1 programa de certificación de black belts i. despliegue en toda la empresa p. reyes / abril 2009

1

Programa de certificación de Black Belts

I. Despliegue en toda la empresa

P. Reyes / Abril 2009

2

I. Seis Sigma y metas organizacionales

A. Visión de la organización

B. Liderazgo

4

I.A Visión de la organización1. Historia de la mejora continua

2. Valor y fundamentos de Seis Sigma

3. Valor y fundamentos de Lean

4. Integración de Lean y Seis Sigma

5. Procesos y sistemas de negocio

6. Aplicaciones de Lean y Seis Sigma

5

I.A.1 Historia de la mejora continua

6

Guru Contribución

Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad

W. Edwards Deming

Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito

Armand Feigenbaum

Control total de calidad / Gestión e ID

Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente siguiente Operación

Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto

Walter A. Shewhart

Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora

Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma

7

Guru Contribución

Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos. Orientado a mejorar productos y reducir costos

Bill Smith (1929-1993)Padre de Seis Sigma

Gte. De Aseg. Calidad – Motorola div. de radios móbiles, sugirió mejorar el nivel de operación de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm)Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de Seis Sigma con “filtros lógicos” que son herramientas usadas en cada fase

Mikel Harry (Arquitecto del movimiento Seis Sigma)

En 1985 entra a Motorola como QE y RE impl. Solución de problemas con Método Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la Six Sigma Academy en 1994, después de ser investigador en la Universidad de Motorola

Forrest Breyfogle III – Texto completo Seis Sigma

Funda Smarter Solutions en 1992 para proporcionar consultoría y entrenamiento en Seis Sigma

Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma

8

I.A.2 Valor y fundamentos de Seis Sigma

9

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.

En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que

si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.

Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo

Antecedentes de Seis Sigma

10

Antecedentes de Seis Sigma

En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.

Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.

La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

11

Definiciones Definición de Sigma

Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 .

Definiciones de Seis Sigma Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado

enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente

12

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que

busca encontrar y eliminar causas de errores o

defectos en los procesos de negocio

enfocándose a los resultados que son de

importancia crítica para el cliente

Es una estrategia de gestión que usa

herramientas estadísticas y métodos de

proyectos para lograr mejoras en calidad y

utilidades significativas

13

Estrategia de Seis Sigma en GE

14

Resultados de Seis Sigma en GE

15

Liderazgo en la empresa Los programas Seis Sigma no suceden

accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas

Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)

16

Fundamentos de Seis Sigma Historia de la mejora organizacional – Gurús de

la calidad que han influido en Seis Sigma

17

La Distribución Normal

18

LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

SIZE TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

Distribución gráfica de la variación – Curva normal

19

La distribución Normal Estándar

La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1.

El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1.

La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z.

Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal

20

z0 1 2 3-1-2-3

x x+s x+2s x+s3x-sx-2sx-3s

X

La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal

La Distribución Normal Estándar

21

68%34% 34%

95%

99.73%

+1s

+2s

+3s

Características de la Distribución Normal

El valor de Z

Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población.

En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z

z = x - m s

¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?

Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42

85.3680

-1.42 0

Área bajo la curva normal

0 1

86 8785.36

¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?

Área bajo la curva normal

25

Procesos normales y medias muestrales

Un proceso normal es el que su salida sigue una distribución normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05

Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente fórmula

Z = (X – Media ) / (Sigma / raiz(n))

26

¿Qué es Sigma? ()

Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente

0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.

2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.

4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%

_Xxi

s

Z

LIEEspecificación inferior

LSEEspecificación superior

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal

Interpretación de Sigma y Zs

28

¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma

Un 99.9% de

rendimiento equivale a

un nivel de calidad de 1

sigma, representa 10

minutos sin transmisión

de TV o 10 minutos sin

línea telefónica por

semana

29

Capacidad de procesos Motorola notó que muchas operaciones en

productos complejos tendían a desplazarse ±1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6 a la larga tendrá 4.5 hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)

Corrimiento de ±1.5

30

Capacidad de procesos La tasa de falla puede ser referida como los

defectos por oportunidad (DPO), o defectos por millón de oportunidades (DPMO)

Algunas capacidades a largo plazo son: Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

31

Capacidad de procesos El término Seis Sigma se ha aplicado a

operaciones aun con distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada

Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al cliente

32

99.999943%99.9937%99.73%

95.45%68.27%

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Áreas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de

Mayor será la distancia entre X y LSE

3.4 ppmFuera de LSE

4.5X = Media

LSE LímiteSuperior de Especificación

33

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas

se tienen 3.4 ppmMedia del procesoCorto plazo Largo Plazo

LSE - LímiteSuperior deespecificación

LIE - Límiteinferior deespecificación

4.5 sigmas

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE

Capacidad de Proceso

Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.

MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

Cpk PPM. ltZ.ltZ.st

0.00 500,0000.01.5

0.17 308,5380.52.0

0.50 66,8071.53.0

0.83 6,2102.54.0

1.00 1,3503.04.5

1.17 2333.55.0

1.33 324.05.5

1.50 3.44.56.0

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

35

Impulsores y métricas organizacionales

36

Métricas de desempeño de proceso

La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas:

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad

KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad

CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

37

Métricas Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan

y Norton 1996):

Financieras Percepción del cliente

Procesos internos del negocio (operaciones)

Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfacción de los empleados

38

Métricas Nivel de operaciones:

Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes

Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto

Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente

39

Métricas Nivel de procesos:

Datos de producción detallados

Consideraciones en el sistema de mediciones Lo vital vs lo mucho trivial Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los

grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.)

Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización

40

Métricas para Seis Sigma Mikel Harry introdujo un conjunto de métricas

para Seis Sigma: Miden las opiniones de los clientes

Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente

Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado)

Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs

41

Métricas para Seis Sigma Algunas de las métricas para Seis Sigma más

comunes son: D = defectos, U=unidades, O=oportunidades,

Y=rendimiento

)

.

