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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

INSTITUTO SUPERIOR DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

MAESTRÍA EN DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE SERVICIOS DE EMERGENCIA: EL

CASO DEL SERVICIO INTEGRADO DE SEGURIDAD ECU 911

Proyecto de investigación y desarrollo previo a la obtención del título de Magister

en Diseño y Evaluación de Proyectos

AUTORA: Salazar Gordillo Shirley Andreina

DIRECTOR: Ec. Francisco Camacho Dillon MBA

Quito, Marzo de 2017

2

DEDICATORIA

Dedico la presente tesis a Dios, quien ha sido mi fuerza y mi apoyo en todo momento, quien a

pesar de las dificultades siempre está junto a mí.

Dedico este proyecto a mi familia, mis hijos: Martin y Juan Sebastián, mi principal inspiración

en la vida y a mi buen esposo y compañero, Juan Fernando, quien con su amor me impulsa a

conseguir mis sueños.

A mi madre, quien con su comprensión y valentía me enseña cada día a ser mejor, a mi padre

quien con su apoyo incondicional muestra lo mucho que me ama, a mis hermanas Stephanie y

Julina quienes con sus consejos y simplemente estar ahí me motivan a superarme cada día.

3

AGRADECIMIENTO

En mi primer lugar quiero agradecer a mi Dios por fortalecer mi corazón y darme la fuerza

necesaria para culminar este trabajo, por iluminar mi mente y por poner en mí camino a

personas quienes han sido mi compañía y apoyo durante todo este proceso.

Agradezco hoy y siempre a mi familia, a mis padres y hermanos quienes con sus palabras de

aliento, amor y alegría me brindan la fortaleza para seguir adelante.

Además, mi más sincero agradecimiento al Ec. Francisco Camacho Dillon MBA, Director, por

su guía y aportes a mi formación estudiantil, personal y profesional para la realización de esta

tesis.

Muchas gracias a todos

9

Índice

1. Plan de Tesis .................................................................................................................................. 16

1.1 Planteamiento y formulación del tema ................................................................................... 16

1.2 Justificación ............................................................................................................................ 22

1.3 Objetivos del Proyecto de Investigación ...................................................................................... 27

1.3.1 Objetivo General ................................................................................................................... 27

1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................................ 27

2. Análisis de la Situación Actual ...................................................................................................... 27

2.1 Análisis Externo ..................................................................................................................... 28

2.1.1 Factor Económico – Demográfico ........................................................................................ 28

2.1.2 Factor Político – Legal .......................................................................................................... 33

2.1.3 Factor Socio – Cultural ......................................................................................................... 34

2.1.4 Factor Técnico – Físico ......................................................................................................... 39

2.2 Análisis Interno ...................................................................................................................... 41

2.2.1 La Institución...................................................................................................................... 41

2.2.1.1 Misión ................................................................................................................................ 41

2.2.1.2 Visión ................................................................................................................................. 41

2.2.1.3 Valores ............................................................................................................................... 41

2.2.1.4 Objetivos Estratégicos ........................................................................................................ 42

2.2.1.5 Modelo de Gestión Actual .................................................................................................. 42

2.2.2 Capacidad administrativa ................................................................................................... 43

2.2.3 Capacidad financiera .......................................................................................................... 49

2.2.4 Capacidad operativa ........................................................................................................... 52

2.2.5 Capacidad tecnológica ........................................................................................................ 60

2.2.6 Capacidad de talento humano............................................................................................. 62

2.2.7 Capacidad de Planificación, Evaluación y Gestión Estratégica ......................................... 63

2.2.7.1 Métodos de evaluación implementados ............................................................................. 63

2.2.8 Diagnóstico......................................................................................................................... 66

2.2.8.1 FODA ................................................................................................................................. 66

3. Marco Lógico y Conceptual ........................................................................................................... 74

3.1 Calidad de la Información ...................................................................................................... 74

3.2 Sistemas de Control de Información ............................................................................................ 75

3.3 Método Contemporáneo de control estratégico ............................................................................ 75

10

3.4 Metodología de Evaluación – SIS ECU 911 ................................................................................ 76

3.4.1 Diagnóstico – Línea Base ...................................................................................................... 77

3.4.2 Desarrollo y Selección de Indicadores de Resultados – Definición de prioridades estratégicas

........................................................................................................................................................ 79

3.4.4 Revisión y Validación ........................................................................................................... 90

3.4.3 Alineación de Indicadores a Objetivos Estratégicos Institucionales ..................................... 92

3.4.5 Implementación y ajuste ........................................................................................................ 94

4. Puesta en marcha del Plan de Investigación ................................................................................... 94

4.1 Revisión Información Base .................................................................................................... 94

4.2 Desarrollo y Selección de Indicadores de Resultados – Definición de prioridades estratégicas

95

4.3 Alineación de Indicadores a Objetivos Estratégicos Institucionales .......................................... 104

4.3 Implementación y ajuste ...................................................................................................... 105

5. Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................................... 115

6. Bibliografía .................................................................................................................................. 117

11

Índice de Gráficos

Gráfico N. 1 Mapa de Procesos ............................................................................................................. 16

Gráfico N. 2 Árbol de Problemas .......................................................................................................... 21

Gráfico N. 3 Cobertura Nacional – SIS ECU 911 ................................................................................. 24

Gráfico N. 4 Centros Locales y Zonales del SIS ECU 911 ................................................................... 25

Gráfico N. 5 Presupuesto Asignado vs Codificado – SIS ECU 911 ..................................................... 29

Gráfico N. 6 Presupuesto Codificado vs Devengado – SIS ECU 911 .................................................. 30

Gráfico N. 7 Proyección Poblacional del Ecuador, a partir del VII censo de población y VI de vivienda

2010 ........................................................................................................................................................ 32

Gráfico N. 8 Índice Laboral a nivel nacional – Septiembre 2016 ......................................................... 35

Gráfico N. 9 Tasa de desempleo a nivel urbano 2008 - Septiembre 2016 ............................................ 36

Gráfico N. 10 Delitos de mayor incidencia a nivel nacional ................................................................. 37

Gráfico N. 11 Delitos a nivel provincial ............................................................................................... 38

Gráfico N. 12 Porcentaje de empresas según clasificación ................................................................... 40

Gráfico N. 13 Organización Estructural – Administración Nacional .................................................... 46

Gráfico N. 14 Organización Estructural – Administración Zonal ......................................................... 47

Gráfico N. 15 Institucionalidad SIS ECU 911 ...................................................................................... 48

Gráfico N. 16 Principales Rubros de Gasto Permanente ....................................................................... 50

Gráfico N. 17 Ejecución Presupuestaria Acumulada por Grupo de Gasto ............................................ 50

Gráfico N. 18 Ejecución Presupuestaria Acumulada por Coordinación Zonal ..................................... 51

Gráfico N. 19 Instituciones Integradas .................................................................................................. 53

Gráfico N. 20 Promedio de emergencias coordinadas y claves rojas por trimestre (2012-2016) ......... 54

Gráfico N. 21 Participación de Categorías de Emergencias por Año (2012 – 2016) ............................ 56

Gráfico N. 22 Participación de Emergencias por Centro (Noviembre 2016) ........................................ 57

Gráfico N. 23 Participación de Llamadas Procedentes y No Procedentes (Noviembre 2016).............. 58

Gráfico N. 28 Objetivos Estratégicos Institucionales – SIS ECU 911 .................................................. 92

12

Índice de Tablas

Tabla N. 1 Incidentes Coordinados por el Servicio Integrado de Seguridad ........................................ 26

Tabla N. 2 Presupuesto General del Estado 2016 (Sector Seguridad) .................................................. 28

Tabla N. 3 Ejecución Presupuestaria Acumulada por Coordinación Zonal (Diciembre 2016) ........... 51

Tabla N. 4 Emergencias Coordinadas por Tipo de Servicio (2012 - 2016) .......................................... 55

Tabla N. 5 Participación Emergencias Coordinadas por Tipo de Servicio (2012 - 2016) .................... 55

Tabla N. 6 Alertas Atendidas por Tipo (2016) ...................................................................................... 59

Tabla N. 7 Indicadores Actuales SIS ECU 911 ..................................................................................... 64

Tabla N. 8 Matriz resumen de oportunidades y amenazas del macro ambiente ................................... 66

Tabla N. 9 Matriz resumen de fortalezas y debilidades del micro ambiente ........................................ 66

Tabla N. 10 Matriz FODA – Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 ............................................. 67

Tabla N. 11 Matriz de Acción. Cruce: FO, DA, FA, DO. ..................................................................... 68

Tabla N. 12 Identificación de Áreas Estratégicas Ofensivas, Defensivas. ............................................ 72

Tabla N. 13 Recopilación Indicadores – SIS ECU 911 ....................................................................... 89

Tabla N. 14 Matriz Depuración de Indicadores – SIS ECU 911........................................................... 91

Tabla N. 15 Indicadores Propuestos SIS ECU 911 ............................................................................... 98

Tabla N. 16 Revisión y Validación de Indicadores Propuestos - SIS ECU 911 ................................. 101

Tabla N. 17 Indicadores escogidos para la aplicación de Metodología de Evaluación ....................... 104

Tabla N. 18 Alineación de Indicadores a Objetivos Estratégicos Institucionales ............................... 105

Tabla N. 19 Ejercicio Práctico (Ejercicio Fiscal 2016) ....................................................................... 106

13

Índice de Anexos

ANEXO N. 1 Incidentes por Tipo de Servicio, por Año, por Coordinación Zonal ............................. 121

ANEXO N. 2 Coordinación Zonal 1 - Incidentes por Principales Servicios y por Año ...................... 121

ANEXO N. 3 Coordinación Zonal 2 y 9 - Incidentes por Principales Servicios y por Año ................ 122



ANEXO N. 6 Coordinación Zonal 5 y 8 - Incidentes por Principales Servicios y por Año ................ 123



ANEXO N. 9 Número de Emergencias por Mes (2016) ...................................................................... 124

ANEXO N. 10 Número de emergencias coordinadas por año ............................................................. 125

ANEXO N. 11 Número de emergencias y claves rojas por mes .......................................................... 126

ANEXO N. 12 Participación de Llamadas Procedentes y No Procedentes (2012 – Noviembre 2016) 127

ANEXO N. 13 Incidentes Coordinados por Clave (2016) ................................................................... 128

ANEXO N. 14 Listado de Incidentes ................................................................................................... 128

ANEXO N. 15 Presupuesto de Servicio Integrado de Seguridad ECU 911......................................... 131

ANEXO N. 16 Indicadores Actuales SIS ECU 911 ............................................................................. 132

ANEXO N. 17 Indicadores Propuestos – SIS ECU 911 ...................................................................... 137

14

TEMA: Metodología de Evaluación de Servicios de Emergencia – Servicio Integrado de

Seguridad ECU 911

Autor: Shirley Andreina Salazar Gordillo

Tutor: Francisco Camacho Dillon

RESUMEN:

El Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, presenta una importante dificultad y es la

ausencia de un método eficaz, sistemático e integral para medir el rendimiento de la gestión

institucional y evaluar los resultados del SIS ECU 911, a nivel Nacional.

En este sentido, en función de un diagnóstico inicial del Servicio (Macro y micro ambiente),

con la finalidad de mantener las buenas prácticas implementadas dentro del Servicio,

garantizar la sostenibilidad y permanencia del mismo y proponer acciones de mejora que

permitan a la Institución ser un referente a nivel nacional y regional, se procedió a la

elaboración de una metodología de evaluación, basada en la creación del cuadro de mando

integral, el cual servirá para orientar el accionar del Servicio a resultados y medir y controlar

su aplicación en sus distintas perspectivas.

PALABRAS CLAVES

ANÁLISIS SITUACIONAL/ METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN / CUADRO DE

MANDO INTEGRAL / INDICADORES DE RESULTADOS / COORDINACIÓN Y

ATENCIÓN DE EMERGENCIAS / PLATAFORMA TECNOLÓGICA.

15

TOPIC: Evaluation Methodology for Emergency Services – Integrated Safety Services

Author: Shirley Andreina Salazar Gordillo

Tutor: Francisco Camacho Dillon

ABSTRACT:

The ECU 911 Integrated Safety and Security Service has an important difficulty related to the

absence of an effective, systematic and comprehensive method to measure the performance of

the institutional management and to evaluate the results of SIS ECU 911 at the national level.

In this way, in order to establish an initial diagnosis of the Service (Macro and micro-

environment), with the aim of maintaining the implementation of good practices within the

service, ensuring its sustainability and permanence, and proposing actions that allow the

Institution to be a reference at national and regional level, an evaluation methodology was

developed, based on the creation of the balanced scorecard, which will guide the actions of the

Service to results and measure and control its application in its different perspectives.

KEYWORDS

SITUATIONAL ANALYSIS / EVALUATION METHODOLOGY / INTEGRAL CONTROL

PANEL / RESULTS INDICATORS / COORDINATION AND EMERGENCY ATTENTION

/ TECHNOLOGICAL PLATFORM.

16

1. Plan de Tesis

1.1 Planteamiento y formulación del tema

El ECU 911, a través de una moderna plataforma tecnológica y con base a políticas,

normativas y procesos, articula sus servicios de video vigilancia, botones de auxilio, alarmas

comunitarias, recepción y despachos de atención a emergencias a través de llamadas con la

coordinación de instituciones públicas.

La Estructura Orgánica que contribuye al objetivo del Servicio se encuentra desagregada

conforme lo muestra el mapa de procesos: Procesos Gobernantes (Dirección y Subdirección General),

Procesos Agregadores de Valor (Subdirección Técnica de Doctrina, Subdirección Técnica de

Tecnología e Innovación y Subdirección Técnica de Operaciones), Procesos Habilitantes de Asesoría

(Coordinación General de Planificación y Gestión Estratégica, Dirección de Asesoría Jurídica y

Dirección de Comunicación) y Procesos Habilitantes de Apoyo (Coordinación General Administrativa

Financiera y Dirección de Gestión Documental)

Gráfico N. 1 Mapa de Procesos

Fuente: Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos

Elaborado por: Dirección de Servicios, Procesos y Calidad

17

Principales ejes en los que se sustenta la operatividad del Servicio

Desde la creación del Servicio (29 de diciembre de 2011), a través de Decreto Ejecutivo N°

988, la cantidad de incidentes coordinados desde el año 2012 que inició con 420.116 emergencias

atendidas, se han incrementado aproximadamente siete veces su cantidad inicial, cerrando el año 2015,

con un total de 2.953.714 incidentes. Al mes de julio 2016, la cantidad de emergencias atendidas

asciende a 1.684.437 (Dirección de Análisis de Datos, 2016). Bajo esta premisa es vital contar con un

sistema integral que a través de indicadores de gestión evalúen los principales ejes en los que se

sustenta la operatividad del Servicio (procesos sustantivos): gestión técnica de operaciones y gestión

nacional de gestión de infraestructura tecnológica para emergencias.

Unidad Técnica de Operaciones: área responsable del servicio de atención de emergencias a

la ciudadanía como tal, es la encargada de la implementación y verificación de procedimientos de

operaciones, generación de información estadística y de la coordinación con las instituciones

articuladas al servicio (Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos SIS ECU 911,

2015); por lo tanto se constituye en uno de los puntos claves en los cuales se enfoca este trabajo. En el

capítulo de Puesta en Marcha del Plan de Investigación, se incluirá la creación de indicadores que

permitan medir esta gestión.

Unidad de Infraestructura Tecnológica para Emergencias: encargada de dirigir y controlar

la eficiente operación de la infraestructura tecnológica base para el Servicio Integrado de Seguridad

ECU 911 a nivel nacional asegurando la disponibilidad, integridad y confiabilidad de la infraestructura

tecnológica y software de la Institución (Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos

SIS ECU 911, 2015); igualmente se constituye en un área clave para el desarrollo de la presente

propuesta. En el capítulo de Puesta en Marcha del Plan de Investigación, se incluirá la creación de

indicadores que permitan medir esta gestión.

Problema Central

La dificultad que presenta el Servicio, a pesar de contar incluso con una certificación

internacional de calidad (Certificación EENA - basada en los estándares de la Asociación Europea de

Números de Emergencia), por el cumplimiento de estándares técnicos en la atención de emergencias,

es la ausencia de un método eficaz, sistemático e integral para medir el rendimiento de la gestión

institucional y evaluar los resultados del SIS ECU 911, a nivel Nacional.

18

Procesamiento de la Información

Debido a la naturaleza del Servicio, se precisa de información oportuna que facilite la toma de

decisiones. En efecto, la información es procesada y evaluada por cada una de las Unidades

agregadoras de valor y habilitantes de asesoría y apoyo; sin embargo esta tarea se realiza de manera

aislada, sin que exista un filtro que consolide, procese y refleje la situación global del Servicio, que

permita evaluar al Servicio en su totalidad.

Dentro del servicio, existe la Dirección Nacional de Análisis de Datos, Unidad encargada de

gestionar la información estadística vinculada a la prestación de servicios de emergencia del Servicio

Integrado de Seguridad ECU 911 (Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos SIS ECU

911, 2015). La Dirección presenta: estadísticas de alertas receptadas, estadísticas de emergencia y

estadísticas de despacho; sin embargo todavía se requiere de lineamientos específicos para la

generación y sistematización de la información, tampoco existe un análisis propio de los resultados

alcanzados.

Adicionalmente existe información relevante que se origina en otras unidades:

Gestión de Infraestructura Tecnológica para Emergencias: numérico de cámaras a nivel

nacional: instaladas, operativas, no operativas. No se analiza productividad de equipos.

Gestión de Procesos, Servicios y Calidad: información relacionada con la satisfacción del

usuario y control de calidad de operaciones.

Gestión de Planificación e Inversión: Programación de los recursos.

Gestión Financiera: Ejecución de los recursos.

Gestión Administrativa: Contrataciones efectuadas por el servicio

Gestión de Administración de Recursos Humanos: número de personal contratado.

Gestión Técnica de Doctrina: personal certificado en la atención de emergencias.

Índices de medición

A inicios del mes de julio, desde la Unidad de Seguimiento de Planes, Programas y Proyectos,

se efectuó un “Diagnóstico a la herramienta Gobierno por Resultados (GPR)”, el Informe demostró

las falencias en varios módulos del sistema: Indicadores de Objetivos Estratégicos, Indicadores de

Procesos y Proyectos Institucionales (Gasto Corriente e Inversión) (Dirección de Seguimiento, 2016).

19

Si bien existen indicadores creados en cada una de las unidades y procesos del SIS ECU 911,

las metas, métodos de cálculo, umbrales, fuente, unidad de medida y periodicidad están mal planteadas,

no son indicadores representativos que evidencien la gestión realizada, se muestra la falta de análisis

en las variables que se utilizan para la construcción de estos índices. Resulta importante señalar que la

creación de la Herramienta Gobierno por Resultados, se creó como un proyecto para la mejora de la

gestión pública en general (proyectos, procesos, trámites y servicios al ciudadano); sin embargo es el

mal uso de la herramienta, el que resta valor al sistema.

Implementación Sistema de Gestión de Calidad

El Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 ha establecido la implementación del Sistema de

Gestión de Calidad, con el fin de homologar y adaptar las operaciones del SIS ECU 911 en todos sus

ámbitos. El propósito de la implementación del Sistema es alcanzar la Certificación Internacional

EENA – European Emergency Number Association, para la Coordinación Zonal 2-9 (Quito) y para el

Centro Operativo Local Santo Domingo de los Tsáchilas. (Informe de Gestión, 2015).

Para el proceso de implementación del Sistema de Gestión de Calidad, se llevó a cabo el

levantamiento de procesos, la creación de Biblioteca Virtual (aplicación en la cual se cargan los

procedimientos de cada gestión, fichas de caracterización, flujogramas y formatos autorizados) y

Repositorio Digital (aplicación que contiene los documentos relevantes de cada gestión: expedientes,

informes, actas, reportes, etc). Fueron acciones que perseguían la mejora de la atención brindada a la

ciudadanía; sin embargo al ser un procedimiento rápido, existieron problemas que fueron

evidenciándose conforme el transcurso del tiempo: procesos mal elaborados, fichas de caracterización

incompletas, duplicidad de indicadores (Unidades que por facilidad duplicaron indicadores de

objetivos operativos y colocaron exactamente los mismos en procesos), carga de información

irrelevante al repositorio digital e incremento de trabajo innecesario para las Unidades debido a la

excesiva carga de información en las diferentes herramientas.

Unidades Desconcentradas

Dentro de las atribuciones y responsabilidades de la Coordinación Zonal, se encuentran:

Dirigir, organizar, coordinar y controlar la gestión operativa y administrativa de la Coordinación Zonal

y de los Centros Operativos Locales bajo su jurisdicción, Coordinar con instituciones públicas o

privadas, gobiernos autónomos descentralizados y participar en la formulación del Plan Estratégico

Institucional en base a la políticas definidas por la Dirección Nacional (Estatuto Orgánico de Gestión

Organizacional por Procesos, 2015).

20

La desconcentración se da a tres niveles: Nivel Central (Administración Centra), Nivel Zonal

(7 Centros Operativos Zonales) y Nivel Distrital (9 Centros Operativos Locales).

Informes puntuales con información relacionada a la gestión operativa y administrativa de los

Centros Zonales y Locales del SIS ECU 911, muestran resultados independientes, las Zonas no

coordinan ni controlan la gestión operativa y administrativa de sus Centros Locales, que se encuentran

dentro de su jurisdicción. Por su parte, los Centros locales actúan como unidades independientes. La

coordinación en territorio es fundamental para garantizar que las políticas de Administración Central,

se cumplan.

Coordinación Instituciones Articuladas

Otro de los problemas presentes, es la coordinación con Instituciones articuladas (Policía

Nacional, Cuerpo de Bomberos, Comisión Nacional de Tránsito, Ministerio de Salud Pública, Instituto

Ecuatoriano de Seguridad Social, Secretaría de Gestión de Riesgos, Cruz Roja Ecuatoriana y otros

organismos locales), problema que se resumen en fallas en la gestión operativa, principalmente en

tiempos de respuesta. Es necesario aclarar que si bien las entidades articuladas forman parte del

Servicio Integrado, no constan en la nómina institucional. El reto del Servicio es estructurar, mejorar y

garantizar la correcta coordinación interinstitucional, con el propósito de brindar atención inmediata,

eficaz y oportuna con los recursos necesarios a la ciudadanía (Informe de Gestión, 2015).

En base a lo expuesto, se concluye que no existe un sistema interrelacionado que consolide y

proporcione información relacionada con cada uno de los procesos: agregadores de valor, de asesoría y

de apoyo. Por los problemas presentados surge la necesidad de creación de una metodología de

evaluación de servicios de emergencia, que sirva como instrumento de trabajo que permita supervisar,

fortalecer y optimizar la gestión del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911.

