medicos · 2020. 12. 30. · el 2020 aumentó la deuda en capital humano en salud por el dr....

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ACTUALIDADAcudir amplía su flota con unidades equipadas con la mejor tecnología

OBRAS SOCIALESUn plan de sostenibilidad o la quiebra del sistemaPor el Dr. Benjamín Surace – Gerente de Planeamiento - Programas y Desarrollo de OSUTHGRA

Estado de situación de la seguridad socialPor el Dr. Carlos A. Espelt - Director Médico - Construir Salud

El año que vivimos en peligroPor el Dr. Alfredo Stern - Director Médico de OSPSA

La importancia de las asociaciones en tiempos de crisisPor el Dr. Gerardo F. Bernusi - Secretario de FAOSDIR

PREPAGAS“La salud es todo”Por el Dr. Fernando Werlen - Director General del Grupo SanCor Salud

Propuestas para acelerar los cambios necesarios al sistema de saludPor el Farm. Ricardo Lilloy - Presidente de CEMPRA

Grupo OmintLa importancia del esfuerzo y el trabajo en equipo

PRESTADORESEl sector privado de la salud en la pandemiaPor el Cp. Jorge Cherro - Presidente de ADECRA

CA.DI.MELa atención primaria de la salud y las empresas de atención médica ambulatoriaÁrea Técnica - Director: Doctor Javier Vilosio - Doctor Rolando Morgensterin

CADEIDJornada virtual. “Internación domiciliaria. Su rol en el sistema de salud”Por la Lic. Adriana Figueras – Presidente de CADEID

SIFEMECronología de la lucha contra un virus y los grises de la protocolizaciónPor el Lic. Aldo Perfetti - Gerente Comercial de SIFEME

COLUMNAEl año que podría hacernos cambiarPor el Dr. Ignacio Katz - Doctor en Medicina – UBA

OPINIÓNEl miedo colectivo y su impacto en la toma de decisionesPor el Dr. Adolfo Sánchez de León - Médico. Especialista en Salud Pública

VOCESEl futuro del Fondo Solidario de Redistribución ¿Garantía o hipoteca?Por el Dr. José Pedro Bustos y el Dr. Oscar Cochlar - Abogados

COLUMNAAcerca de la regulación sobre el uso medicinal de cannabisPor el Farm. Damián C. Sudano - Presidente de FEFARA

DEBATESARS-Cov-2, el bien salud y la tragedia de los comunesPor el Prof. Dr. Sergio del Prete - Titular de Análisis de Mercados de Salud. Universidad ISALUD

OPINIÓNIncertidumbre, epidemiología, Covid-19 y después…Por la Dra. Liliana Chertkoff - Médica sanitarista

COLUMNAAportes para una agenda de reconstrucciónPor el Prof. Carlos Vassallo Sella - Director del Instituto de Economía del Bienestar

OPINIÓNSalud y economía en el 2021Por el Lic. Ariel Goldman - Presidente de AES - Asociación de Economía de la Salud

COLUMNA¿Cómo se está gestionando el acceso a vacunas Covid-19?Por el Dr. Hugo E. Arce - Médico sanitarista. Miembro del Grupo PAIS

OPINIÓNEl 2020 aumentó la deuda en capital humano en saludPor el Dr. Marcelo García Dieguez - Médico. Máster of Health Professions Education

COLUMNACovid-19 y los juicios por mala praxis ¿Llegarán?Por Fernando G. Mariona - Abogado - Asesor externo de TPC Compañía de Seguros S.A.CEO de RiskOut

COLUMNA“Un día dejamos de ser esenciales”Por el Dr. Jorge Gilardi - Presidente de la Asociación de Médicos Municipales

El target de la Revista Médicos, Medicina Global es: Empresas de Medicina Prepaga, Obras Sociales, Hospitales Públicos y Privados,Sanatorios, Clínicas, Laboratorios Clínicos y de especialidades medicinales, Prestadores de servicios y Proveedores (Tecnología yProductos), Ministerios y Secretarías de Salud Pública (Nacionales y Provinciales), Empresas e instituciones vinculadas al sistema de salud.

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E n el cierre de un año que fueun verdadero desafío para to-dos los rubros y especialmen-te para el de la Salud, Acudir Emer-gencias Médicas apostó una vezmás al crecimiento y amplió su flotaadquiriendo nuevas unidades móvi-les destinadas a casos especiales demuy alta complejidad.

Se trata de unidades MercedesBenz Sprinter 416, más espaciosasque sus predecesoras, lo que brindamayor confortabilidad, seguridad alos pacientes y permite que los pro-fesionales intervinientes puedandesplegar al máximo sus aptitudes.Las mayores dimensiones con lasque cuentan facilitan el trabajo delos profesionales ante casos de pa-cientes críticos que requieren múl-tiples intervenciones. Es decir, sonideales para traslados de larga ycorta distancia para los que se re-quiere de equipos múltiples de tra-bajo como ECMO –por ejemplo-,donde no sólo aumenta la cantidadde ocupantes sino también de insu-mos y equipamiento de trabajo.

Estas nuevas ambulancias su-man equipamiento y prestacionesque constituyen una significativamejora en la calidad de la atención,debido a que están provistas conclimatizador automático (frío/calor)y con el Sistema Autodesbacte-rizante Pure Health, una nove-dosa tecnología que desinfecta au-tomáticamente el área cuando esexpuesta a la luz ultravioleta. Tam-bién disponen de un sector de ser-vicios con acceso desde el exterior,evitando el contacto con el espaciode atención al paciente; desde allí,los profesionales pueden manipular

En la búsqueda de la mejora continua y con el fin de mantener los altos estándares decalidad que la han convertido en una de las empresas de urgencias y emergencias

médicas más consolidadas del sector, la empresa sumó nuevas Unidades de TerapiaIntensiva Móvil Tipo III.

Acudir amplía su flota con unidadesequipadas con la mejor tecnología

la silla de ruedas, la ta-bla de inmovilización eincluso los residuos. Asi-mismo, externamentese encuentran los tubosde oxígeno que le per-miten aumentar su ca-pacidad en un 75%.

Las nuevas unidadesmóviles cuentan con ca-milla y silla de ruedasStriker, que ofrecen ma-yor confort y conten-ción al paciente. Ade-más, las camillas sopor-tan hasta 318 kilogra-mos, un 60% más delpeso que resisten las camillas es-tándar. Gracias a sus movimientosautomatizados, el paramédico pue-de manejarla con mucha más preci-sión y seleccionar diferentes posi-ciones durante el traslado. En cuantoa la silla de ruedas con la que cuentacada móvil, al ser ergonómicas, otor-gan más comodidad y seguridad elpaciente. Al igual que las camillasStriker, facilitan la tarea del para-médico permitiéndole realizar sutrabajo con menor desgaste ener-gético. También cuentan con undispositivo especial de orugas ymaterial ultrarresistente que posi-bilita un descenso seguro y mássencillo por escaleras.

De esta forma, Acudir ya cuen-ta con más de 200 unidades móvilesdisponibles para urgencias y emer-gencias médicas, traslados de pa-cientes, visitas médicas domicilia-rias y servicios de alta complejidadpara pacientes adultos, pediátricosy neonatos, a las que se suman lasmotos Honda Falcon 400, que ac-

túan como primerosrespondientes en si-tuaciones de urgen-cia o emergencia.

Con 30 BasesOperativas distribui-das en puntos es-tratégicos de CABA,Zona Sur y ZonaOeste del Gran Bue-nos Aires, Acudir seprepara para ampliaraún más su rangode cobertura y re-afirmar su compro-

miso con la salud, sumando nuevosservicios, más y mejores unidadesmóviles y un amplio radio de acciónpara continuar ofreciendo la mejorcalidad a sus clientes.

NUEVOS SERVICIOSEN PANDEMIA

Acudir se adaptó rápidamentea la virtualidad que impuso la pan-demia por el Coronavirus y sumóeste año el servicio de Video Con-sulta Médica para patologías levesque -en principio- no requieren unapráctica presencial, segundas con-sultas, Triage para estratificaciónde riesgo de los pacientes Covidpositivos y seguimiento de pacien-tes en domicilio (con Covid positivomás leves y/o patologías crónicascon internación domiciliaria), con elfin de agilizar su diagnóstico, trata-miento y recuperación. Este servi-cio se concreta a través de unaplataforma propia, desarrollada amedida por el Departamento de Sis-temas de la compañía que, cum-pliendo con todas las normativas deseguridad de datos y trazabilidad delas asistencias, diseñó un medio demanejo intuitivo y amigable paramédicos y pacientes.

Por otro lado, convencidos de lanecesidad de capacitar a su perso-nal de manera permanente y aca-tando los protocolos vigentes, elCentro de Capacitación y Entre-namiento Acudir comenzó a dic-tar cursos online para colaborado-res de Acudir e interesados exter-nos a la empresa. ❑

ActualidadActualidadActualidadActualidadActualidad

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Obras SocialesObras SocialesObras SocialesObras SocialesObras Sociales

Un plan desostenibilidad o la

quiebra del sistemaPor el Dr. Benjamín Surace – Gerente de Planeamiento

- Programas y Desarrollo de OSUTHGRA (*)

Por primera vez en años, lasalud salta a los medios y ala política con la fuerza quegeneró la pandemia. Si escierto que las crisis generan oportu-nidades, quizás no habrá otra, por-que el sistema hoy está muy cercade la quiebra. Sin capacidad derespuesta de la mayor parte de losfinanciadores, con el colapso a lavista del sector prestadores, agota-dos los recursos del Fondo paraemergencias sanitarias, y con undéficit mensual creciente del FondoSolidario de Redistribución (FSR) senecesita algo más que una ayudaeconómica.

El Superintendente de Serviciosde Salud, Lic. Eugenio Zanarini haexpresado públicamente la coinci-dencia con el diagnóstico de situa-ción de varias de las causas que hanllevado el sistema solidario de laseguridad social a la situación ac-tual y de algunas de las medidasnecesarias que están proyectandoen su gestión. El diagnóstico de

situación es correcto y su imple-mentación requerirá también elacompañamiento de decisiones polí-ticas del Poder Ejecutivo y Legislati-vo, como el Proyecto de Ley Comple-mentaria de Salud elaborado por equi-pos de técnicos de la CGT (IISSS).

EJES DE UN PLANDE SOSTENIBILIDAD

Pueden existir infinitas combi-naciones de intervenciones parahacer un plan de sostenibilidad. Lasvariables, requisitos y el modelo deprovisión que el sistema exija, tam-bién condicionarán las intervencio-nes a incluir en un plan de sosteni-bilidad. El sector financiador re-quiere una reestructuración ampliaque involucre la cobertura, los in-gresos y los egresos del sector.

