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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
"GESTIÓN EMPRESARIAL DE LA COOPERATIVA PIPILTLAN EN EL MUNICIPIO DE ASUNCIÓN MITA, JUTIAPA."
TESIS DE GRADO
BLANCA PATRICIA TOBAR CHICAS
CARNET 20854-06
JUTIAPA, NOVIEMBRE DE 2013
SEDE REGIONAL DE JUTIAPA
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
"GESTIÓN EMPRESARIAL DE LA COOPERATIVA PIPILTLAN EN EL MUNICIPIO DE ASUNCIÓN MITA, JUTIAPA."
TESIS DE GRADO
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
POR
BLANCA PATRICIA TOBAR CHICAS
PREVIO A CONFERÍRSELE
EL TÍTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA
SEDE REGIONAL DE JUTIAPA
JUTIAPA, NOVIEMBRE DE 2013
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
MGTR. LIGIA MERCEDES GARCIA ALBUREZ
LIC. SILVIA AZUCENA MOTTA ESPINA
LIC. TANIA KARINNA TOBAR CERMEÑO
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
VICERRECTORA ACADÉMICA: DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
LIC. NORA LISSETTE ALVAREZ RODAS
RECTOR: P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
LIC. ABEL ANTONIO GARCÍA MEDRANO
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
SECRETARIA GENERAL: LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
DECANA:
MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL
VICEDECANA:
SECRETARIO:
MGTR. SILVANA GUISELA ZIMERI VELASQUEZ DE CELADA
Guatemala, 12 de junio de 2013
Licenciada Rosemary Méndez Directora de Sedes Regionales Facultad de Ciencias Económicas Y empresariales. Universidad Rafael Landívar Campus Central Ciudad
Estimada Licda. De Herrera:
Tengo el agrado de dirigirme a usted para hacer de su conocimiento que, de conformidad con el nombramiento emitido en su oportunidad, se ha procedido a asesorar el trabajo de tesis de la Alumna Blanca Patricia Tobar Chicas, con carné No. 2085406, titulado Gestión Empresarial de la Cooperativa Pipiltlan en el Municipio de Asunción Mita, Jutiapa.
El contenido de la tesis anteriormente descrita, a criterio de la suscrita, satisface los requerimientos contenidos en los reglamentos y disposiciones vigentes en la Universidad Rafael Landívar, por lo que de manera atenta me permito solicitar a usted sea presentada al Honorable Consejo de la Facultad para su evaluación y autorización correspondiente y poder optar a la defensa privada de tesis.
Al agradecer la atención que la presente le merezca, me complace suscribirme de usted,
Nora Lissette Álvarez Rodas Licenciada en Administración de Empresas
Colegiado Activo No. 5832
Muy Atentamente,
Tradición Jesuita en Guatemala
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
No. 0175-2013
Orden de Impresión
De acuerdo a la aprobación de la Evaluación del Trabajo de Graduación en la variante
Tesis de Grado de la estudiante BLANCA PATRICIA TOBAR CHICAS, Carnet 20854-
06 en la carrera LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, de la Sede
de Jutiapa, que consta en el Acta No. 01487-2013 de fecha 25 de octubre de 2013, se
autoriza la impresión digital de! trabajo titulado:
"GESTIÓN EMPRESARIAL DE LA COOPERATIVA PIPILTLAN EN EL MUNICIPIO DE ASUNCIÓN MITA, JUTIAPA."
Previo a conferírsele el título de ADMINISTRADORA DE EMPRESAS en el grado
académico de LICENCIADA.
Dado en la ciudad de Guatemala de la Asunción, a los 6 días del mes de noviembre del año 2013.
MGTR. GERSON ANNEQ TOBAR PIRIL,
SECRETARIO CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Universidad Rafael Landívar
DEDICATORIA
A DIOS: Ser supremo y padre celestial, por regalarme la
vida, sabiduría, conocimiento y todo cuanto poseo.
MIS PADRES: Por su amor, confianza, apoyo, paciencia, esfuerzo,
son el mayor pilar de mi vida y los amo.
MI HERMANA: Marycarmen, porque has sido mi mejor compañía,
la cual no cambiaría por nada.
MIS ABUELOS: Por su cariño y sus sabios consejos.
TIAS Y TIOS: Por su ejemplo, cariño y apoyo incondicional.
PRIMAS: Porque a pesar de la distancia su cariño y apoyo
siempre me acompañan.
AMIGOS Y AMIGAS: Porque con su amistad han hecho más gratos
muchos momentos de mi vida.
COMPAÑEROS: Fue maravilloso conocer a muchos de ustedes,
compartir años de estudio llenos de penas
combinados con risas, algunos de ustedes ahora
más que compañeros puedo llamarlos amigos.
AGRADECIMIENTOS
ING. JORGE GONZALEZ: Por ser parte fundamental en la realización de mi
tesis y por dedicarme de su tiempo, Dios lo bendiga
y lo tenga en su gloria.
LICDA. BRINDIS: Por el apoyo que me ofreció en el recorrido de mis
estudios.
LICDA. ÁLVAREZ: Por su buen asesoramiento y el conocimiento que
me brindó a lo largo de mi carrera.
CATEDRÁTICOS: Por el conocimiento adquirido gracias a cada uno
de ustedes.
URL: Por la formación académica y profesional.
Resumen
Una de las principales actividades que caracteriza al municipio de Asunción Mita,
Jutiapa, es la agricultura; lugar en dónde se destaca la siembra de maíz, frijol y sorgo.
Como apoyo para los productores de estos tres tipos de granos básicos se formó la
Cooperativa Pipiltlan R.L., la cual hasta la fecha ha ayudado a sus miembros
suministrando insumos a precios bajos y apoyándolos en las solicitudes de créditos,
pero esta cooperativa, así como sus miembros, carecen de una adecuada gestión
empresarial que les permita crecer de forma productiva y económica.
La función substancial de la cooperativa es brindar beneficios agrícolas, haciendo frente
a las necesidades de sus miembros. Tienen establecida una misión, visión, metas y
objetivos, se rigen por normas, procedimientos y políticas, pero no tienen control sobre
su entorno externo. En el ámbito legal, como cooperativa se encuentran perfectamente
inscritos ante las entidades correspondientes, pero de forma individual los miembros no
se encuentran inscritos, en su mayoría, ante la SAT ni ante el IGSS. Por otro lado
carecen de estrategias de comercialización que faciliten las ventas y que a su vez las
incrementen. El recurso humano con que cuentan los miembros productores, posee
experiencia en su trabajo, pero no aplican en ellos métodos adecuados, como por
ejemplo motivación y capacitación. El proceso de producción que emplean todos los
miembros productores, es similar entre sí, pero la capacidad para producir no lo es, ya
que depende de la extensión de tierra que cada uno tiene. El capital que posee la
cooperativa se ha obtenido gracias a las aportaciones de sus miembros y los registros
contables los fiscalizan en una oficina contable, los miembros productores, en su
mayoría, obtuvieron el capital inicial para cultivar sus tierras por financiamientos.
Es importante que los miembros de la cooperativa sepan cómo sobrellevar su entorno
externo y ser competitivos en él, es conveniente que implementen un proceso
administrativo en el que midan sus objetivos aplicando estrategias de comercialización
que les permita cumplirlos, es necesario que realicen un adecuado manejo de su
recurso humano, precisan aprovechar el tiempo y los recursos en el proceso de
producción y necesitan llevar un control adecuado de sus estados financieros.
Índice
Contenido Pág.
Introducción i
I. Marco Referencial 1
1.1 Marco Contextual 1
1.1.1 Antecedentes 1
1.1.2 Situación actual 5
1.2 Marco Teórico 13
1.2.1 Gestión empresarial 13
1.2.2 Aspectos externos 15
1.2.3 Aspectos administrativos 18
1.2.4 Aspectos legales 29
1.2.5 Aspectos de comercialización 39
1.2.6 Aspectos de Recursos Humanos 53
1.2.7 Aspectos técnico/operativos 65
1.2.8 Aspectos financieros 74
II. Planteamiento del problema 78
2.1 Objetivos 79
2.1.1 Objetivo general 79
2.1.2 Objetivos específicos 79
2.2 Elemento de estudio 80
2.2.1 Definición conceptual 80
2.2.2 Definición operacional 80
2.2.3 Indicadores 80
2.3 Alcances y límites 80
2.4 Aporte 81
III. Método 82
3.1 Sujetos 82
3.2 Instrumentos 82
3.3 Procedimiento 82
3.4 Diseño y metodología estadística 83
IV. Presentación de resultados 84
4.1 Presentación de resultados de la encuesta
realizada a los 5 miembros que integran la Junta
Directiva de la Cooperativa Integral Agrícola
Pipiltlan R.L. 84
4.2 Presentación de resultados de la encuesta
realizada a los 27 miembros que integran a la
Cooperativa Integral Agrícola Pipiltlan R.L. 93
V. Análisis e interpretación de resultados 105
VI. Conclusiones 113
VII. Recomendaciones 117
VIII. Bibliografía 119
Anexos
No.1 - Cuadro de diagnóstico para el planteamiento
del problema
No.2 - Cuestionario dirigido a los 27 miembros de la
cooperativa
No.3 - Cuestionario dirigido a los 5 miembros de la
Junta Directiva de la cooperativa
No.4 - Propuesta
No.5 – Serie fotográfica
i
Introducción
En Guatemala existe una relación importante entre la agricultura y la economía, ya que
la producción agrícola influencia otros sectores a través de su demanda por insumos
tales como fertilizantes, pesticidas, tractores y demás maquinaria agrícola; por otro
lado, la producción agrícola y su conexión con la industria de alimentos da origen a
importantes articulaciones con el sector de servicios y comercio vía el transporte y las
redes de distribución. Según el actual ministro de agricultura, Ing. Elmer López, un
buen porcentaje del producto agrícola que exporta Guatemala a diferentes mercados en
el mundo es producido por familias y pequeños grupos de productores. Si se logra
fortalecer estos grupos y establecer mejores conexiones con mercados nacionales e
internacionales a través de los encadenamientos productivos, se logrará mejorar la
economía familiar.
La agricultura en Asunción Mita, Jutiapa es una de las principales fuentes de ingresos
de sus habitantes, por lo que fue fundada hace catorce años la Cooperativa Integral
Agrícola Pipiltlan R.L., compuesta por miembros que cultivan y comercializan
únicamente granos básicos (maíz, frijol y sorgo), productos que contienen propiedades
como vitaminas, proteínas, minerales, entre otros, que brindan a las personas energía e
incluso previenen algunas enfermedades. El propósito de dicha cooperativa es resolver
problemas comunes entre los agricultores-productores de granos básicos, para lo que
necesitan aplicar una adecuada gestión empresarial.
Para llevar a cabo la investigación se realizó el marco referencial, el cual incluye
antecedentes y situación actual, también se elaboró el marco teórico, el cual contiene
conceptos y definiciones relacionados con el tema principal. En el estudio el objetivo
general es determinar cómo se lleva a cabo la gestión empresarial en la Cooperativa
Integral Agrícola Pipiltlan R.L., ubicada en Asunción Mita, Jutiapa. Además se incluyen
objetivos específicos los cuales se plantearon en relación con cada indicador propuesto
para este estudio.
ii
En la metodología aplicada, se determinaron como sujetos de estudio a los cinco
integrantes de la Junta Directiva de la Cooperativa Integral Agrícola Pipiltlan R.L. y a los
27 miembros que conforman dicha cooperativa. Para recopilar la información necesaria
se utilizaron dos cuestionarios, una guía donde se analizaron los resultados y una serie
fotográfica. Cabe mencionar que la investigación es de tipo descriptiva, pues en ella se
estudia el comportamiento de una variable.
1
I MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco contextual
Este marco proporciona ayuda para comprender y utilizar las ideas de otras personas
que han hecho trabajos similares, aplicándolas en la presente investigación.
1.1.1 Antecedentes
a) Estudios previos sobre el tema
Ramírez (2009), en la tesis titulada, “Gestión empresarial de las microempresas
ubicadas en el municipio de Jalpatagua, departamento de Jutiapa”, planteó como
objetivo; determinar los factores que influyen en la gestión empresarial de las
microempresas ubicadas en el municipio de Jalpatagua, del departamento de Jutiapa.
Concluyó que, la gestión empresarial en las microempresas de Jalpatagua, Jutiapa es
deficiente. Por lo que se recomendó una guía de iniciación a los negocios, que incluía
aspectos administrativos y de mercado, con el propósito de mejorar su situación y
puedan crecer.
En la investigación Najarro (2008), “Proceso administrativo en obras sociales
dirigidas por congregaciones católicas en los municipios de Jutiapa, Moyuta y El
Progreso, del departamento de Jutiapa”, planteó como objetivo; establecer la forma
de cómo se aplica el proceso administrativo en obras sociales dirigidas por
congregaciones católicas de los municipios de Jutiapa, Moyuta y El Progreso, del
departamento de Jutiapa. Se concluyó que, debido a no aplicar procesos
administrativos adecuados, los directores de las obras sociales, objeto de estudio,
desempeñan una administración informal, ya que carecen de una apropiada planeación,
organización, integración, dirección y control. Para lo cual se recomendó, reconocer la
importancia y los beneficios que tiene la aplicación del proceso administrativo, el cual
ayudará a lograr exitosamente lo planeado, a definir las funciones del recurso humano y
que éste sea apto al puesto que desempeñaría, así también a dirigirlo de manera
adecuada controlando sus actividades con el propósito de cumplir con las expectativas
del servicio.
2
Según De la Cruz (2009), en la tesis titulada, “Estrategias para la comercialización
de limón persa (citrus latifolia) producido en la mancomunidad Lago de Güija”,
planteó como objetivo, determinar las estrategias para la comercialización del limón
persa (Citrus latifolia), producido en la mancomunidad Lago de Güija. Se concluyó que
los productores utilizan mayoritariamente los factores externos para fijar los precios del
limón persa. Los factores externos más utilizados para la fijación del precio son en
relación a los precios del mercado y a la oferta del producto.
Por lo que se sugirió a los productores tomar en cuenta no sólo un factor, sino que
consideren tanto los factores internos como externos, obteniendo así una perspectiva
más amplia que les permita determinar el precio adecuado, sin afectar sus finanzas y
las del consumidor final.
Para Arrieta (2011), en la tesis titulada, “Gestión empresarial aplicada a las mipymes
de abarrotes del municipio de Asunción Mita, Jutiapa” su objetivo fue determinar
cómo se realiza la gestión empresarial aplicada en las MIPYMES de abarrotes del
municipio de Asunción Mita. Con esto se concluyó que existe un aumento en cuanto al
nivel de desempleo e inflación, pues se indica que el departamento de Jutiapa es uno
de los que presentan un mayor costo de vida, aunque las tasas de interés y tipo de
cambio han sufrido una mejora, según los propietarios de la abarroterías esto viene a
afectar la situación económica de la empresa, pues hay productos cuyas transacciones
se realizan de acuerdo al tipo de cambio, lo cual, en ocasiones, ocasiona un alza en el
precio de los productos que viene a afectar la adquisición de los consumidores.
Después de eso se recomendó que es de vital importancia que los propietarios se
informen mediante el medio fácil y accesible como lo es el internet de temas como la
inflación, tipo de cambio, desempleo, tasa de interés, pues estos son factores que
afectan en la rentabilidad de un negocio y se deben conocer para poder tomar acciones
y así enfrentar este tipo de amenazas externas.
Según Martínez (2013), en la tesis titulada, “Gestión empresarial en centros
comerciales grandes y medianos de la cabecera departamental de
Huehuetenango” planteó como objetivo determinar los aspectos de la gestión
3
empresarial que aplican los centros comerciales grandes y medianos de la cabecera
departamental de Huehuetenango. En esta investigación se concluyó que la mayoría
de centros comerciales sujetos al estudio, no manejan una gestión empresarial acorde
a los objetivos que desean alcanzar, se implementan algunos componentes y fases de
la misma, sin embargo su integración como proceso no permite que obtengan
resultados más favorables. Por lo que se recomendó diseñar una guía para elaborar
planes y diseñar objetivos y metas con el objetivo de utilizar una planificación formal
dentro de la empresa y medir lo ejecutado y alcanzado.
b) Antecedentes de la agricultura
Es evidente que la agricultura tuvo un papel primordial en la economía maya, no sólo
para alimentar a grandes poblaciones, sino también como medio de obtención de
excedentes destinados al intercambio comercial. (Gutiérrez 2007)
En Guatemala, el Ministerio de Agricultura fue creado por el Decreto Legislativo No.
1042, de fecha 21 de mayo de 1920, que copiado literalmente dice:"Decreto No 1042, la
Asamblea Nacional Legislativa de la República de Guatemala, DECRETA: Articulo
único. Se establece un Ministerio de Agricultura, para que este importante ramo, fuente
principal de la riqueza del país, sea atendido como corresponde. Pase al Ejecutivo para
su cumplimiento. Dado en el Palacio del Poder Legislativo, en Guatemala, el 21 de
mayo de 1920. Arturo Ubico, Presidente; Adrián Recinos, Secretario; Ricardo C.
Castañeda, Secretario. Palacio del Poder Ejecutivo: Guatemala, 24 de mayo de 1920”.
Fue el Decreto Legislativo No. 51-81 de diciembre de 1981, el que dio la denominación
actual al Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación (MAGA).
Según el MAGA, el sector más grande en la economía guatemalteca es la agricultura,
siendo Guatemala el mayor exportador de cardamomo a nivel mundial, el quinto
exportador de azúcar y el séptimo productor de café. Los sectores que más aportes
generan al PIB en Guatemala son: agricultura, ganadería y pesca. El sector agrícola
conforma un cuarto del PIB, dos tercios de las exportaciones, y la mitad de la fuerza
laboral. Los productos agrícolas principales son café, caña de azúcar, bananos y
4
plátanos. También se cultiva tabaco, algodón, maíz, frijol, arroz, trigo, sorgo o maicillo,
frutas y todo tipo de hortalizas. El país destaca por el cultivo de productos agrícolas no
tradicionales como brócoli, arveja china, col de bruselas, ajonjolí, espárragos y chile,
que en su mayor parte se destinan al comercio exterior.
Según el Diccionario de la Lengua Española (2011), agricultura es el conjunto de
actividades y técnicas para cultivar la tierra. En este caso los cultivos son:
Maíz: cereal de tallo fuerte, mazorca ancha en la que se encuentran los granos
en filas apretadas, que se cultiva en todo el mundo para la alimentación humana
(granos) y para la animal (granos o planta entera).
Frijol: planta papilionácea de tallos trepadores, raíces llenas de nódulos fijadores
de nitrógeno, flores pálidas amarillas o rosáceas, fruto en vaina con semillas de
forma arriñonada y diversos colores. Semilla o grano comestible de dicha planta.
5
Sorgo: Comúnmente conocido como maicillo. plantas monocotiledóneas de tallo
herbáceo que tienen flores poco vistosas distribuidas en espiga y frutos
harinosos en forma de granos, parecidos al maíz.
1.1.2 Situación actual
Asunción Mita es un municipio del departamento de Jutiapa, Guatemala. De acuerdo al
censo oficial del Instituto Nacional de Estadísticas (INE) el municipio contaba con
aproximadamente 40,839 habitantes en el 2011. Según una fuente, esta población,
antes de la llegada de los españoles, fue capital del denominado “Reino de Mita”. Por
su parte, Francisco Antonio de Fuentes y Guzmán señaló que era cabecera del
Cacicazgo de Mitlán a finales del siglo XVII. La localidad decayó cuando le fue
prohibido producir añil, pues su explotación fue adjudicada al vecino territorio de San
Salvador. El 24 de abril de 1931, Asunción Mita fue declarada Monumento Nacional
Precolombino.
El municipio de Asunción Mita, se encuentra en la parte Este del departamento de
Jutiapa, en la Región IV o Región Sur-Oriental; se localiza en la latitud 14° 19’ 58’’ y en
la longitud 89° 42’ 34’’. Limita al Norte con los municipios de Santa Catarina Mita y
Agua Blanca (Jutiapa) y con la República de El Salvador; y Oeste con los municipios de
Jutiapa y Yupiltepeque (Jutiapa). Cuenta con una extensión territorial de 476 kilómetros
cuadrados (km2) y se encuentra a una altura de 470.05 metros sobre el nivel del mar,
por lo que su clima es generalmente cálido. La distancia de esta cabecera municipal a
la Ciudad de Jutiapa es de 30 kilómetros. La municipalidad es de segunda categoría,
cuenta con una Villa que es la cabecera municipal, 36 aldeas y 73 caseríos. Las aldeas
son: Anguiatú, Asunción Grande, Cerro Blanco, Cerrón, El Ciprés, El Izote, El Pito, El
Sauce, El Trapiche, El Tule, Estanzuela, Girones, Guevara, Las Animas, Las Pozas,
6
Loma Larga, Los Amates, Quebrada Honda, San Jerónimo, San Joaquín, San José,
San Juan las Minas, San Matías, San Miguelito, San Rafael Cerro Blanco, San Rafael el
Rosario, Santa Cruz, Santa Elena, Shanshul, Sitio de las Flores, Tablón San Bartolo,
Tamarindo, Tiucal, Tiucal Arriba, Trapiche Vargas y Valle Nuevo. Posee además
atractivos naturales como el río Ostúa, el Balneario la poza de la Lechuza, paseo de
Mongoyito, río Mongoy, las cuevas San Juan Las Minas y también tiene jurisdicción
sobre el lago de Güija. Existen dos fiestas titulares: una en el mes de agosto en honor a
la Virgen de la Asunción y la segunda en diciembre en honor a la Virgen de
Concepción.
Actualmente el pueblo de Asunción Mita cuenta con escuelas, colegios e institutos
educativos nacionales y privados tanto en el pueblo como en la mayoría de las aldeas y
caseríos que la conforman. Posee avances tecnológicos, como lo es una página de
internet propia (www.mitavive.com). Su alcalde electo para el período 2012-2016 es el
profesor Arturo Rodríguez.
En la actualidad la cooperativa integral agrícola Pipiltlan R.L. cuenta con 27 miembros,
todos pertenecientes a Asunción Mita y sus aldeas, dichos miembros son agricultores-
productores de granos básicos. La cooperativa posee instalaciones propias con
domicilio en la 4ta. Ave. 4ta. Calle, zona 1, del Barrio Cielito Lindo, de Asunción Mita,
Jutiapa, donde realizan reuniones ordinarias, por ejemplo en abril de cada año donde
fijan objetivos anuales, los cuales evalúan año con año, también llevan a cabo algunas
reuniones extraordinarias, donde delegan algunas tareas y luego inspeccionan que se
hayan cumplido. La función que desempeña actualmente la cooperativa es facilitar
créditos y ayudar en la compra de insumos a sus miembros, porque de esta manera
quedan exonerados del pago de impuestos por cada compra que realizan. Un avance
tecnológico que le permite darse a conocer más fácilmente a la cooperativa, es el tener
su propio correo electrónico ([email protected]), también contaban con
una página de internet propia, pero por motivos desconocidos ya no se encuentra
vigente.
7
Misión de la cooperativa:
“Apoyar con recursos técnicos y financieros a nuestros asociados para ingresar a un
mundo competitivo”.
Visión de la cooperativa:
“Ser una organización de acompañamiento y solución de los problemas que limitan el
desarrollo integral de los asociados de la cooperativa”.
8
Mapa del municipio de Asunción Mita
Fuente: OMP Municipalidad Asunción Mita
9
Antecedentes de la Cooperativa Integral Agrícola Pipiltlan, R.L.
Con las pérdidas dejadas por la llegada del huracán Mitch a Guatemala en octubre de
1998, el oriente del país sufrió grandes pérdidas en la agricultura y la ganadería, para
mitigar dichas pérdidas el Gobierno a través del MAGA ofreció ayuda a los sectores
mas damnificados, por esta razón, varios agricultores se acercaron al señor †Jorge
Alberto González Peñate† (fundador y miembro de la junta directiva de la cooperativa)
para que les asesorara en la formación de una cooperativa agrícola que les cediera a
ellos recibir las ayudas del Estado y de la municipalidad. La Cooperativa Integral
Agrícola Pipiltlán R.L. quedó formalmente legalizada según certificación del Instituto
Nacional de Cooperativas (INACOP) el 7 de abril del año 1999, según registro número
5,792.
El objeto social de la cooperativa es desarrollar actividades relacionadas con la
producción, industrialización, transporte, almacenaje, venta y distribución agrícola.
La cooperativa es una institución legalmente constituida con personalidad jurídica ante
todas las instancias que rigen el movimiento cooperativo a nivel nacional, como lo es el
INACOP e Inspección General de Cooperativas (INGECOP), así como las instituciones
fiscales del país. La cooperativa nació con el gran propósito de resolver problemas
comunes entre los agricultores-productores de granos básicos, que son los cultivos que
constituyen la economía agrícola de Asunción Mita, Jutiapa. Los problemas puntuales
a atender han sido la falta de crédito agrícola, asistencia técnica, capacitación agrícola,
comercialización agrícola y gestión de proyectos. Transcurrido los años la Cooperativa
ha logrado proporcionar pequeños créditos a sus asociados, créditos oportunos, con
tasas preferenciales con garantías prendarias y de fácil acceso, además ha logrado
colocar sus cosechas a precios diferenciados con instituciones nacionales e
internacionales.
10
Actividades que se realizan:
Celebrar Asamblea Ordinaria anual cada abril con todos los asociados
Gestión ante INACOP para capacitaciones continuas a los asociados
Compra-venta de granos básicos
Compra-venta de alimentos balanceados para el sector agropecuario
Gestión de proyectos ante el ministerio de Economía
Gestión de convenios ante Asociación Guatemalteca de Exportadores
(AGEXPORT) y Programa Mundial de Alimentos (PMA)
Elaboración y producción de semilla de maíz certificada, de maíz ICTA MAYA
Producción de semilla certificada de maíz HB-83 para beneficio de los
agricultores ante los altos costos de semilla certificada en el mercado
Reportes ante INACOP e INGECOP
Los 27 miembros que integran actualmente a la cooperativa Pipiltlán R.L. se encuentran
organizados de la siguiente forma:
11
Organigrama de la Cooperativa Integral Agrícola Pipiltlan R.L.:
Fuente: Cooperativa Pipiltlán
12
La Asamblea General (Junta Directiva) se encuentra organizada de la siguiente forma:
Fuente: Elaboración propia
Presidente
Vice-Presidente
Secretario Tesorero Vocal
13
1.2 Marco teórico
1.2.1 Gestión empresarial
La gestión empresarial es aquella actividad empresarial que a través de diferentes
individuos especializados, como ser: directores institucionales, consultores,
productores, gerentes, entre otros, y de acciones, buscará mejorar la productividad y la
competitividad de una empresa o de un negocio. Porque para que una gestión
determinada sea óptima y por ende obtener buenos resultados no solamente deberá
hacer mejor las cosas sino que deberá hacer mejor aquellas cuestiones correctas que
influyen directamente en el éxito y eso será asequible mediante la reunión de expertos
que ayuden a identificar problemas, arrojen soluciones y nuevas estrategias, entre otras
cuestiones. (Ucha 2012)
Catrecasas (2010), expresa que “el modelo de gestión adoptado por una empresa para
gestionar sus procesos es de gran importancia estratégica para la misma. Su objetivo
debe ser, al fin y al cabo, una gestión altamente eficiente que permita ofrecer a sus
clientes los productos y servicios que más les satisfagan y obtenerlos con la máxima
calidad y a un coste y tiempo de respuesta mínimos. En definitiva alcanzar el mayor
nivel de competitividad posible”.
