1° guia gestion de la prev. - 1era prueba

8/6/2019 1 guia gestion de la prev. - 1era prueba

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Ingeniera en Prevencin de Riesgos, Calidad y AmbienteGua n1 Gestin de la Prevencin

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Eder Rojas Egaa, Docente

Diseo de Programas de Control de Riesgo

INTRODUCCION

Toda gestin de negocios tiene como finalidad la generacin de excedentes o utilidades. Las estrategias

competitivas se disean e implantan justamente para cumplir esta finalidad.

Sin embargo, todo proceso de negocio est sujeto a una variabilidad, es decir, existe una variedad de

resultados que pueden darse y que son distintos a los deseados y planificados.

Lo anterior indica que todo proceso de negocio y, en general, cualquiera actividad puede verse afectada por

potencial de resultados negativos, lo que se traduce enprdidas.

Una forma que se puede usar habitualmente para explicar la secuencia de situaciones que se desencadenan

en algn evento que es un potencial de resultados negativos, es rama de causalidad explicado a travs de

una secuencia de domin que figura la cada en cadena de cada una de las piezas..

MODELO DE CAUSALIDAD

Prdida

Incidente

Causasdirectas

Causasbsicas

Falta/fallacontrol

Implica demodo directo el

trabajo directivode la lnea de

mando

Gerente hasta

la 1 lnea de lasupervisin

Implica demodo directo el

trabajo directivode la lnea de

mando

Gerente hasta

la 1 lnea de lasupervisin

Corresponde alORIGEN de las

desviaciones en e l

desempeo de lagente o de los

equipos

Factores:personales y

del trabajo

Corresponde alORIGEN de las

desviaciones en e l

desempeo de lagente o de los

equipos

Factores:personales y

del trabajo

Son desviaciones

o cambiosintroducidos por un

acto o condicin

subestandar

Son desviaciones

o cambiosintroducidos p or un

acto o condicinsubestandar

Corresponde a un

EVENTO que

genera prdidas

Corresponde a un

EVENTO que

genera prdidas

Corresponde a:Lesiones

o enfermedadesprofesionales,

Desperdicio

evitable de recursoso uso de recursos

que no agreganvalor

Corresponde a:Lesiones

o enfermedadesprofesionales,

Desperdicio

evitable de recursoso uso de recursos

que no agreganvalor

PELIGRO: Condicin o prctica con el

potencial d e producir perdidasPELIGRO: Condicin o prctica con el

potencial d e producir perdidas

RIESGO: Posibilidad de ocurrencia de

un EVENTO generado por un peligro.RIESGO: Posibilidad de ocurrencia de

un EVENTO generado por un peligro.


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Factores Personales

Son la causa bsica que explican porque el trabajador cometi el error que causo el incidente:

Falta de conocimiento Falta de habilidad. Motivacin deficiente. Capacidad fsica y/o mental inadecuada.

Factores del Trabajo

Son la causa bsica que explican porque existen o se crean condiciones subestndares:

Falta de estndares Diseo fuera de estndar. Desgaste normal Uso fuera de estndares

ACTO SUBESTANDAR

Es el error cometido por la persona, voluntaria o involuntariamente que transgrede los estndares

establecidos y aceptados que puede ocasionar un evento no deseado. Como por ejemplo:

Operar sin autorizacin No usar equipo de proteccin personal Presentarse a trabajar en estado de ebriedad. No advertir No respetar la sealizacin de trnsito.

CONDICION SUBESTANDAR

Es la condicin circunstancia del entorno que transgrede los estndares establecidos y aceptados que puede

ocasionar unevento no deseado. Como por ejemplo:

Equipos, materiales y elementos defectuosos. Lugar de trabajo desordenado y desaseado. Ruido excesivo Mala iluminacin.


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INCIDENTE.

Suceso no deseado que ocurre por fallas y/o debilidades de la gestin propia y que resulta en prdidas

PERDIDAS.


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FALLA DE CONTROL

Este domino corresponde a la inexistencia (FALTA) de planes, programas, estndares o procedimientos y

medicin o evaluacin del desempeo, que son parte de la gestin normal de la organizacin. O a la

Existencia de planes, programas, estndares o procedimientos y medicin o evaluacin del desempeo fuera

del estndar establecido o su mala aplicacin (FALLA).