1. COBERTURACanasta básica de servicios: de

carácter universal, con acceso atoda la población. Debería priorizarprestaciones y programas esencia-

les que miden por más años de vidaganados y por calidad de vida. Elcontenido debe mostrar protocolos,guías de atención clínica y reco-mendaciones que periódicamenterevisadas y actualizadas surjan deltrabajo de la CONETEC o de unafutura Agencia de Evaluación deTecnologías Sanitarias.

2. INGRESOSLa atención bajo el régimen de

monotributo, el personal de casasparticulares, y las transferencias delos recursos de los jubilados que seatienden en las OSN deben modifi-carse de tal forma que su incorpo-ración al sistema solidario no trac-cione a la baja el promedio delsistema.

De la misma forma los traspasosal sector privado, manteniendo lacobertura del FSR, deberían gene-rar aportes complementarios al mis-mo, si se abona un diferencial paraacceder a un plan de una empresaprivada, que también utiliza los re-cursos de dicho Fondo.

Los familiares directos de lostitulares de regímenes especiales(Monotributo) deben afiliarse en si-multáneo a la Obra Social que eli-jan, del mismo modo que los traba-jadores de la actividad, con un régi-men progresivo de cobertura.

3. EGRESOS3.1 - Obras Sociales inviables:

buscar soluciones a la atomi-zación del sector con acuerdosy convenios de cooperación quepermitan acciones conjuntascon economías de escalas.

3.2 - Políticas para medicamen-tos y dispositivos médicossin existencia en el país o cuyocosto supere un número razo-nable vinculado al PBI per cápita

Dimensión: déficit del Sistema de Obras SocialesNacionales en la última década1. Costo PMOAño 2011: $ 136 (u$s 4,02 = 33,83 u$s)Año 2020: $ 2.800 (u$s 81.39 = 34,40 u$s)2. Ingreso promedio por beneficiario:Año 2011: $ 115,00 (u$s 4,02 = 28,60 u$s)Año 2020: $ 2.000,00 (u$s 81.39 = 24,57 u$s)

Diferencia en el PMO: (+ 0.57 u$s)Diferencia en Ingresos: (- 4.03 u$s)Déficit Neto por Beneficiario: = u$s 4.60Población del Sector: 60% del total de los14.000.000 = 8.400.000 beneficiarios

Magnitud del déficit del Sistema por mes: u$s 38.640.000 por mes.Ese déficit se financia con incremento de deudas y diferimiento deprestaciones.

Fuente: Elaboración propia con datos de “Costo PMO Prosanity-ISALUD”;AFIP: Boletines de la Seguridad Social; u$s valor oficial 1/12/2020.

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de la Argentina. Existen 2 es-trategias posibles a desarrollarsegún el valor de la tecnología:

a) Incrementar la modalidadde compra consolidada desdela Superintendencia para aque-llos medicamentos especialesde alto costo para enfermeda-des crónicas.b) Seguro Nacional de Trata-miento para Enfermedades Ra-ras: debería ser de financiamien-to exclusivo del Estado Nacional,hasta que el valor de la tecnolo-gía permita su incorporación a laCanasta Básica Universal.

3.3 - Judicialización de lasprestaciones de salud: ge-nerar un procedimiento simi-lar a la mediación obligatoriaantes de la intervención deljuez, con un informe rápidode la CONETEC o de una futu-ra Agencia Nacional de Eva-luación de Tecnologías, quepermitirá incorporar a los ex-pedientes judiciales una in-formación técnica de alta es-pecialización.

3.4 - Las prestaciones de edu-cación y transporte en dis-capacidad no deberían for-mar parte del financiamientode los planes de salud. Hoycomprometen gran parte delos recursos del FSR. Como enla mayoría de los países, estasprestaciones deben ser finan-ciadas por Desarrollo Social.

3.5 - La desinversión en nues-tro sistema de salud: comodice Vicente Ortún Rubio, lastres cosas que un clínico debesaber de economía son:

a) Que la eficiencia es la marcadel virtuosismo en medicina,pero que el camino a la eficien-cia pasa por la efectividad.b) Que la ética médica exige laconsideración del costo deoportunidad en las decisionesdiagnósticas y terapéuticas.c) Que las utilidades relevan-tes son las del paciente.

Se estima que varía entre el 15al 30% del gasto médico según lospaíses y se manifiesta por sobreutili-

zación de servicios, por sobrepres-cripción de prestaciones y medica-mentos que no aportan valor.

Para minimizarlo se emplean 2estrategias:

a) Protocolos claros y sencillos paralos catálogos de prestaciones.

b) Revisar los programas de eco-nomía de la salud y medicinabasada en la evidencia en laformación de grado y posgradode las carreras de medicina.

Finalmente, la efectividad deun Plan de Sostenibilidad re-quiere de la implementaciónconjunta de todas las interven-ciones, y de líderes en ganarconsensos. ❑

(*) Obra Social de la Unión de Traba-jadores Hoteleros y Gastronómicosde la República Argentina.

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E l subsistema de OOSS, tantolas incluidas en las leyes 23.660y 23.661 como las OSP, lasuniversitarias, de FFAA y deseguridad, etc., han vivido y viven enpermanente desafío. Las condicionesdel contexto las impactan desde tresángulos principales: el financiamiento,la demanda, y las imposiciones denuevas prestaciones. Esto no es de-masiado novedoso, pero en este año2020 que finaliza, se ha sumado uninesperado factor de distorsión que hasido la pandemia de Covid-19.

En cierto modo, la pandemia hatenido un efecto paradojal: por unlado, la disminución de aportes ycontribuciones por caída de cartera(léase disminución de puestos de tra-bajo formales) vino a sumarse a loscrónicos problemas de financiamien-to, pero por otro, la baja de la produc-ción de servicios (como consecuenciade la disminución de la demanda)podría haber contribuido a la diminu-ción relativa de los gastos. El subsis-tema prestador privado al ver men-guados sus ingresos por la retracciónde la demanda, ha tratado de mejo-rarlos por la vía de requerir mayoresprecios para ellos.

Con el esperado dominio de laenfermedad por la vacuna o al menosla disminución de su impacto sanitario,la tan esperada reactivación vendría asumar recursos al subsistema paraque no solo pueda mejorar su financia-miento si no su desempeño. Sin em-bargo, muchos creen que la desocupa-ción será mayor en 2021 o que aumen-tará la informalidad.

La tasa de desocupación actualcasi duplica la de los últimos 5 añosmientras la de ocupación se ubica en elorden del 34%. La diferencia estaríaexpresando buena parte del trabajoinformal. En este segmento se ubicaríauna cantidad importante de la pobla-ción de beneficiarios monotributistas,cuya contribución al financiamiento dela seguridad social es hoy día menor ala de casi totalidad del resto del univer-so de aportantes, pero su nivel dedemanda es superior al de aquellos,como muestra la evidencia. La solu-ción a este desfasaje -uno entre tan-tos- parece obvia: equiparar el aporte


Estado desituación de la

seguridad socialPor el Dr. Carlos A. Espelt

Director Médico - Construir Salud

de los MT al de la media de los restan-tes beneficiarios del sistema.

La pandemia desquició casi todoslos aspectos de la vida, no sólo ennuestro país si no en el mundo entero.A pesar de todos los problemas histó-ricos del sistema de OOSS, más los quela pandemia le sumó, el sistema sobre-vive. La conversión de la pandemia enENDEMIA ofrece una oportunidad quese debe saber aprovechar. Creemosque en esto está la clave. Podría seruna oportunidad no solo para sincerarel aporte de los monotributistas sinopara asumir otras medidas, tales comorevalorar la racionalidad de la incorpo-ración de prestaciones al PMO sin unfinanciamiento razonablemente ase-gurado, o, peor, evitar aquellas incor-poraciones que podrían obedecer agrupos de presión u otras causalessemejantes. Una medida audaz perocoherente, sería derivar el financia-miento de las prestaciones educativaspara personas con CUD al Ministerio deEducación.

El Superintendente de Servicios deSalud anunció públicamente que seespera establecer en el 2021 una ca-nasta de prestaciones, que en la prác-tica reemplazaría al PMO. De ser así,también debería evaluarse la posibili-dad de establecer precios de referen-cia para los ítems de esa canasta, si noa todos, al menos aquellos que tenganmayor impacto en la utilización y gas-to. Sin necesidad de reeditar el viejonomenclador nacional, sino con uncriterio basado en costos reales y no enpresiones corporativas. A la manera,por ejemplo, del nomenclador del Hos-pital Público de gestión descentraliza-da y de otros nomencladores oficiales,cuyo valor es fijado por los diferentesestados: nacional, provincial o munici-pal.

Los medicamentos encabezan elranking de los rubros de mayores cos-tos en salud, disputando el lugar con elvalor o precio o costo de la internaciónde pacientes. Alguna vez existió unaregulación de aquellos precios y laindustria farmacéutica no se desmoro-nó. Serán importantes las comprasconjuntas, de las que ya hay ejemplos.

La pandemia, a pesar de su bajatasa de letalidad (en términos relati-

vos), puso al borde de una crisis sinprecedente a la modalidad de interna-ción en unidades de cuidados intensi-vos, en especial por la importantecantidad de días que consume cadapaciente internado, con el consecuen-te bajo giro de pacientes. En ciertaspartes del mundo se desbordaronmuchos de estos servicios y todoshemos sido testigos de los dramas quevisibilizaron los medios de comunica-ción audiovisual. No se puede dejarque esto se repita.

Nuestro sistema de OOSS resistió,como ya dijimos, pero sería tentar a lasuerte no aprovechar la oportunidadque nos da la amenaza de un rebrote.

A la autoridad política le correspon-de crear las condiciones del contexto(reactivación económica y por ende laactividad laboral), a la autoridad sani-taria desarrollar políticas en conjunto,tal como impulsar la creación de unaAgencia de Evaluación de TecnologíasSanitarias con dictámenes vinculantespara financiadores y de referencia obli-gada para el Poder Judicial, y adecuaraspectos operativos (como el ya citadocálculo indicativo de precios de unacanasta o del PMO) y determinadascondiciones de financiamiento; y al deOOSS nos corresponde gestionar coneficacia y eficiencia aquellas herra-mientas. Ninguna de estas tres frac-ciones podrá por sí sola.

