1 programa de certificación de black belts iv. seis sigma – fase de definición p. reyes / abril...
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Programa de certificación de Black Belts
IV. Seis Sigma – Fase de definición
P. Reyes / Abril 2009
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Fase de Definición - Propósitos
Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto
afectados
Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente
Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Project, Team Charter o Contrato del proyecto)
Desarrollar una Declaración Refinada del Problema
Documentar las actividades en programa del Proyecto
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Fase de Definición
A. Voz del cliente
B. Project Charter o Contrato del proyecto
C. Seguimiento del proyecto
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A. Voz del cliente
1. Identificación de clientes
2. Retroalimentación del cliente
3. Requerimientos del cliente
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IV.A.1 Identificación del cliente
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Definición del cliente
En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o
servicio.
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Definición del cliente Identificación del cliente:
El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso
Información de los clientes: No colectar información de los clientes
equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos
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Definición del cliente ¿Quienes son los clientes?
Clientes satisfechos actuales
Clientes insatisfechos actuales
Clientes perdidos
Clientes de competidores
Clientes prospectos
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Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos
1. ¿Quiénes son los clientes?
2. ¿Qué productos o servicios le proporcionamos?
3. ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia? Cumplimiento Exactitud Tiempo de ciclo o de respuesta Trato
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¿Quiénes son los clientes? Identificar las entidades que confíen en las
salidas de tu proceso
Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)
Identificar quienes son los clientes más importantes
Identificar los clientes inmediatos y últimos Identificar quién usa el producto vs quién lo
compra
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Clientes internos Es el personal interno afectado por el producto
o servicio generado (siguiente operación)
La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la satisfacción al cliente puede mejorarse con:
Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes
Es necesario entrenar continuamente a los empleados
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Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios
finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto
Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso
Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.
Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.
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Identificación de clientes Los clientes de mercado de consumo son:
Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto
El proveedor no comparte información propietaria con el cliente
Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra
es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente
El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de información
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Segmentación del mercado La segmentación inicia por la identificación de
necesidades y requerimientos, algunos segmentos son:
Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia,
ingresos, etc.
Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes, etc.
Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad
Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca
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Segmentación del mercado Los beneficios de la segmentación son:
Mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente
Se puede desarrollar un conocimiento especializado
Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado
Es esencial conocer: Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos
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Servicio orientado al cliente 70% de los clientes que dejan una empresa lo
hacen por la calidad del servicio y no del producto
Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe:
Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento adecuado; dirección de servicio
Crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados no orientados a los clientes
Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua
Obtener retroalimentación constante y estar abiertos a cambios para mejorar el servicio
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Retención de clientes Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más
que los actuales por lo que retenerlos es muy importante
El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas:
Adquisición (alto costo) Retención (25% del costo de adquirirlo) Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando
crece su insatisfacción) Pérdida (el cliente se va) Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy
alto)
Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apóstoles o terroristas contra la empresa
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Retención de clientes Técnicas para conocer mejor al cliente:
No usar nuestros sentimientos como encuesta Ver el mundo desde el punto de vista del cliente Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los
clientes no quieren quejarse Investigar para retener a los clientes Determinar el nivel de su satisfacción Desarrollar un perfil de cliente Compartir los resultados de la investigación de
clientes Aprovechar los resultados de la investigación
La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vida
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Lealtad de clientes El valor que proporciona un cliente se mide en
el valor acumulado durante su tiempo de vida: Un cliente de pizzas vale $8,000 US Un propietario de Cadillac vale $332,000 US Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US
La lealtad del cliente se demuestra a través del acto de ejecución, confianza, o servicio excelente. Se transforman en socios
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IV.A.2 Retroalimentación del cliente
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Enfoque al cliente Enfoque al cliente
Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro
Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente
Por ejemplo en el surtimiento de PCs:
La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega.
Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.
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Voz del cliente Escuchar la voz del cliente para:
Tomar decisiones en productos y servicios Identificar características y especificaciones de
producto
Enfocarse en planes de mejora
Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente
Identificar impulsores de la satisfacción del cliente
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Voz del cliente Proceso para colectar información de la voz del
cliente:
Identificar a los clientes y sus necesidades
Colectar y analizar datos reactivos
quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones)
Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas
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Voz del cliente Colección de datos del cliente:
Convertir datos colectados en necesidades del cliente
Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la calidad
Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad
Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo
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Métodos de colección Colección de requerimientos y tendencias
de clientes actuales o potenciales: Encuestas Grupos de enfoque
Entrevistas Sistemas de quejas
Investigación de mercados Programas de compradores
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Métodos de colección Colección tradicional de requerimientos y
tendencias de clientes actuales o potenciales: Encuestas y entrevistas multinivel por
segmentos de mercado Tarjetas de registro de clientes Bases de datos y minería Auditorias de clientes y proveedores Despliegue de la función de calidad
La información recolectada permite identificar los requerimientos de clientes y sus tendencias futuras
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Experiencia como cliente Reflexionar acerca de una experiencia reciente que
hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa
¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia?
Positivos
Los positivos son los requerimientos
Negativos
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¿Qué hace un buen servicio de café?
Perspectiva del Proveedor Hotel
Buen café caliente
Vajilla limpia
Display atractivo
Bocadillos extras
¿Por qué difieren?
Perspectiva del cliente Participantes a un curso
Buen café caliente
Fila rápida para rellenar tasa
Cerca de sanitarios
Cerca de teléfonos
Espacio para platicar
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Identificar los servicios y productos que son
proporcionados al cliente
Identificar el resultado del proceso
Identificar los productos y servicios como están establecidos actualmente
Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente
Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos
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Voz del cliente Los negocios compiten por el CQFA de los
clientes (costo, calidad, características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría para tener éxito, posicionarse en un nicho específico (coches lujoso y compacto).
