jara, para ayudar a crear un centro de clase mundial para el desarrollo de me-dios digitales y convertirse en una Ciudad Inteligente (Smart+Connected™ City). Por tal motivo, CISCO y el Fideicomiso Ciudad Creativa Digital Guadalajara firmaron un Memorando de Entendi-miento (MoU por sus siglas en inglés) para establecer los siguientes pasos que se seguirán para formalizar esta colaboración.

Bajo los términos del acuer-do, CISCO compartirá su práctica global en ciudades inteligentes y junto con Fi-deicomiso Ciudad Creativa Digital Guadalajara estable-cerá los lineamientos que pueden aplicar en la ciudad de Guadalajara, para desple-gar el proyecto piloto en in-fraestructura, telecomunica-ciones y servicios urbanos.


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son hasta 500 mil pesos, ¡caramba, si no le entro es que de plano no quiero innovar!

En el último año el Parque ha estado muy movi-do y está sentando ya la experiencia previa, con un ojo clínico más agudo y sabiendo el tipo de convocatoria que se puede solicitar, qué tipo de proyecto puedes tener en base a los académicos investigadores que se tienen, y vamos concre-tando y apoyando también en la parte de me-todología para aplicar a las convocatorias, para que vayan bien armadas y justificadas.

¿Qué tipo de empresas se pueden o deben acer-car con un parque tecnológico? ¿Qué tipo de problemas se pueden solucionar? Cualquier em-presa que tenga interés en innovar en cualquier campo, ya que en la Universidad tenemos espe-cialistas reconocidos en muchas áreas de cono-cimiento, atacando problemas de diversos sec-tores, por ejemplo ahorita traemos proyectos de sectores turismo, óptica y automatización, tam-bién en nanotecnología y biotecnología, donde se ha invertido fuerte en laboratorios, estando por cerrar con CONCYTEC un proyecto con una empresa de alimentos sobre nanotecnología. Si un proyecto saliera de nuestra especialidad o es-tuviéramos saturados, estamos hermanados con la red de parques con lo que se le puede dar respuesta a las empresas

¿Qué proyectos se están llevando a cabo rela-cionados con la innovación y desarrollo de inves-tigación? Además de lo mencionado, al momen-to traemos en evaluación 4 proyectos en puerta de diferentes sectores. Estamos por hospedar una empresa que va a generar un videojuego que conjunta el área académica de diseño digital y animación, a un emprendedor local, y alumnos de diseño interactivo. Ellos van a desarrollar el proyecto y formarán una empresa donde se de-finirán participaciones y ganancias de cada uno. Lo importante es lograr movimiento en un área que en la región no hay mucho desarrollo y que queremos promover. Estamos también recibien-do apoyo de NOVAERA para otros 3 proyectos.

¿Cuáles son las características que distingue al Parque Científico y Tecnológico de la Ibero de otros? La pluralidad en cuanto a las áreas de es-pecialidad, tenemos especialistas reconocidos en muchas áreas. Esto incluso ayuda a integrar empresas al Parque puesto que el curriculum de nuestros especialistas ayuda a facilitar la aproba-ción de un proyecto en una convocatoria.

En cuanto a la incubadora de negocios ¿qué re-

sultados se tienen, desde cuándo están funcio-nado y cuántas empresas han sido apoyadas? Se han llevado a cabo en los últimos años un prome-dio de 20 proyectos por año, este año tenemos 24 procesos de incubación, que no forzosamente se quedan aquí a hospedarse. Hacen su proceso de incubación, se dan de alta y ya salen con la base para que tengan un sustento técnico admi-nistrativo para arrancar la empresa, con algunas se sigue llevando cierta relación y otras simple-mente se van. Esto supone entonces todo un éxito, hablan-do que se tienen 20 empresas ya funcionando por año. No, el porcentaje de efectividad, o sea cuantas empresas de las que llevaron un proceso de incubación efectivamente están laborando, es del 55% que es alto comparado con la media nacional que es del 30%. De cualquier forma este porcentaje es mucho mayor al de las empresas que cierran antes de un año de su formación y que no optan por centros de desarrollo e inno-vación.

Podría mencionarnos algunos casos de éxito emergidos de la UIAC Un caso de éxito es la em-presa Vetelia Electric Bikes, que ha desarrollado bicicletas eléctricas, proyecto que inició con un proyecto académico de un alumno, que poste-riormente entran al Parque a incubarlo y ahora ya es una empresa constituida, con producción y ventas, con un producto de calidad que se pue-de exhibir y vender en cualquier parte, y a la que continuamos apoyando con labores de vincula-ción con posibles inversionistas para incremento de capital, y apoyándolos a evaluar ofertas. Es un caso que ejemplifica parte de lo que busca-mos, que desde la parte académica los alumnos desarrollen un proyecto tecnológico que luego puedan concretar en una empresa. Borrar resto del párrafo.

Como proyecto tenemos una empresa del área textil donde se desarrolló un sistema óptico para detección de anomalías en el proceso en forma instantánea, y para el cual ya se está re-gistrando la patente. Desea agregar algo más para nuestros lectoresPues que esto está en crecimiento, estamos abriendo puertas con los proyectos que se han realizado y esto permite que vayan fluyendo más proyectos. Esto permite además promover el tra-bajo de investigación de la universidad, así como despertar el interés en el espíritu emprendedor que genere más empleos y riqueza pero con ideas innovadoras.

INNOVACIÓN


GRUPO DE ENERGÍAS LIMPIAS PRESENTA

PROYECTO ENERGÉTICO A BASE DE NOPAL A LA

SENER

Los empresarios y produc-tores potosinos hicieron la exposición del proyecto de aprovechamiento integral del nopal para usos energéticos al titular de la SENER, expli-cando que el grupo desarrolló el nopal Milagro, un híbrido del que se obtiene gas butano, del que a su vez se obtiene biogás y biomasa. Precisaron que dicho proyecto inició en 2009, que en la actualidad trabajan en 70 hectáreas, pero que la meta a corto pla-zo es sembrar en 400 has. El proyecto fue muy bien recibi-do por el funcionario federal, quien, para conocer el proyec-to en el lugar donde se está desarrollando anunció que en los próximos días visitará San Luis Potosí, y lo hará llegar a un grupo multidisciplinario, del que incluso formarían parte otras instancias como Comisión Federal de Electrici-dad, y grupos empresariales.


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Es de todos sabido que estamos viviendo en una época de acelerados cambios y ten-dencias variantes que representan un sin

número de oportunidades, pero también se con-vierten en un martirio para aquellos empresarios tradicionalistas que temen a las transformaciones.

Las estructuras y las formas de hacer y percibir las cosas están en continua evolución, pero en la actualidad esta transformación ha adquirido tal velocidad que en muchas ocasiones algunas personas prefieren, como los avestruces, escon-der la cabeza y pretender que no está pasando nada, con la vana esperanza de que si ignoran la existencia de un problema, éste desaparecerá por sí solo. Cerrarse al cambio es un error mor-tal, especialmente en los negocios.

Este avasallante cambio, aunado a la crítica e inestable situación económica de muchas em-

Cultura empresarial innovadora La alternativa para su crecimiento.

presas en nuestro país, obliga al empresario a tomar medidas desesperadas para encontrar soluciones a muy corto plazo, como dicen al-gunos de ellos, antes de planear el crecimiento deben concentrarse en sobrevivir. No es posi-ble pensar con claridad sobre las operaciones a realizar dentro de seis meses cuando no se ha podido resolver el problema de cómo se pagará la próxima nómina.

Esto se convierte en un círculo negativo: No se puede planear porque se tienen que resolver problemas inmediatos; y no se puede dejar de tener estos urgentes problemas, porque no se puede planear como dejar de tenerlos. Enton-ces, ¿Qué hacer?

La solución no es inmediata ni a corto plazo. El empresario tiene que combatir en ambos fren-tes, y la diferencia entre el éxito y el fracaso es-

Por: Jorge Arturo López Matus / Consultoría Integral para Alta Dirección / [email protected] | Imagen: gfxtra


tará en la forma en que fomente y permita la actuación in-novadora y la toma de decisiones de su equipo de trabajo. En estos tiempos ya no es posible pretender resolver los problemas en forma solitaria, por mucha capacidad que tenga una persona es difícil que esté al tanto de todas las cosas que pasan en su empresa, por lo empezará a sufrir de frustración al no poder resolver todo lo que se le requiere. Los empresarios y las empresas que sobre-vivirán, crecerán y que soportarán el nuevo desarrollo de la economía de nuestro país, serán las que hayan podido integrar equipos de trabajo que tengan fundamentalmen-te las características de innovación y toma de decisiones.

La opinión mayoritaria de los empresarios, es que la so-lución a los problemas en los negocios se daría logrando una mayor productividad en todos y cada uno de los luga-res de trabajo. Esto es fácil de decir, pero para llevarlo a término se requiere de una verdadera reestructuración de los sistemas y métodos de operación y, lo más importante y difícil, de un cambio en la mentalidad directiva y laboral.

Sin embargo, en la actualidad, la mayoría de las acciones tomadas en los negocios para elevar la productividad, se han concentrado principalmente en el nivel operativo y de los empleados de oficina, posiblemente porque sus rendi-mientos pueden medirse con más facilidad, pero si bien pueden ayudar al mejoramiento de la situación de renta-bilidad presente, por lo general carecen de un profundo significado en los resultados a largo plazo.

Para que el incremento en los niveles de rendimiento en el personal obrero y de oficina tenga un efecto notable y permanente a largo plazo, es necesario que las empresas cambien o diseñen nuevas estructuras para adaptarse a los frecuentes cambios de su mercado.

Para que una compañía desarrolle y posea esta capacidad de permanente adaptación al cambio, necesita fomentarla en los tres niveles de operación: operarios, ejecutivos y directivos. Desgraciadamente, en la mayor parte de nues-tro entorno empresarial, la cultura del cambio se fomenta en forma parcial, donde de acuerdo a la percepción de los problemas que tienen los directivos y ejecutivos que toman la decisión de capacitar para el cambio lo conside-ran adecuado para el personal obrero y administrativo de operación, y en menor frecuencia aceptan la necesidad de capacitación para ellos mismos. Y es aquí donde reside el efecto principal - sea positivo o negativo- para la resolu-ción de los problemas. En otras palabras, la productividad de una empresa depende en forma directa, del grado de innovación y de capacidad para adaptarse a los cambios que tengan los gerentes medios.

Al analizar los factores que condujeron a la victoria de los ejércitos aliados en la Segunda Guerra Mundial, el céle-bre general estadounidense George Patton indicó que la

efectividad de los ejércitos de su nación estuvo ligada directamente a la efectividad en la capa-citación y desarrollo de los sargentos. Los más detallados planes realizados por los generales y la valerosa actitud de los soldados hubieran sido esfuerzo inútil y perdido si no hubieran contado en el campo de batalla con sargentos capaces de tomar decisiones inmediatas y juiciosas de acuer-do a las circunstancias.

De esta misma forma, las más planeadas direc-trices generales elaboradas por los empresarios, directores y altos ejecutivos, para abrir nuevos mercados, mejorar la calidad del producto, redu-cir costos y gastos o provocar cambios positivos en las actitudes, carecerán de todo significado para el personal obrero y administrativo de ope-ración, si no existen dentro de la organización gerentes medios capaces y eficientes. Estos ge-rentes medios deben ser capaces de diseñar sis-temas, ponerlos en funcionamiento y reorientar a sus equipos de trabajo en la forma requerida por la empresa.