. . ln( )

. . . ln(

. . .

. . . . 10

norm

Oportunidades totales TO TOP UxO

DDefectos por unidad DPU Y

UDefectos por unidad normalizada Y

DPU DDefectos por unidad oportunidad DPO

O UxO

Defectos por millon de oportunidades DPMO DPOx

6

42

Ejemplos de defectos / unidad

Determinar DPU en la producción de 100 unidades

DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto

(características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO

DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333

Defectos

20 10 12 0 4

Unidades

70 20 5 4 1

43

Relaciones de rendimiento YLa distribución de Poisson se usa para modelar la

ocurrencia de defectos, de forma que:

0

1

!

Re dim . . .

. . ln( )

Re dim . . .

Re dim . ; #. .

. . .

DPU X

X

DPU

n

rt ii

nnorm

e DPUP

X

P e n iento a la primera

Defectos por unidad DPU Y

n iento total del proceso Y RTY Y

n iento normalizado Y RTY n de pasos

Defectos por unidad totales TDP

ln( )rtU Y

44

Ejemplos de rendimiento Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es

el rendimiento Y?. Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%

Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35% TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015

45

Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:

P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops.

Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas

como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:

Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como:6 0.8406 29.37 2.221 ln( )

. 80

6 5.272

QL x ppm

Si ppm

QL

46

¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138

Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709

Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709

Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1

47

Métodos de solución de problemas

48

Método Aplicaciones

Estrategia de solución de problemas

Problemas en general

Teoría de restricciones Eliminación de restricciones físicas y administrativas

Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba Kaizen,

Kaizen táctico y estratégico

Problemas pequeños y mejora continua a través de equipos 7H

Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG Problemas presentados con clientes externos e internos

Método de acciones correctivas y preventivas CAPA

Problemas en general, aplicación de herramientas sencillas

Método de los 5 pasos - AIAG Aplicación de herramientas para la industria automotriz

49


QC Story – Ruta de la calidad Problemas sencillos crónicos en general, las 7 Hs

Seis Sigma – DMAIC Problemas complejos, crónicos Métodos estadísticos métodos lean

Seis Sigma- Transaccional Problemas complejos crónicos de servicios o administrativos

DFSS – Diseño para Seis Sigma

Desarrollo de innovaciones o nuevos diseños

Lean Seis Sigma Problemas con Muda y desperdicios

Método analítico Problemas en general causados por un cambio

50


Métodos de mejora de la confiabilidad

Problemas de confiabilidad, durabilidad y mantenabilidad, RCM

Métodos de mejora de la cadena de valor

Problemas de logística

Métodos de creatividad Problemas en general

Método TRIZ Problemas en general

Método ASIT Problemas en general

Métodos de innovación Nuevos productos

Análisis de causas raíz Problemas en general

Mapeo de información Problemas de documentación

51


Diagnóstico y solución de problemas Kepner Tregoe

Problemas complejos con causa desconocida

Métodos combinados:Causa raíz + Seis Sigma

Problemas con causas especiales y causas comunes

Métodos DFX Problemas de diseño de productos

Diseño axiomático Problemas de diseño de productos

Diseño robusto Problemas con productos y procesos no robustos

Métodos de gestión del cambio

Problemas de implantación de nuevos métodos

52

Las fases DMAIC de 6 Sigma

MediciónDefinición

Mejora

Control Análisis

53

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas

Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta

Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X)

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: Monitoreo para mantener mejora

54

Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry)

Reconocer: los estados reales del negocio

Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio

Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes

Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks

55

Las fases de Seis Sigma (Harry)

Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño

Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor

Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase

Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica

56

Modelo DFSS para Seis Sigma

57

Modelo DFSS de Simon - DMADV

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño

Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseño

58

Las fases de Seis Sigma Seis Sigma ha integrado las herramientas

siguientes:

Lean Manufacturing

Diseño de experimentos

Diseño para Seis Sigma

Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides

59

Resultados de Seis Sigma Reducciones de costo Incremento de participación de mercado

Reducción de defectos Mejoras en la productividad

Mejora en la satisfacción del cliente Reducciones de tiempos de ciclo

Cambios culturales

60

Razones por las que funciona Seis Sigma

Resultados en las utilidades Involucramiento de la dirección

Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses

Medición del éxito clara Infraestructura de personal entrenado (black

belts, green belts)

Enfoque al proceso y al cliente Métodos estadísticos utilizados adecuados

61

Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma

Motorola, General Electric, Dupont

Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba

Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical

Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson

Navistar

62

Enlace de proyectos con metas organizacionales

Evaluar si la organización está lista para el cambio:

Evaluar el escenario futuro del negocio ¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las

metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias?

Evaluar el desempeño actual del negocio ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan

efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?

63

Enlace de proyectos con metas organizacionales

Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?,

¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma?

Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario

64

No implantar Seis Sigma si La empresa ya tiene implementado un

programa de mejora de procesos efectivo

Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos

Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma

65

I.A.3 Valor y fundamentos de Lean

66

Definición de Lean

Métodos para tener flexibilidad y

minimizar el uso de recursos (tiempo,

materiales, espacio, etc.) a través de la

empresa ampliada ( proveedores,

distribuidores y clientes) para lograr la

satisfacción y lealtad del cliente.

Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991

67

Propósito Conocer la evolución del concepto Lean y

establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda

Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo

68

Evolución del Pensamiento Lean Womack (1990) introduce el término de

Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda.

En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos

En los años 1920’s entra GM al mercado

En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.