Es relativamente sencillo ser efi-caz, pero se torna muy complicado seral mismo tiempo eficaz y eficiente. Y lacaracterística de un sistema sanitarioes que sus usuarios (pacientes y pro-veedores de servicios) priorizan la efi-cacia por sobre la eficiencia, mientrasque los financiadores estamos pen-sando a la inversa. El desafío pos-pandemia va a pasar por esto, peroserá imprescindible concretar pactossociales y políticos entre todos losactores. Las OOSS podemos ser efica-ces y eficientes, pero ello no dependesólo de su gestión interna sino de lapuesta en marcha de al menos esoscambios que hemos esbozado a lolargo de este artículo. ❑

(*) Obra Social del Personal de laConstrucción – OSPeCon

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Es probable que coincidamosen la sensación generalizadaque se comenta en reunionesde todo tipo, laborales, confamiliares, entre amigos y que, porsupuesto, hacemos respetando el dis-tanciamiento preventivo y obligatorio.

El comentario al que me refiero esque esperamos que este año terminede una buena vez y que el próximo,tal como es costumbre, nos dé elempuje necesario y nos ayude con laesperanza que todo será mejor.

Por supuesto el hecho más nota-ble, aunque no único del 2020, es lapandemia de Covid-19 ya que haceun siglo que no sucedía algo de estamagnitud y trascendencia. Resultaimposible encontrar alguien que ten-ga recuerdo de la Gripe Española deprincipios del siglo XX y, además,ésta es distinta por las especialescaracterísticas que ya se han señala-do en abundancia y que de todasmaneras referiré.

Las pandemias anteriores viaja-ban a pie, a caballo o a lo sumo enbarco por lo que su difusión implicabadesde meses o al menos semanas,como en el caso del siglo pasado. Heaquí la diferencia, para la actual senecesitó sólo unas pocas horas paracruzar de un continente a otro.

La segunda característica notablees el impacto de las tecnologías de lainformación y la comunicación. Si bienen 1901 Marconi consiguió conectarGran Bretaña con Canadá, la capaci-dad de transmisión de datos recién seconvirtió en algo generalizado y alalcance del común de la gente, reciéna fines del siglo pasado. Para todosnosotros enterarnos de lo que pasa endistintos lugares del mundo, mientrasestá pasando, o sea “en vivo”, nosparece natural y no le asignamos lajerarquía de lo extraordinario ni lasimplicancias en nuestra forma de verla realidad y de construir una cultura.

La innovación tecnológica nos trajomás novedades. Algunas que presu-míamos que llegarían, pero que en estaoportunidad se instalaron con una ve-locidad asombrosa. Me refiero al fenó-meno de la comunicación, las “teleto-dos” conferencias, conocimiento, visi-tas a museos, educación, medicina.

Se venía diciendo que se podíahacer educación a distancia, pero lasclases a distancia se instalaron a granvelocidad, no para todos, pero sí parauna importante cantidad de alum-nos.

Y no solo esto. También se redu-jeron casi hasta por completo losviajes de negocios, los congresos ylas reuniones presenciales. Tambiénel trabajo se modificó con la posibili-dad de hacerlo desde el hogar.

La atención de la salud se viocapturada por la “telemedicina” de lanoche a la mañana mientras las per-sonas debían permanecer aisladaspor la pandemia.

Y estas novedades llegaron paraquedarse por lo que deberemos acos-tumbrarnos a las externalidades queproducen. Abundan ejemplos sobreel tema. Con seguridad tendremosque pensar el tamaño de los espaciosfísicos que ya no tendrán utilidadalguna, el hogar – oficina o las nue-vas relaciones laborales.

Otra característica de esta pande-mia es la velocidad de respuesta de lainnovación científica para buscar so-lución al problema que se presentó.

Nunca antes y en apenas ochomeses, se logró decodificar un virusy poner en marcha el desarrollohasta lograr vacunas, aún en estu-dio pero que ya existen, como enesta oportunidad.

Todo esto es lo conocido, perofalta analizar el resto de los proble-mas.

A fines del siglo pasado un médicoestadounidense, Merrill Singer, acu-

Por el Dr. Alfredo Stern - Director Médico de OSPSA (*)

El año quevivimos en peligro


ño el término de “sindemia” parareferirse a situaciones que, como laactual pandemia impactan en variosaspectos a la vez.

En todo el mundo la afectación demillones de personas no fue el únicoproblema. La economía de práctica-mente todos los países sufrió un re-troceso notable con gran caída delPBI.

Como es obvio la recuperación noserá la misma para todos. Algunos serecuperarán rápidamente y otros,entre los cuales nos encontramos,tendremos que hacer mayores es-fuerzos para lograrlo.

Nos podemos preguntar por quéocurrió todo esto y no pudimos pre-verlo. Nos debemos responder queera una situación anunciada peroacostumbrados a atender lo urgente,descuidamos ocuparnos de lo impor-tante.

Hace años que se viene señalan-do que la devastación de los ecosiste-mas puede conducir a crisis aún ma-yores que las guerras que ha sufridola humanidad a lo largo de la historia.Muchos autores han hecho referen-cia a esta posibilidad. Entre otrosYuval Harari lo señaló en libros como“De animales a dioses” donde pro-nosticó que probablemente las nue-vas catástrofes de la humanidad noserían las guerras sino las pande-mias.

Otra pensadora, la periodista SoniaShah estimó que, en los últimos cin-cuenta años, más de trescientas enfer-medades infecciosas han reaparecido ose han intensificado en el mundo. Ponecomo ejemplo que la tala indiscrimina-da para aumentar las áreas de cultivosy el proceso de urbanización han acer-cado especies animales con inmunidaddesarrollada a lo largo de miles deaños, pero portadores de virus para loscuales los humanos no tenemos igualcapacidad de defensa.

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Si la pandemia afectó la salud y laeconomía, era impensable que no afec-tara la prestación sanitaria a nivelplanetario. Los países que eran ejem-plo de desarrollo de sus sistemas desalud sufrieron y siguen soportandomillones de afectados por la pandemiacon una mortalidad que se acerca al15% del total de las causas de muerte.

La Argentina no podía escapar aeste desastre y probablemente, lahistoria lo dirá, con peores resultadosque los que pretendíamos.

Las causas pueden encontrarseen la historia de la organización sani-taria de nuestro país. La preparacióndel sistema de salud con asimetría derecursos según la geografía y la te-nencia o no de cobertura extra públi-ca marcó la diferencia.

Esa condición preexistente condi-cionó, para la atención de Covid-19, laposibilidad de acceso a servicios, bienesy tecnologías y constituyó una de lascausas por las que el impacto fue distin-to, tal como antes señalábamos, queSinger describió sobre la vulnerabilidadde los sectores más postergados.

El subsector de la seguridad so-cial, crónicamente enfrentado a lafalta de recursos, se vio afectado porun efecto de pinzas. Por un lado,

cayeron los aportes y contribuciones,fuente principal de recursos y por elotro aumentaron los gastos y muyespecialmente los costos de tecnolo-gías, particularmente medicamentosimportados de muy alto costo y liga-dos al valor del dólar.

La seguridad social que atiende aunos catorce millones de personastiene un déficit de recursos necesariospara garantizar la atención de susafiliados que se estima ronda entre300 y $ 500.000.000.000 anuales.

Sí. No es un error de transcripciónde números. Es un déficit de entretrescientos y quinientos mil millones depesos la cantidad de dinero faltantepara asegurar la salud con la calidadque se merecen quienes contribuyen agenerar la riqueza y el sostén del gastosocial de nuestro país.

Por todo esto, no podemos menosque aseverar que este año vivimos enpeligro. Y se puede agregar que esepeligro no ha desaparecido.

La buena noticia es que, por pri-mera vez, la salud aparece en todoslos medios de comunicación del mun-do y llamativamente también en nues-tro país, donde nunca logró escalardel octavo o noveno lugar en lasinquietudes de la gente común.

(*) Obra Social del Personal de la Sanidad.

Si la sensación de estar en peligrosirvió para algo, fue para tomar con-ciencia que la salud es una necesidadtan básica, que sólo su falta en mo-mentos críticos nos alerta sobre losproblemas que genera no tenerla.

Así empezamos a entender que elacceso es importante. Que la infraes-tructura y la actualización tecnológi-ca también lo son y fundamental-mente que la gente que trabaja ensalud tiene en sus manos uno de losbienes más preciados y que por esodebe ser justamente reconocida.

Si la inversión que se hizo por lapandemia de algo sirve, es que por logeneral lo incorporado por la emer-gencia, son bienes duraderos y signi-ficaron una actualización del conoci-miento y de los recursos tecnológicos.

Entonces es posible que la expe-riencia vivida sea beneficiosa en térmi-nos de posibilidad de mejora. Deberíaser así porque ante la magnitud de lacrisis vivida, lo único posible es unarecuperación y que nos quede comoenseñanza lo aprendido en el difícil añoque nos tocó vivir en peligro. ❑

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La importancia delas asociaciones en

tiempos de crisisPor el Dr. Gerardo F. Bernusi - Secretario de FAOSDIR (*)

Existe un consenso general so-bre las dificultades que actual-mente transita el sector salud,lo que indudablemente se haagravado por la situación de pandemiavivida durante el año 2020.

No es objeto de este artículo volvera recalcar los desequilibrios que provo-can el aumento de los costos médicos,la judicialización de los reclamos, losatrasos en los trámites de recuperosdel S.U.R, las coberturas de nuevaspatologías altamente costosas, entretantos otros tantos factores, sino quepor lo contrario buscar senderos quenos permitan transitarlos y superarlos.

Ahora bien, cuando tenemos queanalizar las políticas y estrategias aadoptar para zanjear dicha crisis, losconsensos se disipan.

Siempre es más sencillo encontrarlos problemas que nos acosan que laspolíticas para abordarlos.

Esta situación es absolutamenterazonable porque las soluciones de-penden del lugar donde se ubique cadaagente, toda vez que la mejor respues-ta para uno, puede no ser tan certerapara otro, a pesar de que ambos bus-quen indudablemente “la mejor solu-ción” que favorezca al mismo Sistemade Salud en el que se encuentraninmersos.

En este contexto de propuestas yestrategias resulta fundamental tra-bajar en grupo y buscar políticas desdelo colectivo, para fortalecer las necesi-dades individuales de sus integrantes.

Estos desafíos pueden plantearsedesde lo individual, tratando que cadaagente desde sus fortalezas busqueuna respuesta particular que puedaservir a su estructura, o puede plan-tearse desde lo colectivo, tratando deconsensuar políticas que generen lasinergia entre los integrantes del mis-mo grupo, para sumar las fortalezasque otorga cada individualidad.

Podemos decir que hay sinergiacuando en el trazo de las relacionesasociativas la participación de los indi-viduos va más allá de la simple coordi-nación de esfuerzos, porque se arraigaen el interés y el compromiso de alcan-zar objetivos comunes y beneficioscompartidos.