Se tienen los tipos de clientes siguientes: Cliente internos Clientes externos
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Escuchar su voz de forma reactiva
La información llega a la empresa se tome o no acción
Quejas, devoluciones, garantías, descuentos
Con este se inicia
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Escuchar su voz de forma proactiva
Se busca la información con el cliente
Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
Identificar las caract. Importantes para el cliente
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Expectativas del cliente Básicas: Los atributos básicos del producto
deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)
Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)
No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)
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Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de
salida Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía
Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos
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Expectativas del cliente (Albrecht)
Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)
Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)
No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)
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Determinación de características críticas para el cliente -
Necesidades Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente
entonces quiere nuevos atributos, son cambiantes.
De acuerdo a Juran: Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere
(coche) Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere
(transporte)
Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche nuevo)
Necesidades culturales: estatus del producto (BMW)
Necesidades no intencionales: otro uso del producto no intencionado (BMW para cargar blocks)
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Necesidades respecto al uso del producto
Conveniencia: productos con alta tecnología
Necesidades de seguridad: productos protectores de sol
Productos de uso sencillo: nuevos productos
Comunicaciones: necesidad de estar informados
Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones
Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas
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Prioridades del cliente Productos y servicios con alta prioridad hoy, no
sirven en 5 años más (periódicos)
Se debe obtener información de: ¿qué atributos son de valor? ¿qué tan deseable es cada atributo? ¿cómo nos comparamos con la competencia? ¿qué otras características o servicios son de
valor?
Se puede hacer una tabla comparativa para evaluación
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Colección de datos del cliente
Cliente a Nivel de negocios Son grupos de interés y personal directivo Su interés es en información financiera periódica
trimestral y anual
Clientes a Nivel de operaciones Son los clientes que compran el producto
(externos) y los que administran las operaciones (internos), se enfocan a la satisfacción del cliente y la eficiencia, su medición es diaria o semanal
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Colección de datos del cliente
Cliente a Nivel de procesos Son clientes internos, del proceso siguiente,
incluye también a proveedores
Utilizan herramientas estadísticas para control y capacidad del proceso. Las mediciones varian de segundos a horas
Jack Welch de GE recomendaba evaluar: Satisfacción en el trabajo; entrenamiento; salario;
progreso; trato con respeto y dignidad; interés de la empresa en el bienestar
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Voz del cliente interno Se debe colectar información sobre los
esfuerzos de mejora y algunos de los factores siguientes:
Situación de la empresa Esfuerzos de calidad
Situación de los procesos
Reacciones a políticas
Calificación de satisfacción en el empleo Calificación de la satisfacción en la empresa
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Voz del cliente externo Se debe tener contacto constante con el cliente
y escucharlo por medio de distintos instrumentos:
Encuestas de clientes (por muestreo) Encuestas de seguimiento Contacto personal con clientes (Director usa 1
día/mes) Grupos de enfoque (3 a 12 clientes 1-2 horas) Entrevistas a clientes cara a cara (30-60 min.) Correo electrónico Pruebas de mercadotecnia Garantías de calidad Comprador misterioso (evalúa los productos de la
comp) Número 800 o buzones de sugerencias
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Colección de datos del cliente
Métodos deInvestigación
con cliente
Puestos deatención
Investiga-ciones
Quejas
Reportes deServicio al
Cliente
Reportes deVentas
Fu
en
tes
de
in
form
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ión
del
cli
en
te
Claves
Fuerte
Media
Entrevistas
Grupos focales
Encuestas
Observaciones
InformaciónExistente enLa empresa
Expertos enla industria
DatosSecundarios
Tipo de datosCualitativa Cuantitativa
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Encuestas con clientes Objetivos
Determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir métricas de desempeño
Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes
Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios en el mercado
El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 para responder
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Fallas en los cuestionarios Tener cuidado con:
Diseño inadecuado de formatos Preguntas indefinidas Errores de muestreo o técnicas de muestreo
deficientes Ignorar falta de respuestas Usar métodos incorrectos de análisis No hacer las preguntas adecuadas No dar retroalimentación cuando sea necesario Usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30
preguntas) Usar empleados temporales para las entrevistas Tratar las percepciones del cliente como
mediciones objetivas
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Instrumentos para colectar datos
Encuestas Seleccionar la muestra, usar preguntas
estandarizadas
Grupos de enfoque Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o
2 hrs.
Entrevistas cara a cara Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a
60 min.
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Instrumentos para colectar datos
Tarjetas de satisfacción y quejas Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan
buena retroalimentación
Fuentes de insatisfacción Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones,
etc.
