1 programa de certificación de green belts i. panorama: seis sigma y la organización p. reyes /...

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Programa de certificación de Green Belts

I. Panorama: Seis Sigma y la organización

P. Reyes / Octubre 2007

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I. Seis Sigma en la organización

A. Seis Sigma y metas organizacionales

B. Principios Lean en la organización

C. Diseño para Seis Sigma en la organización

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1 A. Seis Sigma y metas organizacionales

1. Valor de Seis Sigma

2. Impulsores y métricas organizacionales

3. Metas organizacionales y proyectos Seis Sigma

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IA.1 Valor de Seis Sigma

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En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.

En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que

si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.

Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo

Antecedentes de Seis Sigma

6

Antecedentes de Seis Sigma

En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.

Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.

La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

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Definiciones Definición de Sigma

Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 .

Definiciones de Seis Sigma Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado

enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente

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Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que

busca encontrar y eliminar causas de errores o

defectos en los procesos de negocio enfocándose

a los resultados que son de importancia crítica

para el cliente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas

estadísticas y métodos de proyectos para lograr

mejoras en calidad y utilidades significativas

9

Estrategia de Seis Sigma en GE

10

Resultados de Seis Sigma en GE

11

Liderazgo en la empresa Los programas Seis Sigma no suceden

accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas

Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)

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Fundamentos de Seis Sigma Historia de la mejora organizacional – Gurús de

la calidad que han influido en Seis Sigma

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Guru Contribución

Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad

W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito

Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestión e ID

Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op.

Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto

Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora

Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos. Orientado a mejorar productos y reducir costos

Bill Smith (1929-1993)Padre de Seis Sigma

Gte. De Aseg. Calidad – Motorola div. de radios móbiles, sugirió mejorar el nivel de operación de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm)Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de Seis Sigma con “filtros lógicos” que son herramientas usadas en cada fase

Mikel Harry (Arquitecto del movimiento Seis Sigma)

En 1985 entra a Motorola como QE y RE impl. Solución de problemas con Método Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la Six Sigma Academy en 1994, después de ser investigador en la Universidad de Motorola

Forrest Breyfogle III – Texto completo Seis Sigma

Funda Smarter Solutions en 1992 para proporcionar consultoría y entrenamiento en Seis Sigma

2D1 Gurús de la calidad que han influenciado en Seis Sigma

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La Distribución Normal

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LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

SIZE TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

Distribución gráfica de la variación – Curva normal

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La distribución Normal Estándar

La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1.

El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1.

La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z.

Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal

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z0 1 2 3-1-2-3

x x+ x+2 x+3x-x-2x-3

X

La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal

La Distribución Normal Estándar

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68%34% 34%

95%

99.73%

+1s

+2s

+3s

Características de la Distribución Normal

El valor de Z

Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población.

En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z

z = x -

¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?

Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42

85.3680

-1.42 0

Área bajo la curva normal

0 1

86 8785.36

¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?

Área bajo la curva normal

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Procesos normales y medias muestrales

Un proceso normal es el que su salida sigue una distribución normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05

Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente fórmula

Z = (X – Media ) / (Sigma / raiz(n))

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¿Qué es Sigma? ()

Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente

0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.

2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.

4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%

_Xxi

s

Z

LIEEspecificación inferior

LSEEspecificación superior

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal

Interpretación de Sigma y Zs

25

¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma

Un 99.9% de

rendimiento equivale a

un nivel de calidad de 1

sigma, representa 10

minutos sin transmisión

de TV o 10 minutos sin

línea telefónica por

semana

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Capacidad de procesos Motorola notó que muchas operaciones en

productos complejos tendían a desplazarse ±1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6 a la larga tendrá 4.5 hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)

Corrimiento de ±1.5

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Capacidad de procesos La tasa de falla puede ser referida como los

defectos por oportunidad (DPO), o defectos por millón de oportunidades (DPMO)

Algunas capacidades a largo plazo son: Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

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Capacidad de procesos El término Seis Sigma se ha aplicado a

operaciones aun con distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada

Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al cliente

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99.999943%99.9937%99.73%

95.45%68.27%

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Áreas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de

Mayor será la distancia entre X y LSE

3.4 ppmFuera de LSE

4.5X = Media

LSE LímiteSuperior de Especificación

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+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas

se tienen 3.4 ppmMedia del procesoCorto plazo Largo Plazo

LSE - LímiteSuperior deespecificación

LIE - Límiteinferior deespecificación

4.5 sigmas

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE

Capacidad de Proceso

Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.

MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

Cpk PPM. ltZ.ltZ.st

0.00 500,0000.01.5

0.17 308,5380.52.0

0.50 66,8071.53.0

0.83 6,2102.54.0

1.00 1,3503.04.5

1.17 2333.55.0

1.33 324.05.5

1.50 3.44.56.0

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

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IA.2 Impulsores y métricas organizacionales

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Métricas de desempeño de proceso

La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas:

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad

KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad

CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

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Métricas Nivel de negocio - Balanced Scorecard

(Kaplan y Norton 1996):

Financieras Percepción del cliente

Procesos internos del negocio (operaciones)

Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfacción de los empleados

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Métricas Nivel de operaciones:

Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes

Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto

Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente

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Métricas Nivel de procesos:

Datos de producción detallados

Consideraciones en el sistema de mediciones Lo vital vs lo mucho trivial Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los

grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.)

Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización

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Métricas para Seis Sigma Mikel Harry introdujo un conjunto de métricas

para Seis Sigma: Miden las opiniones de los clientes

Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente

Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado)

Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs

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Métricas para Seis Sigma Algunas de las métricas para Seis Sigma más

comunes son: D = defectos, U=unidades, O=oportunidades,

Y=rendimiento

)

.

. . ln( )

. . . ln(

. . .

. . . . 10

norm

Oportunidades totales TO TOP UxO

DDefectos por unidad DPU Y

UDefectos por unidad normalizada Y

DPU DDefectos por unidad oportunidad DPO

O UxO

Defectos por millon de oportunidades DPMO DPOx

6

39

Ejemplos de defectos / unidad

Determinar DPU en la producción de 100 unidades

DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto

(características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO

DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333

Defectos

20 10 12 0 4

Unidades

70 20 5 4 1

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Relaciones de rendimiento YLa distribución de Poisson se usa para modelar la

ocurrencia de defectos, de forma que:

0

1

!

Re dim . . .

. . ln( )

Re dim . . .

Re dim . ; #. .

. . .

DPU X

X

DPU

n

rt ii

nnorm

e DPUP

X

P e n iento a la primera

Defectos por unidad DPU Y

n iento total del proceso Y RTY Y

n iento normalizado Y RTY n de pasos

Defectos por unidad totales TDP

ln( )rtU Y

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Ejemplos de rendimiento Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es

el rendimiento Y?. Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%

Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales

Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35% TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015

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Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:

P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops.

Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas

como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:

Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como:6 0.8406 29.37 2.221 ln( )

. 80

6 5.272

QL x ppm

Si ppm

QL

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¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138

Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709

Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709

Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1

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IA.3 Metas organizacionales y proyectos Seis Sigma

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Método Aplicaciones

Estrategia de solución de problemas Problemas en general

Teoría de restricciones Eliminación de restricciones físicas y administrativas

Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba Kaizen, Kaizen táctico, Kaizen estratégico

Problemas pequeños y mejora continua a través de equipos 7H

Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG Problemas presentados con clientes externos e internos

Método de acciones correctivas y preventivas CAPA

Problemas en general, aplicación de herramientas sencillas

Método de los 5 pasos - AIAG Aplicación de herramientas para la industria automotriz

QC Story – Ruta de la calidad Problemas sencillos crónicos en general, aplicación de las 7 Hs

Seis Sigma – DMAIC Problemas complejos crónicos Métodos estadísticos métodos lean

Seis Sigma- Transaccional Problemas complejos crónicos de servicios o administrativos

DFSS – Diseño para Seis Sigma Desarrollo de innovaciones o nuevos diseños

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Lean Seis Sigma Problemas con Muda y desperdicios

Método analítico Problemas en general causados por un cambio

Métodos de mejora de la confiabilidad Problemas de confiabilidad, durabilidad y mantenabilidad, RCM

Métodos de mejora de la cadena de valor

Problemas de logística

Métodos de creatividad Problemas en general

Método TRIZ Problemas en general

Método ASIT Problemas en general

Métodos de innovación Nuevos productos

Análisis de causas raíz Problemas en general

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Mapeo de información Problemas de documentación