A partir de esta premisa nace la

fortaleza de cada asociación o grupocolectivo con interés común.

En estas entidades hay que estaratentos a las complejidades que pue-den generar los distintos puntos devistas de sus actores, tratando deencontrar y potenciar los puntos co-munes, siendo indispensable tenersiempre un horizonte compartido portodos, toda vez que estos objetivos sonlos que dan vida a la creación delcolectivo y lo mantienen vivo y latente.

El campo de actuación tiene queser coherente con la identidad delcolectivo y de los individuos que locomponen, además de estar bien de-finido, sabiendo que puede evolucio-nar y modificarse durante su proceso.

El horizonte compartido es la llamaviva que fortifica y unifica a la estruc-tura colectiva.

Así es como han nacido, en busca decaminos que superan los intereses per-sonales, las organizaciones que repre-sentan a los sujetos en la sociedad, conel objeto de aunar sus fuerzas, pasandode modelos competitivos a modeloscolaborativos y de confianza.

En nuestro imaginario prevalece laidea de que las asociaciones son camposde conflicto de intereses individuales enlos cuales es imposible que existan con-sensos, reglas, valores comunes o con-fianza, por lo que debemos cambiar eseparadigma, en miras a un trabajo con-junto en búsqueda de un objeto comúnsuperador de lo individual.

No suman en estos casos las estruc-turas jerárquicas que parten de la basede que unas personas “valen” más queotras. Hay que partir de la base de quetodas las personas son complejas, ricasen recursos y cada una puede aportar,con sus diferentes habilidades y discipli-nas, su participación activa en busca delobjetivo grupal.

La horizontalidad consiste en valo-rar por igual la opinión de todos losindividuos por lo que en las organiza-ciones tenemos que mantener la aten-ción en búsqueda de la horizontalidadparticipativa, siendo la rotación de poderuna herramienta necesaria para miti-gar la centralidad y promover la parti-cipación de todos sus integrantes.

Dentro de estas estructuras pode-mos distinguir dos competencias de com-

promiso: la relación miembro-asocia-ción y la relación asociación-sociedad.

El primer ámbito comprende lapertenencia o membresía de indivi-duos a las asociaciones que los inte-gran como usuarios del conjunto derecursos con que cuentan, medianterelaciones que derivan en posibilida-des de accesibilidad y de apropiaciónde un conjunto de bienes y derechoscompartidos.

El segundo ámbito se materializa através de la participación e integraciónde las asociaciones en la sociedad,mediante la vinculación y constanteflujo comunicacional con las autorida-des institucionales que determinan lasmacro políticas gubernamentales.

Conteste con lo expuesto el signifi-cado de la palabra Federación refiere ala acción de federar que es unir porunión, pacto, alianza o liga entre varios.

En el contexto actual, no cabe dudade que todos somos parte de la solu-ción que pueda superar la actual crisisdel Sistema de Salud, mediante unarespuesta que provenga de la dinámi-ca de un grupo que contemple lasrealidades de todos los actores que locomponen, con políticas que surjanconsensuadamente desde el seno desus organizaciones.

Toda crisis conlleva una oportunidad.Es nuestra responsabilidad traba-

jar intensamente buscando el consen-so dentro de cada Asociación y/o Fede-ración, para alcanzar la mejor alterna-tiva que pueda atemperar la difícilsituación actual y buscar las estrate-gias para fortalecer nuestro Sistemade Salud teniendo como horizonte po-líticas que beneficien a todos los acto-res sin desmedro de su tamaño odimensión, dado que somos eslabonesde la misma cadena, un Sistema deSalud que debe ser eficiente y susten-table.

Una vez más la unión hace lafuerza. ❑

(*) Federación Argentina de ObrasSociales de Personal de Dirección.

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Dejamos atrás un año comple-jo, un 2020 que nos sorpren-dió con una pandemia quedesestabilizó a las personas,a las empresas e instituciones, y a losgobiernos. Desestabilizó a toda lacomunidad, impactando en la saludfísica y emocional, en las finanzas yen los hábitos. Una realidad que nospresentó y nos presenta desafíos im-pensados llevándonos a la readapta-ción de nuestras acciones empresa-riales para comandar el rumbo de losproyectos comerciales.

Por la esencialidad de nuestrorubro y ante la emergencia sanitaria,social y económica, en SanCor Saludnos vimos en la responsabilidad deestar aún más cerca de nuestrosasociados, asegurándoles no sólo lasostenibilidad de los servicios, sino elbienestar. Nos enfocamos en conte-ner a quienes nos confían el cuidadode su salud, escucharlos, saber quénecesitan con el fin de llegar a cadauno con soluciones o amplitud dealternativas acordes a sus requeri-mientos. La cercanía siempre fuenuestra prioridad y ante la emergen-cia por Covid-19, aún más.

En un contexto complejo paramuchos hogares del país, contar conuna cobertura de salud se tornó in-dispensable. Por ello y con la inten-ción de acompañar y posibilitar elacceso a la sanidad, flexibilizamosnuestra cartera de productos y lehicimos saber al medio millón desocios y a todos los argentinos quecontamos con alternativas que seajustan a sus circunstancias, quemás allá de los momentos siemprehay un plan para cada familia. Porsupuesto, siempre manteniendo elnivel en la calidad de nuestras pres-taciones. Nuestro objetivo siempreestuvo claro: llegar a cada una de laspersonas democratizando el serviciode medicina privada con coberturasaccesibles a sus necesidades y asíllevar tranquilidad y seguridad a nues-tros asociados.

PrepagasPrepagasPrepagasPrepagasPrepagas

“La saludes todo”

Por el Dr. Fernando WerlenDirector General del Grupo SanCor Salud

Para continuar garantizando elbienestar, como Grupo empresariocreímos conveniente ser proactivos,pero debíamos abordar la situacióncon cautela, porque el escenario eradesconocido y mutaba permanente-mente. Si bien el contexto exigió unarevisión y reconfiguración de nues-tras proyecciones de negocio, refor-zamos la proactividad trazando nue-vos desafíos comerciales. Nunca per-dimos de vista la importancia de nues-tra función en la sociedad y por elloapostamos a más, corrimos nuestroslímites para acompañar a los indivi-duos, para estar junto a las familiasargentinas en este año histórico.

De esta forma, nuestra compañíase vio inmersa en un proceso detransformación paralelo a la emer-gencia por Covid-19, una evolucióndigital, de metodologías y circuitosinternos que ya había comenzadopero que fue preciso apresurar. Dosmil colaboradores teletrabajando,asesores ofreciendo planes de saluddesde sus hogares, nuevas herra-mientas de organización y comunica-ción empresarial, virtualización y au-togestión de las necesidades de losafiliados. Y más. Sostener los nivelesde satisfacción, la rentabilidad y dise-ñar protocolos para las particularida-des de todo el país.

En medio de nuestra vivencia ynuestros retos, la sociedad se estabatransformando y con ella, el sistemade salud. Transitamos muchos me-ses de incertidumbre y desestabili-dad, siempre con el temor de que elsistema de salud colapse. Un tiempourgente, de dificultades complejas,que reflejó la imperiosa necesidadde políticas sanitarias que regulen ysostengan a nuestro sector. Y aquí,es nuestro deber destacar el rol ele-mental del personal de la salud quecon su profesionalismo y calidad hu-mana se puso al frente de esta durabatalla.

El calendario nos marca que deja-mos atrás el 2020. Yo creo que será

difícil “dejar atrás” semejante viven-cia. Hemos experimentado tantos sen-timientos y situaciones nuevas queindefectiblemente lo recordaremospor la transformación, por los apren-dizajes, por haber buscado “salir me-jores”. Esa es mi mirada para el añoentrante. Ser mejores.

El cambio nos renueva las espe-ranzas, los ánimos latentes de sobre-llevar esta “nueva normalidad” de laque todos hablamos. No somos losmismos, eso está claro. Las personascambiaron y las empresas también.Como director del Grupo SanCor Sa-lud resalto la unión aun en la distan-cia y considero que ese es el secretopara afrontar lo que viene. Para su-perar la crisis destaco la importanciade establecer alianzas, tender puen-tes constructivos entre el sector pú-blico y privado con el fin de alcanzarlos objetivos que poseemos en co-mún que tienen que ver con la acce-sibilidad a un derecho básico como esla salud y que ese servicio sea decalidad. Aunar esfuerzos entre el Es-tado y las empresas para hacerlefrente a las consecuencias pospan-demia, buscando las salidas más con-venientes para el sistema de saludargentino y que luego, lo impulsen.

Porque si algo aprendimos esteaño es que la salud es todo, tengo laplena confianza que lo vivido nosagudizará la mirada y la cooperacióny sabremos construir.

El 2021 será un año de esfuerzo yreinvención, pero confío que hay unhorizonte de estabilidad financiera,sanitaria y social, la calma y tranqui-lidad que tanto necesitamos parareponernos y continuar apostando alcrecimiento personal y empresarial.Desde nuestro lugar, como actoressociales, ratifico el compromiso res-ponsable de nuestro Grupo empresa-rio donde, a través del diseño y laconcreción de programas sosteniblesy sustentables, seguiremos traba-jando y dialogando para lograr unfuturo mejor. ❑

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E l año 2020 es ya un hito enla historia mundial y parti-cularmente en la de nuestropaís. En medio de una crisisya crónica, descontrolada desde el2019, los meses de aislamiento obli-gatorio dejaron a gran parte de laArgentina en la pobreza extrema ya la mayoría de la clase media allímite. Desempleo masivo, cierre depymes, éxodo de grandes empresasy al sistema de salud pendiendo delos ATP y las compensaciones por lacaída de aportes.

En este contexto, sólo quedaacelerar cambios profundos, estruc-turales, porque el status quo sólolleva al fracaso.

La Cámara de Entidades de Me-dicina Privada participó junto a laUAS en cada una de las reunionescon el Gobierno para generar lasacciones y medidas necesarias parasostener la capacidad de respuestadel sistema sanitario durante lapandemia.

También presentamos diversaspropuestas acerca de los cambiosque creemos necesario implemen-tar en forma urgente para recons-truir el sistema de salud en lapospandemia y prepararlo para nue-vos desafíos que se avizoran, comoel impacto de las enfermedades de-rivadas del envejecimiento de lapoblación, la resistencia antimicro-biana y la posibilidad de nuevasepidemias y pandemias.

En ese sentido, dentro de CEMPRAse crearon comisiones de trabajoen diversas áreas: tecnología, mé-dicos auditores, abogados y conta-dores para aprovechar el capitalhumano de especialistas con quecuentan las entidades que integranla Cámara para generar cambiosconcretos que permitan corregir dis-torsiones en el sistema, en la legis-lación vigente, impulsar proyectosy lograr una evolución sobre la si-tuación actual.