Comprador competitivo Los compradores evalúan a la empresa y a sus
competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para
observar el nivel de atención y servicio
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Análisis de datos del cliente
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Análisis de datos de clientes Pruebas no paramétricas y tablas de
contingencia. Uso de la escala de Likert (0-5 o 0-10)
Gráficas de línea
Cartas de control
Diagrama matricial
Gráfica de Pareto
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Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se usa para:
Analizar un problema desde una nueva perspectiva
Enfocar la atención en problemas de orden prioritario
Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo
Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada
También se puede hacer un Pareto ponderado con: Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10
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Diagrama de Pareto- Ejemplo
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Modelo Kano Sirve para para analizar requerimientos de
clientes:
Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”)
Si no existen, el cliente estará insatisfecho
Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”) Cuando se satisfacen los requerimientos del
cliente, entre más se le de es mejor
Deleitadores (requerimientos Latentes) Servicios que van más allá de las expectativas
del cliente
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Modelo de Kano Comprender lo que los clientes quieren puede
clasificarse en tres categorías en este modelo Deleitadores Satisfactores Insatisfactores
Satisfactores
SatisfacciónDel cliente
DeleitadoresDesempeño
Insatisfactores
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Ejemplo del Diagrama de Kano
Deleitador
Satisfactor
Insatisfactor
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Modelo Kano
Satisfactores
SatisfacciónDel cliente
DeleitadoresDesempeño
Insatisfactores
Uni-dimensional :Cantidad deproducto
El producto inocuo
Funcionalidad
No funcionalidad
Satisfacción delCliente
Insatisfacción delCliente
Funcionalidad
No funcionalidad
Satisfacción delCliente
Insatisfacción delCliente
Atractiva :Producto nutritivo
Indiferente :Con “estampas”
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Métricas Las métricas detalladas se definen en la fase
de medición, provienen de: Proveedores, procesos internos, clientes y
definen la Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal
Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad: Desempeño, accesorios, conformancia,
durabilidad, servicio, respuesta, apariencia y reputación
Hill sugiere mediciones de: Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango
de colores, líneas de productos, diseño, marca, soporte técnico y servicio post-venta
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Métricas Las métricas secundarias numéricas se
derivan de las métricas primarias, por ejemplo:
Defectos por unidad DPU
Defectos por millón de oportunidades
Tiempo promedio de cuentas por cobrar
Líneas de programa de software sin error
Reducción en desperdicios
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Diagrama matricial Se indican con un círculo las áreas problema
Tipo
de defecto
Ciente A B C D E Total
A 1 12 2 3 17
B 5 1 4 2 1 13
C 2 1 2 1 6
Totales 8 2 18 4 5 37
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Métodos simplificados Mapa conceptual para cuantificar y dar
prioridad a las necesidades del cliente: Lluvia de ideas para identificar una lista de
deseos de características y/o soluciones de problemas
Ponderar los conceptos listados y considerar los de más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes
Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas
Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual
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Mapa conceptual
1 2 3 4 5
de
cisi
ón
de
com
pra
1
2
3
4
5
Mapa conceptual con 9conceptos evaluados
1
2
3
4
56
7
8
9
Satisfacción
Impo
rtan
cia
Atender estos items
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IIA.3 Requerimientos del cliente
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Métricas clave para la satisfacción del cliente
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Traduce los requerimientos iniciales del cliente
a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir)
Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; impulsores (drivers); CTQs
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Métricas clave para la satisfacción del cliente
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Identificar al cliente (cliente de McDonald’s)
Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida)
Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)
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Métricas clave para la satisfacción del cliente
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)
Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.
Tiempo de entrega
Rapidez
Economía Precio
Sazón Bueno
Preparación de
Comida rápida
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ARBOL DE CRÍTICOS PARA LA CALIDAD - CTQ's
ENTREGA
PRECIO
SAZÓN
RAPIDEZ
BARATO
BUENO
ORDEN DECOMIDA
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Despliegue de la función de calidad – QFD
El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias áreas en el equipo
El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz
Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos a 3 años vs EUA toma 5 años
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Despliegue de la función de calidad – QFD (toma varios
meses) El QFD proporciona un método gráfico para
expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal
El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento
Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa métodos de ingeniería concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos
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Interrelaciones decaracterísticas de
diseño
MATRIZ DERELACIONES
La casa de la calidad básica
Necesidadesde los
clientes
Comparaciónde prioridadesde los clientes
Como cumplir losrequerimientos del
Cliente (característicasde diseño)
Valores metade acuerdo a
Benchmarking
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Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de
calidad El principal beneficio de la casa de la calidad es
calidad en casa, permite a la gente pensar en la dirección adecuada y unida
La voz del cliente interno y externo es cuantificada y presentada en la forma de casa de la calidad.
Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.) pueden visualizar el efecto de cambios de planeación y diseño de forma de balancear las necesidades del cliente, costos y características de ingeniería en el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados
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Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de
calidad Tiene una sección de QUE’s indicando los
requerimientos del cliente clasificados con un ceirto peso
La sección de COMO’s (características de ingeniería, requerimientos de diseño, descriptores técnicos y detalles técnicos)
La pared derecha representa la “comparación” y la parte de abajo el “Cuanto”
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Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de
calidad Su techo ayuda a los ingenieros a especificar
varias diversas características de ingeniería que deben ser mejoradas colateralmente
Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking (“cuánto de cada valor”).
Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al servicio o producto específico
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Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de
calidad De esta forma se despliegan y enlazan las
casas de la calidad como sigue (Hauser 1988): Casa de la calidad principal (QUE’s = Atributos
del cliente, COMO’s = Características de ingeniería)
Casa de la calidad de las partes (QUE’s = características de Ingeniería, COMO’s = Características de las partes)
La planeación del proceso (QUE’s = características de las partes y COMO’s = Operaciones clave del proceso)
La planeación de la producción (QUE’s = Operaciones clave del proceso y COMO’s = requerimientos de producción)
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Características de diseño del producto
Nec
esid
ades
del
cli
ente Relaciones
entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto
Características de diseño del producto
Nec
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entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto
CorrelacionesTécnicas
Números de Prioridad Impo
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l
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Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa
Especs. de la competenciaMeta de la empresa
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Matriz de Causa y Efecto
Es un QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente.
Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente.
Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente
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Matriz de Causa y Efecto
Las entradas claves se registran en relación con los CTQs.
Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en AMEFs y Planes de Control del proceso.
Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en la Fase de Medición.