Considerando que los gerentes medios están conociendo el pulso diario de las operaciones, además de atender a sus labores básicas, están en posibilidad de concebir, sugerir y poner en acción nuevas ideas que beneficien al trabajo, en las que no hubieran pensado sus jefes u otros gerentes de mayor jerarquía.

CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE MEDIOEs recomendable que para la elección de las personas que habrán de ocupar los niveles de supervisión o de gerencia media, se tomen en cuenta a aquellas que posean las siguientes ca-racterísticas.

• Facilidad para la adaptación al cambio.- Tie-nen una visión a futuro, tanto en sus planes personales como en los empresariales. Les gusta enfrentar retos y consideran las necesi-dades insatisfechas como oportunidades de acción. • Definición de sus objetivos.- Seleccionan cui-dadosamente los objetivos de su equipo de trabajo y les asignan prioridades para su rea-lización. Estiman las desviaciones a los mismos como incidentes temporales que deben resol-ver para continuar hacia la meta. • Administración participativo.- Estimulan a sus subordinados para que aporten su máximo esfuerzo teniendo como objetivo el que se les reconozca como parte del equipo. Delimita las reglas de acción y cumple con lo prometido, tanto en recompensas como en castigos.

• Convencimiento de sus actos.- Cumple con políticas y procedimientos en los que posible-mente no tuvo opinión, pero convencido de que lo que está haciendo es favorable para él, para su equipo y para la empresa. • Persistencia.- Comprende que los resulta-dos no se dan de la noche a la mañana, por lo que debe perseverar hasta conseguirlos. Esta actitud de voluntad la transmite a su equipo de trabajo, por lo que será más fácil alcanzar el éxito. • Sensibilidad.- Tiene un profundo sentido de la organización, para transmitir seguridad de las actividades, a la vez de conocer el tipo de personal con el que cuenta, para saber de antemano quién puede apoyarlo en diversas circunstancias.• Responsabilidad.- Aceptar la responsabili-dad de sus propios actos, sin buscar pretextos u otros culpables. Dentro de este concepto se incluye el cumplimiento de los plazos y las condiciones de los objetivos deseados. • Toma de decisiones.- Tiene el suficiente ca-rácter e inteligencia para tomar decisiones en situaciones críticas. Esta característica puede ser la más importante para que el empresario pueda confiar y delegar en otra persona las actividades rutinarias que actualmente están directamente bajo su supervisión.• Mentalidad creativa e innovadora.- Es co-mún que los empresarios y directivos opinan y desean que su equipo de trabajo esté forma-do por elementos que cumplan al 100 % las tareas que les encomiendan. Esto da la idea que estos empresarios tienen una visión poco eficaz, porque el pretender que los trabaja-dores solamente cumplan con la tarea señala-da es renunciar al cambio y al crecimiento. Si alguien se conforma con que sus empleados logren una efectividad al 100% es porque en este momento, con toda seguridad, sus em-pleados están teniendo un rendimiento muy por debajo de lo esperado.

Si esta es la situación del negocio, ya es tiempo de que el empresario elija entre dos caminos: Capacitarse y capacitar a sus gerentes medios para lograr que sus empleados le rindan lo es-perado, o bien, empezar a buscar otra actividad.

Para comprender cabalmente lo anterior, es conveniente que recordemos que todos los puestos tienen dos tipos de actividades: Fun-ciones básicas y funciones innovadoras.

Las funciones básicas forman parte del trabajo

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MÉXICO ABRE LAS PUERTAS A

INVERSIONISTAS CHINOS DURANTE CISMEF

En el marco de la 11va. Edi-ción de la Feria Internacional China de Pequeñas y Me-dianas Empresas (CISMEF), se inauguró el pabellón de México, que concentra más de 170 empresas, cámaras empresariales y distintos organismos del Gobierno de la República, y cuyo objetivo es promover al país como un destino estratégico en materia de inversión. El Pa-bellón ofrece a los visitantes la oportunidad de construir alianzas de negocio con em-presas mexicanas, conocer el atractivo potencial econó-mico de México y su calidad competitiva en los productos o servicios de los sectores importantes como la agroin-dustria, automotriz y textil.


asignado, y el llevarlas a cabo requiere solamente de procesos rutinarios y de la utilización de los medios des-tinados para tal fin. Por lo general no debe haber proble-mas para la realización de estas actividades, mismas que se deben cumplir al 100% de efectividad.

Las funciones innovadoras en ocasiones pueden referirse solamente a la modificación de las actividades internas del puesto, pero por lo general atraviesan las fronteras departamentales de la organización. Los gerentes in-novadores necesitan el apoyo de sus superiores, porque con frecuencia necesitarán de elementos que están más allá de los inherentes a su puesto. Las innovaciones tie-nen implicaciones para otras funciones y áreas, y requie-ren de información, convenios y recursos de alcance ma-yor de los que les demandan las operaciones rutinarias. Dentro de estos elementos pudieran estar asignaciones especiales de presupuesto o autoridad especial para de-sarrollo del proyecto.

Una condición esencial requerida para que los gerentes produzcan innovaciones es que deben tener una pers-pectiva del logro más allá del alcance del trabajo. En palabras del filósofo Rubén López Cárcamo, “Deben tener suficiente espíritu para hacer que sus logros sean mayores que sus metas”. Los gerentes creativos no están dotados de autoridad simplemente por la orden de un jefe o por las funciones que desempeñan, ellos mismos buscan y encuentran la fuerza adicional necesaria para llevar a cabo nuevas iniciativas importantes. Deben ser verdaderos empresarios de su puesto.

¿Considera que es difícil encontrar gente con estas características? Tiene razón, sí lo es, y, peor aún, si la encuentra le va a cobrar muy caro. Lo mejor es que el empresario integre sus equipos de trabajo con personal que él mismo desarrolle, lo cual requiere dedicación y esfuerzo. Deberá buscar personas con actitudes positi-vas, capaces de tomar decisiones y de mente innovado-ra, solamente este tipo de personal será el que pueda ayudarle a salir de la difícil situación económica de las empresas, al mismo tiempo que está sembrando para un crecimiento a mediano plazo.

¿O prefiere seguir la técnica del avestruz?

ACERCA DEL AUTOR:

El Licenciado y maestro Jorge Arturo López Mátuz es Socio Di-rector del Despacho Consultoría Integral para Alta Dirección. Al 31 de diciembre de 2013 tiene impartidos cerca de 3,000 confe-rencias y cursos en el área empresarial. Puede consultarle y hacer sus sugerencias en el e-mail: [email protected]

Los materiales plásticos son ya objetos de uso cotidia-no que han desplazado en utilidad a otros componen-tes como el vidrio o metal, sin embargo, su alto grado

de inflamabilidad ante el contacto con el fuego llevó al área de Investigación, Posgrados y Capacitación de CIATEC, A.C. a estudiar nuevos procesos que involucran la generación de nanocompuestos poliméricos que no contienen com-puestos contaminantes y por lo tanto, no son dañinos para la salud ni para el medio ambiente.

Infraestructura de primer nivelEste proyecto se realizó en colaboración con el Instituto de Investigación de Materiales de la UNAM; en las insta-laciones de CIATEC, A.C. se emplearon el laboratorio de procesamiento de polímeros, infraestructura compuesta por un extrusor y una inyectora, el laboratorio de pruebas físico-mecánicas para la caracterización de los materiales y el laboratorio de pruebas químico-ambientales donde se evaluaron las propiedades térmicas de los mismos.

Múltiples beneficios• Se sentaron las bases tecnológicas en México para produ-cir materiales reciclados con propiedades retardantes a la flama con tecnología mexicana y sustituir las importaciones de este tipo de polímeros.

• Crecimiento de la industria del reciclado de materiales po-liméricos al desarrollar materiales con mayor valor agregado (mejores propiedades).

• Ahorro de los gastos de importación de este tipo de ma-teriales para la industria mexicana.

• Utilización de menor concentración de aditivos retardan-tes, ya que con el proceso desarrollado se logra reducir 40%.

Materiales avanzados: menos daños a la salud y al ambiente.Materiales reciclados con propiedades retardantes a la flama.

• Reducción de la carga de contaminantes ocasionada por el desecho de materiales poliméricos empleados en la indus-tria; promoviendo el empleo de materiales reciclados.

• Disminución de la emisión de dióxido de carbono hacia la atmósfera por la trasformación del petróleo en la producción de polímeros, al reciclar los materiales poliméricos.

• Utilización de aditivos retardantes a la flama libres de halógenos, los cuales no son dañinos para la salud y ni el medio ambiente.

• Generación de empleos al crecer la industria de reciclado de materiales.

• Disminución del riesgo de incendios en las zonas urba-nas con el empleo de materiales con propiedades retar-dantes a la flama.

• Presentación de resultados en foros nacionales e interna-cionales, así como la formación de recursos humanos en el área de procesamiento de polímeros, retardantes a la flama y nanocompuestos.

El proyecto fue liderado por la Dra. Guadalupe Sánchez Oliva-res quien es experta en el tema y labora en la Dirección de In-vestigación, Posgrados y Capacitación. Para mayor información, contacta con ella al teléfono: (477) 710 00 11, ext. 1535 o por medio de su correo electrónico: [email protected]

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COMPETITIVIDAD DE TALLA INTERNACIONALCONECTAMOS LA CIENCIA CON LOS NEGOCIOS

Mayores beneficios menor contaminación.Optimización de la transferencia de calor en campañas de cocciónde ladrillo rojo en el Estado de Guanajuato.

A la par de la importancia económica y social para un gran grupo de familias en el estado de Guanajuato, la industria de la producción de tabique rojo es una fuente importante de contaminación atmosférica, inclusive, para todo Méxi-co. Ante este panorama, el área de Investigación, Posgra-dos y Capacitación de CIATEC, A.C. aceptó el desafío de reconvertir la actividad de la industria ladrillera de la región en una práctica más productiva y menos contaminante.

Hacia la reconversión de la industria ladrilleraCIATEC, A.C. trabajó de la mano con los productores de ladrillo de inicio a fin en cada uno de los procesos. En base a trabajo de campo y por medio del modelamiento numé-

rico de la transferencia de calor se ha logrado rediseñar la configuración geométrica de campañas de cocción de ladrillo rojo. Esto permitió observar cambios positivos en los niveles de productividad, eficiencia y nivel de conta-minación en comparación con el modelo tradicional de cocción de ladrillo.

El grupo de trabajo de CIATEC, A.C. tiene la capacidad técnica y científica para llevar a cabo éste y otro tipo de proyectos. Para éste en particular, se cuenta con una ver-sión del software ANSYS así como con la experiencia en proyectos de simulación numérica.

Durante la ejecución del proyecto se alcanzó una reduc-ción del 3% en cuanto a la presencia de contaminantes generados en la producción del ladrillo; con la aplicación generalizada de esta metodología, se pronostica que los niveles de NOXs (Óxidos de nitrógeno, NO2 y NO3) y CO (Monóxido de carbono) disminuyan debido a que la trans-ferencia de calor será más eficiente, así mismo, se prevé una notoria mejoría en la calidad del aire y en los niveles de salud de la población aledaña a las ladrilleras.