69

Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa

Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento

Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente

Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado

70

Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos

Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:

Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de producción son de flujo de una pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable

Pioneros de LeanPionero de

LeanContribución

Frederick Taylor

Escribió los Principios de la administración científica. Divide el trabajo en componentes. Fue el mejor método para maximizar la producción

Henry Ford Conocido como el padre de la producción masiva. Aboga por la reducción de desperdicio, funda Ford Motor Company y proporciona transporte accesible a las masas. En 1903 fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos.

Sakichi Toyoda Conocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidoka, inició la Toyota Motor Company (TMC)

Kiichiro Toyoda Continuó con el trabajo de su padre Sakichi. Promovió los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC

Pioneros de LeanPionero de

LeanContribución

Eiji Toyoda Primo del anterior . Desarrolló un laboratorio de investigación automotriz. Contrató gente brillante en TMC y fue su Chairman. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno de producción.

Taiichi Ohno Creo el sistema de producción de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visión de eliminar el desperdicio.

Shigeo Shingo

Desarrolló el sistema SMED. Apoyó el desarrollo de otros elementos de TPS

Pioneros de LeanPionero de Lean

Contribución

James Womack (1990) y Daniel Jones

Promotores conocidos de la empresa Lean, con libros de Lean. Womack introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda

Anand Sharma

CEO de TBM Consulting Group, autor de libros importantes en empresa Lean

Michael L. George

Ampliamente conocido por sus libros de Seis Sigma fundador del grupo George

74

I.A.4 Integración de Lean y Seis Sigma

75

Lean complemento de Seis Sigma

Tópico Seis Sigma Lean

Mejora Reducir variación Reducir desperdicio o muda

Justificación Seis sigma (3.4 dpmo)

Rapidez (velocidad)

Ahorros principales Costos de calidad Costos de operación

Curva de aprendizaje

Larga Corta

Selección de proyectos

Varios enfoques Mapeo de la cadena de valor (Value stream mapping)

Duración de proyectos

2 – 6 meses 1 semana a 3 meses

Impulsor Datos Demanda

Complejidad Alta Moderada

76

Metas de Lean Sigma Ambas se enfocan a la satisfacción del cliente

Lean se enfoca a reducir Muda Seis Sigma se enfoca a reducir la variación y

defectos

El principio de Lean Sigma: Las actividades que causan problemas con los

CTQ y los tiempos de respuesta largos en cualquier proceso, ofrece la mayor oportunidad de mejora en costo, calidad, capital, y tiempo de respuesta.

77

Lean Sigma Problemas resueltos con Lean

Mucho desperdicio Altos inventarios y redundancias Mejora de flujos de actividades Agilizar los procesos Evitar errores humanos

Problemas resueltos con Seis Sigma Minimizar variación Solución científica de problemas Uso de contrato robusto de proyectos Enfoque en problemas de calidad

78

Lean Sigma

Antes de Seis Sigma Después de Seis Sigma

Efecto de Lean Sigma, reduce el tiempo de respuesta y la variabilidad al mismo tiempo

79

Lean Sigma Lean sigma es una metodología que maximiza

el valor para los accionistas a través de la rápida tasa de mejora en la satisfacción del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La fusión se requiere ya que:

Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadístico

Seis Sigma no puede sólo mejorar significativamente la velocidad de proceso o reducir el capital invertido.

80

Fases de Lean Sigma Fase de definición: clarificar los objetivos, valor

del proyecto y problema Establecer el Contrato del proyecto (Team

Charter)

Identificar el promotor y los recursos para el equipo

Preparar y planear el proyecto

Herramientas: Selección de proyectos, definición del problema,

NPV/IRR/DCF, administración del proceso

81

Fases de Lean Sigma Fase de medición: colección de datos sobre el

problema, en servicios a veces inexistentes Confirmar la meta del equipo Definir el estado actual o línea base Colectar y resumir los datos

Herramientas: Mapeo de procesos, análisis del valor, tormenta

de ideas, técnicas de votación, diagrama de Pareto, diagrama de afinidad, diagrama de causa efecto, AMEF, hojas de verificación, cartas de tendencias, cartas de control, estudios R&R

82

Fases de Lean Sigma Fase de análisis: caracterizar la naturaleza y

amplitud de defectos y trampas de tiempo Determinar capacidad y velocidad del proceso,

determinar fuentes de variación y cuellos de botella

Herramientas: Cp, Cpk, acelerador de tiempo y análisis de

restricciones en la cadena de valor, estudios Multi Vari, diagramas de caja, gráficas marginales, gráficas de interacción, análisis de regresión, ANOVA, matrices de causa efecto, AMEF, formatos de definición de problemas, Mapa de oportunidades.

83

Fases de Lean Sigma Fase de mejora: eliminar los defectos de

calidad y mejorar la velocidad del proceso (tiempo de respuesta y entregas a tiempo) Generar ideas Realizar experimentos

Crear modelos ficticios Realizar análisis B versus C

Desarrollo de planes de acción Implementar planes de acción

84

Fases de Lean Sigma Fase de mejora…..

Herramientas: Tormenta de ideas, sistemas de jalar (Kanban),

reducción de tiempos de preparación y ajuste, TPM, flujo de proceso, Benchmarking, diagrama de afinidad, Diseño de experimentos, pruebas de hipótesis, mapeo de procesos, B vs C, campo de fuerzas, diagrama árbol, PERT / CPM, PDCP / AMEF, diagrama de Gantt.

85

Fases de Lean Sigma Fase de control: mantener los beneficios de las

soluciones Desarrollar el plan de control Monitoreo del desempeño Procesos a prueba de error

Herramientas: Hojas de verificación, cartas de tendencias,

histogramas, diagramas de dispersión, cartas de control, diagrama de Pareto, revisiones interactivas, Poka Yokes.