Así, la comisión de médicos au-ditores está analizando estudioscientíficos internacionales sobre di-


Propuestas para acelerarlos cambios necesarios

al sistema de saludPor el Farm. Ricardo Lilloy - Presidente de CEMPRA (*)

versos tratamientos de alto costopara generar recomendaciones deprotocolos basadas en la evidencia,tomando como ejemplo el caso deéxito del Fondo Nacional de Recur-sos de Uruguay.

En el 2021 tiene como objetivotrabajar también en un Nomencla-dor Nacional que permita la homo-geneización de los tratamientos dis-ponibles.

Por su parte, las comisiones deabogados y contadores trabajan enla revisión de la legislación que rigeal sector para abordar los vacíoslegales y las distorsiones que incen-tivan la industria del juicio en detri-mento de los aportes y la calidad deatención de la masa de afiliados alas obras sociales y prepagas.

La meta es generar un marcojurídico que reconozca los derechosindividuales de los beneficiarios,pero a la vez permita la sustentabi-lidad de las obras sociales, empre-sas de medicina privada y mutua-les, protegiendo así los derechos delcolectivo de beneficiarios.

Resulta fundamental una revi-sión del Programa Médico Obligato-rio, a partir de un NomencladorNacional, para establecer la canas-ta de prestaciones, con un orden ylímites definidos a la cobertura.

Es necesario generar un acuer-do entre todos los sectores para lasustentabilidad del sistema sanita-rio. Tender los puentes entre elGobierno, sociedades científicas,economistas académicos, todo elsector salud y también legisladoresy jueces, a fin de evitar, por ejem-plo, el dictado de nuevas leyes porenfermedad, sin un estudio previode su impacto presupuestario en losfinanciadores, así como las senten-cias sin información sobre la evi-dencia de los nuevos tratamientosde alto costo y sin tener en cuentael impacto que el costo desmedidode esos tratamientos tiene en elrecorte de prestaciones y calidad deatención que recibe el resto de losusuarios de prepagas y obras socia-

les que progresivamente van desfi-nanciando.

Deberán acordar todos los sec-tores cómo se financiará el altocosto para hacer posible continuarincorporando nuevas tecnologíascada vez más caras.

Entre las alternativas, está laposibilidad de generar un reaseguromixto o que sea el Estado (a travésde fondos mixtos) el que unifique ybrinde las prestaciones, así como lamedicación. Esto permitiría el esta-blecimiento de protocolos unifica-dos, la realización de compras con-juntas y la planificación para dismi-nuir los costos y lograr mayor acce-so a los tratamientos.

Finalmente, otra medida nece-saria es la revisión de la carga tribu-taria que tienen los usuarios delsistema privado, que resulta injus-ta teniendo en cuenta que estosciudadanos están renunciando aatenderse en el sistema público-evitando así su desborde-. Y encaso de atenderse, las obras socia-les y prepagas abonan el arancelcorrespondiente por esas presta-ciones. Así, los usuarios de la Segu-ridad Social y el sistema privadosostienen con sus impuestos al hos-pital público y a la vez deben pagardiversas tasas nacionales y provin-ciales en la cuota de su cobertura.La migración de usuarios del siste-ma privado a las obras sociales o alsistema público sólo genera desequi-librio.

Se debe analizar la política sani-taria sin prejuicios ideológicos acercade lo público y privado, entendiendoque el sistema es uno solo, que elsistema público sólo no da abastopara atender a toda la población,sino que se deben articular todoslos subsectores para lograr un sis-tema sólido, con capacidad de res-puesta ante los nuevos desafíossanitarios. ❑

(*) Cámara de Entidades de MedicinaPrivada de la República Argentina.

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E l año 2020 se presentó atípicoy desafiante para el mundo,debido a la pandemia delCovid-19. Desde Grupo Omint,entendimos desde el primer momen-to que la única forma de atravesar lasadversidades de este año tan parti-cular era trabajando en equipo yaunando esfuerzos para sostenernosjuntos frente a los problemas que sepodían presentar. El virus era desco-nocido, y debimos esforzarnos porcomprender su proceso, prevencióny posterior recuperación, para poderbrindar un servicio acorde a las nece-sidades de nuestros asociados, pa-cientes y clientes.

Por ello, al comenzar la pande-mia, actualizamos los protocolos queteníamos y dispusimos un conjuntode medidas excepcionales, de modotal que cuando se inició la cuarentenaestábamos bien organizados. Dentrode la compañía, se formó un “EquipoCovid”, un grupo interdisciplinario detodas las unidades de negocios, en elcual se definieron las estrategias aimplementar, tanto en el trato depacientes, socios, prestadores y em-presas clientes, como en la adecua-ción del trabajo para nuestros cola-boradores.

Para seguir nuestra política deacompañar a los clientes y brindarlesla mejor atención acorde a las nece-sidades, la comunicación a las distin-tas audiencias fue clave: día a día,renovamos la información de preven-ción, para que todos pudieran sentir-se seguros y tranquilos en medio detanta incertidumbre.

En cuanto a las innovaciones rea-lizadas este año en la prepaga, seadaptaron los equipos de operadoresde la Central de Emergencias, se am-pliaron los canales de acceso, agre-


La importancia del esfuerzoy el trabajo en equipo

gando el WhatsApp para mantener lavelocidad en los tiempos de respuestay se reforzaron los sistemas paravalidar prestaciones médicas a distan-cia, a través de un token. La imple-mentación de alternativas digitalespara la realización de trámites, comosolicitar recetas, pedir autorizacioneso reintegros, chequear farmacias oprestadores cercanos, contactarse conel centro de atención al socio pararesolver cuestiones administrativas,fueron algunos de los objetivos deaños anteriores que permitieron unabuena resolución y adaptación de lossocios durante la pandemia.

En cuanto a la atención médica,se quintuplicaron las horas en nues-tro servicio de teleconsulta, ofreci-mos nuevas especialidades y la posi-bilidad de pedir recetas en el momen-to. Además, se instalaron dos cen-tros de atención extrahospitalaria enhoteles para el aislamiento de pa-cientes con sintomatología leve queno podían permanecer en sus casas.Para facilitar y agilizar los testeos depacientes sospechosos, se creó el“hisopomóvil”. Con el objetivo de noderivar a todos los casos sospecho-sos a los centros médicos, este servi-cio permite realizar el hisopado endomicilio. De esta forma, cerca dediez mil pacientes no fueron deriva-dos a sanatorios, hospitales o clíni-cas, sino que fueron monitoreadosdesde sus casas, a través de una appy por teleconsulta.

Asimismo, adaptamos las clínicasBazterrica, del Sol, Santa Isabel, elCentro Médico Bazterrica y la Clínica

Odontológica Omint, para que aque-llas personas que debían recibir unaatención de manera presencial se sin-tieran seguras. Además de implemen-tar los protocolos aprobados por elMinisterio de Salud, ampliamos el nú-mero de camas generales y de terapiaintensiva, y la cantidad de respirado-res. También se adquirieron los equi-pos de protección correspondientes(camisolines, ropa hidrorepelente,máscaras y barbijos de alto filtrado),se reconvirtieron áreas y se reforzó ladisponibilidad del personal médico yde enfermería. Por otro lado, las clíni-cas participaron en protocolos de in-vestigación con el tratamiento conplasma de enfermos en recuperados.

Si bien el 2020 puso en pausamuchos de los planes y proyectos detodos, desde Grupo Omint seguimosa paso firme en nuestro camino paraentregarle a todos los que formanparte de este grupo la mejor atencióny un servicio de calidad. Innovarcontinuará siendo la premisa de nues-tra compañía, más allá de las dificul-tades que puedan surgir. Afrontar losvaivenes de este año no hubiera sidoposible si no contáramos con un equi-po de trabajo comprometido y res-ponsable, capaz de adaptarse a cual-quier situación para seguir dando lomejor de sí.

Con la seguridad de que lo vividonos permitió crecer y fortalecernoscomo sociedad, despedimos este año.

¡Un excelente y próspero 2021! ❑

Grupo Omint

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La pandemia dejó al sectormédico prestador privado alborde de la quiebra. El moti-vo no fue el desborde de pa-cientes sino la falta de pacientes.

La salida para la crisis de losprestadores deberá combinar ajus-tes de aranceles con un ordena-miento impositivo que está hundien-do al sector privado de la salud desdemucho antes de la pandemia.

LA CAÍDA DE LAACTIVIDAD MÉDICA

La decisión de establecer unacuarentena estricta para evitar uncontagio masivo que pudiera hacercolapsar el sistema de salud hizo quela actividad económica en el mes deabril sufriera una abrupta caída del26%. (1) La economía sufrió un fuer-te desmoronamiento con una dismi-nución del PBI en el segundo trimes-tre del 19%, lo que se tradujo en unapérdida similar del empleo total. (2)

El confinamiento también produ-jo una abismal caída de la demandapor atención médica. La demanda enlas áreas de guardia de los hospita-les privados cayó en los meses deabril, mayo y junio en un 70% pro-medio. En el período julio-octubrecierta gente empezó a acercarse alas guardias, pero el nivel de ocupa-ción quedó promediando el 55%.

En el caso de las áreas de prác-ticas de imágenes más convencio-nales, la caída fue aún mayor. Laradiología simple llegó a caer cercadel 90% en abril; y las ecografías,resonancias y tomografías lo hicie-ron entre 70% y 80%. Es importan-te destacar en este punto que, granparte de la caída de la ocupación sedebe, no sólo al “miedo al contagio”sino también al espaciado de turnos,la separación física de personas y la

PrestadoresPrestadoresPrestadoresPrestadoresPrestadores

El sector privadode la salud

en la pandemiaPor el Cp. Jorge Cherro - Presidente de ADECRA (*)

descontaminación de superficies.Las áreas ambulatorias intensi-

vas en tecnología médica, como lasde imágenes, tienen un lucro cesantemuy elevado porque son áreas coninversiones de infraestructura y tec-nología de muy alto costo. Tenerlasinmovilizadas supone una pérdida degeneración de ingresos muy gravosa.

Retomando el hecho de que lacuarentena estricta se aplicó en pre-vención a evitar un colapso de lasterapias intensivas, sirve analizarque ocurrió con la ocupación en lasáreas críticas del sector privado. Enlos meses de abril, mayo y junio, lasterapias intensivas estuvieron tra-bajando muy por debajo de su capa-cidad (menos del 70% (3)). Habríasido de esperar que en julio y agostose tienda a la normalidad por sermeses núcleo de la temporada in-vernal y porque las tasas de conta-gio levantaron vuelo. Sin embargo,la ocupación se mantuvo en el ordendel 74% en pleno invierno, cuandoera de esperar una ocupación, comomínimo, del 85%.