Conocimiento científico y tecnológicoCIATEC, A.C. suma esfuerzos por medio de modelos de simulación por elemento finito para disminuir la conta-minación e incrementar la productividad de la industria ladrillera con impacto directo en los siguientes campos: tecnológico, medio ambiente, salud y economía.

La investigación en torno al proceso de producción del ladrillo rojo la encabezó el Dr. Sergio Alonso Romero, quien está adscrito al área de Investigación, Posgrados y Capacitación. Para mayor información, contacta con él al teléfon: (477) 710 00 11, ext. 1512 o por medio del correo electrónico: [email protected]

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VISIÓN INDUSTRIAL

CIATEC, A.C. emprendió la labor de desarrollar calzado para niños con sobrepeso y obesidad, se trata de zapato confortable diseñado para aminorar los daños que la obe-sidad provoca en los pies de los niños, tales como defor-maciones y dolor en los talones, por ello la importancia de implementar este proyecto saludable con la finalidad de aminorar los daños del principal problema de salud pública con presencia en menores.

Confort y calidadEl calzado diseñado por CIATEC, A.C. se trata de un producto diferencia-do al ser diseñado y desarrollado para una población usuaria especí-fica, creciente en el mercado con precios de venta competitivos, que ofrece satisfacción en el calce, ma-yor rendimiento en los materiales y

un diseño hecho con moda y confort.

El proyecto está destinado a atender la demanda de la po-blación infantil primordialmente en condiciones de obesidad, ya que estas personas suelen tener problemas para encontrar zapatos que calcen cómodamente, es por ello que en conjun-to con una reconocida marca de calzado para niño, CIATEC, A.C. desarrolló este proyecto con la finalidad de diseñar un calzado ad-hoc a partir de un estudio antropométrico y baro-podométrico realizado a este tipo de población.

Contribución a la problemática de la obesidad infantil desde la industriaCalzado con propiedades optimizadas para niños con sobrepeso y obesidad.

Funcionalidad y diseñoEl desarrollo tecnológico del pro-yecto tuvo como objetivo crear un calzado para niños con problemas de sobrepeso u obesidad, con pro-piedades mejoradas de acuerdo a sus requerimientos de uso; Se crea-ron también, hormas, suelas y plan-tillas exclusivas para niño y niña con

un concepto enfocado a calzado escolar, con los materiales adecuados al costo de producción esperado, sin menos-cabo de las funcionalidades recomendadas para lograr un mejor desempeño.

Aliado tecnológicoUno de los objetivos específicos de la investigación fue conocer las características antropométri-cas y baropodométricas genera-les en un grupo representativo de niños(as) entre 6 y 12 años de edad, de la ciudad de León, Gto. en condición de sobrepeso u obe-

sidad, entre lo que se encontró que las condiciones de talla son más grandes, derivados del sobrepeso que tiene el pie del niño o niña.

El mercado para el nuevo calzado se compone de 4 mi-llones de niños entre 6 y 12 años de edad (etapa escolar primaria) a nivel nacional, con su uso se estima la mejora en las condiciones de calce y comodidad para este tipo de usuarios; se ha presentado una continuación del proyecto para la consecución de fondos en programas destinados a la innovación. El tema es sobre calzado para niños diabé-ticos, del que no existe investigación ni oferta comercial doméstica.

Investigación con valorEste trabajo permitió conocer las características que presentan los pies de niños y niñas que padecen sobrepeso u obesidad; de igual manera se rompieron paradigmas sobre corridas, materiales y diseño aplicados a la industria del calzado para poder ofrecer un producto de

calidad probada que contribuya al combate de los efectos del sobrepeso y la obesidad en la población infantil de México.

Este trabajo lo lidereó la Ing. Marta Eugenia Matsumoto, adscrita al área de Soluciones Tecnológicas de CIATEC, A.C. Para mayor información, contacta con ella al teléfono: (477) 710 00 11, ext. 1807 o escribe al correo electrónico: [email protected]

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La Ley de Ingresos Sobre Hidrocarburos (LISH) aprobada recientemente, provee las disposi-ciones fiscales y las compensaciones relacio-

nadas con la exploración y extracción de hidrocar-buros, y entrará en vigor el 1.° de enero de 2015.

La LISH tiene como objetivo establecer un régi-men fiscal para los ingresos que el Estado obten-drá por los contratos y asignaciones que licitará por la ejecución de la exploración y extracción de hidrocarburos.

La nueva legislación considera también algunos procedimientos administrativos y de supervisión para el gobierno mexicano, guiados por procedi-mientos de transparencia. Por ejemplo, los ingre-sos obtenidos de los contratos y asignaciones se-rán destinados al fideicomiso del Fondo Mexicano del Petróleo (FMP).

Los temas fiscales más relevantes son los si-guientes:

Reforma EnergéticaCuatro temas fiscales que debes conocer.

• Amortización de pérdidas para efectos del Impuesto Sobre la Renta (ISR).• Las actividades de exploración y extracción de hidrocarburos estarán sujetas a tasa de 0% de IVA.• Las entidades extranjeras que lleven a cabo actividades de extracción y exploración de hi-drocarburos por un periodo mayor a 30 días, constituirán un establecimiento permanente en México.• Los sueldos y salarios pagados por un resi-dente en el extranjero (sin estancia permanen-te en el país) a una persona física extranjera por actividades llevadas a cabo en México, cuya duración sea mayor a 30 días en un periodo de 12 meses, serán sujetos del Impuesto Sobre la Renta (ISR).• Los contratistas y asignatarios podrán aplicar porcentajes de depreciación diferentes a los establecidos, para efectos del ISR.

Ante este panorama, te presentamos cuatro temas

PARA NO PERDERSE

Por: David Escalante y Roberto Mendoza / KPMG / [email protected] | Imagen: gfxtra

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que consideramos fundamentales para actuar en el marco de la nueva legislación en la materia.

1. ContratosExisten cuatro tipos de contratos que pueden ser acordados entre el Estado y las empresas:

• Licencia.• Producción compartida.• Utilidad compartida.• Servicios.

Además está la opción de contratos mixtos, combinando los anteriores. La figura del consor-cio (dos o más empresas productivas del estado, EPE, o empresas particulares que constituyen una misma organización), es creada para efecto de las licitaciones.

La Secretaria de Hacienda y Crédito Público (SHCP), en conjunto con la Secretaría de Energía (Sener), determinará las condiciones fiscales de las licitaciones. El factor económico deberá prevale-cer en estos procedimientos. Los ingresos obteni-dos por el Estado por estos contratos, serán adi-cionales a la recaudación del ISR y de impuestos especiales.

2. Las obligaciones de los contratistasEntre los principales deberes de los contratistas, destacan:

• Obtener su propio fondeo.• Cumplir con las bases de la convocatoria.• Pagar las contribuciones que sean exigibles.• Seguir los lineamientos de precios de trans-ferencia al ejecutar operaciones con partes re-lacionadas.

La Comisión Nacional de Hidrocarburos (CNH) será el órgano vigilante de la correcta aplica-ción de las normas establecidas en los contra-tos, en conjunto con la Comisión Reguladora de Energía (CRE).

En el caso de los contratos de licencia, los tipos de impuestos o contraprestaciones a favor del Estado serán las siguientes:

• Bono a la firma del contrato (BFC).• Cuota contractual de fase exploratoria (CCFE).• Regalías.• Impuesto considerando una tasa establecida.

Similar es el caso de las contraprestaciones para los contratos de utilidad y producción compartida, con la diferencia de que en estos últimos no se contempla el bono a la firma del contrato.

Bajo los contratos de servicios, los contratistas ten-drán que entregar su producción al Estado y, pos-teriormente, el FMP los compensará en efectivo.

3. AsignacionesLos asignatarios (Pemex u otra EPE) serán respon-sables del pago de ciertos derechos federales, los cuales se dividen en:

• Derecho por la utilidad compartida.• Derecho de extracción de hidrocarburos.• Derecho de exploración de hidrocarburos.

4. Derecho por la utilidad compartidaLos asignatarios pagarán anualmente el derecho por la utilidad compartida aplicando una tasa de 65% a partir de 2019. Se realizarán pagos provisio-nales mensuales por este derecho y adicionalmen-te se presentará una declaración anual.

Aplicar la nueva legislación en materia energéti-ca será, seguramente, una tarea compleja, que requerirá la participación tanto de las empresas como de los reguladores. Las compañías que participen en la exploración y extracción de hi-drocarburos, deberán contar con la asesoría es-pecializada para provechar al máximo posible los beneficios fiscales, sin descuidar el cumpli-miento de las obligaciones, por supuesto.

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Derecho de extracción de hidrocarburos

Derecho de exploración de hidrocarburos

Impuesto a la exploración y extracción

Este derecho deberá ser entregado mensualmente; su determinación será similar a los mecanismos aplicados al

pago de regalías por los contratistas. Será en relación con el valor y el tipo de hidrocarburos.

Los asignatarios deberán realizar pagos provisionales por el derecho de exploración de hidrocarburos, por la parte del área de asignación que no se encuentre en la fase de

producción. Las cuotas se determinarán bajo los mismos té-rminos y montos por km2, establecidos para los contratistas.

Los contratistas y asignatarios deberán pagar el Impuesto por la Actividad de Exploración y Extracción de Hidrocar-

buros (IAEEH), de acuerdo con el área contractual o de asignación, respectivamente.

ACERCA DEL AUTOR:

David Escalante es Socio de Impuestos Cor-porativos y Roberto Mendoza es Gerente Senior de Impuestos Corporativos de KPMG en México [email protected]


OTORGA GENERAL MOTORS DE MÉXICO EL

PREMIO DE EXCELENCIA EN CALIDAD A 101

PROVEEDORES

General Motors de México anunció que en el presente año el valor de sus compras a proveedores establecidos en el país ascenderá a 14 mil millones de dólares, con lo que la empresa establecerá un nuevo récord en esta ma-teria dentro de sus 79 años de operaciones en la Repú-blica Mexicana.

Este anuncio fue durante la entrega del Premio a la Ex-celencia en Calidad de Pro-veedores 2014, que General Motors de México entrega cada año a los proveedores que demuestran el más alto nivel de calidad, excedien-do estándares rigurosos de desempeño. En esta ocasión se hicieron acreedoras más de 101 empresas proveedo-ras de General Motors insta-ladas en el país.


Por: Alejandro Acevedo González / Desarrollo y Gestión Integral, S.C. / [email protected] | Imágenes: Gfxtra

ISO 9001 una de las normas para certificación más conocida a nivel mundial se encuentra ya en su quinta revisión. Conozcamos un poco de su historia.

Tras la Segunda Guerra Mundial, se crea el “ISO“ (International Organization for Standardization por sus siglas en inglés). Es una federación inter-nacional de organismos nacionales de normas, con sede en Ginebra, Suiza. El cual es una entidad no gubernamental. Las normas ISO son elabora-das a través de más de 200 Comités Técnicos.