86

Herramientas de Lean SigmaDefinición Medición Análisis Mejora Control

Mapa de la cadena de valor

Matrices de priorización

Análisis de regresión

DOE CEP

Contrato (charter) – Establecer el problema

Estudios MSA

5 - porqués EventosKaizen

Controles visuales

Voz del cliente Estudios decapacidad

Diagrama de causa efecto

TOC Planes de control

87

Herramientas de Lean SigmaDefinición Medición Análisis Mejora Control

Planes de comunicación

Filmación Análisis decausa raíz

Sistemas de jalar

TPM

Problemas con CTQs

Estudio de tiempos

ANOVA SMED/SUD

Trabajo estándar

Resultados del

negocio

SIPOC Análisis Multivari

5Ss o 6Ss Proc. EInstruccionesde trabajo

Benchmarking

Colección de datos

Pruebas de hipótesis

Mejora del flujo de trabajo

Requeri-mientos de capacitación

88

Efecto del DOE

LIE LSE

Figura 2. Efecto del DOE en la variabilidad

89

Mensajes de Lean Sigma Todo inicia con el cliente Proporciona la infraestructura para el cambio

cultural Los proyectos elegidos se basan en el impacto

en el NPV o TIR Las mejoras solo se pueden lograr con el

apoyo de la dirección Proporciona los medios y herramientas para la

toma de decisiones en la solución de problemas

90

Métrica de Lean Eficiencia del ciclo (mide el qué tan rápido)

Es la comparación de la cantidad de tiempo de valor agregado (el trabajo que un cliente reconoce como necesario para crear el producto o servicio) y el tiempo total de respuesta (cuanto tiempo toma el proceso de principio a fin)

Eficiencia del ciclo de proceso=Tiempo de valor agregado/ tiempo de respuesta total

91

Fuentes de reducción de costos

Tiempos de respuesta más cortos, incrementan el crecimiento de los ingresos

Menor manejo, reduce la demanda de personal y equipo

Menor costo de almacenamiento, menor espacio y área de almacén

Menor número de actividades de servicio al cliente

92

Reducción de costos por inventarios

Partes faltantes causadas por estaciones no flexibles

Necesidad de operadores adicionales, surtidores, supervisores, y tiempo extra

Los costos de embarcar una tasa desproporcionada de productos al fin de mes

La posibilidad de defectos que lleguen al cliente y su atención en campo y pérdida de ventas

93

Las leyes de Lean Sigma Ley Cero (Ley del mercado):

Se deben atender primero los problemas con los CTQs

Primera ley (Ley de la flexibilidad): La velocidad del proceso es directamente

proporcional a la flexibilidad.

La máxima flexibilidad se logra lanzando lotes de tamaño mínimo = Tasa de demanda del cliente x tiempo de proceso de la operación (ciclo más preparación y ajustes).

94

Las leyes de Lean Sigma Segunda Ley (ley del enfoque):

El 80% del tiempo de espera o retardo en cualquier proceso es causado por el 20% de las actividades.

Tercera ley (Ley de la velocidad): La velocidad promedio de flujo a través de

cualquier proceso, es inversamente proporcional a ambos, el número de “cosas” en el proceso y la variación promedio entre abastecimiento y demanda.

95

I.A.5 Procesos y sistemas de negocio

96

Sistemas Un Sistema es una serie de acciones,

actividades, elementos, componentes, departamentos o procesos que colaboran juntos para un propósito determinado

Los sistemas de negocio se forman de una variedad de procesos tales como ventas, planeación, recursos humanos, etc.

Liderazgo directivo: cómo los ejecutivos guían a la organización y

como atiende sus responsabilidades con el público y prácticas de buen ciudadano

97

Procesos Proceso para Omdahl:

Es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor

Proceso para Juran: . La organización lógica de personal, materiales,

energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)

Hay tres dimensiones de calidad de procesos: efectividad, eficiencia y adaptabilidad

98

Procesos

Salida

PRODUCTOEntrada

(Incluyendo recursos)

PROCESOPROCESO

Conjunto de actividadesConjunto de actividades

interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactinteractúúanan Eficiencia

Resultados contra recursos empleados

ISO 9004:2000

Eficacia

Capacidad para alcanzar resultados deseados

ISO 9001:2000

Procedimiento

Especificación de la forma en que se realiza

alguna actividad

Actividades de medición y seguimiento

99

Procesos

100

Procesos de negocio Las interacciones deben ser evaluadas para

asegurar que las mejoras en una operación no afecten en forma negativa a otras operaciones.

Las responsabilidades funcionales más comunes son: Recursos Humanos, Ingeniería, Ventas y Mercadotecnia, Finanzas, Legal, Manufactura, Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo, Compras, TI, Planeación de producción, Calidad, Medio ambiente, Tecnología Servicio

101

Colaboración entre funciones Es necesaria la colaboración lateral de funciones

para producir el resultado requerido, son interdependientes.

Las reglas para mejora la integración son: Reglas y procedimientos claros, todos saben que

hacer Referencia jerárquica, los problemas de

coordinación van a un superior Planeación: metas y objetivos bien conocidos Contacto directo entre gerentes, cara a cara Roles de enlace con otras áreas Organización matricial para proyectos

102

Diagrama SIPOC – Alto nivel Su objetivo final es identificar el flujo de las

actividades y fuentes de variación en el tiempo. Incluye los componentes clave del éxito desde proveedores, procesos internos hasta los clientes clave.

Provee-dores

Clientes

Banco de información

EntradasProcesos y sistemas Salidas

Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)

Retroalimentación Retroalimentación

103

I.A.6 Aplicaciones de Lean Sigma

104

Aplicaciones de Lean Sigma Aplicación a todo tipo de organizaciones:

manufactura, servicios, transaccionales, diseño de productos y servicios, innovación, etc.