21

Gráfico N. 2 Árbol de Problemas

Fuente: Reunión de Diagnóstico con Subdirectores Nacionales, Responsables de Área y Coordinadores Zonales del SIS ECU 911

Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo

CA

US

AS

EF

EC

TO

S

PROBLEMA

CENTRAL

Disminución de la calidad del Servicio Integrado

de Seguridad

5. Interés administrativo y político orientado

al control de insumos y a garantizar la

observación de normas y procedimientos,

más no a evaluar el rendimiento

Institucional.

6. Trabajos institucionales anteriores

desarticulados a la Planificación Estratégica

del Servicio.

7. Ausencia de sistemas de información que

sirvan de insumo para la evaluación

Vulnerabilidad ante posibles prácticas

corruptas

1. Falta de interes en la evaluación como

herramienta para una gestión pública

orientada a resultados

8. Problemas de coordinación con

Instituciones articuladas al Servicio y

dependencia de resultados arrojados por las

mismas.

Ausencia de un método eficaz y sistemático para medir el rendimiento de la

gestión y evaluar los resultados del Servicio Integrado de Seguridad ECU

911

Incumplimiento de disposiciones emitidas

Malas prácticas de gestión e incremento de

riesgos

4. Metas mal planteadas y falta de

indicadores relevantes de resultados, que

no permiten medir el desempeño

Institucional

3. Mecanismos de evaluación aplicados de

manera generalizada

Toma de decisiones basadas en criterios

aislados y no en resultados alcanzados

Áreas críticas y problemas recurrentes sin

solución

2. Resistencia por parte de Entidades

Operativas Desconcentradas para brindar

resultados de sus acciones

22

1.2 Justificación

Ecuador enfrentaba procesos de inseguridad, los índices delictivos mostraban una tendencia

creciente, por lo cual se determinó la necesidad de implementar políticas públicas de seguridad

ciudadana con una visión integral que contemple no solo la reforma y modernización de la policía, sino

otros sectores e instituciones como Salud, Fuerzas Armadas, Gestión de Riesgos, Justicia, Inteligencia;

además, de la prevención y participación ciudadana en la seguridad. La demanda de la población civil

se realizaba de forma independiente; existían varios números de socorro para cada uno de los actores

de la fuerza pública; además, no se contaba con la información necesaria para una correcta toma de

decisiones por parte de todas las autoridades de la Seguridad Pública.

En la actualidad, el Gobierno Nacional, a través del Ministerio Coordinador de Seguridad

(MICS), asume la responsabilidad de construir una Seguridad Integral centrada en el bienestar del ser

humano y la naturaleza como centro de sus políticas, estrategias y acciones.

Anteriormente, dentro de las instituciones del Estado no se había creado un organismo que

articulara las acciones del sistema de Seguridad Pública y las del Estado con las del Sistema Nacional

de Salud y los Gobiernos Autónomos Descentralizados, creando una sinergia entre aquellas

pertenecientes a los sectores indicados para dar una respuesta inmediata a temas como la delincuencia

común; desastres naturales o antrópicos; atención eficiente a peticiones de socorro y emergencias de

salud. Es así que, mediante Decreto Presidencial, se crea el Servicio Integrado de Seguridad (ECU-

911), Servicio que nace como una respuesta del Estado ecuatoriano, para realizar esfuerzos conjuntos

bajo una sola línea de mando de las autoridades locales, regionales y nacionales; para la oportuna

atención y respuesta a las emergencias y para contribuir, a través de la video vigilancia, a contrarrestar

el delito y la violencia, aportando en la Seguridad Ciudadana.

El 29 de diciembre del 2011, se establece la Implementación del Servicio Integrado de

Seguridad ECU 911, como herramienta tecnológica integradora de los servicios de emergencia que

prestan los cuerpos de bomberos, las Fuerzas Armadas, la Policía Nacional e Instituciones que

conforman el Sistema Nacional de Salud, quienes han unido esfuerzos para la atención, las 24 horas del

día, los 365 días del año, a través de un número único: 911

23

Contexto Social

En la implementación del ECU-911 se colocaron varios puntos de vídeo vigilancia en lugares

estratégicos de los centros poblados: urbanos y rurales. Como resultado de este despliegue, el

comportamiento delictivo ha sufrido un profundo impacto que ha hecho disminuir su accionar, pero

que, a su vez, ha generado nuevos focos de incidencia que deben ser alertados y atendidos de manera

inmediata.

El servicio atiende a ciudadanas y ciudadanos a través del monitoreo permanente en:

Fronteras: en un trabajo conjunto con el Servicio Nacional de Aduana del Ecuador se ha

establecido la necesidad de ubicar cámaras en los puntos de control de las fronteras norte y sur

del país, a fin de vigilar de mejor manera el paso internacional de bienes y personas.

Carreteras interprovinciales, entradas y salidas a centros urbanos: se ha identificado la

necesidad de no solo vigilar a través de cámaras los centros urbanos y rurales, sino además las

vías que los conectan, para evitar fugas criminales, controlar el exceso de velocidad y dar una

atención inmediata en el caso de accidentes de tránsito. El proyecto de seguridad vial y

ciudadana para el transporte público y comercial “Transporte Seguro”, implementado por la

Agencia Nacional de Tránsito (ANT) y coordinado con el SIS ECU 911, busca reducir el

índice de siniestralidad en las vías del Ecuador. Para tránsito: El GPS instalado transmite

información sobre la ubicación geo referenciada y la velocidad del vehículo mientras éste se

encuentre encendido. Para Seguridad Ciudadana: Los equipos instalados graban audio y video

de lo que sucede dentro del vehículo mientras éste se encuentre encendido, en tiempo real.

Exteriores de Centros de Rehabilitación Social: en coordinación con la Policía Nacional se

ha podido detectar actividades ilícitas en los exteriores de los centros de rehabilitación social

que actualmente están siendo monitoreados.

El incremento en el desempeño y en la calidad de la atención de las instituciones coordinadas a

través del ECU-911 tuvo un impacto positivo en el año 2016. El total de incidentes o emergencias

atendidas asciende a 2.250.000, lo que implica que mensualmente el servicio propende a mejorar la

capacidad operativa, la misma que depende de la geografía, de la cantidad de habitantes y del ámbito

de necesidad de la jurisdicción.

24

Se estima que gracias al ECU-911 se salvaron 7.117 vidas de ciudadanos, además se

entregaron numerosos videos a la Fiscalía General del Estado que servirán como evidencias en casos

de delitos flagrantes para una expedita administración de justicia. (Dirección de Análisis de Datos,

2016).

Cobertura Nacional

El Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 beneficia a 24 provincias (16.528.730

ecuatorianos), alcanzando una cobertura nacional del 100%, cuenta con siete Centros Operativos

Zonales, nueve Centros Operativos Locales y 10 Salas Operativas desconcentradas.

Gráfico N. 3 Cobertura Nacional – SIS ECU 911

Fuente: Dirección de Planificación e Inversión

Elaborado por: Dirección de Planificación e Inversión

25

La competencia de cada uno de los Centros ECU 911 son las siguientes:

Gráfico N. 4 Centros Locales y Zonales del SIS ECU 911

Fuente: Dirección de Planificación e Inversión

Elaborado por: Dirección de Planificación e Inversión

Incidentes Coordinados por el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911

Dentro del ECU 911, se gestiona la atención de 7 servicios asociados a las diferentes

características propias de las emergencias. Los servicios son: Seguridad Ciudadana, Gestión Sanitaria,

Tránsito y Movilidad, Servicios Municipales, Gestión de Siniestros, Gestión de Riesgo y Servicio

Militar. (Informe de Gestión, 2015). El Cuadro No. 2 “Incidentes Coordinados por el Servicio

Integrado de Seguridad”, muestra el aumento de emergencias atendidas en los diferentes servicios.

26

Tabla N. 1 Incidentes Coordinados por el Servicio Integrado de Seguridad

Zonales Centro 2012 2013 2014 2015 2016 Total

Zonal 1 Esmeraldas 53.708 88.429 92.985 101.275 336.397

Ibarra 50.098 90.585 100.560 241.243

Nueva Loja 11.762 39.819 41.181 92.762

Tulcán 10.677 38.845 34.090 83.612

Zonal 2-9 Quito 531.263 600.348 669.361 708.873 2.509.845

Zonal 3 Ambato 158.175 186.276 214.635 221.457 780.543

Riobamba 42.575 74.117 82.641 199.333

Zonal 4 Portoviejo 34.912 142.712 161.663 169.490 508.777

Santo

Domingo

61.354 105.998 119.685 126.637 413.674

Zonal 5-8 Babahoyo 120.450 175.733 190.646 486.829

Samborondón 344.711 594.608 699.895 832.414 731.564 3.203.192

San Cristóbal 2.422 6.099 8.521

Zonal 6 Cuenca 70.857 184.364 189.930 199.137 218.814 863.102

Macas 13.767 31.446 32.236 77.449

Zonal 7 Loja 36.801 91.568 92.252 220.621

Machala 4.548 96.507 107.770 119.299 138.411 466.535

Total general 420.116 1.714.891 2.407.488 2.953.714 2.996.226 10.492.435

Fuente: Dirección de Análisis de Datos


El ECU 911 se alinea con el objetivo 6 del Plan Nacional del Buen Vivir “Consolidar la

transformación de la justicia y fortalecer la seguridad integral, en estricto respeto a los derechos

humanos”, y la política 6.5 “Prevenir y controlar la delincuencia común y organizada”.

Bajo lo expuesto, con la finalidad de mantener las buenas prácticas implementadas dentro del

Servicio, garantizar la sostenibilidad y permanencia del mismo y proponer acciones de mejora que

permitan a la Institución ser un referente a nivel nacional y regional, la presente investigación, tiene

por objeto elaborar una metodología de evaluación que permita identificar áreas críticas y

oportunidades, orientando el accionar del Servicio a resultados, constituyéndose en un instrumento de

trabajo que permita supervisar, fortalecer y optimizar la gestión Institucional.

27

1.3 Objetivos del Proyecto de Investigación

1.3.1 Objetivo General

Elaborar una propuesta metodológica para la evaluación de servicios de emergencia,

que permita supervisar, fortalecer y optimizar la gestión del Servicio Integrado de

Seguridad ECU 911.

1.3.2 Objetivos Específicos

Definir indicadores de gestión que midan el desempeño, en cuatro dimensiones:

impacto, cobertura, calidad y eficiencia.

Establecer niveles de avance y logro para cada una de las gestiones y proyectos del SIS

ECU 911.

Optimizar el uso y rendimiento de los recursos institucionales a través de la medición

y control.

Mejorar y simplificar los procesos y servicios institucionales.

Fortalecer el modelo de gestión, empoderando a las Coordinaciones Zonales para que

ejerzan sus atribuciones y competencias

2. Análisis de la Situación Actual

Se centra en el negocio frente al entorno en el que desenvuelve sus actividades. Realiza un

estudio de:

Análisis Externo.- Aquellas variables sobre las cuales la empresa no tiene influencia alguna,

por tanto debe adaptarse a ellas.

Análisis Interno.- Aquellas sobre las cuales la empresa puede influir en su modificación.

(Salazar, 2004, p.45).

En un análisis situacional los factores de estudio e investigación que lo engloba presentan

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para una organización, en donde: las oportunidades

y amenazas se presentan en los análisis del macro ambiente, los cuales son de carácter NO controlables

para la empresa, ya que no van a depender del desarrollo de las operaciones de la organización,

mientras que las fortalezas y debilidades se presentan en las observaciones del micro ambiente las

cuales van a ser controlables para la empresa ya que va a depender del funcionamiento de la

organización.

28

2.1 Análisis Externo

2.1.1 Factor Económico – Demográfico

Presupuesto del Estado

El Presupuesto General del Estado (PGE) es la estimación del balance entre los ingresos

que tendría el Estado, a través de la recaudación de las instituciones de todo el Sector Público por

concepto de: producción y exportación de petróleo y derivados, impuestos, aranceles y

transferencias crediticias, entre otros; y, los gastos que planificados en las diferentes áreas de

servicio, producción y funcionamiento estatal: educación, salud, vivienda, agricultura, seguridad,

transporte, electricidad, entre otras, de acuerdo a las necesidades identificadas en los sectores y a la

planificación de programas de desarrollo. (Ministerio de Finanzas, 2016). Muestra además como

planea obtener recursos en caso de que sus gastos sean mayores a sus ingresos. Influye sobre

factores tan diversos como la inflación, el empleo o la deuda externa. El Presupuesto General del

Estado, para el ejercicio fiscal 2016, fue de 29.835 millones de dólares. La reducción, respecto al

presupuesto inicial de 2015, fue aproximadamente de 6.000 millones de dólares, reducción que

tuvo lugar debido a la caída del precio del petróleo, teniéndose en cuenta que por años era la

principal fuente de los ingresos del PGE.

Tabla N. 2 Presupuesto General del Estado 2016 (Sector Seguridad)

INSTITUCIONES DEL SECTOR PROFORMA

Dirección Nacional de la Policía Judicial 8,177,148.00

Dirección Nacional de Migración 770,620.00

Dirección Nacional de Salud de la Policía Nacional 39,360,744.00

Hospital de Especialidades Fuerzas Armadas No. 1 39,594,667.00

Instituto Antártico Ecuatoriano 1,318,408.00

Instituto Espacial Ecuatoriano 3,697,621.00

Instituto Geográfico Militar 10,631,745.00

Instituto Nacional de Meteorología e Hidrología –INAHMI 4,889,068.00

Instituto Oceanográfico 9,438,092.00

Ministerio de Relaciones Exteriores y Movilidad Humana 140,170,071.00

Ministerio de Coordinación de Seguridad 5,769,953.00

Ministerio de Defensa Nacional 1,414,204,876.55

Ministerio de Justicia Derechos Humanos y Cultos 79,091,226.18

Ministerio del Interior 177,180,089.19

Policía Nacional 1,110,961,302.00

Sección Nacional del Ecuador del Instituto Panamericano de Geografía e Historia 358,188.00

Secretaria de Gestión de Riesgos 22,024,817.96

Secretaria de Inteligencia 37,383,722.00

Secretaria Técnica de Cooperación Internacional 2,286,530.00

Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 44,372,498.00

SECTOR SEGURIDAD 3,151,681,386.88

Fuente: Ministerio de Finanzas del Ecuador


29

En referencia al Presupuesto del sector seguridad, el asignado para el Servicio Integrado

de Seguridad ECU 911, representa el 1,41%, con USD 44.372.498,00 del total de este grupo. Las

Instituciones que abarcan el mayor porcentaje de recursos financieros, son el Ministerio de

Defensa y Policía Nacional, con el 44,87% y 35,25%, respectivamente.

Gráfico N. 5 Presupuesto Asignado vs Codificado – SIS ECU 911

Fuente: Sistema de Administración Financiera e-SIGEF


El gráfico No. 5, muestra el valor inicial asignado por el Ministerio de Finanzas (Gasto

Permanente y No Permanente) en los diferentes ejercicios fiscales, a partir del 2012, así como

también muestra el monto codificado de cada año, este rubro refleja el monto inicial más –

menos, los incrementos y reducciones al techo presupuestario en cada periodo. Los principales

aumentos se dan en los años 2013 y 2014, ello debido a la necesidad de financiamiento, para

disponer de recursos que ´permitan el pago de obligaciones relacionadas con el proyecto

“Sistema Nacional de Comando y Control para la Seguridad Ciudadana CI4”, proyecto bajo

el cual se efectuó la construcción de centros y el equipamiento e implementación de un sistema

de video vigilancia y funciones de despacho, además de la entrega de cámaras, equipos,

sistemas y servicios.

-

20.000.000,00

40.000.000,00

60.000.000,00

80.000.000,00

100.000.000,00

120.000.000,00

140.000.000,00

2012 2013 2014 2015 2016

ASIGNADO 12.458.401,4 12.458.401,4 38.496.423,0 58.527.036,3 44.372.498,0

CODIFICADO 40.983.395,3 106.247.647, 133.014.117,6 68.307.484,8 59.457.339,19

30

Gráfico N. 6 Presupuesto Codificado vs Devengado – SIS ECU 911



El Gráfico No. 6, muestra el porcentaje de ejecución alcanzado por el SIS ECU 911, en cada

ejercicio fiscal, refleja la relación porcentual entre el valor devengado (obligación de pago por la

prestación efectiva de servicios o adquisición de bienes) y el presupuesto vigente. Como se evidencia a

excepción del año 2013 que apenas logra un 55,92% de ejecución acumulada, el resto de periodos la

Institución ejecuta los recursos que le fueron entregados tanto para gasto permanente (egresos que

tienen carácter recurrente en la Institución, que no pueden dejar de ejecutarse, como: gastos en

personal, transferencias a la seguridad social, transferencias y donaciones corrientes, entre otros) como

para gastos no permanentes (conformados por los gastos de inversión).

En el 2016, el presupuesto asignado se redujo en un 24% en relación al año anterior (USD

14.154.538,39), situación que derivo en la salida de personal operativo y administrativo, cancelación

de proyectos y atraso de pagos a proveedores.

Connotación:

Amenaza:

La Proforma presupuestaria del ejercicio fiscal 2016, se realizó con un precio del petróleo de

USD 35. Las cifras oficiales señalan que Ecuador perdió USD siete mil millones por el descenso del

precio del petróleo.

-

20.000.000,00

40.000.000,00

60.000.000,00

80.000.000,00

100.000.000,00

120.000.000,00

140.000.000,00

2012 2013 2014 2015 2016

CODIFICADO 40.983.39 106.247.6 133.014.11 68.307.48 59.457.339

DEVENGADO 36.517.29 59.411.10 120.218.2 64.758.27 46.564.90

89,10% %

55,92% %

90,38% %

94,80% %

78,32% %

31

El crudo es el principal producto de exportación de Ecuador y representa el 50 por ciento de

sus ventas internacionales. Otro gran ingreso presupuestario de la nación andina es la recaudación de

impuestos que provee al presupuesto USD 15 mil millones.

En materia tributaria, presentó una reducción de los ingresos tributarios por Impuesto al Valor

Agregado y a los Consumos Especiales de productos importados; sin embargo se confía que las

recaudaciones sean suficientes para cubrir las metas del Presupuesto. Este año, el Gobierno espera

recaudar USD 15 490 millones entre tributos y recaudaciones aduaneras.

Adicionalmente, uno de los principales problemas es la falta de liquidez del Gobierno, ya que

debe a sus proveedores, entre ellos, clínicas, universidades y otros. Según los datos de ejecución

presupuestaria del Ministerio de Finanzas, al 22 de febrero pasado, las necesidades de financiamiento

(saldos disponibles, financiamiento público, cuentas por cobrar y ventas anticipadas) fue de USD 7 200

millones, unos 603 millones más que lo inicialmente presupuestado. La disminución del presupuesto

del Estado se debió principalmente a la reducción de los ingresos petroleros, lo cual produce que el

Ecuador no pueda cubrir la mayor parte de sus deudas nacionales e internacionales, teniendo que

financiarse con entidades internacionales.

Para el ejercicio fiscal 2017, conforme lo establecido en el Art. 82 de la COPLAFIP.-

Programación Presupuestaria.- “ Hasta que se apruebe el Presupuesto General del Estado del año en

que se posesiona la Presidente o el Presidente de la República, regirá el monto total del presupuesto

inicial del año anterior”.

Un menor rubro en el presupuesto del Estado, perjudica a una mejor asignación de recursos

financieros al sector seguridad. Desde el año 2013, se han evidenciado los recortes anunciados por el

gobierno nacional a través del Ministerio de Finanzas, reducciones de gasto permanente y no

permanente. La administración pública, ante la caída del precio del petróleo, ha sido uno de los grupos

afectados, con la reducción de gasto e incluso con el cierre de varias entidades gubernamentales. Esta

variable presenta un IMPACTO ALTO.

Entorno Demográfico

La principal fuerza demográfica de la que las empresas están pendientes es la población, puesto

que son las personas las que conforman los mercados.

32

Los mercadólogos se interesan especialmente por el tamaño y el crecimiento de la población

por ciudades, regiones; por la distribución, por la edad y la mezcla étnica; por los niveles educativos;

por las características regionales y los desplazamientos de la población. (Philip Kotler, 2006).

Crecimiento poblacional

Es la tarifa fraccionaria en la cual el número de individuos en una población aumenta.

Actualmente la población de la República del Ecuador al año 2016 asciende a 16.528.730 personas

habitantes, con la más alta densidad poblacional de América del Sur, teniendo 63 habitantes por km².

Dentro de éste número 3.003.799 pertenecen a la provincia de Pichincha. (Proyecciones Poblacionales

INEC, 2016). En el último censo realizado en el 2010 existían 14’483.499 habitantes lo que significa

que al día de hoy la población ecuatoriana ha crecido en un 14.12% en los últimos 6 años.

Gráfico N. 7 Proyección Poblacional del Ecuador, a partir del VII censo de población y

VI de vivienda 2010

Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC)


Según datos publicados por el INEC sobre el censo de población y vivienda 2010, mostró

ciertas peculiaridades de la evolución del comportamiento del país y que refleja también una mejora y

tendencia de comportamiento a tener una demografía propia de un país desarrollado. Entre algunas

características, el acceso a tecnologías por sus habitantes que llega a un considerable porcentaje.

La pirámide poblacional muestra una tendencia cada vez más perpendicular, lo que denota,

menor número de hijos por pareja, mayor porcentaje de adultos mayores, y una población que en la

actualidad su mayoría está en edad de trabajar.

13.500.000

14.000.000

14.500.000

15.000.000

15.500.000

16.000.000

16.500.000

17.000.000

17.500.000

18.000.000

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

POBLACIÓN 15.012 15.266 15.520 15.774 16.027 16.278 16.528 16.776 17.023 17.267 17.510

33

Connotación:

Amenaza

El crecimiento de la población, repercute directamente en los servicios de emergencia que

proporciona la Institución, puesto a que mayor número de habitantes, se incrementa la probabilidad de

aumento de índice de siniestralidad e incidentes. Esta variable presenta un IMPACTO MEDIO.

2.1.2 Factor Político – Legal

Gobierno

En 2006, tras una década de profunda inestabilidad institucional, Ecuador eligió presidente de

la República a un economista de izquierda cuya carrera política, verdaderamente fulgurante, coronó en

pocos meses al frente de la Alianza PAIS. La administración de Rafael Correa inició el 15 de enero de

2007.

Uno de los temas centrales del gobierno de Correa fue la creación de una Asamblea

Constituyente, que tendría por objeto arrebatar privilegios a la llamada partidocracia, término con el

que se refieren dentro del Ecuador a la influencia de los partidos políticos tradicionales en las

instituciones públicas del país.

Sus divisas de la revolución ciudadana y el socialismo del siglo XXI, controvertidas, han sido

masivamente respaldadas en las urnas, En septiembre de 2008, tras la adopción de una nueva

constitución, se organizaron elecciones generales, celebradas el 26 de abril del año siguiente, en las que

resultó vencedor con el 52 % de los votos en la primera vuelta. Correa fue, así, reelegido para un

segundo mandato de cuatro años y, después, nuevamente para un tercer mandato, que debe concluir en

2017.