Según Anzola (2010), “consiste en todas las actividades que se emprenden para
coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir, la manera en la cual se tratan de alcanzar
las metas y objetivos con la ayuda de las personas y de las cosas, mediante el
desempeño de ciertas labores esenciales”.
Los objetivos de la gestión empresarial son:
Fomentar y desarrollar el trabajo en equipo.
Optimizar las comunicaciones entre los diferentes niveles de la empresa.
Elevar la mística por el trabajo.
La gestión empresarial se lleva a cabo estudiando las áreas funcionales que giran en el
entorno de todas las empresas ya sean grandes o pequeñas, estas áreas son:
14
Administración
Comercialización
Recursos Humanos
Producción
Finanzas
Según Rubio (2007), “la gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo
general equipos de trabajo, para poder lograr resultados. Los cambios tecnológicos
que se han producido en la sociedad han ampliado el campo de la gestión”.
En las primeras etapas del desarrollo económico, las empresas se definían porque
realizaban tareas repetitivas, fáciles de definir. En el taller o en la oficina el personal
sabía exactamente cuál era y seguiría siendo su misión.
La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso en un
proceso reiterativo. El resultado se medía según lo que se producía, y se funcionaba
bajo una fuerte disciplina y control riguroso. Había que satisfacer las expectativas de los
propietarios de ganar dinero y esa era la mayor motivación.
Esta simple interpretación de la gestión que existía entonces sigue aún con nosotros,
como un eco del pasado. Algunos empresarios siguen comportándose como si nada
hubiese cambiado.
Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en
cuenta muchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en función de la
oferta, y hay que luchar en mercados muy competitivos y a veces recesivos
interiormente, sin contar con los problemas de competencia de empresas foráneas.
La automatización, la informática, las nuevas tecnologías de la información y las
crecientes expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas carencias de
los directivos. La naturaleza de la gestión se ha hecho más compleja para actuar en
función de una serie de prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por
encima de todas ellas.
La gestión, siempre deberá centrarse en las personas, sea cual fuere la dimensión de la
empresa y debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la empresa,
utilizando todos los elementos para responder a dichos cambios, en beneficio de sus
clientes y de la sociedad en general.
15
1.2.2 Aspectos externos
Según Robbins, Coulter, Huerta, Rodríguez, Amaru, Varela y Jones (2009), “el
ambiente externo se refiere a las fuerzas e instituciones fuera de la organización que
pueden influir en su desempeño”.
El ambiente externo está formado por dos componentes: el entorno específico y el
general.
a. Entorno específico
El entorno específico abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato
en las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para la consecución de
las metas de la organización. El entorno específico de cada organización es único y
cambia con las condiciones.
Clientes
Los clientes o compradores son los que absorben la producción de la organización.
Esto es verdadero también para las organizaciones gubernamentales y las privadas sin
afán de lucro.
Proveedores
Cuando uno piensa en los proveedores de una organización, evoca otras
organizaciones que suministran materiales y equipo. Pero el término proveedores
también incluye a quienes prestan servicios financieros y mano de obra. Se necesitan
accionistas, bancos, aseguradoras, empresas de fondos de retiro y otras
organizaciones semejantes para garantizar un aporte continuo de dinero.
Competencia
Amaru (2008), afirma que “cada empresa actúa en un determinado segmento o
subconjunto del mercado y del ambiente (también llamado nicho) que refleja la
definición de su modelo de negocio y de sus patrones de calidad. En cada ramo de
actividad y en cada nicho, varias empresas compiten por los consumidores de sus
16
mercancías. El nivel de competitividad varía con la cantidad de empresas y sus
ventajas competitivas”.
Grupos de presión
Robbins et al. (2009), argumentan que “los gerentes deben aceptar que hay grupos de
presión que pretenden influir en las acciones de las organizaciones. Con los cambios
sociales y políticos también se modifican los grupos de presión”.
b. Entorno general
El entorno general comprende las condiciones económicas, políticas y legales,
socioculturales, demográficas, tecnológicas y mundiales que pueden incidir en la
organización. Los cambios en cualquiera de estos ámbitos no tienen por lo regular un
efecto tan acusado como los cambios del entorno inmediato, pero los gerentes deben
tenerlos presentes cuando planean, organizan, dirigen y controlan.
Condiciones económicas
Tasas de interés, inflación o deflación, producto interno bruto y el desempleo son
algunos de los factores que repercuten en las actividades gerenciales de la
organización.
Tasa de interés:
Amaru (2008), indica que “la tasa de interés representa el costo del préstamo de
dinero”. Por representar el costo de la obtención de créditos, la tasa de interés puede
ser un factor determinante en la viabilidad de las actividades empresariales. Es
probable que las tasas de interés elevadas impidan la creación de estas actividades,
pues el rendimiento de la inversión quizá no cubra los costos del financiamiento.
Inflación o deflación:
La inflación es el aumento general del nivel de precios de los productos y servicios en
un periodo particular. Asimismo, puede afectar todas las operaciones de la actividad
emprendedora al acrecentar el costo de los materiales, insumos y sueldos de los
colaboradores. Además, el incremento de los costos de producción trae consigo un
17
alza en el precio de los productos y servicios para los clientes finales. La deflación, por
otro lado, es una disminución importante en el nivel general de los precios de bienes y
servicios. Al contrario de la inflación, significa que el poder adquisitivo de la moneda
aumenta; mañana se puede adquirir más de lo que se compra hoy.
Producto interno bruto (PIB):
La forma más común de medir el crecimiento de la economía es el PIB. El PIB es el
valor de mercado de todos los bienes y servicios finales producidos en un país en un
periodo determinado. Así, el aumento o un porcentaje de incremento del PIB, de una
etapa a otra, representa el crecimiento económico.
Desempleo:
Una medida alterna que indica el crecimiento económico es el nivel de desempleo del
país. Cuanto menor sea el nivel de desempleo, mayor será el crecimiento económico y
se absorberá más mano de obra. Por el contrario, cuanto mayor sea el nivel de
desempleo, menor será el crecimiento económico. Cuando éste es negativo durante
dos trimestres consecutivos, al periodo se le llama recesión.
Condiciones políticas y legales
De acuerdo a Robbins et al. (2009), “los gobiernos federales, estatales y locales
influyen en lo que las organizaciones pueden hacer y lo que no pueden”.
Las organizaciones dedican mucho tiempo y dinero a cumplir con las normas
gubernamentales, pero los efectos de estas normas involucran más que el tiempo y el
dinero. También reducen el margen de maniobra de los gerentes porque limitan sus
opciones.
Condiciones socioculturales
Los gerentes deben adaptar su ejercicio a las nuevas expectativas de la sociedad en la
que se mueven. Los valores, usos y gustos de la sociedad cambian y los gerentes
deben cambiar igualmente.
18
Condiciones demográficas
Las condiciones demográficas abarcan tendencias en las características concretas de
una población, como sexo, edad, escolaridad, región, ingreso, estructura familiar, etc.
Los cambios en estas características restringen la capacidad de planear, organizar,
dirigir y controlar de los gerentes.
Tecnología
En los términos del ambiente general, los cambios más rápidos se han sucedido en la
tecnología. Vivimos en una época de cambios tecnológicos continuos. Tenemos
oficinas automatizadas, juntas electrónicas, robots de manufactura, aparatos de láser,
circuitos integrados, microprocesadores más rápidos y potentes, combustibles sintéticos
y modelos completamente nuevos de hacer negocios en la era electrónica. Todo el
campo de la tecnología cambia radicalmente las formas básicas en que las
organizaciones están estructuradas y el modo en que trabajan los gerentes.
La globalización
Es uno de los principales factores que afectan a los gerentes y a las organizaciones.
Los gerentes de organizaciones grandes y pequeñas enfrentan el reto de un ambiente
externo de competencia y mercados globales crecientes.
1.2.3 Aspectos administrativos
a. Administración
Chiavenato (2011), expresa que básicamente la tarea de la administración es “integrar y
coordinar recursos organizacionales como personas, materiales, dinero, tiempo,
espacio, etc., hacia los objetivos definidos, de manera tan eficaz y eficiente como sea
posible”.
Una explicación más completa para Robbins et al. (2009), es que “la administración
consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera
eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas”.
19
La teoría de Henry Fayol, dice que “administración es un conjunto universal de
funciones que incluyen la planificación, organización, dirección, coordinación y control”.
Según Fayol, “la administración es una actividad común de todo emprendimiento
humano, en las empresas, los gobiernos y aun en los hogares”.
b. Planeación
La planeación implica pensar con anticipación en las metas y acciones, y basar esos
actos en algún método, plan o lógica. Los planes presentan los objetivos de la
organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos.
La planeación es un proceso mediante el cual determinamos hacia donde queremos
dirigirnos, con qué medios, qué pasos deben seguirse y en cuánto tiempo.
Misión
La misión es un propósito general basada en los supuestos de los directivos en cuanto
a los propósitos, competencias y lugar de la organización en el mundo. Formular la
misión de una organización equivale a enunciar su principal razón de existir; significa
identificar la función que cumple en la sociedad y, además, su carácter y filosofía
básicos.
Visión
La visión es el escenario idealizado sobre el futuro de una organización, es decir, una
meta que motiva a la gente para que trabaje por un futuro prometedor.
Objetivos
Son los fines que trata de alcanzar la organización por medio de su existencia y sus
operaciones; especifican los fines o resultados que se derivan y concuerdan con la
misión que la organización se ha fijado.
Una definición operativa indica que:
Un objetivo cuantificado es una meta.
Un objetivo fijado en un tiempo es un programa.
Un objetivo fijado en recursos financieros es un presupuesto.
20
Metas
Las metas son más que un fin al cual se pretende llegar; no son un medio para lograr
algo, como otros elementos de las herramientas de la planeación. Las metas se
diferencian de los objetivos porque están cuantificadas; es decir, las metas son
objetivos expresados en cantidad.
Estrategia
Un plan estratégico representa el establecimiento de una estrategia, que es la ruta
fundamental para definir y alcanzar los objetivos de la organización. La palabra
estrategia viene del vocablo griego strategeia, que significa arte o ciencia de ser
general.
Planes
Planes específicos y planes direccionales:
Los planes específicos tienen objetivos claramente definidos. Por su parte los planes
direccionales definen guías de tipo general.
Planes estratégicos y planes operacionales:
Los planes aplicables a toda la organización, que establecen los objetivos generales de
la misma y con los cuales se intenta posicionar a ésta en función de su ambiente se
denominan planes estratégicos. Por otra parte, los planes que especifican los detalles
de cómo deberán lograrse los objetivos generales se conocen como planes
operacionales.
c. Organización
Amaru (2008), indica que “no importa si cuenta con dos o dos mil colaboradores, toda
empresa debe estar organizada. Esto significa definir las responsabilidades de cada
persona o grupo de personas que trabajan para la empresa”.
21
Por su parte Robbins et al. (2009), opinan que organización es “función de la
administración que consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace,
cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién, y dónde se toman las decisiones”.
Estructura organizacional
Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización.
Diseño organizacional
Desarrollo o cambio de la estructura de una organización. Proceso que involucra
decisiones sobre seis elementos clave:
Especialización de trabajo
Grado en que las tareas de una organización se dividen en tareas separadas;
conocidas también como división del trabajo.
Departamentalización
Fundamento mediante el cual se agrupan las tareas. Existen cinco formas comunes de
departamentalización:
Departamentalización funcional: Agrupa los trabajos según las funciones
desempeñadas.
Departamentalización de productos: Agrupa los trabajos por línea de productos.
Departamentalización geográfica: Agrupa los trabajos con base en el territorio o la
geografía.
Departamentalización de procesos: Agrupa los trabajos con base en los clientes que
tienen necesidades y problemas comunes.
22
Equipos interfuncionales: Estos por su parte, son grupos de individuos que son expertos
en varias especialidades y que trabajan juntos.
Cadena de mando
Es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más
altos a los más bajos, y define quién informa a quién. No es posible analizar la cadena
de mando sin examinar otros tres conceptos:
Autoridad: Se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al
personal qué hacer y esperar que lo haga.
Responsabilidad: Es la obligación de desempeñar cualquier tarea asignada.
Unidad de mando: Principio de administración que afirma que cada persona debe
informar sólo a un gerente.
Amplitud de control
Es el número de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz.
Centralización
Describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la
organización.
Descentralización
Describe el grado en el que los empleados de nivel inferior proporcionan información o
toman decisiones.
Decisiones sobre el diseño organizacional
Se deben tomar en cuenta dos modelos genéricos de diseño organizacional y los
factores de contingencia que favorecen a cada uno.
23
Diseños organizacionales tradicionales
Estos diseños tienden a ser más mecanicistas.
Estructura simple: Es un diseño organizacional con escasa departamentalización,
amplitudes de control extensas, autoridad centralizada y poca formalización.
Estructura funcional: Es un diseño organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas.
Estructura de divisiones: Es una estructura organizacional integrada por unidades o
divisiones separadas y parcialmente autónomas.
Diseños organizacionales contemporáneos
Conceptos más recientes del diseño organizacional.
Estructura de equipos: Es una estructura en la que toda la organización está integrada
por grupos o equipos de trabajo.
Estructura de proyecto de matriz: Es una estructura que asigna especialistas de
diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o más proyectos, los cuales
regresan a sus áreas cuando el proyecto concluye.
Estructura sin límites: Es una estructura que no está definida ni limitada a márgenes
artificiales horizontales, verticales o externos; incluye los tipos de organizaciones virtual,
de red y modular.
Estructura de organización que aprende: Estructura que apoya la capacidad de una
organización para adaptarse y cambiar en forma continua.
24
d. Dirección
Por su parte Robbins et al. (2009), indican que, “dirección es la función de la
administración que consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los
equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de
cualquiera otra manera del comportamiento de los empleados.
Comportamiento organizacional
Son las acciones de las personas en el trabajo. El comportamiento organizacional se
centra en dos áreas principales. En primer lugar, analiza el comportamiento individual,
el cual incluye temas como las actitudes, la personalidad, la percepción, el aprendizaje
y la motivación. En segundo lugar, tiene que ver con el comportamiento grupal, que
incluye normas, roles, formación de equipos, liderazgo y conflicto.
Objetivos del comportamiento organizacional
Los objetivos del comportamiento organizacional son explicar, predecir e influir en el
comportamiento.
Actitudes
Son declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables, respecto de objetos,
personas o acontecimientos.
Personalidad
Es la combinación peculiar de las características psicológicas que afectan la manera en
que una persona reacciona e interactúa con los demás.
Percepción
Es un proceso por medio del cual los individuos dan significado a su ambiente
organizando e interpretando sus impresiones sensoriales.
25
Aprendizaje
Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como
resultado de la experiencia.
Motivación
La palabra motivación proviene del latín motivus, movere, que significa mover. En su
sentido original, indica el proceso por el cual alguna razón, o motivo, incentiva, estimula
y energiza el comportamiento humano.
Liderazgo
Proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos.
El liderazgo es uno de los papeles de los administradores en las empresas. El proceso
de liderazgo está estrechamente vinculado al de motivación.
Tipos de liderazgo
Estilo autocrático: Líder que tiende a centralizar la autoridad, dictar métodos de trabajo,
tomar decisiones unilaterales y limitar la participación de los empleados.
Estilo democrático: Líder que tiende a involucrar a los empleados en la toma de
decisiones, delegar autoridad, fomentar la participación al decidir los métodos de
trabajo y objetivos y a usar la retroalimentación como una oportunidad para capacitar a
los empleados.
Estilo laissez-faire: Líder que generalmente da al grupo la libertad total para tomar
decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considere adecuada.
Líder
El propio líder es uno de los principales componentes de la situación. Más que nada, la
forma en que usted se comporta está influenciada por su formación, conocimiento,
valores y experiencia.
26
e. Control
Robbins et al. (2009) opinan que, “control es la función de la administración que
consiste en vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las
acciones que hicieran falta”.
Se han identificado tres enfoques diferentes para diseñar los sistemas de control:
Control de mercado:
Es un enfoque hacia el control que destaca el uso hacia mecanismos de mercado
externos para establecer las normas que se utilizan en el sistema de control.
Control burocrático:
Es un enfoque hacia el control que destaca la autoridad organizacional y se basa en
normas, reglamentaciones, procedimientos y políticas.
Control de clan:
Enfoque hacia el control en el que los valores compartidos, las normas, las tradiciones,
los rituales, las creencias y otros aspectos de la cultura de la organización regulan el
comportamiento de los empleados.
Medición del desempeño real
La primera etapa del control es la medición.
Cómo medimos:
Cuatro fuentes de información que usan con frecuencia los gerentes para medir el
desempeño real son: la observación personal, los informes estadísticos, los informes
orales y los informes escritos.
Qué medimos:
Lo que medimos determina, en gran parte, aquello en lo que las personas tratarán de
sobresalir. Por ejemplo, una medida de control muy común, es mantener los costos
dentro del presupuesto, la tasa de desperdicio o el porcentaje de productos defectuosos
devueltos por los clientes también lo es.
27
Comparación
La etapa de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y el
estándar. Aunque es posible esperar cierta variación en el desempeño en todas las
actividades es fundamental determinar el margen de variación aceptable.
Medidas administrativas
La tercera y última etapa del proceso de control es la toma de medidas administrativas.
Los gerentes pueden entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir el
desempeño real o revisar los estándares.
Corregir el desempeño real
Si la fuente de variación del desempeño es un trabajo insatisfactorio, el gerente deseará
tomar medidas correctivas.
Medida correctiva inmediata:
Medida correctiva que resuelve los problemas al instante para que el desempeño
retome su curso.
Medida correctiva básica:
Medida correctiva que analiza cómo y por qué se desvió el desempeño y después
corrige la causa de la desviación.
Desempeño de la organización
Tomando en cuenta que desempeño es el resultado final de una actividad, el
desempeño de la organización se puede decir que son los resultados finales
acumulados de los procesos y actividades laborales de toda la organización. Entre las
medidas de desempeño de la organización usadas con mayor frecuencia están:
Productividad de la organización:
Es la producción general de bienes y servicios dividida entre los insumos necesarios
para generar esa producción.
Eficacia de la organización:
Es una medida de qué tan adecuados son los objetivos organizacionales y qué tan bien
una organización logra esos objetivos.
28
Clasificación de la industria:
Hay muchos tipos de clasificaciones de industrias y empresas. Las medidas de cada
lista están determinadas por medidas de desempeño específicas.
Herramientas para controlar el desempeño de la organización
Los gerentes necesitan las herramientas adecuadas para supervisar y medir el
desempeño de la organización.
Controles de alimentación anticipada, concurrente y de retroalimentación
Control de alimentación anticipada:
Es un tipo de control que se centra en evitar problemas previstos, ya que se lleva a
cabo antes de la actividad de trabajo real.
Control concurrente:
Tipo de control que ocurre mientras se lleva a cabo una actividad de trabajo. La forma
más conocida de control concurrente es la supervisión directa.
Control de retroalimentación:
Tipo de control que se lleva a cabo después de realizar una actividad de trabajo. Es el
tipo de control más popular.
Controles financieros
Medidas tradicionales de control financiero:
Las medidas financieras tradicionales incluyen el análisis de razones y el análisis de
presupuestos. Entre las razones más populares se encuentran las razones de liquidez,
miden la habilidad de una organización para cumplir con sus obligaciones de deuda
corriente; razones de apalancamiento, examinan el uso de deuda de la organización
para financiar sus activos y su capacidad para cumplir con los pagos; razones de
actividad, evalúan con cuanta eficiencia la empresa usa sus activos; razones de
rentabilidad, miden con cuanta eficiencia y eficacia la empresa usa sus activos para
generar utilidades. Los presupuestos proporcionan estándares cuantitativos con los
que se puede medir y comparar el consumo de recursos.
29
Otras medidas de control financiero:
Valor económico agregado (EVA), es una herramienta financiera para medir el
rendimiento corporativo y de las divisiones, que se calcula restando la utilidad operativa
después de impuestos menos el costo de capital anual total. Valor de mercado
agregado (MVA), es una herramienta financiera que determina el cálculo que hace el
mercado de valores del valor de los proyectos de inversión pasados y futuros de una
empresa.
1.2.4 Aspectos legales
a. Ley general de cooperativas
Como lo expresa el Decreto 82-78 (del 7 de diciembre de 1978). Artículo 1, política
general: se declara de interés nacional la promoción de las organizaciones
cooperativas. El Estado impulsará una política de apoyo a las cooperativas y
establecerá un régimen de fiscalización y control adecuados. Las entidades estatales,
incluyendo las descentralizadas, cuyas actividades tengan relación con el movimiento
cooperativo, coordinarán sus actividades a dicha política.
Artículo 2, Naturaleza de las cooperativas: las cooperativas debidamente constituidas,
son asociaciones titulares de una empresa económica al servicio de sus asociados, que
se rigen en su organización y funcionamiento por las disposiciones de la presente ley.
Tendrán personalidad jurídica propia y distinta de la de sus asociados, al estar inscritas
en el Registro de Cooperativas.
Artículo 3, número mínimo de asociados: toda cooperativa deberá estar integrada por lo
menos con 20 asociados.
Artículo 4, principios: las cooperativas para tener la consideración de tales, deberán
cumplir los principios siguientes: a) Procurar el mejoramiento social y económico de sus
miembros mediante el esfuerzo común; b) No perseguir fines de lucro, sino de servicios
a sus asociados; c) Ser de duración indefinida y de capital variable, formado por
aportaciones nominativas de igual valor, transferibles sólo entre los asociados; d)
30
Funcionar conforme a los principios de libre adhesión, retiro voluntario, interés limitado
al capital, neutralidad política y religiosa e igualdad de derechos y obligaciones de todos
sus miembros; e) Conceder a cada asociado un solo voto, cualquiera que sea el
número de aportaciones que posea. El ejercicio del voto podrá ser delegado, cuando
así lo establezcan los Estatutos; f) Distribuir los excedentes y las pérdidas, en
proporción a la participación de cada asociado en las actividades de la cooperativa; g)
Establecer un fondo de reserva irrepartible entre los asociados; y h) Fomentar la
educación e integración cooperativa y el establecimiento de servicios sociales.
Artículo 5, tipos de cooperativas: Las cooperativas podrán desarrollar cualquier
actividad lícita comprendida en los sectores de la producción, el consumo y los
servicios, compatibles con los principios y el espíritu cooperativista.
Serán cooperativas especializadas las que ocupen de una sola actividad económica,
social o cultura, tales como agrícolas pecuarias, artesanales de comercialización, de
consumo, de ahorro y crédito, de trasportes, de vivienda, de seguros, de educación.
Serán cooperativas integrales o de servicios varios, las que se ocupen de varias de las
actividades económicas, sociales o culturales, con el objeto de satisfacer necesidades
conexas y complementarias de los asociales.
Artículo 6, denominación: Las cooperativas incluirán en su denominación la palabra
“cooperativa”, el tipo que les corresponda y la mención de su actividad principal. Esto
no constituye limitación para el desarrollo de las actividades que requiera su
crecimiento y las necesidades comunes de sus miembros.
Artículo 7, responsabilidad limitada. Toda cooperativa es de responsabilidad limitada,
de consiguiente por las obligaciones que contraiga responde únicamente al patrimonio
de la cooperativa.
Artículo 8, miembros de las cooperativas: Para ser asociado de una cooperativa se
requiere: a) Tener capacidad legal, salvo los casos de cooperativas con asociados
menores de edad y las formadas por éstos, en las cuales los menores se considerarán
31
capaces para ejecutar los actos internos de la cooperativa. En sus relaciones con
terceros, las últimas deberán estar representadas por personas civilmente capaces; y
b) Reunir los requisitos exigidos en los estatutos y cumplir con éstos, con la ley y sus
reglamentos.
Artículo 9, pérdida de la calidad de asociado: La calidad de asociado a una cooperativa
se pierde por renuncia o expulsión por alguna de las causales que expresamente
establezcan los Estatutos. El retiro no extingue las obligaciones que el asociado haya
contraído para con la cooperativa y le da derecho al reembolso de sus aportaciones,
depósitos, intereses y excedentes aún no pagados que le correspondieren,
deduciéndole el valor de las obligaciones pendientes a la fecha de retiro.
Artículo 10, estatutos: Las reglas de funcionamiento de toda cooperativa constituirán
sus Estatutos, los cuales deben contener por lo menos: a) La forma en que se
administra y fiscaliza internamente la cooperativa, sus órganos, atribuciones y período
de sus integrantes; b) Manera en que se ejercerá la representación legal, c) Requisitos
de las convocatorias a Asambleas Generales y mayoría requerida para la validez de
sus resoluciones; d) Plazo de reunión de la Asamblea General anual para elegir a los
miembros de los órganos de la cooperativa, conocer y aprobar los estados financieros y
los informes de los órganos obligados a presentarlos. La Asamblea anual podrá
conocer otros asuntos que ameriten ser conocidos por ella; e) Reglas para la disolución
y liquidación de la cooperativa. Los sobrantes, si los hubiere, solamente pueden usarse
para la promoción de movimiento cooperativo y en consecuencia, se entregarán a la
federación a que pertenezca la cooperativa en cuestión, y en su defecto, a la
confederación; f) Los requisitos necesarios para la reforma de los Estatutos. En todo
caso será necesario el voto de las dos terceras partes de los miembros presentes en
una Asamblea General expresamente convocada para conocer de la reforma a los
Estatutos. Acordada la reforma, ésta deberá inscribirse en el Registro de cooperativas;
y, g) Las demás disposiciones que se consideren convenientes para el buen
funcionamiento de la cooperativa, siempre que no se opongan a la presente ley y a sus
reglamentos.
32
Artículo 11, estatutos uniformes: El Instituto Nacional de Cooperativas formulará
estatutos uniformes para cada uno de los tipos de cooperativa, los cuales podrán ser
adoptados por las cooperativas que se constituyan o modifiquen para el caso. Cuando
se adopten estatutos uniformes, en el acto correspondiente bastará hacer mención a tal
circunstancia, sin que sea necesario incluir su texto.
Artículo 12, régimen administrativo: Las cooperativas tendrán como órganos sociales:
La Asamblea General, El Consejo de Administración y la Comisión de Vigilancia.