Cuando se atribuye solamente a los trabajadores la responsabilidad por los accidentes, se comete un

TREMENDO ERROR debido a que la experiencia demuestra que en casi todos los casos, lo que pudo evitar el

hecho no estaba al alcance de sus posibilidades. Por esto no cabe duda que es la Gerencia la que tiene la

primera posibilidad de evitar o controlar las Prdidas.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Es el patrn ordenado y coherente de los principales objetivos, las metas, las polticas y los planes esenciales

para conseguir dichas metas. Este patrn debiera definir con precisin en qu clase de negocio la empresa

est o quiere estar y qu clase de empresa es, o quiere ser.

PLANIFICACION ESTRATEGICA

INTRODUCCION

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes

pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su

tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya

sea de niveles superiores o niveles inferiores.

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos,

es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las

metas trazadas por las empresas.

Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va

regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha

ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.


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Cuando Anbal planeaba conquistar Roma inicialmente realiz la definicin de la misin de su reino, luego

formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios

recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin

Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa.

Travesa de los Alpes, 2400 km. en 6 meses Un contingente de casi 60.000 hombres y caballera y elefantes Logra llegar a Roma con 40.000 hombres y 37 elefantes Mantiene sitiada a Roma por 10 aos sin querer conquistarla.

El historiador militar Theodore Ayrault Dodge le llam padre de la estrategia.[Fue admirado incluso por

sus enemigos, bautizado como el ms grande de los generales, de hecho, su mayor enemigo, Roma,

adapt ciertos elementos de sus tcticas militares a su propio arsenal estratgico. Ha sido considerado como

un gran estratega por grandes militares como Napolen I o Arthur Wellesley, el Duque de Wellington

La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el qu lograr

(objetivos) al qu hacer (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo,

aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las

oportunidades y amenazas que ofrece el entorno

Lo Que No Es La Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el

momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las

decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.

La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas

tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de

material, instalaciones, mano de obra, etc.

La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie

de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de

empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin

estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.

La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directivos.

La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los

presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su

medio ambiente, para lograr las metas


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EL PORQU

La definicin del porqu, tiene que ver con el diagnstico, dar una mirada hacia atrs, hacia el pasado y

decidir que queremos cambiar, que queremos mantener y que queremos mejorar.

Preguntas que nos ayudan a clarificar el Porqu?

Hemos tenido lesiones a las personas que queremos evitarHemos tenido dao a la propiedad cuya repeticin queremos evitar

Le ha faltado capacitacin a nuestra gente.

Nuestro personal no tiene las competencias necesarias para los puestos de trabajo

EL PARA QU

El Para qu de un sistema preventivo es el que proporciona IMPULSO, DIRECCION y DESTINO a los esfuerzos

que hace la organizacin y adems es el que determina el involucramiento y liderazgo del Nivel Gerencial.

Preguntas que nos ayudan a clarificar el Para qu?

Proteger las personas, tanto de lesiones como de enfermedades profesionales que puedan afectar suintegridad fsica y Salud

Contribuir en forma significativa al logro de las metas de produccin, calidad y costos

Proteger la misin de la Empresa


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EL QU

El Qu es el puente que debe unir el PASADO con el FUTURO, por lo tanto debe ser diseado y construido

con bases slida de manera que nos lleve eficazmente

Preguntas que nos ayudan a clarificar el Qu?

Es suficiente lo que hemos programado?.

Hemos omitido algo importante para lograr los propsitos?

Hemos programado cosas innecesarias y poco productivas?

EL CMO

El Cmo es la asociacin de cmo llevar a cabo el QU pero en forma correcta, es decir tiene relacin directa

con los estndares de desempeo y procedimientos.

Preguntas que nos ayudan a clarificar el Cmo?

Es la forma ms segura?

Es adems la forma ms rpida?

Tenemos en vista el Para qu?

Es la forma ms fcil?

Es la forma ms econmica?

SISTEMA PREVENTIVO


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ESTRUCTURA DE UN SISTEMA PREVENTIVO

La Sistematizacin: Un Puente hacia la Seguridad Implcita


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Podramos decir que la Sistematizacin de la Seguridad consiste, simplemente, en hacer las cosas en

forma ordenada, en base a un sistema que radica la responsabilidad por la Seguridad en todos los

miembros de la organizacin y que por lo tanto compromete y da participacin a cada uno de ellos.