Desde finales de 2014, bajaron los precios del petróleo, en 2015 se apreció el dólar y subieron

las tasas de interés de la Reserva Federal (FED, por sus siglas en inglés). Tal clima adverso redujo el

ritmo de crecimiento de los últimos años que había sido en promedio de un 4,6% (BID, 2016),

complicó la inversión pública, acotó el gasto corriente y por tanto, impulsó las políticas redistributivas.

Este marco de fragilidad económica y rearticulación de fuerzas opositoras dio la tonada para el

inicio de un nuevo ciclo político marcado por períodos de alta conflictividad, pero todavía de pocas

definiciones. Posteriormente, el sismo de 7.8 del 16 de abril de 2016, terminó por reconfigurar el

escenario y medir las tensiones políticas alrededor del sentido de la reconstrucción.

34

En consecuencia, entre recuperación económica y reconstrucción pos terremoto girará la

campaña hacia las elecciones 2017.

Connotación:

Amenaza

A menos de un año de las elecciones generales en Ecuador, el gobierno de Rafael Correa

enfrenta tres cuestiones fundamentales e interdependientes: la recuperación económica, la

reconstrucción post-terremoto y la institucionalización plena de su legado de diez años al frente de esa

república andina. Además, Alianza PAIS, la fuerza política oficialista, deberá definir la candidatura de

su binomio presidencial, así como los postulantes a la Asamblea Nacional, una estrategia de campaña y

un plan de gobierno lo suficientemente sólidos para que garanticen la continuidad de una Revolución

Ciudadana sin Correa.

Bajo este contexto, la permanencia, sostenibilidad, manejo y control de entidades

gubernamentales como Ministerios de Coordinación, Ministerios Ejecutores, Secretarías de Estado,

Instituciones Adscritas y Servicios como el SIS ECU 911, dependería del gobierno de turno y su

modelo de administración. Esta variable presenta un IMPACTO MEDIO.

2.1.3 Factor Socio – Cultural

Tasa de Desempleo

Expresa el nivel de desocupación entre la población económicamente activa.

Para septiembre de 2016, la tasa de desempleo tiene incrementos anuales estadísticamente

significativos a nivel nacional y urbano. La tasa nacional de desempleo es de 5,2%, un incremento de

0,9 puntos porcentuales respecto al mismo periodo del año anterior (4,3%). A nivel urbano se registra

una tasa de 6,7% y un incremento anual de 1,2 p.p. A nivel rural la tasa de desempleo es 2,3%; la

variación anual no es significativa.

35

Gráfico N. 8 Índice Laboral a nivel nacional – Septiembre 2016

Fuente: Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo

Por otro lado, en septiembre de 2016, el empleo adecuado o pleno es de 39,2% de la PEA

frente al 46% de septiembre de 2015. La tasa nacional de subempleo aumenta significativamente 4,6

puntos, de 14,8% a 19,4%, entre septiembre 2015 y septiembre 2016. Finalmente el empleo no

remunerado registra un incremento anual significativo de 1,7 puntos.

Al analizar el desempleo, se observa que el desempleo abierto es mayor al oculto. A

marzo de 2016, el 4,9% de la PEA a nivel nacional estaba buscando activamente un

trabajo; y sólo el 0,8% estaba en condiciones de desempleo sin realizar ninguna acción de

búsqueda.

En el área urbana, la tasa de desempleo es de 6,7% en septiembre de 2016; respecto a

septiembre 2015 existe un incremento significativo de 1,2 puntos. Representa el índice más alto

después de los años 2008 y 2009. Por otro lado, la tasa de empleo adecuado urbano aumenta 6,9

puntos entre septiembre de 2015 y septiembre de 2016, y el subempleo aumenta 4,6 puntos; las

variaciones en ambos indicadores son estadísticamente significativas. La tasa de otro empleo no pleno

y la tasa de empleo no remunerado no presentan variaciones anuales significativas a nivel urbano.

Empleo Pleno 39,2%

Subempleo 19,4%

Empleo no Remunerado

10,4%

Otro Empleo no pleno 25,6%

Empleo no Clasificado

0,3%

Desempleo 5,2%

36

Gráfico N. 9 Tasa de desempleo a nivel urbano 2008 - Septiembre 2016

Fuente: Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo

Connotación:

Amenaza

Una manifestación contundente que en lenguaje jurídico se llama prueba plena, es el último

reporte del INEC-Instituto Nacional de Estadísticas y Censos- mediante el cual se indica el porcentaje

de desempleo marcado en 5.2% que cuantificado tiene el número de 419 173 personas. Este dato

comparado con el mismo período del 2015 demuestra que se agravó entre julio y septiembre en un

4.3%; esto es, de 325.496, por lo cual 93 677 suma el número de desempleados, al año 2016.

Pese a las acciones efectuadas por el gobierno: doble deducibilidad de los costos de afiliación

del IESS por cada nuevo empleo que se genere en una empresa; exoneración del adelanto del Impuesto

a la Renta y la flexibilidad en la contratación laboral (jornada laboral reducida), la realidad es que la

población desempleada va en aumento, se pone de manifiesto una situación desfavorable para el país,

situación que podría desencadenar en un incremento del índice delictivo, tasa de suicidios, violencia

intrafamiliar y por lo tanto, aumento de los índices de emergencia y siniestralidad. Esta variable

presenta un IMPACTO ALTO.

7,32

7,89

6,13

5,06 5,00 4,86 4,54

5,65

6,68

5,24

6,03

4,53

3,88 4,01 3,69 3,71

4,60

5,86

2,08 1,87 1,59

1,18 0,99 1,17 0,84 1,04

0,82

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

DESEMPLEO DESEMPLEO ABIERTO DESEMPLEO OCULTO

37

Delitos de mayor incidencia a nivel nacional

A pesar de la tendencia a la baja en índices de homicidios y asesinatos, mostrados en el último

Gabinete de Seguridad, de acuerdo a información presentada por el Instituto de Estadísticas y Censos

(INEC), en relación a seguridad ciudadana, se evidencia que el delito con mayor incidencia a nivel

nacional es el “Robo a personas”, seguido por el “Robo a domicilios”.

Gráfico N. 10 Delitos de mayor incidencia a nivel nacional

Delitos de mayor incidencia a nivel provincial

El Gráfico No. 11, muestra que el mayor número de incidentes se presenta en las provincias de

Guayas y Pichincha, respectivamente.

Los datos muestran el incremento de delitos a nivel nacional. A mayor número de incidentes,

mayores probabilidades de emergencias. Esta variable presenta un IMPACTO ALTO.

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

Robo apersonas

Robo deaccesorios

devehículos

Robo demotos

Robo decarros

Robo adomicilios

Robo aunidades

económicas

2013 35.360 10.165 6.167 7.503 20.021 4.927

2014 32.791 14.575 6.291 7.232 18.663 7.205

2015 35.843 14.734 6.888 6.732 20.450 7.732

38

Gráfico N. 11 Delitos a nivel provincial

Globalización

La globalización es un proceso económico, tecnológico, político y cultural a escala planetaria

que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo

uniendo sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales,

económicas y políticas que les dan un carácter global. La globalización es a menudo identificada como

un proceso dinámico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo

democrático o la democracia liberal, y que han abierto sus puertas a la revolución informática, llegando

a un nivel considerable de liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento

jurídico y económico nacional, y en sus relaciones internacionales.

En lo que concierne al Ecuador dentro del proceso de globalización es necesario tener en

cuenta los enormes contrastes que afectan a su población en lo económico, geográfico, social y

educativo, así como el nivel de desarrollo productivo que ha alcanzado, en comparación con el resto de

países del mundo.

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

39

El grado de desarrollo industrial y su productividad agrícola está lejos de permitirle una

capacidad de competencia que le confiera una inserción beneficiosa en un mundo globalizado, en

donde se tiende a la libertad de movimiento de bienes y de servicios, a la libertad para operar

financieramente, con fronteras cada vez más difusas y en un marco de menor soberanía sobre sus

decisiones políticas y económicas.

Connotación:

Amenaza

El proceso de la globalización y la modernización de nuevas tecnologías ha contribuido

un incremento frecuente de los problemas de salud, en accidentes de trabajo, lesiones por violencia,

y problemas cardiocirculatorios, fomentando elevadas tasas de enfermedades agudas, problemas que

representan un mayor número de emergencias a ser atendidas por el Servicio Integrado de Seguridad

ECU 911, Esta variable presenta un IMPACTO MEDIO.

2.1.4 Factor Técnico – Físico

Servicios de Emergencia

El 911 es un número de teléfono utilizado por países de todo el mundo como central de

emergencias.

En el año 2016 el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, realizó 22 convenios

interinstitucionales que procuran la colaboración mutua para el efectivo servicio que se brinda a la

ciudadanía, a través del intercambio de información, capacitación, análisis y experiencias en la

realización de actividades conjuntas, y generación de mecanismos e instancias para materializar

esfuerzos comunes.

Por otra parte EENA, es la Asociación Europea de Número de Emergencia, es una ONG con

sede en Bruselas, creada en 1999, dedicada a la promoción de servicios de emergencia de alta calidad

alcanzados por el número 112 en toda la UE. EENA sirve de plataforma de discusión para los servicios

de emergencia, autoridades públicas, responsables de la toma de decisiones, investigadores,

asociaciones y proveedores de soluciones, con el fin de mejorar la respuesta de emergencia de acuerdo

con las exigencias de los ciudadanos. EENA también está promoviendo el establecimiento de un

sistema eficiente para alertar a los ciudadanos sobre emergencias inminentes o en desarrollo.

40

Connotación:

Oportunidad

Instituciones con el mismo giro de negocio, que pueden ser un buen referente, como

Instituciones públicas o privadas, nacionales y extranjeras, con la que se puede suscribir convenios

para la implementación de programas y proyectos con el fin de mejorar la calidad del Servicio, se

constituyen como una oportunidad de ALTO IMPACTO para el Servicio Integrado de Seguridad

ECU 911.

Entorno tecnológico

Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnología. La ciencia proporciona

el conocimiento y la tecnología lo usa. La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos

productos, nuevas máquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos

beneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándares más altos de vida, más tiempo de

descanso y una mayor variedad de productos. (Mitecnológico, 2011).

La aplicación de tecnologías de avanzada y la innovación son otros factores de competitividad

en el mundo de los servicios de emergencia. La tecnología avanza a pasos agigantados. La plataforma

tecnológica que requiere este tipo de servicios está determinada por tecnologías de complejidad

creciente e incorporan los resultados de importantes esfuerzos de investigación y desarrollo.

Gráfico N. 12 Porcentaje de empresas según clasificación

Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC)


0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

MINAS YCANTERAS

MANUFACTURA SERVICIOS COMERCIO

EMPRESAS INNOVADORAS 1,15% 20,31% 27,70% 9,72%

EMPRESAS POTENCIALMENTEINNOVADORAS

0,01% 0,75% 0,99% 0,19%

EMPRESAS NO-INNOVADORAS 0,44% 8,64% 18,41% 11,69%

41

Connotación:

Oportunidad

Equipos, sistemas y paquetes informáticos de calidad con tecnología sofisticada en el mercado,

permiten contar con una plataforma tecnológica de punta. La eficiente operación de la infraestructura

tecnológica es la base para el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, la cual asegura la

disponibilidad, integridad y confiabilidad del hardware y software de la Institución. Esta variable

presenta un IMPACTO ALTO.

2.2 Análisis Interno

2.2.1 La Institución

2.2.1.1 Misión

Gestionar en todo el territorio ecuatoriano, la atención de las situaciones de emergencia de la

ciudadanía, reportadas a través del número 911, y las que se generen por video vigilancia y

monitoreo de alarmas, mediante el despacho de recursos de respuesta especializados pertenecientes

a organismos públicos y privados articulados al sistema, con la finalidad de contribuir, de manera

permanente, a la consecución y mantenimiento de la seguridad integral ciudadana.

2.2.1.2 Visión

Ser una institución nacional líder y modelo en la región para la coordinación de servicios de

emergencia utilizando tecnología de punta en sistemas y telecomunicaciones, comprometidos con

la calidad, seguridad, salud en el trabajo y el medio ambiente que permitan brindar un servicio

único y permanente a la ciudadanía.

2.2.1.3 Valores

Son los elementos de la cultura de la institución que guían el pensamiento y la acción de las y

los servidores que acompañan en el día a día de nuestro trabajo.

Vocación al servicio: mantener una actitud orientada al servicio, caracterizada por la calidad y

la calidez en la atención de incidentes o emergencias de los ciudadanos y las ciudadanas en el

territorio ecuatoriano.

Responsabilidad social: contribuir de manera permanente a la consecución y mantenimiento

de la seguridad integral ciudadana.

Disciplina: cumplir con el marco constitucional, jurídico e interno que rigen el funcionamiento

del ECU-911

42

Trabajo en equipo: fomentar el trabajo en equipo con las instituciones articuladas al servicio,

a fin de asegurar la eficiencia y la efectividad de las actividades que desarrolla el ECU-911.

Comunicación: fortalecer la información interna y externa del servicio que permita afianzar la

identidad y la cultura garantizando una relación sostenida y sustentable.

Ética: actuar con profesionalismo bajo los principios de legalidad, moralidad y buena conducta

en todas nuestras actividades y labores.

Honestidad y transparencia: proceder con probidad y decoro en concordancia con la verdad,

la justicia y entre lo que se piensa, se expresa y se hace; haciendo buen uso del talento humano

y de los recursos económicos y tecnológicos.

Integridad: operar con rectitud y apego a los principios de solidaridad y transparencia para la

atención de las necesidades individuales y colectivas.

Respeto: implica la tolerancia, entendida como la aceptación de las condiciones que los demás

tienen.

Solidaridad: es la ayuda, el apoyo, la fraternidad y la empatía con quien sufre un problema o

se encuentra en una situación desafortunada.

2.2.1.4 Objetivos Estratégicos

Incrementar la eficiencia y eficacia en la calidad de servicios de emergencia enfocados a la

ciudadanía.

Incrementar las capacidades institucionales en la prestación de servicios de emergencia en

beneficio de la ciudadanía.

Incrementar la eficiencia operacional del ECU 911

Incrementar el desarrollo del talento humano del ECU 911

Incrementar el uso eficiente del presupuesto del ECU 911

2.2.1.5 Modelo de Gestión Actual

El artículo 313 de la Constitución establece que los sectores estratégicos son aquellos que por

su trascendencia y magnitud tienen decisiva influencia económica, social, política o ambiental; por

lo que el Servicio Integrado de Seguridad ECU-911 nace como una herramienta tecnológica

integradora para articular y coordinar los servicios de emergencia en las diferentes áreas, con la

finalidad de contribuir a la consecución y mantenimiento de la seguridad integral en el territorio

ecuatoriano.

43

Orienta sus servicios al pleno desarrollo de los derechos y al interés social, pudiendo

considerarse entonces como pieza fundamental para un verdadero cambio social y un sector

estratégico en la seguridad.

Dentro de las instituciones del Estado no se había creado un organismo que articule las

acciones del sistema de Seguridad Pública y del Estado con las del Sistema Nacional de Salud y los

Gobiernos Autónomos Descentralizados, creando una sinergia entre las instituciones pertenecientes

a los sectores indicados para dar una respuesta inmediata a temas como delincuencia común,

desastres naturales o antrópicos, atención eficiente a peticiones de socorro, emergencias de salud,

entre otros. Para la correcta coordinación de los diferentes actores prestadores de servicios de

emergencia, se hace necesaria la creación de una instancia de coordinación intersectorial que

defina la política pública, la regulación, el licenciamiento, el control y la estrategia para dar una

respuesta oportuna a las llamadas de emergencia. Por tanto, en base al decreto 988 del 29 de

diciembre de 2011 y el decreto 031 del 24 de junio de 2013 se crea el Servicio Integrado de

Seguridad SIS ECU 911, con personalidad jurídica como organismo público con autonomía

administrativa, operativa y financiera, y jurisdicción nacional.

Con los ministerios que son parte del Servicio Integrado de Seguridad se ha coordinado la

prestación de servicio de personal para funciones de despacho de recursos institucionales. Desde

los centros ECU-911, todas las instituciones de respuesta, a través de la Red Nacional

Troncalizada, u otras redes convencionales institucionales de comunicación, se realiza la

coordinación con las unidades operativas distribuidas en territorio. Con los ministerios, GAD e

instituciones que no son del sector Seguridad, se ha realizado convenios para dotar de botones de

auxilio y/o cámaras de video vigilancia y con esto mejorar la seguridad y la respuesta ante

situaciones de peligro o accidentes detectados.

2.2.2 Capacidad administrativa

El 29 de diciembre del 2011, a través de Decreto Ejecutivo N° 988 el presidente de la

República, Rafael Correa, establece la Implementación del Servicio Integrado de Seguridad ECU

911, como herramienta tecnológica integradora de los servicios de emergencia que prestan los

cuerpos de bomberos, las Fuerzas Armadas, la Policía Nacional e Instituciones que conforman el

Sistema Nacional de Salud.

44

Mediante Decreto Ejecutivo N° 31 se concede al Servicio Integrado de Seguridad ECU-

911 la calidad de “Servicio” y, por tanto, personalidad jurídica como organismo público con

autonomía administrativa, operativa y financiera, y jurisdicción nacional, con sede principal en la

ciudad de Quito, conformado por centros operativos a nivel nacional.

Estructura Administrativa del Servicio

La estructura administrativa del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 está constituida por

varias dependencias: gobernantes, habilitantes de asesoría y habilitantes de apoyo, que garantizan

la eficiencia y calidad en el cumplimiento de la misión. Entre las principales competencias del

ECU 911 se encuentran:

Dirección General

Dirigir, controlar y mejorar continuamente la prestación del servicio ECU-911 a escala

nacional, como herramienta para garantizar el derecho de los habitantes a la Seguridad

Integral. (Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos, 2015)

Subdirección Técnica de Operaciones

Gestionar las operaciones del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 para satisfacer

la demanda de la prestación del servicio de atención de emergencias de la ciudadanía,

de forma eficiente y eficaz, a través de la implementación y verificación de

procedimientos de operaciones, generación de información estadística y de la

coordinación con las instituciones articuladas al servicio; a fin de asegurar la mejora

continua del servicio. (Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos,

2015)

Subdirección Técnica de Tecnología e Innovación

Dirigir y gestionar la plataforma tecnológica en la cual se basa la operación del

Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 y la ejecución de nuevos proyectos

encaminados al mejoramiento de los productos o servicios que brinda la institución

dentro de sus competencias. (Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por

Procesos, 2015)

45

Subdirección Técnica de Doctrina

Dirigir y regular la prestación del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 mediante

la emisión de normativa que promueva la calidad en el servicio y la especialización del

personal que interviene en la prestación de servicios de emergencia. ((Estatuto

Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos, 2015)

Coordinación General de Planificación y Gestión Estratégica

Coordinar, dirigir, dar seguimiento y controlar la planificación institucional y

estratégica, sus planes programas y proyectos; así como mejorar la calidad de los

servicios institucionales a través de la eficiente gestión por procesos, gestión de

cambio de la cultura organizacional e innovación de la gestión pública, de acuerdo a

las políticas y normativa vigente. ((Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por

Procesos, 2015)

Coordinación General Administrativa Financiera

Administrar y gestionar oportunamente los recursos financieros, materiales y de

recurso humano para apoyar de manera eficiente la gestión del Servicio Integrado de

Seguridad ECU 911, de conformidad con la normativa legal vigente. (Estatuto

Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos, 2015)

Dirección de Asesoría Jurídica

Brindar asesoría jurídica especializada y oportuna a la Dirección General y sus

dependencias, a través del planteamiento de soluciones jurídicas, a efectos de sujetarse

a la normativa legal vigente. (Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por

Procesos, 2015)

Dirección de Comunicación Social

Diseñar estrategias de comunicación que permitan difundir y posicionar el accionar del

Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, a través de campañas de comunicación y

diseño de productos comunicacionales, así como el fortalecimiento de la vinculación

con la comunidad. (Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos, 2015)

46

Gráfico N. 13 Organización Estructural – Administración Nacional

Fuente: Dirección de Servicios, Procesos y Calidad

Elaborado por: Dirección de Servicios, Procesos y Calidad.

47

Coordinación Zonal

Gráfico N. 14 Organización Estructural – Administración Zonal


Elaborado por: Dirección de Servicios, Procesos y Calidad

Coordinación Zonal

Dirigir, controlar y mejorar continuamente la prestación del Servicio Integrado de Seguridad

ECU 911 a nivel Zonal como herramienta para garantizar el derecho de los habitantes a la seguridad

integral establecido en la Constitución de la República.

Institucionalidad SIS ECU 911 (Alta desconcentración baja descentralización)

El tipo de institucionalidad que el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 maneja es el de

alta desconcentración, baja descentralización. La desconcentración involucró la presencia de unidades

a nivel central, zonal y distrital (centros locales), centros en los cuales existen las condiciones

administrativas, financieras y de talento humano necesarias para sostener la prestación del Servicio. A

través de este modelo es posible empatar la oferta del servicio de emergencia, en función de la

demanda de cada localidad.

48

Gráfico N. 15 Institucionalidad SIS ECU 911


Elaborado por: Dirección de Servicios, Procesos y Calidad.

El Servicio Integrado de Seguridad, es una Institución relativamente joven, se encuentra

desconcentrada administrativa y financieramente en siete coordinaciones zonales, es coordinado por el

Ministerio de Coordinación de Seguridad, Cartera de Estado encargada de asesorar, supervisar y

preparar políticas públicas, planes, estrategias y acciones para garantizar la Seguridad Integral. En su

corta vida institucional alcanzado importantes logros a nivel nacional, como la Condecoración de la

Asamblea Nacional, Dr. Vicente Rocafuerte al mérito social, en reconocimiento al trabajo realizado en

la coordinación para la atención de la emergencia nacional por el terremoto ocurrido el pasado 16 de

abril y la Certificación de Calidad EENA; sin embargo y pese a estos importantes resultados, aún tiene

grandes retos que enfrentar y falencias que superar.

Entre los problemas que se muestran en el área administrativa se encuentran: procedimientos

internos diseñados incorrectamente, no reflejan la realidad de las gestiones del Servicio, falta

inventariar la totalidad de bienes de la Institución, desde la transición de proyecto a cargo del

Ministerio de Coordinación de Seguridad a constituirse como Servicio independiente, se desconoce el

número de activos transferidos, en referencia a la capacidad administrativa y al direccionamiento de la

Institución se requiere establecer el norte de la Institución, donde se quiere llegar, definir metas reales

y cursos de acción para alcanzar esos objetivos. La capacidad administrativa del SIS ECU 911se

constituye como una DEBILIDAD de ALTO IMPACTO

49

2.2.3 Capacidad financiera

El Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 forma parte de las instituciones de la

Administración Pública Central, que dependen de la Función Ejecutiva, y por lo tanto; dependen de la

asignación correspondiente del Presupuesto General del Estado, para poder dar paso a la ejecución de

actividades recurrentes (gasto permanente) y de inversión (gasto no permanente).