Podrán tener otros cuerpos de gestión y control. En el reglamento de la presente ley se
incluirán los lineamientos generales del régimen administrativo y económico.
Los miembros de los órganos directivos son solidariamente responsables de sus
decisiones. La responsabilidad solidaria alcanza a los miembros de la Comisión de
Vigilancia cuando no hubieren objetado actos oportunamente. Quedan eximidos de
responsabilidad los miembros que razonen su voto en el acto de tomar la decisión
respectiva.
Artículo 13, disolución: Las cooperativas se disolverán por cualquiera de las causales
siguientes: a) Por la disminución del número de asociados a menos de veinte; b) Por
hacerse imposible el cumplimiento de los fines para los cuales se constituyeron; c) Por
voluntad de los dos tercios de los asociados reunidos en Asamblea General convocada
especialmente para el efecto, d) Por la pérdida de más del sesenta por ciento (60%) del
capital social, siempre que esta situación sea irreparable; y e) Por fusión o
incorporación a otra cooperativa.
Artículo 14, liquidación: Al darse una de las causales de disolución, la cooperativa
entrará en liquidación, para lo cual se integrará una comisión liquidadora. El orden de
pagos será el siguiente: a) Acreedurías de terceros; b) Gastos de liquidación; c)
Reintegro a los asociados del valor de sus aportaciones o de la parte proporcional que
en caso de insuficiencia les correspondiere; y d) El saldo final, si lo hubiere, se
entregará a la federación o en su defecto a la confederación.
33
Artículo 19, acto de constitución: La Cooperativa podrá constituirse por escritura pública
o bien por acta constitutiva de la misma autorizada por el alcalde la jurisdicción, y
contendrá además de los requisitos generales de dichos instrumentos, lo siguiente:
El tipo de cooperativa de que se trate;
La denominación de la cooperativa;
El objeto social;
El domicilio;
El valor de las aportaciones, su forma de pago y de reintegro.
La forma de constituir las reservas;
La forma y reglas de distribución de los resultados obtenidos durante el ejercicio
social respectivo;
El porcentaje que se destine a la reserva irrepartible, el cual no puede ser
inferior al cinco por ciento (5%) de los excedentes;
La forma de transmitir las aportaciones entre los asociados;
Forma en que se otorga la representación legal de la cooperativa;
Fijación del ejercicio social, el cual deberá ser anual;
Reglas para la disolución o liquidación de la cooperativa; y
Los estatutos de la cooperativa o indicación de si se adoptan estatutos
uniformes aprobados por el INACOP.
Artículo 20, inscripción: El testimonio de la escritura o certificación del acta constitutiva,
se presentará con duplicado al Registro de Cooperativas dentro del mes siguiente al
acto de constitución. El registrador comprobará si se han llenado los requisitos legales y
en caso afirmativo, procederá a la inscripción de la cooperativa, razonará el documento
que se le presente indicando las razones del rechazo.
Artículo 21, contenido de la inscripción: La inscripción constitutiva comprenderá en
forma resumida, lo relativo a los incisos a) al l) del artículo 19 y hará mención de si se
adoptaron estatutos uniformes o bien si la cooperativa tiene estatutos particulares.
34
Artículo 22, efectos de la inscripción: Hecha La inscripción, se devolverá debidamente
razonado el documento que le sirvió de base. La cooperativa adquiere su personalidad
jurídica desde el momento de su inscripción en el Registro de Cooperativas, sin
necesidad de ningún otro acto.
Las modificaciones al acto constitutivo se inscribirán en la misma forma.
Artículo 23, incentivos fiscales y ayudas especiales: Las cooperativas gozan de la
protección del Estado, que proporcionará la ayuda técnica y financiera necesarias y
especialmente las siguientes:
Exención total del impuesto del papel sellado y timbres fiscales;
Exención del impuesto sobre compra-venta, permuta y adjudicación de
inmuebles, herencias, legados y donaciones, cuando sean destinados a los fines
de las cooperativas;
Exoneración de impuestos, derechos, tasas y sobrecargos en las importaciones
de maquinaria, vehículos de trabajo, herramientas, instrumentos, insumos,
equipo y material educativo, sementales y enseres de trabajo agrícola, ganadero,
industrial o artesanal, siempre que no se manufacturen en el país o en el área
centro-americana. Esta exoneración será aplicada en cada caso por el Ministerio
de Economía, previo dictamen favorable del INACOP, comunicada al Ministerio
de Finanzas para los efectos aduanales; y
Las oficinas, empresas y funcionarios del Estado, de las Municipales e
instituciones autónomas o descentralizadas tramitarán con la mayor celeridad
todo asunto o gestión pertinente a las cooperativas, prestándole apoyo y auxilios.
Artículo 24, sanciones por mal uso de las exoneraciones: Los objetos a que se refiere
el inciso c) del artículo anterior, sólo pueden ser adquiridos y utilizados por las
cooperativas, federaciones y confederación para sus propios fines. En caso de
contravención a lo dispuesto, los infractores serán obligados al pago de los impuestos y
a las sanciones que determina el artículo 30 de la presente ley. Los bienes muebles
adquiridos de acuerdo al inciso c) del artículo anterior, no podrán ser negociados antes
de los cuatro años de ser adquiridos, salvo que por el desarrollo de la cooperativa se
35
haga necesario una negociación podrá efectuarse previa calificación y autorización del
organismo rector.
Artículo 25, asistencia financiera: El Estado establecerá una política financiera de
apoyo al movimiento cooperativo, a tal efecto situará en el Banco de Guatemala los
fondos necesarios para financiar parcial o totalmente los programas que se estimen de
mayor prioridad. Dichos fondos serán canalizados a través del sistema bancario
nacional.
Artículo 26, fiscalización: las cooperativas, federaciones y confederaciones estarán
sujetas a la fiscalización del Estado, el cual la ejercerá a través de la Inspección
General de Cooperativas adscrita al INACOP.
Artículo 27, régimen de la fiscalización: Para que la Inspección General de
Cooperativas pueda cumplir a cabalidad su función, las entidades cooperativas están
obligadas a: a) Adoptar las normas contables que establezca la Inspección General de
Cooperativas; b) Llevar los libros de actas y registros contables autorizados por la
inspección General de Cooperativas; c) Enviar las nóminas de las personas electas
para los distintos órganos de la cooperativa, dentro de los diez (10) días de elección; y
d) Remitir a la Inspección dentro de los treinta (30) días de celebrada la Asamblea
Ordinaria Anual, la memoria de labores y los estados financieros del ejercicio.
Artículo 28, prohibición de usar la denominación: Las entidades que no se ajusten a las
disposiciones de la presente ley, no pueden adoptar la denominación “cooperativa” u
otra análoga, ni utilizarla en su denominación social.
Artículo 29, prohibiciones: Se prohíbe a las cooperativas:
Intervenir en actos de carácter político;
Pertenecer a entidades de carácter religioso;
Establecer ventajas o privilegios en favor de determinados asociados;
Remunerar con comisión o en otra forma a quien aporte nuevos asociados;
36
Especular con títulos en operaciones de bolsa,
Establecer con comerciantes o sociedades lucrativas, combinaciones o acuerdos
que hagan participar a éstos directa o indirectamente de los beneficios y
franquicias que otorga la ley; y
Imponer condiciones para el ingreso de nuevos asociados que impidan su
crecimiento constante, armónico y ordenado.
Artículo 30, sanciones: Las cooperativas de primero, segundo y tercer grados que
contravengan las disposiciones de esta ley serán sancionadas de acuerdo a la
gravedad de la infracción, por el INACOP, en la forma siguiente:
Con multa de Q25.00 a Q1,000.00;
Suspensión, restricción o revocación de los derechos que esta ley confiere en su
régimen de protección; y
Cancelación de la personalidad jurídica.
b. Superintendencia de Administración Tributaria (SAT)
La Superintendencia de Administración Tributaria es una entidad estatal
descentralizada, con competencia y jurisdicción en todo el territorio nacional, para
ejercer con exclusividad las funciones de administración tributaria, contenidas en la
legislación. La Institución goza de autonomía funcional, económica, financiera, técnica
y administrativa y cuenta con personalidad jurídica, patrimonio y recursos propios.
Las entidades sin fines de lucro pueden gozar de incentivos y de exenciones fiscales.
Para ello es necesario que previamente se inscriban en SAT y gestionen
simultáneamente la respectiva exención. Al realizarse la inscripción en SAT, queda
inscrita automáticamente la entidad, su representante legal y se obtiene el respectivo
número de identificación tributaria (NIT). En este mismo momento, debe solicitarse la
respectiva exención fiscal. Es importante realizar éste trámite dentro de los 30 días
siguientes a obtener la inscripción de la entidad en el registro correspondiente, pues de
lo contrario SAT cobra multa. Trámite puede realizarse en las oficinas centrales de SAT
o en cualquiera de sus agencias.
37
Pequeño contribuyente
A partir del 1 de abril de 2012, para inscribirse como Pequeño Contribuyente, los
profesionales o empresarios individuales deberán reportar ingresos anuales menores a
Q150 mil; antes se consideraba bajo este régimen a empresas y personas con ingresos
hasta Q60 mil anuales.
La SAT contabiliza actualmente unas 600 mil personas y empresas inscritas en el
régimen de pequeño contribuyente; con las nuevas disposiciones que establece el
Decreto 4-2012, conocido como Ley Antievasión II, se espera que se incremente ese
número.
¿Cuáles son las Obligaciones del Pequeño Contribuyente?
Según la SAT las obligaciones del pequeño contribuyente son:
Autorizar facturas, las cuales debe identificar como “Factura de Pequeño
Contribuyente” y agregar la frase dentro de los márgenes de la factura: “No
genera derecho a crédito fiscal”.
Emitir siempre facturas de pequeño contribuyente en todas sus ventas o
prestación de servicios mayores de Q50.00 (en el caso de ventas o prestación de
servicios menores a este monto, deberá consolidar el monto de las mismas en
una sola factura que debe emitir al final del día, conservando el original y la copia
en su poder).
Exigir facturas por la adquisición de bienes y servicios y conservarlas por el plazo
de la prescripción (la no exigencia y conservación de dichas facturas, será
sancionada conforme al Código tributario).
Presentar mensualmente, dentro del mes calendario siguiente al vencimiento del
período mensual facturado, Declaración Jurada Simplificada
(independientemente si debe o no pagar impuesto), con las constancias de
retención recibidas y el impuesto a pagar (si no le han retenido).
Para efectos tributarios, debe llevar únicamente el libro de Compras y Ventas
autorizado por la Administración Tributaria, en forma física o electrónica (debe
registrar todas sus ventas y servicios prestados, así como las compras de bienes
y servicios que adquiera).
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c. Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (IGSS)
El IGSS es la entidad que apoya a la sociedad guatemalteca, brindando protección a
sus afiliados. Por medio del IGSS los afiliados adquieren derechos y obligaciones para
sí mismos y para sus beneficiarios, es decir, las personas a quienes se extienden los
derechos por razones de parentesco o de dependencia económica con el afiliado.
Requisitos para la inscripción de Cooperativas
Fotocopia de Escritura Pública o documento equivalente que les da vida jurídica;
Fotocopia de los estatutos.
Fotocopia del nombramiento del Representante Legal, con anotación de su
registro o reconocimiento.
Fotocopia de Cédula de Vecindad completa del Representante Legal. Pasaporte
si es extranjero.
Fotocopia de la constancia del Número de Identificación Tributaria – NIT
Empresa individual
Según el IGSS, al emplear los servicios de 3 trabajadores, el patrono está obligado a
inscribir su empresa en el Régimen de Seguridad Social, debiendo descontar la cuota
laboral correspondiente a sus empleados, posterior a la inscripción.
Requisitos de inscripción:
Fotocopia de Cédula de Vecindad completa.
Si es extranjero, fotocopia de pasaporte.
Fotocopia de la constancia del Número de Identificación Tributaria – NIT
Agrícolas (Fincas o Haciendas): Fotocopia de la Escritura Pública de propiedad y
la Certificación de Inscripción del Inmueble en el Registro General de la
Propiedad.
Recomendaciones a patronos
De conformidad con la legislación vigente todo patrono debe de proporcionar a
sus trabajadores el Certificado de Trabajo en el momento oportuno para su
inmediata atención.
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Debe reportar a todos los empleados de su empresa, sin excepción ya que en
caso contrario estará causando daño a su trabajador para la cobertura de los
diferentes programas que están en vigor. Son los encargados de orientar a los
derechohabientes durante el proceso, además de revisar que el formulario esté
listo para su entrega.
Debe informar de inmediato sobre cualquier cambio que sufra su empresa:
Dirección, Razón Social, compra-venta, suspensión, finalización de actividades.
Debe dar permiso a sus trabajadores cuando hayan sufrido un accidente o
padezcan alguna enfermedad y deban someterse a exámenes médicos.
Entrega inmediata del carné: El derechohabiente firma y recibe su nuevo carné.
1.2.5 Aspectos de comercialización
a. Comercialización
Kotler, Keller y Armstrong (2010), indican que comercialización “es la introducción de un
producto nuevo en el mercado”.
La comercialización es un conjunto de actividades relacionadas entre sí para cumplir los
objetivos de determinada empresa. El objetivo principal es hacer llevar los bienes y/o
servicios desde el productor hasta el consumidor.
b. Oferta
La oferta de cualquier bien o servicio es la cantidad que los vendedores pueden y están
dispuestos a comerciar. La oferta de mercado es el total de las cantidades individuales
que los proveedores ofrecen de determinados productos o servicios. Los principales
factores que influyen en la oferta son:
Precio de venta:
Es uno de los principales factores que determinan la cantidad ofrecida. Cuando el
producto se propone a un precio atractivo para los vendedores, en relación con el costo
de manufactura, su venta es lucrativa. La variable precio también forma parte de la
llamada “ley de oferta”, según la cual la cantidad ofrecida de un bien o servicio aumenta
cuando su precio se eleva.
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Precio de los insumos:
Cuando el precio de alguno de los insumos se incrementa, la oferta del producto
disminuye porque la producción se vuelve menos lucrativa.
Tecnología:
Cuando un productor de bebidas carbonatadas desarrolla una máquina que minimiza el
desperdicio durante el envasado o un nuevo reactivo que acelera la producción, el
costo disminuye y la cantidad ofrecida aumenta pues el proceso se torna más lucrativo.
Curva de la oferta
Una curva de oferta muestra gráficamente que cantidad de un bien o servicio están
dispuestas a vender las personas para cada nivel de precios.
Figura No. 1
Gráfica de la curva de oferta
Fuente: Krugman et al. (2008)
En la gráfica se ha representado el plan de la oferta para obtener la curva de oferta, que
muestra la cantidad de un bien que las personas están dispuestas a vender para cada
precio. La curva de oferta y el plan de oferta reflejan el hecho de que las curvas de
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oferta tienen pendiente positiva: la cantidad ofertada aumenta cuando los precios
aumentan.
c. Demanda
“La demanda de mercado de un producto es el volumen total susceptible de ser
adquirido por un grupo de consumidores definido en un área geográfica determinada,
durante un periodo establecido, en un entorno de marketing concreto y bajo un
programa de marketing específico”. (Kotler, Keller y Armstrong, 2010).
Amaru (2008), indica que “la demanda caracteriza el comportamiento de los
compradores. El volumen demandado de un bien o servicio es la cantidad que los
adquirientes desean y pueden obtener. La demanda de mercado es el total de las
cantidades individuales demandadas por los miembros de una población”. Los
principales factores que influyen en la demanda son:
Precio:
Es la variable que más influencia tiene sobre la cantidad demandada de un bien.
Constituye lo que los economistas llaman ley de la demanda, el principio según el cual
los consumidores comprarán más si el precio disminuye y menos si el precio aumenta.
Ingresos:
Si por algún motivo el presupuesto familiar se viera perjudicado por la disminución de
los ingresos, la demanda por la mayoría de los bienes, en especial los superfluos,
tendería a disminuir.
Precio de bienes relacionados:
Si el precio de los refrescos permaneciera constante y el de otra bebida, como el jugo
natural de frutas, disminuyese, la demanda de dichas bebidas podría bajar y la de los
jugos naturales aumentaría.
Gusto:
Es el aspecto más importante que forma parte de la demanda. Sería difícil que hubiera
demanda para un producto que no es del agrado de los compradores potenciales.
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Demanda de la empresa
Es la participación estimada de la demanda de mercado que corresponde a la empresa
para los diferentes niveles de esfuerzo de marketing en un periodo determinado.
Curva de la demanda
Un desplazamiento de la curva de demanda es un cambio en la cantidad demandada,
para cualquier nivel de precios. Se representa por el desplazamiento de la curva de
demanda a una nueva posición e implica una nueva curva de demanda. Un movimiento
a lo largo de la curva de demanda es un cambio en la cantidad demandada de un bien
como resultado de un cambio en el precio de un bien.
Figura No. 2
Gráfica de la curva de demanda
Fuente: Krugman et al. (2008)
En la gráfica anterior, el incremento en la cantidad demandada desde el punto A hasta
el B refleja un movimiento a lo largo de la curva de demanda. Es el resultado de una
caída en el precio de un bien. El incremento de la cantidad demandada desde el punto
A hasta el C, refleja un desplazamiento de la curva de demanda: es el resultado de un
aumento de la cantidad demandada para cualquier nivel de precios.
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d. Mercado
Kotler, Keller y Armstrong (2010), definen que “mercado es un grupo de consumidores
con necesidades e intereses comunes, poder adquisitivo y disposición para comprar”.
Existen dos tipos principales de mercado:
Mercado de consumo:
Es el que está formado por consumidores finales.
Mercado industrial:
Es el que está constituido por empresas y otras organizaciones.
En ambos casos, la definición de mercado comienza con la población total y llega hasta
el mercado conquistado de manera efectiva por una empresa:
Población en general:
Todas las organizaciones y personas de una sociedad dentro de las cuales se
identifican varios mercados potenciales.
Mercado potencial:
Totalidad de personas y organizaciones que se interesan por un producto o servicio
particulares.
Mercado meta:
Personas y organizaciones del mercado potencial que usted pretende conquistar.
Puede expresarse con un porcentaje del mercado potencial.
Mercado conquistado:
Su clientela, los consumidores o clientes que en realidad le compran a usted.
Mezcla de marketing
Es el conjunto singular de decisiones de cada empresa con respecto a dos de las
cuatro “P”: producto, precio, plaza (distribución) y promoción.
Análisis de marketing
La dirección de la función de marketing inicia con un análisis completo de la situación
de la empresa. El mercadólogo debe realizar un análisis FODA, el cual genera una
evaluación global de las fortalezas (F), oportunidades (O), debilidades (D), y amenazas
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(A) de la empresa. Las fortalezas incluyen capacidades internas, recursos, y factores
circunstanciales positivos que pueden ayudar a la compañía a atender a sus clientes y
alcanzar sus objetivos. Las debilidades comprenden limitaciones internas y factores
circunstanciales negativos que pueden interferir con el desempeño de la empresa. Las
oportunidades son factores favorables o tendencias presentes en el entorno externo
que la compañía puede explotar y aprovechar. Y las amenazas son factores externos
desfavorables o tendencias que pueden producir desafíos en el desempeño.
e. Producto
“Producto es todo aquello que se ofrece en el mercado para satisfacer un deseo o una
necesidad”. (Kotler, Keller y Armstrong, 2010).
Amaru (2008), expresa que “productos son entidades físicas y los servicios son labores
que la empresa ofrece a sus clientes”. Agrega que, en general, a los productos y
servicios se les denomina, de igual modo, como productos.
Clasificación de productos
Los productos y servicios se dividen en dos clases amplias con base en los tipos de
consumidores que los usan: productos de consumo y productos industriales.
Productos de consumo
Son aquellos que los consumidores finales compran para su consumo personal. Los
productos de consumo incluyen:
Productos de conveniencia:
Son productos de consumo que suelen adquirirse con frecuencia, de forma inmediata y
con un esfuerzo mínimo de comparación y compra.
Productos de compras:
Son productos y servicios de consumo que el cliente, en el proceso de selección y
compra, por lo regular compara en términos de idoneidad, calidad precio y estilo.
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Productos de especialidad:
Productos de consumo con características únicas o identificación de marca, por los
cuales un grupo importante de compradores está dispuesto a efectuar un esfuerzo de
compra especial.
Productos no buscados:
Productos de consumo que el consumidor no conoce, o que conoce pero normalmente
no piensa en comprar.
Estrategias de producto
Según Best (2007), las estrategias de producto son las siguientes:
Posicionamiento del producto
Está diseñada en torno a las necesidades del mercado objetivo. El grado de
posicionamiento que tenga el producto en la mente del consumidor es trascendental
para las compañías, ya que el cliente siempre mantendrá la aceptación del producto y
se sentirá satisfecho de adquirirlo.
Diferenciación del producto
Para Amaru (2008), “es el esfuerzo de la empresa para distinguir sus artículos de los
que ofrecen los competidores, a fin de darles una identidad única y volverlos más
deseables para el mercado meta”. La función de marketing puede auxiliarse en esta
tarea mediante las siguientes técnicas:
Diseño:
Mediante un estudio de mercado es posible conocer las preferencias y diseñar la
apariencia del producto, a modo de agradar a los consumidores y atraerlos con esa
ventaja. Un buen diseño contribuye a la utilidad de un producto, no sólo a su belleza.
Empaque:
La estrategia de empaque puede determinar el éxito o el fracaso de un producto, en
especial cuando se trata de artículos cuyos niveles de calidad sean similares. El
empaque también puede ser un factor definitivo en la publicidad.
46
Marca:
Nombre, término, signo, símbolo, diseño o combinación de estos elementos, que busca
identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos
de los de sus competidores.
f. Precio
Amaru (2008), expresa que “el precio es una de las principales resoluciones que la
empresa debe adoptar, ya que es un factor determinante en la decisión de compra y
una de las variables que genera la utilidad. De hecho, algunas veces el precio es el
único elemento que hace la diferencia con los competidores”.
Factores que afectan la decisión del precio
La decisión del precio está determinada por los costos de producción y de ventas, por la
competencia, por la demanda de los consumidores y por las necesidades de los
revendedores y mayoristas que distribuyen los productos para los clientes finales.
Otros factores que afectan la decisión del precio son:
Objetivos de marketing de la empresa:
El primer paso en la determinación del precio es combinarlo con la estrategia de
marketing de la empresa.
Reglamentación gubernamental:
Los gobiernos ponen reglas para determinar los precios en muchos países. A fin de
proteger al consumidor y mantener una competencia justa, los gobiernos intervienen en
los mercados.
Percepciones del consumidor:
Otro concepto es la percepción de calidad que el precio genera entre los consumidores.
Estrategias de determinación del precio
Definir un precio que funcione para el producto es como jugar ajedrez. Son muchas las
variables que deben coordinarse en forma minuciosa para ello.
Precio de acuerdo con el costo de producción:
47
Muchas empresas tan sólo determinan el precio al estimar el costo unitario de
producción del producto o servicio, al cual le agregan un margen de utilidad. Sin
embargo, las empresas por lo general toman en cuenta los precios de los competidores
a fin de evitar fijar precios mayores a la competencia. La estrategia de precios debe
estar atenta a la economía de escala.
Precio Premium:
Un producto inédito o que posee una ventaja competitiva indiscutible tiene la posibilidad
de venderse a precios superiores al promedio de mercado y aún así tener una fuerte
demanda.
Precio de penetración:
Una empresa que después de su inicio desea conquistar una buena participación en el
mercado puede utilizar la práctica de fijación de precios conocida como penetración,
que consiste en trabajar con precios bajos.
Precio de descremado:
Consiste en establecer un precio alto en la fase de introducción del producto,
aprovechando que es inédito, y disminuirlo a medida que el artículo deja de ser una
novedad o que otros competidores dentro de la misma categoría entran en el mercado.
Precio de defensa:
Algunas decisiones de precio se toman para defender la participación en el mercado.
Si la empresa percibe que el precio de mercado del producto está disminuyendo, lo
reduce, a fin de mantener a sus consumidores.
Selección del precio final
Los métodos de fijación de precios reducen el abanico de posibilidades entre las que
puede elegir una empresa para el precio final. Para seleccionarlo, la empresa debe
considerar factores adicionales:
Impacto de otras actividades de marketing:
El precio final debe tener en cuenta la calidad de la marca y la publicidad, respecto a los
competidores.
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Políticas de precio de la empresa:
El precio debe ser coherente con las políticas de precio de la empresa. Además,
muchas empresas aplican penalizaciones en determinadas circunstancias.
Participación del riesgo y las ganancias:
Algunos compradores podrían resistirse a aceptar la propuesta de un vendedor por el
alto grado de riesgo percibido.
Impacto del precio en terceros:
La dirección también debe considerar las posibles reacciones de terceros ante cambios
en el precio.
g. Plaza o distribución
“Plaza incluye las actividades de la empresa que ponen el producto a disposición de los
consumidores meta”. (Kotler, Keller y Armstrong, 2010).
Amaru (2008), expresa que “la función de distribución implica el reparto físico de los
productos y la creación de relaciones intermediarias que orienten y apoyen el
movimiento de los artículos hasta los consumidores”.
Estrategias de distribución
Para Stanton, Etzel y Walker (2007), en la distribución de productos se consideran las
siguientes estrategias:
Distribución intensiva:
Es la distribución en la que el productor vende su producto a través de todos los puntos
de venta disponibles en un mercado, en el que el consumidor pudiera buscarlo
razonablemente.
Distribución exclusiva:
Es la distribución en la que el proveedor conviene en vender su producto solo a un
intermediario mayorista o detallista único en un mercado determinado.
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Distribución selectiva:
Es la distribución cuando el productor vende su producto a través de múltiples
mayoristas y detallistas, pero no de todos los que pueda haber, en un mercado en el
que el consumidor pueda razonablemente buscarlo.
Función del canal de distribución
Un canal de distribución desplaza bienes y servicios de los productores a los
consumidores, y elimina las brechas importantes de tiempo, lugar y posesión que
separan los bienes y servicios de quienes los usarán. Las principales tareas de los
intermediarios son:
Fraccionar:
Es la actividad de dividir para adecuar las grandes cantidades producidas a las
demandas personales de cada consumidor. El intermediario hace posible que los
grandes volúmenes estén disponibles en pequeñas porciones.
Dirigirse al mercado meta:
A través de un intermediario específico se pueden reunir productos que pertenezcan a
una misma categoría o segmento de consumo, lo cual agiliza las ventas.
Ofrecer información:
El intermediario proporciona al productor datos sobre el mercado y cotizaciones de
precios.
Transferir riesgos:
Cuando se utilizan negociantes intermediarios, es posible transferir, de forma parcial o
incluso total, los riesgos del negocio por medio de la transferencia del derecho a los
bienes.
Tipos de canales de distribución
La mayoría de las empresas no vende sus productos en forma directa a los
consumidores finales, aun cuando el recurso de Internet ha facilitado este proceso.