Proyectos de desarrollo de productos: 1. Crear la línea base del tiempo de ciclo

2. Valorar los proyectos potenciales: encontrar los proyectos de diseño con el mayor valor de NPV.

3. Seleccionar los proyectos: una vez que se tienen todos los proyectos y el valor que aportan en NPV, se pueden ordenar para su selección por NOPV.

105

Aplicaciones de Lean Sigma Diseño para Lean Sigma (usa 3 herramientas

clave):

Despliegue de la función de calidad (QFD),

Teoría inventiva de solución de problemas (TRIZ),

Diseño Robusto por medio de métodos de Taguchi.

107

Liderazgo

1. Responsabilidades de los directivos

2. Obstáculos organizacionales

3. Gestión del cambio

4. Proyectos Seis Sigma y eventos Kaizen

5. Roles y responsabilidades en Seis Sigma

108

1.B.1 Responsabilidades de los directivos

109

Liderazgo en la empresa Los programas Seis Sigma no suceden

accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas

Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir

110

Evaluación de facilidad de cambio

Evaluar el escenario futuro del negocio ¿se tienen estrategias claras?, ¿se pueden

alcanzar las metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias?

Evaluar el desempeño actual del negocio ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué

tan efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?

111

Enlace de proyectos con metas org.

Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas ¿Qué tan efectivos somos para manejar

cambios?, ¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma?

Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario

112

Evaluación de la factibilidad de Seis Sigma

DESEMPEÑO QUE HACER QUE NO HACER

POBRE(usar 7H´s para fruta colgante)

Concentrarse en lo básicoUsar equipos de sol. De prob.Usar administración por costosEmprender innovación con clientes

EmpowermentBenchmarking

MEDIO(usar 7H´s para mejorar)

Fijar metas y dar seguimientoSimplificar los procesosUsar equipos de mejora multidisciplinariosInvolucrar a la gerencia media

-

ALTO(ambiente adecuado p. Seis Sigma)

Benchmarks con otras organizacionesFacultar a empleados (empowerment)Comunicar planes estratégicosMejorar continuamente

-

113

No implantar Seis Sigma La empresa ya tiene implementado un

programa de mejora de procesos efectivo

Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos

Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma

114

1.B.2 Obstáculos organizacionales

115

Obstáculos organizacionales Organizaciones planas:

Las decisiones pueden ser erráticas e inconsistentes, se pierde personal clave, la cultura ahora depende de los valores de los individuos

Organizaciones verticales: La comunicación es lenta, hay muchas capas de

gerencia y las decisiones son lentas y la información filtrada. Hay burocracia, el director es el importante

Organizaciones funcionales: El personal puede especializarse mucho y no

haber coordinadores, se pueden crear suborganizaciones que impidan el trabajo en proyectos

116

Obstáculos organizacionales Organizaciones de productos:

Puede hacer duplicidad de funciones, las personas pueden no tener una visión corporativa por atender una pequeña parte. Pueden competir entre si por clientes y mercados

Organizaciones geográficas: Mismos problemas que con la funcional, además

de la influencia nacionalista y cultural

Organizaciones matriciales: Los especialistas pueden tener dos jefes, va a

ser difícil no atender a quien los evalúa, hay conflicto de valores

117

Obstáculos organizacionales Organizaciones basadas en equipos:

La selección de personal es mucho más estricta, los gerentes se dedican a capacitar y apoyar, no es adecuado para organizaciones con amenazas a corto plazo por la lentitud de las decisiones

La pérdida de un gerente medio significa un tremendo impacto en conocimientos y experiencia.

Los múltiples equipos pueden tener una diversidad de subculturas y pueden perder claridad de las metas del negocio en base a los múltiples canales de comunicación

118

Obstáculos culturales Definiciones de cultura Organizacional:

Es la forma en que se hacen las cosas por aquí (Robbins)

Es un patrón de supuestos compartidos que el equipo aprendió de cómo resolvió sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado bien para considerarla válida y por tanto puede enseñarse a nuevos miembros como la forma adecuada de percibir, pensar (o proceder) en relación con esos problemas (Schein)

119

Obstáculos culturales Schein detalla 3 niveles de cultura

Organizacional:

Nivel 1. Artefactos: Es lo que observamos en la planta (decoración,

arquitectura y la forma como la gente se dirige a otros)

Nivel 2. Valores casados: Estrategias, metas y filosofías de la empresa.

Uno puede preguntar por qué las cosas de hacen de esa manera (puertas abiertas, etc.)

Nivel 3. Supuestos tácitos compartidos Son creencias, formas de pensar, sentimientos,

dados por hecho y tomados en forma inconsciente

120

Obstáculos culturales Problemas con subculturas:

Étnicas y raciales. ¿cómo tratarlas?. Ocupacionales (sindicatos, ingeniería, ventas),

puede requerirse un staff con auto dirección y motivación

Generacionales (valores diferentes) De género (mujeres)

Problemas con culturas nacionales: Distancia al poder (respeto a la autoridad) Evitar la incertidumbre (menor tendencia al

riesgo) Individualismo Masculinidad (asertividad y materialismo),

feminidad (relaciones y calidad de vida)

121

Obstáculos culturales Diagnóstico de la cultura Organizacional y

alineación con objetivos estratégicos (O’Reilly): Clarificar metas organizacionales Asegurar que las principales estrategias sean

claras

Seleccionar 3 o 4 normas que sean críticas para las metas del negocio

Diagnosticar la cultura actual

Identificar las brechas culturales Diseñar un método para cerrar las brechas

(toma años)