El Presupuesto del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, se distribuye a través de las

diferentes Unidades Ejecutoras, desconcentrando así la gestión del gasto permanente, de conformidad a

la normativa vigente y las políticas internas.

El modelo de gestión aplicado, desconcentra la ejecución del presupuesto principalmente para

el gasto corriente, que corresponde entre otros rubros a: servicios básicos, contratos de limpieza,

transporte, seguros, telecomunicaciones (a partir del mes de abril de 2016), mantenimiento de

infraestructura y adquisición de cierto tipo de bienes.

En Planta Central se concentra el 72,08% (sin considerar Gastos de Personal) del total del

presupuesto. Desde inicios del año se ha efectuado el pago de contratos de repercusión nacional como:

seguridad y vigilancia, servicio de Mantenimiento del sistema eléctrico, servicio de mantenimiento de

los equipos de climatización y mantenimiento de puntos de video vigilancia y de cámaras.

Entre los principales rubros ejecutados en gasto permanente (gasto corriente – de uso

recurrente), sin considerar gastos de personal, al mes de septiembre 2016, se encuentran:

1. Conectividad y Otros Gastos en Telecomunicaciones

2. Red Troncalizada

3. Gastos para Situaciones de emergencia

4. Otros Bienes y servicios de gasto corriente

5. Mantenimiento de Equipos y Sistemas Informáticos

6. Servicios de Transporte

7. Mantenimiento de Edificios

8. Servicio de Energía Eléctrica

9. Servicio de Limpieza

10. Seguridad y Vigilancia

11. Bienes Muebles de Larga Duración

50

Gráfico N. 16 Principales Rubros de Gasto Permanente


Elaborado por: Dirección de Seguimiento de Planes, Programas y Proyectos

Gráfico N. 17 Ejecución Presupuestaria Acumulada por Grupo de Gasto



0,00

5.000.000,00

10.000.000,00

15.000.000,00

20.000.000,00

25.000.000,00

(510000) Gastode Personal (530000) Bienes

y Servicios deConsumo

(570000) OtrosGastos

Corrientes

(840000) Bienesde LargaDuración

(990000) OtrosPasivos

24.057.182,35

21.704.922,41

599.798,69

915.112,73

42.762,77

23.989.660,41

21.143.985,97

596.349,72

905.076,39

42.644,39

Codificado

99,72%

98,90%

99,42%

97,42%

99,72%

51

Tabla N. 3 Ejecución Presupuestaria Acumulada por Coordinación Zonal (Diciembre 2016)

Unidad Ejecutora Codificado Devengado

1. Coordinación Zonal 7 731.449,02 729.894,39

2. Coordinación Zonal 5 y 8 1.622.551,20 1.610.855,84

3. Coordinación Zonal 1 1.485.915,55 1.465.069,10



6. Planta Central 17.004.619,69 16.533.216,36


TOTAL 23.262.596,60 22.688.056,47



Gráfico N. 18 Ejecución Presupuestaria Acumulada por Coordinación Zonal

(Diciembre 2016)



El SIS ECU 911 posee una gran capacidad financiera, reflejada en el porcentaje de ejecución

presupuestaria alcanzado, el cual muestra el avance financiero del Servicio, mide el monto de los

bienes o servicios gestionados por la Institución, cuyo valor constituye una obligación de pago por la

prestación efectiva realizada, independientemente de si este pago se realizó o no. Esta variable

representa una FORTALEZA de MEDIO IMPACTO.

99,79%

99,28%

98,60%

97,60%

97,33%

97,23%

96,53%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1. Coordinación Zonal7

2. Coordinación Zonal 5y 8

3. Coordinación Zonal 1

4. Coordinación Zonal 35. Coordinación Zonal 4

6. Planta Central

7. Coordinación Zonal 6

52

2.2.4 Capacidad operativa

La tarea esencial de la gestión operativa es el despliegue de recursos y capacidades para

obtener resultados concretos. Requiere objetivos acertados (acordes con los requerimientos

sociales), capacidad de conseguir recursos y lograr implantar sistemas, procedimientos y personal

en forma acorde con lo que se quiere conseguir. Dentro del SIS ECU 911, la misión de la

Subdirección Técnica de Operaciones es gestionar las operaciones del Servicio Integrado de

Seguridad ECU 911 para satisfacer la demanda de la prestación del servicio de atención de

emergencias de la ciudadanía, de forma eficiente y eficaz, a través de la implementación y

verificación de procedimientos de operaciones, generación de información estadística y de la

coordinación con las instituciones articuladas al servicio; a fin de asegurar la mejora continua del

servicio.

Subsistema de Atención de Llamadas

El área de Evaluación de Llamadas de Emergencia es la encargada de recibir las alertas

generadas a través del sistema de telefonía, ya sea fija o celular, y del sistema de botones

de auxilio en base a un procedimiento de actuación y guías de indagación de cada tipo de

incidente o emergencia, con el objeto de realizar una clasificación de los tipos de llamada

(emergencias y no emergencias); evaluar el nivel de criticidad; determinar la institución

que debe atender o brindar asistencia; y recopilar la información necesaria para que se

brinde una atención eficiente y efectiva por parte de la institución vinculada a la prestación

del servicio de emergencia que corresponda.

Subsistema de Video Vigilancia

El área de Evaluación de Video Vigilancia de Emergencia es la encargada de prevenir,

detectar o brindar seguimiento a los incidentes y emergencias a través de las cámaras

incorporadas al ECU-911; y, con base en un procedimiento de actuación, se evalúa el nivel

de criticidad y se determina la institución que debe atender o brindar la asistencia.

Una vez que el Evaluador de Video Vigilancia de Emergencia haya detectado un posible

incidente o emergencia, debe registrar la información necesaria para que la institución

vinculada a la prestación del servicio de emergencia pueda coordinar la asistencia de forma

eficiente y efectiva.

53

Subsistema de Despacho

El área de Despacho de Emergencia es la encargada, con base en la información provista

por el área de Evaluación de Llamadas de Emergencia y el de Evaluación de Video

Vigilancia de Emergencia, de brindar soporte, coordinar la asistencia y dar seguimiento a

los incidentes y emergencias reportados en los Centros Operativos ECU-911, para lo cual

el despachante de la emergencia debe analizar la información de cada uno de los eventos

para validar el tipo de asistencia que se debe proveer e incluso, de ser necesario, devolver

la llamada al alertante para confirmar datos relevantes o facilitar soporte en línea mientras

arriba la unidad competente.

Instituciones Integradas

Gráfico N. 19 Instituciones Integradas

Fuente: Comité Intersectorial del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911

Elaborado por: Subdirección Técnica de Operaciones

54

Gráfico N. 20 Promedio de emergencias coordinadas y claves rojas por trimestre (2014-2016)

Fuente: Subdirección Técnica de Operaciones


A diciembre 2016 se han coordinado 10.492.392 emergencias, de las cuales 5.037.008 son emergencias de clave roja (riesgo inminente de

afectación a la vida del ciudadano). El promedio diario de emergencias coordinadas es de 8.078 (Año 2016), y de estas el promedio de emergencias

de clave roja coordinadas es de 3,949 (Año 2016). El promedio mensual de emergencias coordinadas es de 246.024. 1

1 El detalle mensual de emergencias coordinadas vs claves rojas atendidas por el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 se encuentra en Anexo Nro. 15

511.521 555.220

632.743

708.004 712.830 736.395 731.930

772.559 762.351

666.743

756.476 810.613

239.051 259.082 314.267

356.583 368.598 381.711 377.415 387.778 378.148 324.988

370.167 351.815

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

900000

1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre 1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre 1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre

2014 2015 2016

EMERGENCIAS COORDINADAS CLAVES ROJAS

55

Tabla N. 4 Emergencias Coordinadas por Tipo de Servicio (2012 - 2016)

Servicio 2012 2013 2014 2015 2016 Total %

Seguridad

Ciudadana

292.297 1.270.462 1.713.449 2.022.981 2.044.603 7.343.792 70%

Gestión

Sanitaria

42.271 195.759 332.033 445.083 480.937 1.496.083 14%

Tránsito y

Movilidad

49.430 149.258 226.081 286.957 241.548 953.274 9%

Servicios

Municipales

19.624 46.474 49.598 84.447 106.502 306.645 3%

Gestión de

Siniestros

15.507 46.589 59.918 78.073 74.448 274.535 3%

Servicio

Militar

197 3.923 17.710 28.069 33.714 83.613 1%

Gestión de

Riesgos

790 2.426 8.699 8.104 14.474 34.493 0,3%

Total 420.116 1.714.891 2.407.488 2.953.714 2.996.226 10.492.435 100%



Tabla N. 5 Participación Emergencias Coordinadas por Tipo de Servicio (2012 - 2016)

Servicio 2012 2013 2014 2015 2016 Total

Seguridad Ciudadana 70% 74% 71% 68% 68% 70%

Gestión Sanitaria 10% 11% 14% 15% 16% 14%

Tránsito y Movilidad 12% 9% 9% 10% 8% 9%

Servicios Municipales 5% 3% 2% 3% 4% 3%

Gestión de Siniestros 4% 3% 2% 3% 2% 3%

Servicio Militar 0,05% 0,2% 1% 1% 1% 1%

Gestión de Riesgos 0,2% 0,1% 0,4% 0,3% 0,5% 0,3%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%



56

Gráfico N. 21 Participación de Categorías de Emergencias por Año (2012 – 2016)



Las emergencias son clasificadas por tipo de Servicio: Seguridad Ciudadana (Policía Nacional), Gestión Sanitaria (Salud), Tránsito y

Movilidad, Servicios Municipales, Gestión de Siniestros (Bomberos), Gestión de Riesgos (Secretaría de Gestión de Riesgos) y Servicio Militar. 2.

En el 2016, el 68% de los incidentes corresponden a Seguridad Ciudadana, el 16% a Gestión Sanitaria, el 8% a Tránsito y Movilidad, el 4% a

Servicios Municipales, el 2% a Gestión de Siniestros, el 1% a Servicio Militar y apenas el 0,5% por concepto de Gestión de Riesgos.

2 El detalle por tipo de servicio se encuentra en el Anexo Nro. 10

70%

74% 71%

68% 68%

10% 11% 14% 15% 16%

12% 9% 9% 10% 8%

5% 3% 2% 3% 4% 4% 3% 2% 3% 2%

0,05% 0,2% 1% 1% 1% 0,2% 0,1% 0,4% 0,3% 0,5% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

2012 2013 2014 2015 2016

SEGURIDAD CIUDADANA GESTIÓN SANITARIA TRÁNSITO Y MOVILIDAD SERVICIOS MUNICIPALES GESTIÓN DE SINIESTROS SERVICIO MILITAR GESTIÓN DE RIESGOS

57

Gráfico N. 22 Participación de Emergencias por Centro (Noviembre 2016)



El Centro que registra mayor número de emergencias reportadas es Samborondón con un 26%, seguido por Planta Central (Quito) con un

23%, continúan Ambato y Cuenca con un 7%, el resto de Centros registran porcentajes inferiores.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%26%

23%

7% 7% 6%

5% 5%

4% 3% 3% 3% 3% 1% 1% 1%

0,2%

58

Gráfico N. 23 Participación de Llamadas Procedentes y No Procedentes (Noviembre 2016)



A Noviembre 2016, el 37% son alertas sin interlocutor, el 28% son alertas normales , el 24% son alertas de consulta, el 10% son alertas

malintencionadas y el 1% son alertas por error del sistema. Se evidencia aún el trabajo por realizar para reducir el número de alertas no

procedentes.3

3 El detalle mensual de llamadas procedentes y no procedentes se registra en el Anexo Nro. 12

25,04%

9,88% 10,06% 11,63% 17,21% 19,21%

24,87% 26,04% 22,81% 26,40% 28,57% 28,74% 27,44% 26,80% 26,42% 30,29% 31,26% 35,11% 35,94% 37,24%

74,96%

90,12% 89,94% 88,37% 82,79% 80,79%

75,13% 73,96% 77,19% 73,60% 71,43% 71,26% 72,56% 73,20% 73,58% 69,71% 68,74% 64,89% 64,06% 62,76%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%P

rim

er T

rim

est

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Segu

nd

o T

rim

estr

e

Terc

er T

rim

estr

e

Cu

arto

Tri

mes

tre

Pri

mer

Tri

me

stre

Segu

nd

o T

rim

estr

e

Terc

er T

rim

estr

e

Cu

arto

Tri

mes

tre

Pri

mer

Tri

me

stre

Segu

nd

o T

rim

estr

e

Terc

er T

rim

estr

e

Cu

arto

Tri

mes

tre

Pri

mer

Tri

me

stre

Segu

nd

o T

rim

estr

e

Terc

er T

rim

estr

e

Cu

arto

Tri

mes

tre

Pri

mer

Tri

me

stre

Segu

nd

o T

rim

estr

e

Terc

er T

rim

estr

e

Cu

arto

Tri

mes

tre

2012 2013 2014 2015 2016

Llamadas Procedentes Llmadas No Procedentes

59

Tabla N. 6 Alertas Atendidas por Tipo (2016)

Tipo de Alerta Frecuencia %

SIN INTERLOCUTOR 5.242.628 39%

ALERTAS NORMALES 3.376.878 25%

CONSULTAS 3.328.205 25%

MAL INTENCIONADAS 1.099.066 8%

ERROR DEL SISTEMA 165.814 1%

PRUEBA 48.429 0,4%

OTRAS LLAMADAS 28.530 0,2%

Total 13.289.550 100%



Gráfico N. 24 Alertas Atendidas por Tipo (2016)



39%

25%

25%

8%

1% 0,4%

0,2%

%

Sin Interlocutor Alertas Normales Consultas Mal Intencionadas

Error del Sistema Prueba Otras Llamadas

60

El ECU-911 trabaja de manera conjunta con el Ministerio de Defensa Nacional; el Ministerio

del Interior; el Ministerio de Justicia, Derechos Humanos y Cultos; el Ministerio de Relaciones

Exteriores y Movilidad Humana; el Ministerio de Salud Pública; la Cruz Roja; el Instituto Ecuatoriano

de Seguridad Social; el Ministerio de Telecomunicaciones; la Agencia Nacional de Tránsito; la

Secretaría de Gestión de Riesgos; la Secretaría de Inteligencia; los Gobiernos Autónomos

Descentralizados y todos los organismos que integran estas entidades como actores de la Seguridad

Ciudadana.

El Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, se ha constituido como un referente regional, por

ser un Servicio bien consolidado y flexible, que integra en una misma infraestructura y plataforma

tecnológica a todas las instituciones encargadas de la atención de emergencias; sin embargo en el tema

de coordinación interinstitucional, se muestran importantes deficiencias, que afectan la atención

inmediata, eficaz y oportuna (tiempos adecuados de respuesta), con los recursos necesarios a la

ciudadanía. Al tratarse de entidades independientes que legalmente no responden a la normativa del

ECU 911, existen ocasiones en las que actúan de forma autónoma sin acatar los procedimientos de

operaciones establecidos, perjudicando directamente la calidad de servicio brindado (llamadas y video

vigilancia). Esta variable se constituye como una DEBILIDAD de ALTO IMPACTO.

2.2.5 Capacidad tecnológica

El Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, estableció desde su creación, explotar la

innovación, desarrollo y uso adecuado de los recursos, en busca de mejorar y optimizar la atención de

servicios de emergencias; con el propósito, de brindar una atención oportuna y adecuada a la

ciudadanía en situaciones de emergencia.

La infraestructura tecnológica del ECU-911 es una de las FORTALEZAS de ALTO

IMPACTO, que permite atender de manera ininterrumpida cualquier requerimiento de emergencia las

24 horas del día y los 365 días al año. Las alertas recibidas a través de la red telefónica pública

conmutada, de telefonía celular o de equipos periféricos (cámaras y botones de auxilio con

conectividad directa); radios troncalidazos; PDA (terminal de datos portátil); ponen en operación a

evaluadores, supervisores y despachadores de las distintas instituciones de respuestas.

61

Infraestructura y Servicios Visibles

Proceso Digital de Luz (DPL)

Las pantallas gigantes, son un sistema de visualización de imágenes captadas por cámaras

ubicadas estratégicamente en zonas sensibles, que demandan seguimiento y monitoreo

permanente. La ubicación de las cámaras en los espacios públicos, responde a un análisis

técnico en base a rigurosos estudios previos de comportamiento delictual.

Telefonía

Los Centros Operativos ECU-911 tienen la capacidad de recibir llamadas de la ciudadanía.

Cuando se realiza una llamada por un incidente o emergencia a los Centros ECU-911, el

software de recepción y atención de emergencias tiene la capacidad de registrar

automáticamente la llamada. La capacidad que se tiene de recibir llamadas simultáneas varía

de acuerdo al tipo de Centro.

Cámaras

Las cámaras de video vigilancia son el medio a través del cual los Centros Operativos ECU

911 realizan el mayor trabajo preventivo de incidentes o emergencias. Los Centros ECU-911

tienen la capacidad de integrar cámaras digitales por medio de conexiones alámbricas. Todo

video es almacenado hasta 3 meses dentro de los equipos del Servicio. El ECU-911 cuenta con

cámaras de tipo fijo, esféricas o domo, esféricas o domo de alta definición y cámaras lectoras

de placa.

Botones de auxilio

Los botones de auxilio generan un despacho inmediato de las unidades de respuesta, incluso

sin previa confirmación. Los Centros Operativos ECU-911 tienen la capacidad de integrar

Sistemas de Botones de Auxilio por medio de conexiones de servicio de paquete vía radio

(GPRS) e intercambio de información mediante servicios web. Se encuentran ubicados en

instituciones y barrios organizados y dentro de cada unidad de transporte público.

Sistema Automatizado de Entrega de Información para la Función Judicial

Servicio orientado a suministrar información captada a través de los sistemas de atención de

emergencia (vídeos, audios y datos) a los órganos jurisdiccionales de la función judicial.

Localización de Llamadas

La localización aproximada de llamadas de emergencias permite ubicar a un alertante en un

rango mayor a 500 metros, a través de tecnología de localización de teléfonos. En relación a

los múltiples beneficios sociales, la llegada al sitio de socorro u emergencia contando con una

ubicación más precisa. Otro beneficio es que con antelación se conocen los datos de la persona

(nombre, cédula de identidad, alergias, tipo de sangre).

62

Conectividad GPS

Entre los equipos periféricos que se articulan a los Centros del ECU-911, es importante la

instalación de equipos GPS en vehículos de las entidades de respuesta de los servicios de

emergencias. El terminal GPS envía su posición al sistema de administración de datos GPS de

cada Centro ECU-911, e inmediatamente se visualiza la ubicación del vehículo en el mapa GIS

de cada consola.

Red Nacional Troncalizada

Es la integración de varias redes de comunicación del Estado que cumplen con el estándar

digital APCO25. Se estableció la conformación de una red de misión crítica a través de la cual

las entidades articuladas se comprometieron a compartir todos los canales de comunicación

disponibles de manera coordinada, organizada e independiente. La RNT permite el

establecimiento de comunicaciones seguras entre instituciones encargadas de seguridad,

tránsito, atención de emergencias naturales y antrópicas.

2.2.6 Capacidad de talento humano

La misión de la Unidad de Administración de Recursos Humanos es gestionar eficaz y

eficientemente el Recurso Humano demandado para el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911,

de conformidad con la normativa legal vigente. Dentro de las gestiones internas del área de

recursos humanos, se encuentran: reclutamiento y selección, capacitación y adiestramiento,

concursos de méritos y oposición y bienestar laboral y seguridad ocupacional.

En lo referente al tema de capacitación, uno de los principales objetivos que se planteó la

Dirección de Talento Humano, fue el de adiestrar de acuerdo a sus competencias, al personal que

labora en el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, mediante la identificación de necesidades

institucionales a corto, mediano y largo plazo. La capacitación y el adiestramiento académico tiene

como objetivo desarrollar las capacidades de los/as funcionarios/as, de acuerdo a las características

propias de cada territorio para la atención en situaciones de incidentes, emergencias y desastres.

Una de las FORTALEZAS de MEDIO IMPACTO, es precisamente la inducción,

actualización y especialización del personal, el adiestramiento se realiza mediante el uso de las

salas de capacitación ubicadas en los centros del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 a nivel

nacional, vincula ejercicios individuales y/o grupales en forma presencial o mediante video

conferencia, con el fin de que la ubicación de los/as participantes no sea limitante en el

adiestramiento del personal vinculado al ECU.

63

2.2.7 Capacidad de Planificación, Evaluación y Gestión Estratégica

2.2.7.1 Métodos de evaluación implementados

A través de Decreto Ejecutivo No. 555, publicado en el Registro Oficial Suplemento No. 331

de 30 de noviembre de 2010, se dispone la implementación del Proyecto Gobierno Por Resultados-

GPR en todas las instituciones de la Administración Pública Central, Institucional y dependientes de la

Función Ejecutiva, a cargo de la Secretaría Nacional de la Administración Pública, y en la Disposición

General Segunda se dispone que la Secretaría Nacional de la Administración Pública determinará los

lineamientos generales mediante los cuales se implementará el Proyecto Gobierno Por Resultados-

GPR, los cuales serán de obligatorio cumplimiento.

Dentro del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, el GPR, es la única Herramienta que

contiene algunos indicadores que buscan medir la gestión de cada una de las Unidades que conforman

la Institución.

Los problemas que presentan estos índices se resumen en los siguientes puntos más relevantes:

Falta de manuales, directrices y disposiciones internas para la gestión y seguimiento de Planes

Estratégicos.

Definiciones y configuraciones de indicadores, no evidencian resultados de gestión de

Unidades.

Indicadores mal configurados: método de cálculo, descripción, meta, umbrales.

Falta de medios de verificación que respalden resultados alcanzados

Existe duplicidad de indicadores en los diferentes módulos del sistema.

La Tabla No. 5 “Indicadores Actuales SIS ECU 911– 2016” detalla los indicadores a nivel

estratégico y operativo del SIS ECU 911, la mayoría de ellos son homologados, es decir, indicadores

determinados por la SNAP para todo el sector público. El Servicio Integrado de Seguridad ECU 911,

no cuenta con el número suficiente de indicadores que permitan una evaluación real y adecuada de las

diferentes gestiones o procesos con los que cuenta la Institución. Esta variable es considerada una

DEBILIDAD de ALTO IMPACTO.