Método de diagnóstico y solución de problemas de Kepner Tregoe

Problemas complejos con causa desconocida

Métodos combinados:Causa raíz + Seis Sigma

Problemas con causas especiales y causas comunes

Métodos DFX Problemas de diseño de productos

Diseño axiomático Problemas de diseño de productos

Diseño robusto Problemas con productos y procesos no robustos

Métodos de gestión del cambio Problemas de implantación de nuevos métodos

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Las fases DMAIC de 6 Sigma

MediciónDefinición

Mejora

Control Análisis

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Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas

Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta

Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X)

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: Monitoreo para mantener mejora

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Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry)

Reconocer: los estados reales del negocio

Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio

Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes

Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks

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Las fases de Seis Sigma (Harry)

Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño

Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor

Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase

Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica

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Modelo DFSS para Seis Sigma

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Modelo DFSS de Simon - DMADV Definir: metas del proyecto y necesidades del

cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño

Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseño

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Las fases de Seis Sigma Seis Sigma ha integrado las herramientas

siguientes:

Lean Manufacturing

Diseño de experimentos

Diseño para Seis Sigma

Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides

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Resultados de Seis Sigma Reducciones de costo Incremento de participación de mercado

Reducción de defectos Mejoras en la productividad

Mejora en la satisfacción del cliente Reducciones de tiempos de ciclo

Cambios culturales

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Razones por las que funciona Seis Sigma

Resultados en las utilidades Involucramiento de la dirección

Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses

Medición del éxito clara Infraestructura de personal entrenado (black

belts, green belts)

Enfoque al proceso y al cliente Métodos estadísticos utilizados adecuados

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Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma

Motorola, General Electric, Dupont

Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba

Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical

Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson

Navistar

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Enlace de proyectos con metas organizacionales

Evaluar si la organización está lista para el cambio:

Evaluar el escenario futuro del negocio ¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las

metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias?

Evaluar el desempeño actual del negocio ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan

efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?

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Enlace de proyectos con metas organizacionales

Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas

¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma?

Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario

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No implantar Seis Sigma si La empresa ya tiene implementado un

programa de mejora de procesos efectivo

Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos

Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma

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IB. Principios Lean en la organización

Conceptos y herramientas Lean

Valor agregado y actividades que no agregan valor

Teoría de restricciones

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IB.1 Conceptos y herramientas Lean

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Definición de Lean

Métodos para tener flexibilidad y

minimizar el uso de recursos (tiempo,

materiales, espacio, etc.) a través de la

empresa ampliada ( proveedores,

distribuidores y clientes) para lograr la

satisfacción y lealtad del cliente.

Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991

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Propósito Conocer la evolución del concepto Lean y

establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda

Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo

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Evolución del Pensamiento Lean Womack (1990) introduce el término de

Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda.

En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos

En los años 1920’s entra GM al mercado

En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.

66

Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa

Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento

Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente

Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado

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Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch

a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:

Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de producción son de flujo de una pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable

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Pioneros de LeanPionero de

LeanContribución

Frederick Taylor Escribió los Principios de la administración científica. Divide el trabajo en componentes. Fue el mejor método para maximizar la producción

Henry Ford Conocido como el padre de la producción masiva. Aboga por la reducción de desperdicio, funda Ford Motor Company y proporciona transporte accesible a las masas. En 1903 fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos.

Sakichi Toyoda Conocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidoka, inició la Toyota Motor Company (TMC)

Kiichiro Toyoda Continuó con el trabajo de su padre Sakichi. Promovió los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC

Eiji Toyoda Primo del anterior . Desarrolló un laboratorio de investigación automotriz. Contrató gente brillante en TMC y fue su Chairman. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno de producción.

Pioneros de LeanPionero de

LeanContribución

Taiichi Ohno Creo el sistema de producción de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visión de eliminar el desperdicio.

Shigeo Shingo Desarrolló el sistema SMED. Apoyó el desarrollo de otros elementos de TPS

James Womack (1990) y Daniel Jones

Promotores conocidos de la empresa Lean, con libros de Lean. Womack introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda

Anand Sharma CEO de TBM Consulting Group, autor de libros importantes en empresa Lean

Michael L. George

Ampliamente conocido por sus libros de Seis Sigma fundador del grupo George

70

Herramientas Lean

72

La cadena de valor Son todas las actividades que la empresa debe

realizar para diseñar, ordenar, producir, y entregar los productos o servicios a los clientes.

La cadena de valor tiene tres partes principales: El flujo de materiales, desde la recepción de

proveedores hasta la entrega a los clientes.

La transformación de materia prima a producto terminado.

El flujo de información que soporta y dirige tanto al flujo de materiales como a la transformación de la materia prima en producto terminado.

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La cadena de valorBeneficios del Mapeo de la cadena de valor Ayuda a visualizar el flujo de producción; las

fuentes del desperdicio o Muda Suministra un lenguaje común sobre los procesos

de manufactura y Vincula los conceptos ytécnicas Lean

Forma la base del plan de ejecución, permitiendo optimizar el diseño del flujo de puerta a puerta

Muestra el enlace entre el flujo de información y el flujo de material

Permite enfocarse en el flujo con una visión de un estado ideal o al menos mejorado

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Flujo de información

Además del flujo de materiales en el proceso de

producción, se tiene otro flujo que es el de

información que indica a cada proceso lo que

debe producir o hacer en el paso siguiente.

Son dos caras de la misma moneda y se deben

trazar ambos.

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Mapa incluyendo tiempos de ciclo y tiempo de entrega

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1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones

2. Analizar el proceso actual 3. Generar ideas para eliminar desperdicios e

implementar una nueva secuencia de trabajo.

- Herramientas de análisis de problemas.

- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo

El procedimiento Kaizen (1-5 D)

80

4. Implementar un plan revisado

5. El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo:

- Correr una producción completa y validar

6. Documentar la nueva operación estándar

7. Repetir el Ciclo

El procedimiento Kaizen

81

Ejemplo de proyecto Kaizen

82

Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: timepos, takt time, trabajo

estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out

Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar

Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio,

lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen

84

Es una metodología enfocada a lograr orden y la

limpieza en todas las áreas de la empresa

(oficinas, fábrica, almacén, etc.) Creando una

disciplina que a la larga se convierta en cultura y

en práctica común.

Las 5S´s

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Los “Ocho ceros”1. Desperdicios2. Accidentes

3. Tiempos Muertos4. Defectos

5. Desperdicio en cambios6. Retrasos

7. Insatisfacciones de Clientes8. Pérdidas ($$$)

0

Beneficios al aplicar las 5S´s

86

Visión General de las 5S´s

DISCIPLINA

ORDEN

LIMPIEZAESTANDA-RIZACION

ORGANIZACIÓN

1. 2.

3.

4.

5.

87

Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

Seiri = OrganizaciónDeshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo,

si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio

Seiton = OrdenTener las cosas en el lugar o distribución correcta,

visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.

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Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s

Seiso = LimpiezaCrear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio

y elevar la moral y la imagen

Seiketsu = EstandarizaciónEstablecer los procedimientos para mantener las tres

S’s anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc.

Shitsuke = DisciplinaCrear disciplina (repetición de la práctica)

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• ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo?

• Ya tenemos organización y orden

• Hay mucho trabajo como para perder el tiempo con estas modas japonesas, no aumenta la producción.

Para vencer la resistencia:

• Involucrar al personal y predicar con el ejemplo

Resistencia al cambio, se escucha:

90

Distinguir entre lo que es

Necesario y lo que no lo es

Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

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1. SELECCIONAR

2. ORGANIZAR

* Sólo lo que se necesita,* en la cantidad que se necesita, y* sólo cuando se necesita.

* Es dejar sólo loestrictamente necesariopara las operacionesnormales de produccióno de oficinas.