DIAGNOSTICO

Matriz F. O. D. A.

La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las

amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentesopciones de estrategias.

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechar

las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de

sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el

ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de lasfortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa,

ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.

La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de

acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin

se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va

dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio

estructural y de misin.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades

externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede

aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder

aprovechar la oportunidad.


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DEFINICIONES

VISION

Una visin expresa la forma en cmo queremos ver a la empresa dentro de un periodo determinado. Qu

ser CHARQUIGALL dentro de 10 aos?

La visin expresa algo que evidentemente no existe, es el futuro deseado de la organizacin. La visin es

importante porque supone la inspiracin necesaria para visualizar aquello que queremos llegar a ser en estemomento. Una visin no expresa los propsitos de la empresa, sino la configuracin de la imagen deseada,

la apariencia que queremos que la empresa tenga dentro del largo plazo.

As, es posible que una empresa comercial como CHARQUIGALL declare que su visin es que en el ao 2010

la empresa deber tener presencia en todas las capitales importantes del pas con charquis de calidad y a los

precios ms bajos del mercado. Seremos una cadena de tiendas de autoservicio con alto nivel de

profesionalizacin y con personal altamente capacitado y con habilidades de servicio extraordinario.

MISION

Una misin destaca la identidad organizacional de la empresa, sus valores, sus creencias, sus productos

definidos en forma de beneficios, sealando la relacin empresa, producto, mercado. La declaracin de la

misin de la empresa es fundamental ya que seala su razn de ser en su contexto, y adems enfila a la

empresa hacia el cumplimiento de la visin. Para una empresa como CHARQUIGALL, por ejemplo, una

misin podra ser definida en los trminos siguientes: En CHARQUIGALL queremos ofrecer a nuestros

clientes satisfaccin total en sus compras, otorgndoles el mejor beneficio al ms bajo precio. La

declaracin anterior puede y debe - ir acompaada de una declaracin de sus principios como empresa,

definiendo su preocupacin por los otros clientes (comunidad, medios, etc.), sus valores, su filosofa hacia

los trabajadores, empleados, ejecutivos, etc.


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OBJETIVOS

Derivados de la misin se obtienen los objetivos estratgicos que enuncian la detonacin de un plan o

estrategia se refieren a las reas de desempeo de una organizacin: Qu queremos lograr? La o las

respuestas posibles a esta pregunta dan lugar a la fijacin de los objetivos estratgicos y representan los

fines hacia los cuales se dirige una estrategia. Algunos de los objetivos ms relevantes tienen que ver con:

Obtener una mayor participacin en el mercado.

Acceder a mayores oportunidades de crecimiento y desarrollo.

Reducir ACCIDENTALIDAD de la Empresa.

Obtener mayor calidad en los productos y servicios.

Incrementar la productividad del recurso humano y la competitividad de la empresa.

Mejorar el posicionamiento estratgico de la compaa.

Los objetivos son la consecuencia de los planteamientos misionales y visionales de la empresa. De los

objetivos estratgicos ser necesario derivar metas, las cuales deben ser medibles, cuantificables, concretas

de modo que pueda evaluarse su consecucin y el desempeo de los ejecutivos.

EJEMPLOS

Visiones

La Visin de Coca Cola es: Poner una Coca Cola al alcance de todo el mundo, en todo el mundo.

McDonalds quiere: Servir comida a la gente, donde sea que est reunida.

Nestl quiereAlimentar al mundo

Misiones

La misin de Codelco es desplegar en forma responsable y gil, toda su capacidad de negocios mineros y

relacionados, con el propsito de maximizar en el largo plazo su valor econmico y su aporte al Estado.

Nuestra Misin es Mejorar el nivel de vida de los clientes residenciales y comerciales del Sur de California

proveyndoles energa elctrica sin interrupciones (Compaa Elctrica de California)

Objetivos

La proteccin de la integridad y salud de los trabajadores.

La proteccin de los equipos, maquinarias, instalaciones, herramientas, materiales y obras que ejecuten las

empresas contratistas y sub contratistas, tanto de la Divisin y de terceros.