122

Obstáculos culturales Diagnóstico de la cultura Organizacional

(Robbins): Nivel de iniciativa individual Grado de toma de riesgo Claridad de objetivos y desempeño Nivel de integración y esfuerzos coordinados Nivel de soporte gerencial a subordinados Sistemas de control vía procedimientos y

políticas Grado de identificación con la empresa Adecuación del sistema de incentivos vs

desempeño Manejo de conflictos Comunicación abierta vs canales normales

123

Diagnóstico de cultura organizacional

Nivel de iniciativa individual Grado de toma de riesgo Claridad de objetivos y desempeño Nivel de integración y esfuerzos coordinados Nivel de soporte gerencial a subordinados Sistemas de control vía procedimientos y

políticas Grado de identificación con la empresa Adecuación del sistema de incentivos vs

desempeño Manejo de conflictos Comunicación abierta vs canales normales

124

1.B.3 Manejo del cambio

125

Negociación y Solución de conflictos

El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas incluyen: Estructura organizacional Diferencias en valores Presiones de roles Diferencias en percepción Metas divergentes Amenazas al estatus Diferencias en personalidad Diferencias en procedimientos Discrepancias en prioridades

126

Tipos de conflictos

Intrapersonal – interno en el individuo Interpersonal – entre dos personas Intragrupo – dentro del grupo Intergrupo – entre grupos Interdepartamental – entre departamentos Intercompañia – entre compañias

Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes

127


Resultados del conflicto positivo: Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar – ganar

Ideas creativas generadas Mejor comprensión de tareas y problemas

Mejor comprensión de los puntos de vista de otros

Mayor selección de alternativas

Mayor interés en participar por los empleados Mayor motivación y energía

128


Resultados del conflicto negativo: Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar – perder

Situaciones de perder – perder

Consecuencias indeseables

Aislamiento Pérdida de productividad

129


Ase

tivid

ad

No

aser

tivo

Ase

rtiv

o

No cooperativo Cooperativo

Compite Colabora

Evita Se acomoda

Comprometido

MATRIZ DE SOLUCIÓN DECONFLICTOS

130


Evita, no asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo pierdo) El individuo se retira Adecuado para asuntos no importantes o es

mejor

Se acomoda, no asertivo – cooperativo (tu ganas yo pierdo) El individuo se desempeña según los deseos de

otros Adecuado cuando una parte está equivocada o

el asunto es más importante a otros

131


Colabora, asertivo – cooperativo (tu ganas yo gano) El individuo quiere las cosas a su modo pero no

se cierra

Explora soluciones que satisfacen las necesidades de otras personas también

Adecuado cuando ambos puntos de vista son importantes y se quiere una solución integral

132


Compite, asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo gano) El individuo trata de ganar aún a expensas de

los otros Adecuado para asuntos urgentes y una parte

tiene gran influencia

Comprometido, intermedio (Nadie gana o pierde) El individuo parcialmente satisface a ambas

partes Adecuado cuando los oponentes tienen igual

poder y no se quiere comprometer las metas

133

Negociación y solución de conflictos

Solución de conflictos (Tjosvold): Determinar que tan importante es el asunto

para todos los involucrados y si se puede discutir

Seleccionar un lugar privado

Asegurarse que todos entiendan sus responsabilidades

Las partes deben tratar con las partes y con la solución

134


Solución de conflictos (Tjosvold): Permitir que las partes hagan comentarios de

apertura

Permitir que las partes expresen sus ideas, sentimientos, preocupaciones, etc.

Guiar a las partes hacia una clara definición del problema y sugerir que propongan soluciones, discutirlas, evaluarlas y seleccionar la mejor

Reflexionar en el proceso y preguntar como mejorarlo

135


Matriz de esfuerzo / impacto Determinar y

comparar el impacto de cada acción con el esfuerzo (gasto) para lograrlo

Bajo esfuerzo, Alto impacto

Alto esfuerzo, Alto impacto

Bajo esfuerzo, Bajo impacto

Alto esfuerzo, Bajo impacto

136


Tormenta de ideas (cuando la solución no es obvia) Generar un gran número de ideas Motivar la imaginación, todas las ideas son

valiosas No criticar Alentar a todos a participar Registrar todas las ideas Permitir que incuben las ideas, considerar más

sesiones Seleccionar un lugar adecuado para generar un

gran número de ideas, libremente y sin crítica Tamaño del equipo es de 4 a 10 personas

137


Técnicas de negociación Negociar es el acto de intercambiar ideas o

cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperación entre las partes

Discusión basada en el interés (ganar – ganar) Negociaciones ganar – ganar (Reck)

Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas)

Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza) Formar acuerdos ganar – ganar (verificar

acuerdos y resolver diferencias) Realizar mantenimiento ganar – ganar

(mantener confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso)

138

1.B.3 Gestión del cambio

139

Gestión del cambio Las expectativas de los clientes están cambiando

continuamente, por lo que las empresas deben continuamente mejorar sus operaciones, procesos, costos, tiempos de ciclo, tecnología, productividad.

Su propósito es ayudar a la organización a aceptar, adaptarse, o integrar cambios que deben hacerse para mejorar el desempeño y ser competitivo.

Es el proceso de alinear el personal de la organización y la cultura con los cambios en la estrategia del negocio, estructura organizacional y los sistemas.

140

Gestión del cambio Las empresas inician cambios en 4 áreas

principales:

Cambio estratégico – redirección hacia nuevos negocios o mercados

Cambio tecnológico – modernización de procesos clave para competitividad

Cambios estructurales – cambios de organización

Cambio en actitudes – desarrollo organizacional

141

Impulsores del cambio Responsabilidad:

identificar roles, metas y métricas de desempeño específicas para el cambio

Adaptabilidad: con base en las acciones de cambio realizadas,

exitosas y no exitosas, aprender y tomar nuevas acciones

Comunicación: influir en los que promueven, soportan,

implementan o pueden ser afectados por el cambio, incluyendo la determinación de un plan alterno

142

Impulsores del cambio Enfoque, propósito y visón:

definir y articular descripciones de la necesidad obligatoria técnica y organizacional y la visión del cambio

Involucramiento: asegurar que los afectados por el cambio,

participen completamente en las decisiones e implementación

Liderazgo: tomar acciones de liderazgo a través de una

infraestructura diseñada para promover y realizar el cambio (alta y gerencia y gerencia media).