92

Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en caso de duda:

• Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos

• Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área haciendo una relación

• Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar decisiones


Razón de etiqueta roja:

Localización:Fecha:Nombre:

93

Implementando las 5S’s

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La cruzada de la organización

Necesidad Frecuencia de uso de las cosas:

Guardar en:

Baja Sin uso en años Uso entre 6-12 meses

Deshacerse de ellas Guardar a distancia

Media Uso entre 2-6 meses Uso mayor a 1 vez al mes

Guardarlas en un lugar central en el área de trabajo

Alta Uso mayor a 1 vez por semana Cosas usadas diario

Guardar cerca del área de trabajo o llevarlas consigo

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Guardar las cosas Necesarias

Frecuencia de uso de las cosas:

Guardar en:

Uso frecuente Uso constante

Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir

Uso esporádico Regresarlas a donde pertenecen, pizarra con siluetas, colores, códigos, etc.

Archivos Número y color para el archivero y orden

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• Detrás de lockers y muebles, sobre racks

• En los Pisos, pasillos, almacenes, escaleras, pasajes

• Avisos obsoletos en Pizarrones, bardas o cercas

• Equipo y letreros de seguridad

• Evitar excesos y fugas de materiales y líquidos

Identificar lo innecesario

97

Un lugar para cada cosa y cada cosa

en su lugar para: Ahorrar espacio,

tiempo de búsqueda y Facilitar la

administración visual

Seiton, la segunda S: Orden

98

Ejemplos de Orden:* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).

* Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.

* Identificar con siluetas las herramientas y muebles

El estándar para localizar artículos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s es de menos de 30 segundos.

Etiquetar o señalizar, apoyospara la Administración visual.

99

• Marcar pasillos y donde deben ir las cosas

Antes Después

¿Cómo ordenar?La distribución de planta

Pasillo

100

• Estantes, mesas y carros de altura ajustable Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso

Antes Después

¿Cómo ordenar?Los materiales en el piso

101

Ordenar

• Las herramientas• Eliminar su necesidad y estandarizar • Almacenar cerca las más usadas

• Los materiales• Cuadros Kanban• FIFO y almacenamiento contingente

• Los aceites• Los equipos de medición

• Los letreros y avisos

102

Mantener el área de trabajo

impecable y libre de toda

suciedad

Seiso, la tercera S: Limpieza

103

• Aumenta la moral del personal y su eficiencia

• Los defectos se vuelven obvios

• Los riesgos de los accidentes disminuyen• Mejoran las condiciones de las maquinarias

• Se minimiza la probabilidad de revolver producto• Podemos luchar por tener un ambiente limpio

Beneficios de la Limpieza

La Limpieza es inspección

104

1. Macro: limpieza general

2. Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes específicas del equipo

3. Micro: limpieza de partes pequeñas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo

Las 3 etapas de la la Limpieza

105

1. Determinar las metas de limpieza

2. Determinar las responsabilidades de la limpieza(mapeo de áreas y definición de responsables)

3. Determinar los métodos de limpieza(programa que muestra al detalle las veces al día enque se limpia, el responsable, y la forma)

4. Preparar las herramientas de limpieza

5. Implantar la limpieza.

5 pasos para Implantar la limpieza

106

1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas, dar tiempo

2. Limpieza por equipo y área usando lista de verificación (pisos, colectores, conveyors, etc.)• Partes móviles, hidráulicas, neumáticas,

eléctricas, etc.

3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza

4. Seguir las reglas, identificar problemas tomar acciones

Promoción de una Área de trabajo límpia

107

Mantener las tres primeras S

´s:

• Selección/Organización

• Orden y Limpieza

Seiketsu, la cuarta S: Estandarización

108

• No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administración Visual

• No hay cosas fuera de su lugar al fin del turno

• Los lugares de almacenamiento están organizados

• Se controlan las fuentes de suciedad y basura

• Se quita el hábito de acumular cosas inncesarias

Beneficios de la Estandarización

109

1. Es altamente recomendable que en la elaboración de los estándares participen quienes deben de realizar las actividadesde las primeras 3S´s

2. Esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo

Recomendaciones

110

Hábito de mantener correctamente los procedimientos adecuados,

buscando la mejora continua

Shitsuke, la quinta S: Disciplina

111

1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito

2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente

3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican

4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estándares

5. Se busca la mejora continua.

Importancia de la Disciplina:

112

• Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados

• Hacer que todos participen y que hagan algo y después trabajar en la implantación (5S’s 3’, 5’ o 10’)

• Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace

• Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar

Formación de hábito

113

Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia.

Es una actitud de intolerancia aldesorden, la falta de organización ylas pérdidas.

La disciplina no es visible ni Puede medirse, pero:

114

La oficina es una

Fabrica de papel

Las 5 S’s : En la oficina

116

• Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelería estandarizada

•Hacer un programa de trabajo para cada empleado

• Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón en programa para que la gente sepa el estatus

• Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas

Pasos para una oficinaMás eficiente

117

• Una sola localización para expedientes

• Proceso de documentos en el mismo día

• Juntas de una hora

• Memos e E-Mail de una página

• Llamadas telefónicas de un minuto

• Guardar sólo una copia del original

La campaña de uno solo es mejor

118

La campaña de las 5

S’s

Promoción de Las 5 S’s

119

• Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 S’s

• Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie más lo tomará, de ellos depende el éxito o fracaso de la campaña

• No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 S’s como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas

• Lo importante es empezar en 5S’s y mantener el esfuerzo

Promoción de las 5 S’s

120

• Planeación y operación• Organización promocional• Educación• Juntas promocionales

• Actividades paralelas• Posters de invitación a participar• Temas del mes

• Despliegue de las actividades de las 5 S’s en áreas de trabajo específicas

• Documentación• Implantación


121

• Proyectos Kaizen• Organizarlos conforme sea apropiado

• Entrenamiento técnico• Tecnología Kaizen• Entrenamiento inicial• Seguimiento al entrenamiento

• Lanzamiento de equipos Kaizen y certificación


122

• Fotografias (antes, durante y después)

• Poner etiquetas fosforescentes con la “P” en área con problema requiriendo atención

• Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.)

• Museo de las cosas antiguas (máquinas y herramientas)

• Registrar los resultados de los proyectos Kaizen

Registros

123

• Competencias

• Patrullas y evaluación cruzada

• Uso de auditores y listas de verificación

Diagnóstico y Evaluación

124

• Pisos

• Montacargas y carritos

• Contenedores y cajas en tránsito

• Equipos y maquinarias

• Accesorios de aceite

• Equipo de medición

Lista de verificación

125

• Lugares de lubricación

• Medidores

• Tuberías y cableado

• Tableros de control

• Mesas de trabajo

• Avisos y administración de las 5S’s

Lista de verificación

127

• Ayudas visuales que eviten errores

• Avisos de peligro y precaución• Indicaciones de donde deben ponerse las

cosas

• Designaciones del equipo• Colores claros y etiquetas en instalaciones y

equipo

• Uso de pizarrones, celulares, Nextel• Instructivos audiovisuales a la vista

Métodos de administración visual

128

Ejemplo de fábrica visual

129

Ayudas visuales

131

Trabajo estandarizadoEs la forma más eficiente de fabricar productos

sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.

Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo

Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles

El material está colocado siempre en el mismo lugar

132

Estándar de trabajo Su propósito de lograr un flujo perfecto de

proceso y están determinados por: Takt time Ergonomía Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas

El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea específica

133

Estándar de trabajo Elementos de los estándares de trabajo operativos:

Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time

Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc... incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina

Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo continuo

134

Estándar de trabajo y Meta

136

Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste, SMED

Necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos

Analogía con lo que sucede en los Pits

SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)

Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo

137

Hay tipos de preparaciones internas y externas

Preparación interna (IED)Operaciones realizadas con máquina

parada

Preparación Externa (OED)Operaciones realizadas con la máquina

operando

Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED

138

Cambios rápidos Do - Identificar áreas de oportunidad de mejora.

Máquina con tiempos de preparación o ajuste largos, fuente frecuente de errores, accidentes o crítico para la producción

Plan – Documentar el proceso de preparación Lista de todas las actividades y pasos requeridos

para la preparación o ajuste, registrando su duración y Muda

Plan –Identificar todas las operaciones internas y externas

139

Cambios rápidos Do – convertir tantas operaciones internas en

externas como sea posible Precalentamiento, estandarización de partes. Etc. Administración visual, Poka Yokes Actividades concurrentes Métodos de una vuelta

Do – Reducir los tiempos de los procesos externos Inventarios de partes a la mano

Plan - Crear un nuevo mapa del proceso Do – Probar los cambios y Actuar – si es necesario

140

Programa de trabajo

143

“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.

Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”

144

Poka Yoke o A Prueba de Error• Hacer que sea imposible el cometer errores

• En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo

Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)

• Una técnica para eliminar los errores humanos y de operación

• Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos

• Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores

145

Oportunidades para error

146

Causas de los errores

• Procedimientos incorrectos

• Variación excesiva en el proceso y Materias primas

• Dispositivos de medición inexactos

• Procesos no claros o no documentados

• Especificaciones o procedimientos no claras

• Errores humanos mal intencionados

• Cansancio, distracción, etc.

• Falla de memoria o confianza

147

Diferentes tipos de Errores

ERRORES

AcciónIntencional

Acción NoIntencional

Violación Equivocación Olvido Distracción

• A la Rutina• A la excepciones• Actos de sabotaje

En las reglas• No se siguen• Aplicación equivocadaEn el conocimiento• Diferentes formas

Fallas en la memoria• Omisión de planes• Intenciones olvidadas

Falta de atención• Omisión• En el Orden• En el tiempo

Tipos de Error Básicos

148

Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores

TécnicaCESE OSUSPENSIÓNDE ACTIVIDADES

CONTROL

ADVERTENCIA

Predicción

Cuando un error está por ocurrir

Los errores son imposibles

Cuando algo está a punto de fallar

Detección

Cuando un error o defecto ya ha ocurrido

Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación

Inmediatamente cuando algo está

fallando

149

Funciones básicas de un Poka Yoke

Paro (Tipo A):

Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación.

En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

150

Cese o Suspensión de Actividades: Prevención y Detección

Prevención:Algunas cámaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos

Detección:Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan

151

Funciones básicas de un Poka Yoke

Paro (Tipo A):

Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación.

En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

152

Advertencia: Prevención y Detección

Prevención:Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturón de seguridad.

Detección:Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego.

153

Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de Error

• Métodos de contacto (microswithches)

• Métodos sin contacto (sensores)

• Métodos de valor fijo de movimientos (contadores)

• Métodos de movimientos predeterminados

155

Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores

• Use colores y códigos de color

Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca)

• Use formas

Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes

156

Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores

• Autodetección

Revisión de ortografía en la computadora

• Haga que sea más fácil hacer bien las cosas

Listas de verificación

Formatos efectivos para recopilación de datos

Símbolos

157

Jerarquía en la Prueba de Error

Eliminar la posibilidad de errores

Hacer obvio que un error ocurrirá

Hacer obvio que un error ha ocurrido

1

2

3

Diseño

INSPECCION

158

1.Describir el defecto

Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo

2. Identificar el lugar donde:

Se descubren los defectos; Se producen los defectos

3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los defectos

Metodología de desarrollo de Poka Yokes

159

4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos

5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)

6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto

7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Metodología de desarrollo de Poka Yokes

160

Proceso de A Prueba de Error

Hacer un AMEF de proceso para Manufactura

Identificar todos los errores potenciales

Identificar características de

diseño que pueden eliminar el error

Rediseñar para eliminar la

posibilidad de error

Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un error

Rediseñar para hacer obvio que ha ocurrido un error

Revisar el diseño para detectar

errores potenciales en Manufactura y

Ensamble

o

o

1

2

3

162

Mantenimiento Productivo Total (TPM) para Mfra. Lean

Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su vida útil al 100%

Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora

164

Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Poka Yokes)

165

Mejoras en productividad Mejoras en calidad Mejoras en tiempos de entrega Mejoras en seguridad Mejoras en higiene Mejoras en la moral de los empleados

Cuanto más automático sea el equipo, más importante es el TPM

Beneficios del TPM

166

Pérdidas por equipos reducidas por el TPMTiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y

cambios de tipo

Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptación de partes

167

Mantener en control las condiciones básicas (limpieza, lubricación, atornillado)

Apego a procedimientos operativos

Restablecer la deterioración

Mejorar las debilidades de diseño

Mejorar la operación y mantenimiento

Control de las fallas - TPM

168

Fase P a s o D e t a l l e s

1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal

2.- Programa de educación y campañaDirectores: seminarios.General: presentaciones

3.- Crear organizaciones/ promociónCrear comités en cada nivel parapromoción, asignar staff

4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.

6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante

Prep

arac

ión

Impl

anta

ción

Implantación preliminar

Estabilización

7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.

8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores

9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.

Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas

10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento

Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo.

11. Programa actualización de los equipos antiguos

Reconstrucción y mantenimiento preventivo

12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos maselevados

Pasos para implantar el mantenimiento productivo totalPasos para implantar el mantenimiento productivo total

169

L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S

1.- Limpieza Inicial (5S’s)

2.- Acciones en la fuente de los problemas3.- Estándares de limpieza y lubricación

4.- Inspección General

5.- Inspección autónoma

6.- Organización y orden

7.- Mantenimiento autónomo pleno

Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemas

Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar

Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( específicamentetareas diarias y periódicasCon la inspección manual se genera instrucciónlos miembros de círculos descubren y corrigendefectos menores del equipo

Desarrollar y emplear listas de chequeo parainspección autónoma

Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanálisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia

7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo

Eliminación de fugas de aceite

Disminución dramática de tiempos muertos

Incremento en la eficiencia de los equipos

Reducción de paros no programados

Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final

Disminución de consumo de energía

Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo

Reducción costo por contratistas

Reducción de costo por partes de repuesto

Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos

producción / mantenimiento

Resultados esperados del TPM

176

Lean y los inventarios Los inventarios “cubren” a los problemas

Problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

177

Lean y la Gestión de Restricciones

Se bajan los inventarios para forzar el sistema Se identifican las restricciones Se rompen las restricciones enfocando los recursos Se repite el proceso en forma paulatina

Problemas

Nivel de inventarios

178

Lean y velocidad de flujos

Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso

El volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP

Analogía de las Rocas en la analogía de la corriente (ver esquema)

179

Inventario vs Velocidad

Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.

Volumen 500 lts. 100 lt/min.

182

Distribución de planta celular

Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos

Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles

Cambiar departamentos a Celdas de manufactura

La planta escondida

FabricaciónInspección Empaque Embarque

Desperdicio

Retrabajo Re Inspección!! Eliminar

esta plantaescondida !!

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

186

Visualizando los procesos Diagrama de flujo del proceso

Rutas de manufactura

Identificación de las operaciones que agregan valor

Identificación de las actividades entre operaciones que no agregan valor

188

Preguntas del estado futuro

1. ¿cuál es el Takt time?2. ¿Se fabrica para inventario o supermercado?3. ¿Se puede usar flujo continuo?

4. ¿dónde se puede usar el sistema de jalar de supermercado?

5. ¿En que punto de la cadena de valor se dispara la producción?

6. ¿Cómo se puede nivelar la producción?7. ¿Qué mejoras al proceso serán necesarias?

190

Supermercados Los supermecados son controlados en

Inventarios Pensar en un estante de supermercado:

Cuando no está lleno, debe llenarse

Cuando está lleno, se para la producción

191

Nivelación del volumen

192

Nivelación de mezcla pobre ¿Qué decirle al cliente “D” si quiere partes el lunes? ¿Qué sucede si el cliente “A” llama la tarde del lunes y

cancela su pedido?

193

Nivelación para mejorar mezcla

Requiere Mayor flexibilidad Mayor calidad Menor inventario

196

10 Preguntas para el estado futuro1. ¿Cuáles son las necesidades de clientes internos

y externos?

2. ¿Cuáles pasos del proceso agregan valor y cuales no?

3. ¿Cuál es la frecuencia y método de verificación de desempeño?

4. ¿Cómo se puede mantener un flujo continuo?

5. ¿Cómo controlar el trabajo en las interrupciones?

197

10 Preguntas para el estado futuro

6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo?

7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo?

8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de trabajo y mejoras?

9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren?

10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias?

199

Mejoras medibles del ejemplo Tiempo de espera de 40 a 7 días

Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg. Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas.