64

Tabla N. 7 Indicadores Actuales SIS ECU 911

UNIDAD DE

SEGUNDO

NIVEL

INDICADOR MÉTODO DE CALCULO

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Porcentaje de servidores públicos

capacitados de acuerdo al plan de

formación y capacitación

institucional

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Índice de rotación de nivel

operativo

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Índice de rotación de nivel

directivo

Dirección

Financiera

Porcentaje ejecución presupuestaria

- Gasto Corriente

Dirección

Financiera

Porcentaje ejecución presupuestaria

- Inversión

Dirección de

Seguimiento de

Planes, Programas

y Proyectos

Porcentaje de proyectos de

inversión en riesgo

Dirección de

Servicios, Procesos

y Calidad

Porcentaje del presupuesto

devengado a proyectos de

investigación + desarrollo (I+D)

Dirección de

Servicios, Procesos

y Calidad

Nivel de satisfacción de la

ciudadanía

Dirección de

Servicios, Procesos

y Calidad

Porcentaje de procesos sustantivos

priorizados mejorados

Dirección de

Asesoría Jurídica

Porcentaje de instrumentos

jurídicos elaborados

= ∑ 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

∑ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠

=

∑ 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑡𝑖𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜∑ 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑛𝑐𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

2∑ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎 𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

∑ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎 𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜2

=

∑ 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑡𝑖𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜∑ 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑛𝑐𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

2∑ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎 𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

∑ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎 𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜2

=𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒𝑣𝑒𝑛𝑔𝑎𝑑𝑜

𝑃𝑙𝑎𝑛 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙

=𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑣𝑒𝑛𝑔𝑎𝑑𝑜

𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜

= # 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜

# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

=𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑣𝑒𝑛𝑔𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑣𝑒𝑛𝑔𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑐.

=𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠

=𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑠𝑢𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑖𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑠𝑢𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

=# 𝐷𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑗𝑢𝑟í𝑑𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠

# 𝐷𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑗𝑢𝑟í𝑑𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠

65

UNIDAD DE

SEGUNDO NIVEL INDICADOR

MÉTODO DE CALCULO

Dirección de

Comunicación Social

Número de notas

informativas realizadas sobre

la gestión

Dirección de

Comunicación Social

Número de vocerías

canalizadas en medios de

comunicación.

Dirección Nacional

Académico para

Emergencias

Ejecución de Estudios y

convenios académicos

Subdirección Nacional

Técnica de Doctrina

Implementación de Políticas

de Coordinación y

Adiestramiento para

Emergencias

Dirección Nacional de

Coordinación

Interinstitucional

Porcentaje de cumplimiento

de compromisos y acuerdos

interinstitucionales asumidos

por el SIS ECU 911


Técnica de Operaciones

SIS

Eficiencia en la evaluación y

coordinación de la

emergencia en Seguridad

Ciudadana



SIS


coordinación de la

emergencia en Gestión

Sanitaria



SIS


coordinación de la

emergencia en Tránsito y

Movilidad


Gestión de Infraestructura

tecnológica para

emergencias

Disponibilidad de la

Plataforma Tecnológica del

SIS ECU911

Fuente: Unidades Técnicas SIS ECU 911


=∑ 𝑁𝑜𝑡𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠

∑ 𝑁𝑜𝑡𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠

=∑ 𝑉𝑜𝑐𝑒𝑟í𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛

∑ 𝑉𝑜𝑐𝑒𝑟í𝑎 𝑒𝑛 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚. 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠

=# 𝐸𝑠𝑡𝑢𝑑𝑖𝑜𝑠 𝑦 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑛𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑎𝑑é𝑚𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

# 𝐸𝑠𝑡𝑢𝑑𝑖𝑜𝑠 𝑦 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑛𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠

=# 𝑃𝑜𝑙í𝑡𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

# 𝑃𝑜𝑙í𝑡𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠

=# 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠

# 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑛𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠

= 𝑀𝑒 (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑐𝑙𝑎𝑣𝑒 𝑟𝑜𝑗𝑎 −𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐶𝑖𝑢𝑑𝑎𝑑𝑎𝑛𝑎

)

= 𝑀𝑒 (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑐𝑙𝑎𝑣𝑒 𝑟𝑜𝑗𝑎 −

𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝑆𝑎𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑎)

= 𝑀𝑒 (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑐𝑙𝑎𝑣𝑒 𝑟𝑜𝑗𝑎 −

𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑇𝑟á𝑛𝑠𝑖𝑡𝑜 𝑦 𝑀𝑜𝑣𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑)

= (𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠+ 𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑣𝑖𝑑𝑒𝑜 𝑣𝑖𝑔𝑖𝑙𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎)

66

2.2.8 Diagnóstico

Tabla N. 8 Matriz resumen de oportunidades y amenazas del macro ambiente

Oportunidades Nivel de Impacto

Tecnología Alto

Amenazas Nivel de Impacto

Presupuesto Alto

Tasa De Desempleo Alto

Crecimiento Poblacional Medio

Globalización Medio

Delincuencia Alto

Gobierno Medio


Tabla N. 9 Matriz resumen de fortalezas y debilidades del micro ambiente

Fortalezas Nivel de Impacto

Capacidad Financiera Media

Capacidad Tecnológica Alto

Capacidad De Talento Humano Medio

Debilidades Nivel de Impacto

Capacidad Administrativa Alto

Capacidad Operativa Alto

Capacidad Dirección Estratégica Alto


2.2.8.1 FODA

El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o

externos de la empresa. Bajo este modelo se enfocan los entornos controlables y no controlables de

una Unidad de Negocio. El análisis de oportunidades y amenazas conduce a la identificación de los

elementos no controlables que pueden impactar significativamente a la empresa, de manera

positiva o negativa mientras que las fortalezas y debilidades son elementos controlables por la

empresa, que también pueden tener un efecto positivo o negativo para la organización.

67

Tabla N. 10 Matriz FODA – Servicio Integrado de Seguridad ECU 911

FORTALEZAS

Moderna plataforma tecnológica, que facilita

las gestiones operativas para la atención a la

ciudadanía

Cobertura de territorio ecuatoriano en un 100%

Modelo de gestión que integra a todas las

instituciones de atención de emergencias en una

sola infraestructura.

Desarrollo e implementación de normativa

interna e intersectorial, vinculada a la gestión

de servicios de emergencia.

Infraestructura física de alto nivel que cumple

estándares exigidos.

Personal operativo capacitado en atención de

emergencias

OPORTUNIDADES

Equipos, sistemas y paquetes informáticos

con tecnología sofisticada en el mercado, que

contribuyen a la automatización del Servicio.

Instituciones públicas o privadas, nacionales

y extranjeras, con la que se puede suscribir

convenios para la implementación de

programas y proyectos con el fin de mejorar

la calidad del Servicio.

Aumento de iniciativas gubernamentales

orientadas al fortalecimiento del sector

seguridad

Instituciones con el mismo giro de negocio,

que pueden ser un buen referente para el

Servicio

DEBILIDADES

Falta de personal operativo (evaluadores de

llamadas y video vigilancia) que repercute en la

calidad en la atención de emergencias.

Procedimientos internos diseñados

incorrectamente, no reflejan la realidad de las

gestiones del Servicio.

Falta mejorar la coordinación interinstitucional

entre entidades articuladas al SIS ECU 911.

Falta de posicionamiento del modelo de gestión

en la atención de emergencias.

Puntos de video vigilancia no operativos o poco

productivos.

Ausencia de mecanismos efectivos para reducir

el tiempo de respuesta en la atención de

emergencias.

Ausencia de indicadores representativos que

permitan medir el desempeño Institucional.

AMENAZAS

Un menor rubro en el presupuesto del Estado

y recortes presupuestarios, debido a crisis

económica, perjudica a una mejor asignación

de recursos financieros, al sector seguridad.

Demandas legales por no atender a tiempo la

totalidad de emergencias

Nuevas elecciones y nuevo modelo de

administración de gobierno de turno, puede

afectar la permanencia, sostenibilidad,

manejo y control del SIS ECU 911.

Aumento del crimen organizado

Proceso de globalización y modernización

de nuevas tecnologías ha contribuido en

un incremento frecuente de problemas de

salud, accidentes de trabajo y lesiones por

violencia, problemas que representan un

mayor número de emergencias.

Fuente: Plan Estratégico Institucional del ECU 911


68

Tabla N. 11 Matriz de Acción. Cruce: FO, DA, FA, DO.

OPORTUNIDADES

TO

TA

L

Equipos, sistemas y paquetes

informáticos con tecnología sofisticada

en el mercado, que contribuyen a la

automatización del Servicio.

Instituciones públicas o privadas,

nacionales y extranjeras, con la que se

puede suscribir convenios para la

implementación de programas y proyectos

con el fin de

mejorar la calidad del Servicio.

Aumento de iniciativas

gubernamentales orientadas

al fortalecimiento del sector

seguridad

Instituciones con el mismo giro de negocio,

que pueden ser un buen

referente para el Servicio

FO

RT

AL

EZ

AS

Moderna plataforma tecnológica (video, audio y datos)

5 5 3 3 16

Infraestructura física de alto nivel y

cobertura de territorio ecuatoriano en un

100% 5 3 5 3 14

Modelo de gestión que integra a todas las

instituciones de atención de emergencias en

una sola infraestructura. 5 5 5 1 16

Desarrollo e implementación de normativa

interna e intersectorial, vinculada a la

gestión de servicios de emergencia 3 3 3 5 12

Personal operativo capacitado 1 3 5 5 14

TOTAL 19 19 21 19

PONDERACIÓN: ALTA = 5 MEDIA = 3 BAJA = 1

Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo.

69

AMENAZAS

TO

TA

L

Insuficiente

presupuesto para el

correcto funcionamiento del

Servicio

Aumento delictivo a causa

de una alta tasa de desempleo

Posibles

problemas legales por no

atender a tiempo la totalidad de

emergencias

Nuevo gobierno

puede afectar la

permanencia o modelo de gestión

del Servicio

Aumento del crimen

organizado

Proceso de

globalización y modernización ha

contribuido a un incremento de

problemas de salud

DE

BIL

IDA

DE

S

Falta de personal operativo que

repercute en la calidad del

Servicio 5 1 5 1 1 1 14

Falta mejorar la coordinación

interinstitucional entre entidades

articuladas 1 1 5 3 1 1 12

Falta de posicionamiento del

modelo de gestión del Servicio 1 1 5 5 1 1 14

Falta de análisis de datos sobre información estadística

1 1 3 3 1 1 10

Puntos de video vigilancia no

operativos 5 1 5 1 3 1 16

Ausencia de mecanismos efectivos para reducir el tiempo de respuesta

en la atención de emergencias. 1 1 3 3 1 1 10

Procedimientos internos diseñados

incorrectamente 3 1 5 1 1 1 12

Ausencia de indicadores representativos que permitan

medir el desempeño Institucional. 1 1 5 3 1 1 12

TOTAL 18 8 36 20 10 8



70

AMENAZAS

TO

TA

L

Insuficiente

presupuesto para el

correcto funcionamiento del

Servicio

Aumento delictivo

a causa de una alta tasa de desempleo

Posibles

problemas legales

por no atender la totalidad de

emergencias

Nuevo gobierno

puede afectar la permanencia o

modelo de gestión del

Servicio

Aumento del

crimen organizado

Proceso de globalización y

modernización ha

contribuido a un incremento de problemas

de salud

FO

RT

AL

EZ

AS

Moderna plataforma tecnológica

(video, audio y datos) 5 1 5 1 3 1 16

Infraestructura física de alto nivel y

cobertura de territorio ecuatoriano en un 100%

5 1 3 5 1 1 16

Modelo de gestión que integra a todas las instituciones de atención

de emergencias en una sola

infraestructura.

5 1 5 3 3 1 18

Desarrollo e implementación de normativa interna e intersectorial,

vinculada a la gestión de servicios de emergencia

3 1 5 3 1 1 14

Personal operativo capacitado 3 1 5 1 1 1 12

TOTAL 21 5 23 13 9 5



71

OPORTUNIDADES

TO

TA

L

Equipos, sistemas y paquetes

informáticos con tecnología sofisticada en el mercado, que

contribuyen a la automatización del

Servicio.

Instituciones públicas o privadas, nacionales y extranjeras, con la que se

puede suscribir convenios para la

implementación de programas y proyectos a fin de


Aumento de iniciativas

gubernamentales orientadas al

fortalecimiento del sector seguridad

Instituciones con el mismo

giro de negocio, que pueden

ser un buen referente para el Servicio

DE

BIL

IDA

DE

S

Falta de personal operativo que repercute

en la calidad del Servicio 3 3 3 3 12

Falta mejorar la coordinación interinstitucional entre entidades

articuladas 3 3 3 3 12

Falta de posicionamiento del modelo de

gestión del Servicio 1 5 3 5 14

Falta de análisis de datos sobre

información estadística 3 3 5 3 14

Puntos de video vigilancia no operativos 3 1 5 1 10

Ausencia de mecanismos efectivos para

reducir el tiempo de respuesta en la atención de emergencias.

3 5 3 5 16

Procedimientos internos diseñados incorrectamente

1 3 3 5 12

Ausencia de indicadores representativos que permitan medir el desempeño

Institucional. 3 5 3 5 16

TOTAL 20 28 28 30



72

Tabla N. 12 Identificación de Áreas Estratégicas Ofensivas, Defensivas.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1. Modelo de gestión que integra a todas las

instituciones de atención de emergencias en una sola

infraestructura.

D1. Puntos de video vigilancia no operativos

F2. Infraestructura física de alto nivel y cobertura de

territorio ecuatoriano en un 100%

D2. Falta de personal operativo que repercute en la

calidad del Servicio

F3. Moderna plataforma tecnológica (video, audio y

datos)

D3. Falta de posicionamiento del modelo de gestión

del Servicio

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1. Aumento de iniciativas gubernamentales

orientadas al fortalecimiento del sector

seguridad

Fortalecer relaciones con el gobierno y gestionar a

través del mismo, posibles convenios o alianzas

estratégicas con instituciones con el mismo giro de

negocio. (F1, O1, O2)

Aprovechar el apoyo gubernamental y gestionar el

financiamiento de nuevos puntos de video vigilancia

que reemplacen los puntos no operativos y déficit de

personal operativo (D1, D2, O1)

O2. Instituciones públicas o privadas,

nacionales y extranjeras, con la que se puede

suscribir convenios para la implementación

de programas y proyectos con el fin de


Promover la moderna plataforma del Servicio, el

modelo de gestión del Servicio y su infraestructura,

con el objeto de convertirse en un referente regional

.(F1, F3, O2, O3)

Recabar buenas prácticas de instituciones del sector,

permitiendo que a través de conocimiento técnico se

alcance el posicionamiento institucional (D2 ,O2)

O3. Equipos, sistemas y paquetes

informáticos con tecnología sofisticada en el

mercado, que contribuyen a la automatización

del Servicio.

Aprovechar el equipo tecnológico de punta que se

encuentra en el mercado, con la finalidad de alcanzar

la automatización total del Servicio. (O3, F2, F3)

Aprovechar la tecnología sofisticada del mercado

para la adquisición de puntos de video vigilancia de

calidad. (O3, D1).

Fuente: Análisis Situacional


73

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A1. Posibles problemas legales por no

atender a tiempo la totalidad de

emergencias

Fortalecer la coordinación interinstitucional con

instituciones articuladas, reduciendo el tiempo de

respuesta del Servicio Integrado y reduciendo las

probabilidades de problemas legales (F1, A1)

Desarrollar una metodología de evaluación, la

cual a través de indicadores de resultados

genere las alertas necesarias para la toma de

decisiones oportuna (D1, D2, D3, A1)

A2. Nuevo gobierno puede afectar la

permanencia o modelo de gestión del

Servicio

Llevar a cabo reuniones de alto nivel con la

finalidad de garantizar la permanencia del

Modelo de Gestión del Servicio. (F1,A2)

Difundir misión del Servicio a través de

campañas publicitarias que muestre la

contribución del SIS ECU 911 a la sociedad

ecuatoriana. (D3, A2)

A3. Insuficiente presupuesto para el

correcto funcionamiento del Servicio

Difundir modelo de gestión de la Institución, con

la finalidad de demostrar el impacto del Servicio

en la seguridad ciudadana y así evidenciar la

necesidad de financiamiento. (F1,A3)

Realizar acercamientos con empresas del sector

(nacionales o extranjeras) con el fin de analizar

posibles fuentes de financiamiento. (D1, D3,

A3)

Fuente: Análisis Situacional


74

3. Marco Lógico y Conceptual

3.1 Calidad de la Información

El control eficaz requiere de conocimiento basado en datos; es decir, requiere información

óptima. Las características que determinan la calidad de la información son cuatro: utilidad,

exactitud, oportunidad y objetividad.

Utilidad: No todos los datos que se recaban para fines de control tienen igual utilidad para las

operaciones y decisiones administrativas. En ocasiones, se sigue recabando los datos que alguna

vez fueron útiles, aun cuando hayan desaparecido los propósitos originales que se tenía para

obtener dicha información. (Hitt, Michael A. Administración, 2006)

Exactitud: Los datos o números que son inexactos o equívocos no tan sólo no sirven para dar una

base buena a las etapas de control, sino también fomentan el cinismo entre aquellos cuyo

desempeño se mide. Es vital que se haga un esfuerzo sustancial para obtener datos absolutamente

válidos. De otro modo, la falta de información sería mejor que la información equivocada. (Hitt,

Michael A. Administración, 2006)

Oportunidad: Aun los datos exactos, si llegan demasiado tarde, no son de mucha utilidad. Esto es

verdad para cualquier acción organizacional, pero en especial para los propósitos de control. Para

tener un control eficaz, la información debe llegar a tiempo a quienes pueden emprender acciones y

hacer los cambios que se requieran. (Hitt, Michael A. Administración, 2006)

Objetividad: La objetividad, en especial en cuanto a su relación con el control, es una espada de

dos filos. Casi cualquiera estaría de acuerdo en que los hechos objetivos son mejores que los

subjetivos y que las opiniones, que quizás muestren sesgos. Sin embargo, para cierto tipo de

desempeños, quizá no sea posible obtener datos objetivos o incluso podrían estar equivocados.

(Hitt, Michael A. Administración, 2006)

Las principales fuentes de información para el proyecto son las propias unidades del

Servicio, tanto las agregadoras de valor, como las de asesoría y apoyo, mismas que a partir del

diagnóstico (análisis de la situación actual) brindarán la línea base para la construcción de índices

de medición efectivos.

75

3.2 Sistemas de Control de Información

Las organizaciones en la actualidad son como las bibliotecas bien provistas. No hay

ausencia de datos. Sin embargo, existe una carencia de habilidad para procesar esos datos de tal

manera que la información correcta se encuentre disponible para la persona correcta cuando ella lo

necesite. Una biblioteca es casi inútil si a pesar de tener el libro que se necesita, no se lo puede

encontrar o le lleva una semana recuperarlo del almacenamiento. Un SIA (Sistema de

Administración administrativa), por otro lado, cuenta con datos organizados en forma significativa

y puede tener acceso a la información en una cantidad de tiempo razonable. Un SIA reúne datos y

los vuelve información relevante para el uso de los administradores. (Robbins Stephen P, 1996).

El propósito del presente proyecto es elaborar una propuesta metodológica para la

evaluación de servicios de emergencia, que permita supervisar, fortalecer y optimizar la gestión del

Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, a través de un sistema de información a partir del cual

tomar decisiones de manera más oportuna y así mejorar el control operativo y administrativo.

3.3 Método Contemporáneo de control estratégico

Prever los cambios en los entornos interno y externo, y adaptarse a ellos, es una parte

integral de control estratégico. Las relaciones entre la formulación, la instrumentación y el control

de la estrategia tienen un alto grado de interactividad. (Dess, Lumpkin y Eisner, 2011)

Gráfico N. 25 Método Contemporáneo de control estratégico

Se ilustran dos tipos distintos de control estratégico: el informativo y el del

comportamiento. El control informativo se refiere a si la organización está haciendo lo que hay que

hacer o no. El control del comportamiento pregunta si la organización está haciendo bien las cosas

en la implementación de la estrategia. Se requiere de estrategias bien concebidas que puedan

llevarse a cabo, orientadas a objetivos estratégicos adecuados. (Dess, Lumpkin y Eisner, 2011).

Fuente: Administración Estratégica, 2011

Formular las estrategias Implementar las estrategias

Control Estratégico

Control

Informativo

Control del

comportamiento

76

En el método contemporáneo, el control de la información es parte de un proceso continuo

de aprendizaje organizacional que constantemente actualiza y cuestiona los supuestos en los que se

basa la estrategia de la organización. En este aprendizaje de dos vueltas, supuestos, premisas,

metas y estrategias de la organización se vigilan, prueban y revisan continuamente. Los beneficios

del seguimiento continuo son evidentes: se acortan significativamente los retrasos, los cambios en

el entorno competitivo se detectan antes y aumenta la capacidad de la organización para responder

con velocidad y flexibilidad. Para ser eficaces, los sistemas de control contemporáneos, deben

tener cuatro características:

1. Se enfocan en la información en constante cambio y que tiene potencial

importancia estratégica.

2. La información es tan importante que exige atención frecuente y regular de todos

los niveles de la organización.

3. Los datos y la información generados se interpretan y se analiza mejor en

reuniones personales.

4. El sistema de control es el catalizador clave para el debate continuo sobre datos,

supuestos y planes de acción subyacentes (Dess, Lumpkin y Eisner, 2011).

3.4 Metodología de Evaluación – SIS ECU 911

Como se muestra en el Gráfico Nro. 25, el inicio de la metodología empieza por un

diagnóstico, que es realizado a cada una de las Unidades del Servicio, con el objetivo de conocer la

línea base (análisis de la situación actual), toda vez que se cuente que este análisis se determinarán los

procesos que se consideren estratégicos para el giro del negocio, para a continuación desarrollar

indicadores que capten la verdadera esencia de la estrategia, se comprobará si son suficientes para

hacer un seguimiento adecuado de la ejecución de sus gestiones, se utilizarán una serie de criterios que

nos sirvan para seleccionar los indicadores más adecuados para el Servicio y luego se decidirá cuantos

aparecerán en el cuadro de mando, se alinearán estos índices a los cinco objetivos estratégicos

institucionales, se efectuará la revisión y validación por parte de la Dirección General, a continuación

se aplicará la implementación de la metodología, a través de una prueba piloto que permitirá realizar

ajustes (de ser el caso) y se obtendrá la retroalimentación necesaria para fortalecer el mecanismo de

evaluación.

77

Gráfico N. 26 Metodología de Evaluación SIS ECU 911

Fuente: Reuniones Planificación Estratégica


3.4.1 Diagnóstico – Línea Base

Reunir y revisar la información de base

Cada miembro de su equipo del cuadro de mando integral considerará al proyecto con ciertas

nociones preconcebidas con respecto a la naturaleza del negocio, su posición competitiva, las

perspectivas futuras, la estrategia apropiada y las medidas. Es necesario allanar el campo reuniendo y

revisando tanto material de base como pueda encontrar. Para construir un cuadro de mando eficaz

todos deben tener acceso a la totalidad de datos en poder de la empresa. (Kaplan, Niven, 2003)

78

Algunas de las fuentes de información a considerar:

Informes anuales: Inestimable fuente de información, los informes anuales no sólo

contienen información financiera detallada, sino también datos sobre la posición en el

mercado, productos claves, perspectivas de futuro y tal vez, incluso indicadores no

financieros de éxito.