143

Impulsores del cambio Mediciones y resultados:

determinar las mejoras medibles a ser logradas con el cambio, e identificar los datos a ser usados para dar seguimiento a esas mejoras

Ímpetu: responder a cambios en el plan de

implementación de acciones y aceptación del cambio

Preparación: alinear el cambio con la cultura y el clima de

trabajo con base en una evaluación de la “disponibilidad al cambio” de aquellas personas, o grupos que van a ser impactados por el cambio.

144

Impulsores del cambio Reconocimiento y premios:

reforzar a las personas y grupos que logren resultados consistentes con el cambio, y determinar incentivos motivacionales para los que no lo logran.

Desarrollo de habilidades: proporcionar capacitación a todos los niveles

para prepararse y tener una participación efectiva durante y después del cambio.

Orientación de equipo: a través de equipos de trabajo en toda la

organización, implementar y adueñarse del cambio.

145

Proceso del cambio El modelo clásico tiene tres fases:

Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio

Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos

Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa

Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan

146

Proceso del cambio Resistencia al cambio, se presenta por el

miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:

Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos

y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa

147

Gestión del cambio Resistencia positiva (probar el cambio)

Cuestionamiento con mente abierta Desacuerdo con la solución

Cabildeo para soluciones alternas Analizar y evaluar alternativas

Cuestionar la necesidad Retar la visión

táctica: escuchar, soportar, retar

148

Gestión del cambio Resistencia negativa (sabotaje)

Inasistencia a juntas Muy ocupados para atender cursos de

capacitación Llamando a personas fuera de los talleres de

capacitación Empezar otra iniciativa Cuestionar el presupuesto Ignorar el programa Olvidar el asunto

Táctica: comprender, confrontar

149

Gestión del cambio Comportamientos esperados

Actitud no cooperativa Apatía Renuencia a hacer cosas en la nueva manera Ritmo de trabajo reducido Comentar críticas con los colegas más que con

los supervisores Formulación y expansión de rumores sin

fundamento Intentos de extender/posponer la fecha de

implementación del cambio

150

Gestión del cambio Estrategias para tratar la resistencia:

Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto

Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación

Hacer arreglos negociados para el cambio

Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa

151

Agente de cambio Es la persona o grupo que actúa como

catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio

Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos

Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

152

Agente de cambio Algunas características que deben tener los

buenos agentes de cambio son: Tener empatía Ser sensibles Tolerantes Imaginativos Tomadores de riesgo Ser pacientes Amigables Cooperativos

153

Agente de cambio El director es el mejor agente de cambio

Agentes internos Agentes externos

Ventajas Conocimiento de la empresaMayor disponibilidadMenor costoTienen mayor control local

Más objetivosExperiencia diversaTienen redesPreparación técnica

Desventajas

Muy cercanos al problemaPueden ser sesgadosPueden ser parte del problemaPueden ser involuntariamente asignados

Menor conocimiento de la empresaMayores costosTiempo mayor de arranqueMala imagen a la dirección

154

Compromisos del agente de cambio

Comunicar claramente la visión y la obligación del cambio

Explicar claramente la necesidad de cambio y los riesgos potenciales a las áreas que serán afectadas por el proceso de transición

Involucrar a los empleados en todas las facetas de la transición

Reconocer y premiar los nuevos comportamientos

155

Tácticas de cambio Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio

baja – Constructivo, explicar, reasegurar

Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio alta – Constructivo, aislar influencia, comprender

oposición

Soporte al cambio alta, resistencia al cambio baja – Defensor, explotar vocación

156

Tácticas de cambio Soporte al cambio media, resistencia al

cambio media – Indeciso, negociar, tratar bien, entusiasmar

Soporte al cambio alto, resistencia al cambio media - Constructivo, soporte, involucrarse, dar

consejo

Soporte al cambio alto, resistencia al cambio alta – Conflicto interno, soportar, concienzar, invertir

tiempo

157

¿por qué fallan los cambios? No se alinea a la estrategia Se ve como algo pasajero o arreglo rápido

Falta de liderazgo de soporte Las realidades políticas minan el cambio

Diseño de cambio inflexible Falta de resultados tangibles medibles

Miedo a lo desconocido Incapacidad de compromiso

158

Elementos del cambo exitoso Comunicación y consulta previa

Todos los que están preocupados son involucrados

Se hace una estrategia de cambio y se ajusta conforme sea necesario

Todos los grupos afectados se toman en cuenta

159

Rol del Champion en el cambio

Sabe que la incertidumbre puede ser peor que las malas noticias

Explica los cambios de manera más frecuente y consistente de lo normal

Hace o toma decisiones para reducir la incertidumbre

160

Creación de confianza Hacer lo que se dice que se hará, cuando se

dice hacerlo Escuchar activamente

Comprender que importa más al personal Cuestionarte honestamente

Pedir retroalimentación Decir la verdad

161

Plan de gestión del cambio Identificar la necesidad de cambio Crear equipo de proyecto con apoyo de la

dirección

Desarrollar una visión o estrategia Desarrollar un plan de comunicación continua

Identificar y remover barreras para el cambio Rediseñar los procesos y sistemas

Desarrollar y monitorear indicadores del cambio

Hacer que el cambio sea permanente

162

Agente de cambio El director es el mejor agente de cambio

El proceso de cambio en GE Despertar: necesidad de cambio con sentido de

urgencia para minimizar la resistencia Visión: crear una visión del futuro y movilizarse

hacia el compromiso Reconstrucción: eliminar barreras

orgnaizacionales que inhiban el trabajo, cambio en la dirección, mejora continua, involucramiento y desarrollo de los empleados