Eventos Kaizen Tiempo de preparación en Estampado Confiabilidad del rebabeado Calidad de la soldadura por punto

200

Mejoras medibles del ejemplo Otros beneficios

Operadores en celdas con capacitación cruzada

Mayor flexibilidad Menos defectos y tiempo de espera =

Clientes satisfechos

Bucles de la cadena de valor Un elefante se come en pedazos

201

Número de bucles Hacerlo manejable Ni muy pocos, ni muchos

Buscar rupturas lógicas Regla: 3 – 7 bucles

Recordar – los puntos para hacerlo más fácil para implementación

203

Manufactura celular y Kanban

204

Empujar vs jalar Empujar

Se basa en pronósticos

Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere

Jalar Se basa en el uso real

del cliente Sólo producir cuando

los productos se consumen

205

Kanban Kanban = Señal, signo

Punto de reórden – cuando reabastecer al supermercado

Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al supermercado

206

Propósitos del Kan Ban Mejorar la comunicación entre procesos Producir en base a las condiciones actuales no

en pronósticos

Prevenir producción en exceso Controlar los inventarios

Establecer prioridades de abastecimiento Mostrar restricciones (cuellos de botella) que

puedan ser atendidos por Kaizen

207

Propósitos del Kan Ban Hacer visible el flujo de materiales Mostrar localidades de almacenamiento y entrega

Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor

Mostrar método o frecuencia de transporte

Pizarrones de programa muestran estatus de producción

Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados

208

Prerrequisitos del Kanban Suavización de la producción Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rápidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos

Organización adecuada de planta con Las 5S’s Lay Out y distribución de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero defectos

Trabajo estandarizado

209

Sistemas tradicionales de manufactura de “empujar”

Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos

Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda

No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos

Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes

210

Depto. AMáquinas

A

Depto. BMáquinas

B

Depto. C

Depto. DEmpaque

EInspección

InventarioProductosTerminados(200)

Materiasprimas

WIP

WIP

WIP WIP

WIP

Retrabajos

WIP

¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?

SISTEMA DE EMPUJAR

211

Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban

Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra.

Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores

Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa

Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

215

EmbarqueProductosTerminados(200 en 5 familias)

¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?

SISTEMA DE JALAR

Celda de Mfra.Para la familia M

Celda de Mfra.Para la familia N

CuadrosKanban

Celdas de ManufacturaEn U

Proveedor

EDI

Todo lo necesario para elproducto M está integrado aquí

Cliente

216

Empujar vs jalar Empujar

Se basa en pronósticos

Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere

Jalar Se basa en el uso real

del cliente Sólo producir cuando

los productos se consumen

FABRICACIÓN

LÍNEA DE ENSAMBLE

1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón

2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior.

BÚZON

TABLERO

3.- Los Kanban son recibidos y puestosen el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo

4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo.5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada

Kanban de producción. Tarjeta sencilla

B A

LÍNEA DE ENSAMBLE

1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe.

BUZON

2.- Cuando el contenedor A esté vacío se toma elKanban y se lleva al buzón

ALMACENSUPERMERCADO

3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a su localización en el almacén especificado en el Kanban

4.- Se pone el Kanbanen contenedor lleno

5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado porel contenedor lleno.

CONSUMO

INICIO

Kanban de movimiento:2 Contenedores - autorización de movimiento

Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados

Flujo del proceso

Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetas

Proceso

A

Proceso

B

Proceso

C

Proceso

DProveedor

Cliente

Tablero de avisos electrónico

220

Reglas Básicas del Kanban

1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita

2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso

3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación

221

Reglas Básicas del Kanban

4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban

5. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción

6. El número real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban

225

Apoyo de las tecnologías de

Información y comunicaciones

En la gestión de Información

226

Propósito Familiarizar al participante con las nuevas

tecnologías electrónicas y de comunicaciones enfocadas a reducir los tiempos de respuesta y costos en la gestión de la información de la empresa

Realizar prácticas con estas nuevas tecnologías

227

Contenido Gestión de Información / ERP

Comunicaciones por EDI

Negocios electrónicos por Internet

228

Sistemas MRP II

DEFINICIÓN DEL MRP II

Sistema de planeamiento y control de la producción totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la compañía (producción, marketing, finanzas e ingeniería) basado en un soporte informático que responde a la pregunta: ¿QUÉ PASA SÍ ... ?

229

Beneficios aplicando el MRP II

Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final.

Incremento de la productividad con menores costos.

Mayor rapidez en la entrega y mejor respuesta a la demanda del mercado.

Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios no previstos en la demanda.

230

¿Qué es un ERP?

Se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades.

La gama de funciones que cubren los ERP son:

• Contabilidad • Finanzas • Administración de órdenes de venta • Logística • Producción • Recursos humanos

231

SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL DEL MRP AL ERP

232

¿Por qué invertir en un sistema ERP?

• Reducción de dudas concernientes a la veracidad de la información .

Mejoramiento de la comunicación entre áreas de producción.

Reducción de duplicación de la información.

Provee una eficiente integración de los procesos comerciales.

233

Integración de los sistemas de gestión empresarial

Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain Management) que es intercambio de información y contenidos por todos los agentes implicados en un canal logístico, desde las materias primas hasta los productos terminados.

Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) ha proporcionado distintas posibilidades para conectar los sistemas de gestión entre empresas

Utilizan lo que se conoce como soluciones B2B (Bussiness to Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer, b to c).

234

Soluciones para la comunicación de un sistema ERP con distintos

agentes del entorno de una empresa

Comunicaciones del ERP

235

Comunicaciones por Intercambio

Electrónico de Datos EDI - UNIFACT

236

EDI Transferencia de datos estructurada por

estándares de mensajes acordados, entre dos computadoras por medios electrónicos UNIFACT

Uso en transacciones regulares en formato estándar: Orden, envío, liberación, factura, pago

Ejemplos: JIT Automotríz, Supermercados, Salud UK,

etc.

237

EDI - Beneficios Reducción de tiempo de ciclo de

orden

Reducción de costos

Eliminación de errores

Respuestas rápida

Facturación exacta y pago por EDI

238

EDI – VANs Privacidad

Protección por ID y Password Seguridad

Mensajes de control, enciptado, firmas digitales, mensaje no se pierda

Confiabilidad Disponibilidad del hardware y software

Almacenamiento de mensajes y registro de auditoría

Validación de mensajes contra estándares

239

Esquemas de negocio B2C y B2B

240

Requerimientos de los clientes

Rapidez en servicio y entregas

Comodidad de compra

Trato individual

Precio adecuado y alta calidad

Preguntarán ¿Qué has hecho por mí últimamente?

241

Beneficios a las organizaciones Expande los negocios al ámbito nacional e

internacional

Reduce los costos de crear, procesar, distribuir, almacenar y recuperar información basada en papel

Capacidad para crear negocios altamente especializados (www.dogtoys.com www.cattoys.com)

Permite la operación de cadenas de valor en modo “Pull” iniciando con la orden del cliente en JIT

http://www.dogtoys.com/

242

Beneficios a los consumidores

Les permite comprar las 24 horas durante 365 días desde cualquier parte

Permite tener muchas alternativas de proveedores y productos, con información instantánea, comparando precios y condiciones

Para productos digitalizados la entrega es rápida

Permite a los consumidores que interactúen con otros consumidores

243

Beneficios para el consumidor Sección de preguntas y respuestas más

comunes en Web

Despliegue de la información de pedidos y requisitos

El cliente puede dar seguimiento en línea

Permite interactuar con entidades del gobierno (SAT, IMSS, etc.)

244

Limitaciones de los Negocios Electrónicos - Técnicas Falta de seguridad, confiabilidad y algunos

estándares Insuficiente ancho de banda de

telecomunicaciones

Herramientas de desarrollo de software todavía en evolución

Dificultades para integrar el software de comercio electrónico con los sistemas operativos normales en la empresa

Los proveedores requieren servidores Web y redes

245

Limitaciones de los Negocios Electrónicos – No técnicas Altos costos internos de desarrollo y falta de

experiencia Seguridad y privacidad en ambientes B2B

Falta de confianza y resistencia del consumidor, no conoce a los vendedores ni sus instalaciones físicas

Vacíos legales y falta de regulaciones; falta de servicios de soporte; falta de masa crítica de consumidores en algunas áreas; puede resultar en ruptura de las relaciones humanas; falta de acceso al Internet

246

La Web y los negocios electrónicos Sirve para atraer nuevos clientes con

mercadotecnia y publicidad

Mejor atención de clientes por servicio y soporte remoto

Interacción con clientes y búsquedas de información

Nuevas formas de relaciones con el cliente

Acceso a información del gobierno

247

La Web y los negocios electrónicos Desarrollo de nuevos mercados y canales de

distribución para productos existentes Periódicos y revistas on line Distribución de software Muestras de música y juegos

Desarrollo de productos basados en la información

Búsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)

248

Modelo de negocios B2C

249

Página Web: Front End Productos

Contenido con ergonomía

Facilidades al proveedor

Facilidades al cliente

Facilidades de registro y publicidad

250

Sistemas de apoyo: Back End Bases de datos SQL, DB2, etc.

relacionales

Sistemas de transacciones Aspectos legales y conectividad

ERP (SAP, Oracle,People Soft)

EDI (AIAG, UCS)

Sistemas propios (API)

251

Business To Business

Implica que vendedores y compradores son corporaciones de negocios. Permiten que un negocio establezca relaciones

electrónicas con sus distribuidores, revendedores, proveedores y otros socios.