Distribución directa:
En ciertos casos, no existen intermediarios entre productor y consumidor. La
distribución va en forma directa del primero al segundo. Los empresarios que realizan
50
ventas directas a los consumidores mediante catálogos, transacciones por teléfono e
Internet utilizan canales de distribución simples.
Distribución indirecta:
En la distribución indirecta hay uno o más intermediarios en la relación entre productor y
consumidor. Las principales formas de distribución indirecta son: del productor al
minorista y de éste al consumidor: es la más común en las prácticas de distribución; los
fabricantes venden sus productos a los minoristas y éstos, a su vez, a los
consumidores; productor-mayorista-minorista-consumidor: los productores venden sus
artículos a los mayoristas, quienes los venden a los minoristas y éstos a los
consumidores; productor-vendedor o agente-mayorista-minorista-consumidor: un canal
adicional, el vendedor o agente, es común en ciertos sectores, tales como el agrícola,
en el que se requieren especialistas para negociar transacciones o clasificar y dividir
mercancías.
Factores determinantes de la elección del canal de distribución
En general, la elección del canal de distribución resulta de:
Cobertura del mercado:
La cobertura apropiada del mercado (el número de mayoristas o minoristas que
venderán los productos), varía de acuerdo con el tipo de mercancía.
Costo:
Es el factor principal que determina el momento de elegir un canal de distribución.
Control:
El tercer punto que debe considerarse es el control de cómo, dónde y cuándo se vende
el producto. Los fabricantes no pueden forzar a los revendedores a promover, servir,
vender o entregar de forma rápida y eficiente sus productos. Canales de distribución
muy largos significan menos control para los empresarios, lo cual trae consigo un gran
número de intermediarios de venta.
51
h. Promoción
Amaru (2008), opina que “promoción es la acción de informar o recordar a los
consumidores sobre un artículo o marca mediante varias técnicas de comunicación y
persuasión”. Las formas más utilizadas por las empresas para promover los productos
y servicios son las siguientes:
“Las promociones son incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un
producto o servicio”. (Kotler, Keller y Armstrong, 2010).
Estrategias de promoción
Hay dos estrategias básicas en la mezcla de promoción:
Estrategia de empuje:
Estrategia que requiere del uso de la fuerza de ventas y de la promoción comercial para
empujar el producto a través de los canales de distribución.
Estrategia de atracción:
Estrategia que requiere del gasto cuantioso en publicidad y en promoción entre los
consumidores para crear una demanda que atraerá los productos a través de los
canales de distribución.
Mezcla Promocional
Según Lerma y Márquez (2010) “La mezcla promocional es el conjunto de herramientas
que el oferente utiliza para darse a conocer, formar una buena imagen e incentivar la
aceptación y, en su caso, la compra por parte de los posibles clientes en el mercado
meta”.
Promoción de ventas:
Son actividades que tienen el objetivo de influir en los consumidores y convencerlos, al
ofrecerles alguna ventaja, de comprar o utilizar determinados bienes o servicios. Las
ofertas promocionales pueden ser: descuentos: para aumentar la demanda, se ofrecen
descuentos promocionales; cupones: se distribuyen en revistas y periódicos para
alentar a los consumidores a comprar el artículo; muestras gratis: alientan al
consumidor a experimentar nuevas marcas y productos y; obsequios: animan al cliente
52
a utilizar la tarjeta de crédito y obtener descuentos o viajes por aerolíneas específicas y
ganar millas.
Publicidad:
Es cualquier tipo de comunicación impersonal remunerada, en la que un patrocinador
conocido presenta y promueve ideas, productos o servicios. Los anuncios constituyen
una forma efectiva de diseminar mensajes, ya sea para crear preferencia de marca o
para educar a los consumidores. La publicidad es la forma de divulgación de un
producto o servicio mediante la comunicación masiva: televisión, periódicos, carteles,
entre otros.
Relaciones públicas:
Son actividades que tienen por objetivo crear y/o mantener una imagen pública
favorable. Las empresas hacen relaciones públicas mediante la comunicación con el
público en general, el cual incorpora a los consumidores potenciales. Las actividades
más comunes de las relaciones públicas son las siguientes: eventos especiales: apoyo
a eventos especiales, por ejemplo, maratones y festivales, con miras a promover el
producto o la empresa; información oficial: una breve notificación escrita que la
empresa produce para la prensa y que le permite actualizar la información sobre
productos y operaciones; conferencia de prensa: es una reunión que informa sobre
acciones que la empresa va a tomar.
Venta personal:
Las ventas personales corresponden al trabajo habitual y cotidiano de los vendedores,
se caracteriza por el contacto personal y comunicación directa entre el vendedor y los
clientes o prospectos, con el fin de la comercialización de un bien o servicio. El
representante de ventas es la persona que tiene una influencia directa en los
compradores. Puede entrar en contacto con los revendedores de los productos o con
los consumidores finales.
Telemarketing:
Es una forma de marketing directo en la que un asesor utiliza el teléfono o cualquier
otro medio de comunicación para contactar con clientes potenciales y comercializar los
productos y servicios. Los clientes potenciales se identifican y clasifican por varios
medios como su historial de compras, encuestas previas o participación en concursos.
53
1.2.6 Aspectos de recursos humanos
De acuerdo con Chiavenato (2011), “la expresión recursos humanos se refiere a las
personas que forman parte de las organizaciones y que desempeñan en ellas
determinadas funciones para dinamizar los recursos organizacionales”.
Por un lado, las personas pasan gran parte de su tiempo en las organizaciones y, por el
otro, éstas requieren a las personas para sus actividades y operaciones, de la misma
manera que necesitan recursos financieros, materiales y tecnológicos. De ahí la
denominación de Recursos Humanos para las personas que trabajan en las
organizaciones. En realidad, esa antigua denominación, que viene de la era industrial,
peca de reduccionista al tratar a las personas solo como recursos organizacionales.
Considerar a los individuos de esa manera no es más que confiscarlos, estandarizarlos
y uniformar su papel en las organizaciones. Hoy en día las personas ya no son
recursos o activos de las compañías, sino socios capaces de proporcionar vida y éxito a
la organización.
a. Planeación del recurso humano
Según Amaru (2008), “la planeación de la mano de obra es el proceso de analizar y
atender las necesidades de recursos humanos de la empresa”. Las finalidades son:
saber cuántas personas serán necesarias y asegurar la obtención y el empleo de
personas para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos.
Por otra parte, Robbins et al. (2009), explican que “la planeación de recursos humanos
es el proceso por el que los gerentes tienen la seguridad de poseer el número y el tipo
correcto de empleados, en los lugares adecuados y en el momento oportuno, los cuales
tienen la capacidad de desempeñar las tareas asignadas de manera eficiente y eficaz”.
Investigación interna de las necesidades
Es una identificación de las necesidades de recursos humanos de la organización de
corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la organización necesita de
inmediato y sus planes de crecimiento y desarrollo, lo que sin duda implica nuevos
aportes de recursos humanos.
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Planeación del personal:
La planeación del personal es el proceso de decisión sobre los recursos humanos
indispensables para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo. Se
trata de anticipar la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la
actividad organizacional futura.
Investigación externa del mercado
Es una investigación del mercado de RH con objeto de segmentarlo y diferenciarlo para
facilitar su análisis y posterior resolución. Así, en la investigación externa sobresalen
dos aspectos importantes: la segmentación del mercado de RH y la identificación de las
fuentes de reclutamiento.
Por segmentación del mercado se entiende la división del mercado en segmentos o
clases de candidatos con características definidas, para después analizarlos y
abordarlos de manera específica. La segmentación corresponde a los intereses
particulares de la organización.
La identificación adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la organización
aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento y elevar así la proporción de
candidatos/empleados elegidos para la selección.
b. Reclutamiento
Según Robbins et al. (2009), “reclutamiento es el proceso que consiste en ubicar,
identificar y atraer candidatos capaces”.
Según Chiavenato (2011), “reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos
que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar
puestos dentro de la organización”.
El reclutamiento requiere una cuidadosa planeación, que responde a las siguientes
preguntas:
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¿Qué necesita la organización en términos de personas?
¿Qué ofrece el mercado de RH?
¿Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear?
Proceso de reclutamiento
Para Mondy et al. (2010), el proceso de reclutamiento incluye los siguientes pasos:
Requisición de personal
Frecuentemente el reclutamiento empieza con una requisición de personal, es decir un
documento que especifica el puesto, el departamento, la fecha en que el empleado es
requerido para trabajar.
Determinar si hay empleados calificados:
Se realiza la búsqueda dentro de la empresa (interno) o fuera de la misma (externo).
Identificar fuentes y métodos de reclutamiento:
Identificar diversos sitios donde hay personas calificadas y medios específicos que se
usan para atraer empleados potenciales.
Medios de reclutamiento
Reclutamiento interno:
Ocurre cuando la empresa trata de llenar una determinada vacante mediante el
reacomodo de sus empleados, con ascensos o transferencias, o transferencias con
ascensos.
Reclutamiento externo:
Funciona con candidatos que provienen de fuera. El reclutamiento externo incide en
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones,
mediante una o más técnicas de reclutamiento, como: archivos de candidatos que se
presentaron espontáneamente o en reclutamientos anteriores, recomendación de
candidatos por parte de empleados de la empresa, carteles o anuncios en la puerta de
la empresa, contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales, contactos con
universidades, escuelas e instituciones académicas, conferencias y ferias de empleo,
convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, anuncios en
periódicos y revistas, agencias de colocación o empleo, reclutamiento por internet, etc.
56
Reclutamiento mixto:
En la práctica, las empresas no hacen sólo reclutamiento interno o externo. Ambos se
complementan. Al hacer un reclutamiento interno es necesario cubrir la posición actual
del individuo que se desplaza a la posición vacante. Cuando se hace reclutamiento
interno, en algún punto de la organización surge una plaza que debe ocuparse
mediante reclutamiento externo.
c. Selección
Según Robbins et al. (2009), “selección es el proceso que consiste en investigar los
antecedentes de los candidatos a un empleo para garantizar la contratación de los más
adecuados”.
Amaru (2008), expresa que “el objetivo del proceso de selección es producir
información que permita predecir el desempeño del candidato en el cargo que va a
ocupar”.
¿Quién realiza la selección?
La selección puede estar a cargo de psicólogos, funcionarios del departamento de
recursos humanos, agencias de empleo o del jefe con el que la persona seleccionada
va a trabajar.
Tipos de instrumentos de selección
Los gerentes pueden usar varios instrumentos de selección para reducir los errores de
aceptación y rechazo. Los más conocidos son:
Formas de solicitud:
Casi todas las organizaciones piden a los candidatos a un empleo que llenen una
solicitud, que podría ser una forma en la que la persona proporciona su nombre,
dirección y número telefónico, o podría ser un perfil completo de la historia personal,
detallando las actividades, destrezas y logros de la persona.
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Pruebas escritas:
Las pruebas escritas comunes incluyen pruebas de inteligencia, aptitudes, habilidades e
intereses. En la actualidad, las pruebas de evaluación de la personalidad, el
comportamiento y las aptitudes son populares entre las empresas.
Pruebas de simulación del desempeño:
Las pruebas de simulación del desempeño están integradas por comportamientos
laborales reales. Las pruebas de simulación del desempeño mejor conocidas son: el
muestreo laboral y los centros de evaluación.
Entrevistas:
Es un instrumento de selección casi individual. Un factor importante al entrevistar
candidatos a un empleo es la legalidad de ciertas preguntas de las entrevistas. Un
nuevo enfoque que están usando algunas empresas son las entrevistas situacionales,
donde los candidatos representan roles en escenarios simulados.
Investigaciones de antecedentes:
Las investigaciones de antecedentes son de dos tipos: verificaciones de los datos de la
solicitud y verificaciones de las referencias.
Examen físico:
El examen físico se usa con mayor frecuencia por motivos del seguro, ya que las
organizaciones desean tener la seguridad de que los empleados recién contratados no
presentarán reclamaciones al seguro por lesiones o enfermedades que ya tenían antes
de su contratación.
d. Contratación
Para Chiavenato (2011), todo contrato representa dos aspectos fundamentales: “el
contrato formal y escrito es un acuerdo en relación con el puesto por ocupar, contenido
del trabajo, horario, salario, etc.” y “el contrato psicológico es una expectativa de lo que
harán y ganarán la organización y el individuo con esa nueva relación”.
Contrato de trabajo
Según el Código de Trabajo de la República de Guatemala: Artículo 18, Contrato
individual de trabajo, sea cual fuere la denominación, es el vínculo económico-jurídico
58
mediante el que una persona (trabajador), queda obligada a presentar a otra (patrono),
sus servicios personales o a ejecutarle una obra, personalmente, bajo la dependencia
continuada y dirección inmediata o delegada de esta última, a cambio de una
retribución de cualquier clase o forma. En el caso de los gerentes, directores,
administradores, superintendentes, jefes generales de empresa, técnicos y demás
trabajadores de categoría análoga a las enumeradas, dicha delegación puede, incluso,
recaer en el propio trabajador. La exclusividad para la prestación de los servicios o
ejecución de una obra, no es característica esencial de los contratos de trabajo, salvo
en el caso de incompatibilidad entre dos o más relaciones laborales, y sólo puede
exigirse cuando así se haya convenido expresamente en el acto de la celebración del
contrato.
Artículo 25: El contrato individual de trabajo puede ser: a) por tiempo indefinido, cuando
no se especifica fecha para su terminación; b) a plazo fijo, cuando se especifica fecha
para su terminación o cuando se ha previsto el acaecimiento de algún hecho o
circunstancias como la conclusión de una obra, que forzosamente ha de poner término
a la relación de trabajo. En este segundo caso, se debe tomar en cuenta la actividad del
trabajador en sí mismo como objeto del contrato, y no el resultado de la obra; y c) para
obra determinada, cuando se ajusta globalmente o en forma alzada el precio de los
servicios del trabajador desde que se inician las labores hasta que éstas concluyan,
tomando en cuenta el resultado del trabajo, o sea la obra realizada.
Artículo 27: El contrato individual de trabajo puede ser verbal cuando se refiera: a) a las
labores agrícolas o ganaderas; b) al servicio doméstico; c) a los trabajadores
accidentales o temporales que no excedan de sesenta días; y d) a la prestación de un
trabajo para obra determinada, siempre que el valor de ésta no exceda de cien
quetzales, y, si se hubiera señalado plazo para la entrega, siempre que éste no sea
mayor de sesenta días.
Artículo 28: El contrato individual de trabajo debe extenderse por escrito, en tres
ejemplares; uno que debe recoger cada parte en el acto de celebrarse y otro que el
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patrono queda obligado a hacer llegar al Departamento Administrativo de Trabajo,
directamente o por medio de la autoridad de trabajo más cercana, dentro de los quince
días posteriores a su celebración, modificación o novación.
Artículo 38: Contrato colectivo de trabajo es el que se celebra entre uno o varios
sindicatos de trabajadores y uno o varios patronos, o uno o varios sindicatos de
patronos, por virtud del cual el sindicato o sindicatos de trabajadores se comprometen,
bajo su responsabilidad, a que algunos o todos sus miembros ejecuten labores
determinadas, mediante una remuneración que debe ser ajustada individualmente para
cada uno de éstos y percibida en la misma forma.
Artículo 39: El contrato colectivo de trabajo debe celebrarse siempre por escrito, en tres
ejemplares; uno para cada parte y otro que el patrono queda obligado a hacer llegar al
Departamento Administrativo de Trabajo, directamente o por medio de la autoridad de
trabajo más cercana, dentro de los quince días posteriores a su celebración,
modificación o novación. La existencia del contrato colectivo de trabajo sólo puede
probarse por medio del documento respectivo y la falta de éste da lugar a que el
sindicato o sindicatos de trabajadores queden libres de la responsabilidad que hayan
contraído conforme el artículo anterior y a que dicho contrato se transforme en tantas
relaciones individuales de trabajo como trabajadores están ligados por él.
Artículo 40: En todo contrato colectivo de trabajo deben expresarse el nombre completo
de las partes que lo celebren, la empresa o sección de la empresa o lugar de trabajo
que abarque y las demás estipulaciones de los contratos escritos individuales de
trabajo.
e. Inducción
Robbins et al. (2009), explican que “inducción es la introducción de un nuevo empleado
a su trabajo y a la organización”. Existen dos tipos de inducción:
60
Inducción sobre las unidades de trabajo:
Familiariza al empleado con los objetivos de la unidad e incluye una presentación con
sus nuevos colegas.
Inducción sobre la organización:
Informa al nuevo empleado sobre los objetivos, la historia, la filosofía, los
procedimientos y las normas de la organización.
f. Capacitación
Según Amaru (2008), “el proceso de capacitación ofrece a los miembros del equipo las
oportunidades de adquirir, desarrollar o corregir la falta de conocimientos, habilidades y
actitudes que requiere el desempeño de los cargos que ocupan”.
Análisis de las necesidades de capacitación
El análisis de las necesidades de instrucción es el proceso que identifica el contenido
que deben tener los programas de capacitación. Hay tres formas de identificar las
necesidades de entrenamiento:
Análisis de la organización:
Estudia las estrategias, los objetivos y el ambiente de la empresa a fin de identificar las
competencias que se necesitan para competir con eficacia, y atender a los mercados y
los clientes elegidos.
Análisis de los cargos:
Estudia las descripciones de los cargos de su organigrama para identificar las
competencias que deben tener ocupantes.
Análisis de las personas:
Compara las aptitudes que tienen las personas con las competencias que se muestran
en el análisis de la organización y de los cargos.
Métodos de capacitación
La capacitación de empleados se puede proporcionar en formas tradicionales, sin
embargo, muchas organizaciones dependen cada vez más de métodos de capacitación
basados en la tecnología.
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Métodos tradicionales de capacitación:
En el trabajo: los empleados aprenden a realizar las tareas simplemente al realizarlas,
por lo general después de una introducción inicial a la tarea.
Rotación de empleos: los empleados llevan a cabo diferentes trabajos en un área en
particular, siendo expuestos a diversas tareas.
Enseñanza y capacitación: los empleados trabajan con alguien experimentado que
proporciona información, apoyo y ánimo; en ciertas industrias se conoce también como
aprendiz.
Ejercicios de experiencia: los empleados participan en representación de roles,
simulaciones u otros tipos de capacitación frente a frente.
Cuadernos de ejercicios y manuales: los empleados utilizan cuadernos de ejercicios y
manuales para obtener información.
Conferencias en el salón de clases: los empleados asisten a conferencias diseñadas
para transmitir información específica.
Métodos de capacitación basados en la tecnología:
CD-ROM, DVD, cintas de video, cintas de audio: los empleados escuchan o ven medios
seleccionados que transmiten información o demuestran ciertas técnicas.
Videoconferencias, teleconferencias, televisión por satélite: los empleados escuchan o
participan conforme la información se transmite o se demuestran las técnicas.
E-aprendizaje: aprendizaje basado en Internet donde los empleados participan en
simulaciones multimedia u otros módulos interactivos
g. Evaluación del desempeño
Evans y Lindsay (2008), expresan que “la evaluación del desempeño es un proceso
para calificar y generar información acerca de la eficacia y eficiencia de los empleados
en el trabajo”.
Para Robbins et al. (2009), “evaluar el desempeño de los empleados forma parte de un
sistema de administración del desempeño, que es un proceso que establece normas de
desempeño y lo evalúa para tomar decisiones de recursos humanos objetivas, así como
proporcionar documentación que apoye esas decisiones”.
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Evaluación del desempeño por objetivos
La evaluación del desempeño por objetivos es una técnica muy práctica. En este
sistema, el gerente y cada colaborador o equipo, en conjunto:
Definen metas de desempeño a partir de la descripción del cargo y las
competencias deseadas;
Evalúan la realización de esos objetivos después de cierto periodo;
Definen acciones para el perfeccionamiento del desempeño;
Y precisan nuevas metas para el siguiente periodo.
Evaluación del desempeño por factores
Otra forma de evaluar el desempeño consiste en definir un conjunto de factores que
retratan un patrón de comportamiento deseado. De forma periódica, el gerente llena
para cada empleado un formulario en el que atribuye una calificación o señala un punto
en la escala. En este sistema, los factores de evaluación y su periodo son estándares
para todos los funcionarios que ocupan determinado cargo.
Métodos de evaluación del desempeño
Los gerentes pueden elegir entre siete métodos importantes del desempeño.
Ensayos escritos:
Técnica de evaluación del desempeño en la que un evaluador redacta una descripción
de las fortalezas, las debilidades, el desempeño pasado y el potencial de un empleado.
Incidentes críticos:
Técnica de evaluación del desempeño en la que el evaluador se centra en los
comportamientos críticos o clave que distinguen al desempeño laboral eficaz del
ineficaz.
Escalas de calificación gráfica:
Técnica con la que se evalúa a un empleado con relación a una serie de factores de
desempeño.
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Escalas de calificación apoyadas en el comportamiento:
Estas escalas combinan los elementos principales de los enfoques de incidentes
críticos y escala de calificación gráfica.
Comparaciones multipersonales:
Técnicas de evaluación que comparan el desempeño de un individuo con el de otros.
Objetivos:
Con la administración por objetivos, los empleados son evaluados de acuerdo con el
logro de objetivos específicos establecidos por ellos y por el gerente.
Retroalimentación de 360 grados:
Método de evaluación que utiliza la retroalimentación proporcionada por el círculo
completo de personas con quienes interactúa la gente.
h. Remuneraciones
Según Evans y Lindsay (2008), “la remuneración se refiere a todos los aspectos del
pago y la recompensa, incluidos ascensos, bonos y reconocimientos, ya sea monetarios
o no, individuales o en grupo”.
Amaru (2008), indica que “la remuneración es uno de los principales instrumentos para
mantener, retener y motivar a los colaboradores”.
Remuneración fija
Remuneración fija, o salario nominal, es el valor establecido en el contrato individual
que el empleado recibe por mes o por día independientemente de su desempeño.
Remuneración variable
La remuneración variable es la parte de la remuneración que depende del desempeño
del funcionario o del equipo.
Remuneración por el desempeño individual:
Los planes de remuneración variable individual impulsan a cada funcionario a
perfeccionar su labor para llegar al nivel de ganancias que desea. Este tipo de plan
64
también puede crear competencia entre los empleados, lo cual puede ser ventajoso o
no.
Remuneración por el desempeño en equipo:
Los planes basados en equipos se utilizan en situaciones en las que se desea un
equipo integrado y eficiente, o cuando el resultado deseado no depende sólo de un
funcionario.
Beneficios
Los beneficios son formas de remuneración indirecta que se ofrecen a los funcionarios.
Hay diversos beneficios impuestos por el gobierno y por los sindicatos. Los beneficios
se conceden a todos los empleados de la empresa de forma homogénea, lo cual hace
que estos costos sean relevantes en la nómina de la compañía.
Política salarial
La política salarial de una organización consiste en un conjunto de principios y
orientaciones que guían las actitudes y decisiones sobre la remuneración de los
funcionarios. Esto define la forma en que la empresa fijará la remuneración a los
distintos cargos y empleados. Dicha política debe estar alineada con la misión y las
estrategias de organización. La política salarial de una empresa está siempre sujeta a
modificaciones y perfeccionamientos, de modo que sea cada vez más adecuada a las
diversas situaciones de la organización.
Factores que influyen en la política salarial:
Son diversos los factores que la organización debe tomar en consideración al momento
de elaborar su política salarial. Los efectos legales y fiscales que se derivan del pago
de salarios elevan los costos con la remuneración fija. Hay leyes que dan origen a
diversas contribuciones sociales, con lo que aumenta de manera sustancial la diferencia
entre la cantidad que la organización paga y el salario que reciben los empleados.
Investigación salarial:
Una compañía realiza una investigación salarial para descubrir cuánto están pagando
las empresas competidoras, cuál es el paquete de beneficios ofrecido, si hay
65
absentismo y otra información relevante para elaborar su política salarial y así mantener
un equilibrio salarial externo.
Equidad:
La expectativa que las personas tienen es que se dé un equilibrio interno (entre los
salarios y cargos dentro de la empresa) y un equilibrio externo (entre cargos similares
de otras compañías en el mercado). Al darse ese equilibrio, habrá una situación de
equidad que aportará un sentimiento de justicia y satisfacción entre los empleados. El
caso contrario es una situación de inequidad que traerá un sentimiento de injusticia e
insatisfacción, o que incluso puede generar un pasivo laboral.
Incentivos
Son los pagos de la organización a sus participantes (salarios, premios, beneficios
sociales, oportunidades de crecimiento, reconocimientos, etc.). A cambio de las
contribuciones, cada incentivo posee un valor de conveniencia subjetivo, pues varía de
individuo a individuo. (Chiavenato 2011).
1.2.7 Aspectos técnico/operativos
El nivel técnico u operacional “es el nivel organizacional más bajo, en donde se realizan
las tareas y también las operaciones”.
En este nivel se encuentran las máquinas y equipos, instalaciones físicas, líneas de
montaje, oficinas y mostradores de atención al público, que constituyen la tecnología de
la organización.
Para Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008), “Administración de operaciones, se refiere
al diseño, dirección y control sistemático de los procesos que transforman los insumos
en servicios y productos para los clientes internos y externos”.
a. Proceso de producción
Alonso y Serrano (2008), indica que “producir es transformar bienes y/o servicios en
otros bienes y/o servicios con intencionalidad económica, es decir buscando que el
valor de lo producido sea mayor que lo aportado en el proceso de producción”. En todo
66
proceso de producción intervienen, de alguna manera, una serie de procedimientos
cuya finalidad es la de añadir valor o utilidad. Entre otros se destacan:
Transporte:
Con él se añade al producto la utilidad de espacio al hacer disponible el producto en un
lugar y no en otro.
Almacenamiento:
Se añade al producto la utilidad de tiempo al proporcionar el producto en un instante de
tiempo y no en otro.
Presentación:
Se le añade una utilidad de forma, al presentar el producto en una forma y no en otra.
Transformación o industrialización:
En este caso se le añaden diversas utilidades. Con la transformación se busca un
incremento de valor durante un período de tiempo que recibe el nombre de ciclo
productivo.
Identificación del producto o servicio
El punto de partida para la organización del espacio físico es entender cuál es el
producto o servicio y qué se necesita hacer para ofrecerlo. En primer lugar, debe
saberse qué tipo de transformación se requiere.
Identificar y colocar en secuencia las operaciones
Una vez definido el producto o servicio, deben identificarse las operaciones necesarias
para crearlo y su secuencia. Para ello, se diseña un diagrama de flujo que muestre
dónde comienzan y dónde terminan las operaciones. El diagrama de flujo es sólo un
diseño del proceso, no de la organización del espacio físico.
Identificar el equipo y los insumos necesarios para las operaciones
Toda operación exige el empleo de equipos e insumos. Un factor importante es la
cantidad de equipo e insumos, lo cual definirá su capacidad productiva. La definición
de este potencial depende del volumen planeado de operaciones y de las perspectivas
67
de crecimiento del negocio, que a su vez, se sujetan a la calidad de la información
sobre la demanda, de las estrategias de competitividad y de la intuición.