LA CRISIS ECONÓMICADE LOS PRESTADORESMÉDICOS

El vaciamiento de pacientes de lasinstituciones privadas de salud trajocomo correlato directo la caída en losingresos monetarios. Los márgeneseconómicos de los prestadores médi-cos provienen más que nada del vo-lumen de pacientes y del valor agre-gado incorporado en la alta comple-jidad de las prestaciones.

Ante la evidencia de que los pres-tadores médicos privados tenían pro-blemas económicos, se instrumentóla reducción de hasta un 95% de lacontribución patronal con destino alsistema previsional, y el programa

de Asistencia al Trabajo y la Produc-ción (ATP) para el sector salud. Estesubsidio cubrió aproximadamente untercio de la masa salarial.

Si bien la ayuda fue importante, nofue suficiente para evitar que muchosprestadores entren en un preocupan-te estrés financiero. Según un releva-miento a asociados de Adecra+Cedim,el 90% experimentó demoras –adicio-nales a las que ya traían– en los cobrosde los financiadores de hasta 120 días.Asimismo, un 22% de los prestadoressufrió el rechazo de cheques, porcen-taje elevado para el sector privado dela salud que suele trabajar con flujosfluidos entre financiadores y provee-dores.

Todo esto generó que el 92% delas instituciones aumenten su deudaya sea financiera, comercial o impo-sitiva; y que un 14% incurra ensuspensión de personal por razoneseconómicas. Este porcentaje esmenor de lo esperado, debido a que,las instituciones de salud no puedenprescindir del personal por ser inten-sivas en recursos humanos.

El golpe económico a los presta-dores médicos privados no vino sólopor la falta pacientes. En paraleloactuaron los siderales aumentos decostos por la provisión de medica-mentos de terapia intensiva e insu-mos Covid-19 (4), cuyas cantidadesdemandadas aumentaron un 303%.

Del cruce de datos entre los aso-ciados de Adecra+Cedim surge queel incremento de precios promediode insumos Covid-19 medido enagosto 2020 fue de 615% interanual,con picos en los meses de marzo yabril. Entre el extraordinario aumentode las cantidades consumidas y delos precios de los insumos Covid-19,el aumento del gasto en insumosCovid-19 ascendió al 2.776%.

Por su parte, algunos medica-

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mentos de terapia in-tensiva han llegado aincrementos de hastaun 700%. La razón deello fue la escasez quese produjo en el mer-cado, no por la comple-jidad del medicamento,sino por el aumento dela cantidad consumidadebido al largo tiempode internación de lospacientes.

LA NECESIDADDE UNORDENAMIENTOIMPOSITIVO

Una particularidaddistintiva del sectorsalud argentino es quenunca se resuelven losproblemas de políticasanitaria: el mejor ejemplo en estesentido es la Emergencia Sanitaria,iniciada en 2002 y prorrogada hastahoy. Uno de los factores que impidiósalir de la emergencia es la imposibi-lidad fáctica de los prestadores decumplir con sus obligaciones tribu-tarias.

A la hora de analizar el peso delos impuestos en un sector hay quemedir diferenciadamente lo que sonlos impuestos indirectos (que son losque se aplican en el proceso produc-tivo) de los impuestos directos (queson los que se aplican sobre el pro-ducto o ingreso final).

Del Cuadro 1 se desprende que,un prestador privado de salud paga30% de impuestos cuando atiende aun paciente. Luego, cuando factura

esa atención médica debe pagar un6% adicional en impuestos directos.En suma, cuando un paciente recibeatención médica está pagando 36%de impuestos.

Dado que no se sabe si se tendráque convivir con la pandemia por untiempo más, es necesario ordenarimpositivamente al sector privadode la salud ya que la atención delcoronavirus demanda costos extras.

PERSPECTIVAS A FUTURO

En el Cuadro 2 puede verse que,por la revisión de los salarios decomienzos de año más la negocia-ción 2020, el costo laboral tendrá unaumento de 44% a diciembre 2020.Sumando los aumentos proyectados

para el resto de los in-sumos surge que el au-mento de costos tota-les se ubicará en 47%.Las ayudas otorgadaspor el Estado (ATP ydecreto 300) represen-tan un alivio de 20%.Por tanto, a diciembre,el peso efectivo en elaumento de costos seráde aproximadamente27%.

Dado que estas ayu-das finalizan en diciem-bre del corriente año, elajuste de aranceles querequerirán los prestado-res será de 56%. Estevalor surge de actuali-zar los costos laborales(entre enero y marzo2021 se integrarán lassumas fijas al salario bá-

sico); y, de incluir al resto de loscostos -con excepción de los serviciospúblicos- las proyecciones de infla-ción del Relevamiento de Expectati-vas de Mercado del Banco Central.

Es muy difícil pensar que se podrárecuperar un atraso de 56% de aran-celes en un solo paso. En este senti-do, una alternativa técnica y política-mente viable sería combinar aumen-tos de aranceles con rebaja de im-puestos, fundamentalmente aque-llos indirectos que pegan más fuertesobre los costos médicos: utilizar loscréditos de IVA-compras para cance-lar contribuciones patronales; igua-lación del impuesto al cheque al de lasobras sociales; ingresos brutos dife-rencial para prestadores médicos;vuelta de los impuestos municipales atarifa en lugar de porcentaje de fac-turación; y moratoria amplia para losprestadores de salud. ❑

(*) Asociación de Clínicas, Sanato-rios y Hospitales Privados de la Repú-blica Argentina.

1) Fuente: Estimador Mensual de ActividadEconómica del INDEC.2) Según la Encuesta Permanente de Hogares(EPH) del INDEC, 2,5 millones de personasperdieron su trabajo. Unos 1,3 millones erantrabajadores asalariados no registrados yotros 900 mil cuentapropistas. Ambos tiposde empleos muy ligados al nivel de actividadeconómica. En cambio, la caída entre los asa-lariados registrados fue de 300 mil trabajado-res debido a la prohibición de despido y sub-sidios al salario.3) La caída de ocupación en áreas de cuidadoscríticos en gran parte se debe a la separaciónpor áreas, y la limitación en personal disponi-ble e insumos.4) Estos insumos se conforman por los ele-mentos de protección personal (alcohol en gel,mascarillas, quirúrgicas y respiratorias, batasimpermeables, dispositivos oculares, etc.).

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La atención primaria de la salud y lasempresas de atención médica ambulatoria

M ás de cuarenta años despuésde su formulación inicial, yluego de reiteradas exegesisy reinterpretaciones, más dia-lécticas que prácticas, la estrategia deatención primaria de la salud (APS) siguesiendo definida, en lo esencial, por cua-tro características centrales del modelode cuidados: accesibilidad, coordinación,integralidad y longitudinalidad.

La APS, conviene recordarlo, seproyecta sobre todos los niveles deatención, aunque se enfatiza en elprimer nivel, en el que se desarrollala asistencia ambulatoria, la mayoraccesibilidad, adecuada capacidad deresolución técnica, y la articulacióncon los niveles asistenciales de ma-yor complejidad.

En el caso argentino, el discursopolítico sobre el desarrollo de la APS hasido infaltable en las varias décadas trans-curridas desde la Asamblea Mundial de laOMS de 1978. Sin embargo, es importan-te diferenciar entre la conceptualizaciónde primer nivel de atención y el desarrollode acciones de fortalecimiento del mis-mo, y el desarrollo de la estrategia de APSque, como mencionamos, se refiere a laintegralidad del sistema.

En nuestro país, además, las carac-terísticas centrales de APS que hemosmencionado son escasamente compa-tibles con la realidad de un sistemasanitario fragmentado y segmentado.No modificando estas condiciones es-tructurales, la “APS” se circunscribe alprimer nivel de atención.

En la Cámara de Instituciones deDiagnóstico Médico (CA.DI.ME) creemosque la APS debe ser la piedra angular dela intervención sanitaria para la resolu-ción de la problemática en salud de lascomunidades, y que para ello se requierede un conjunto de decisiones políticas enel sentido de modificar las condiciones degobernanza y financiamiento del siste-ma, en tanto resultan determinantes delmodelo de organización y gestión, y losmodelos de atención consecuentes.

LOS PRESTADORES PRIVADOS DESALUD AMBULATORIA

En nuestro país alrededor del 65%de la población cuenta con cobertura dela seguridad social o privada, y recibeatención mayoritariamente en presta-dores no estatales.

En CA.DI.ME creemos que la APS debe ser la piedra angular de la intervención sanitaria parala resolución de la problemática en salud de las comunidades, y que para ello se requiere deun conjunto de decisiones políticas en el sentido de modificar las condiciones de gobernanzay financiamiento del sistema, en tanto resultan determinantes del modelo de organización y

gestión, y los modelos de atención consecuentes.

El 64% de los establecimientos sa-nitarios registrados en el Sistema Inte-grado de Información en Salud de Ar-gentina (SISA) son privados, así comoel 61% del total de 22.661 estableci-mientos asistenciales sin internación(ambulatorios) existentes.

Asimismo, dentro de ese grupo deestablecimientos sin internación, el 98%de los dedicados a diagnóstico son priva-dos, así como el 92% de los estableci-mientos sin internación de tratamiento, yel 47% de los establecimientos sin inter-nación de diagnóstico y tratamiento.

Esta oferta constituye el aporte delsubsector privado al primer nivel deatención en la Argentina. Los prestado-res Pymes de atención ambulatoriaademás tienen la característica de sudispersión a lo largo de la geografíanacional, a diferencia de las grandesinstituciones de segundo y tercer nivelde atención que se ubican en localida-des de mayor densidad poblacional. Porotra parte, además de la cercanía geo-gráfica, existe una vinculación históricacon las comunidades a las que sirven:la mayoría de estas instituciones sonempresas familiares, reconocidas en suámbito de influencia.

Por ello, CA.DI.ME ha enfatizado enque las empresas de atención ambula-toria son prestadores de cercanía, con-fiables y seguros. Así como que la defi-nición de una política sanitaria de esta-do, transformadora, sobre el eje con-ceptual y operativo de APS implica inte-grar redes prestacionales público-pri-vadas, que permitan asegurar las con-diciones de accesibilidad, coordinación,integralidad y longitudinalidad.

Por definición las redes de atenciónimplican asegurar una continuidad enlos procesos asistenciales, independien-temente del lugar donde se presten yofreciendo los recursos necesarios encondiciones de calidad y oportunidad.