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Matriz de Causa y Efecto Cuando el tiempo apremia se puede usar una
Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs
Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs
Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente
Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso
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Matriz de Causa y Efecto Matriz de causa efecto, sirve para dar
prioridad a las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo
asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp.
Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria
Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA
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Pasos para elaborar la Matriz C-E
Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso.
Ordenar por categorías y asignar el factor de
prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10).
Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso.
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Pasos para elaborar la Matriz C-E
Evalúar la relación de cada entrada con cada salida. Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada
(cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la variable de salida.
Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada
pueden afectar drásticamente la variable de salida.
Multiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.
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Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el
ParetoOrdenando los
números resultantes se observa que:
El ensamble A, Operación B y Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalúan los planes de
control para sus variables clave
(KPIV’s)
Rango deImportancia al Ciente
10 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Entradas del Proceso
Cor
to
Tie
rra
Res
iste
ncia
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786
Causa y Efecto Matriz
9986
78
9
Salidas o CTQ’s
81
Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas
Rating of Importance to Customer
9 9 7 10 10 9 3 2 6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Process Inputs Gel
Tim
e
Vis
cosi
ty
Cle
anlin
ess
Col
or
Hom
ogen
eity
Con
sist
ency
Dig
ets
Tim
e
Tem
pera
ture
Sol
ids
Total
1Scales Accuracy
9 8 2 1 1 9 1 1 8 321
2Preheating DICY TK
1 1 1 1 1 1 1 1 1 65
3DMF Load Accuracy
3 8 1 1 1 8 1 3 8 255
4DMF Cleanliness
1 1 4 2 1 2 1 1 1 105
5DMF Raw Materials
1 1 1 1 1 2 1 1 1 74
6DICY Load Accuracy
9 7 1 1 1 9 1 1 2 269
7DICY Envir. Factors
8 5 3 1 1 8 1 1 2 247
8DICY Raw Materials
8 5 1 1 1 9 1 1 2 242
9DICY Mixer Speecd
1 1 1 1 7 1 1 1 1 125
Matriz de C-E
AMEF
Process or Product Name:
Prepared by:
Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________
Process Step/Part Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects
SEV Potential Causes
OCC Current Controls
DET
RPN
Spin Draw Process
Fiber Breakouts Undersized package, High SD panel-hours lost 2
Dirty Spinneret8
Visual Detection of Wraps and broken Filaments 9 144
5Filament motion
2Visual Sight-glass
8 80
8Polymer defects
2Fuzzball Light
9 144
0
Process/Product Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA)
Capacidad
Custom er Requirem ent (Output Variable)
Measurem ent Technique
% R&R or P/T Ratio
Upper Spec Lim it
TargetLower Spec Lim it
Cp CpkSam ple
SizeDate Actions
Gel Tim eViscosityCleanlinessColorHom ogeneityConsistencyDigets Tim eTem peratureSolids
Key Process O utput VariableCapability Status Sheet
Las salidas claves se anotan y evalúan.
Plan de Control
Product: Core Team: Date (Orig):Key Contact:Phone: Date (Rev):
Process Process Step Input OutputProcess
Specification (LSL, USL, Target)
Cpk /Date Measurement
Technique%R&R
P/TSample
SizeSample
FrequencyControl Method
Reaction Plan
DICY Turn Steam on Scales Accuracy
DMF Load DMF DMF Load Accuracy
DMF Load DMF DMF Cleanliness
DICY Load DICY DICY Envir. Factors
DICY Load DICY DICY Load Accuracy
DICY Load DICY DICY Raw Materials
DICY Load DICY DICY Mixer Speecd
DMF Load DMF DMF Raw Materials
DICY Turn Steam on Preheating DICY TK
Operational ExcellenceControl Plan
Las entradas claves se evalúan
82
IV.B Contrato del proyecto (Project charter) y definición del
problema
83
II.B.1 Establecimiento del problema
84
Alcance del proyecto y contrato del proyecto (project
charter) Alcance del proyecto: la definición del
problema es la parte más importante para resolverlo. Algunas técnicas para esto son:
Propuesta del proyecto (acotaciones) Análisis de personal afectado por el
proyecto Definición del cliente Diagramas de Pareto, SIPOC, Yrt, Voz del
cliente Diagramas de afinidad, Modelo Kano
85
Alcance del proyecto y contrato del proyecto (project
charter) Contrato del proyecto (project charter):
La dirección puede o no proporcionar un enunciado de misión o propósito.
La Propuesta se hace con el apoyo del líder o facilitador
Es útil por varias razones: El equipo tiene claros el alcance y las metas El equipo puede permanecer enfocado a las
metas El equipo trabaja en proyectos alineados con las
metas de la organización El Champion del equipo apoya al equipo y sus
metas
86
Contrato del proyecto Ventajas de contar con un contrato de
proyecto: Elimina confusiones Establece las fronteras de operación Identifica las áreas que no serán atendidas Identifica el producto resultante Proporciona una base para que el equipo fije sus
metas Autoriza al equipo a colectar datos relevantes Proporciona acceso a los recursos necesarios Autoriza la dedicación de tiempo de los
miembros para atender problemas
87
Elementos del Plan del proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos específicos
En el desempeño o tecnología deseados
Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados
88
Elementos del Plan del proyecto
Las etapas de la gestión de proyectos son:
Planeación – decidir que hacer
Programación – decidir cuando hacerlo
Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados
89
Elementos del Plan del proyecto
Los elementos clave del proyecto son: Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de
negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los
objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros
90
Estructura detallada de trabajo (WBS)
Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto
Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo
Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación
91
Selección inicial del proyecto
Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los
involucrados Simple pero no trivial
Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos
92
Revisión del enfoque del proyecto
¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?
¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?
93
Project Charter Enunciado del problema
Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”
Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o
acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”
94
Project Charter - Ejemplo Descripción general del problema
Alcance
Meta medible
Sigmas
Recursos Nombre, Rol Otros participantes
Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero
Beneficios estimados Costos estimados
95
Contrato del proyecto El contrato del proyecto (Project Cahrter)
debe incluir: Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos
96
Contrato del proyecto Caso del negocio: resumen de las razones
estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera Diseño de un producto nuevo
Rediseño de un producto existente
Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente
97
Contrato del proyecto Enunciado del problema
Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”
Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o
acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”
98
Contrato del proyecto Establecimiento de las metas
Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días
Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50%
Roles de los miembros de los equipos Los miembros deben ser gente calificada con
la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo
99
Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma
Líder del equipo (Black Belt)
Miembros (Green Belts)
Asesor (Master Black Belt)
Patrocinador (Champion, Sponsor)
100
Definición del Contrato de proyecto
Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos
El Team Charter o Contrato de proyecto Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la
empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor
al equipo del proyecto
101
Contrato del proyecto Etapas intermedias / Entregables: sirven
para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del
proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del
proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del
proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del
proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una
presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de
control
102
Recursos requeridos Recursos requeridos:
Personal calificado; equipo; maquinaria
Espacio en laboratorio; espacio en oficina
Tiempo de máquinas; teléfono
Equipo de cómputo
Energéticos, etc.
Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)
Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el
proceso Clientes, proveedores, finanzas
Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso,
indiferente..)
Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido)
Gerencia, Empleados, Clientes
104
Análisis económico del proyecto
El problema del análisis económico de proyectos
El valor del dinero en el tiempo
Comparación de alternativas Método del valor presente neto
Método de la tasa interna de rendimiento Método del periodo de pago
Efecto de los impuestos y la depreciación
105
El problema del análisis económico de proyectos
La evaluación de proyectos además de aspectos económicos debe considerar el valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad
La evaluación económica sirve para determinar si un proyecto o inversión es aceptable financieramente
¿Proporciona valor económico el proyecto? ¿Qué proyecto es mejor de una lista de
proyectos?
106
El problema del análisis económico de proyectos
El análisis económico cuando se realiza por personal que no tiene una visión amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales o inexactos
107
El valor del dinero en el tiempo
Muchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, años, etc.)
El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino considerar estos cambios *
Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluación del proyecto implica ciencia y arte
108
Comparación de alternativas La esencia de la evaluación económica es el
flujo de efectivo descontado, considerando el costo del dinero
Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus costos vs bancos
Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos de efectivo
Se tienen varios métodos para determinar el flujo de efectivo
109
Comparación de alternativas Pasos:
Definir las alternativas Determinar el periodo de estudio Proporcionar los flujos de efectivos estimados de
cada alternativa Especificar la tasa de interés (TREMA) Seleccionar los criterios de evaluación Comparar alternativas Realizar análisis de sensibilidad Seleccionar la mejor alternativa
110
El valor presente en el tiempo
Valor presente = Valor al dia de hoy de los beneficios de7,022, 7,022, 7,022 y 7,522 considerando el interés
7,022
7,522
21,120
7,0227,022
Valor presente neto = Valor de la inversión - Valor al dia dehoy de los flujos de 7,022, 7,022, 7,022 y 7,522
Gasto
Beneficios
111
Método del valor presente neto
CFt es el valor del dinero en el tiempo t r es la tasa de interés, f tasa de inflación Se acepta el proyecto si el VPN es positivo
VPInversiónVPN
CFCFCF
r
CFVP
tCtBt
n
tt
t
,,
0 )1(
)*(
)1(
,,
0
fifrr
VPInversiónVPN
CFCFCF
r
CFVP
e
tCtBt
n
tt
t
112
EjemplosSuponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida
esperada es de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.
Inversión -15,000
BeneficiosAño 1 5,000Año 2 5,000Año 3 5,000Año 4 5,000Año 5 9,000 (4000 ingreso y 4000 rescate)VP $18,749.48
VPN $33,749.48
TIR 24%
113
Método de la tasa interna de rendimiento (TIR)
La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente Neto es igual a cero
El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA
VPInversiónVPNSi
VPInversiónVPN
0
114
Método de la TIR Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a
la TREMA se descarta automáticamente
El comparar una inversión con TIR alta contra otra con TIR baja se justifica solo si la segunda tiene otras ventajas
115
Método del periodo de pago
Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años
anualIngres
InversiónPP
.
116
Ejemplo de Periodo de PagoProyectos
P1 P2
Inversión $2,000 $2,000
Vida útil 3 años 6 años
Beneficios anuales 1,000 800
Periodo de pago, años
2 2.5
NPV $487 1,484
TIR 23.4% 32.7%
117
Efectos de los impuestos y la depreciación
Los beneficios antes de depreciación e impuestos no representan los beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados
La depreciación es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta para efectos de impuestos
La depreciación utilizada en México es la de línea recta, donde la depreciación anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil
118
Efectos de los impuestos y la depreciación
Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y produce beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo:
A. Beneficios anuales $4,000B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5) C. Utilidad antes de impuestos $2,000D. Impuestos (40% de C) $ 800
Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200 Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que
lo hace viable
119
Definición del problema Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,
el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica
El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo
120
Definición del problema Se debe definir claramente el problema
(proyecto)
Las descripciones del problema a veces son vagas
Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
121
La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s
122
La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s
para satisfacer CTQs Obtener limones frescos recién exprimidos
Cómo se transportan los limones Dónde se cultivan los limones
Transportar los limones involucra estas Xs:
Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista
Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :
Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)
Y = ƒ(X1, X2)
Y = ƒ(X1)
123
Ejemplo de definición del problema
La gente no está lo suficientemente sana
Curar la enfermedad
Curar el cáncer
Curar el cáncer de pulmón
Sería difícil encontrar una cura si no hay definición
124
Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que
son importantes desde el punto de vista del cliente
Calidad del Producto
Precio
Calidad delServicio
Confiabilidad Prestigio
Durabilidad Servicio
Uso/características Recuperación de fallas
Conveniencia Trato e interacción
Confiabilidad Tangibilidad
Velocidad Recuperación de fallas
Precio original bajo Costos totales
Relación de valor Planes comprador frecuente
Rebajas/ventas Impuestos, garantía
125
IV.B.2 Alcance del proyecto
126
Diagrama de Pareto- Ejemplo
127
Diagrama de alto nivel – SIPOC
Diagrama SIPOC pasos para su formación: El equipo crea el mapa de proceso apoyado con
Post Its pegados a la pared
El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto?
Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de este proceso?
Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?
128
Diagrama SIPOC Diagrama SIPOC, pasos para su formación:
Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales?
Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave?
Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes
Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificación del proyecto
129
Diagrama SIPOC – Ejemplo
SuppliersProveedores
Mat. PrimasServicios
Inputs Entradas
ConsultoresMétodosEspecificaciones
ProcessProcesos
Actividades de transformación
OutputsSalidas
ProductosServicios
CustomersClientes
UsuariosDistribuidores
130
IV.B.3 Metas y objetivos del Proyecto
131
Métricas de referencia Defectos por unidad DPU
Defectos por millón de oportunidades
Tiempo promedio de cuentas por cobrar
Líneas de programa de software sin error
Reducción en desperdicios
132
Métricas de Seis Sigma
133
No Conformidades
FALLA: resulta cuando una característica no tiene el desempeño estándar.
DEFECTO: resulta cuando una característica no cumple con el estándar.
ERROR: resulta cuando una acción no cumple con el estándar.
134
Naturaleza de las oportunidades
Las necesidades vitales del cliente se traducen en Características Críticas para la Satisfacción (CTS),
Estas a su vez se traducen a Características Críticas para la Calidad, Entrega y Costo (CTQs, CTDs y CTCs) las cuales tienen impacto en las CTSs.
Las Características Críticas para el Proceso (CTPs), tienen impacto en las CTQs, CTDs o CTCs y son Oportunidades para control
135
Defectos por oportunidad 60 defectos se observaron en 60 unidades
producidas (1 Defecto / Unidad).
Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto. Entonces la prob. de que de una oportunidad sea un defecto es 0.10, o 0.90 de que no lo sea.
Por tanto se tiene que 0.9010 = 0.3486 es la probabilidad de que una unidad de producto no tenga defectos.
Diferencia entre YRT y YFT
Rendimiento estandard (YRT)
Es la probabilidad de que una unidad pase por todos los pasos con 0 defectos
Si informa sobre la complejidad del proceso en donde
YRT = Y 1 x Y2 x.......x Yn
o YRT = e -DPU
donde:
DPU = defectos por unidadn = número de pasos en el proceso Yn = rendimiento del paso de proceso “n”
Rendimiento al final (YFT)
Es la probabilidad de que una unidad pase el ensamble final con 0 defectos
*No informa sobre la complejidad del proceso
*YFT = s/u
en dondes = unidades aceptadas
u = unidades probadas
Diferencia entre YRT y YFT
Rendimiento estandard (YRT)
Rendimiento tomado en cada paso del proceso (oportunidad)
Rendimiento antes de la inspección o la prueba
Incluye retrabajo y desperdicio
Siempre YFT
Observa la calidad de todas las partes que conforman el producto terminado.
Rendimiento al final (YFT)
Rendimiento al final del proceso
Es el rendimiento después de la inspección ó la prueba
Excluye el retrabajo y el desperdicio
Siempre YRT
Sólo observa la calidad del producto terminado
Extendiendo el concepto
0.96 X 0.99 = 0.95
Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto pase a través de ambas operaciones, libre de
defectos.
Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La
otra tiene un rendimiento de primera vez del 99%.
El rendimiento estándar de la producción es igual a:
96% 99% 95%
Op 1 SalidaOp 2x =
Sin “correcciones”
Sin “correcciones” Sin “correcciones”
139
Rendimiento de la capacidad estandard
Recibo de partes del proveedor
45,000 Unidades
desperdiciadas
51,876 Unidades
desperdiciadasCorrecto la
primera vez
Después de la inspección de recepción
De las operaciones de Maquinado
En los puestos de prueba - 1er intento
125,526 unidades desperdiciadaspor millón de oportunidades
28,650 Unidades
desperdiciadas
95.5% de rendimiento
97% de rendimiento
94.4% de rendimiento
YRT = .955*.97*.944 = 87.4%
1,000,000 unidades
140
Rendimiento real de producción
Rendimiento real de producción (RTY): Identificar el subproceso con el más bajo
rendimiento como área de oportunidad de mejora
RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403
A B C D E
TYA90%
TYB86%
TYC92%
TYD87%
TYE65%
141
Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
Rendimiento promedio normalizado
Debido a que cada paso de un proceso tendrá su propio nivel sigma, ¿cómo podemos encontrar un “promedio” de nivel sigma de todo el proceso?
(Este “promedio” de nivel sigma podría ser práctico. Para comparar procesos de diferentes complejidades)
Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o YNA
para encontrar este “promedio” de nivel sigma.