Repetir el ciclo

163

Cambio en gran escala Tener a la gente adecuada en los puestos

críticos

Los procesos centrales deben ser sólidos

Se debe eliminar la resistencia

Ejecutar los planes

164

Cambio en gran escala Los cambios organizacionales mayores toman

de 3 a 5 años: La dirección recibe orientación y capacitación La gerencia media toma varios meses en ser

capacitada Por último el personal de menor nivel recibe

capacitación

Para acelerar el cambio con Seis Sigma, se puede realizar el cambio en una división o segmento Los equipos deben ser de máximo 12 personas

con capacidad de decisión

165

Gestión del cambio con el personal base

Se debe tratar de que haya una comprensión clara de: Lo que se está cambiando

Cómo será cambiado

Por qué será cambiado

El impacto del cambio en el individuo

Verificar la efectividad

166

1.B.4 Proyectos Seis Sigmay Eventos Kaizen

167

Proyectos Cuando los problemas no son complejos y

pueden tener una solución rápida, no es conveniente iniciar un proyecto Lean Sigma con todo lo que implica (Contrato del proyecto, justificación económica, etc.).

Los problemas sencillos y cuya solución se implementa de manera rápida, en la mayoría de los casos sin inversión, se sugiere que sea utilizada la metodología de Kaizen o Kaizen Blits (para proyectos muy cortos)

168

Kaizen Kaizen:

Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar.

“Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”.

Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos.

169

Mandamientos de Kaizen

1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1

2. Las mejoras graduales continuas no son una ruptura puntual.

3. Todos deben involucrarse, alta y media gerencia, y personal de base.

4. Se enfoca al aumento de productividad sin inversiones significativas.

170


5. Se aplica en cualquier área de la empresa.

6. Se apoya en una "gestión visual", los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos.

7. Centra la atención en el lugar donde se crea valor ('gemba').

8. Se orienta hacia la mejora de los procesos.

171


9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; la mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo (orientación a calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de la moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).

10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

172

Pasos para implementar Kaizen

Paso 1. Selección del tema de estudio y definición del problema

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto Paso 3. Identificar la situación actual y definir la

meta

Paso 4: Diagnóstico del problema Paso 5: Formular plan de acción

Paso 6: Implantar mejorasPaso 7: Evaluar los resultados

173

Evento Kaizen Mejorar la productividad de cualquier área o

sección escogida en cualquier empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y métodos de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en el reconocimiento y capacitación del personal.

174

Pasos para el Evento Kaizen Un evento Kaizen se realiza generalmente en una

semana

Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el área de trabajo

Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM

175

Pasos para el Evento Kaizen Se integra un equipo multidisciplinario de

operadores, supervisores, ingenieros y técnicos que trabajan en el área, no más de 10

Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes

Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras

176

1.B.5 Roles y responsabilidades en Seis

Sigma

177

Organización para Seis Sigma

178

Capacitación para Seis SigmaPirámide de Capacitación

en Seis Sigma

Directores - Entrenamiento de promotores

Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB

Gerencias - Capacitación ejecutiva

Candidatos a Black Belts - Capacitación BB(a tiempo completo o parcial)

Supervisores - Capacitación panorámica

Candidatos a Green Belt - Capacitación GB

Todos los empleados - Capacitación deintroducción a Seis Sigma

179

Papeles/roles en Seis Sigma Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de

calidad Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar

equipos

Soportar a los equipos: Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts Proporcionar capacitación a miembros de los equipos Proporcionar un líder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solución de problemas Apoyar con logística para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organización Monitorear los avances

180

Papeles/roles en Seis Sigma Propietario del proceso (responsable), es el

promotor o champion del proyecto Debe estar conforme con las habilidades del

equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir información con el equipo Comprender la misión del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales están en línea

con las de la empresa Conocer la metodología Seis Sigma

181

Debe haber un líder dueño del proceso

Un secretario

Tomador de tiempo Facilitador

Miembros involucrados con el proceso

Formación de un equipo de trabajo

182

Papeles/roles en Seis Sigma Líder del equipo (enfoque a los resultados) y

facilitador (enfoque al proceso del equipo): Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y

gerencias Maneja los detalles administrativos:

Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la

gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es

el jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro

183

Roles en Seis Sigma Funciones de los Black Belts:

A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados)

A tiempo parcial, desempeñando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB)

Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts

184

Reconocimiento y refuerzo Los BB y GB deben tener un plan de carrera de

forma que se comprometan con los programas de capacitación

Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes

El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos

185

Papeles en Seis Sigma Black Belts:

Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios.

Actúan como consultores y asesores

Master Black Belts Tienen puestos enfocados a la mejora, con

habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción

186

Papeles en Seis Sigma Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes

Están bajo la tutela de los Black Belts

Promotores ejecutivos Son líderes que comunican, guían y dirigen el

despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento en panorama de Seis

Sigma, sus herramientas y métodos

187

Papeles en Seis Sigma Propietarios de procesos:

Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions

Champions Son representantes de la alta dirección que

controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

188

Estructura para Seis SigmaFUNCIONES OPCIONES

Dirección Comité o consejo de apoyo

Gestión de Seis Sigma Gte., Director, Master Black Belt

Propietario de proceso Champion, promotor

Promotor Propietario de proceso, Champion

Asesor Black Belt, Master BB

Líder de equipo Supervisor/Facilitador,Black Belt, Green Belt

Miembro de equipo Green Belt, asociado

189

Papeles/roles en Seis Sigma Miembro del equipo:

Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea

necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y

perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora

190

Papeles/roles en Seis Sigma Secretario: Mantiene minutas, agendas,

reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del

proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos

Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para

revisar el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario

las normas del equipo

1 programa de certificación de black belts i. despliegue en toda la empresa p. reyes / abril 2009

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