Sectores donde se utiliza B2B: Computadoras, electrónicos, utilidades y

aplicaciones (software), embarques, almacenes, vehículos, petroquímica, papelería y productos para oficina, alimentos y agricultura son algunos de los sectores en donde más se utiliza el B2B.

252

B2B, información ofrecida Productos: Especificaciones, precios e histórico

de ventas

Clientes: Histórico y pronóstico de ventas

Proveedores: Productos en línea, tiempos de entrega, términos y condiciones de venta

Producción: Capacidades, compromisos, planeación

Transportación: Líneas de transporte, tiempos de entrega, costos

253

B2B, información ofrecida Inventario: Niveles de inventario, localización

Alianza en la cadena de suministros: Contactos clave, roles de los socios, responsabilidades, horarios, medidas de desempeño

Competidores: Benchmarking, ofertas de productos competitivos, mercado compartido

Ventas y Mercadotecnia: Puntos de venta, promociones

254

B2B, ventajas Reducción de Costos operativos y

administrativos de la empresa.

Administración en línea de la información de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc.

Difusión Universal en horarios continuos

Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana

255

B2B, desventajas

Trato impersonal Las Generaciones más recientes son las más

involucradas, por lo cual, es elitista generacional.

Es tan rápido en su velocidad de respuesta, que elimina en corto plazo a las empresas que en su estructura organizacional son lentas y burocráticas, por lo cual les es difícil competir.

Inversión constante en la actualización de su página electrónica, tiempo de vida visual electrónico muy corto.

256

B2B, conclusiones Los Negocios electrónicos son indispensables

entre las empresas.

Su efectividad ha cambiado la forma de hacer negocios.

Velocidad de Respuesta (Justo a tiempo)

Las Estructuras Organizacionales se han aplanado

Provee soluciones para los negocios Ética en los negocios

257

1B.2 Análisis de valor agregado

258

Lean = Eliminación de Muda

Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no

agregan valor Esperas Transportes innecesarios

Típicamente el 70% de los tiempos no agregan valor

259

Actividades sin valor o Muda Muda son las actividades que no agregan

valor en el lugar de trabajo, su eliminación es esencial:

Sobreproducción: planeada y generada por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc.

Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas, Generan desperdicios

260

Actividades sin valor o Muda Inventarios de todos tipos, ya que requieren:

Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales

Son afectados por: Polvo, humedad y temperatura Deterioración y obsolescencia

261

Actividades sin valor o muda Movimientos y ergonomía, analizar cada

estación: El operador no debe caminar

demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.

Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas

262

Eliminar desperdicios / Muda No producir en exceso teniendo

sobreproducción e inventarios innecesarios

Eliminar esperas en colas, periodos inactivos Falta de materiales, paros de máquina,

falta de herramientas, etc.

Operadores ociosos, tiempos largos de preparación, tareas de emergencia, juntas largas e innecesarias

263

Eliminar desperdicios / Muda

Evitar Procesos adicionales: Remover rebabas

Retrabajar piezas por defectos

Realizar inspecciones

Hace cambios innecesarios en productos

Mantener copias de información adicionales

264

Eliminar desperdicios / Muda

Transporte adicional causado por mal diseño de layout, de líneas o celdas, uso de proceso en lotes:

Uso de montacargas Transportadores Movedores de pallets Uso de camiones

Los defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas

265

Eliminar desperdicios / Muda Movimientos y ergonomía, analizar cada

estación: la estación debe ser ergonómica para evitar daños y accidentes, incluir:

Enfatizar la seguridad Empleado adecuado a la tarea

Adecuar el lugar al empleado

Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y daños,

Rotar tareas cada x horas

266

Plan para eliminar desperdicios Identificar operaciones ineficientes

Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja producción

Hacer un Mapeo de proceso

Revisar el mapa para identificar magnitud y frecuencia de los 7 tipos de desperdicio

267

Plan para eliminar desperdicios Establecer métricas sobre los desperdicios

Usar principios Lean para reducir o eliminar los desperdicios

Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio

Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes

268

Plan para reducir tiempo de ciclo Hacer un mapa de la cadena de valor en

procesos administrativos y de manufactura

Determinar el tiempo requerido por cada paso en el proceso

Revisar áreas de oportunidad de reducción de tiempo y distancia

Identificar las restricciones y hacer planes para eliminarlas o administrarlas

269

Plan para reducir tiempo de ciclo Establecer métricas de duración y

frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso

Una vez implementada la mejora, monitorearla

Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes

270

IB.3 Teoría de restricciones

271

Teoría de restricciones Eliyahu Goldratt (1986) escribe “La Meta”

describiendo un proceso de mejora continua

La Gestión de restricciones se enfoca a remover los cuellos de botella del proceso que limita el throughput (máxima utilidad)

Las restricciones pueden hallarse con un mapa del proceso, diagrama PDPC y Diagrama de árbol

272


Hay dos tipos de restricciones

Restricciones físicas referidas al mercado, el sistema de manufactura (máquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos

Restricciones de políticas que se encuentran atrás de las físicas como políticas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos

273

Teoría de restricciones Las métricas básicas son:

Throughput: es la tasa a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas. Dinero que ingresa.

Inventarios: es todo el dinero invertido en el sistema en cosas compradas para vender. Dinero utilizado.

Costos de operación: es el dinero que el sistema usa para transformar el inventario en throughput. Dinero que sale.

274

Teoría de restricciones TOC es una metodología de gestión,

desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt con el propósito de maximizar las utilidades, hoy y en el futuro, al:

Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en el mercado

Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)

Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar inventario en throughput). Incluye todos los costos para la producción.

275

Teoría de restricciones Los cuellos de botella (restricciones) que

determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (llevando el ritmo).

Se usa el método Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) como aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.

276

Teoría de restricciones Otras definiciones:

Los Recursos Cuello de botella tienen una capacidad menor o igual que la demanda asignada a estos.

El balance de flujo de prestación del servicio debe ser hecho contra la demanda del cliente.

277


278

Eliminación de restricciones físicas:

Método de los cinco pasos

Proceso de “Focalización” para eliminar restricciones:

1. IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción del sistema que limitan el logro de objetivos, darles prioridad por su impacto, .

2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción, asignarle recursos sobrantes de otras áreas.

279

Eliminación de restricciones físicas:

Método de los cinco pasos

3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCIÓN: todo el proceso debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor)

4. ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos para aumentar la capacidad de la restricción. Por ejemplo, tercerizar.

5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, BUSCAR NUEVAS RESTRICCIONES

AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

280

Modelo Drum – Buffer - Rope El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de

botella (recursos con capacidad restringida - CCR) que marcan el paso de toda la empresa

El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día (atribuidas al Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin insumos

281

Modelo Drum – Buffer - Rope

"Rope-lenght" (longitud de la soga) es el tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer.

282

Eliminación de restricciones políticas

283

Teoría de restricciones Evaporando nubes:

Frecuentemente existen soluciones simples para problemas complejos, reexaminar los fundamentos del problema

Árboles de prerrequisitos: Algo debe ocurrir antes de que algo adicional ocurra.

La T.R. Permite la transición entre la forma anterior de hacer las cosas y la nueva forma

284

IC. Diseño para Seis Sigma (DFSS) en la organización

285

Introducción a DFSS Diseño para Seis Sigma es el método sugerido para

hacer diseños de producto.