Dada la realidad estructural de nues-tro sistema es imprescindible integraresas redes asistenciales incorporando alas mismas la totalidad de los recursosasistenciales con los que cuenta nuestracomunidad. Debemos construir, enton-ces redes asistenciales público-privadas.

La extensa oferta de prestadores deservicios de atención ambulatoria noestatales existentes representa una opor-tunidad muy valiosa para la integraciónde estas redes, porque articular recursos

estatales y privados implica mejorar laeficiencia global del sistema, la accesibi-lidad y la calidad de los servicios de salud.

La propia Organización Panameri-cana de la Salud (OPS) ha sido explícitasobre la vinculación entre lo estatal y loprivado al formular la actualización dela estrategia de APS:

“La nueva definición de APS, siguesiendo la misma que la de Alma Ata,pero se enfoca sobre todo el conjuntodel Sistema de Salud incluyendo losdiferentes sectores, públicos, privadoscon y sin fines de lucro y es aplicable atodos los países”.(1)

Y, más recientemente, la Organiza-ción Mundial de la Salud (OMS) expresó:

“El sector privado (tanto con fines delucro como sin fines de lucro) desempe-ña un papel importante en la mayoría delos sistemas de salud del mundo. Supapel se está expandiendo en muchospaíses. El sector privado ofrece unacombinación de bienes y servicios queincluyen: provisión directa de serviciosde salud, medicamentos y productosmédicos, productos financieros, capaci-tación para la fuerza laboral de salud,tecnología de la información, infraes-tructura y servicios de apoyo”.(2)

Desde nuestra perspectiva es im-prescindible la convocatoria al debatesobre una reforma sectorial que permitamodificar las condiciones estructuralesque objetivamente obstaculizan o impi-den la garantía de accesibilidad, coordi-nación, integralidad y longitudinalidaden los que se fundamenta la estrategiade APS. Que, obviamente, exceden elmarco de las políticas instrumentales deuna gestión de gobierno, requiriendo deuna verdadera política de Estado.

Y desde CA.DI.ME afirmamos que,si no queremos seguir repitiendo losmismos errores, el sector privado debejugar un papel relevante en ese procesode concertación. ❑

REFERENCIAS:1) OPS, “Sistemas de salud basados en laAtención Primaria de Salud: Estrategias parael desarrollo de los equipos de APS” Was-hington, D.C. 2008.2) OMS, “El Sector Privado, la cobertura uni-versal de salud y la atención primaria desalud”. WHO/HIS/SDS/2018.53, 2018.

ÁREA TÉCNICA CA.DI.MEDirector: Doctor Javier VilosioDoctor Rolando Morgensterin

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Por la Lic. Adriana Figueras – Presidente de CADEID (*)

JORNADA VIRTUAL“Internación domiciliaria.

Su rol en elsistema de salud”

(*) Cámara Argentina de Empresasde Internación Domiciliaria.

Como cierre de un año muy parti-cular, el pasado 30 de noviembredesde CADEID realizamos la pri-mera Jornada virtual. Participa-ron de la misma como disertantes,el senador por la provincia de Jujuy, Dr.Mario Fiad, presidente de la Comisión deSalud; el Dr. Arnaldo Medina, secretariode Calidad en Salud del Ministerio deSalud de la Nación y el Dr. Álvaro Saurí,jefe de Cuidados Paliativos del Institutode Oncología “Ángel H. Roffo”. El objetivoprincipal del encuentro fue reflexionarsobre el rol de la ID, las necesidadesconcretas del sector y conocer la miradaque tienen sobre la actividad los legisla-dores, las autoridades sanitarias y losprofesionales especialistas que trabajandiariamente en él.

La asistencia domiciliaria se ha difun-dido muchísimo en todo el país en losúltimos 15 años. Creció hacia el interior,dejó de ser la asistencia de los grandescentros urbanos para transformarse enregional, con equipos profesionales entodas las provincias. Es realmente la máslocal de todas las asistencias de salud. LaID es una herramienta virtuosa y pode-mos pensarla desde su plasticidad y ca-pacidad de llegada a casi todos los puntosdel país, como una red de asistencia enconsonancia con los tiempos que correny nos impulsan a quedarnos en casa, altrabajo remoto y a la compra a distancia.

En los últimos meses vemos consatisfacción que el Estado apalanca polí-ticas de asistencia más seguras que me-joran la accesibilidad de las personas alsistema y evitan desplazamientos y tras-lados innecesarios. Ejemplo de esto sonla receta digital, la telemedicina, cuyotratamiento se ha disparado durante estaépoca de pandemia pero que generaráncambios permanentes en la forma deasistir a nuestros pacientes.

Por eso creemos que es la oportuni-dad de pensar en estrategias de integra-ción de tecnologías y asistencia localprofesionalizada, porque la utilidad de losinstrumentos de consulta virtual podríapotenciarse con la presencia del cuidadodomiciliario. Destacábamos que durantela emergencia sanitaria del Covid-19, laID no detuvo sus actividades. Todos lospacientes que se encontraban en progra-

mas de atención mantuvieron sus servi-cios y sus tratamientos al día y pudimosevitar el abandono de los controles, quefue una de las preocupaciones más im-portantes de los últimos meses. Y estonos lleva nuevamente al concepto deoportunidad: mirar esta actividad querequiere ser pensada nuevamente y ana-lizarla desde la experiencia de 40 años deservicios considerando sus éxitos y fraca-sos del pasado, para darle una nuevaidentidad a la medida de sus capacidadese integrada al sistema de salud.

El primer orador de la jornada fue elsenador Mario Fiad, quien destacó la nece-sidad de “comenzar a transitar el caminopara una normatización y normalizaciónde la ID, y es función del Congreso de laNación velar por este sector. Sin dudaalguna estamos en el tema y comprome-temos todo lo que esté a nuestro alcancepara facilitar esta posibilidad, lo vamos atrabajar seguramente en conjunto”. Encuanto a las condiciones que deberíanestar presentes en una internación domi-ciliaria humanizada y de calidad, sostuvo:“La decisión de una ID debe ser tomada demanera tal que represente un verdaderobeneficio para el paciente y que el criterioque sustente la decisión no sea eminente-mente sólo la disminución de costos delsistema”. Sobre el marco normativo ac-tual, repasó: “Hemos trabajado en nor-mas que considero trascendentes y funda-mentales para fortalecer este modelo deatención. Iniciativas legislativas con granimpacto en la ID como son los cuidadospaliativos, la telemedicina, la historia clíni-ca y la receta electrónica”.

El Dr. Álvaro Saurí se refirió al rol delos cuidados paliativos en el domicilio y ala necesidad de “integrar los aspectosespirituales y psicológicos del cuidado delpaciente, y ofrecer un sistema de soportepara ayudarlo a vivir tan activamentecomo sea posible hasta su muerte”, yagregó que para ello “también es necesa-rio cuidar a la familia y al núcleo social dereferencia, que significa: dar informaciónclara; disponibilidad total (en el domiciliono hay horarios); aceptar la situación definal de vida (es necesario lograr consen-sos); clarificar objetivos comunes y rea-listas centrados en las necesidades delpaciente, haciéndolo partícipe de las de-

cisiones consensuadas; evitar la conspi-ración del silencio o secretos protectoresque hacen que las situaciones cuandoaumentan de tensión estallen y generenla claudicación familiar y emocional quetermina en un abandono”.

Por su parte, el Dr. Arnaldo Medina,habló sobre la calidad e integración de losservicios: “Este tipo de internación tieneun fundamento principal: mejorar la aten-ción de los pacientes, lograr una atencióncentrada en las personas y que esto seaun componente de la calidad, es decir, nomirar el sistema de salud en función decómo está organizado o en función de losdispositivos que existen, sino pensando enqué es lo que necesitan las personas”.Además, explicó: “Uno de los principalesproblemas que tiene el sistema de salud esla falta de integración entre los servicios yla atención hospitalaria. No se intercam-bian los datos correctamente y no estánsuficientemente coordinados. Esta inte-gración tiene que ver con diálogos quetienen que existir entre los dispositivos,sean domiciliarios, hospitalarios, primernivel de atención o trabajadores”.

Como reflexión final, desde CADEIDdestacamos nuestro trabajo y compromi-so con el sector; la importancia de actua-lizar el marco regulatorio de la actividadconsiderando sus particularidades y lanecesidad de articular adecuadamentecon los distintos niveles asistenciales, yun cuadro de contratación de los recursoshumanos alineado con las atipicidades dela actividad a partir del cual los profesio-nales puedan capacitarse para la soledadde la tarea en domicilio y ser reconocidosen su crecimiento académico, para per-sistir en el trabajo que eligieron.

La internación domiciliaria podría sermás y mejor si trabajara coordinadamen-te con otros niveles y justamente fue unode los objetivos fundamentales de lajornada: redefinir su rol y mostrarla comouna herramienta clave del sistema sani-tario para que el crecimiento que experi-mente en el futuro responda a una pro-gramación estratégica del sistema sani-tario y no sea meramente intuitivo comoha sucedido en los últimos quince años. ❑

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Por el Lic. Aldo Perfetti - Gerente Comercial de SIFEME

Cronología de la luchacontra un virus y los grises

de la protocolización

E l jueves 19 de marzo de 2020 se anunció la cuarentenaobligatoria que comenzó a regir en la Argentina a las00,00 horas del viernes 20. Empezó lo que ya todosconocemos, el inicio de diferentes cambios en nuestrasvidas y en SIFEME el comienzo de la lucha por coordinar lostraslados sanitarios y las prestaciones en todo el territorionacional.

SIFEME realiza su primera comunicación con medidaspreventivas a las empresas integrantes de la Red y a susclientes el día 31 de enero detallando el protocolo que enaquel entonces se comenzaba a aplicar y que se fueadecuando a la evolución de la pandemia según el estadoepidemiológico que se oficializaba en todo el país. De estemodo comenzamos a implementarlo desde el mismo díaque empezó todo en función de las resoluciones ministe-riales que fueron apareciendo cronológicamente y se am-plió cuando se anunció el aislamiento preventivo impuestopor el Poder Ejecutivo Nacional, atento a la cantidad dellamados que exponencialmente se suscitaron.

No se sabía mucho, no entendíamos bien a que nosestábamos enfrentando esta vez, un nuevo virus sí, por lo quevolvimos a gatillar los mecanismos de organización y gestióncomo en el año 2009 (Virus H1N1 - Gripe A), pero ya desde laprimer semana en nuestro diálogo permanente con las auto-ridades sanitarias, nos informaban que este enemigo eramucho más complejo, lo que obligó a un cambio en losdiferentes paradigmas en nuestro sector de trabajo, queafortunadamente hacían pie en la experiencia adquirida.