Obtener un fuerte liderazgo y compromiso directivo de la Gerencia, administracin y supervisin de la

empresa

Metas

Duplicar el valor econmico de la Empresa en el prximo quinquenio.


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Reducir la accidentalidad en 10% del ao anterior

Lograr la recuperacin de US$50.000 a travs de la gestin de las prdidas

GESTION ESTRATGICA EN PREVENCION DE RIESGOS

PLANES DE PREVENCION

z Direccin y liderazgoz Entrenamiento RR HHz Investigacin accidentesz Inspecciones condiciones fsicas y de funcionamientoz Anlisis de prdidasz Control Contratistasz Observacin del desempeo Operativoz Comunicacionesz Promocin general Internaz Preparacin para emergenciasz Identificacin de peligros y evaluacin de riesgosz Requerimentos legalesz Auditoras

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

z Principio de las caractersticas futurasz Principio de las causas mltiplesz Principio de los pocos crticosz Principio de la resistencia al cambio


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z Principio de definicinz Principio de inters recprocoz Principio del reconocimientoz Principio de los resultados de la Administracinz Principio de la comunicacin

SIGNIFICADO CONTROL DE RIESGOS

PLANES

Los PLANES son actividades de Prevencin de Riesgos, destinadas a generar acciones que ayuden a las

operaciones en pos de una meta establecida-

Direccin y liderazgo

Entrenamiento RR HH

Investigacin accidentesInspecciones condiciones fsicas y de funcionamiento

Anlisis de prdidas

Control Contratistas

Observacin del desempeo Operativo

Comunicaciones

Promocin general Interna

Preparacin para emergencias

Identificacin de peligros y evaluacin de riesgos

Requerimientos legales

Auditorias


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ESTNDARES

DESEMPEO

ESTRUCTURA FINAL PROGRAMA PREVENCION

POLlTICA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL VISION MISION METAS OBJETIVOS ALCANCE RESPONSABILIDADES PROGRAMA DE SEGURIDAD

CRONOGRAMA ACTIVIDADES PLANES PERSONALIZADOS CONTROL


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ADMINISTRACION DE PROGRAMAS DE CONTROL DE RIESGOS

5 RAZONES PARA PREOCUPARSE DE LA PREVENCION DE RIESGOS

RELACION DIRECCION GERENCIAL v/s PLANES

FALTA DE COMPROMISO EN LAS EMPRESAS DE LA ACTUALIDAD


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DESARROLLO DE LA GESTION DE SEGURIDAD


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POLITICA DE PREVENCIN

NIVEL GERENCIAL

Es el primer elemento de un sistema de gestin de riesgos laborales, es el documento de compromiso que

debe ser firmado por el mximo representante de la empresa.

Una poltica es una directriz para la toma de decisiones. La poltica refleja la "personalidad" de la compaa.

El tono y el lenguaje utilizados para el enunciado de la misma ser percibido como una poltica de la actitud

de la administracin hacia los empleados. Adems, las polticas de personal tambin definen las conductas

que la compaa espera de los trabajadores.

ALCANCE DE UNA POLTICA

En la redaccin de la poltica se debern expresar criterios y principios en los que se basan las acciones de la

empresa teniendo en cuenta sus propias necesidades.

Los contenidos y alcances de la Poltica no son slo intenciones ni buenos deseos de hacer bien las cosas, lo

que pretenden realmente es contar con el compromiso de todos los trabajadores, sin distincin de rol ni

funciones, para hacerla suya, difundirla y apoyarla; pero con acciones concretas.

EJEMPLOS DE TOPICOS DE UNA POLITICA

Todos los incidentes y enfermedades laborales pueden ser evitados Las personas constituyen el activo mas importante para la empresa La conservacin de los recursos materiales y humanos constituye un elemento fundamental para

disminuir los costos

La salud y la seguridad constituyen responsabilidad de la direccin, con la misma importancia que lacalidad y la produccin

Evitar o reducir los incidentes motivados por terceros, resguardando los bienes, las instalaciones yel cumplimiento de las normas internas.

Contribuir al mejoramiento del ambiente de trabajo y de la salud laboral de los trabajadores,asegurando el cumplimiento de los mandatos legales y condiciones de higiene y seguridad.

Varios (pedir cambio de sala seccion 757 lab. Hig)

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