Declaración de misión: Refleja la razón de ser de la empresa.

Valores: principios que guían la empresa.

Visión: Se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo

espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra.

Plan Estratégico: El Plan estratégico es la principal fuente de información para el cuadro

de mando. Si tiene usted la suerte de contar con un plan estratégico coherente basado en la

misión, los valores y la visión de su empresa, sus comienzos en el proceso serán buenos.

La mayoría de empresas no tienen esta suerte y a menudo retrasan el proyecto de

evaluación (cuadro de mando) mientras luchan para establecer una estrategia válida.

Planes para el proyecto: si su empresa es como la mayoría, en un momento dado habrán

docenas de iniciativas dando vueltas, cada una de ellas tratando de captar atención y

recursos. Es muy importante valorar qué proyectos parecen estar en línea con la estrategia

de la empresa y obtener el apoyo de directivos influyentes.

Publicaciones y artículos: ¿Qué dice la empresa especializada sobre su empresa? Los

datos que encuentre aquí pueden tener un fuerte impacto sobre las medidas que usted elija

para influir en la opinión pública.

Informes sobre resultados: Tal vez no tenga usted un cuadro de mando integral, pero

todas las empresas se dirigen siguiendo algún sistema que informa de la gestión. Busque y

repase al menos los informes de todo un año para determinar qué indicadores de resultados

se consideran actualmente básicos para el éxito de la empresa.

79

3.4.2 Desarrollo y Selección de Indicadores de Resultados – Definición de prioridades

estratégicas

Uno de los muchos beneficios de cuadro de mando integral es que obliga a las empresas a

hacer elecciones difíciles entre una variedad de alternativas. Tendremos que considerar opciones con

respecto a objetivos, metas e iniciativas de un cuadro de mando que servirá como piedra angular de

nuestro sistema de gestión. En ningún momento el proceso de hacer elecciones difíciles se hace más

evidente que en el desarrollo y selección de indicadores de resultados, elemento central, que

proporcionará el punto de referencia y guía para toda la empresa. (Kaplan, Niven, 2003)

3.4.2.1 Criterios para seleccionar indicadores de resultados

Ligados a la estrategia. Este es el criterio más obvio y es imposible exagerar su importancia.

El cuadro de mando es una herramienta para traducir estrategia a través de indicadores de

resultados. La mayoría de negocios tendrán una serie de lo que podemos llamar indicadores

diagnósticos, que son importantes para el funcionamiento diario del negocio, pero no parecen

corresponder directamente a una estrategia. Aunque estos indicadores son importantes, no son

necesariamente estratégicos. (Kaplan, Niven, 2003)

Cuantitativos. Se debe evitar incluir medidas que se basan en evaluaciones subjetivas.

(Kaplan, Niven, 2003)

Accesibilidad. Hay que evitar seleccionar indicadores “deseables”, hay que calcular el coste y

los beneficios de conseguirlos. (Kaplan, Niven, 2003)

De fácil comprensión. La meta final debe ser crear un cuadro de mando que motive la acción.

Es difícil hacerlo cuando el público no entiende el significado de los indicadores

seleccionados. A simple vista, quien lea el cuadro de mando debe ser capaz de explicar tanto la

importancia operativa como la estratégica de cada medida. (Kaplan, Niven, 2003)

Relevantes. Los indicadores que aparecen en el cuadro de mando deben escribir con exactitud

el proceso u objetivo que estamos intentando evaluar. (Kaplan, Niven, 2003)

80

Definición Común. El cuadro de mando de cada empresa probabalemente contendrá una serie

de indicadores esotéricos, pero eso es algo completamente adecuado porque cada uno de ellos

define una estrategia determinada. Los problemas aparecen cuando usamos indicadores que no

están claramente definidos o que no están definidos en absoluto. Hay que especificar el

significado preciso de los indicadores que elegimos y asegurarnos de que contamos con el

acuerdo de todo el equipo. (Kaplan, Niven, 2003)

3.4.2.2 Número de Indicadores

Esta pregunta la formulan frecuentemente los clientes cuando comenzamos a desarrollar

métodos de evaluación para sus empresas. Lo asombroso es que muchas de éstas tienen miedo de crear

demasiados indicadores y luego es eso justamente lo que hacen. Desde que trabajo en el campo de la

gestión de resultados, he sido testigo de un aumento continuado del número promedio de indicadores

que se incluyen en un cuadro de mando. La tecnología es uno de los grandes contribuyentes al volumen

de indicadores. Hace varios años, cuando las empresas tenían menos opciones de informar, se veían

más o menos obligadas a minimizar el número de indicadores que usaban dadas sus limitaciones para

informar.

Con el rápido advenimiento de programas informáticos de mucha funcionalidad para el cuadro

de mando, las empresas tienen la capacidad de hacer el seguimiento de literalmente cientos o miles de

medidas en toda le empresa. La pregunta es: ¿Cuántos indicadores son demasiados? No hay un número

óptimo o mágico, pero si ciertas guías a seguir para asegurarnos de que elegimos un número de

indicadores apropiado para nuestra empresa.

La clave para determinar ese número está en la descripción adecuada de la estrategia en todas

las cuatro perspectivas del cuadro de mando. Para captar la esencia de nuestra estrategia necesitaremos

una combinación de indicadores pasados que miden los resultados obtenidos, e indicadores futuros,

que impulsan las acciones a realizar. En general se trata de una relación uno por uno, pero a veces

tendremos dos indicadores futuros por sólo un indicador pasado. Suponiendo una relación uno por uno

el cuadro de mando integral requiere ocho indicadores. Una relación uno por dos implica doce

indicadores. Añada el hecho de que algunas acciones requieren más de un indicador que las mida y

rápidamente tendremos veinte o más indicadores.

81

Casi todos los expertos y consultores aceptan una cifra entre veinte y veinte y cinco

indicadores como adecuada para un cuadro de mando integral de máximo nivel, y estudios

comparativos de la puesta en marcha de un cuadro de mando integral en diferentes sectores han dado

resultados similares. Si hacen falta treinta indicadores para describir adecuadamente nuestra estrategia,

ése será el número para nosotros. Pero si podemos definirla con quince indicadores, no hay que añadir

más medidas que sólo ayudan a hinchar el cuadro de mando.

Otra pregunta formulada frecuentemente es si los indicadores deben estar repartidos

equitativamente en las cuatro perspectivas. Una vez más, debemos decir que lo que más importa es

asegurarse de que los indicadores describan la estrategia de forma transparente para cualquier persona

que lea el cuadro de mando. La siguiente distribución de indicadores es la que se da en la mayoría de

cuadros de mando de alto nivel:

Perspectiva Financiera: Tres o cuatro indicadores de los resultados financieros

esperados. La empresa deben tener muy claros sus objetivos financieros y no debe

requerir un gran número de valores.

Perspectiva del Cliente: Entre cinco y ocho indicadores. La proposición de valor

dictará la composición de las medidas. La perspectiva del cliente normalmente tiene un

gran número de indicadores futuros.

Perspectiva del Proceso Interno: Entre cinco y diez indicadores. En esta perspectiva se

identifican los procesos clave en los que hay que destacar para seguir añadiendo valor

para los clientes y las partes interesadas.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento de los empleados: Entre tres y seis

indicadores. Estas medidas son las que permiten la existencia de las otras tres

perspectivas. Con frecuencia son las más difíciles de aislar y perfilar.

3.4.2.3 Creación de un cuadro de mando integral que se ajuste al sector público

La aceptación y uso del cuadro de mando integral por parte del sector público sigue

aumentando a un ritmo estable, lo cual no es de sorprender, ya que estas empresas pueden conseguir

los mismos beneficios que las del sector privado vienen consiguiendo desde principios de los años

noventa. Debemos recordar que el cuadro de mando original fue pensado teniendo en mente la empresa

con fines lucrativos, por lo que su estructura básica debe ser modificada para que las entidades del

sector público puedan utilizarlo con todas sus ventajas.

82

A continuación se muestra un modelo de cuadro de mando integral para el sector público.

Podemos usar este diagrama para diferenciar entre el uso del cuadro de mando por parte del sector

público y privado.

Gráfico N. 27 Cuadro de Mando Integral del Sector Público

Misión

¿A quién definimos como

nuestro cliente? ¿Cómo

creamos valor para nuestro

cliente?

Cliente

Para satisfacer a los

clientes respetando las

restricciones

presupuestarias, ¿en

qué procesos debemos

destacar?

Procesos internos

¿Cómo añadimos

valor para los

clientes al tiempo

que controlamos los

costes?

Perspectiva

financiera

¿Cómo nos ponemos en

situación de crecer y cambiar,

satisfaciendo las presentes

demandas legislativas y

ciudadanas?

Aprendizaje y crecimiento de los empleados

Estrategia

Fuente: Niven P, Kaplan R (2003) El cuadro de mando integral paso a paso.

Elaborado por: Niven P, Kaplan R

83

La estrategia sigue estando en el centro de los sistemas, ya sea que se trate de una agencia

gubernamental, una empresa incluida en la lista de Fortune 500 o en una tienda de barrio. Pero las

organizaciones gubernamentales a menudo tienen dificultades para cultivar una estrategia clara y

concisa. Muchas intentan desarrollar declaraciones de estrategia, pero consiguen poco más que listas

detalladas de programas e iniciativas que buscan conseguir financiación de las entidades legislativas.

Como resultado, los primeros esfuerzos gubernamentales con relación al cuadro de mando se limitaron

principalmente a medidas internas de eficacia y calidad que prestaban poca atención al objetivo final de

servir a los ciudadanos.

Un repaso a los libros de su historia es bastante revelador. En los años noventa se dio mayor

importancia al movimiento de calidad en los círculos gubernamentales cuyos efectos influyeron mucho

en el concepto de medir los resultados. Claramente las empresas del sector público necesitan

complementar los objetivos de estrategia con perspectivas de mayor nivel que describan por qué

existen y, en definitiva, qué es lo que esperan conseguir. En otras palabras, necesitan describir su

misión. “Reducir el analfabetismo”, “Hacer disminuir la incidencia del VIH” o “Aumentar la seguridad

pública”, son todos ejemplos de objetivos de agencias públicas, pero no son estrategias. Son misiones

que proporcionan la fuerza motivadora para la acción dentro de la agencia del sector público. Estos

objetivos, que abarcan todo lo demás, deben colocarse en el punto más alto del cuadro de mando

integral del gobierno para guiar el desarrollo de los indicadores de resultados que permitirán

alcanzarlos. Con su posición en la parte más alta del cuadro de mando, la misión comunica claramente

a todo el mundo por qué existe la empresa y qué es lo que está tratando de conseguir.

Colocando la misión en la parte más alta de la estructura se establece una clara distinción entre

un cuadro de mando del sector público y otro del sector privado. De la misión fluye una visión de los

clientes de la empresa, no de los interesados en los aspectos financieros. Cumplir con una misión no es

lo mismo que la responsabilidad fiscal o el respeto de los derechos de los demás; en cambio, la

empresa debe determinar a quién quiere servir y cómo puede cumplir con los requisitos que se le

plantean. Las empresas con fines lucrativos son responsables de los resultados ante quienes les

proporcionan capital (los accionistas) y controlan esta responsabilidad mediante los resultados

conseguidos en la perspectiva financiera del cuadro de mando. Pero en el sector público no es así. Aquí

la atención se centra en los clientes y en servir sus necesidades para cumplir con la misión. Pero la

pregunta ¿Quién es el cliente? Es una de las cuestiones más complejas que deben constatar quienes

adoptan un cuadro de mando para el gobierno. En el sector público, a diferencia del privado donde la

actividad es lucrativa, distintos grupos diseñan el servicio, lo pagan y en último término se benefician

84

de él. Esta red de relaciones hace que determinar quién es el cliente sea un reto formidable para

muchos directivos del sector público. En muchos aspectos, la determinación depende de la perspectiva.

El cuerpo legislativo que proporciona la financiación es una elección lógica ya que es el grupo al que

se sirve. Pero pensemos en ese grupo que “servimos”.

El cuadro de mando permite incluir a todos los clientes, usando su estructura, dado que cumplir

con la misión probablemente requiera satisfacer grupos dispares de clientes, cada uno de los cuales

forma parte del éxito. Cada grupo de clientes identificado probablemente dará distintos indicadores en

las otras tres perspectivas del cuadro de mando.

En el modelo del cuadro de mando para el sector público, los indicadores financieros pueden

potenciar el éxito de los clientes o representar límites dentro de los que el grupo debe operar. El

objetivo final de la agencia gubernamental es cumplir con su misión y con los requisitos de los clientes,

no alcanzar el éxito financiero. De todos modos los datos financieros siguen teniendo un lugar

importante en la estructura general. Trabajar con eficiencia y crear valor al menor coste posible será de

fundamental importancia para cualquier empresa, con independencia de su condición. Los hábiles

expertos en el cuadro de mando deben instruir a los directivos reacios a ver que los indicadores

financieros no están necesariamente en desacuerdo con sus objetivos no financieros, sino que sirven,

para equilibrar el objetivo final de servir a los clientes con sentido y responsabilidad fiscal.

Los indicadores del proceso interno en el sector público deberían derivarse de la proposición

de valor reflejada en la perspectiva del cliente. ¿Cuáles son los procesos que deben llevarse a cabo sin

errores para aumentar la posibilidad de alcanzar el éxito? Como ya queda dicho, un resultado de los

programas gubernamentales de calidad ha sido la dependencia de los indicadores de eficacia interna

con poca consideración hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes y, por supuesto, del

cumplimiento de la misión. Pero las agencias del sector público no tiene por qué depender

exclusivamente de ofrecer un excelente funcionamiento, sino que con una fuerte visión y liderazgo

puedan desarrollar temas de intimidad con los clientes o incluso de liderazgo de producto. Los

indicadores del proceso interno también pueden generarse en la creciente tendencia de las empresas

gubernamentales a contratar con proveedores terceros y asociarse con otros para satisfacer las

necesidades de los clientes. Para seguir este importante desarrollo hará falta crear indicadores de

resultados.

85

Para cumplir con los objetivos establecidos en la perspectiva financiera, la del proceso interno

y la de los clientes, las agencias gubernamentales deben desarrollar los valores de la perspectiva de

aprendizaje y crecimiento de los empleados que permitirán esos resultados positivos. Los empleados

motivados, con la combinación adecuada de habilidades y herramientas, que trabajan en clima

organizativo pensado para que se produzcan mejoras continuas, son los elementos claves para impulsar

a los procesos, trabajar dentro de las limitaciones financieras y, en último término, satisfacer a los

clientes y cumplir con la misión.

3.4.2.4 Problemas en el desarrollo de un cuadro de mando integral en el sector público y algunas

ideas para solucionarlos

Uno de los mejores atributos del cuadro es su sencillez o simplicidad, pero recuerde que simple

no quiere decir simplista. La aplicación de esta sofisticada herramienta requiere rigor y disciplina en

cualquier estructura organizativa, pero el sector público presenta algunos retos muy peculiares, Esta

sección repasará esas cuestiones, ofreciendo algunas posibles soluciones para sacar el máximo

provecho a la implementación del cuadro de mando integral.

Lo que yo hago no se puede medir. Este tal vez sea el lamento más común de los directivos y

empleados del sector público. Los servicios sanitarios y sociales son los que más se hacen sentir, y con

buen motivo. Ayudar a los drogadictos a volver a valerse por sí mismos, intentar que todos los niños

pobres tengan atención sanitaria, reducir las enfermedades y reunir a familias desestructuradas son

todos los resultados finales (outcomes) sujetos a una amplia variedad de influencias que los hacen

difíciles de medir. En esta última frase la palabra clave es outcomes. Cada uno de los resultados citados

es (generalmente) un objetivo de largo alcance que el gobierno está tratando diligentemente de

alcanzar. Muchos dicen que dichos resultados finales son imposibles de medir dado que puede llevar

años alcanzarlos, implican una variedad de implicados y están sujetos a muchas variables que escapan

del control de la agencia del sector público. Tratar de convencer a un director de servicios sociales de

que su trabajo debería quedar reflejado dentro del marco de un cuadro de mando integral puede ser una

de las pruebas más difíciles incluso para el más tenaz experto en cuadros de mando. Para superar ese

reto, las agencias del sector público deben distinguir entre outcomes y outputs. Por outputs podemos

considerar los logros a corto y mediano plazo que la agencia espera alcanzar en lugar de los resultados

de largo alcance que tiene planteados. La hipótesis en este contexto sugiere que el éxito a corto plazo

de los outputs dará lugar eventualmente al éxito a largo plazo de los outcomes. No todos los

indicadores sustitutos subrogarán perfectamente el otucome o resultado final en cuestión, pero al

86

menos permitirán establecer una referencia de comparación, y lo que es más importante, fomentarán

que las personas implicadas en el seguimiento del indicador hablen, compartan información y

aprendan. Después de todo, si no se mide ¿cómo se puede determinar si se avanza, o no, en el

cumplimiento de los objetivos sociales?

Los resultados serán utilizados para castigar. Lamentablemente, este condicionamiento

negativo tiende a darse con mucha frecuencia en las filas del sector público y puede ser un gran

problema para la implementación exitosa de un cuadro de mando integral. Para dar vuelta a la situación

tienen que suceder dos cosas. En primer lugar, los directivos y jefes deben ser informados y

convencidos de los peligros inherentes a esta práctica. El cuadro de mando introduce nuevas formas de

actuación, nuevos indicadores de resultados y nuevas maneras de enfocar el negocio. Se basa en la

hipótesis de lo que se hace hoy afectará a lo que suceda mañana. A veces no sale exactamente como se

ha planificado, unos malos resultados no pueden ser tratados como defectos, sino que debe

considerarse oportunidades de discutir y aprender más cosas sobre el negocio.

¿Cuál es la misión? Muchas empresas gubernamentales pueden sufrir la presión de ser

llevadas en diferentes direcciones, lo que hace que un cuadro de mando claro y conciso sea

prácticamente imposible. Sin una dirección clara, los líderes que se enfrentan a fuerzas tan

contradictorias tienen que hacer el esfuerzo de determinar que lo que sienten es la misión de la empresa

y desarrollar indicadores acordes.

El público no entenderá resultados negativos La legislación sobre libertad de información y

registros públicos dicta que cualquier ciudadano debe tener acceso a toda la información relacionada

con los sistemas de gestión del sector público. La función de estas leyes es noble, porque permite que

el público sepa cómo está realizando sus funciones el gobierno, pero muy comprensiblemente

preocupan a quienes adoptan el cuadro de mando dentro del sector público. No sólo es que los

resultados se puedan sacar de contexto, sino que los resultados por debajo de la meta , fácilmente

pueden aparecer en la portada de los diarios como evidencia de la total incompetencia del gobierno. No

es de extrañar que muchas agencias del sector público eviten deliberadamente las metas flexibles, ya

que saben que si no se alcanzan pueden aparecer en todos los telediarios. A pesar del reto que significa

la libertad de información, las empresas del sector público que se han involucrado en la

implementación del cuadro de mando sienten que el riesgo de mayores resultados ofrecido por esta

herramienta pesa más que el potencial de confusión del público en general y de los medios.

87

¿Por qué invertir en algo que sólo durará la actual legislatura? Todos sabemos que la

práctica política común dicta que la administración entrante se desliga de cualquier lugar cosa que haya

iniciado la administración anterior, ya sea buena o mala. Un programa para medir resultados puede

muy bien ser la víctima de tales caprichos políticos, en cuyo caso hasta el más ardiente defensor se lo

pensará dos veces antes de invertir su energía en el éxito del programa. Pero a diferencia de otros

programas que aparecen y desaparecen, el de medir resultados está destinado a permanecer con

independencia de la administración correspondiente. Y a niveles inferiores de gobierno, los

representantes elegidos por el pueblo reciben cada vez más presión para que asuman la responsabilidad

de los resultados. Conseguir el apoyo de los representantes elegidos es como conseguir que los altos

directivos de las empresas comerciales acepten y fomenten el sistema de medir resultados. Un método

para asegurar el patrocinio es hacerles participar en el desarrollo de indicadores.

Desarrollo de indicadores innovadores. Dado que la idea de medir resultados es nueva para

muchas empresas del sector público, su tendencia es la de gravitar hacia lo conocido cuando se trata de

desarrollar indicadores. Algunos grupos ya tendrán la responsabilidad de enviar información trimestral

o anualmente a entidades financiadoras y simplemente presentarán esos datos de otra manera en su

esfuerzo por cumplir con las perspectivas del cuadro de mando. A veces, estos datos son válidos, pero

a veces no. Si no son indicadores efectivos, ¿cómo pueden motivar la actividad a desarrollar? Hay que

recordar a quienes desarrollen un cuadro de mando que son los indicadores nuevos o lo que faltan los

que a menudo proporcionan el mayor valor para cualquier cuadro de mando.

Nada de dinero. Desde Kaplan y Norton hasta los usuarios del cuadro de mando en la empresa

privada de todo el mundo, todos están de acuerdo en que para asegurar el cambio cultural en una

empresa, en algún momento y de alguna manera el cuadro de mando debe ir vinculado con la

compensación. Las agencias gubernamentales, en su mayor parte no poseen este importante argumento

para la aceptación del cuadro de mando. Presupuestos restrictivos, contratos laborales y muchos otros

problemas potenciales conspiran para que esta opción sea extremadamente difícil de ejecutar. Difícil

pero no imposible. A falta de recompensas monetarias, los directivos del sector público pueden recurrir

a las recompensas intrínsecas que emanan del cuadro de mando, algunas de las cuales pueden ser un

mayor conocimiento, el aprendizaje, la satisfacción, etc.

88

3.4.2.5 Construcción de Indicadores

Número/nombre indicador: todos los indicadores deben tener un nombre. El número

es importante en caso de elegir más adelante un sistema de información automatizada.

Muchos exigen nombres completamente únicos para cada indicador y dado que se

pueden seguir los mismos indicadores en diferentes lugares o unidades de negocio, un

nombre específico que identifique a cada uno es una buena idea. El nombre debe ser

corto, pero descriptivo

Propietario: El cuadro de mando integral no sólo transmite a toda la empresa cuáles

son nuestras estrategias clave para el éxito, sino que también crea un clima de

responsabilidad por los resultados. Fundamentalmente para la idea de responsabilidad

es el establecimiento de dueños o propietarios de cada indicador. Si los resultados que

mide el indicador comienzan a bajar, es su propietario a quien tenemos que pedir

respuestas y un plan para que los resultados vuelvan a coincidir con las expectativas.

Objetivo: Cada uno de los indicadores fue creado como la traducción de un objetivo

específico. Este espacio se usa para identificar el objetivo relevante.

Descripción: Después de leer el nombre del indicador, la mayoría de personas pasarán

directamente a la descripción de ese indicador, o sea que la descripción probablemente

sea la información más importante de toda la plantilla. El reto consiste en hacer una

descripción que capte, de forma concisa y exacta, la esencia de la medida, de modo

que cualquier persona que la lea comprenda rápidamente por qué el indicador es tan

importante para la empresa.