Organización del local de las operaciones
Otra decisión en el montaje del sistema de operaciones es la distribución física. El
territorio de las operaciones comprende tres ambientes: instalaciones productivas,
existencias y mantenimiento, y departamentos de apoyo. Ya sea que se trate de
instalaciones industriales o de la atención de los clientes, el espacio siempre debe
organizarse de forma lógica con respecto al diagrama de flujo del proceso, de modo
que facilite el desplazamiento de los empleados, de la materia prima y del producto que
se esté elaborando.
Distribución física por producto:
Es la línea de montaje. En esta forma de organizar el lugar de las operaciones, los
equipos y los trabajadores quedan colocados en una secuencia fija, por la cual pasa el
producto y se monta de forma gradual.
Distribución celular:
En la distribución celular, todas las actividades necesarias para el suministro de un
producto o servicio se concentran en un local donde trabaja un grupo de personas.
Debido a que, en general, las personas determinan su propio ritmo de trabajo y la forma
de organizarse, a los equipos se les llama grupos autodirigidos o grupos autónomos de
trabajo.
Definir la apariencia del local
Cualquiera que sea el tipo de instalación, deben considerarse de forma prioritaria
criterios como: limpieza, facilidad de movimiento, posibilidad de acceso a los
instrumentos de trabajo y a la información y efecto visual positivo.
b. Tamaño del proceso de producción
De acuerdo con Amaru (2008), la capacidad de medir el desempeño es un factor muy
valioso para el éxito en la administración de cualquier parte de la empresa. La
medición del desempeño proporciona datos para verificar hasta qué punto se realiza la
68
planeación y definir nuevos objetivos y estándares de desempeño. Existen muchos
indicadores para medir el desempeño de los procesos productivos:
Cuadro No. 1
INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LAS OPERACIONES
Capacidad Cantidad o volumen de operaciones que
el sistema puede entregar.
Productividad Cantidad de piezas entregadas por unidad
de recurso empleada.
Productividad + calidad
Cantidad de piezas útiles del total de
piezas entregadas por unidad de recurso
empleada.
Productividad del tiempo Cantidad de piezas aprovechables
entregadas en el menor tiempo.
Tiempo de ciclo Tiempo que transcurre entre el inicio y el
final de un proceso.
Velocidad del proceso
Tiempo total consumido en el
procesamiento de un producto o servicio
dividido por el tiempo usado para agregar
valor a ese mismo producto o servicio.
Flexibilidad
Capacidad de adaptación del sistema a
diferentes situaciones y volúmenes de
operación.
Capacidad
La capacidad es la cantidad o el volumen de operaciones que el sistema puede
entregar. Mide cuantas unidades de producción puede ofrecer su sistema de
operaciones en un periodo determinado. La capacidad proyectada es la tasa ideal de
suministro de productos o servicios. La capacidad máxima es la cantidad de productos
y servicios que se puede alcanzar cuando el potencial de los recursos se aprovecha por
completo.
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La capacidad del proceso es la habilidad del proceso de producción para entregar
productos dentro de las expectativas de los clientes.
Productividad
La productividad es la relación entre los recursos utilizados y los resultados obtenidos.
Todo proceso tiene un índice de productividad, que es el volumen de productos o
servicios que cada unidad de recursos proporciona. Productividad es una de las
traducciones más conocidas de la idea de eficiencia y muchas veces ambos términos
se utilizan como sinónimos.
Productividad y calidad combinadas
La calidad de conformidad es la contrapartida de la calidad planeada. Ésta define el
conjunto de las características deseadas de un producto o servicio. Cuando se
considera la productividad y la calidad en forma simultánea, se mide el desempeño no
sólo de la cantidad total producida en relación con los recursos utilizados, sino también
de los bienes que se aprovechan en relación con el total de productos proporcionados,
es decir, el índice de aprovechamiento.
Eficiencia en el uso del tiempo
El tiempo es un recurso que debe utilizarse de manera eficiente en cualquier proceso.
Existen tres medidas principales para la eficiencia en el uso del tiempo.
Productividad del tiempo:
Consiste en aprovechar el tiempo y los recursos.
Tiempo del ciclo:
El tiempo del ciclo es una medida de productividad en el uso del tiempo, la cual se
refiere al tiempo que transcurre entre el inicio y el final de un proceso.
Velocidad del proceso:
Es el tiempo que tarda el acto de procesar un producto o servicio dividido entre el
tiempo que se utiliza para agregarles valor. El tiempo de valor agregado es aquel en el
que se realiza el trabajo para obtener un producto o servicio.
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Flexibilidad
La flexibilidad de un proceso indica su capacidad de ofrecer productos y servicios
personalizados para atender determinadas necesidades. Conocida también como
manufactura ágil, la flexibilidad tiene tres variantes. En primer lugar, la velocidad,
asociada a la flexibilidad, mide la rapidez con la que la empresa puede cambiar sus
procesos para hacer productos y servicios deferentes. En segundo lugar, la flexibilidad
se relaciona con la capacidad de atender grandes fluctuaciones en la demanda de
productos y servicios. Por último, una dimensión importante de la flexibilidad es la de
hacer diversos productos de manera simultánea.
c. Localización
Según Cloquell, Cloquell, Santamarina y Monterde (2007), “con la localización se
evalúan las ventajas competitivas del territorio para albergar una actividad
determinada”. En la actualidad, no se puede localizar una actividad sin considerar las
características físico-naturales de su soporte territorial, ni se puede considerar el
complejo sistema medioambiente reducido a una de sus partes a la hora de evaluar el
impacto de una actuación.
Tamames y Gallego (2006), indican que “más que una teoría, como a veces se dice, se
trata de una rama del análisis económico, que considera el espacio como una parte
importante de la realidad, de la que los economistas clásicos hacían casi total
abstracción. El espacio significa distancias, áreas de influencia, gravitaciones
comerciales, condicionantes a la hora de ubicar centros de producción, etc.,
sencillamente, porque el factor espacial incide en la actividad económica en mayor o
menor medida vía transporte”.
d. Tecnología
Según Kotler, Keller y Armstrong (2010), “las nuevas tecnologías son fuerzas que
crean productos y oportunidades de mercados nuevos”; “uno de los entornos más
importantes que condiciona la vida de las personas es la tecnología”. La tasa de
crecimiento de la economía se ve condicionada por la el número de avances
71
tecnológicos. La combinación de computadoras personales, escáner, fax,
fotocopiadoras, teléfonos inalámbricos, Internet y correo electrónico, permite el
teletrabajo, es decir el trabajo a distancia desde casa o durante un viaje sin necesidad
de ir a la oficina.
Robbins et al. (2009), expresan que “las empresas inteligentes buscan formas de
aprovechar la tecnología para mejorar la administración de operaciones”. Toda
empresa requiere tecnología y ella debe estar disponible al mejor nivel que las
condiciones de competitividad empresarial exijan. En este sentido la empresa debe
garantizar los conocimientos y las prácticas científico-tecnológicas y de gestión que
sean requeridas, no solo para hacer efectiva una ventaja competitiva hoy, sino también
para tener la capacidad de adecuarse a todos los cambios que se puedan presentar en
el desarrollo de la empresa.
e. Innovación
Es el proceso que consiste en tomar una idea creativa y convertirla en un producto,
servicio o método de operación útil. Las estrategias de innovación no se enfocan
forzosamente sólo en los productos radicales y revolucionarios, sino que incluyen la
aplicación de la tecnología actual a nuevos usos. Las estrategias deben reflejar su
filosofía sobre la innovación de acuerdo con dos decisiones estratégicas: énfasis en la
innovación y momento de la innovación. Con la estrategia de innovación del enfoque
en el desarrollo de productos, la organización busca los medios para mejorar y
fortalecer los procesos de trabajo. La organización innova mejores formas de que los
empleados hagan su trabajo en todas las áreas. Esta estrategia de innovación lleva a
una reducción de los costos que, como sabemos, también es la base de una ventaja
competitiva.
f. Proveedores
“Los proveedores son un eslabón importante del sistema total de entrega de valor a los
clientes de la empresa. Ellos proporcionan los recursos que la empresa necesita para
producir sus bienes y servicios”. (Kotler, Keller y Armstrong, 2010).
72
g. Seguridad e higiene
Para Chiavenato (2011), la seguridad y la higiene laboral “son actividades entrelazadas,
que repercuten directamente en la continuidad de la producción y en la moral de los
empleados”.
La seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y
psicológicas para prevenir accidentes, sea al eliminar las condiciones inseguras del
ambiente o instruir o convencer a las personas para que apliquen prácticas preventivas,
lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio del trabajo.
Objetivos de la higiene laboral
Entre los principales objetivos de la higiene laboral están:
Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas
o que tienen discapacidades físicas.
Prevenir que se agraven los males y las lesiones.
Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por medio
del control del ambiente laboral.
La higiene laboral implica el estudio y el control de las condiciones de trabajo, ya que
son las variables situacionales que influyen en el comportamiento humano.
Condiciones ambientales de trabajo
Condiciones que influyen considerablemente en el trabajo de las personas:
Iluminación:
Los estándares de iluminación se establecen de acuerdo con el tipo de tarea visual que
el empleado debe realizar. Un sistema de iluminación debe ser suficiente y distribuir la
luz de forma constante y uniforme.
Ruido:
Se entiende como un sonido o barullo indeseable y tiene dos características principales,
la frecuencia y la intensidad.
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Temperatura:
Existen puestos cuyo lugar de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas. En el
otro extremo hay puestos cuyo lugar de trabajo impone temperaturas muy bajas.
Humedad:
Es consecuencia del alto contenido higrométrico del aire.
Prevención de accidentes
La Organización Mundial de la Salud define accidente como “un hecho no premeditado
del cual se deriva un daño considerable”. La seguridad busca minimizar los accidentes
laborales. Podemos definir accidente laboral como aquel que se deriva del trabajo y
que provoca, directa o indirectamente, una lesión corporal, una alteración funcional o un
mal que lleva a la muerte, así como la pérdida total o parcial, permanente o temporal,
de la capacidad para trabajar. Cuando un trabajador se accidenta, la productividad de
la empresa también registra cierta pérdida. En general, los planes de seguros de
accidentes personales cubren los accidentes, pero éstos no siempre cubren
debidamente las pérdidas personales. Las leyes prevén penas legales para el
empleador que infringe ciertas normas de seguridad para sus trabajadores.
Manipulación de cargas:
Los riesgos relacionados con las tareas de manipulación de cargas, especialmente las
de levantamiento y desplazamiento, tienen que ver con la magnitud de los esfuerzos, la
frecuencia de los esfuerzos y la postura al realizar esos esfuerzos. Una mala práctica
en cualquiera de los tres casos puede causar lesiones músculo-esqueléticas del cuello
y de las extremidades, así como fatiga física. (Vértice 2010).
Almacenamiento:
Al almacenar productos, existe la posibilidad de riesgos como la caída de objetos
almacenados sobre personas, incendios, choques de personas contra los estantes,
sobreesfuerzos físicos, fatiga postular, etc. Claro está, la gravedad de las
consecuencias de estos riesgos dependerá de la cantidad de material almacenado y del
sistema empleado para dicho almacenamiento.
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1.2.8 Aspectos financieros
De acuerdo con Chiavenato (2011), los recursos financieros, “se refiere al dinero en
forma de capital, flujo de caja, préstamos, financiamientos, créditos, etc., de los que se
dispone de manera inmediata o mediata para hacer frente a los compromisos de la
organización. Comprende también el ingreso derivado de las operaciones de la
empresa, inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pasa por la caja de la
organización”.
Según Evans y Lindsay (2008), “por lo general, los directivos llevan un registro de los
indicadores financieros para medir el desempeño general de la empresa y, a menudo,
los utilizan para determinar las remuneraciones en forma de incentivos para los
ejecutivos”.
a. Presupuestos
Amaru (2008), expresa que “el presupuesto es un plan financiero, una herramienta para
previsión de ingresos y gastos. Consiste en un estado que ordena y clasifica los gastos
previstos para un periodo y las entradas de recursos para cubrirlos”. A fin de elaborar
un presupuesto, es necesario planear actividades y uso de recursos, así como su costo.
El presupuesto auxilia a la administración en las funciones básicas de planeación,
ejecución y control. Los presupuestos pueden elaborarse de diversas formas, con base
en los estados financieros o por medio de la confrontación entre la expectativa y lo
realmente acontecido en un periodo determinado. Para que el presupuesto sea una
herramienta útil para la gestión de los negocios, es necesario su seguimiento y control.
Presupuestos base cero
Conforme a esta técnica, cada presupuesto se construye sobre la premisa de que cada
actividad considerada en el presupuesto debe ser plenamente justificada. El
presupuesto base cero no es una fórmula mágica, sino una actitud tejida dentro de un
proceso analítico estructurado. En el presupuesto base cero no existen “las cosas
dadas por hechas”, sino que parte de la premisa básica de que el presupuesto para el
75
año próximo es cero, y de que todo desembolso, antiguo o nuevo, debe justificarse
sobre la base de su costo y beneficio.
Presupuesto de mercancías
El término presupuesto de mercancías se emplea en compañías no fabricantes.
Usualmente abarca la planificación de las ventas, el inventario, las rebajas de precios,
los descuentos a los empleados, los faltantes en las existencias, las compras y los
márgenes brutos de utilidad.
Presupuesto de producción
El presupuesto de producción especifica la cantidad planificada de los artículos a
fabricar durante el periodo del presupuesto. El presupuesto de producción es el paso
inicial en la presupuestación de las operaciones de manufactura.
b. Capital de trabajo
A la inversión inicial de los propietarios se le denomina capital. El capital de trabajo en
la empresa se calcula al sustraer el pasivo circulante del activo circulante, el llamado
capital de trabajo que indica la parte del activo circulante que no está comprometida con
el pasivo circulante. Cuanto mayor sea el capital de trabajo, mayor será la flexibilidad
financiera de la empresa. El capital de trabajo puede aumentar o disminuir según las
decisiones de los administradores.
c. Estados financieros
Los estados financieros son informes que clasifican y cuantifican las cuentas de una
empresa. Los más utilizados son:
Balance general
El balance general refleja la posición financiera de la empresa en un determinado
momento. Está constituido por dos columnas: la del activo y la del pasivo y patrimonio
neto, que se dividen en cuentas.
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Activo:
El activo reúne los bienes y derechos de la empresa.
Pasivo:
Muestra toda obligación que la empresa tiene con terceros.
Patrimonio neto:
Muestra los recursos de los propietarios aplicados a la actividad emprendedora.
Estado de resultados
El estado de resultados del ejercicio muestra si hubo ganancia o pérdida en un periodo
y cómo se llegó a ese resultado. Se trata de un resumen ordenado de los ingresos y
los gastos de la empresa en un determinado periodo, por lo general en 12 meses.
Estado de flujo de caja
Es una herramienta poderosa de gestión del emprendedor que le permite planear
acciones que involucran recursos financieros. El estado de flujo de caja indica el origen
de todo el dinero que entró en la caja, así como la aplicación de todo lo que salió.
Métodos contables
Existen dos métodos bajo los cuales la contabilidad acostumbra tratar al análisis de
resultados.
Método de lo devengado:
Los ingresos y los gastos se contabilizan en el momento en que se generan.
Método de efectivo:
Los ingresos y los gastos se contabilizan en el momento en que entran y/o salen de la
caja.
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d. Análisis de los estados financieros
Amaru (2008), explica que “los índices (o razones) económico-financieros, calculados
por medio de relaciones entre las cuentas de los estados financieros, muestran
información sobre la solvencia, deuda, gestión y rentabilidad del negocio”. Pueden
calcularse diversos índices, lo cual ofrece diferentes perspectivas del desempeño del
negocio. También se pueden utilizar para examinar la evolución del desempeño de la
empresa.
e. Costos
“Costo es todo gasto relativo al bien o servicio utilizado en la producción de otros bienes
y servicios, es decir, los gastos relativos al proceso de producción”.
Clasificación de los costos
Para una mejor medición de los costos es mejor dividirlos en:
Costos fijos:
Son valores que se mantienen inalterados, dentro de ciertos límites, al margen de las
variaciones de la actividad o de las ventas.
Costos variables:
Son valores que varían en la misma proporción que las variaciones ocurridas en el
volumen de producción u otra medida de actividad.
Costos directos:
Pueden asociarse de manera directa a los productos en los que basta con que haya
una medida de consumo.
Costos indirectos:
No ofrecen condición de medida objetiva y cualquier tentativa de asignación debe
realizarse mediante una estimación.
78
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los granos básicos son los productos principales en la dieta alimentaria del país. La
producción de estos granos se encuentra dispersa por todo el territorio, y muy
especialmente en Jutiapa, ya que la mayor parte de la población económicamente
activa se dedica a la agricultura, es decir a la siembra de dichos granos, tanto para la
venta como para la subsistencia diaria de las familias jutiapanecas.
En el municipio de Asunción Mita, ubicado en el departamento de Jutiapa, existe la
Cooperativa Integral Agrícola Pipiltlan R.L., cuyos miembros se dedican a la producción
y comercialización de granos básicos, en la actualidad dichos miembros deben lidiar
con problemas como lo son la acumulación de producto, crecimiento de malas hierbas
entre las siembras, producción lenta, el producto se vende a precios inferiores del
costo, entre otros.
Los problemas antes mencionados pueden ser generados debido a que en la
cooperativa a pesar de poseer una misión y visión, así como objetivos y metas, no los
ponen en práctica, ya que como cooperativa solo brindan la facilidad de créditos y se
benefician con la exoneración de impuestos en la compra de insumos, pero no
desempeñan su rol comercializando el producto conjuntamente ni implementando
estrategias que atraigan a los clientes, carecen de asistencia técnica-operacional,
tampoco poseen personal capacitado y una adecuada asesoría financiera, lo que
ocasiona que la producción y venta de granos básicos sea deficiente.
De continuar aplicando el mismo mecanismo de gestión empresarial, que hasta ahora,
los agricultores del lugar corren el riesgo de no expandirse a otros mercados, tampoco
lograr el reconocimiento de su producto a nivel regional y nacional, por ende la
competencia les podría absorber.
Por lo que es necesario que los miembros de la cooperativa apliquen una eficiente
gestión empresarial en la cual establezcan planes y objetivos organizacionales e
79
introduzcan estrategias de comercialización adecuadas, igualmente deben crear
controles que permitan que la producción se conciba de acuerdo a la demanda
esperada y que posean una asesoría técnica y financiera, no solo como cooperativa
sino de forma individual.
Para brindar una respuesta efectiva a lo anterior, es necesario determinar:
¿Cómo se lleva a cabo la gestión empresarial en la Cooperativa Integral Agrícola
Pipiltlan RL., ubicada en Asunción Mita, Jutiapa?
2.1 Objetivos
2.1.1 General
Determinar cómo se lleva a cabo la gestión empresarial en la Cooperativa Integral
Agrícola Pipiltlan R.L., ubicada en Asunción Mita, Jutiapa.
2.1.2 Específicos
Describir los aspectos externos que se consideran en la gestión empresarial de
la cooperativa Pipiltlan R.L.
Establecer la aplicación de los aspectos administrativos que se utilizan en la
cooperativa y sus productores.
Determinar si los productores y las cooperativas se encuentran inscritos en las
instituciones respectivas para su funcionamiento.
Identificar el proceso de comercialización que realiza la cooperativa y sus
productores.
Examinar el proceso de recursos humanos que utilizan los miembros de la
cooperativa para la administración del personal.
Establecer los aspectos técnico-operativos que utiliza la cooperativa y sus
productores para lograr una adecuada producción.
Definir los aspectos financieros que se establecen en la cooperativa,
relacionados con presupuestos, análisis financieros y capital de trabajo.
80
2.2 Elemento de estudio
Gestión empresarial
2.2.1 Definición conceptual
Según León (2007), “es la actividad empresarial que busca a través de las personas
mejorar la productividad y competitividad de las empresas”.
2.2.2 Definición operacional
Consiste en establecer objetivos, solucionar problemas, medir recursos, planear la
aplicación, desarrollar estrategias, efectuar diagnósticos de las situaciones y lograr
resultados deseados, todo ello en determinado tiempo, gracias al esfuerzo de grupo y el
talento humano.
2.2.3 Indicadores
Aspectos externos
Aspectos administrativos
Aspectos legales
Aspectos de comercialización
Recursos humanos
Aspectos técnico/operativos
Aspectos financieros
2.3 Alcances y límites
La investigación se dirige específicamente al municipio de Asunción Mita, el cual
pertenece al departamento de Jutiapa. El presente estudio se enfoca en determinar
elementos externos, administrativos, legales, de comercialización, técnicos y financieros
que se deben considerar en la gestión de la cooperativa.
En cuanto a las limitaciones encontradas, cabe mencionar la disponibilidad de tiempo
por parte de los miembros de la cooperativa y la dispersión geográfica, para obtener
información previa sobre la constitución de la cooperativa.
81
2.4 Aporte
El aporte principal de la investigación es para los agricultores de Asunción Mita, pues
brindará algunos lineamientos de gestión empresarial, además de herramientas técnico-
administrativas que les ofrezca apoyo para el mejoramiento de su proceso de
producción.
Al mismo tiempo, con la investigación se establece información importante tanto en
aspectos administrativos como del área agrícola, que pretenden dar a conocer la
situación actual y brindar alternativas para la toma de decisiones que contribuyan al
desarrollo de la cooperativa y sus miembros.
También se favorecerá a la Universidad Rafael Landívar, pues se le proporcionará
material bibliográfico, para facilitar la búsqueda de información a otros estudiantes en la
realización de futuras investigaciones o estudios.
82
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
Sujeto 1: junta directiva: 5 miembros del Consejo de Administración de la Cooperativa
Integral Agrícola Pipiltlan R.L., presidente, vice-presidente, tesorero, secretario y vocal,
quienes se encargan de planear, dirigir, tomar decisiones y administrar los bienes que
posee la cooperativa. Mismos que se identificaron a través de los registros de la
cooperativa.
Sujeto 2: productores: Integrado por 27 miembros que forman parte de la cooperativa
y a su vez pertenecen al municipio de Asunción Mita, los cuales se identificaron por
registro interno de la cooperativa.
3.2 Instrumentos
Cuestionario dirigido a los miembros productores que integran la Junta Directiva
de la cooperativa, con 11 preguntas abiertas, 17 cerradas y 15 de opción
múltiple.
Cuestionario dirigido a los productores miembros de la Cooperativa Integral
Agrícola Pipiltlan R.L., estructurado con 6 preguntas abiertas, 19 cerradas y 40
de opción múltiple.
Serie fotográfica.
3.3 Procedimiento
Para establecer la información obtenida a través de la investigación, se ejecutaron los
siguientes pasos:
a. Se tomaron en cuenta diversos aspectos, para seleccionar el tema de
investigación, como la disposición de información y la relevancia de dicho tema.
b. Se seleccionó el tema, el cuál más adelante fue aprobado para realizarse la
debida investigación.
c. Se elaboró el marco contextual, cuyo contenido correspondía al respectivo
análisis de otras tesis y a la investigación sobre los antecedentes y situación
actual del tema.
83
d. Se continuó con la elaboración del marco teórico, para lo que se necesito una
extensa investigación en distintas fuentes bibliográficas.
e. Luego se definió el planteamiento del problema.
f. Después se elaboró un cuadro de medición de variables.
g. Se definieron los sujetos y se describió la metodología.
h. Se efectuó la entrega del anteproyecto.
i. Posteriormente se llevó a cabo la investigación de campo, tabulándose y
presentándose resultados, los cuales se interpretaron para elaborar el respectivo
análisis y discusión.
j. Después de ello se redactaron conclusiones y recomendaciones.
k. Más adelante se elaboró una propuesta con la finalidad de aportar material útil
para los miembros de la cooperativa.
l. Se finalizó con la presentación del informe a la facultad.
3.4 Diseño y metodología estadística
La presente investigación es de tipo descriptiva, según Metzger y Donaire (2007), “la
investigación descriptiva se utiliza por lo general para describir las características de
ciertos grupos, para estimar la proporción de personas que se comportan de cierta
manera o para hacer predicciones”.
Después de obtener resultados, por medio de cuestionarios, se tabularon y se
presentaron por medio de cédulas de análisis. El tratamiento estadístico fue aplicado
de acuerdo al número de frecuencia de los datos e información y porcentaje.
84
IV. PRESENTACION DE RESULTADOS
4.1 Presentación de resultados de la encuesta realizada a los 5 miembros que integran la Junta Directiva de la
Cooperativa Integral Agrícola Pipiltlan R.L.
Indicador: Aspectos externos
Sub-indicador Pregunta a investigar
Análisis de la información
De los cinco sujetos encuestados
Ambiente externo
¿Le afecta a la cooperativa el ambiente externo en el
desarrollo de sus actividades, como lo son tasas de
interés, inflación y desempleo?
Los cinco miembros de la Junta Directiva
respondieron que el ambiente externo si les
afecta en sus actividades
¿De qué forma le afecta el ambiente externo a la
cooperativa en el desarrollo de sus actividades?
La respuesta de los 5 miembros fue que el
ambiente externo les afecta sobretodo en los
créditos que consigue para algunos de los
miembros de la cooperativa, debido a las
tasas de interés.
85
Indicador: Aspectos Administrativos
Sub-indicador Pregunta a investigar Análisis de la información
Planeación
¿Cuál es la función principal de la cooperativa?
Los miembros de la Junta Directiva
estuvieron de acuerdo en que la principal
función de la cooperativa es brindar
beneficios agrícolas, haciendo frente a las
necesidades de sus miembros
¿Cuáles son los beneficios de formar parte de la
cooperativa?
Los beneficios que se obtienen según las
respuestas son: económicos, culturales y
sociales
¿La cooperativa posee una misión?
Los 5 miembros respondieron que si posee,
además uno de ellos indicó que su misión es
apoyar con recursos técnicos y financieros a
nuestros asociados para ingresar a un
mundo competitivo
¿La cooperativa posee una visión?
Los 5 miembros respondieron que si posee,
uno de ellos indicó que su visión es ser una
organización de acompañamiento y solución
de los problemas que limitan el desarrollo
integral de los asociados
¿Posee metas y objetivos en la cooperativa? Los 5 encuestados respondieron que si
86
¿La cooperativa se rige por normas, procedimientos y
políticas?
Los 5 encuestados respondieron que si y las
normas son las dictadas por el INACOP
mientras que las políticas son internas
Organización
¿Poseen una estructura organizacional definida? La respuesta de los 5 encuestados fue
positiva
¿De qué forma se asignan las funciones dentro de la
cooperativa?
Los 5 encuestados estuvieron de acuerdo en
que se asignan funciones delegándolas entre
los miembros
Dirección
¿De qué forma motivan a los miembros de la
cooperativa?