Hockman opina que el 70-80% de los problemas de calidad están relacionados con el diseño, por tanto el énfasis debe ser en la parte inicial del desarrollo del producto

Corregir el producto en producción es mucho más costoso

Con la reducción en inversiones (ROI) cada vez es más importante pensar en forma diferente

286

Introducción a DFSS El proceso de desarrollo de producto consta de

dos partes: Generación de ideas y selección y el desarrollo del nuevo producto (NPD) consistiendo de:

Estudio del concepto: para identificar incógnitas acerca del mercado, tecnología o proceso de manufactura

Investigaciones de factibilidad: para identificar las limitaciones del concepto o nuevas investigaciones Requeridas

287

Introducción a DFSS

Desarrollo del nuevo producto: arranque del NPD, incluye las especificaciones, necesidades del cliente, mercados objetivo, equipo multifuncional y determinación de las etapas clave de desarrollo

Mantenimiento: son actividades posteriores a la liberación asociadas con el desarrollo del producto

Aprendizaje continuo: reportes de estatus del proyecto y evaluaciones

288

Introducción a DFSS Clarificación de etapas del proyecto, cada una tiene

sus propios requerimientos a ser alcanzados, si no se logran pueden ser cancelados:

Etapa: ideas – Pre concepto, idea Etapa: probar que funcione – concepto, eval. Inicial Evaluación financiera - especificaciones de mercado Desarrollo y prueba – Demostraciones, verificaciones Escalamiento – Producción, validación Lanzamiento – Lanzamiento comercial Soporte post liberación – mantenimiento, obsoleto Aprendizaje continuo - revisión

289

Introducción a DFSS Tipos de nuevos productos (Crawford y Cooper):

Productos completamente nuevos: impresoras Laser Entrada de nuevas categorías: nuevas para la

empresa

Adiciones a líneas de productos: café descafeinado Mejoras a productos: mejores productos actuales

Reposiciones: producto para nuevo uso o aplicación

Reducciones de costos: reemplazo de productos actuales por otros de menor costo

290

1C. 3 Rutas de DFSS

291

Ruta DFSS GE Plastics sugiere usar las mejores prácticas en

cada etapa de desarrollo de los productos como son:

Entender las características críticas de calidad (CTQs) para los clientes internos y externos

Realizar un estudio de modos y efectos de falla FMEA

Realizar Diseño de experimentos para identificar variables clave

Hacer Benchmarking de otras plantas

292

Ruta DFSS Modelo de DFSS de Treffs de cuatro pasos:

Identificar: usar propuesta (team charter), Voz del cliente (QFD), FMEA y Benchmarking

Diseñar: enfatizar los CTQs, identificar los requerimientos funcionales, desarrollar alternativas evaluarlas y seleccionar

Optimizar: usar información de capacidad de procesos, análisis de tolerancias, diseño robusto y otras herramientas de Seis Sigma

Validar: Probar y validar el diseño

293

Ruta DFSS Modelo de DFSS de Simon (2000) DMADV:

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

Medir: medir necesidades del cliente y especificaciones

Analizar: Determinar las opciones del proceso

Diseñar: Desarrollar los detalles para producir y cumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseño

294

1C. 1 Despliegue de la función de calidad (QFD)

295

Voz del cliente

Identificación de clientes internos y externos

Colección de datos del cliente

Análisis de datos del cliente

Determinación de requerimientos críticos del cliente (CTQ´s)

296

Clientes internos

Clientes internos: personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación)

La comunicación interna puede mejorarse con:

Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes

297

Clientes externos

Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto

Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso

Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

298

Identificación de clientes Los clientes de mercado de consumo son:

Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto

El proveedor no comparte información propietaria con el cliente

Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de

compra es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente

El proveedor puede permitirle al cliente una información más amplia

299

Despliegue de la función de calidad – QFD

El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal

El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

300

Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de

calidad El principal beneficio de la casa de la calidad es

calidad en casa, permite a la gente pensar en la dirección adecuada y unida

La voz del cliente interno y externo es cuantificada y presentada en la forma de casa de la calidad.

Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.) pueden visualizar el efecto de cambios de planeación y diseño de forma de balancear las necesidades del cliente, costos y características de ingeniería en el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados

301


calidad Tiene una sección de QUE’s indicando los

requerimientos del cliente clasificados con un ceirto peso

La sección de COMO’s (características de ingeniería, requerimientos de diseño, descriptores técnicos y detalles técnicos)

La pared derecha representa la “comparación” y la parte de abajo el “Cuanto”

302


calidad Su techo ayuda a los ingenieros a especificar

varias diversas características de ingeniería que deben ser mejoradas colateralmente

Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking (“cuánto de cada valor”).

Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al servicio o producto específico

303


calidad De esta forma se despliegan y enlazan las casas

de la calidad como sigue (Hauser 1988): Casa de la calidad principal (QUE’s = Atributos del

cliente, COMO’s = Características de ingeniería)

Casa de la calidad de las partes (QUE’s = características de Ingeniería, COMO’s = Características de las partes)

La planeación del proceso (QUE’s = características de las partes y COMO’s = Operaciones clave del proceso)

La planeación de la producción (QUE’s = Operaciones clave del proceso y COMO’s = requerimientos de producción)

Características de diseño del producto

Nec

esid

ades

del

cli

ente Relaciones

entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto

Características de diseño del producto

Nec

esid

ades

del

cli

ente Relaciones

entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto

CorrelacionesTécnicas

Números de Prioridad Impo

rtan

cia

para

el c

lient

e

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empe

ño a

ctua

l

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e la

com

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Pes

o P

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Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa

Especs. de la competenciaMeta de la empresa

305

Matriz de Causa y Efecto

QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente.

Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente.

Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente

306

Matriz de Causa y Efecto

Las entradas claves se registran en relación con los CTQs.

Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en AMEFs y Planes de Control del proceso.

Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en la Fase de Medición.

307

Pasos para elaborar la Matriz C-E

Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso.

Ordenar por categorías y asignar el factor de

prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10).

Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso.

308

Pasos para elaborar la Matriz C-E

Evalúar la relación de cada entrada con cada salida. Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada

(cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la variable de salida.

Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada

pueden afectar drásticamente la variable de salida.

Multiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.

309

Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el

ParetoOrdenando los

números resultantes se observa que:

El ensamble A, Operación B y Ensamble de C

son importantes.

Ahora se evalúan los planes de

control para sus variables clave

(KPIV’s)

Rango deImportancia al Ciente

10 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Entradas del Proceso

Cor

to

Tie

rra

Res

iste

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Req

uisi

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Req

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Req

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to

Total

1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786

Causa y Efecto Matriz

9986

78

9

Salidas o CTQ’s

310

Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas

Rating of Importance to Customer

9 9 7 10 10 9 3 2 6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Process Inputs Gel

Tim

e

Vis

cosi

ty

Cle

anlin

ess

Col

or

Hom

ogen

eity

Con

sist

ency

Dig

ets

Tim

e

Tem

pera

ture

Sol

ids

Total

1Scales Accuracy

9 8 2 1 1 9 1 1 8 321

2Preheating DICY TK

1 1 1 1 1 1 1 1 1 65

3DMF Load Accuracy

3 8 1 1 1 8 1 3 8 255

4DMF Cleanliness

1 1 4 2 1 2 1 1 1 105

5DMF Raw Materials

1 1 1 1 1 2 1 1 1 74

6DICY Load Accuracy

9 7 1 1 1 9 1 1 2 269

7DICY Envir. Factors

8 5 3 1 1 8 1 1 2 247

8DICY Raw Materials

8 5 1 1 1 9 1 1 2 242

9DICY Mixer Speecd

1 1 1 1 7 1 1 1 1 125

Matriz de C-E

AMEF

Process or Product Name:

Prepared by:

Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________

Process Step/Part Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects

SEV Potential Causes

OCC Current Controls

DET

RPN

Spin Draw Process

Fiber Breakouts Undersized package, High SD panel-hours lost 2

Dirty Spinneret8

Visual Detection of Wraps and broken Filaments 9 144

5Filament motion

2Visual Sight-glass

8 80

8Polymer defects

2Fuzzball Light

9 144

0

Process/Product Failure Modes and Effects Analysis

(FMEA)

Capacidad

Custom er Requirem ent (Output Variable)

Measurem ent Technique

% R&R or P/T Ratio

Upper Spec Lim it

TargetLower Spec Lim it

Cp CpkSam ple

SizeDate Actions

Gel Tim eViscosityCleanlinessColorHom ogeneityConsistencyDigets Tim eTem peratureSolids

Key Process Output VariableCapability Status Sheet

Las salidas claves se anotan y evalúan.