El comité 176 se ha encargado de elaborar las normas para sistemas de gestión de la calidad (ISO 9000). Una norma internacional es el resul-tado de un acuerdo entre los organismos miem-bros de ISO. Se puede utilizar como tal, o puede

ser implementado mediante la incorporación en las normas nacionales de diferentes países. Las Normas Internacionales son desarrolladas por los comités técnicos de ISO (TC) y subcomités (SC) por un proceso de seis pasos:

Etapa 1: Propuesta de la etapaEtapa 2: Etapa preparatoriaEtapa 3: Etapa del Comité de evaluaciónEtapa 4: Etapa de InvestigaciónEtapa 5: Aprobación de la NormaEtapa 6: Publicación de la Norma

Para que las normas mantengan su vigencia y utilidad, se revisan cada 5 años. Así pues se han presentado diferentes versiones.

Si un documento con un cierto grado de ma-

ISO 9001Rumbo al 2015.

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durez está disponible al comienzo de un proyecto de normalización, por ejemplo un estándar desarrollado por otra organización, es posible omitir ciertas eta-pas. En el llamado “procedimiento acelerado”, un documento que se presenta directamente para su aprobación como proyecto de Norma Internacional (DIS) a los organismos miembros de ISO (etapa 4) o, si el documento ha sido elaborado por un organis-mo internacional de normalización reconocido por el Consejo de la ISO, como un proyecto final de Norma Internacional (FDIS, la etapa 5), sin pasar por las eta-pas anteriores.

La primera versión de las normas ISO 9000 apareció en 1987, tomando como base la norma británica BS 5750. En ella se establecían requisitos para la imple-mentación de un sistema para el aseguramiento de la calidad, la cual estaba dividida en tres normas:

ISO 9001, modelo para el aseguramiento de la calidad en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio.

ISO 9002, modelo para el aseguramiento de la calidad en producción, instalación y servicio.

ISO 9003, modelo para el aseguramiento de la calidad en inspecciones y pruebas.

El contenido era casi el mismo, cuatro capítulos, en el cuarto se desprendían 20 apartados y por lo menos un procedimiento por cada uno. Sólo no se incluían en la 9002 y 9003 ciertos requisitos que, por el tipo de alcance de la empresa no le aplicaban.

Para 1994 se publica la segunda versión, se mantuvo la misma línea, no hubo cambios significativos.

Después de 5 años se revisaron las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994. Para el año 2000 se publicó la norma ISO 9001 sistemas de gestión de la calidad. Esta norma contempló un único modelo, que remplazaba a los tres modelos anterio-res. La norma ISO 9001:2000 no solamente incorporó un cambio en su nombre, sino una modificación radi-cal haciendo mucho énfasis en la eficacia del sistema de gestión de la calidad y el mejoramiento del des-empeño de las organizaciones.

Su estructura también fue cambiada, se contemplaron ocho capítulos, del cuarto al ocho se determinaron todos los requisitos. En el documento se observa una disminución sustantiva de la documentación requeri-da, dejando a las organizaciones la responsabilidad de establecer el alcance de ella; para generar mayor involucramiento por parte de la dirección se dedicó

visiónindustrial.com.mx

EXPOSICIONES EN MÉXICO

CALENDARIODE EXPOSICIONES

SUPARAIYA 2014

GTP FORUM 2014

ANPIC OTOÑO-INVIERNO 2014

EXPO MUNDO DE LA SEGURIDAD

CONVENCIÓN MINERA 2014

1er CUMBRE LAT. DEL PETRÓLEO

CONGRESO MUNDIAL DE CLÚSTERS

PLAST IMAGEN 2014

EXPO EN VERDE SER

CONGRESO MUNDIAL DE CALZADO

MEXICO TELECOM SUMMIT

MEXICO’S AUTO INDUSTRY SUMMIT

EXPO AUTOMÓVIL MÉXICO

EXPO MANUFACTURA 2015

TECMA

FORO INT. REFRIGERACIÓN Y CLIMATIZACIÓN

EXPO CARGA

FOOD TECHNOLOGY SUMMIT & EXPO

PACK EXPO INTERNATIONAL

BRAZIL AUTOMATION

FASTENER FAIR BRASIL

FABTECH

AUTOMECHANIKA

INTERNATIONAL PLASTICS SHOWCASE

AEROMART TOLOUSE

ENERGAIA

PACIFIC DESIGN & MANUFACTURING

EXPOSÓLIDOS PORTUGAL

PITTCON

FIMEC

FEIPLASTIC 2015

PLAST

FEIMAFE Qualidade

FERROFORMA

CUMBRE INDUSTRIAL Y TECNOLÓGICA

METEC

LASER WORLD OF PHOTONICS

PLASTECH

3 – 8 Noviembre. Celaya, Gto.

5 – 7 Noviembre. Guanajuato, Gto.

5-7 Noviembre. León, Gto.

5-7 Noviembre. Monterrey, N.L.

5 – 8 Noviembre. Ixtapa, Gro.

6 – 8 Noviembre. Villahermosa, Tab.

10 - 13 Noviembre. Monterey, N.L.

18 – 21 Noviembre. México, D.F.

21-23 Noviembre. México, D.F.

24- 25 Noviembre. León, Gto.

3-4 Diciembre. México, D.F.

3-4 Diciembre 2015. León, Gto.

6-7 Diciembre. México, D.F.

3-5 Febrero 2015. Monterrey, N.L.

3-6 Marzo 2015. México, D.F.

25 – 27 Marzo 2015

22-24 Junio 2015. México, D.F.

23-24 Septiembre 2015. México, D.F.

2 – 5 Noviembre. Chicago, Illinois, USA

4 – 6 Noviembre. Sao Paolo, Brasil

11-13 Noviembre. Sao Paolo, Brasil

11-13 Noviembre. Atlanta, Illinois, USA

12 – 15 Noviembre. Buenos Aires, Argentina

23 – 27 Marzo. Orlando, Florida, USA

2-4 Diciembre. Tolouse, Francia

10-11 Diciembre. Perols, Francia

10-12 Febrero 2015. Anaheim, USA

17-19 Febrero 2015. Barcelona, España

8-12 Marzo 2015. Chicago, Illinois, USA

17-20 Marzo 2015. Novo Hamburgo, Brasil

4-6 Mayo 2015. Sao Paolo, Brasil

5-9 Mayo 2015. Milán, Italia

18-23 Mayo 2015. Sao Paolo, Brasil

26-29 Mayo 2015. Bilbao, España

26-Mayo 2015. Bilbao, España

16-20 Junio 2015. Düsseldorf, Alemania

22-25 Junio 2015. Münich, Alemania

25-28 Agosto 2015. Caixas do Sul, Brasil

un capítulo completo; en referencia a los recur-sos se englobaron en tres; en una sola sección se establecieron los requisitos relacionados al producto; y los tópicos relacionados a la mejo-ra continua se dejó en el último bloque.

La versión 2008, actualmente la vigente, se pu-blicó el 13 de noviembre de 2008, en el proce-so de revisión se acordó solo hacer enmiendas y cambios menores, Ello con la finalidad de poder darle mayor claridad y facilidad de uso, al considerar las ambigüedades que resultaron en solicitudes de interpretación, además de mejorar la consistencia con la familia ISO 9000 y mejorar la compatibilidad con la norma ISO 14001:2004, esperando la siguiente revisión para los cambios mayores.

Actualmente se está desarrollando la revisión de la norma ISO 9001 donde se contemplaron especificaciones para su diseño, tales como:

• Mantener un set de requisitos base para los próximos 10 años.• Garantizar su aplicabilidad a todo tipo de organizaciones sin importar su tamaño o producto a suministrar.• Mantener el foco actual sobre la gestión eficaz de los procesos para alcanzar los re-sultados deseados.• Tener en cuenta los cambios en las prácti-cas aplicadas en los sistemas de gestión de la calidad y en la tecnología desde la última revisión de la norma ISO 9001 del año 2000.• Reflejar los cambios y el cambio en la com-plejidad, exigencia y dinámica del entorno en el cual las organizaciones se desempeñan.• Garantizar la alineación entre los diferentes sistemas de gestión. Facilitar una eficaz eva-luación de la conformidad tanto de primera, segunda y tercera parte.• Emplear un lenguaje simplificado y unos estilos de redacción que permitan un enten-dimiento y una consistente interpretación de los requisitos.

La nueva versión se presentará bajo la nueva estructura de alto nivel, en la que se estable-cen 10 apartados:

1. Alcance2. Referencias normativas: 3. Términos y definiciones: 4. Contexto de la organización: En esta sec-ción se incluyen los requisitos relativos a la comprensión de la organización de la aplica-

ción de la norma, las necesidades y expecta-tivas de las partes interesadas, el alcance de su SGC y el propio SGC.5. Liderazgo: Liderazgo y compromiso de la alta dirección, la política del SGC, así como las funciones de organización, responsabili-dades y autoridades.6. Planificación: Acciones para abordar los riesgos y oportunidades, objetivos del SGC y planes para alcanzarlos.7. Soporte: Recursos necesarios para el SGC, competencia del personal y sensibilización, comunicación e información documentada.8. Operación: Planificación y control opera-cional.9. Evaluación del desempeño: Monitoreo, medición, análisis y evaluación, auditoría in-terna y revisión por la dirección. 10. Mejora: No conformidad, acción correc-tiva y mejora continua.

Es importante resaltar que toda la informa-ción que se tenga sobre los borradores que actualmente están circulando sobre la ISO 9001-2015 puede verse alterados hasta su publicación.

Una vez que se publique de manera oficial la nueva norma, las organizaciones que están certificadas con la versión 2008 tendrán un periodo para realizar su transición. Los cer-tificados tendrán la vigencia establecida en su emisión.

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ACERCA DEL AUTOR:

Alejandro Acevedo González tiene el grado de Maestría en Dirección de Capital Humano, por la Universidad Panamericana. Es Auditor Líder en Sistemas de Gestión. Cuenta con más de 15 años de experiencia, Gerente de aseguramien-to de la calidad para varias organizaciones, así como Auditor de algunos Organismos de Cer-tificación, asesor, consultor y capacitador en diversas organizaciones a nivel nacional, en la implementación y mejora en los procesos de Sistemas de Gestión de Calidad y en las áreas de Desarrollo del Capital Humano y Normas ISO. Actualmente es Gerente de Consultoría y Capacitación de la empresa Desarrollo y Ges-tión Integral S.C. [email protected]


PLANTAS DE VW SE CERTIFICAN EN

SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL Y EFICIENCIA

ENERGÉTICA

La empresa de certificación TÜV NORD realizó la auditoría de seguimiento ISO-14001 del Sistema de Gestión Am-biental para las plantas de Puebla y Silao, y por primera vez se llevó a cabo la audito-ría para la certificación del estándar ISO-50001 en Sis-tema de Gestión Energética, únicamente para la planta de Puebla, logrando un resulta-do satisfactorio para obtener la recomendación en la cer-tificación en esta normativa.En la revisión del Sistema de Gestión Ambiental en Si-lao, se mostró una adecuada metodología de trabajo y que el sistema se encuentra en proceso de maduración, de-tectando oportunidades de mejora que permitirán faci-litar el desarrollo del mismo.


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Por: Pilar Gutiérrez / Difraxion Group / [email protected] | Imágenes: Gfxtra

Estando próximos a finalizar un año que ha sido clave en la evolución del Internet en todo el mundo, vemos cada día como a las

nuevas generaciones se les facilita más el uso y el acceso a esta tecnología que durante las últimas décadas ha crecido y seguirá creciendo exponen-cialmente.

Con la velocidad con que se desenvuelve la tecno-logía y el Marketing Digital, “futuro” quiere decir “ahora”, y si las empresas no están en el ahora pueden convertirse en obsoletas. Para evitar este estancamiento analicemos las estadísticas actua-les que representan áreas de oportunidad muy interesantes para la industria.

Según el estudio de Marketing Digital y Social

El Futuro del Marketing Digital en México y Latinoamérica Estadísticas 2014 y Tendencias 2015.

Media 2014 publicado por la AMIPCI (Aso-ciación Mexicana de la Industria Publicitaria y Comercial en Internet, A.C. ), los mexicanos estamos conectados durante 9 horas diarias en promedio a Internet, de las cuales invertimos 6 horas navegando en redes sociales, el cual se convierte en tiempo de exposición disponible para anunciantes.

El impacto del Marketing Digital es tan alto que el 92.6% de los usuarios de Internet reconocen que han visto anuncios publicitarios en este medio de comunicación, principalmente en redes sociales, sitios web, correo electrónico y aplicaciones mó-viles. Lo interesante es que de estos usuarios, el 46.6% han comprado un producto o servicio des-pués de ver su publicidad por Internet.

MARKETING

Con esta efectividad suena bastante interesante lanzar campañas de publicidad por Internet.

De acuerdo al estudio de Futuro Digital México 2014 publicado por .comScore, cerca del 60% de las empre-sas a nivel mundial incluyeron estrategias de Marketing Digital en su planeación anual del 2014, las cuales han sido propuestas y guiadas por agencias especializadas en el tema, plasmándolas con las tácticas más efectivas del sector publicitario actual.

Audiencia Digital OnlinePara dimensionar el gran potencial que tiene este medio publicitario,

conozcamos la distribución de la audiencia digital online:

Evidentemente Asia Pacífico y Europa lideran el universo online sumando un 68% de audiencia, sin embargo la audiencia de América Latina representa un 10%, de la cual México tiene un 14% de participación ocupando el segundo lugar en la tabla encabezada por Brasil .

Hablando en cifras para conocer la cantidad de prospec-tos online que tenemos disponibles en ese canal, actual-mente México tiene una audiencia de 25.4 millones de usuarios, de los cuales el 60% son menores de 34 años y en grado de estudios el 53% tienen una licenciatura completa. Un perfil bastante interesante para el sector industrial, ¿no crees?

Uso de Redes Sociales Como se menciona anteriormente, los mexicanos inver-timos 6 horas diarias navegando en redes sociales y el 64% de usuarios hace conexión con una empresa por Internet para conocer más de la marca, el 57.9% lo hace para conseguir ofertas y promociones, mientras que el 48% lo hace porque se siente identificado con la marca.

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Marketing Digital. 3.- Integrar toda la empresa: Todos los depar-tamentos y personal proveen información.

Las empresas deben pasar por un proceso de digitalización y debe ir de adentro hacia afue-ra. Todos deben apoyar al Community Manager quien resulta ser el estratega o el ejecutor, pero además tiene que estar apoyado por el resto de la empresa.

Futuro del Marketing Digital en 2015Las tendencias en lo que se refiere al marketing digital se pueden analizar muy fácilmente: ob-servando lo que hacen las empresas hoy en día. Las compañías son cada vez más conscientes y conocedoras de la efectividad del marketing di-gital y de algunas de sus técnicas más usadas. Por ello no dudan en ponerlas en práctica para obtener muy buenos resultados.

Ya metidos de lleno en el último trimestre del año, inevitablemente ponemos la mirada en el 2015 que se acerca. Es época de hacer balance, replantear objetivos y diseñar acciones para el nuevo periodo.

Por ello, puede resultar de gran ayuda adelan-tarnos a los acontecimientos, y estudiar las ten-dencias, con el fin de elaborar una planificación acorde a la prospección del mercado.

Las empresas continuarán apostando por el marketing de contenidos. Las empresas ya des-tinan una cuarta parte de su presupuesto de marketing al desarrollo de contenido; el cual tiene varias aplicaciones. De una parte, supone el alimento indispensable de los Social Media. El contenido relevante es una de las 3 razones principales por las que los usuarios siguen a las marcas en estos canales. Concretamente en el caso de las B2B, la estrategia de contenidos centrada en su blog les permite generar hasta un 67% más de leads que el resto de empresas que no aplican el contenido.

El contenido audiovisual continuará siendo el más demandado de internet. Su capacidad para generar conversiones está fuera de toda duda; los videos de calidad pueden llegar a aumentar las ventas hasta en un 174%. Un contenido que convence tanto a los usuarios de a pie, como a los profesionales. El 75% de los ejecutivos con-sume videos online al menos una vez por sema-na; el 50% de ellos en YouTube. Como respues-ta, el 65% se dirige a posteriori a la web de sitio

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La popularidad de las redes sociales ha ido en au-mento y es impresionante como Facebook lidera la participación del tiempo consumido en redes sociales con un 96.3%, tal como lo muestra la si-guiente gráfica:

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3.7%

1.7% Ask.fm

0.8% Tumblr

0.6% Twitter

0.5% Linke dIn

A pesar de esta gran cobertura del mercado, en Facebook empieza a haber un desgaste serio de la franja de usuarios jóvenes. El motivo prin-cipal es que sus propios padres comienzan a te-ner también un perfil en Facebook y los jóvenes limitan la publicación de contenido de interés para su edad que antes era divertido y ahora se convierte incluso en ofensivo, todo esto para cuidar la relación familiar.

El área de oportunidad en redes sociales para el sector industrial es realizar una estrategia de Marketing Digital que combine el Social Media y el SEO (Search Engine Optimization), ya que continuarán de la mano para ofrecer a los usua-rios de Internet contenidos relevantes, espe-cíficos y recomendados por usuarios. Un claro ejemplo es Google+.

¿Estamos preparados para el Marketing Digital?

Conociendo estos datos, no cabe duda de que el Internet es uno de los medios actuales más efectivos para comunicarse, ya sea Business To Business (B2B) o Business to Consumer (B2C).

Si ya iniciaste con alguna estrategia en Marke-ting Digital o te interesa comenzar a implemen-tar acciones para el 2015, prepara la planeación tomando en cuenta 3 aspectos claves para la-zarte al mundo digital:

1.- Definir una estrategia: Fijar objetivos y pla-near como hacerlo.2.- Tener los recursos necesarios: Materiales y personales. Apostar por los profesionales en


NISSAN PRODUCE SU MOTOR 10 MILLONES

EN SU PLANTA AGUASCALIENTES

A 32 años del inicio de ope-raciones de la planta de motores en Aguascalientes, el pasado 10 de septiembre Nissan Mexicana celebró la producción de su motor nú-mero 10 millones. Éste fue un modelo HR16 transmisión CVT, con una potencia de 109 caballos de fuerza a 6,000 RPM, que será ensamblado en un vehículo Nissan Versa con destino al mercado de Estados Unidos.

Actualmente la planta de motores de Nissan produce 7 tipos de motores en 4 dife-rentes líneas de producción, las cuales manufacturan 217 motores cada hora. Los mo-tores son distribuidos a las plantas de Nissan estableci-das en Aguascalientes (A1 y A2) y CIVAC en Cuernavaca, así como para otras plantas a nivel mundial, y se integran a vehículos como Sentra, Ver-sa, March, NOTE, Tiida, Tsuru, NP300, NV200 y Livina.


que se referencia en el mismo.

Las empresas aumentarán su inversión en software y herramientas. Además de la analítica, para optimizar su estrategia de marketing de contenidos, las empresas tienen a su disposición herramientas de marketing de automatización. Un sector que este año ha crecido un 60% y continuará su desarrollo en 2015.

La personalización será la clave del éxito en las acciones de marketing online. El 74% de los clientes no puede evitar su frustración ante el contenido irrelevante. En el lado opuesto, las empresas que apuestan por una ex-periencia web personalizada, consiguieron apreciar un aumento del 19% en los resultados. Por su parte, las acciones de e-mail marketing personalizadas mejoran el CTR un 14%; y hasta un 10% en la conversión.

A mayor segmentación, mayores probabilidades de con-versión. Menos de la mitad de los usuarios se niega a que sus datos sean registrados y utilizados con fines comer-ciales. Todo sea dicho, siempre y cuando dicha informa-ción se utilice para mejorar su experiencia como clientes. Las acciones de publicidad orientada consiguen duplicar su efectividad. En el caso del retargeting, puede aumen-tar el interés por el producto hasta en un 1000%.

Los dispositivos móviles dejarán atrás al ordenador. Se espera que en 2015 los dispositivos móviles superen de-finitivamente al ordenador tradicional. La inversión en estos pequeños dispositivos crecerá 7 veces más rápido que en el caso de la PC. A la hora de diseñar una estra-tegia para mobile, no dejemos de lado las app móviles. El 42% de las ventas registradas en estos dispositivos se realiza a través de las aplicaciones.

La inversión publicitaria en el medio online seguirá su imparable aumento. A nivel global se espera que la apuesta en la publicidad online aumente un 10% en 2015.

Es momento entonces para todas las empresas, del sec-tor industrial, o no, de invertir en marketing digital para hacer crecer su negocio, conectar con su público y crear un lienzo durable.

Y tu ¿estás listo?

ACERCA DE LA AUTORA:

LEM. Pilar Gutiérrez es egresada de la Licenciatura en Mercadotecnia de la Universidad De La Salle Ba-jío con más de 5 años de experiencia en el área de Marketing Digital. Actualmente se desempeña como Ejecutiva de Cuentas en Difraxion Group.

Por: Enrique Olguín / Coordinado de Desarrollo de Negocios DQS-UL de México / [email protected]ágenes: Archivo 2h Visión Industrial

Durante muchos años se han buscado diferentes maneras de desarrollar mé-todos eficientes para lograr la satisfac-

ción de los clientes, mantenerse actualizados en un entorno internacional, mejorar de ma-nera continua la calidad de los productos y encontrar nuevos clientes con grandes poten-ciales de crecimiento. Un método que ha sido reconocido y adoptado internacionalmente por sus resultados a lo largo de los años son los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC), los cuales están generando ventajas competitivas significativas, una prueba de esto son las más de un millón de empresas en 170 países que

ISO/TS 16949 La llave que abre las puertas de la industria automotriz.Reconocer las mejoras – prevenir errores – incrementar el rendimiento.

han implementado de manera satisfactoria un Sistema de Gestión basado en ISO 9001 y que actualmente están controlando, mejorando, haciendo más eficiente y desarrollando de ma-nera integral a sus organizaciones.

Debido a los riesgos que implica la manufactu-ra de automóviles, las grandes empresas fabri-cantes de vehículos han exigido a sus provee-dores desde finales del siglo pasado requisitos específicos para la fabricación de sus produc-tos, por tal motivo la cadena de proveeduría de la industria automotriz decidió implementar Sistemas de Gestión de Calidad basados en

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ISO 9001. Sin embargo, su alcance es limitado con respecto a las particularidades de la indus-tria automotriz.

En los últimos años la Industria Automotriz ha presentado un crecimiento acelerado con cam-bios constantes como la competitividad, el au-mento de la complejidad del producto, la crisis financiera, y el aumento de restricciones am-bientales. Con el paso del tiempo los fabrican-tes de automóviles han solicitado a sus provee-dores más requisitos de los que cubre la norma ISO 9001. En marzo de 1999, la IATF (Internatio-nal Automotive Task Force) publicó la solución volviendo certificable la Calidad de los Sistemas de Gestión de sus proveedores bajo un único estándar global: ISO/TS 16949:2009. El objeti-vo de los fabricantes de equipos originales era lograr el control del producto y su proceso, de-rivando en un sistema de calidad que exigiera a sus proveedores una mejora continua.

A la mayoría de los fabricantes de equipos ori-ginales (OEM) se les exige la implantación de un sistema de gestión de calidad. Para las PYME o grandes empresas, un certificado con la norma ISO / TS 16949 es prácticamente un ticket de entrada a esta industria a nivel mundial. Las em-presas certificadas con la norma ISO / TS 16949

se comprometen a mejorar la fiabilidad y capa-cidad de proceso en toda la cadena de fabrica-ción, que ayuda a evitar los excedentes en toda la cadena de suministro. Esta es la razón por lo que la norma ISO / TS 16949 es relevante para cualquier persona que trabaja en la producción, montaje, mantenimiento o todos aquellos que trabajan por y para la industria del automóvil, o que aparece como un proveedor potencial.

La ISO / TS 16949 se basa en el proceso orien-tado por la norma ISO 9001, lo que facilita la integración de otros importantes sistemas de gestión tales como la ISO 14001 de gestión am-biental o BS OHSAS 18001 para la gestión de prevención de riesgos laborales. A los clientes, empleados, inversores y el público en general, la implementación y certificación de un sistema (integrado) de gestión, demuestra la mejora continua y el desarrollo de una organización en las áreas de calidad, protección del ambiental, y seguridad en el trabajo. Además, ayuda tener a un tercero, como parte independiente que revi-se las estrategias, procesos y resultados.

Conformidad y generación de valorLa auditoría experta e independiente de un sistema de gestión proporcionara a la alta di-rección la garantía de que el sistema se ajusta

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BOMBARDIER OBTIENE CERTIFICADO EMPRESA

SEGURA NIVEL 3

En un evento realizado en las instalaciones de su planta ubicada en el Parque Industrial El Marqués, Bom-bardier Querétaro recibió el Certificado Empresa Segura Nivel 3.

El Certificado es un recono-cimiento al esfuerzo de los integrantes de la empresa por mantener un nivel de se-guridad óptimo para desem-peñar sus funciones, lo que los acredita como la planta más segura de Bombardier a nivel mundial, resultado del bajo índice de accidentes que se registran.


a los requisitos de la norma. Pero lo que es aún más importante es que una auditoria nos de la visión sobre la conveniencia o no de que el sistema de gestión empleado es el adecua-do para lograr los resultados deseados. El or-ganismo de certificación directamente sugiere mejoras, que proporcionan puntos de referen-cia a la alta dirección, y ayudan en el proceso de toma de decisiones.

La producción mundial de la industria automo-triz significada por su excelencia en la calidad, mejora continua y poder de innovación, es un excelente ejemplo de las premisas de la nor-ma. ISO/TS 16949 es la Especificación Técnica de Sistemas de Gestión de Calidad aplicable a los proveedores de este sector de la industria. Fue desarrollada por un grupo de trabajo con-junto, la Internacional Automotive Task Force (IATF), con el objetivo de mejorar tanto calidad como capacidad en todo el proceso de certifi-cación de toda la cadena de suministro.

El certificado es válido para tres años. Después de tres años, la auditoria de re-certificación debe de ser programada a fin de dejar tiem-po suficiente, a fin de incluir el cierre de las posibles no conformidades, antes de que el anterior certificado haya caducado. Todas las actividades conexas deben de estar relaciona-das antes de que el certificado haya caducado.

Se recomienda programar la re-certificación tres meses antes que caduque.

BeneficiosUn sistema de gestión certificado según la norma ISO / TS 16949 goza de aceptación glo-bal en todos los fabricantes de automóviles, mejora general de su capacidad competitiva, garantiza la calidad del rendimiento homogé-neo a escala mundial, contribuye a optimizar los procesos y hacerlos transparentes, con la combinación de la norma ISO 14001 y BS OH-SAS 18001 conseguimos un sistema integrado de gestión.

Por lo tanto, obtener una Certificación en ISO/TS 16949:2009 es conocer los métodos apropiados para afrontar la creciente com-plejidad e innovación continua de la industria, con seguridad, calidad y orientación al pro-greso. ISO/TS 16949:2009 es la mejor ventaja competitiva que un proveedor puede poseer, no sólo asegurando la calidad de su organiza-ción, sino posicionando su Sistema de Gestión en una escala global.

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ACERCA DEL AUTOR:

Enrique Olguin es el responsable de coordi-nar el departamento de Desarrollo de Ne-gocios Certificación y Capacitación en DQS –UL de México, inicio su carrera en DQS-UL de México en 2010 como responsable de las áreas de Marketing y Relaciones Públicas.


ANUNCIAN MEJORAMIENTO

DEL RÉGIMEN PARA OPERACIONES CON

DÓLARES EN EFECTIVO

El Presidente de la República, Enrique Peña Nieto puso en marcha las nuevas medidas de control sobre el uso de dólares en efectivo, las cua-les fueron publicadas el 12 de septiembre en el DOF para “acelerar el crecimiento de miles de negocios, especial-mente en esta región fronte-riza”. Señaló que el propósito de este nuevo instrumento de política pública es atender una justa demanda del sector empresarial que pedía elimi-nar el impacto adverso de las restricciones al uso de dóla-res en efectivo, establecidas en 2010.



La gestión de activos es un proceso que ha ge-nerado un interés creciente en las empresas en los últimos años. Como respuesta a la ne-

cesidad de las organizaciones de un estándar para implementar sistemas óptimos de gestión de acti-vos han surgido iniciativas como la del Institute of Asset Management (The IAM) con la publicación PAS55:2008, que se convirtió en el documento de entrada para la recién publicada norma ISO55000. Sin embargo, sigue predominando que la mayo-ría de las estrategias para la gestión de activos se basa en la gestión del mantenimiento y sigue sien-do el área que lidera estas iniciativas sin prestarle la debida atención a otros procesos y elementos que, incluso, son más críticos para la gestión de activos; puesto que enfocarse en el mantenimien-to no es suficiente para alcanzar lo que se espera de la norma ISO55000.

Situación del mantenimientoLo primero que debe considerarse es que toda ins-talación presenta deterioro debido a su uso nor-mal, operación inadecuada, defectos en su monta-je, especificaciones técnicas mal concebidas y por su utilización inadecuada. Este proceso obliga a tomar acciones encaminadas a restablecer las con-diciones normales de funcionamiento.

Teniendo en cuenta que las empresas deben cumplir con la función social de aportar bien-estar a la comunidad, la gestión del mante-nimiento es un elemento fundamental que pretende administrar y encarar los anteriores conceptos, mediante la aplicación de técnicas de ingeniería y estrategias que contribuyen de manera directa con un importante aporte a los resultados de cada empresa.

Por: Carlos Mario Pérez / Soporte y Compañía | Imagen: gfxtra

Gestión de activos¿A cargo de quién?


PRIMERA DE DOS PARTES

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La gestión de mantenimiento ha evolucionado en forma dinámica y permanente. Los procesos de cambio por los que atraviesa Latinoamérica, como parte de la creciente globalización, exigen mayor productividad y confiabilidad de los acti-vos; la cual puede lograrse, entre otras, mediante la implantación de adecuados esquemas de ad-ministración del mantenimiento, es por eso que hacer mantenimiento actualmente implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos retos para los sectores: minero, industrial, comercial, de servicios y agrario. Los nuevos re-tos están asociados a la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la producción de bie-nes, en la prestación de servicios, el mejoramien-to de la calidad y la garantía de la integridad de las personas y su ambiente.

Los cambios se han originado por varias razones, entre las cuales se encuentran: una serie de exi-gencias más elevadas de los clientes, la comuni-dad y los nuevos retos de los esquemas moder-nos de administración, control y gestión de los activos; la calidad, la salud y la responsabilidad social de las empresas. De igual manera, hay un reconocimiento cada vez mayor en algunas orga-nizaciones de la primordial importancia del des-empeño de los activos en el éxito de su gestión. Al tiempo que la dependencia de activos físicos crece, de igual manera lo hace el costo para ope-rar y para poseer. Por esta razón, para asegurar el máximo retorno en la inversión, la cual ellos re-presentan, deben mantenerse en funcionamien-to por el máximo del tiempo que los usuarios deseen y entregando los resultados esperados.

Estas situaciones que se han descrito evidencian que el mantenimiento juega ahora un papel cada día más destacado en la preservación de todos los aspectos de la salud física, financiera y competitiva de la organización. Esto quiere decir que los pro-fesionales del mantenimiento deben ellos mismos y sus empleados equiparse con las herramientas requeridas para dirigir estos temas de forma con-tinua, proactiva y directa, en lugar de tratarlos se-gún bases “ad hoc” cuando el tiempo lo permite.Las nuevas tendencias en materia de manteni-miento, las cuales tienen repercusiones directas sobre la manera de gestionar son, entre otras:

- Mantenimiento basado en condición en vez de horas.- Preferir no hacer en vez de actuar.- Prevención de fallas en vez de mantenimiento preventivo.- Muchas horas de servicio, mínimas horas de parada.

- Centralización de planeación y programación.- Aplicación de indicadores de resultado.- Calidad de gestión.- Mantenimiento oportuno.- Mantenedores antes que reparadores.- Activos confiables más que solo disponibles.- Mantenimiento es un asunto que compete a toda la organización.

El aumento de la mecanización y la complejidad de los procesos empresariales, unidos a mayores riesgos en la manipulación, control y disposición de materiales, hacen que las fallas sean más per-niciosas en la seguridad y en el medio ambiente, en el contexto de una sociedad cada vez menos tolerante en términos de calidad, oportunidad, se-guridad y medio ambiente.

Ahora, se reconoce que hay una menor conexión entre el tiempo de funcionamiento de un activo y sus posibilidades de falla. El concepto de confiabi-lidad trasciende de ser un problema estadístico en el que solo se tenía en cuenta el tiempo en que los activos no presentaban fallas, a un concepto inte-gral que reconoce la confiabilidad como un asunto de organización en el que se tiene en cuenta no solo la disponibilidad, sino que se incluye la ren-tabilidad, la seguridad, la calidad y la afectación al medio ambiente, criterio que implica la inclusión de más responsables en la búsqueda de la confia-bilidad y, además del área de mantenimiento, par-ticipan las áreas de diseño, almacenes, compras, finanzas, entre otros. De igual manera, se destaca el concepto de resultado, como objetivo prepon-derante, en lugar del control como tal.

En otras palabras, las empresas buscan asegurar y mejorar su competitividad por medio de es-fuerzos, acciones y decisiones orientadas a que garanticen sistemas y activos que operen de manera eficiente y eficaz; clientes y usuarios sa-tisfechos; riesgos reducidos; mínimos incidentes ambientales y costos óptimos. Así, los propieta-rios, la comunidad, los empleados y los clientes se sienten en un entorno “confiable”.

El cambio de condiciones de las economías, la competencia, la presión para reducir y eliminar el desperdicio de recursos, instalaciones con mayor complejidad, el aumento del impacto y significado de los paros y las reparaciones en la interrelación de unidades productivas y de servicios, generan una mayor exigencia al concepto de: “ser confia-ble”, y la mejora de la “confiabilidad” adquiere un papel protagónico en el desempeño de las empre-

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APERTURA DE NUEVOS MERCADOS ENTRE LOS PRINCIPALES

RESULTADOS DEL WCIT 2014 EN JALISCO

En el tercer y último día del Congreso Mundial de Tec-nologías de la Información (WCIT) edición 2014, con sede en Guadalajara, el co-mité organizador compartió resultados preliminares; en todos los rubros se supera-ron las expectativas.

La asistencia al evento fue el doble de la prevista y, bajo el lema “Construyendo la era digital juntos”, el con-greso arrojó los siguientes resultados preliminares: 107 conferencistas distri-buidos en catorce paneles temáticos, diez conferencias magistrales, once eventos especiales, asistieron re-presentantes de 73 países (todos los continentes estu-vieron representados), once pabellones internacionales, 53 expositores. Además, el Pabellón Jalisco, conforma-do por 17 empresas, fue de los más visitados y otro dato de interés es que se llevaron a cabo mil reuniones con 250 empresas.

Algunos de los logros alcan-zados dentro del WCTI los puedes ver en

www.visionindustrial.com.mx


sas que, en consecuencia, se obtiene de tiempos de detención breves, baja cantidad de fallas y ni-veles de accidentes, uso adecuado de los recur-sos, mínimo impacto ambiental y reducidos efec-tos negativos en la imagen de la compañía; estos factores desempeñan un papel decisivo en el éxito empresarial.

ConfiabilidadEl concepto de confiabilidad se usa ahora con mucha frecuencia y, desafortunadamente, algu-nas veces lo hacen desconociendo el contexto y la real implicación; así, existen diversas técnicas de mejoramiento en la confiabilidad de los ac-tivos y ha venido desplegándose un constante asedio publicitario del uso de este término, de ahí surge la pregunta: ¿los responsables de man-tenimiento conocen de forma suficiente y apli-cada las mejores prácticas para buscar la óptima confiabilidad?

El concepto más conocido para definir confiabi-lidad es: “la probabilidad de que un activo o sis-tema opere sin falla por un determinado período de tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente establecidas.” Este término es utili-zado algunas veces de manera equivocada, debi-do al uso particular que se da a la expresión “fa-lla”, porque para muchos significa sólo paradas y así construyen complejos modelos matemáticos para calcular la probabilidad de paradas, sin te-ner en cuenta que también hay falla cuando se presenta ineficiencia, inseguridad, sobrecostos, condiciones que ocasionan un alto nivel de re-chazos y una mala imagen.

Existen algunas compañías que han ido más allá de las estadísticas y, al revisar sus prácticas internas, efectúan comparaciones con las que son destaca-das. Estas organizaciones llegaron a la conclusión de que es imposible hablar de confiabilidad como una cifra única; por lo tanto, es necesario usar di-versas mediciones como indicadores fundamenta-les de entradas y salidas de los procesos.

Retos actualesLa necesidad de confiabilidad en las instalaciones es tan antigua como la humanidad, pero es inne-gable que la creciente importancia de los temas ambientales y de seguridad, han conllevado a la necesidad de cambiar la orientación de algunos mercados y nichos, debido a:

- Productos más complejos.- Alta presión para disminuir los costos y poder competir.- Mayor número de funciones operacionales realizadas por activos y máquinas.- Requerimientos de reducción de peso y vo-lumen en los productos, que conservan y me-joran los estándares de rendimiento y de se-guridad.- Pedidos de aumento o disminución de la du-ración de funcionamiento de los productos, para incrementar o disminuir la demanda.- Mayores dificultades para hacer intervencio-nes de mantenimiento, debido al aumento en utilización de los activos.- Tendencia a usar componentes informáticos, electrónicos, neumáticos e hidráulicos, que tie-nen comportamientos diferentes de desgaste en relación con los componentes que fallan en función de la edad.

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SE CREAN EL CENACE Y EL CENEGAS

Con el propósito de acelerar la implementación de la Re-forma Energética, el día de hoy se publicaron en el DOF los decretos presidenciales que crean dos nuevos or-ganismos públicos descen-tralizados, sectorizados a la Secretaría de Energía: el Centro Nacional de Control de Energía (Cenace) y el Centro Nacional de Control del Gas Natural (Cenagas). Ambos con personalidad jurídica y patrimonio propios.

El Cenace se encargará de que la operación de todas y cada una de las empresas del sector eléctrico se reali-cen con toda transparencia. El Cenagas jugará un papel clave para que la luz baje de precio, ya que se considera que esto se logra cambian-do el combustóleo por el gas natural.

Se trasladarán al Cenagas y al Cenace algunas tareas que hasta hoy realizaban la Comi-sión Federal de Electricidad y Petróleos Mexicanos.


- Legislaciones actuales cada vez más exigen-tes y poco tolerantes.- Mayor impacto de los paros y pérdidas opera-cionales en las ventas y productos.- Creciente nivel de exigencias en los paráme-tros de calidad de los servicios y productos.- Nuevas concepciones de la “imagen” corpo-rativa o compromiso de la empresa.- Obligación de reducir el riesgo de pérdidas de vidas humanas.- Exigencia de reducir el riesgo de derrames o afectaciones de los activos al ambiente.

En conclusión, los nuevos retos y demandas han ampliado las tareas, responsabilidades y requeri-mientos en cuanto a tiempos, calificación, exacti-tud en la ejecución y organización de la gestión de mantenimiento. Por tal razón, las empresas tienen que superar, controlar o establecer retos mayores y más difíciles de controlar y satisfacer, tales como:

- Confiabilidad: se relaciona con la reducción de las fallas en un intervalo de tiempo, enten-diendo como falla cualquier evento que afecte el desempeño de los activos en cualquier as-pecto, tal como se explicó anteriormente.- Riesgo: es el conjunto de circunstancias que representan una posibilidad de pérdida, no sólo a nivel de las personas, si no de cualquier condición que afecte el desempeño esperado.- Rentabilidad: la capacidad para generar uti-lidad o beneficio, y que muchas veces puede condicionar la permanencia de una organiza-ción.- Buenas prácticas: métodos, herramientas, metodologías, procedimientos y procesos que han sido usados por las empresas de manera continua y coherente, y que han contribuido de manera eficaz a la obtención de mejores re-sultados en el desempeño de sus activos.- Legislación gubernamental: garantizar el cumplimiento de las leyes y normas relaciona-das con las actividades de la organización. - Crecimiento: es el aumento de las utilidades o del valor de los bienes y servicios producidos por una empresa; de esta manera, se puede medir el progreso de la organización.- Seguridad: la aplicación de medidas y accio-nes para proteger contra los riesgos que se generan de la realización de actividades rela-cionadas con el negocio de la organización.- Sostenibilidad: considerar las consecuencias a largo plazo para asegurar que las decisiones tomadas sean hechas para los requerimientos y obligaciones futuras.- Liderazgo: influencia que se ejerce sobre las

personas y que permite incentivarlas para tra-bajar por un objetivo común, tomando decisio-nes acertadas.- Productividad: la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos con la cantidad de recursos utilizados.- Vulnerabilidad: la susceptibilidad de cualquier sistema al impacto de un peligro. - Medio ambiente: el entorno que condicio-na las formas de vida e incluye los elementos naturales, sociales y culturales que existen en un lugar y momento determinado, y que están protegidas bajo marcos legales que exigen el cumplimiento de normas y requisitos.

Estos retos redundan en mayores exigencias a las actividades y acciones de la gestión de man-tenimiento. Las nuevas demandas y expectativas tecnológicas han ampliado las tareas, responsa-bilidades y exigencias en cuanto a estrategias, planes, programas, tiempos de respuesta, com-petencias, exactitud en la ejecución y organiza-ción de las tareas de mantenimiento, centradas no sólo en las intervenciones sobre los activos, sino también en una gestión integral que aborda, desde una perspectiva empresarial y sistémica, la acertada relación con el trabajo estratégico, administrativo, técnico y operativo del área de mantenimiento, por lo que ha sido necesario replantear la función de mantenimiento, orien-tándola a una mayor efectividad y, a su vez, los métodos para lograr que su peso en los costos totales se minimice.

Adicional a estos retos surge otro problema que enfrenta el personal de mantenimiento, y es que no solo deben aprender cuáles son las nuevas técnicas, sino también ser capaz de decidir cuá-les son útiles y cuáles no para sus propias com-pañías. Si se elige mal, se crean otros problemas que a la vez harán más graves los existentes.

El reto principal de las organizaciones, y que no solo se limita a las áreas de mantenimiento, se enfrenta a que la gestión está condicionada a otros aspectos externos como por ejemplo la situación económica en la que se encuentre el país o la región. De ahí que, uno de los obstácu-los más frecuentes sea que la gestión se realiza bajo el esquema de la persona que se encuentre dirigiendo el mantenimiento, y esta forma des-afortunadamente varía de acuerdo a la persona-lidad, formación, experiencia, estilos de trabajo, que no fomentan una estructura sostenible en el tiempo. Un gran problema es la ausencia de li-neamientos, estrategias a largo plazo y modelos

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OPORTUNIDAD DEL CALZADO MEXICANO EN EL MERCADO JAPONÉS

El mercado japonés ha de-mostrado tener gran poten-cial de venta, ya que nues-tras exportaciones hacia dicha nación han aumenta-do de manera importante.El lunes 20 al miércoles 22 de este mes, cuatro empre-sas fabricantes de calzado mexicano (Rudel, Rancho Boots, Gosh y Lobosolo) par-ticiparon en la feria de cal-zado “World Fashion Tokyo”, misma que se realizó en el centro de negocios Tokyo Big Sight. Su participación se dio gracias al apoyo de Cofoce, Proméxico y la CICEG.


de gestión, que dificultan el cumplimiento de los objetivos de la organización y de los retos de la sociedad actual.

Además de la ausencia de lineamientos y modelos de gestión corporativos para el proceso de man-tenimiento, existe otra confusión muy grande y es la creencia de que esta área empieza cuando el activo entra en operación y no durante su ciclo de vida. Esta situación plantea otra dificultad para que dicha gestión pueda contribuir efectivamente al logro de los objetivos organizacionales, espe-cialmente en términos de productividad y creci-miento, en tanto se reducen las oportunidades de mejora y los beneficios que pueden obtenerse de unas estrategias adecuadas. Por esta razón, para satisfacer las demandas de los clientes, la sociedad y el mercado, se debe garantizar, desde el inicio de los proyectos, diseños de alta calidad y confiabili-dad; en otras palabras, los esquemas de gestión de mantenimiento son fundamentales durante las especificación, construcción, selección, montaje, operación y desecho de los activos.Estas nuevas exigencias impulsan el uso de estra-tegias que han sido aplicadas en muchas compa-ñías exitosamente, que fortalecen el desempeño global, optimizan costos, reducen riesgos, mejo-ran la imagen, disminuyen el impacto ambiental y consolidan los resultados del negocio. Entre las herramientas más aceptadas y consistentes se en-cuentran las siguientes:

- Orientación hacia la confiabilidad y el desem-peño como concepto global, en vez de dismi-nución de costos o la reducción de tiempo de paradas.- Realización de diagnósticos, auditorías y eva-luación de las prácticas del mantenimiento.- Definición y uso de un plan estratégico de desarrollo que describe y establece una visión corporativa relacionada con la confiabilidad y el buen desempeño de los activos.- Utilización extensiva de mediciones de des-empeño, con metas apropiadas.- Uso de benchmarking para identificar las

ACERCA DEL AUTOR:

Carlos Mario Pérez Jaramillo es Ingeniero mecánico. Especialista en sistemas de información. Especialista en gestión de activos y gerencia de proyectos. Más-ter en gestión de proyectos, negocios y administra-ción de activos físicos.