2 miembros respondieron que haciéndoles
parte de la directiva y de las asambleas,
mientras que 3 respondieron que realizando
reuniones con charlas y capacitaciones
¿Qué tipo de liderazgo se maneja en la cooperativa?
Los 5 encuestados respondieron que el
liderazgo que ponen en práctica es
democrático
Control
¿Cómo se mide el desempeño de los miembros de la
cooperativa?
2 personas dijeron que por medio de
informes orales miden el desempeño,
mientras los otros 3 respondieron que de
acuerdo a la participación brindada dentro de
la cooperativa
¿En que momento aplican medidas correctivas en la
realización de sus tareas?
Los 5 afirmaron que antes de una actividad
de trabajo aplican medidas correctivas
87
Indicador: Aspectos Legales
Aspectos Legales
¿Cuáles son los requisitos para que un agricultor
pueda inscribirse ante la cooperativa?
Los miembros aportaron respuestas como:
llenar hoja de inscripción, aprobación de la
Junta Directiva, dar cuota de aportación y
sobretodo tener espíritu cooperativista
¿La cooperativa tiene un límite de personas para que
puedan formar parte de ella?
Los 5 encuestados respondieron que no
existe límite de miembros
¿La cooperativa se encuentra inscrita ante la
Superintendencia de Administración Tributaria (SAT)?
Los 5 encuestados respondieron que si se
encuentra inscrita la cooperativa ante la SAT
¿Se encuentran inscritos como cooperativa en el
Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (IGSS)?
Los miembros respondieron que no se
encuentran inscritos ante el IGSS
88
Indicador: Aspectos de Comercialización
Sub-indicador Pregunta a investigar Análisis de la información
Mercado
¿Qué porcentaje del mercado meta son realmente sus
clientes?
4 miembros respondieron que el 50% y un
miembro respondió que un 25%
¿Realizan el análisis FODA?
Los 5 miembros respondieron que si lo
realizan para analizar la posición en que se
encuentran
Oferta ¿Aproximadamente qué cantidad de producto venden
por cosecha?
Los encuestados respondieron que por lo
regular son 2 mil quintales
Demanda
¿Quiénes son sus clientes más frecuentes?
Los 5 miembros contestaron que el cliente
con quien tratan los productos para la venta
es con la fábrica de alimentos balanceados
Los Amates, ubicada en Asunción Mita
¿De dónde son sus clientes más frecuentes? Los encuestados coincidieron en que sus
clientes más frecuentes son de As. Mita
Producto
¿Cuáles son las características que exigen a sus
miembros respecto al producto que ofrecen a la
cooperativa?
4 de los miembros respondieron que lo
principal es que los productos cumplan con
las normas de calidad y un miembro dijo que
el producto debía estar en buenas
condiciones, buen tamaño y no húmedo
89
¿Venden el producto en empaque especial?
Los 5 miembros respondieron que no poseen
empaques especiales, puesto que solo sirven
como intermediarios entre los miembros de la
cooperativa y sus clientes más frecuentes
¿Tienen identificado su producto con alguna marca? Los 5 encuestados respondieron que no
poseen marcas que los identifiquen
Precio ¿Qué aspectos toman en cuenta para establecer el
precio del producto?
2 miembros respondieron que el principal
aspecto para fijar el precio es el costo de
producción, otros 2 miembros respondieron
la competencia y 1 respondió la calidad
Plaza o
Distribución
¿En qué lugar efectúan las ventas? Los encuestados respondieron que en la
cooperativa
¿De qué forma realizan la distribución? Los 5 encuestados contestaron que de forma
directa
Promoción ¿A través de que medios efectúan la publicidad? Los encuestados aseguraron que no realizan
ningún tipo de publicidad
90
Indicador: Aspectos de Recursos Humanos
Sub-indicador Pregunta a investigar Análisis de la información
Planeación del
recurso humano
¿Poseen empleados al servicio de la cooperativa?
Los 5 miembros respondieron que no
poseen, puesto que ellos mismos se asignan
las tareas entre sí
91
Indicador: Aspectos Técnico-Operativos
Sub-indicador Pregunta a investigar Análisis de la información
Proceso de
producción
¿De qué forma adquieren el producto para su
comercialización?
Los 5 miembros respondieron que poseen un
comprador fijo a quien los miembros de la
cooperativa le venden la mayor parte de sus
cosechas
Localización ¿Las instalaciones de la cooperativa poseen los
servicios públicos principales (agua, luz, teléfono)?
Los 5 encuestados respondieron que en las
instalaciones si poseen los servicios públicos
necesarios
Tecnología ¿La cooperativa posee equipo de cómputo, correo
electrónico y página web propias?
Los 5 miembros respondieron que si poseen
equipo de cómputo y correo electrónico pero
no poseen página web
Innovación ¿Qué métodos innovadores utilizan en la cooperativa
para la comercialización de sus productos?
Los encuestados contestaron que poseen un
aparato especial que utilizan para medir la
calidad de sus productos y así venderlo
limpio
Seguridad e
Higiene
¿Poseen un manual de seguridad e higiene en la
cooperativa?
Los miembros manifestaron que carecen de
un manual que les ayude con la seguridad e
higiene
92
Indicador: Aspectos Financieros
Sub-indicador Pregunta a investigar Análisis de la información
Presupuestos
¿Quién registra los aspectos contables de la
cooperativa?
4 miembros respondieron que una oficina
contable, uno especificó que lo hace un
Centro de Apoyo Empresarial (CAE)
¿Qué tipo de presupuestos realizan? Los miembros indicaron que utilizan
presupuestos del tipo base cero
Capital de trabajo ¿De qué forma obtienen el capital de trabajo en la
cooperativa?
Los miembros aseguraron que han obtenido
el capital de trabajo gracias a las
aportaciones de los miembros
Estados
financieros
¿Cuentan con un control de sus compras y ventas? Los 5 miembros dijeron que si llevan un
control adecuado de compras y ventas
¿Realizan los estados financieros relacionados con el
balance general y estado de resultados dentro de la
cooperativa?
Los 5 encuestados aseguraron que si lo
hacen
Costos
¿Cuáles son sus costos fijos?
Los 5 indicaron que sus gastos son los de
administración y representación, así como
los de las asambleas ordinarias que realizan
¿Cuáles son sus costos variables? Según los 5 miembros sus gastos variables
suelen ser las asambleas extraordinarias
93
4.2 Presentación de resultados de la encuesta realizada a los 27 miembros que integran a la Cooperativa Integral
Agrícola Pipiltlan R.L.
Indicador: Aspectos externos
Sub-indicador Pregunta a investigar
Análisis de la información de los 27
sujetos encuestados
Ambiente externo
¿Le afecta a usted el ambiente externo en el
desarrollo de sus actividades, como lo son tasas de
interés, inflación y desempleo?
Los 27 encuestados respondieron que si les
afecta el ambiente externo en el desarrollo
de sus actividades
¿De qué forma le afecta el ambiente externo en el
desarrollo de sus actividades?
19 encuestados respondieron que lo que
más les afecta son los cambios en tasas de
interés debido a que para financiar sus
cosechas solicitan créditos, los otros 8
respondieron que mayormente se ven
afectados por el alza de precios en la
compra de insumos.
94
Indicador: Aspectos Administrativos
Sub-indicador Pregunta a investigar Análisis de la información
Planeación
¿Fija metas a corto, mediano ó largo plazo para su
finca?
Los 27 miembros respondieron que si fijan
metas, 2 de ellos especificaron que sus
metas son a corto plazo puesto que las fijan
por cosecha, los otros 25 no especificaron
que metas se fijan
¿Establece objetivos para su finca? Los 27 miembros contestaron que si
establecen objetivos
¿Utiliza estrategias en las actividades que realiza
en su finca?
Los 27 miembros respondieron que si
utilizan estrategias, como recurrir a semillas
y fertilizantes de mejor calidad
¿Su finca es dirigida en base a normas,
procedimientos y políticas?
5 miembros respondieron que si, 22
miembros respondieron que únicamente se
dirigen en base a procedimientos
Organización
¿Quién es el encargado de la administración de la
finca?
Los 27 respondieron que son los
propietarios quienes se encargan de la
administración de sus fincas
¿Divide o agrupa el trabajo de acuerdo a las tareas
que debe realizar?
25 miembros respondieron que si agrupan
el trabajo de acuerdo a las tareas, 2
respondieron que no lo hacen
95
¿El encargado de su finca posee autoridad y
responsabilidad?
Puesto que los propietarios son los
encargados, la respuesta de los 27
miembros es que si poseen autoridad y
responsabilidad
¿Los empleados de nivel inferior toman decisiones
por cuenta propia?
La respuesta de los 27 miembros fue que
ningún empleado toma decisiones sin antes
consultarles
Dirección
¿Motiva de alguna forma a sus empleados?
9 miembros respondieron que no motivan a
sus empleados, 18 respondieron que si lo
hacen, pero el único método que utilizan es
dándoles dinero extra
¿Qué tipo de liderazgo se maneja en su finca?
22 miembros respondieron que su liderazgo
es democrático, 5 miembros respondieron
que es autocrático
Control
¿Cómo mide el desempeño de sus empleados?
8 de los miembros respondieron que por
medio de informes orales, 19 respondieron
que por medio de la observación
¿En que momento aplican medidas correctivas en
la realización de sus tareas?
24 miembros respondieron que antes de
llevar a cabo una tarea toman medidas
preventivas, 3 miembros respondieron que
mientras están realizando las actividades
corrigen si se presenta algo inesperado
96
Indicador: Aspectos Legales
Aspectos Legales
¿Se encuentra inscrito ante la Cooperativa Integral
Agrícola Pipiltlan R.L.?
Los 27 miembros respondieron
afirmativamente
¿Desde hace cuánto tiempo se encuentra inscrito
ante la cooperativa?
13 miembros respondieron que hace mas
de 9 años se encuentran inscritos, 6
miembros respondieron que hace 8 años, 6
miembros respondieron que hace 6 años y
2 respondieron que hace 3 años
¿Qué beneficios le ha producido formar parte de la
cooperativa?
19 miembros respondieron que el mayor
beneficio recibido ha sido la facilidad en
créditos que solicitan, 8 miembros
respondieron que sus beneficios han sido
los precios mas baratos de las semillas y
fertilizantes
¿Se encuentra inscrito ante la Superintendencia de
Administración Tributaria (SAT)?
22 miembros respondieron que si y 5
respondieron que no se encuentran
inscritos ante la SAT
¿Se encuentra inscrito en el Instituto Guatemalteco
de Seguridad Social (IGSS)?
24 miembros respondieron que no y 3
respondieron que si se encuentran inscritos
en el IGSS
97
Indicador: Aspectos de Comercialización
Sub-indicador Pregunta a investigar Análisis de la información
Mercado ¿Qué porcentaje del mercado meta son realmente
sus clientes?
4 miembros respondieron que el 50%, 8
miembros respondieron que el 25% y 15
respondieron que el 10% son sus clientes
Oferta
¿Aproximadamente qué cantidad de producto
vende por cosecha?
7 miembros respondieron que 40 quintales,
8 miembros respondieron 125 quintales, 6
miembros respondieron 300 quintales, 4
miembros respondieron 500 quintales y 2
miembros respondieron 700 quintales
¿En qué época del año su producto es más
rentable?
25 miembros respondieron de forma
especifica que es en enero cuando más
venden su producto, 2 respondieron que es
en verano
Demanda
¿Quiénes son sus clientes más frecuentes?
Los 27 miembros respondieron que sus
clientes más frecuentes son los
revendedores locales
¿De dónde son sus clientes más frecuentes? Los 27 respondieron que de Asunción Mita
son sus clientes más frecuentes
Producto ¿Qué producto cultiva? 18 miembros cultivan maíz, frijol y sorgo, 7
cultivan maíz y sorgo, 2 cultivan solo frijol
98
¿Qué características posee su producto?
Los 27 miembros respondieron en común
que la principal característica de sus
productos es la buena calidad, otras
características que mencionaron son la
limpieza, la frescura y el tamaño
¿Vende el producto en empaque especial? Los 27 miembros respondieron que no
poseen ningún empaque especial
Precio ¿Qué aspectos toman en cuenta para establecer el
precio del producto?
4 respondieron que la calidad, 12 indicaron
que la competencia y 11 respondieron que
es el costo de producción lo que toman en
cuenta para fijar un precio
Plaza o Distribución
¿En qué lugar efectúan las ventas? Los 27 encuestados respondieron que
realizan sus ventas en su finca
¿De qué forma realizan la distribución? 27 contestaron que de forma directa es
como realizan la distribución
¿Utiliza repartidores para la distribución de su
producto?
Los 27 respondieron que no utilizan
repartidores para distribuir su producto
Promoción ¿Qué promociones ofrece a sus clientes?
23 respondieron que no ofrecen
promociones a sus clientes, 4 respondieron
que aplican descuentos únicamente a sus
clientes mayoristas
¿A través de que medios efectúan la publicidad? Los 27 dicen no realizar publicidad
99
Indicador: Recursos Humanos
Sub-indicador Pregunta a investigar Análisis de la información
Planeación del
recurso humano
¿Regularmente cuántos empleados laboran en su
finca?
La respuesta de los 27 miembros se
encuentra en un rango de 1 a 10 empleados
¿Cambia frecuentemente el personal de trabajo?
Los 27 miembros respondieron que no
cambian con frecuencia a su personal de
trabajo, porque son personas de confianza
que conocen su trabajo.
Reclutamiento ¿Qué procesos utiliza para reclutar personal?
24 respondieron que reclutan gracias a
recomendaciones y 3 respondieron que lo
hacen por presentaciones espontáneas
Selección ¿Qué pasos utiliza para seleccionar personal?
8 indicaron que seleccionan su personal
realizando pruebas de simulación del
desempeño y 19 indicaron que observando
Contratación ¿De qué forma realiza la contratación? Los 27 respondieron que contratan a sus
empleados solo de forma oral
Inducción ¿De qué forma realiza la inducción a sus nuevos
empleados?
2 respondieron que les platican sobre el
negocio, 9 respondieron que les presentan
al resto del personal y 16 respondieron que
no efectúan ningún tipo de inducción
100
Capacitación ¿Con qué frecuencia capacita a sus empleados? Los 27 encuestados respondieron que no
capacitan a sus empleados
Evaluación del
desempeño
¿Qué métodos utiliza para evaluar el desempeño
de sus empleados?
19 respondieron que evalúan el desempeño
haciendo comparaciones multipersonales, 2
respondieron que observando su
rendimiento y 6 respondieron que de
ninguna forma
¿Con qué frecuencia evalúa el desempeño de sus
empleados?
6 respondieron que nunca lo hacen, 11
respondieron que cada 3 meses y 10
respondieron que evalúan el desempeño de
los empleados cada 6 meses
Remuneraciones ¿Qué prestaciones ofrece a sus empleados?
22 miembros respondieron que únicamente
pagan salario mínimo (pago por jornada) y 5
respondieron que pagan por jornada y
además pagan aguinaldo y bono 14
101
Indicador: Aspectos técnico-operativos
Sub-indicador Pregunta a investigar Análisis de la información
Proceso de
producción
¿Qué tipo de equipo utiliza para el proceso de
producción?
Los 27 respondieron que utilizan tanto
herramientas manuales como máquinas
industriales en su proceso de producción
¿Qué tipos de suelo tiene en su terreno?
4 miembros respondieron que poseen
suelos planos, 2 miembros respondieron
que ondulados(montañosos) y 21 miembro
respondieron que poseen de ambos tipos,
tanto planos como ondulados
¿Qué tipo de fertilizantes utiliza en sus cultivos?
14 miembros respondieron que utilizan
fertilizantes “urea”, 9 respondieron que
utilizan “sulfato” y 4 utilizan “15-15-15”
Tamaño del proceso
de producción ¿Cuántas manzanas de tierra posee para cultivar?
7 miembros poseen 2 manzanas para
cultivar, 8 miembros poseen 4 manzanas, 6
poseen 5 manzanas, 4 poseen 8 manzanas
y 2 poseen 10 manzanas
102
¿Cuál es la capacidad de cada manzana?
12 respondieron que dentro de un rango de
25 a 40 quintales por manzana y 15
respondieron que un rango de 45 a 60
quintales por manzana
¿Qué tiempo es necesario para que se dé una
buena cosecha?
25 miembros respondieron que entre 2 y 3
meses es lo ideal, mientras que 2 miembros
respondieron que entre 3 y 4 meses
¿Qué cantidad produce por manzana?
12 respondieron que producen dentro del
rango de 25 a 40 quintales por manzana y
15 respondieron que producen dentro del
rango de 45 a 60 quintales por manzana
Localización
¿A qué distancia se encuentra su finca de las
principales vías de acceso?
3 miembros respondieron que a 1.5 km de
distancia, 4 miembros respondieron a 3.5
km de distancia, 4 miembros más
respondieron que a 5 km de distancia, 7
miembros respondieron que a 5.5 km y 8
miembros respondieron que
aproximadamente a 10 km de distancia
¿Posee los servicios públicos principales en su
finca (agua, luz, teléfono)?
24 miembros respondieron que no poseen
servicios públicos dentro de sus fincas, 3
miembro si poseen dichos servicios
103
Tecnología ¿Posee equipo de cómputo para la realización de
las actividades diarias de su finca?
24 miembros no poseen equipo de cómputo
y 3 miembros si poseen
Innovación ¿Qué métodos innovadores utiliza para ahorrar en
los costos de producción?
12 miembros respondieron que utilizan
como método innovador el riego por goteo y
15 respondieron que utilizan nuevos
herbicidas
Proveedores
¿Dónde adquiere la semilla para cultivar?
Los 27 miembros respondieron que
obtienen sus semillas por medio de la
cooperativa
¿Dónde adquiere insecticidas?
Los 27 miembros respondieron que
adquieren sus insecticidas por medio de la
cooperativa
¿Dónde adquiere los fertilizantes?
Los 27 miembros respondieron que
adquieren sus fertilizantes por medio de la
cooperativa
Seguridad e Higiene
¿Qué mantenimiento le da a los cultivos?
Los 27 miembros encuestados
respondieron que realizan un
mantenimiento preventivo
¿Cada cuánto arrancan malezas de la tierra?
21 miembros respondieron que realizan dos
deshierbas por cosecha y 6 miembros
solamente lo hacen una vez por cosecha
104
Indicador: Aspectos Financieros
Sub-indicador Pregunta a investigar Análisis de la información
Presupuestos
¿Quién registra los aspectos contables de la finca?
¿Qué tipo de presupuestos realiza?
9 de los miembros indicaron que utilizan
presupuestos del tipo base cero, 18
respondieron que no realizan presupuestos
Capital de trabajo ¿Cómo obtuvo la inversión inicial de su finca?
16 indicaron que por medio de
financiamientos, 8 indicaron que gracias a
recursos propios y 3 indicaron que por
recursos propios y financiamientos
Estados financieros ¿Cuentan con un control de sus compras y ventas? Los 27 respondieron que si
Costos
¿Cuáles son sus costos fijos? La respuesta de los 27 encuestados fue:
compra de semillas y fertilizantes
¿Cuáles son sus costos variables?
18 de los miembros respondieron: el arado
de la tierra, 9 respondieron que la compra
de herbicidas
105
V. Análisis e interpretación de resultados
A continuación se presenta una breve confrontación de resultados con el marco teórico:
Robbins, Coulter, Huerta, Rodríguez, Amaru, Varela y Jones (2009), indican que el
ambiente externo se refiere a las fuerzas e instituciones fuera de la organización que
pueden influir en su desempeño, situación que si se genera en la cooperativa y sus
miembros ya que 19 encuestados respondieron que lo que más les afecta son los
cambios en tasas de interés, debido a que, para financiar sus cosechas solicitan
créditos, los otros 8 respondieron que mayormente se ven afectados por el alza de
precios en la compra del material de trabajo. Por su parte los 5 miembros de la junta
directiva consideran que únicamente se ven afectados por el ambiente externo en
cuanto a los créditos se refiere.
Robbins et al. (2009), consideran que la planeación implica pensar con anticipación en
las metas y acciones, y basar esos actos en algún método, plan o lógica. Los planes
presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos
para alcanzarlos, los cinco miembros de la Junta Directiva estuvieron de acuerdo en
que la principal función de la cooperativa es brindar beneficios agrícolas, haciendo
frente a las necesidades de sus miembros, aseguraron poseer una misión, visión,
metas y objetivos, además de regirse por normas, procedimientos y políticas, por su
parte los productores respondieron que si fijan metas, 2 de ellos especificaron que sus
metas son a corto plazo puesto que las fijan por cosecha, los 27 dijeron que si
establecen objetivos pero no están claramente definidos, utilizan estrategias que
carecen de herramientas efectivas y 22 aseguraron que únicamente se basan en
procedimientos, no utilizan normas y políticas.
Para Amaru (2008), la organización, no importa si cuenta con dos o dos mil
colaboradores, toda empresa debe estar organizada. Esto significa definir las
responsabilidades de cada persona o grupo de personas que trabajan para la empresa,
de acuerdo con este tema lo miembros de la junta directiva, la cooperativa si tiene una
estructura organizacional definida, por su parte los miembros productores quienes son
propietarios y encargados a su vez, agrupan el trabajo de acuerdo a procesos pero no
106
toman en cuenta otros factores como el tiempo, las capacidad o habilidad de sus
colaboradores ya que no les permiten ni siquiera tener iniciativa propia.
Robbins et al. (2009), indican que dirección es la función de la administración que
consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras
hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquiera otra
manera del comportamiento de los colaboradores, los cinco integrantes de la junta
directiva dicen mantener la democracia entre sus miembros y motivarlos realizando
reuniones y capacitaciones eventualmente, 18 de los miembros productores motivan a
sus colaboradores únicamente dándoles dinero extra cuando se lo merecen, pero no
utilizan otros métodos ya que carecen de conocimiento sobre ellos, los otros 9
miembros no implementan ningún método de motivación, por otra parte dicen tener un
liderazgo democrático, pero se contradicen al asegurar que no permiten que los
colaboradores tomen decisiones propias.
Robbins et al. (2009), opinan que, control es la función de la administración que
consiste en vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las
acciones que hicieran falta, los miembros de la junta directiva miden el desempeño de
los miembros por medio de informes o dependiendo de la participación que cada
miembro brinde a la cooperativa, además aseguraron que antes de realizar cualquier
actividad ellos toman medidas preventivas, mientras que los miembros productores de
la cooperativa miden el desempeño de sus colaboradores por medio de informes orales
y la observación y, todos toman medidas preventivas para la realización de sus tareas
pero 22 lo hacen antes de la realización de sus tareas y cinco prefieren hacerlo durante
la realización de ellas.
Como lo expresa el Decreto 82-78, artículo 2, naturaleza de las cooperativas: las
cooperativas debidamente constituidas, son asociaciones titulares de una empresa
económica al servicio de sus asociados, que se rigen en su organización y
funcionamiento por las disposiciones de la presente ley. Tendrán personalidad jurídica
propia y distinta de la de sus asociados, al estar inscritas en el Registro de
Cooperativas, según los miembros tanto la cooperativa como cada uno de ellos se
encuentran legalmente inscritos.
107
Además de estar inscritos ante el Registro de Cooperativas, los miembros debieron
inscribirse ante la SAT y gestionar simultáneamente la respectiva exención. Pero los
miembros de la cooperativa también deben inscribirse de manera individual como
pequeños contribuyentes siempre y cuando sus ingresos sean menores a Q150,000
anuales, de lo cual 22 miembros si lo hicieron y 5 no.
Por otro lado, los miembros de la cooperativa con colaboradores bajo su cargo deben
estar inscritos ante el IGSS, ya que es la entidad responsable de brindar protección a
sus afiliados, pero tan solo 3 de los miembros se encuentran inscritos y 24 no lo están.
Según Kotler, Keller y Armstrong (2010), dicen que mercado, es un grupo de
consumidores con necesidades e intereses comunes, poder adquisitivo y disposición
para comprar, según las encuestas los miembros productores de la cooperativa no
tienen como clientes un 100% de su mercado, 4 de ellos estima que alcanza un 50% y
los otros 27 no alcanza ni siquiera ese porcentaje, por su parte los miembros de la junta
directiva dicen realizar el análisis FODA para evaluar su posición ante el mercado.
Amaru (2008), explica que la oferta de cualquier bien o servicio es la cantidad que los
vendedores pueden y están dispuestos a comerciar. La oferta de mercado es el total
de las cantidades individuales que los proveedores ofrecen de determinados productos
o servicios, los miembros de la cooperativa por su parte venden de acuerdo a su
capacidad desde 40 quintales hasta 700 quintales de granos básicos por cosecha, 25
miembros efectúan sus ventas en enero cuando su producto es más rentable, 2
miembros no especificaron mes solo dijeron realizar las ventas durante el verano.
Kotler, Keller y Armstrong (2010), indican que la demanda de mercado de un producto
es el volumen total susceptible de ser adquirido por un grupo de consumidores definido
en un área geográfica determinada, durante un periodo establecido, en un entorno de
marketing concreto y bajo un programa de marketing específico, en este caso, los 27
miembros productores de la cooperativa conocen y tienen casi asegurados a sus
clientes más frecuentes ya que son revendedores del mismo lugar, es decir que
pertenecen a Asunción Mita. Por su parte los 5 miembros de la junta directiva
explicaron que el cliente con quien tratan los productos de sus miembros para la venta
es una empresa dedicada al proceso de alimento balanceado.
108
Para Kotler, Keller y Armstrong (2010), producto es todo aquello que se ofrece en el
mercado para satisfacer un deseo o una necesidad, los miembros de la junta directiva
aclararon que como cooperativa no venden los productos sino que únicamente sirven
como intermediarios entre sus miembros productores y algunos de sus compradores.
En cambio los miembros productores cultivan y venden maíz, sorgo y frijol, los 27
miembros respondieron en común que la principal característica de sus productos es la
buena calidad, otras características que mencionaron son la limpieza, la frescura y el
tamaño, lo único que les hace falta a los 27 miembros es poseer un empaque especial
para vender su producto con una mejor presentación.
Amaru (2008), expresa que el precio es una de las principales resoluciones que la
empresa debe adoptar, ya que es un factor determinante en la decisión de compra y
una de las variables que genera la utilidad. De hecho, algunas veces el precio es el
único elemento que hace la diferencia con los competidores. Para determinar el precio
de sus productos los factores principales que los miembros toman en cuenta son: 4
miembros se basan en la calidad, 12 miembros en la competencia y 11 miembros lo
fijan según el costo de producción.
Según Kotler, Keller y Armstrong (2010), plaza incluye las actividades de la empresa
que ponen el producto a disposición de los consumidores meta, los 27 miembros de la
cooperativa utilizan como plaza su finca para llevar a cabo sus ventas, lo hacen de
forma directa y sin emplear repartidores, lo cual les facilita el trabajo.