Plan de Control

Product: Core Team: Date (Orig):Key Contact:Phone: Date (Rev):

Process Process Step Input OutputProcess

Specification (LSL, USL, Target)

Cpk /Date Measurement

Technique%R&R

P/TSample

SizeSample

FrequencyControl Method

Reaction Plan

DICY Turn Steam on Scales Accuracy

DMF Load DMF DMF Load Accuracy

DMF Load DMF DMF Cleanliness

DICY Load DICY DICY Envir. Factors

DICY Load DICY DICY Load Accuracy

DICY Load DICY DICY Raw Materials

DICY Load DICY DICY Mixer Speecd

DMF Load DMF DMF Raw Materials

DICY Turn Steam on Preheating DICY TK

Operational ExcellenceControl Plan

Las entradas claves se evalúan

311

Diseño robusto

312

Diseño y proceso robustos Genichi Taguchi ha denominado Ingeniería de

Calidad a su sistema de robustez para la evaluación y mejora del proceso de desarrollo de productos.

Usa el concepto de control de parámetros para indicar donde posicionar el diseño donde el “ruido” aleatorio no causa falla

313

Diseño y proceso robustos Factores del proceso:

Los factores de señal sirven para mover la respuesta sin afectar la variabilidad

Los factores de control son los que puede controlar el experimentador (se dividen entre los que agregan costo y los que no agregan costo)

Los factores que agregan costo al diseño se denominan factores de tolerancia

Los factores de ruido son factores no controlables por el diseñador

314

Diseño y proceso robustos Ejemplo de fabricación de ladrillos con mucha

variación dimensional:

Ladrillos internos

Ladrillo externos

Quemadores

Horno de quemado de ladrillos

315

Diseño y proceso robustos Un equipo identificó 7 factores de control que

pensaron afectaban las dimensiones: Contenido de caliza en la mezcla Finura de los aditivos Contenido de amalgamato Tipo de amalgamato Cantidad de materia prima Contenido de material reciclado Tipo de feldespato

Factores de ruido: Temperatura del horno

316

Diseño y proceso robustos Se realizaron los experimentos utilizando un

arreglo ortogonal

Con los resultados del experimento se identificó como factor significativo al Contenido de caliza en la mezcla, cambiándola de 1% a 2% el rechazo bajaba de 30% a menos de 1%

Como el amalgamato era caro se redujo su cantidad sin afectar las dimensiones y reduciendo el costo

317

Diseño y proceso robustos Etapas del diseño:

Diseño del concepto es la selección de la arquitectura del producto o proceso basado en tecnología, costo, requerimientos del cliente, etc.

Diseño de parámetros utilizando los componentes y técnicas de manufactura de menor costo. La respuesta se optimiza para control y se minimiza para el ruido

Diseño de tolerancias, si el diseño no cumple los requerimientos, entonces se usan componentes de tolerancia más cerrada pero más caros

318

Requerimientos funcionales Requerimientos de un diseño robusto:

Que el producto pueda desempeñar su función y ser robusto bajo diversas condiciones de operación y exposición

Que el producto sea fabricado al menor costo posible

Después de la selección del nuevo sistema, se determinan sus valores nominales y tolerancias para obtener un diseño óptimo

319

Análisis del Modo yEfecto de Falla (AMEF)

320

¿ Qué es el AMEF? El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado

de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.

Documentar los hallazgos del análisis.

Existe el estándar MIL-STD-1629, Procedure for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis

321

Definición y tipos de AMEFs

El AMEF es un procedimiento disciplinado para

identificar las formas en que un producto o proceso

puede fallar, y planear la prevención de tales fallas.

Se tienen los sig.:

• AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño.

• AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.

• Otros: De Sistema, Funcional (Black Box FMEA), Seguridad, Servicio

El AMEF es un procedimiento disciplinado para

identificar las formas en que un producto o proceso

puede fallar, y planear la prevención de tales fallas.

Se tienen los sig.:

• AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño.

• AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.

• Otros: De Sistema, Funcional (Black Box FMEA), Seguridad, Servicio

322

Definiciones

Modo de Falla

- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.

- Normalmente se asocia con un Defecto o falla.

ejemplos: Diseño Proceso

roto Flojofracturado de mayor tamañoFlojo equivocado

Modo de Falla

- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.

- Normalmente se asocia con un Defecto o falla.

ejemplos: Diseño Proceso

roto Flojofracturado de mayor tamañoFlojo equivocado

323

Definiciones

Efecto

- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.

- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.

Ejemplos: Diseño Procesoruidoso Deterioro prematurooperación errática Claridad insuficiente

Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.

- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves

Ejemplos: Diseño Procesomaterial incorrecto error en ensamble

demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones

Efecto

- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.

- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.

Ejemplos: Diseño Procesoruidoso Deterioro prematurooperación errática Claridad insuficiente

Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.

- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves

Ejemplos: Diseño Procesomaterial incorrecto error en ensamble

demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones

324

Preparación del AMEFPreparación del AMEF

Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario

El ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/ ensamble se incluye en el equipo, así como representantes de las áreas de Diseño, Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que sea conveniente.

Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________

Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Funciónde

Artículo

Modos de FallaPotenciales

Efecto (s)Potencial (es)

de falla

Sev.

Causa(s)Potencial(es)

de los Mecanismosde falla

Occur

Controles de Diseño

Actuales

Detec

RPN

AcciónSugerida

Responsabley fecha límite

de Terminación

AcciónAdoptada

Sev

Occ

Det

RPN

Resultados de Acción

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño

326

Resumen de AMEFs Mecanismos de falla vs modos de fallas

El modo de falla es el síntoma real de la falla (desgaste prematuro del motor; 70% de degradación de función).

Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (Corrosión; contaminación; o cualquier otra razón que cause el modo de falla

327

Resumen de AMEFs Tipos de FMEAs

FMEA de Diseño, su propósito es analizar como afectan al sistema los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el sistema. Se usan antes de la liberación de productos a producción, para corregir las deficiencias de diseño.

FMEA de Proceso, su propósito es analizar como afectan al proceso los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el proceso. Se usan durante la planeación de calidad y como apoyo durante la producción.

328

Resumen de AMEFs Tipos de FMEAs

FMEA de Sistema, su propósito es analizar como afectan al sistema los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el sistema. Se usan antes de la liberación de productos a producción, para corregir las deficiencias del sistema.

FMEA funcional (FMEA de caja negra), su propósito es analizar el desempeño de la parte o dispositivo de interés más que sus características específicas.

Todos los tipos de FMEA se pueden aplicar al software

329

Matriz de Pugh

330

Selección de conceptos de Pugh

El QFD puede utilizarse para determinar los requerimientos técnicos del cliente como inicio para el desarrollo de nuevos productos

Pugh sugiere un equipo multifuncional para el desarrollo de conceptos mejorados, iniciando con un conjunto de alternativas de diseño, los pasos se muestran a continuación:

Seleccionar criterios: Criterios en base a los requerimientos técnicos

Formar la matriz

331

Matriz de evaluación de Pugh

C O N C E P T O

S

Criterios

1 2 3 4 5 6 7

A - - - S D S -

B - S - - A S -

C + + - - T - -

D + - - + U - +

E + + - - M - -

Más 3 2 0 1 0 1

Menos 2 2 5 3 3 4

Mismo 0 1 0 1 2 0

332


Clarificar los conceptos: Pueden requerir visualización

Seleccionar el concepto Datum: El mejor diseño disponible

Correr la matriz: Comparar cada concepto con el Datum (+

para el mejor concepto, - para el peor diseño, s para el mismo diseño)

Evaluar los resultados: (sumar los + y -; los + contribuyen a la

visión interna del diseño)

333


Atacar los negativos y reforzar los positivos: Activamente discutir los conceptos más

prometedores. Cancelar o modificar los negativos

Seleccionar un nuevo Datum y recorrer la matriz: se puede introducir un nuevo híbrido

Planear tareas futuras: trabajo adicional para refinar

Iterar: para llegar a un nuevo concepto ganador

1 programa de certificación de green belts i. panorama: seis sigma y la organización p. reyes /...

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