YNA = (YRT)1 / #Pasos
En donde YRT es el rendimiento de producción estandard y #Pasos es el número de pasos del proceso
YNA = (YRT)1 / #Pasos
YRT = 95% y #Pasos = 2
YNA = (0.95)1/2 = 0.97467
Rendimiento promedio normalizado
Defectos = 1 - 0. 97467 = 0.0602 Encuentrelo en una tabla normal o utilice NORMSINV (YNA) en Excel
Zbench = 1.95
0.97467
1 - 0. 97467
96% 99% 95%
Op 1 SalidaOp 2x =
Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones”
DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad
TOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades
DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP
P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa)P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no
esté defectuosa)
Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad del producto pase por todo el proceso, libre de defectos)
YRT= P(ND)# de Oportunidad (Poisson)
YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n (Binomial)
Fórmulas a conocer
(La distribución binomial se recomienda para los casos en donde se conoce el rendimiento para cada elemento del proceso u
oportunidad).
145
¿Como calcular la capacidad SS para un proceso?
¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas estan libres de defectos? 1,138
Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113
Determinar el número de cosas potenciales que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709
Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
146
IV.C Planeación y seguimiento de proyectos
147
Herramientas de planeación Después de la lista detallada de actividades,
se usan técnicas como PERT, Gráficas de Gantt y CPM
La reglas para las técnicas de planeación de redes son:
Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas
Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada
Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad
Los números de los eventos son únicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento
148
PERT (Program evaluation review technique)
Tiene los siguientes requerimientos: Todas las actividades individuales deben ser
incluidas Los eventos y actividades deben estar en
secuencia en la red para permitir la determinación de la ruta crítica
Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista
Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración.
Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano
149
PERT (Program evaluation review technique)
Ventajas: Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas
problemáticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las
fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones
Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos
Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de
implementación
Se requieren más datos como entradas a la red
150
PERT (Program evaluation review technique)
Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama nodo
Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad
El tiempo estimado entre eventos es:4
6. . .
.
.
.
o m pe
e
m
o
p
t t tt
t tiempo estimado entre eventos
t tiempo normal
t tiempo optimista
t tiempo pesimista
151
EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la
Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D = 4
E = 8A = 3
F = 2 H = 2 J = 3
G = 2
B = 5 C = 3
I = 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad
1 4
3
6
52
7
8
9
152
CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE
REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayorde los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.
TTP = TIP + t
Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)
Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS
TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TILTIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo, es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)
Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)
D(8,12) [8,12]
E(12,20)A(0,3) [12,20]
[5,8] F(8,10) H(10,12) [14,16] [18,20] J(20,23)
[20,23]
G(10,14) [16,20]
B(0,5) C(5,8)[0,5] [5,8]
I(5,10)[18,20]
HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha determinación del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP
Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura
1 4
3
6
52
7
8
9
153
CPM (Critical Path Method) Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM
está orientado a la actividad
Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duración en
cada actividad Sólo se contemplan las actividades que están en
la ruta crítica Se seleccionan primero las actividades con la
menor aplicación de recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental)
Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica
154
CPM (Critical Path Method) Para cada actividad hay un tiempo y costo
requerido para su terminación
Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos
Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida
155
Ejemplo de CPM
A.4 M.3
B.4
C.8
D.3
F.4
G.12
E.6 J.4H.1
I.6 K.2 L.1
Ejemplo deCPM
RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M
156
Ejemplo de CPMTarea T.
Normal
T. Corto
CostoNormal
CostoCorto
Costo/recorte/ semana
A 4 3 2,000 3,000 1,000
B 4 3 1,000 1,200 200
C 8 6 12,000
15,000
1,500
D 3 1 500 700 100
E 6 5 200 1,000 800
157
Ejemplo de CPMC
osto
($)
Tiempo (sem.)
CPM compromiso entre tiempo y costo
158
Gráfica de Gantt Muestra actividades o eventos en función del
tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación
Ventajas: Fáciles de entender, una barra por actividad, es
fácil de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances
Desventajas, No muestra: Interdependencia de actividades, el efecto de
actividades retardadas, detalles de la actividad
159
Gráfica de Gantt
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Fase de Definición Prog.Real
Fase de Medición Prog.Real
Fase de Análisis Prog.Real
Fase de Mejora Prog.Real
Fase de Control Prog.Real
Etapa del DMAIC
2005Abril Mayo J unio J ulio
160
Programa de trabajo
ID ACTIVIDAD INICIO FINDURA-CION
Apr 2003
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E
161
162
Programa con 5Ws – 1H
163
Documentación de proyectos
164
Documentación del proyecto El documento inicial es el contrato del
proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación
Revisión del proyecto por un comité específico, se revisa:
La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero
La efectividad del proyecto en base a información Interna y externa
La efectividad de acciones correctivas El nivel real de calidad del producto o servicio
generado
165
Documentación del proceso – Entradas y salidas
Diagrama de causa efecto – espina de pescado Divide los problemas en partes más pequeñas
Muestra las causas potenciales de manera gráfica
También se llama diagrama de ishikawa o de las 4 o 6 M’s.
Muestra como interactúan las diversas causas Sigue las reglas de la tormenta de ideas al
generarlas
166
Análisis y documentación del proceso – Entradas y salidas
Diagrama de causa efecto – espina de pescado Una sesión de diagrama de Ishikawa se divide en tres
partes: Tormenta de ideas Prioritizar Desarrollo de un plan de acción
167
Diagrama de Ishikawa
Anotar el problema en el cuadro de la derecha Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles
causas asignándolas a las ramas correspondientes a:
Medio ambiente Mediciones Materia Prima Maquinaria Personal y Métodos o Las diferentes etapas del proceso de manufactura o
servicio
168
Lluvia de ideas
Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia.
Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado
El problema a analizar debe estar siempre visible
Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas
Motivar a que todos participen con la misma oportunidad
169
Diagrama de IshikawaMedio
ambiente Métodos Personal
¿Quéproducebajas ventasdeTortillinasTía Rosa?
Climahúmedo
Calidad delproducto
Tipo deexhibidor
Falta demotivación
Ausentismo
Rotación depersonal
Maquinaría Materiales
Clientes conventas bajas
Malositinerarios
Descomposturadel camiónrepartidor
Distancia dela agencia alchangarro
Medición
Seguimientosemanal
Conocimientode losmínimos porruta
Frecuenciade visitas
Elaboraciónde pedidos
Posición deexhibidores
Falta desupervición
170
Análisis de Causa y EfectoPaso 1
Declaración del Efecto
Paso 3Preguntar,
¿por qué?, ¿por qué? ¿por qué?
Paso 2Añadir las ramas
principales
Personas Máquinas
CAUSAS
EFECTO
METODOSMATERIALES
171
Análisis de Causa y Efecto
Sigue 2 reglas sencillas:
Regla 1: Preguntar, ¿Por qué?, ¿Por qué?, ¿Por qué?
Insiste en cada idea hasta que todas las causas estén en la lista.
Regla 2: Asegurar que la
declaración que se hagas sea una causa, ¡no una solución!
DIAGRAMASDE
C Y E
172
Monitoreo del proyecto El plan de monitoreo del proyecto debe
atender: Que se va a monitorear El propósito del monitoreo Frecuencia de reportes Método para reportar (por escrito, verbal,
resúmenes) Procedimiento para solicitar asistencia Criterio para reporte de eventos urgentes o
anormales A quienes se reportará y cómo Asignación de responsabilidades en el ciclo
cerrado Acciones a tomar si el desempeño no es el
esperado
173
Evaluación del proyecto El éxito o fracaso de un proyecto se mide con:
¿Se lograron las metas y objetivos planeados? ¿Se cumplieron las fechas de terminación? ¿Dentro o por debajo de las restricciones de
costo? ¿Se utilizaron los recursos asignados?
Una respuesta positiva indica éxito del proyecto, o si los beneficios logrados son importantes no importa mucho si no se cumplieron algunos puntos anteriores
El desempeño se mide en los resultados no en el esfuerzo, el líder debió haber sorteado los obstáculos
174
Métodos de gestión de proyectos
Ventajas del método manual : Fácil uso, bajo costo, mejor para monitorear
programas en vivo, fácilmente personalizado al proyecto y requiere mínima capacitación
Ventajas del método computarizado: Modela escenarios “Qué pasa sí”, puede mostrar
el impacto de opciones alternas Puede presentar la información de diferentes
maneras Los programas se calculan automáticamente Los reportes de avance son fáciles de generar El personal puede alimentar información y
consultarla desde diferentes localizaciones geográficas
175
Reportes Reporte de logro de metas intermedias
Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo. A veces actúan como puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles
Reporte final Reporte de cumplimiento de objetivos,
comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto y cumplimiento de metas intermedias
Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje
Deben archivarse los reportes con el mismo tratamiento de los registros de calidad
176
Negociación del contrato El contrato del proyecto puede ser generado
por la dirección al equipo para su revisión y negociación en:
Objetivos: necesidad de rediseño Alcance: el proyecto podría dividirse en partes Fronteras: pueden ser necesarias áreas
adicionales (ing., ventas) Recursos: la dirección puede dar prioridad a los
recursos asignados Transferencia del proyecto: podría hacerlo otro
grupo Cierre del proyecto: la fecha de terminación se
mueve
Las negociaciones sobre el proyecto pueden realizarse en cualquier etapa del proyecto
177
Análisis de riesgos
178
Análisis de riesgos en proyectos
Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:
Cambios en la tecnología
Competencia
Falta de materiales
Regulaciones y problemas de seguridad e higiene
Regulaciones y problemas ambientales
179
Análisis de riesgos en proyectos
Riesgos asegurables:
Daños a la propiedad
Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones
Responsabilidad legal
Personal
180
Análisis de riesgos en proyectos
Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo.
Análisis del portafolio de proyectos Cuando hay un portafolio de proyectos, la
dirección los compara y puede decidir aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en base al costo beneficio, periodo de pago y análisis del riesgo
También se decide en base a sentimientos de éxito
. . . . Pr . . * sec . .Factor de riesgo de proyecto obabilidad de ocurrencia con uencia del riesgo
181
Cierre del proyecto
182
Cierre del proyecto Evaluar la eficiencia del proyecto tanto en
tiempo como en presupuesto
Capitalizar las lecciones aprendidas para futuros proyectos
Estandarizar las lecciones aprendidas del proyecto en otros procesos similares, para ahorrar tiempo
183
Cierre del proyectoRazones del cierre del proyecto: El propósito del proyecto se ha cumplido El plan de trabajo ha sido completado
Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo
Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar el trabajo
184
Cierre del proyectoElementos para un buen cierre: Evaluación del trabajo del equipo Lista de lecciones clave aprendidas
Revisión de las fortalezas y alcances del equipo
Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron durante el desarrollo.
Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo
185
Cierre del proyecto
Elementos para un buen cierre: Complemento de la documentación del
proyecto
Compartir los resultados y experiencias con otros
Celebrar los esfuerzos del equipo
186
Salidas – Fase de definición Importancia del proyecto Metas del proyecto
Conocimiento del champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y
recursos presupuestados
Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuales son los requerimientos del cliente