Kotler, Keller y Armstrong (2010), indican que las promociones son incentivos a corto
plazo que fomentan la compra o venta de un producto o servicio, este factor lo aplican 4
miembros realizando como promoción descuentos a sus clientes mayoristas, los otros
23 no ejecutan promociones y ninguno de los 27 efectúan publicidad alguna.
Según Amaru (2008), la planeación de la mano de obra es el proceso de analizar y
atender las necesidades de recursos humanos de la empresa. Los 5 miembros de la
junta directiva aseguraron que no poseen colaboradores a su servicio, puesto que ellos
mismos se asignan las tareas entre sí. Mientras que los 27 miembros productores de
la cooperativa poseen un número de colaboradores no mayor a 10, los cuales son
personas de confianza, que conocen su trabajo y por lo mismo no se les cambia con
frecuencia sino que se les mantienen durante varios años.
109
Robbins et al. (2009), expresan que, reclutamiento es el proceso que consiste en
ubicar, identificar y atraer candidatos capaces, el método que utilizan 24 miembros
productores de la cooperativa para reclutar a los colaboradores es por medio de la
recomendación de amigos o personas de confianza, mientras que los otros 3 miembros
le dan oportunidad a personas por medio de presentaciones espontáneas.
Según Robbins et al. (2009), la selección es el proceso que consiste en investigar los
antecedentes de los candidatos a un empleo para garantizar la contratación de los más
adecuados. Para seleccionar a su personal 8 de los miembros de la cooperativa
utilizan pruebas de simulación y 19 se basan en la observación.
Para Chiavenato (2011), todo contrato representa dos aspectos fundamentales: el
contrato formal y escrito es un acuerdo en relación con el puesto por ocupar, contenido
del trabajo, horario, salario, etc. y el contrato psicológico es una expectativa de lo que
harán y ganarán la organización y el individuo con esa nueva relación. Los miembros
de la cooperativa en su totalidad, no emplean contratos escritos, sino únicamente
orales, donde dialogan salarios, jornadas, derechos y obligaciones.
Robbins et al. (2009), explican que inducción es la introducción de un nuevo empleado
a su trabajo y a la organización, por su parte los miembros de la cooperativa,
respondieron que, 2 de ellos les platican sobre el negocio, 9 les presentan al resto del
personal y 16 respondieron que no efectúan ningún tipo de inducción debido a que
desconocen la importancia de su aplicación.
Según Amaru (2008), el proceso de capacitación ofrece a los miembros del equipo las
oportunidades de adquirir, desarrollar o corregir la falta de conocimientos, habilidades y
actitudes que requiere el desempeño de los cargos que ocupan, pero este aspecto no lo
cumplen los miembros de la cooperativa ya que los 27 miembros dicen no realizar
ningún tipo de capacitación en ningún momento.
Evans y Lindsay (2008), expresan que la evaluación del desempeño es un proceso para
calificar y generar información acerca de la eficacia y eficiencia de los colaboradores en
el trabajo. A los miembros de la cooperativa se les es fácil evaluar y medir el
desempeño de sus colaboradores haciendo comparaciones multipersonales entre ellos
y los trabajos que realizan, también lo evalúan por medio de su rendimiento, de acuerdo
110
a la cantidad de producto que obtiene cada uno por cosecha, pero no todos evalúan el
desempeño de sus colaboradores.
Según Evans y Lindsay (2008), la remuneración se refiere a todos los aspectos del
pago y la recompensa, incluidos ascensos, bonos y reconocimientos, ya sea monetarios
o no, individuales o en grupo. A pesar de que las remuneraciones son un método muy
efectivo para motivar a los colaboradores, los miembros de la cooperativa no lo aplican,
ya que, 22 miembros únicamente pagan salario mínimo (pago por jornada) y 5 pagan
por jornada y además su respectivo aguinaldo y bono 14, pero no se otorga el gozar de
sus vacaciones.
Alonso y Serrano (2008), indican que producir es transformar bienes y/o servicios en
otros bienes y/o servicios con intencionalidad económica, es decir buscando que el
valor de lo producido sea mayor que lo aportado en el proceso de producción. Los
miembros de la junta directiva dijeron que no poseen un proceso de producción ya que
como se mencionó antes, solo sirven como intermediarios. Mientras que de forma
individual, los 27 miembros de la cooperativa expusieron que para su proceso de
producción utilizan tanto herramientas manuales como máquinas industriales, sus
suelos son ondulados y/o planos, algunos incluso montañosos y es indispensable el uso
de fertilizantes para sus cultivos.
De acuerdo con Amaru (2008), la capacidad de medir el desempeño es un factor muy
valioso para el éxito en la administración de cualquier parte de la empresa. La
medición del desempeño proporciona datos para verificar hasta qué punto se realiza la
planeación y definir nuevos objetivos y estándares de desempeño. Dentro del tamaño
del proceso de producción, los miembros de la cooperativa dijeron la cantidad real de
tierra que poseen para cultivar, algunos cuentan con tan solo dos manzanas y otros
hasta con diez, dependiendo de la cantidad de tierra que poseen así es la capacidad de
cada uno para producir, 12 producen dentro de un rango de 25 a 40 quintales por
manzana y 15 lo hacen en un rango de 45 a 70 quintales por manzana, todos ellos
coincidieron en que logran una buena cosecha en tres meses.
Según Cloquell, Cloquell, Santamarina y Monterde (2007), con la localización se
evalúan las ventajas competitivas del territorio para albergar una actividad determinada.
Según la respuesta de los 5 miembros de la junta directiva las instalaciones de la
111
cooperativa poseen los servicios públicos principales como lo son agua, luz y teléfono.
Las fincas de los miembros de la cooperativa se localizan a una distancia aproximada
entre 1.5 y 10 kilómetros de las principales vías de acceso. Dentro de las fincas 24
miembros no poseen los servicios públicos principales, puesto que muchos no son
propietarios de las fincas sino que solo las alquilan y eso representa para ellos gastos
extras, tres de los miembros si poseen dichos servicios, ya que incluso cuentan con
guardianías.
Kotler, Keller y Armstrong (2010), expresan que, las nuevas tecnologías son fuerzas
que crean productos y oportunidades de mercados nuevos; uno de los entornos más
importantes que condiciona la vida de las personas es la tecnología. En el factor
tecnológico la mayoría de los miembros se encuentran muy paralizados, ya que
únicamente tres de ellos utiliza equipo de cómputo para el control de sus operaciones,
24 no lo hacen y algunos de ellos manifestaron que no saben utilizar una computadora.
Como cooperativa, los 5 miembros de la junta directiva expresaron que, poseen equipo
de cómputo y correo electrónico, pero carecen de una página web propia.
Kotler, Keller y Armstrong (2010), indican que innovación es el proceso que consiste en
tomar una idea creativa y convertirla en un producto, servicio o método de operación
útil. De acuerdo con los 5 miembros de la junta directiva, la cooperativa posee un
aparato especial que utilizan para medir la calidad de sus productos y así venderlo
limpio. Por otra parte los miembros de la cooperativa utilizan en su proceso de
producción como métodos innovadores el riego por goteo y nuevos herbicidas.
Para Kotler, Keller y Armstrong (2010), los proveedores son un eslabón importante del
sistema total de entrega de valor a los clientes de la empresa. Ellos proporcionan los
recursos que la empresa necesita para producir sus bienes y servicios. Los 27
miembros de la cooperativa tienen como proveedor único a la cooperativa, puesto que
se encarga de conseguir y en ocasiones financiar semillas, insecticidas y fertilizantes.
Chiavenato (2011), manifiesta que la seguridad y la higiene laboral son actividades
entrelazadas, que repercuten directamente en la continuidad de la producción y en la
moral de los colaboradores, en este caso los 27 miembros toman medidas preventivas
en la producción de sus cultivos, realizan deshierbas una o dos veces según sea
112
necesario. Según los 5 miembros de la junta directiva no cuentan con un manual de
seguridad e higiene que les beneficie.
Amaru (2008), expresa que el presupuesto es un plan financiero, una herramienta para
previsión de ingresos y gastos. Consiste en un estado que ordena y clasifica los gastos
previstos para un periodo y las entradas de recursos para cubrirlos. Según explicaron 9
miembros de la cooperativa ellos si realizan presupuestos del tipo base cero, mientras
que los otros 18 miembros no realizan ningún tipo de presupuesto. Como cooperativa
los miembros de la junta directiva indicaron que realizan presupuestos base cero y los
registros contables los fiscalizan en una oficina contable.
Según Amaru (2008), a la inversión inicial de los propietarios se le denomina capital.
El capital que posee la cooperativa se ha obtenido gracias a las aportaciones de sus
miembros según aseguraron los 5 miembros de la junta directiva. Los miembros
productores por su parte expusieron que para obtener capital en un inicio 16 solicitaron
financiamientos, 8 lo hicieron gracias a recursos propios y 3 lo obtuvieron tanto por
recursos propios como financiamientos.
Amaru (2008), indica que los estados financieros son informes que clasifican y
cuantifican las cuentas de una empresa. A pesar de que los miembros de la cooperativa
no llevan a cabo la elaboración de los estados financieros regulares, los 27 aseguraron
que si llevan un control de sus compras y ventas, lo que les permite darse cuenta de
sus pérdidas o utilidades. Por su parte los 5 miembros de la junta directiva dicen llevar
un control de compras y ventas así como de sus estados financieros.
De acuerdo con Amaru (2008), costo es todo gasto relativo al bien o servicio utilizado
en la producción de otros bienes y servicios, es decir, los gastos relativos al proceso de
producción. Como cualquier otro negocio, la producción de granos básicos recurre en
varios gastos, dentro de los cuales los 27 miembros mencionaron la compra de semillas
y fertilizantes como costos fijos y, como costos variables 18 de los miembros
mencionaron que el arado de la tierra y 9 que la compra de herbicidas. Como
cooperativa los 5 miembros de la junta directiva afirmaron que incurren en gastos de
administración y representación, así como gastos de las asambleas ordinarias que
realizan, lo cual viene a ser su costo fijo y como costo variable consideran la realización
de asambleas extraordinarias.
113
VI. Conclusiones
Los miembros de la cooperativa integral PIPILTLAN R.L. se ven afectados por
dos aspectos externos en particular, la tasa de interés y la inflación, según sea el
caso. Son afectados por el primer aspecto mencionado más del 50% de los
miembros, ya que se ven en la necesidad de solicitar cada año un crédito para
realizar sus cultivos. Por otra parte la inflación les afecta ya al momento de
comprar sus herramientas de trabajo, semillas, abonos y fertilizantes, también les
afecta el alza en el precio de combustible, debido a que lo utilizan al momento de
emplear maquinas para el arado de la tierra.
La principal función de la cooperativa es brindar beneficios agrícolas, haciendo
frente a las necesidades de sus miembros, poseen una misión, visión, metas y
objetivos, además se rigen por normas, procedimientos y políticas, pero no
inducen a sus miembros a que pongan en práctica estos métodos de
planificación de forma individual. Los miembros de la cooperativa utilizan
estrategias que carecen de herramientas efectivas y aseguran que únicamente
se basan en procesos pero no toman en cuenta otros factores como el tiempo, la
capacidad o habilidad de sus empleados ya que no les permiten ni siquiera tener
iniciativa propia, lo que indica que utilizan un estilo de liderazgo autocrático,
aunque el 81% de los miembros aseguran ser líderes democráticos. Como
cooperativa poseen una estructura organizacional definida y mantienen la
democracia entre sus miembros, los motivan realizando reuniones y
capacitaciones eventualmente, pero en esas capacitaciones no han enseñado a
sus miembros métodos de motivación para sus empleados, ya que el único
método que conoce la mayoría es darles dinero. En la cooperativa miden el
desempeño de los miembros por medio de informes o dependiendo de la
participación que cada miembro brinde a la cooperativa, mientras que los
miembros productores de la cooperativa por cuenta propia miden el desempeño
de sus empleados por medio de informes orales y la observación y además
aseguraron que en la realización de cualquier actividad ellos toman medidas
preventivas.
114
Tanto la cooperativa como cada uno de sus miembros se encuentran legalmente
inscritos ante el Registro de Cooperativas, además la cooperativa se encuentra
también inscrita ante la SAT donde gestionaron simultáneamente la respectiva
exención, pero no todos los miembros se encuentran inscritos como pequeños
contribuyentes ante la SAT. Por otro lado, los miembros de la cooperativa con
colaboradores bajo su cargo deben estar inscritos ante el IGSS,
lamentablemente la mayoría no lo han hecho.
Según la información obtenida, la cooperativa no produce ni vende cultivos,
menos aún emplean estrategias de comercialización, sino que únicamente sirven
como intermediarios entre sus miembros productores y una empresa dedicada al
proceso de alimento balanceado u otros compradores. Por su parte los miembros
productores cultivan y venden maíz, sorgo y frijol, en cantidades de acuerdo a su
capacidad, dichas ventas las realizan en su finca de manera directa
especialmente en el mes de enero cuando su producto es más rentable, a
revendedores que son sus clientes más frecuentes los cuales pertenecen a
Asunción Mita, pero aún no han logrado acaparar al 100% su mercado meta. La
principal característica que identifica los productos de los miembros productores
es la buena calidad y la cooperativa examina su posición en el mercado
realizando el análisis FODA. Para determinar el precio de sus productos los
factores principales que los miembros toman en cuenta son calidad, competencia
y el costo de producción. Ninguno de los miembros ejecutan métodos
publicitarios y solamente cuatro practican promociones a sus clientes mayoristas.
La cooperativa no posee colaboradores a su servicio, puesto que ellos mismos
se asignan las tareas entre sí. Mientras que los miembros productores de la
cooperativa poseen un número de colaboradores no mayor a 10, los cuales son
personas de confianza, que conocen su trabajo y por lo mismo no se les cambia
con frecuencia sino que se les mantiene durante varios años. El método que
utilizan para reclutar a los colaboradores es por medio de recomendación por
parte de amigos o personas de confianza y algunos le dan oportunidad a
personas por medio de presentaciones espontáneas, es decir personas que
llegan a solicitar empleo por cuenta propia. Para seleccionar a su personal,
115
realizan pruebas de simulación o se basan en la observación. Los miembros de
la cooperativa en su totalidad, no emplean contratos escritos, sino únicamente
orales. El 40% de los miembros le platica a los nuevos integrantes sobre el
negocio o les presentan al resto del personal y el 60% no efectúa ningún tipo de
inducción. No realizan capacitación alguna en ningún momento y la evaluación
del desempeño la llevan a cabo haciendo comparaciones multipersonales entre
ellos y los trabajos que realizan o por medio de su rendimiento, de acuerdo a la
cantidad de producto que obtiene cada uno por cosecha. El pago o remuneración
que los miembros de la cooperativa brindan a sus colaboradores es el salario
mínimo (pago por jornada), cinco de los miembros únicamente brindan además
su respectivo aguinaldo y bono 14, pero ninguno otorga vacaciones.
Los miembros de la cooperativa expusieron que para su proceso de producción
utilizan tanto herramientas manuales como máquinas industriales, sus suelos
son ondulados y/o planos, algunos incluso montañosos y es indispensable el uso
de fertilizantes para sus cultivos, algunos cuentan con tan solo dos manzanas y
otros hasta con diez, dependiendo de la cantidad de tierra que poseen así es la
capacidad de cada uno para producir, logran una buena cosecha en tres meses,
sus fincas se localizan a una distancia aproximada entre 1.5 y 10 kilómetros de
las principales vías de acceso y la mayoría no cuenta con los servicios públicos
principales, solamente tres de los miembros poseen dichos servicios, ya que
ellos incluso cuentan con guardianías, por su parte las instalaciones que ocupan
como cooperativa si posee dichos servicios. En el sector tecnológico los
miembros de la cooperativa se encuentran muy estancados, ya que únicamente
tres de ellos utiliza equipo de cómputo para el control de sus operaciones, los
otros 24 miembros no lo hacen. Como cooperativa si poseen equipo de cómputo
y correo electrónico, pero carecen de una página web propia, además de ello la
cooperativa posee un aparato especial que utilizan para medir la calidad de sus
productos y así venderlo limpio. El proveedor único de los miembros productores
es la propia cooperativa, ya que se encarga de conseguir y en ocasiones
financiar semillas, insecticidas y fertilizantes. En la producción de sus cultivos,
realizan deshierbas una o dos veces según sea necesario como medidas
116
preventivas, pero no cuentan con un manual de seguridad e higiene que les
beneficie.
Según indicaron miembros de la junta directiva, el capital que posee la
cooperativa se ha obtenido gracias a las aportaciones de sus miembros, ellos
realizan presupuestos base cero y los registros contables los fiscalizan en una
oficina contable, además llevan un control de compras y ventas así como de sus
estados financieros. Los miembros productores por su parte expresaron que
para obtener el capital inicial solicitaron financiamientos, fueron pocos quienes
iniciaron con recursos propios, 9 de los miembros dicen realizar también
presupuestos del tipo base cero, mientras que los otros 18 miembros no realizan
ningún tipo de presupuesto pero los 27 aseguran llevar un control de sus
compras y ventas.
117
VII. Recomendaciones
Las tasas de interés tienen un efecto directo en la economía de las personas,
encareciendo o abaratando los créditos, que a su vez puede tener efecto en el
comportamiento del consumo y la demanda, así como en la misma inversión, por
lo que lo ideal sería que los miembros productores de la cooperativa evitaran
solicitar créditos o préstamos empleando las ganancias de una cosecha para su
siguiente cultivo. Por otra parte la inflación pueden evitarla unificando precios a
sus productos al momento de venderlos, ya que como miembros de una
cooperativa deben velar por un bien común.
Los miembros productores deben fijar metas y objetivos en cada cosecha y
plasmarlos en papel para luego comparar con sus resultados y evaluar si
cumplieron o no con lo propuesto, además deben elaborar y emplear estrategias
efectivas para el cumplimiento de dichas metas y objetivos, por otro lado los
propietarios deberían premiar de vez en cuando las habilidades de sus
empleados, para lo cual, como miembros de una cooperativa deberían buscar
informarse en conjunto recibiendo charlas sobre métodos de motivación que les
resulten útiles.
Como cooperativa saben de la importancia de inscribirse ante instituciones como
la SAT o el IGSS, por lo que deberían recomendar, solicitar o incluso exigir la
inscripción de sus miembros en dichas instituciones.
Para ejercer su rol de cooperativa, podrían comprar el producto de sus miembros
y almacenarlo para venderlo en época de invierno, que es cuando otros
agricultores carecen de producto para ofrecer al mercado y así generarían más
ingresos. Convendría también implementar estrategias de comercialización que
les ayuden a vender su producto, utilizando buena publicidad que les permita no
solo ventas en su territorio local sino expandirse poco a poco, para lo que
necesitarían también la implementación de un empaque que los distinga y
proyecte buena imagen, así como intermediarios que faciliten las ventas.
Por su seguridad y la de sus empleados los miembros de la cooperativa precisan
emplear contratos escritos donde establezcan salarios, jornadas, y todo lo
118
relacionado a los derechos y obligaciones de sus trabajadores. Los miembros
deberían informarse sobre como inducir a sus nuevos colaboradores y como
capacitarlos no solo a ellos sino también a los antiguos también al momento de
querer implementar nuevas técnicas de siembra, riego, abono o fertilización de
los cultivos. Para medir el desempeño de los colaboradores, los miembros de la
cooperativa podrían elaborar un mismo formato en el cual evalúen los aspectos
más importantes, comparen a un colaborador con otro y los comparen consigo
mismos mes a mes, en base a esos resultados podrían remunerar el trabajo de
los colaboradores que lo merezcan.
En el proceso de producción, los miembros de la cooperativa deben buscar
formas de optimizar el trabajo y generar más utilidades. Por otro lado, los
miembros de la cooperativa que si poseen conocimientos tecnológicos podrían
enseñar a los demás la importancia de adquirir dichos conocimientos y
motivarlos a que aprendan a utilizar la computadora para que les sirva como
herramienta que les facilite su trabajo y les ayude a llevar un mejor control de su
proceso. Además de ello sería de mucho provecho que en la cooperativa
crearan un manual de seguridad e higiene para beneficio de todos sus
miembros.
Para un mejor manejo de sus finanzas, es recomendable que los miembros
elaboren presupuestos y realicen sus estados financieros, solamente así podrán
saber con exactitud las cantidades reales de sus pérdidas o ganancias, en lo que
podrían basarse para sus próximos cultivos y así mismo, saber en qué pueden o
deben invertir más o menos o como generar más rentabilidad.
119
VIII. BIBLIOGRAFÍA
1. Alonso, R. y Serrano, A. (2008). Economía de la empresa agroalimentaria (3a.
ed.). España: Mundi-Prensa.
2. Amaru, A. (2008). Administración para emprendedores. México: Pearson
Educación.
3. Anzola, S. (2010). Administración de pequeñas empresas. México: McGraw-Hill.
4. Arrieta, P. (2011). Gestión empresarial aplicada a las mipymes de abarrotes del
municipio de Asunción Mita, Jutiapa. Tesis. Guatemala: Universidad
Rafael Landívar.
5. Best, R. (2007). Marketing estratégico (4a. ed.). México: Prentice Hall
6. Catrecasas, L. (2010). Lean management: la gestión competitiva por excelencia.
España: Profit.
7. Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos. El capital humano
de las organizaciones (9a. ed.). México: McGraw-Hill.
8. Cloquell, V., Cloquell, V., Santamarina, M. y Monterde, R. (2007). Localización
industrial e impacto ambiental: una visión unificada del problema. España:
Universidad Politécnica de Valencia.
9. Código de Trabajo. Decreto 1441. Guatemala. Congreso de la República.
10. Constitución Política de la República. Decreto 80-2002. Guatemala. Congreso
de la República.
11. Constitución Política de la República. Decreto 82-78. Guatemala. Congreso de
la República.
12. De la Cruz, J. (2009). Estrategias para la comercialización de limón Persa
(Citrus latifolia) producido en la Mancomunidad Lago de Güija. Tesis.
Guatemala: Universidad Rafael Landívar.
13. Diccionario Básico Lengua Española (2011). México: Larousse.
14. Evans, J. y Lindsay, W. (2008). Administración y control de calidad (7a. ed.).
México: Thomson.
15. Gutiérrez, H. (2007). Historia de México (5 a. ed.). México: Pearson Educación.
120
16. Kotler, P., Keller, K. y Armstrong, G. (2010). Marketing 2 (2a. ed.). México:
Pearson Educación.
17. Krajewski, L., Ritzman, L. y Malhotra, M. (2008). Administración de operaciones.
Procesos y cadena de valor (8a. ed.). México: Pearson Educación.
18. Krugman, P., Olney, M. y Wells, R. (2008). Fundamentos de economía. España:
Reverté Editorial.
19. León, C. (2007). Gestión Empresarial para agronegocios. Edición electrónica
gratuita. www.eumed.net/libros/2007c/318/
20. Lerma, A. y Márquez, E. (2010). Comercio y marketing internacional (4a. ed.).
México: Cengage Learning.
21. Martínez, C. (2013). Gestión empresarial en centros comerciales grandes y
medianos de la cabecera departamental de Huehuetenango. Tesis.
Guatemala: Universidad Rafael Landívar.
22. Metzger, M. y Donaire, V. (2007). Gerencia estratégica de mercadeo. México:
Thomson.
23. Mondy, R., Noe, R., Dessler, G., Robbins, S. y Judge, T. (2010). Administración
de Recursos Humanos. México: Pearson Educación.
24. Najarro, F. (2008). Proceso administrativo en obras sociales dirigidas por
congregaciones católicas en los municipios de Jutiapa, Moyuta y El
Progreso, del departamento de Jutiapa. Tesis. Guatemala: Universidad
Rafael Landívar.
25. Ramírez, A. (2009). Gestión empresarial de las microempresas ubicadas en el
municipio de Jalpatagua, departamento de Jutiapa. Tesis. Guatemala:
Universidad Rafael Landívar.
26. Robbins, S., Coulter, M., Huerta, J., Rodríguez, G., Amaru, C., Varela, R. y
Jones, G. (2009). Administración: un empresario competitivo (2a. ed.).
México: Pearson Educación.
27. Rodríguez, J. (2007). Administración moderna de personal (7a. ed.). México:
Thomson.
28. Rubio, P. (2007). Introducción a la Gestión Empresarial. España: Instituto
Europeo de Gestión Empresarial.
121
29. Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B. (2007). Fundamentos de marketing (14a. ed.).
México: McGraw Hill Interamericana.
30. Tamames, R. y Gallego, S. (2006). Diccionario de economía y finanzas (13a.
ed.). España: Alianza.
31. Ucha, F. (2012). www.definicionabc.com.
32. Vértice (2010). Animación y presentación del producto en el punto de venta.
España: Vértice.
122
123
ANEXO No.1: Cuadro de diagnóstico para el planteamiento del problema
Síntomas Causas Pronóstico Dominio del
pronóstico
Acumulación de
producto.
Falta de
conocimiento
de los
consumidores
sobre los
atributos del
producto.
Crecimiento de
malas hierbas
entre las
siembras.
Producción
lenta.
El producto se
vende a precios
inferiores del
costo.
Falta de
planeación.
Falta de
herramientas de
comercialización.
Falta de
asistencia
técnica.
Falta de
herramientas
tecnológicas.
Falta de
asistencia
financiera.
Pérdida del
producto.
Ventaja de la
competencia.
Crecimiento
del producto
en malas
condiciones.
Entrega de
producto
fuera de
tiempo.
Pérdida de
inversión.
Producción
conforme a la
demanda.
Implementación
de estrategias de
comercialización.
Contratación de
personal
capacitado.
Ponerse al día
con la
tecnología.
Realizar
presupuestos y
registros
contables.
124
ANEXO No.2
SEDE REGIONAL JUTIAPA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Y EMPRESARIALES
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS MIEMBROS DE LA COOPERATIVA INTEGRAL
AGRÍCOLA PIPILTLAN R.L., QUE PERTENECEN A ASUNCIÓN MITA, JUTIAPA
Instrucciones: Por favor marque con una “X” en el cuadro en blanco de la opción
correcta y/o escriba su respuesta sobre la línea en blanco, según se le solicita.