Profesional en RCM2™ de Aladon Network. Certifi-cado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of Institute of Asset Management.

Asesor y consultor de dirección y gerencia de man-tenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, de minas, petrolero, petro-químico, textil, servicios públicos, entretenimiento y energético.

Instructor en RCM, confiabilidad, análisis de fallas, planeación y programación de mantenimiento, cos-tos, indicadores de gestión de mantenimiento, aná-lisis del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la gestión óptima de activos.

Ha trabajado en la divulgación, capacitación y apli-cación de RCM2, gestión de mantenimiento y ges-tión de activos en empresas de Ecuador, Perú, Espa-ña, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.

En nuestro próximo número el presente artículo continúa hablando sobre los Modelos de gestión, el ISO55000 y las exigencias de un modelo de Gestión de Activos.

No se lo pierda.

oportunidades y barreras del mejoramiento.- Participación del conocimiento y logro de consenso entre áreas típicamente separadas, usando grupos de personas con funciones y especialidades diferentes, que trabajan unidas por un período de tiempo determinado, ana-lizando problemas y oportunidades comunes para el resultado de un objetivo común.

En resumen, solo teniendo una “caja de herra-mientas” completa que involucre la dirección, la operación, el mantenimiento, los almacenes, las compras, los proyectos y los proveedores y fabricantes, se podrá responder a los retos y exigencias actuales. Este grupo de herramien-tas es conocido como un modelo de gestión, que hace las veces de guía, libreto, especifica-ción, lista de actividades y control de la gestión de mantenimiento.

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El 8 y 9 de octubre se llevó a cabo en el Poliforum León, el Foro de Proveeduría Automotriz 2014 en la ciudad de León.

El Cluster Automotriz de Guanajuato en coordinación con la Secretaria de Desarro-llo Económico Sustentable del Estado de Guanajuato llevaron a cabo este impor-tante espacio de encuentro de negocios, el cual tiene como objetivo primordial en-lazar la cadena de suministro automotriz con la proveeduría local, tanto MiPyMes como grandes empresas.

La sinergía con empresas compradoras en esta edición tuvo más fuerza que nunca debido a que se pudo confirmar la parti-cipación de 47 empresas compradoras T1 entre las que destacan: Condumex, Pire-lli, American Axle, Denso, Hino Motors, Hutchinson, Plastic Omnium, Mazda Mo-tors, Mitsubishi Electrics, GKN Driveline, Daimler Manufactura entre muchas otras más.

El Foro de Proveeduría Automotriz 2014, es un esfuerzo integral por parte de las empresas automotrices, Gobierno del Es-tado de Guanajuato e instituciones acadé-micas, que buscan establecer en el estado de Guanajuato un ambiente favorable de apertura y de negocios en el llamado co-razón del diamante automotriz en México.

Muestra de ello fueron las 19 conferen-cias, los 7 paneles, los 4 talleres, los 2 paneles y las 3 inducciones a jóvenes del IPN y del CONALEP sobre el sector auto-motriz en Gto; que se llevaron a cabo si-multáneamente durante la realización del evento con la participación directa de per-sonal de GM, VW, SIEMENS, HINO, Ame-rican Axle, Plastic Omnium, Grupo SCC, la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA), la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), el Cluster

Automotriz de Guanajuato (CLAUGTO), entre otros.

En esta edición se logro contar con una aforo de más de 2,600 visitantes entre empresarios, proveedores, emprendedo-res, medios de comunicación, estudiantes y publico en general. Más de 94 empresas locales tuvieron la oportunidad de mostrar sus procesos y productos en el área de stands. Así mismo, se generaron más de 640 citas de negocios durante las sesiones de networking, citas que generaron más de 40mdp en ventas proyectadas.

El objetico central con estos espacios es promover la economía a partir de la coo-peración de todos los ententes involucra-dos en la cadena de suministro de modo que se genere sinergia entre actores con el objeto de reducir costos de operación, aumentar la participación de las empresas proveedoras locales así como mejorar los estándares de calidad de la industria con el objetivo de hacerla más sustentable.

Objetivos del Foro Automotriz 2014:• Proveer la proveeduría local.• Identificar Proveedores potenciales.• Fortalecer la Cadena de Suministro.• Reuniones cara a cara de compradores con proveedores.• Difundir la cultura empresarial y de ne-gocios propia del sector automotriz.

Agradecemos su confianza y participación en esta edición, el cual será sin duda pun-ta de lanza para generar nuevos vínculos, entre las empresas locales y las grandes empresas automotrices, no sólo del Esta-do de Guanajuato sino de todo el país.

El Bajío contínua expandiendo su operación

industrial, este bimestre se han inaugurado nuevas

instalaciones, otras han iniciado su construcción y se han anunciado el arribo de nuevas e importantes

inversiones, entre ellas tenemos:

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TECHNIMARKDesde Silao, Gto., abastecerá empaques de productos de consumo, salud e industriales, principalmente de Procter & Gamble. 5 MDD. 250 empleos

NIFCO CENTRAL MÉXICOFabrica widgets automotrices, pro-ductos moldeados por inyección y conjuntos de plásticos en Irapuato, Gto. 15 MDD. +245 empleos

MAZDAEn su planta de Salamanca inició la producción del Ma-zda 2

NESTLÉSu planta de leche “Cero Agua” en Lagos de Moreno, Jal. 200 MDP. Ahorro de agua 1.6 millones de litros diarios extraídos del sistema de aguas del municipio

FUJI KIKO-TACHI’S MÉXICO. Fabrica en el Par-que Industrial San Francisco IV en Aguascalientes, estructura metáli-cas para asientos de automóviles. 416 MDP. 82 empleos.

MITCHEL PLASTICSFabrica mecanismos para interiores de autos en Par-que Industrial Querétaro. 30 MDD. 600 empleos.

VINÍCOLA DE COTESe suma a la oferta enoturís-tica de Querétaro con la pro-ducción de vinos de calidad

JATCOSu segunda planta de trans-misiones para Nissan en Aguascalientes. 220 MDD. 900 empleos

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INDUSTRIAS DMUSu segunda planta en Aguascalientes. 7.2 MDP. 22 empleos

SCHWEITZER ENGINEERING LABORATORIES (SEL)Ampliación de sus instalaciones en San Luis Poto-sí para la investigación y fabricación de tecnología para la generación de energía

LOGÍSTICA ALMERSus instalaciones en Querétaro, para la opera-ción de almacenamiento, conservación y servi-cios de tercerización logística para la industria agropecuaria, industrial y manufacturera. 120 MDP. 70 empleos.

PUERTO LÁZARO CÁRDENASInauguró obras de modernización y equipa-miento con lo que amplía su capacidad en un 50 por ciento y con capacidad de recibir barcos de gran calado. 2,500 MDP. 1,200 empleos.

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QUERÉTARO. Se anuncian inversiones por 1,580 millones de dólares, destacando la anunciada por la empresa china de Telecomunicaciones Huawei por 1,500 mdd. Las empresas que conforman estas inversio-nes son: TELECOMUNICACIONES: Huawei (China). AUTOMOTRIZ: Nexteer (China) – VUHL (México). AEROESPACIAL: Aeroprocess TTT (España) - Regent Aerospace (Estados Unidos) - Indumet (México) – Techfab (Canadá) - Dishon (Canadá) - CPI (Luxemburgo).

GUANAJUATO. Las inversiones anunciadas son por 177 millones de dólares, que corresponden a: AUTOMOTRIZ: Suajes y Preparaciones División Bajío (México) – Stant ( - Toyoda Gosei North America cor-poration – Witzenmann (Alemania). Adicionalmente American Axle invertirá en un Centro de Desarrollo tecnológico pero todavía se des-conoce el monto de la inversión.

AGUASCALIENTES. Anunció inversiones por 238 millones de dó-lares con la llegada de: AUTOMOTRIZ: Bosch (Alemania) – Gohsyu (Japón) - Kurota Seiki-Seisakusho (Japón) - Mitsui Chemical (Japón) - Mabuchi Motor (Japón) – Neturen (Japón) – Kotani (Japón) - Su-mitomo Electric (Japón) - Daido Die & Mold Steel (Japón) – Tohken (Japón), y otra japonesa de nombre reservado.

SAN LUIS POTOSÍ. La inversión anuciada es de 13 millones de dóla-res de la empresa: ALIMENTICIA: Viscofán (España).

NUEVASINVERSIONES

CALIDAD. Conjunto de propiedades y características de un servicio, producto o proceso que satisface las necesidades estableci-das del cliente.

CLIENTE. Cualquiera que utilice o demande los servicios prestados por la Unidad, pueden ser externos a la organización, como aquellos que adquieren un bien o servicio ofertado por la or-ganización, o bien internos, como las diferentes áreas que intervienen en la producción de un bien y que demandan o requieren un servicio o subproducto de otra área indepen-diente a la propia.

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD (EMPOWERMENT) Con relación a la gestión del liderazgo, esta práctica pro-mueve la asunción creciente de responsabilidades entre los subordinados, cuya puesta en marcha requiere previamente su capacitación, entrenamiento e información. Esta práctica conduce a la mejora del rendimiento de la organización.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADConjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implemen-tadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para pro-porcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad.

BENCHMARKINGProceso continuado y analítico para medir de forma sistemáti-ca las actividades, procesos, operaciones y prácticas de la pro-pia organización frente a las análogas de organizaciones reco-nocidas como líderes o excelentes, sean competidoras o no.

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDADConjunto de la estructura de la organización, las responsabi-lidades, los procedimientos, procesos y recursos establecidos para conseguir los objetivos en materia de calidad.

En el mundo empresarial y globalizado de hoy en día, muchas veces nos topamos con una gran diversidad de términos que no entendemos del todo o los suponemos, aquí tratamos de ayudarte a comprenderlos.

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Palabras MayoresPRIMERA PIEDRA

Así mismo, inversiones que toman mayor forma al iniciar

su construcción fueron en este bimestre:

PEMEX Construcción del “Centro de Capacita-ción de la Universidad Corporativa Pe-mex”, en Querétaro, donde se busca el desarrollo acelerado de los procesos de formación, enfocados a la solución de problemas reales de PEMEX. 2, 500 MDP.

ZKWEmpresa austriaca, proveedora de siste-mas de iluminación electrónicos, lámparas y arneses de alta categoría para automó-viles. Inversión: 40 MDD. +300 empleos. También tiene interés por generar un Cen-tro de Investigación y Desarrollo.

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