Los días pasaban y los casos aumentaban, cada vez fueronmás los llamados y las empresas de emergencias comenzabana tomar los recaudos sugeridos, tanto para el personal como paralas unidades, esto significó que a la demora lógica de la demandase sumaran los ciclos de preparación para cada dotación (EPP -equipos de protección personal) y el procedimiento de sanitiza-ción de cada móvil. Se empiezan a aceptar las nuevas medidasy tanto las grandes flotas como las empresas pequeñas fuerontomando los recaudos necesarios para proteger a su personal ya quienes operaban desde sus cabinas.

SIFEME acondiciona sus recursos humanos para que ope-ren desde su domicilio (home office) y crea turnos presencialescon la modalidad de burbuja. Se optimiza el servicio deTelemedicina SIFEME-Doctor en Casa, que logra una importan-te contención en todo el país, dando respuesta suficientedescomprimiendo tanto zonas de alta densidad como aquellospedidos en localidades remotas.

Las empresas prestadoras de la Red nos trasladan loscostos de los Kits de Bioseguridad Covid-19 y del proceso desanitización de las unidades. Esto último se transforma en algopara tener muy en cuenta, ya que en ese período de tiempo elmóvil queda desafectado de la operativa, lo cual replantea losprocesos de toma de servicios y despacho de los mismos. Lasgrandes flotas del país quedan expuestas a esto y en localida-des chicas directamente casi se perdió la disponibilidad. Lejosde ser un tema económico la realidad manifiesta que enmuchísimas localidades del territorio nacional ni el sistemaprivado y mucho menos el público está en condiciones de darrespuesta per sé a la situación.

SIFEME comienza a triangular recursos de diferentes capi-tales provinciales e incluso desde CABA. Ya no es sólo un temaCovid-19, innumerables pacientes están necesitando ser tras-ladados por cirugías programadas que ya no se pueden dilatarmás, así como los pacientes de las ART que sufren accidentescon traumas de urgente traslado hacia mayor complejidad.

Comienzan a crecer sugerencias que se transforman enaportes a la confusión general propiciada desde diferentessectores y distintas regiones del país, donde se interpretandistorsionadamente las consignas preponderantes de quiénessí están analizando permanentemente un escenario tan drás-ticamente dinámico. Incluso con una finalidad protectora de supoblación, caen en el error de gestionar esa protección sin unsustento sanitario, afectando más la situación, de por sí crítica.

Miles de ejemplos se comenzaron a suscitar, algunos delamentable conocimiento público y muchísimos otros no tan-to… “se recibe llamado de una ART solicitando un trasladourgente por un politrauma de un paciente que necesita serintervenido en CABA para no perder una de sus córneas. Elprestador local refiere que a indicación de su autoridad de saludel móvil que viajaba hacia Bs As debía realizar una cuarentenade 14 días al regresar”.

SIFEME toma conocimiento de esta situación y acordandocon los profesionales de origen y destino envía desde CABA laUTIM necesaria ya que no existía una opción mejor en lasdecenas de localidades consultadas. Al ejemplo anterior dondelos móviles no pueden salir de algunas localidades, se sumaque no se les permite entrar a los móviles provenientes de otrosdestinos, independientemente de si éstos poseen EPP aproba-dos y protocolizados. Una posición que nos planteó unasituación dilemática que debimos sortear apelando a infinidadde mecanismos e instituciones para hacer comprender loinconcebible de algunas medidas.

Somos uno de los primeros eslabones en la cadena de vida,por ende, quienes más enfrentamos el riesgo de contagio;recibimos a un paciente abrumado y un entorno familiar enpermanente demanda. Debemos contener todo este escenarioal mismo tiempo que gestionamos el destino acorde a lapatología que se presenta, tenemos que autenticar la filiaciónde quienes trasladamos con celeridad y sin margen de errordonde los minutos cuentan.

Es imprescindible que concienticemos que debe existir unprotocolo unificado en nuestro sector. SIFEME acompaña yacompasa en cada servicio a las empresas que la integran, leotorga apoyo de gestión a cada móvil para guiar y darconfianza. Aprendemos y trasladamos nuestro aprendizaje acada uno de quienes enfrentan esta situación, médicos, enfer-meros, operadores de cabina y cada recurso humano que sesuman a una logística en permanente lucha que no es sólocontra un virus, sino contra burocracias que dificultan la difíciltarea, interponiéndose en nuestro objetivo permanente desalvar vidas.

De más esta decir que gracias al esfuerzo, capacitación einquebrantable voluntad de todo el personal de la salud, lapandemia desatada hace un año está siendo mucho menosdañina de lo que pudo haber sido, a costa de su salud y hastade su propia vida. ❑

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Por el Dr. Ignacio Katz (*)

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El año que podríahacernos cambiar

“…aquel año parecía representar el principio del fin”“La ciencia se mostraba incapaz de comprender

las causas de la epidemia”.Alessandro Baricco

(referido a 1861)

A l acercarse el fin de este fatídico 2020, uno nopuede menos que lamentar que la puesta enevidencia del cúmulo de fallas estructurales delcampo sanitario no se haya traducido en laevidencia de la necesidad imperiosa de su transformacióny superación en una reestructuración profunda.

La actual pandemia ha corrido el velo sobre la inequi-dad, ineficiencia y falta de coordinación de los subsiste-mas de nuestra atención sanitaria, y lo que es más graveen estas circunstancias, de la falta de una auténticagobernanza sanitaria. Efectivamente, al margen de avan-ces y retrocesos puntuales, los datos estadísticos empe-zaron a desnudar una realidad que desde un comienzohemos puesto de relieve: la falta de una estrategia globalinstitucional que aborde la pandemia con criterios cientí-ficos-tecnológicos vigentes.

Si vemos más de cerca, la actual pero ya históricafragmentación sanitaria oculta varias cosas:

● Dilución de responsabilidad (política, profesional, ins-titucional, etc.).

● Mercadeo, esto es, intereses, cartelización de institu-ciones y medicalización (la industria farmacéutica hasubido medicamentos de manera inusitada).

● Endeblez de las políticas sanitarias (que no distinguenplanificación estratégica reglada del empleo de medi-das y herramientas aisladas).

● Esterilización de los “nidos de maestros” (claves parala formación y capacitación de profesionales de lasalud).

● Corrupción: lastre no sólo concerniente a la moral sinotambién con efectos en el incremento de los costos enel ámbito de la salud (tema a destacar en situacionesde desastre como es la pandemia).

Ante este escenario, el Gobierno nacional ha preten-dido “privilegiar la salud” (en una falaz dicotomía de “saludversus economía”) cuando no ha hecho más que prolon-gar de manera difusa un confinamiento que estuvo biensancionado de manera temprana, pero que fue desapro-vechado sin el indispensable complemento de un gabineteoperativo que de manera profesional se pusiera al frentede la gesta. En su lugar, un simple conjunto de “asesoresexternos” acercaba recomendaciones al Ejecutivo.

Acumulamos meses yendo detrás del virus, en lugar deacompañar su inevitable difusión mediante medidas perti-

nentes. Se corrió detrás de aspectos puntuales en lugar deprever focos previsiblemente acuciantes como los asenta-mientos precarios (las llamadas “villas”), ni se diferencia-ron claramente políticas especiales para distintos gruposetarios, por caso. El ejemplo de la población mayor y de losgeriátricos ya lo hemos apuntado en otro artículo.

Falta organización, formación y monitoreo. Falta unGABINETE ESTRATÉGICO DE GESTIÓN OPERACIONALmultidisciplinar y federal. Necesitamos de una políticasanitaria de seguimiento de manera tal que el confina-miento sea focal y no extendido, es decir, limitado; y asíobtener apoyo logístico y bases bioestadísticas que permi-tan elaborar valores índices veraces y supervisar conduc-tas mediante protocolos procedimentales.

Si dejamos al margen condiciones estructurales quearrastran décadas, sin dudas la falla central pasó por lacasi inexistencia de una política de testeo, rastreo, aisla-miento y trazabilidad. Recordemos que, al dictarse elAislamiento Social, Preventivo y Obligatorio, en marzo,los casos registrados de Covid-19 se contaban en decenasa nivel nacional, y que durante meses provincias enterasprácticamente no registraron infecciones. Con esto noqueremos decir que los contagios podrían haber sidoevitados. Al contrario, la propagación del virus es inevita-ble, tarde o temprano, pero justamente, en lugar desimplemente retrasarlo (que sirve para el aprendizajeclínico de su tratamiento y para evitar el colapso delsistema, además de sumar insumos), no se logró articularuna estrategia de rastreo.

De cara al futuro, al menos, ahora que ha quedadosobradamente demostrado que de poco sirven respirado-res y camas sin el personal profesional que pueda usarlos,se impone un plan nacional para apuntalar la formacióny capacitación de especializaciones médicas, de enferme-ría y kinesiología para los próximos años.

Por otro lado, el horizonte de “la vacuna”, que sepretende casi como una “poción mágica” a la vuelta de laesquina, demanda tiempos y complejidades que no seperciben ni comunican. El proceso de desarrollo de unavacuna lleva mucho tiempo porque requiere una evalua-ción científica rigurosa y la integridad de decir la verdad,ya que el anuncio apresurado lleva a los dirigentes y alconjunto de la población a reducir las medidas preventi-vas. Además, la mutación del virus obliga a un seriodebate científico, en el cual la producción de la vacuna nopuede faltar.

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Pero incluso más allá de su eventual nivel de efectividad,lo cierto es que su adoración esconde el deseo de “volver ala normalidad” cuanto antes, y hacer de cuenta que lapandemia nunca sucedió. Nada podría ser peor. Si de algodebiera servirnos esta situación es para abrir los ojos. La“normalidad” era el problema y la pandemia es apenas unefecto. Y no sólo habrá otros (virósicos o de otro tipo), sinoque ya hay otros, hace rato, y que apenas estamosempezando a vislumbrar: el cambio climático, la crecientedesigualdad social y su consiguiente inequidad en la salud,la devaluación de la verdad, la ciencia y la responsabilidadcívica y política, llámese posverdad o como se quiera.

Sufrimos un auténtico vaciamiento de la palabra, conanuncios precipitados sin sustento y el mal uso detérminos válidos pero que flotan en el vacío. Para nohablar de los muertos que no contamos (desde falta dedetección precoz hasta falta de atención y control), ni delmúltiple sufrimiento y costo en términos médicos, psico-lógicos, sociales y económicos que produce la pandemia,como también su manejo errático

medicos · 2020. 12. 30. · el 2020 aumentó la deuda en capital humano en salud por el dr....

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