Aspectos externos
1. ¿Le afecta a usted el ambiente externo en el desarrollo de sus actividades,
como lo son tasas de interés, inflación y desempleo?
a. Si □
b. No □
2. ¿De qué forma le afecta el ambiente externo en el desarrollo de sus
actividades?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Aspectos administrativos
Planeación
3. ¿Fija metas a corto, mediano ó largo plazo para su finca?
a. Si □ ¿Cuáles? ______________________________________________
b. No □ ¿Por qué? ______________________________________________
125
4. ¿Establece objetivos para su finca?
a. Si □ ¿Cuáles? _______________________________________________
b. No □ ¿Por qué? ______________________________________________
5. ¿Utiliza estrategias en las actividades que realiza?
a. Si □ ¿Cuáles? _______________________________________________
b. No □ ¿Por qué? ______________________________________________
6. ¿Su finca es dirigida con base a normas, procedimientos y políticas?
a. Si □ ¿Cuáles? _______________________________________________
b. No □ ¿Por qué? ______________________________________________
Organización
7. ¿Quién es el encargado de la administración de la finca?
a. Propietario □
b. Administrador □
c. Otro (especifique) ________________________________________________
8. ¿Divide o agrupa el trabajo de acuerdo a las tareas que se deben realizar?
a. Si □
b. No □
9. ¿El encargado de su finca posee autoridad y responsabilidad?
a. Si □
b. No □
c. ¿Por qué? ______________________________________________________
10. ¿Los empleados de nivel inferior toman decisiones por cuenta propia?
a. Si □
b. No □
c. ¿Por qué? ______________________________________________________
126
Dirección
11. ¿Motiva de alguna forma a sus empleados?
a. Si □ ¿Cómo?________________________________________________
b. No □ ¿Por qué? ______________________________________________
12. ¿Qué tipo de liderazgo se maneja en su finca?
a. Autocrático □
b. Democrático □
c. Liberal □
Control
13. ¿Cómo mide el desempeño de sus empleados?
a. Observación □
b. Informes orales □
c. Informes escritos □
d. Otros (especifique) _______________________________________________
14. ¿En qué momento aplica medidas correctivas en la realización de sus tareas?
a. Antes de llevar a cabo una actividad de trabajo □
b. Mientras se lleva a cabo una actividad de trabajo □
c. Después de llevar a cabo una actividad de trabajo □
Aspectos legales
15. ¿Se encuentra inscrito ante la Cooperativa Integral Agrícola Pipiltlán R.L.?
a. Si □
b. No □
c. ¿Por qué? ______________________________________________________
127
16. ¿Desde hace cuánto tiempo se encuentra inscrito ante la cooperativa?
a. De 1 a 3 años □
b. De 4 a 6 años □
c. De 7 a 9 años □
d. De 9 en adelante □
17. ¿Qué beneficios le ha producido formar parte de la cooperativa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
18. ¿Se encuentra inscrito ante la Superintendencia de Administración Tributaria
(SAT)?
a. Si □
b. No □
¿Por qué? ________________________________________________________
19. ¿Se encuentra inscrito en el Instituto Guatemalteco de Seguridad Social
(IGSS)?
a. Si □
b. No □
¿Por qué? ________________________________________________________
Aspectos de comercialización
Mercado
20. ¿Qué porcentaje del mercado meta es realmente su clientela?
a. 10% □
b. 25% □
c. 50% □
d. 75% □
e. 100% □
128
Oferta
21. ¿Aproximadamente qué cantidad de producto vende por cosecha?
a. 50-99 quintales □
b. 100-200 quintales □
c. 300-500 quintales □
d. Otro (especifique) ________________________________________________
22. ¿En qué época del año su producto es más rentable?
a. Semana Santa □
b. Medio año □
c. Navidad □
d. Todas □
e. Otra (especifique) ________________________________________________
Demanda
23. ¿Quiénes son sus clientes más frecuentes?
a. Amas de casa □
b. Restaurantes □
c. Revendedores □
d. Cooperativa □
e. Todos los anteriores □
f. Otros (especifique) ________________________________________________
24. ¿De dónde son sus clientes más frecuentes?
a. De Asunción Mita □
b. Del departamento de Jutiapa □
c. Del resto de Guatemala □
d. De El Salvador □
e. Otro (especifique) ________________________________________________
129
Producto
25. ¿Qué producto cultiva?
a. Maíz □
b. Frijol □
c. Sorgo □
26. ¿Qué características posee su producto? __________________________
_________________________________________________________________
27. ¿Vende el producto en empaque especial?
a. Si □ ¿Cuál? ________________________________________________
b. No □ ¿Por qué? ______________________________________________
Precio
28. ¿Qué aspectos toma en cuenta para establecer el precio del producto?
a. Calidad □
b. Peso □
c. Competencia □
d. Costo de producción □
e. Todos los anteriores □
f. Otros (especifique) ________________________________________________
Plaza o distribución
29. ¿En qué lugar efectúa las ventas?
a. En la finca □
b. En supermercados □
c. En mercados municipales □
d. Otros (especifique) _______________________________________________
130
30. ¿De qué forma realiza la distribución?
a. Directa □
b. Indirecta □
31. ¿Utiliza repartidores para la distribución de su producto?
a. Si □
b. No □
c. Eventualmente □
Promoción
32. ¿Qué promociones ofrece a sus clientes?
a. Descuentos □
b. Ofertas □
c. Ninguna □
d. Otras (especifique) _______________________________________________
33. ¿A través de qué medios efectúa la publicidad?
a. Radio □
b. Afiches □
c. Ninguno □
d. Otros (especifique) _______________________________________________
Aspectos de recursos humanos
Planeación del recurso humano
34. ¿Regularmente cuántos empleados laboran en su finca?
a. Solo los miembros de la familia □
b. De 1 a 10 colaboradores □
C. De 11 a 28 colaboradores □
d. De 29 a 78 colaboradores □
e. De 79 en adelante □
131
35. ¿Cambia frecuentemente el personal de trabajo?
a. Si □
b. No □
c. ¿Por qué? ______________________________________________________
Reclutamiento
36. ¿Qué procesos utiliza para reclutar personal?
a. Presentación espontánea □
b. Recomendaciones □
c. Otros (especifique)________________________________________________
Selección
37. ¿Qué pasos utiliza para seleccionar personal?
a. Entrevistas □
b. Pruebas de simulación del desempeño □
c. Otros (especifique)________________________________________________
Contratación
38. ¿De qué forma realiza la contratación?
a. Forma oral □
b. Forma escrita □
Inducción
39. ¿De qué forma realiza la inducción a sus nuevos empleados?
a. Les platica del negocio □
b. Les muestra las instalaciones □
c. Les presenta al resto del personal □
d. Todas las anteriores □
e. Ninguna □
132
Capacitación
40. ¿Con qué frecuencia capacita a sus empleados?
a. Cada 6 meses □
b. Cada 12 meses □
c. Ninguna □
d. Otra (especifique) ________________________________________________
Evaluación del desempeño
41. ¿Qué métodos utiliza para evaluar el desempeño de sus empleados?
a. Ensayos escritos □
b. Comparaciones multipersonales □
c. Ninguno □
d. Otros (especifique) _______________________________________________
42. ¿Con qué frecuencia evalúa el desempeño de sus empleados?
a. Cada 3 meses □
b. Cada 6 meses □
c. Ninguna □
d. Otra (especifique) ________________________________________________
Remuneraciones
43. ¿Qué prestaciones ofrece a sus empleados?
a. Salario mínimo □
b. Aguinaldo y Bono 14 □
c. Vacaciones □
d. Todas □
133
Aspectos técnico-operativos
Proceso de producción
44. ¿Qué tipo de equipo utiliza para el proceso de producción?
a. Herramientas manuales □
b. Máquinas industriales □
c. Ambas □
d. Otro (especifique) ________________________________________________
45. ¿Qué tipos de suelo tiene su terreno?
a. Planos □
b. Ondulados □
c. Ambos □
d. Otras (especifique) _______________________________________________
46. ¿Qué tipo de fertilizantes utiliza en sus cultivos?
a. Urea □
b. Sulfato □
c. 15-15-15 □
d. Otro (especifique) ________________________________________________
Tamaño del proceso de producción
47. ¿Cuántas manzanas de tierra posee para cultivar?
a. 1-2 □
b. 3-4 □
c. 5-6 □
d. Otra (especifique) ________________________________________________
48. ¿Cuál es la capacidad de cada manzana?
a. 15-20 quintales □
b. 25-40 quintales □
c. 45-60 quintales □
d. Otra (especifique) ________________________________________________
134
49. ¿Qué tiempo es necesario para que se dé una buena cosecha?
a. 2 a 3 meses □
b. 3 a 4 meses □
c. Otro (especifique) ________________________________________________
50. ¿Qué cantidad produce por manzana?
a. 15-20 quintales □
b. 25-40 quintales □
c. 45-70 quintales □
d. Otra (especifique) ________________________________________________
Localización
51. ¿A qué distancia se encuentra su finca de las principales vías de acceso?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
52. ¿Posee los servicios públicos principales en su finca (agua, luz, teléfono)?
a. Si □
b. No □
¿Por qué? ________________________________________________________
Tecnología
53. ¿Posee equipo de cómputo para la realización de las actividades diarias de su
finca?
a. Si □
b. No □
¿Por qué? ________________________________________________________
135
Innovación
54. ¿Qué métodos innovadores utiliza para ahorrar en los costos de producción?
a. Optimización del espacio □
b. Empleo de herbicidas □
c. Riego por goteo □
d. Otros (especifique) _______________________________________________
Proveedores
55. ¿Dónde adquiere la semilla para cultivar?
a. Cualquier proveedor □
b. Por medio de la cooperativa □
c. Otro (especifique) ________________________________________________
56. ¿Dónde adquiere insecticidas?
a. Cualquier proveedor □
b. Por medio de la cooperativa □
c. Otros (especifique)________________________________________________
57. ¿Dónde adquiere los fertilizantes?
a. Cualquier proveedor □
b. Por medio de la cooperativa □
c. Otro (especifique) ________________________________________________
Seguridad e higiene
58. ¿Qué mantenimiento le da a los cultivos?
a. Preventivo □
b. Correctivo □
59. ¿Cada cuánto arrancan malezas de la tierra?
a. 15 días □
b. 20 días □
c. Otra (especifique) ________________________________________________
136
Aspectos financieros
Presupuestos
60. ¿Quién registra los aspectos contables de la finca?
a. Propietario □
b. Empleado □
c. Oficina contable □
d. Ninguno □
61. ¿Qué tipo de presupuestos realiza?
a. De producción □
b. Base cero □
c. Ninguno □
d. Otro (especifique) ________________________________________________
Capital de trabajo
62. ¿Cómo obtuvo la inversión inicial de su finca?
a. Recursos propios □
b. Financiamientos □
c. Ambos □
Análisis de los estados financieros
63. ¿Cuenta con un control de sus compras y ventas?
a. Si □
b. No □
Costos
64. ¿Cuáles son sus costos fijos? ____________________________________
_________________________________________________________________
65. ¿Cuáles son sus costos variables? _______________________________
_________________________________________________________________
¡Gracias por su colaboración!
137
ANEXO No.3
SEDE REGIONAL JUTIAPA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Y EMPRESARIALES
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA DE LA
COOPERATIVA INTEGRAL AGRÍCOLA PIPILTLAN R.L., UBICADA EN ASUNCIÓN
MITA, JUTIAPA
Instrucciones: Por favor marque con una “X” en el cuadro en blanco la opción correcta
y/o escriba su respuesta sobre la línea en blanco, según se le solicita.
Aspectos externos
1. ¿Le afecta a la cooperativa el ambiente externo en el desarrollo de sus
actividades, como lo son tasas de interés, inflación y desempleo?
a. Si □
b. No □
2. ¿De qué forma le afecta el ambiente externo a la cooperativa en el desarrollo de
sus actividades?
_________________________________________________________________
Aspectos administrativos
Planeación
3. ¿Cuál es la función principal de la cooperativa? ______________________
_________________________________________________________________
138
4. ¿Cuáles son los beneficios de formar parte de la cooperativa?
_________________________________________________________________
5. ¿La cooperativa posee una misión?
a. Si □ ¿Cuál es? _____________________________________________
b. No □ ¿Por qué? _____________________________________________
6. ¿La cooperativa posee una visión?
a. Si □ ¿Cuál es? _____________________________________________
b. No □ ¿Por qué? _____________________________________________
7. ¿Posee metas y objetivos en la cooperativa?
a. Si □
b. No □
8. ¿La cooperativa se rige por normas, procedimientos y políticas?
a. Si □ ¿Cuáles? _________________________________________________
b. No □ ¿Por qué? ________________________________________________
Organización
9. ¿Posee una estructura organizacional definida?
a. Si □
b. No □
10. ¿De qué forma se asignan las funciones dentro de la cooperativa? ____
_________________________________________________________________
Dirección
11. ¿De qué forma motivan a los miembros de la cooperativa? ___________
_________________________________________________________________
139
12. ¿Qué tipo de liderazgo se maneja en la cooperativa?
a. Autocrático □
b. Democrático □
c. Liberal □
Control
13. ¿Cómo mide el desempeño de los miembros de la cooperativa?
a. Observación □
b. Informes orales □
c. Informes escritos □
d. Otros (especifique) _______________________________________________
14. ¿En qué momento aplica medidas correctivas en la realización de sus tareas?
a. Antes de llevar a cabo una actividad de trabajo □
b. Mientras se lleva a cabo una actividad de trabajo □
c. Después de llevar a cabo una actividad de trabajo □
Aspectos legales
15. ¿Cuáles son los requisitos para que un agricultor pueda inscribirse ante la
cooperativa?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
16. ¿La cooperativa tiene un límite de personas para que puedan formar parte de
ella?
_________________________________________________________________
17. ¿La cooperativa se encuentra inscrita ante la Superintendencia de
Administración Tributaria (SAT)?
a. Si □
b. No □
140
18. ¿Se encuentran inscritos como cooperativa en el Instituto Guatemalteco de
Seguridad Social (IGSS)?
a. Si □
b. No □
¿Por qué? ________________________________________________________
Aspectos de comercialización
Oferta
19. ¿Aproximadamente qué cantidad de producto vende por cosecha?
a. 50-99 quintales □
b. 100-200 quintales □
c. 300-500 quintales □
d. Otro (especifique) ________________________________________________
Demanda
20. ¿Quiénes son sus clientes más frecuentes?
a. Amas de casa □
b. Restaurantes □
c. Revendedores □
d. Todos los anteriores □
e. Otros (especifique) _______________________________________________
21. ¿De dónde son sus clientes más frecuentes?
a. De Asunción Mita □
b. Del departamento de Jutiapa □
c. Del resto de Guatemala □
d. De El Salvador □
e. Otro (especifique) ________________________________________________
141
Mercado
22. ¿Qué porcentaje del mercado meta es realmente su clientela?
a. 10% □
b. 25% □
c. 50% □
d. 75% □
e. 100% □
23. ¿Realiza el análisis FODA?
a. Si □
b. No □
¿Por qué? ________________________________________________________
Producto
24. ¿Cuáles son las características que exige a los miembros respecto al
producto que ofrecen a la cooperativa?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
25. ¿Vende el producto en empaque especial?
a. Si □ ¿Cuál? ________________________________________________
b. No □ ¿Por qué? _____________________________________________
26. ¿Tienen identificado su producto con alguna marca?
a. Si □ ¿Cuál? ________________________________________________
b. No □ ¿Por qué? _____________________________________________
142
Precio
27. ¿Qué aspectos toman en cuenta para establecer el precio del producto?
a. Calidad □
b. Peso □
c. Competencia □
d. Costo de producción □
e. Todos los anteriores □
f. Otros (especifique) ________________________________________________
Plaza o distribución
28. ¿En qué lugar efectúa las ventas?
a. En supermercados □
b. En mercados municipales □
c. En la cooperativa □
d. Otros (especifique) _______________________________________________
29. ¿De qué forma realiza la distribución?
a. Directa □
b. Indirecta □
Promoción
30. ¿A través de qué medios efectúa la publicidad?
a. Radio □
b. Afiches □
c. Ninguno □
d. Otros (especifique) _______________________________________________
Aspectos de recursos humanos
Planeación del recurso humano
31. ¿Poseen empleados al servicio de la cooperativa?
a. Si □ ¿Cuántos? ________________________________________________
b. No □
143
Aspectos técnico-operativos
32. ¿De qué forma adquieren el producto para su comercialización?
a. Lo producen □
b. Lo compran □
c. Otra (especifique) ________________________________________________
Localización
33. ¿Las instalaciones de la cooperativa poseen los servicios públicos principales
(agua, luz, teléfono)?
a. Si □
b. No □
Tecnología
34. ¿La cooperativa posee equipo de cómputo, correo electrónico y página web
propias?
a. Si □ ¿Cuáles son? __________________________________________
b. No □ ¿Por qué? _____________________________________________
Innovación
35. ¿Qué métodos innovadores utiliza en la cooperativa para la comercialización
de sus productos?_________________________________________________
_________________________________________________________________
Seguridad e higiene
36. ¿Poseen un manual de seguridad e higiene en la cooperativa?
a. Si □
b. No □
144
Aspectos financieros
Presupuestos
37. ¿Quién registra los aspectos contables de la cooperativa?
a. Empleado □
b. Oficina contable □
c. Ninguno □
d. Otro (especifique) ________________________________________________
38. ¿Qué tipo de presupuestos realiza?
a. De producción □
b. Base cero □
c. Ninguno □
d. Otro (especifique) ________________________________________________
Capital de trabajo
39. ¿De qué forma obtienen el capital de trabajo en la cooperativa?
a. Aportaciones de los miembros □
b. Rentabilidad de las ventas □
c. Ambas □
d. Otras (especifique) _______________________________________________
Estados financieros
40. ¿Cuenta con un control de sus compras y ventas?
a. Si □
b. No □
41. ¿Realizan los estados financieros relacionados con balance general y estado
de resultados dentro de la cooperativa?
a. Si □
b. No □
145
Costos
42. ¿Cuáles son sus costos fijos? ____________________________________
_________________________________________________________________
43. ¿Cuáles son sus costos variables? _______________________________
_________________________________________________________________
¡Gracias por su colaboración!
146
ANEXO No.4
147
“ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
PARA LA COOPERATIVA INTEGRAL AGRÍCOLA
PIPILTLÁN R.L.,
EN ASUNCIÓN MITA, JUTIAPA”
148
Introducción
En Asunción Mita, Jutiapa, la tierra es rica en pastos y agua, donde se cultivan los
mejores granos básicos como lo son el maíz, frijol y sorgo o maicillo, lo cual constituye
parte fundamental de la economía y la alimentación del municipio, por lo que son
muchos quienes se dedican a la producción y comercialización de dichos granos, pero
no todos son miembros de la cooperativa, eso convierte a muchos en sus
competidores.
En la actualidad la Cooperativa Integral Agrícola Pipiltlán R.L., se dedica a atender
problemas como la falta de crédito agrícola, asistencia técnica, capacitación agrícola y
gestión de proyectos, pero no a la comercialización de los productos, en este caso de
los granos básicos.
Lo que requiere la cooperativa es desempeñar su rol comercializando el producto de
sus miembros, para lo que necesita implementar estrategias de comercialización y
servir como centro de acopio donde todos los miembros de la cooperativa mantengan
abastecido de las tres clases de granos básicos, de esta manera facilitaría las ventas ya
que los clientes ubicarían mejor el lugar, el cual se daría a conocer por medio de
publicidad.
149
Objetivo general
Implementar estrategias de comercialización en la cooperativa integral agrícola Pipiltlán
R.L., ubicada en Asunción Mita, Jutiapa.
Objetivos específicos
Crear marca, etiqueta y empaque que le proporcione al producto distinción.
Fijar un precio final para los productos.
Instituir las instalaciones de la cooperativa como centro de acopio del producto
para su venta y comercialización.
Promocionar los productos por medio de publicidad.
150
Producto
La Cooperativa Integral Agrícola Pipiltlán R.L., ubicada en Asunción Mita, Jutiapa, está
integrada por miembros productores de granos básicos, maíz, frijol y sorgo, productos
que son parte de la alimentación diaria de los habitantes del municipio y de su
economía pero de los cuales la mayoría desconoce los atributos que poseen como por
ejemplo vitaminas, proteínas, hidratos, entre otros, por lo que se propone que utilicen
una estrategia de diferenciación del producto donde se cree una marca, eslogan y
etiquetas que den a conocer las cualidades de cada producto.
Marca:
COOPERATIVA INTEGRAL AGRICOLA
PIPILTLAN R.L.
Eslogan:
Granos Básicos
“Del costal a la olla”
Etiquetas:
151
152
Contraetiquetas
Propiedades del maíz: Es una de las
plantas con más riqueza en vitamina B1
o tiamina (necesaria para que el
organismo pueda transformar los
alimentos en energía), vitamina B7 o
biotina (necesaria para la absorción de
proteínas y para la buena salud del
cabello y la piel), vitamina A en forma
de betacarotenos (que sirven como
antioxidantes) y minerales como
potasio, magnesio, hierro, fósforo y cinc
(que ayudan al crecimiento de huesos,
formación de músculos y dientes,
prevención de cáncer de mama y
próstata y a evitar la caspa).
Recomendaciones: Mantener el
producto en lugares secos y conservar
sellado hasta que se vaya a utilizar, de
ser así el producto puede durar hasta 4
meses después de adquirirlo.
153
Propiedades del frijol: Es una rica
fuente de proteínas e hidratos de
carbono, además de ser una buena
fuente de vitamina del complejo B como
son la niacina, la riboflavina, el ácido
fólico y la tiamina. Igualmente
proporciona hierro, cobre, zinc, fósforo,
potasio, magnesio y calcio y tiene un
alto contenido en fibra. También es una
excelente fuente de ácidos grasos
poliinsaturados.
Recomendaciones: Mantener el
producto en lugares secos y conservar
sellado hasta que se vaya a utilizar, de
ser así el producto puede durar hasta 3
meses después de adquirirlo.
154
Propiedades del sorgo: Contiene
cantidades apreciables de fibra,
hierro, zinc y antioxidantes, lo cual lo
convierten en un cereal capaz de
ayudar a prevenir enfermedades
como el cáncer de colon, anemias y
diabetes. También tiene propiedades
antiinflamatorias. Al contener una gran
cantidad de hidratos de carbono, es
muy energético y tiene un sabor dulce.
No tiene gluten, lo cual es una buena
noticia para las personas celíacas.
Recomendaciones: Mantener el
producto en lugares secos y conservar
sellado hasta que se vaya a utilizar, de
ser así el producto puede durar hasta 4
meses después de adquirirlo.
155
Empaque:
Como empaque se utilizaría lo de costumbre: costales de nylon, resistentes y de buena calidad.
COOPERATIVA INTEGRAL AGRICOLA
PIPILTLAN R.L.
Granos Básicos
“Del costal a la olla”
156
COOPERATIVA INTEGRAL AGRICOLA
PIPILTLAN R.L.
Granos Básicos
“Del costal a la olla”
157
COOPERATIVA INTEGRAL AGRICOLA
PIPILTLAN R.L.
Granos Básicos
“Del costal a la olla”
158
Precio
Para establecer el precio de su producto los miembros de la cooperativa toman en
cuenta factores importantes como lo son la calidad y la competencia, pero se propone
que tomen como factor principal el costo de producción, aplicando como estrategia de
determinación de precio el costo de producción para asegurar que el precio les
genere también utilidades. De acuerdo a la investigación los productores indicaron que
para una buena cosecha necesitan un mínimo de tres meses, sin tomar en cuenta el
proceso de tapisca, desgranado, curación, selección, empacado y etiquetado del
producto, por lo que a continuación se tomo como base cuatro meses donde se
incluyen todos los procesos y una cifra aproximada de 5 mil quintales de cada producto
por cosecha para establecer los precios finales de un quintal, medio quintal y cinco
libras para su venta.
Costo de producción + Costo de venta:
Maíz= Q.80 por quintal
Frijol= Q.230 por quintal
Sorgo= Q.65 por quintal
Empaque:
5,000 costales con etiqueta impresa a Q.7,000= Q.1.40 c/u
Mano de Obra:
Sueldo base Q.2,180 + 250 de bonificación= Q2,430 x 5 (empleados) = Q.12,150 x 4
(meses)= 48600 / 5,000qq= 9.72
Publicidad:
1 mes= Q.1,120 x 4 meses= Q.4,480 / 5,000qq= 0.90
159
Costo total:
Quintal de maíz Q.80.00
Empaque Q. 1.40
M.O. Q. 9.72
Publicidad Q. 0.90
Quintal de frijol Q.220.00
Empaque Q. 1.40
M.O. Q. 9.72
Publicidad Q. 0.90
Quintal de sorgo Q.65.00
Empaque Q. 1.40
M.O. Q. 9.72
Publicidad Q. 0.90
Total = Q.92.02 Total = Q.232.02 Total = Q.77.02
Precio de venta:
(20% de utilidad) Maíz= quintal Q.110 - medio quintal Q. 55 - 5libras Q. 5.50
(10% de utilidad) Frijol= quintal Q.255 - medio quintal Q.127.5 - 5libras Q.12.75
(20% de utilidad) Sorgo=quintal Q. 92 - medio quintal Q. 46 - 5libras Q. 4.60
160
Plaza o distribución
La cooperativa debe convertirse en un centro donde su función sea concentrar la
producción, eventualmente seleccionarla y empacarla para enviarla al mercado. Las
instalaciones deben incluir: galpón con facilidad de carga y descarga de camiones,
balanza, depósito de empaques.
La cooperativa conviene que emplee un canal de distribución indirecto, donde
intermediarios le ayuden a llegar al consumidor final, siendo sus intermediarios los
supermercados, abarroterías y tiendas de conveniencia del municipio de Asunción Mita
o incluso en la cabecera departamental de Jutiapa, poniendo en práctica una estrategia
de distribución selectiva, donde se elegirían los 10 negocios con mayores ventas en
Asunción Mita y en la cabecera de Jutiapa, para distribuir por medio de ellos los
productos.
Canal indirecto de distribución:
Cooperativa
Pipiltlán R.L.
Supermercados,
abarroterías y
tiendas de
conveniencia
Consumidor
Final
161
Promoción
Es necesario que la cooperativa implemente una estrategia de promoción de empuje
donde invierta en promoción y publicidad para atraer la atención de nuevos clientes y
conservar a los actuales.
Por otro lado para que dicha estrategia se lleve a cabo se debe nombrar a uno o más
miembros de la cooperativa para que se hagan responsables de la fuerza de ventas,
personas que sean capaces de hacerlo o que soliciten asesoría, pero que puedan
realizarlo lo mejor posible.
Anuncio publicitario
Desde Asunción Mita, Jutiapa la Cooperativa Integral Agrícola Pipiltlan R.L. te ofrece
granos básicos “del costal a la olla”, maíz frijol y sorgo de la mejor calidad, limpio, de
buen tamaño y lo mejor a un buen precio, ahora puedes adquirirlos en nuestro centro
de acopio ubicado en la 4ta. Ave. 4ta. Calle, zona 1, del Barrio Cielito Lindo, en
Asunción Mita, Jutiapa.
Costo por anuncio
Medio Tiempo Precio
Radio (Exa 106.3) 7 menciones diarias (30
segundos c/u), de 6:00am
a 6:00pm una mención
cada dos horas, durante
un mes.
1ª. 6 am 2ª. 8 am 3ª. 10 am 4ª. 12 pm 5ª. 14 pm 6ª. 16 pm 7ª. 18pm
Q1,120.00
162
ANEXO No.5
Sede de la cooperativa:
163
Cultivos de maíz:
164
165
166
Cultivos de frijol:
167
Cultivos de sorgo:
168
Granos básicos: