Ascendiendo hasta nuestro nivel de incompetencia

Hace un tiempo atrás trabajé en una institución que es parte del sector público. Mi jefe, en aque entonces -que por razones de confidencialidad llamaremos Raúl Velarde- fue promovido a uno de los cargos directivos más altos de la institución, donde se determinan, en buena medida, los planes de acción para las áreas operativas.

Él había tenido una larga trayectoria dentro de la organización, lo que le había permitido desarrollar una  visión amplia de la misma. Sus opiniones siempre habían sido apreciadas en las reuniones de directorio donde era invitado a participar en muchas ocasiones. Precisamente, fueron sus conocimientos, su capacidad para ejecutar satisfactoriamente los planes operativos asignados así como su habilidad para resolver problemas técnicos los que le permitieron llegar al ápice estratégico de la organización. 

Sin embargo, desde su nombramiento en el nuevo cargo, había empezado a tener dificultades para alcanzar los objetivos asociados a su nuevo rol directivo.

Al iniciar su nuevo cargo Raúl estaba muy contento ante la aprobación de un nuevo plan operativo. Como él mismo lo había dicho: “El diseño de mi plan de trabajo ha resultado perfecto y ha sido aprobado de manera auspiciosa”. Sin embargo, los plazos ya estaban transcurriendo y las personas que participarían en la ejecución del plan no habían sido seleccionadas en su totalidad y los que habían sido escogidos todavía no recibían información sobre lo que se esperaba de ellos, por lo que no habían manifestado su aceptación y compromiso. Tampoco había logrado comunicar o difundir la información a las demás áreas que estaban involucradas.

Cabe señalar que los planes que Raúl gestionaba en su antigua área eran más estructurados y respondían a espacios temporales relativamente cortos (entornos predecibles), como de un año. En su nuevo rol tenía que desenvolverse en un escenario diferente. La adaptación, el ajuste y el cambio eran necesarios.

También es importante considerar que Raúl realizaba un buen trabajo de análisis y de planificación, sobre todo cuando este corresponde a un solo nivel, sin embargo, sus planes y/o proyectos bajo su cargo empezaron a fracasar cuando para su ejecución se requería la cooperación de otras áreas y niveles de trabajo.

No puedo dejar de mencionar que su equipo de trabajo estaba compuesto por personas competentes, sin embargo, no logra ascendencia con ellos, donde me incluía como colaborador.

Es triste tener que reconocerlo pero es muy frecuente hallar organizaciones donde se puede observar esta misma ocurrencia con jefes con un perfil similar al de Raúl. Inicialmente son excelentes técnicos y posteriormente son promovidos a cargos directivos. Muchos de ellos se desenvuelven bajo la creencia que aquello que les permitió alcanzar el éxito en el pasado es lo que les permitirá alcanzar el éxito presente y futuro.

La Mesa de Debates deberá de analizar y discutir los siguientes temas:

1. ¿Cuáles serían las causas que impiden, a Raúl Velarde, lograr el éxito en su nuevo rol de directivo desde el enfoque de círculo de influencia?

2. Sustente un posible camino que podría haber permitido que Raúl haya resuelto su problemática desde el enfoque de la Matriz de Desarrollo de Competencias (Página 12 – Módulo 1 del curso)

Al desconocer sus limitaciones Raúl, debido al éxito alcanzado como técnico, los jefes inmediatos superior tienen que desarrollar un diagnostico de las características o áreas de mejora, también claro junto a una autocritica sincera de sus dficiencias (falta de comunicación y coordinación tanto horizontal como verticalmente, no saber influenciar en los colaboradores, etc.)

3. Considerando el Cuarto Pilar del Modelo de 4 pilares, cuando Raúl asciende de puesto, ¿Consideras que se se enfrenta a un escenario organizacional de MAYOR o MENOR incertidumbre?, ¿o consideras que el ascenso de puesto de trabajo es irrelevante en el grado de incertidumbre?

4. Considerando el Cuarto Pilar del Modelo de 4 pilares, cuando Raúl lideraba equipos de trabajo a nivel operativo ¿que escenarios se pueden aplicar a su gestión SOFT, HARD o ELEMENTAL? Sustente su respuesta con ejemplos propios que se adecuen al caso.

5. Considerando el Cuarto Pilar del Modelo de 4 pilares, cuando Raúl asciende a nivel directivo o gerencial ¿que escenarios se pueden aplicar a su gestión SOFT, HARD o ELEMENTAL? Sustente su respuesta con ejemplos propios que se adecuen al caso.

6. Considerando el Cuarto Pilar del Modelo de 4 pilares ¿Qué implicaría que la organización demande un directivo con perfil DUCTIL para desempeñar su cargo y que puestos de tu organización u área de trabajo se aplican a este perfil?

7. Considerando el Cuarto Pilar del Modelo de 4 pilares ¿Qué implicaría que la organización demande un directivo con perfil MECANICISTA para desempeñar su cargo y que puestos de tu organización u área de trabajo se aplican a este perfil?

Autor:

Omar Guevara MontesinosMBA Universidad del PacíficoPADE Gestión del Potencial Humano - ESANDocente de Postgrado