Frecuencia: ¿Con qué frecuencia piensa informar de los resultados que mide el

indicador? Casi todas las empresas informan de sus indicadores a diario,

semanalmente, mensualmente, trimestralmente, semestralmente o anualmente. Hay que

tratar de limitar el número de indicadores semestrales o anuales que se usan en el

cuadro de mando. Un indicador que se actualiza sólo una vez al año tiene un valor

limitado cuando se usa el cuadro de mando como herramienta de gestión para hacer

ajustes basados en los resultados de la actividad.

Tipo de Unidad: Esta característica define de qué modo se expresará el indicador. Los

tipos de unidad usados comúnmente son números, unidades monetarias y porcentajes.

Fórmula: Hay que proporcionar los elementos específicos del cálculo del indicador.

Meta: Establecer el valor deseado del indicador. Expresan el nivel de desempeño a

alcanzar. Debe ser realista y lograble, pero representa un desafío significativo.

89

Tabla N. 13 Recopilación Indicadores – SIS ECU 911

UNIDAD

DE

PRIMER

NIVEL

UNIDAD

DE

SEGUNDO

NIVEL

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

DEL

INDICADOR

UNIDAD

DE

MEDIDA

FUENTE

MÉTODO

DE

CALCULO

COMPORTAMIENTO PERIODICIDAD META

Fuente: Niven P, Kaplan R (2003) El cuadro de mando integral paso a paso


90

3.4.4 Revisión y Validación

Antes de considerar cuáles son los indicadores definitivos, deben ser revisados y validados

tanto por el equipo directivo como por los empleados. El feedback del equipo directivo se reúne en un

seminario organizado con ese fin. Cuando sea el momento de hacer el seminario, los miembros del

equipo encargado del cuadro de mando deben participar.

Se debe mostrar los recursos utilizados por el equipo en su trabajo, lista de libros, artículos,

vídeos, información de la empresa, páginas web y similares. Esto no sólo demostrará su tenacidad en

producir un gran producto, sino que puede inspirar a algún directivo poco entusiasmado con la idea

para realizar un poco de investigación por su cuenta, aumentando así su conocimiento y aceptación

personal del cuadro de mando integral.

Dirección del Seminario

Como en cualquier reunión, la estructura del seminario es muy importante para conseguir

buenos resultados. Hace falta tener funciones definidas, una agenda clara y buscar unos resultados muy

concretos si queremos que la reunión sea un éxito.

Invite a todo su equipo asistir y participar en la reunión. La presencia de sus miembros será

muy valiosa para contestar preguntas concretas respecto a objetivos propuestos por ellos o sobre

aquellos para los que aportaron una detallada información de base. Se debe efectuar una presentación

breve (dos o tres diapositivas) de los beneficios derivados de usar un cuadro de mando integral.

La agenda de la reunión debe fluir. En este punto estaremos preparados para explicar

detenidamente los indicadores seleccionados. Repasamos las cuatro perspectivas. Los comentarios de

los directivos sobre cada objetivo se pueden anotar donde los miembros del equipo estimen

conveniente.

Los componentes del equipo directivo tal vez sugieran cambios en cualquier elemento: medida,

descripción, fórmula de cálculo, frecuencia, etc., o incluso puede ofrecer información sobre posibles

metas. Una vez presentados y discutidos todos los indicadores de una perspectiva, el equipo directivo

vota cuáles quedarán incluidos en el cuadro de mando integral. Tal vez quieran añadir indicadores que

el equipo había desarrollado en un principio, pero luego fueron eliminados, o tal vez, incluso sugieran

indicadores completamente nuevos.

91

Tabla N. 14 Matriz Depuración de Indicadores – SIS ECU 911

Unidad Indicadores Vinculación con la

estrategia

Capacidad de

Cuantificación Accesibilidad

Facilidad de

Comprensión Relevancia

Definición

Común Puntos Totales Comentarios

P. financiera

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

P. del cliente

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

P. del proceso interno

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

P. apred. y crec. empl.

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Fuente: Niven P, Kaplan R (2003) El cuadro de mando integral paso a paso

Elaborado por: Niven P, Kaplan R

92

3.4.3 Alineación de Indicadores a Objetivos Estratégicos Institucionales

Cuando comenzamos a analizar los resultados de nuestro cuadro de mando integral, podemos

examinar las relaciones que describen nuestra estrategia en lugar de centrarnos en elementos

individuales, es posible describir la historia estratégica de la empresa. Se esboza el camino concreto

para el éxito con la estrategia. La alineación permite saber si los indicadores elegidos se combinan para

describir completa y coherentemente la misión de la Institución. Para la creación del presente proyecto

se cuenta con el marco de cinco objetivos estratégicos institucionales, bajos los cuales se concentrarán

los esfuerzos en la construcción de mecanismos de medición y acciones orientadas a la consecución de

los mismos.

Gráfico N. 248 Objetivos Estratégicos Institucionales – SIS ECU 911

Fuente: Plan Estratégico Institucional del ECU 911


1 Incrementar la eficiencia y eficacia en la

calidad de servicios de emergencia enfocados a

la ciudadanía.

2 Incrementar las capacidades institucionales en la prestación de servicios de emergencia en beneficio de la

ciudadanía.

3 Incrementar la eficiencia operacional

del ECU 911.

4 Incrementar el desarrollo del talento humano del

ECU 911.

5 Incrementar el uso

eficiente del presupuesto

del ECU 911.

93

Gráfico N. 29 Ejemplo Alineación de Indicadores a Objetivos Estratégicos

Institucionales SIS ECU 911

Fuente: Norma de Implementación de Gobierno por Resultados


Objetivo Estratégico

Subdirección Técnica de

Operaciones - SIS

Dirección Nacional de Análisis de datos

Dirección Nacional de Coordinación

Interinstitucional

Dirección Nacional de Operaciones

Subdirección Técnica Zonal

Centro de Operaciones Local

Nivel N.1. Nivel N.2. Nivel N.4.

Contribución

Directa

94

3.4.5 Implementación y ajuste

Después de la reunión, el equipo tendrá que juntarse nuevamente y hacer los ajustes necesarios

al cuadro de mando integral basándose en los cambios sugeridos por el grupo directivo.

Ahora que ya tenemos un cuadro de mando integral que describe con elocuencia nuestra

estrategia, es hora de sacarlo a los pasillos y despachos de la empresa.

Para que la aplicación tenga éxito, cada una de las personas de la empresa debe poseer una

clara comprensión de los objetivos e indicadores que forman el cuadro de mando de más alto nivel.

4. Puesta en marcha del Plan de Investigación

4.1 Revisión Información Base

Reunir y revisar la información de base

Para la fase de diagnóstico del presente proyecto, se utilizaron las siguientes fuentes:

Informe de Gestión 2015: cuyo objetivo fue recopilar, evidenciar y justificar la gestión

realizada por el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 a nivel nacional, enmarcada en

los objetivos institucionales durante el período comprendido entre los meses de enero a

diciembre del 2015. Contiene metas programadas y línea base, metas alcanzadas y logros

obtenidos, metas para el siguiente ejercicio fiscal.

Información - Proyectos de Gasto Corriente, creados para la consolidación del Servicio:

Certificación EENA, Control de calidad en emergencias, Optimización operativa en video

vigilancia, Optimización de recursos en evaluación de llamadas, Automatización de la

gestión de información estratégica, Geo localización automática de dispositivos móviles,

Integración comunicacional para la atención de emergencias, Desarrollo de mejoras al

sistema de atención de emergencias, Implementación de puntos de video vigilancia con

almacenamiento, Especialización del personal para la atención de emergencias e

Institucionalización del recurso humano.

Plan Estratégico Institucional del ECU 911: herramienta que conjuga la planificación, los

conceptos técnicos y los aprendizajes del grupo de servidores que conforman el ECU-911.

Los esfuerzos conjuntos se ven reflejados en la formulación de objetivos estratégicos,

sobre la base de contribuir al Buen Vivir. Esta planificación es la ruta a seguir y evidencia

el compromiso con la sociedad de nuestro país.

95

Informe Rendición de Cuentas 2015: cuyo objetivo fue presentar a las autoridades locales

y ciudadanos asistentes, los resultados de la gestión del Servicio Integrado de Seguridad

ECU 911, correspondientes al ejercicio fiscal 2015, a través de un evento interactivo. 4

Informes de Ejecución Presupuestaria: elemento de referencia, que busca proporcionar

información clara y concisa sobre los recursos financieros que se han gestionado a nivel

Institucional, en cada una de sus Coordinaciones Zonales y Planta Central.

El Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, a través de la gestión de la calidad

estandarizó todos los procesos de la organización, integrando la gestión de las unidades

agregadoras de valor y de apoyo, en conjunto con las Instituciones articuladas, a fin de

mejorar la atención brindada a la ciudadanía. Se crearon fichas de caracterización de todos

los procesos: adjetivos, asesoría, gobernante y sustantivos. El trabajo realizado servirá de

insumo para la construcción del cuadro de mando integral, ya que se posee información

relevante de las unidades: macroproceso, servicio, proceso, responsable, tipo de proceso,

objetivo, objetivos operativos de la unidad, alcance, disparador, entradas (s), salida (s),

actividades, políticas, recursos, anexos y documentos del proceso.

4.2 Desarrollo y Selección de Indicadores de Resultados – Definición de prioridades

estratégicas

De acuerdo a la metodología de trabajo se inició la conformación de grupos de trabajo con

los dueños de procesos de las unidades agregadoras de valor, asesoras y de apoyo, para la

construcción de indicadores preliminares, con el fin de depurarlos, validarlos y crear una versión

final para cada eje (objetivo estratégico institucional).

La herramienta que en primera instancia se utilizó, conforme lo indicado en el Marco

Conceptual del presente proyecto, fue el Cuadro de Mando Integral del Sector Público, aplicado al

Servicio, mismo que incluye:

4 La Institución rinde cuentas sobre: Cumplimiento de políticas, planes, programas y proyectos, cumplimiento

de objetivos y el plan estratégico de la entidad, planes operativos anuales, ejecución del presupuesto

institucional, contratación de obras y servicios, compromisos asumidos con la comunidad, los que sean de

transcendencia para el interés colectivo.

96

Misión de la Institución: Gestionar en todo el territorio ecuatoriano, la atención de las

situaciones de emergencia de la ciudadanía, reportadas a través del número 911, y las que

se generen por video vigilancia y monitoreo de alarmas, mediante el despacho de recursos

de respuesta especializados pertenecientes a organismos públicos y privados articulados al

sistema, con la finalidad de contribuir, de manera permanente, a la consecución y

mantenimiento de la seguridad integral ciudadana

Cliente: El servicio beneficia a personas, comunidades, pueblos, nacionalidades y

colectivos del territorio ecuatoriano, a través del trabajo en conjunto de todas las

instituciones de respuesta a emergencias, lo cual permite que una misma situación sea

atendida desde una perspectiva completa permitiendo así una respuesta eficaz e integral.

Reduce los tiempos de respuesta y logra movilizar unidades especializadas para urgencias

puntuales.

Perspectiva Financiera: Los indicadores financieros a utilizar servirán a equilibrar el

objetivo final de servir a la ciudadanía en casos de emergencia, servirá para la toma de

decisiones oportuna, a través del control y seguimiento financiero a cada una de las

Unidades Ejecutoras que forman parte del SIS ECU 911.

Procesos Internos: se describen los principales indicadores relacionados con todos

aquellos procesos (agregadores de valor, asesoría y apoyo) que permitan el cumplimiento

de la misión del Servicio.

Aprendizaje y crecimiento de los empleados: se detallan los índices, que permitan la

inducción, actualización y especialización del personal para la atención de incidentes,

emergencias y desastres en temas vinculados con la prestación del servicio de

emergencias. La capacitación y el adiestramiento académico tiene como objetivo

desarrollar las capacidades de los/as funcionarios/as, de acuerdo a las características

propias de cada territorio para la atención en situaciones de incidentes, emergencias y

desastres. La inducción, actualización y especialización del personal, tiene como objetivo

fortalecer capacidades, mediante la socialización de conocimientos e intercambio de

experiencias entre el personal e instructores/as seleccionados/as para cada proceso de

adiestramiento, basadas en la atención de situaciones de incidentes, emergencias y

desastres, reportadas a través del número 911, así como las que se generen por video

97

vigilancia y monitoreo de alarmas, en el contexto de contribuir de manera permanente, a la

consecución y mantenimiento de la seguridad integral.

Gráfico N. 30 Cuadro de Mando Integral del Servicio Integral de Seguridad ECU 911

Gestionar en todo el territorio ecuatoriano, la atención de las situaciones de emergencia de la ciudadanía, reportadas a través del número 911, y las que se generen por video vigilancia y monitoreo de alarmas.

El servicio beneficia a

personas, comunidades,

pueblos, nacionalidades y

colectivos del territorio

ecuatoriano

Cliente

Indicadores relacionados

con todos aquellos

procesos (agregadores de

valor, asesoría y apoyo)

que permitan el

cumplimiento de la

misión del Servicio.

Procesos internos

Los indicadores

financieros, servirán para

la toma de decisiones

oportuna, a través del

control y seguimiento

financiero a cada una de las

Unidades Ejecutoras.

Perspectiva financiera

Índices, que permitan la

inducción, actualización y

especialización del personal

para la atención de incidentes,

emergencias

Aprendizaje y crecimiento de los empleados

Estrategia

Fuente: Niven P, Kaplan R (2003) El cuadro de mando integral paso a paso.


98

Tabla N. 15 Indicadores Propuestos SIS ECU 911

UNIDAD DE SEGUNDO

NIVEL INDICADOR

MÉTODO DE CALCULO

Dirección Financiera Porcentaje de requerimientos con

afectación presupuestaria

Dirección Financiera Porcentaje de Atención de

Comprobantes de Devengado

Dirección Financiera Porcentaje de Atención de

Requerimientos de Pago

Dirección Financiera Porcentaje de novedades de nómina

atendidas

Dirección de Administración

de Recursos Humanos Índice de ausentismo

Dirección de Administración

de Recursos Humanos Índice de personal inducido

Dirección de Asesoría

Jurídica

Porcentaje de requerimientos

judiciales atendidos a través del

SAEF-J

Dirección de Comunicación

Social

Vinculación con la comunidad en las

áreas de cobertura del servicio

Dirección de Comunicación

Social

Activaciones y publicación de las

actividades del SIS ECU 911 en

Redes Sociales

Dirección Nacional

Académico para

Emergencias

Porcentaje de eficacia del plan de

instrucción

Dirección Nacional

Académico para

Emergencias


adiestramiento

Dirección Nacional

Regulatorio en Emergencias

Estudios de regulación intersectorial

presentados

=# 𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

# 𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠

=# 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

# 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠

=# 𝑅𝑒𝑞. 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

# 𝑅𝑒𝑞. 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

=# 𝑁𝑜𝑣𝑒𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠

# 𝑁𝑜𝑣𝑒𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠

=∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜

∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

=# 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝐼𝑛𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜

# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

=# 𝑆𝑜𝑙𝑖𝑐. 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒𝑐𝑖𝑑𝑜

# 𝑆𝑜𝑙𝑖𝑐. 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒𝑐𝑖𝑑𝑜

=∑ 𝐴𝑐𝑡. 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑛𝑐𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

∑ 𝐴𝑐𝑡. 𝑣𝑖𝑛𝑐𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠

=∑ 𝐶𝑎𝑚𝑝𝑎ñ𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑑𝑒𝑠 𝑆𝑜𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑎𝑑𝑎𝑠

∑ 𝐶𝑎𝑚𝑝𝑎ñ𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠

=# 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠

# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑒𝑟𝑜𝑛 𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜

=# 𝐴𝑑𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

# 𝐴𝑑𝑖𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠

=# 𝐸𝑠𝑡𝑢𝑑𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

# 𝐸𝑠𝑡𝑢𝑑𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠

99

UNIDAD DE SEGUNDO

NIVEL INDICADOR MÉTODO DE CÁLCULO

Dirección Nacional de Análisis

de Datos

Acciones de mejora de la

Gestión de Análisis de Datos


de Datos Tasa de llamadas abandonadas


de Datos Tiempo de espera (TE)


de Datos

Tiempo de registro de la alerta.

(TRA)


de Datos

Tiempo transcurrido para

despachar un recurso (TAR).


de Datos

Tiempo promedio transcurrido

para salir después de recibir la

orden de despacho (TSR).


de Datos

Tiempo de arribo del primer

recurso en territorio (TLR:

Tiempo de llegada del recurso).


de Datos

Porcentaje de llamadas mal

intencionadas


Coordinación Interinstitucional

Propuestas para el mejoramiento

de los tiempos de respuesta de

las instituciones vinculadas con

la atención de emergencias


Coordinación Interinstitucional

Implementación de propuestas

para el mejoramiento de los

tiempos de respuesta de las

instituciones vinculadas con la

atención de emergencias


Operaciones

Porcentaje de eventos detectados

por el evaluador de video

vigilancia (T1 y T2)

Subdirección Nacional Técnica

de Operaciones SIS

Porcentaje de políticas,

procedimientos, proceso,

instructivos, implementados y

ejecutados a Nivel Nacional

Dirección Nacional de Gestión

de Infraestructura tecnológica

para emergencias

Porcentaje de puntos de video

vigilancia operativos

=# 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚.

# 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠

=# 𝐴𝑙𝑒𝑟𝑡𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑒𝑙 𝑇𝐸

# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑙𝑒𝑟𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠

= (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛

𝑖𝑛𝑐𝑙𝑢𝑦𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑎𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑖𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝐼𝑉𝑅)

𝑀𝑒 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑙𝑒𝑟𝑡𝑎)

𝑀𝑒 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑐𝑢𝑟𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑟

𝑢𝑛 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜)

𝑀𝑒 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑐𝑢𝑟𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑟

𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑟 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜)

𝑀𝑒 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑟𝑖𝑏𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑟 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜

𝑒𝑛 𝑡𝑒𝑟𝑟𝑖𝑡𝑜𝑟𝑖𝑜)

=# 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠

# 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠

=# 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

# 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠

=# 𝐸𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑇1 + 𝐸𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑇2

# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑑𝑒𝑜 𝑣𝑖𝑔𝑖𝑙𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎

=# 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

=# 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑑𝑒𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑑𝑒𝑜 𝑣𝑖𝑔𝑖𝑙𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎

=# 𝐿𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑚𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠

# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑙𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠

100

UNIDAD DE SEGUNDO

NIVEL INDICADOR MÉTODO DE CÁLCULO



tecnológica para

emergencias

Porcentaje de solución de

tickets internos



tecnológica para

emergencias

Porcentaje de disponibilidad

de equipos periféricos

instalados



tecnológica para

emergencias

Porcentaje de ejecución de

mantenimiento eléctrico



tecnológica para

emergencias


mantenimientos de sistema

de climatización



tecnológica para

emergencias


mantenimiento de sistema de

video vigilancia



tecnológica para

emergencias

Número de llamadas

ruteadas al centro de

emergencias incorrecto


Proyectos e Innovación

Tecnológica

Porcentaje de Proyectos

Tecnológicos en Ejecución

Fuente: Unidades Técnica del SIS ECU 911


=# 𝑇𝑖𝑐𝑘𝑒𝑡𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝐺𝐿𝑃𝐼

# 𝑇𝑖𝑐𝑘𝑒𝑡𝑠 𝑎𝑏𝑖𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝐺𝐿𝑃𝐼

=# 𝐷𝑖𝑠𝑝. 𝐺𝑃𝑆 + 𝐷𝑖𝑠𝑝. 𝐵𝑜𝑡𝑜𝑛𝑒𝑠 + 𝐷𝑖𝑠𝑝. 𝑒𝑛𝑙𝑎𝑐𝑒𝑠

# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑓é𝑟𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠

=# 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑙é𝑐𝑡𝑟𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

# 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑙é𝑐𝑡𝑟𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠

=# 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑚𝑎𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

# 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑚𝑎𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠

=# 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑖𝑑𝑒𝑜 𝑣. 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

# 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑖𝑑𝑒𝑜 𝑣. 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠

=# 𝐿𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑓𝑢𝑒𝑟𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑑𝑎𝑠

# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑙𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠

=# 𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠

101

Tabla N. 16 Revisión y Validación de Indicadores Propuestos - SIS ECU 911

Indicadores Clasificación Vinculación con

la estrategia

Capacidad de


Facilidad de


Definición

Común

Puntos

Totales

Índice de personal inducido Perspectiva de

Aprendizaje 8 10 8 8 8 9 51

Número de actividades realizadas para

vinculación con la comunidad en áreas de

cobertura del servicio

Perspectiva del

Proceso Interno 6 10 8 9 8 8 49

Número de activaciones y publicaciones en

Redes Sociales

Perspectiva del


Tasa de llamadas abandonadas Perspectiva del

Cliente 8 10 2 8 10 9 47

Tiempo de espera (TE) Perspectiva del

Cliente 8 10 2 8 10 9 47

Tiempo de registro de la alerta. (TRA) Perspectiva del

Cliente 8 10 2 8 10 9 47

Tiempo transcurrido para despachar un recurso

(TAR).

Perspectiva del

Cliente 8 10 2 8 10 9 47

Tiempo promedio transcurrido para salir

después de recibir la orden de despacho (TSR).

Perspectiva del

Cliente 8 10 2 8 10 9 47

Tiempo de arribo del primer recurso en

territorio (TLR: Tiempo de llegada del recurso).

Perspectiva del

Cliente 8 10 2 8 10 9 47

Porcentaje de eventos detectados por el

evaluador de video vigilancia (T1 y T2)

Perspectiva del

Cliente 8 10 2 8 10 9 47

Porcentaje de llamadas mal intencionadas Perspectiva del

Cliente 6 10 6 8 8 8 46

Porcentaje de puntos de video vigilancia

operativos

Perspectiva del

Cliente 6 10 2 8 10 9 45

Porcentaje de eficacia del plan de instrucción Perspectiva de



adiestramiento

Perspectiva de


Porcentaje de requerimientos judiciales

atendidos a través del SAEF-J

Perspectiva del

Cliente 8 8 1 8 10 8 43

Porcentaje de Proyectos Tecnológicos en

Ejecución

Perspectiva del


Porcentaje de ejecución de mantenimiento

eléctrico

Perspectiva del


Porcentaje de ejecución de mantenimientos de

sistema de climatización

Perspectiva del


Porcentaje de ejecución de mantenimiento de

sistema de video vigilancia

Perspectiva del


102

Indicadores Clasificación Vinculación con la

estrategia

Capacidad de


Facilidad de


Definición

Común

Puntos

Totales

Índice de ausentismo Perspectiva de


Porcentaje de disponibilidad de

equipos periféricos instalados

Perspectiva del

Cliente 5 10 3 6 7 7 38

Implementaciones de acciones

de mejora de la Gestión de

Análisis de Datos

Perspectiva del


Número de estudios de

regulación intersectorial

presentados

Perspectiva de


Porcentaje de políticas,

procedimientos, proceso,

instructivos, implementados y

ejecutados a Nivel Nacional

Perspectiva del


Propuestas para el mejoramiento

de los tiempos de respuesta de

las instituciones vinculadas con

la atención de emergencias

Perspectiva del


Porcentaje de solución de tickets

internos

Perspectiva del


Número de llamadas ruteadas al

centro de emergencias incorrecto

Perspectiva del


Implementación de propuestas

para el mejoramiento de los

tiempos de respuesta de las

instituciones vinculadas con la

atención de emergencias

Perspectiva del


Porcentaje de Atención de

Requerimientos de Pago

Perspectiva

Financiera 4 10 2 1 5 3 25

Porcentaje de novedades de

nómina atendidas

Perspectiva

Financiera 4 10 2 2 5 2 25

Porcentaje de Atención de

Comprobantes de Devengado

Perspectiva

Financiera 4 10 2 1 5 2 24

Porcentaje de requerimientos

con afectación presupuestaria

Perspectiva

Financiera 4 10 2 1 2 3 22

Se Aprueba Se analiza Se Rechaza

40-50 30-39 < 30

Fuente: Reuniones de trabajo - Unidades Técnicas


103

Depuración de Indicadores

La matriz N. “16” es una hoja de trabajo que se utilizó para elegir entre los indicadores que se

han planteado inicialmente, se ubica los indicadores en la perspectiva adecuada (Perspectiva

de Aprendizaje, Perspectiva del Cliente, Perspectiva del Proceso Interno y Perspectiva

Financiera), se los clasifica según los criterios aportados. Cada indicador se califica con un

máximo de 10 puntos para cada criterio individual. Se aprueba el indicador si alcanza el rango

de 40 a 50 puntos, se analiza su inclusión si se ubica en el rango de 30 a 39 puntos y se

rechaza al índice si logra resultados inferiores a los 30 puntos.

Vinculación con la Estrategia

El cuadro de mando es una herramienta para traducir estrategia en acción. Se califican

a los indicadores de acuerdo al impacto que causen en las estrategias del Servicio

Integrado de Seguridad ECU 911.

Capacidad de Cuantificación

Entre las empresas que aplican el sistema de cuadro de mando integral existe a menudo

la tentación de incluir medidas que se basan en evaluaciones subjetivas de la actividad.

Accesibilidad

Los indicadores que se construyeron con las Unidades Técnicas del SIS ECU 911, sin

duda reflejan el esfuerzo de la Institución por medir los resultados alcanzados y con

ello proponer acciones de mejora que garanticen la calidad en la coordinación y

atención de emergencias; sin embargo es necesario asegurar que al momento de

levantar la información, la misma se encuentre accesible para poder utilizarla como

insumo. La calificación de esta variable depende del grado de disponibilidad a la

información.

Facilidad de Comprensión

La calificación de esta variable depende de si se entiende el significado de los

indicadores seleccionados. A simple vista cualquier funcionario del Servicio debe ser

capaz de explicar tanto la importancia operativa como la estratégica de cada medida.

Relevancia

La calificación de esta variable depende de la exactitud de los indicadores para

describir el proceso u objetivo que se está intentando evaluar.

Definición Común

La calificación de esta variable depende del grado en que los indicadores se encuentran

claramente definidos.

104

4.3 Alineación de Indicadores a Objetivos Estratégicos Institucionales

Toda vez que se efectuó la correspondiente revisión y validación de indicadores propuestos por

las Unidades Técnicas, se procede a la alineación de los índices con los correspondientes Objetivos

Estratégicos Institucionales.

Resulta importante mencionar que tras la última revisión efectuada con las Unidades Técnicas

y la Alta Dirección, se consensuó en la implementación de los siguientes indicadores:

Tabla N. 17 Indicadores escogidos para la aplicación de Metodología de Evaluación

Indicadores Clasificación Puntos

Totales

Índice de personal inducido Perspectiva de

Aprendizaje 51

Número de actividades realizadas para vinculación con la

comunidad en las áreas de cobertura del servicio

Perspectiva del Proceso

Interno 49

Número de activaciones y publicación de las actividades del

SIS ECU 911 en Redes Sociales

Perspectiva del Proceso

Interno 49

Tasa de llamadas abandonadas Perspectiva del Cliente 47

Tiempo de espera (TE) Perspectiva del Cliente 47

Tiempo de registro de la alerta. (TRA) Perspectiva del Cliente 47

Tiempo transcurrido para despachar un recurso (TAR). Perspectiva del Cliente 47

Tiempo promedio transcurrido para salir después de recibir la

orden de despacho (TSR). Perspectiva del Cliente 47

Tiempo de arribo del primer recurso en territorio (TLR:

Tiempo de llegada del recurso). Perspectiva del Cliente 47

Porcentaje de eventos detectados por el evaluador de video

vigilancia (T1 y T2) Perspectiva del Cliente 47

Porcentaje de llamadas mal intencionadas Perspectiva del Cliente 46

Porcentaje de puntos de video vigilancia operativos Perspectiva del Cliente 45

Porcentaje de eficacia del plan de instrucción Perspectiva de

Aprendizaje 44

Porcentaje de eficacia del plan de adiestramiento Perspectiva de

Aprendizaje 44

Porcentaje de requerimientos judiciales atendidos a través del

SAEF-J Perspectiva del Cliente 43

Porcentaje de Proyectos Tecnológicos en Ejecución Perspectiva del Proceso

Interno 43

Este listado de indicadores seleccionados, se sumarán a los indicadores con los que

actualmente se venía midiendo el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911.

105

Tabla N. 18 Alineación de Indicadores a Objetivos Estratégicos Institucionales

OBJETIVO ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL INDICADORES

OEI 1. Incrementar la eficiencia y eficacia

en la calidad de servicios de emergencia

enfocados a la ciudadanía.

Tasa de llamadas abandonadas

Tiempo de espera (TE)

Tiempo de registro de la alerta. (TRA)

Tiempo transcurrido para despachar un recurso

(TAR).

Tiempo promedio transcurrido para salir después de

recibir la orden de despacho (TSR).

Tiempo de arribo del primer recurso en territorio

(TLR: Tiempo de llegada del recurso).

Porcentaje de llamadas mal intencionadas

Porcentaje de eventos detectados por el evaluador de

video vigilancia (T1 y T2)

OEI 2. Incrementar las capacidades

institucionales en la prestación de servicios

de emergencia en beneficio de la ciudadanía

Número de actividades realizadas para vinculación

con la comunidad en las áreas de cobertura del

servicio

Número de activaciones y publicación de las

actividades del SIS ECU 911 en Redes Sociales

Porcentaje de puntos de video vigilancia operativos

Porcentaje de eficacia del plan de instrucción

Porcentaje de eficacia del plan de adiestramiento

Porcentaje de requerimientos judiciales atendidos a

través del SAEF-J

Porcentaje de Proyectos Tecnológicos en Ejecución

OEI 4. Incrementar el desarrollo del talento

humano del ECU 911 Índice de personal inducido

Fuente: Reuniones de Trabajo - Unidades Técnicas


4.3 Implementación y ajuste

Una vez concluidas las evaluaciones, en conjunto con las Unidades involucradas

(Coordinaciones Zonales y Centros Locales) se diagnosticarán las necesidades de ajuste al sistema para

su perfeccionamiento. En dicho proceso se analiza si los indicadores propuestos deben ser mejorados,

depurados o si se necesita crear indicadores adicionales para medir aspectos clave no contemplados en

módulos previos.

106

Tabla N. 19 Ejercicio Práctico (Ejemplo Ejercicio Fiscal 2016)

Nombre del Indicador Frecuencia Meta

Tie

mp

os

Tie

mp

os

Parc

iale

s d

e G

esti

ón

Tiempo de Espera – TE Mensual 00:00:12

Tiempo de Registro de la Alerta - TRA Mensual 00:02:49

Tiempo Transcurrido para despachar recurso - TAR Mensual 00:03:00

Tiempo de salida del recurso - TSR Mensual 00:01:30

Tiempo de llegada del recurso - TLR Mensual 00:05:50

Tie

mp

os

por

Ser

vic

io

Tiempo de Respuesta - Seguridad Ciudadana Mensual 00:09:39

Tiempo de Respuesta - Gestión Sanitaria Mensual 00:12:44

Tiempo de Respuesta - Tránsito y Movilidad Mensual 00:10:08

Cali

dad

Satisfacción ciudadana Mensual 85%

Tasa de llamadas abandonadas Mensual 12%



107

Zonal Centro Tasa de

Abandono

Tiempo de

Espera TRA TAR TSR TLR

Zonal 1

Ibarra 2,40% 0:00:04 0:01:48 0:01:42 0:00:03 0:03:11

Esmeraldas 1,70% 0:00:05 0:02:18 0:03:01 0:00:03 0:06:15

Tulcán 2,40% 0:00:04 0:01:41 0:00:44 0:00:33 0:04:35

Nueva Loja 1,40% 0:00:03 0:02:19 0:01:16 0:00:30 0:05:38

Zonal 2 y 9 Quito 9,16% 0:00:03 0:02:23 0:03:18 0:00:03 0:05:55

Zonal 3

Riobamba 3,60% 0:00:04 0:02:16 0:01:14 0:00:03 0:03:32

Ambato 1,23% 0:00:03 0:02:07 0:00:53 0:00:04 0:05:59

Zonal 4

Santo Domingo 1,04% 0:00:04 0:02:10 0:04:36 0:00:54 0:03:24

Portoviejo 6,10% 0:00:04 0:02:24 0:01:08 0:00:09 0:05:51

Zonal 5 y 8

Samborondón 7,45% 0:00:09 0:02:36 0:03:49 0:00:46 0:06:28

San Cristóbal 1,43% 0:00:06 0:02:47 0:00:24 0:00:06 0:03:38

Babahoyo 3,10% 0:00:05 0:02:09 0:00:44 0:01:27 0:05:56

Zonal 6

Cuenca 7,06% 0:00:03 0:01:51 0:00:29 0:00:21 0:03:49

Macas 2,80% 0:00:04 0:02:19 0:00:46 0:00:19 0:06:55

Zonal 7

Loja 9,16% 0:00:03 0:02:20 0:03:16 0:00:36 0:03:37

Machala 5,40% 0:00:04 0:02:02 0:01:44 0:00:02 0:04:27

12% 0:00:12 0:02:49 0:03:00 0:01:30 0:05:50


Elaborador por: Shirley Salazar Gordillo

108



SEGURIDAD CIUDADANA

GESTIÓN SANITARIA

TRÁNSITO Y MOVILIDAD

RANKING CENTRO RESPUESTA



1 Machala 0:07:25

1 San Cristóbal 0:07:49

1 Ambato 0:06:03

2 Ibarra 0:07:26

2 Cuenca 0:08:23

2 Tulcán 0:07:18

3 Riobamba 0:07:43

3 Tulcán 0:08:31

3 Macas 0:07:35


4 Ibarra 0:09:58

4 Riobamba 0:07:48

5 Cuenca 0:07:58

5 Riobamba 0:10:13

5 Portoviejo 0:09:31

6 Tulcán 0:08:23

6 Loja 0:11:59

6 Ibarra 0:09:59

7 Esmeraldas 0:08:25

7 Babahoyo 0:12:38

7 Loja 0:10:13

8 Santo Domingo 0:08:43

8 Machala 0:12:55

8 Cuenca 0:10:44

9 Macas 0:08:48

9 Nueva Loja 0:12:55


10 Quito 0:09:05

10 Ambato 0:13:15

10 Samborondón 0:13:25



11 Babahoyo 0:13:43

12 Ambato 0:09:26

12 Quito 0:13:57

12 Quito 0:13:57

13 Loja 0:09:30








15 Machala 0:17:28

16 Babahoyo 0:12:02

16 Macas 0:30:43


DICIEMBRE 2016 0:09:27



META 0:09:39

META 0:12:44

META 0:10:08

109

Tiempos de Respuesta Seguridad Ciudadana – Año 2016



0:13:39 0:13:57 0:14:06

0:13:45 0:14:08

0:12:36 0:12:03 0:11:51

0:11:08 0:11:11 0:11:23 0:11:54

0:10:09 0:10:06 0:10:14 0:10:38 0:10:39

0:09:20 0:08:55 0:08:51 0:08:51 0:08:50 0:09:04

0:09:27

0:09:50 0:09:44 0:09:53 0:10:12 0:10:06

0:09:01 0:08:36 0:08:32 0:08:37 0:08:34 0:08:48

0:09:10

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

RURAL TOTAL URBANO

Meta 2016: 09:39

110

Tiempos de Respuesta Gestión Sanitaria – Año 2016



0:19:25

0:21:58 0:22:55

0:21:34 0:21:19

0:24:53

0:17:06 0:18:08

0:19:33 0:18:44

0:19:27 0:18:13

0:14:06 0:15:12 0:15:31 0:15:15

0:14:36

0:16:23

0:12:47 0:13:12 0:12:30 0:12:23 0:12:21 0:12:42

0:12:54 0:13:33 0:13:38 0:13:36

0:12:48

0:14:45

0:11:46 0:12:11 0:11:31 0:11:15 0:11:05 0:11:29


RURAL TOTAL URBANO

Meta 2016: 12:44

111

Tiempos de Respuesta Tránsito y Movilidad – Año 2016



0:14:34 0:15:06

0:15:58

0:18:10

0:15:17 0:15:03

0:13:31 0:14:00

0:13:01 0:13:36

0:13:59

0:13:01 0:12:36

0:14:12 0:12:58

0:12:09

0:11:11

0:12:31

0:11:34 0:12:44

0:11:09 0:11:49 0:11:51

0:11:32

0:12:09

0:13:32

0:12:26

0:11:15

0:09:53

0:11:39 0:10:58

0:12:13

0:10:47 0:11:26 0:11:16 0:11:08


RURAL TOTAL URBANO

Meta 2016: 10:08

112

Ranking

Zonales Zonales

Ranking

Centros Centros

Encuesta Satisfacción

Control de

Calidad de

Operaciones

Resultados Totales

Nivel de

Satisfacción

ECU911

Nivel de

Satisfacción

Instituciones

Resultado

pregunta

Satisfacción

Global

Promedio

Total de

Encuestas

Satisfacción

Calificación

Promedio

Total

Promedio

Zonal

1 Zonal 4 4 Santo Domingo 96,08% 83,78% 86,84% 88,90% 97,47% 93,18%

93,36% 3 Portoviejo 96,94% 91,75% 95,88% 94,86% 92,22% 93,54%

4 Zonal 1

1 Nueva Loja 96,97% 88,28% 95,86% 93,70% 97,54% 95,62%

92,41%

8 Esmeraldas 89,38% 73,75% 95,79% 86,31% 96,72% 91,51%

6 Tulcán 94,34% 88,89% 89,58% 90,94% 94,10% 92,52%

13 Ibarra 88,12% 80,65% 92,06% 86,94% 93,02% 89,98%

2 Zonal 6 10 Cuenca 89,86% 77,00% 91,18% 86,01% 94,89% 90,45%

92,01% 2 Macas 84,15% 86,15% 95,45% 88,58% 98,56% 93,57%

5 Zonal 3 7 Ambato 92,45% 85,46% 90,56% 89,49% 94,27% 91,88%

91,59% 9 Riobamba 92,31% 88,82% 92,26% 91,13% 91,47% 91,30%

7 Zonal 5 y 8

16 San Cristóbal 83,94% 85,12% 87,70% 85,59% - -

91,21% 5 Babahoyo 89,02% 80,88% 91,49% 87,13% 98,28% 92,70%

15 Samborondón 79,57% 80,88% 89,19% 83,21% 96,22% 89,72%

3 Zonal 2 y 9 11 Quito 87,11% 81,53% 94,55% 87,73% 92,90% 90,32% 90,32%

6 Zonal 7 12 Loja 93,42% 84,07% 91,53% 89,67% 90,56% 90,12%

90,03% 14 Machala 88,68% 83,67% 87,76% 86,70% 93,20% 89,95%

Nacional 90,24% 83,95% 91,83% 88,68% 95,40% 92,17% 91,56%



Entre75%y

85%

Mayora

85%

Menora

75%

113

Nombre del Indicador Frecuencia Meta

Puntos de Video Vigilancia Operativas Mensual 95%

Ranking

Zonales Zonales

Ranking

Centros Centros

Promedio

Cámaras

Instaladas

Promedio

Cámaras

Operativas

Promedio

Cámaras

Caídas

Disponibilidad de

Cámaras

Promedio de

Disponibilidad

de Cámaras

Zonal

1 Zonal 6 2 Cuenca 337 336 1 99,76%

99,70% 3 Macas 82 82 0 99,63%

2 Zonal 1

6 Ibarra 107 105 2 98,27%

97,14% 9 Esmeraldas 199 187 12 93,78%

7 Tulcán 70 68 2 97,71%

4 Nueva Loja 68 67 1 98,78%

3 Zonal 7 1 Loja 97 97 0 100,00%

96,89% 10 Machala 197 185 12 93,77%

4 Zonal 3 5 Riobamba 100 98 2 98,40%

93,91% 14 Ambato 374 334 40 89,42%

5 Zonal 5 y 8

12 Samborondón 582 526 55 90,53%

90,70% 16 San Cristóbal 20 17 3 85,00%

8 Babahoyo 139 135 5 96,56%

6 Zonal 2 y 9 11 Quito 721 656 65 90,98% 90,98%

7 Zonal 4 13 Santo Domingo 132 119 13 89,92%

89,30% 15 Portoviejo 238 211 27 88,68%

Nacional 3.463 3.223 239 93,70%

Fuente: Subdirección Técnica de Tecnología

Elaborado por: Shirley Salazar Gordillo Mayoroiguala

95%

Entreel94%yel

85%Menorqueel85%

114

Nombre del Indicador FRECUENCIA Meta

Ejecución Presupuestaria Mensual

(Acumulado) 8,33%

Fuente: Dirección de Planes, Programas y Proyectos


Ranking

Zonales Coordinaciones Zonales

%

Ejecución Centro

Ranking

Centros % Ejecución

Gastos de

Personal (51)

Bienes y

Servicios de

Consumo (53)

3 Coordinación Zonal 7 99,79%

Loja 1 99,87% 99,78%

99,86%

May

or

o i

gual

a 91,6

3%

Machala 4 99,77% 99,76%

7 Coordinación Zonal 5 y 8 99,28%

Babahoyo 2 99,81%

100,00%

99,81%

San Cristóbal 6 99,08% 99,06%

Samborondón 5 99,19% 99,19%


Nueva Loja 3 99,79%

99,82%

99,79%

Ibarra 7 98,95% 98,92%

En

tre

el

91

,62

% y

el

64

,13%

Esmeraldas 9 98,00% 98,00%

Tulcán 10 97,62% 97,62%


Riobamba 11 97,61% 100,00%

97,61%

Ambato 12 97,60% 97,53%


Santo

Domingo 15 97,20%

99,79% 97,17%

Portoviejo 13 97,37% 97,36%

Men

or

qu

e e

l

64

,13

%

2 Coordinación Zonal 2 y 9 97,23% Quito 14 97,23% 99,33% 97,05%


Macas 8 98,18% 99,42%

98,17%

Cuenca 16 96,16% 96,16%

Nacional 97,53% % Ejecución 97,53% 99,72% 97,42%



115

5. Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones

1. A través del análisis situacional, macro ambiente y micro ambiente se identificaron las áreas y

procesos donde se requiere mejorar, alcanzando los siguientes resultados más relevantes:

a. Entre las principales oportunidades que brinda el entorno a la empresa se encuentran

el: Aumento de iniciativas gubernamentales orientadas al fortalecimiento del sector

seguridad y la existencia de instituciones públicas o privadas, nacionales y

extranjeras, que pueden ser un referente para el Servicio y con las que se puede

suscribir convenios para la implementación de programas y proyectos con el fin de

mejorar la calidad de la Institución.

b. Entre las principales fortalezas que posee el SIS ECU 911, se encuentran: Modelo de

gestión que integra a todas las instituciones de atención de emergencias en una sola

infraestructura y la moderna plataforma tecnológica (video, audio y datos) que posee el

Servicio.

c. Entre las principales amenazas que el entorno presenta se encuentran: Demandas

legales por no atender a tiempo la totalidad de emergencias y que el nuevo gobierno

puede afectar la permanencia o modelo de gestión del Servicio.

d. Entre las principales debilidades que el SIS ECU 911 presenta se encuentran: Puntos

de video vigilancia no operativos, falta de personal operativo que repercute en la

calidad del Servicio y falta de posicionamiento del modelo de gestión del Servicio.

2. En función del diagnóstico inicial del servicio, con la finalidad de mantener las buenas

prácticas implementadas dentro del Servicio, garantizar la sostenibilidad y permanencia del

mismo y proponer acciones de mejora que permitan a la Institución ser un referente a nivel

nacional y regional, se procedió a la elaboración de una metodología de evaluación que

permita identificar áreas críticas y oportunidades, orientando el accionar del Servicio a

resultados, constituyéndose en un instrumento de trabajo que permita supervisar, fortalecer y

optimizar la gestión Institucional.

3. Se espera que a través del seguimiento mensual a los tiempos parciales de gestión se obtenga

información que precise donde se encuentran los nudos críticos: registro de la alerta,

asignación del recurso, salida del recurso o llegada del recurso. El ejercicio práctico realizado

en el ejercicio fiscal 2016, evidencia que los tiempos en los que se tiene que centrar el análisis

es en el tiempo de asignación del recurso y tiempo de llegada del recurso.

4. En el CMI del sector público, los objetivos, que abarcan todo lo demás, deben colocarse en el

punto más alto del cuadro de mando integral del gobierno para guiar el desarrollo de los

indicadores de resultados que permitirán alcanzarlos.

116

Con su posición en la parte más alta del cuadro de mando, la misión comunica claramente a

todo el mundo por qué existe la empresa y qué es lo que está tratando de conseguir

Recomendaciones

1. Aplicar la metodología de evaluación propuesta en el presente proyecto para direccionar las

actividades de la institución, con el propósito de obtener resultados periódicos que permitan la

toma de decisiones oportuna.

2. Llevar a cabo reuniones de alto nivel con la finalidad de garantizar la permanencia del Modelo

de Gestión del Servicio.

3. Promover la moderna plataforma del Servicio, el modelo de gestión del Servicio y su

infraestructura, con el objeto de convertirse en un referente regional

4. Llevar a cabo campañas publicitarias en medios con la finalidad de concientizar a la población

sobre la importancia del buen uso de la línea única de emergencias y así posicionar el Modelo

de Gestión del Servicio.

5. Fortalecer las gestiones con las instituciones competentes a nivel internacional, a efectos de

suscribir convenios con el Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, que aseguren el

crecimiento permanente de la Institución.

6. Mantener un recurso humano capacitado al mejor nivel, que aporte a la gestión institucional y

se mantenga identificado y motivado con el Servicio.

7. Gestionar ante el Ministerio de Finanzas la asignación presupuestaria de recursos para la

contratación de personal operativo faltante.

8. Estructurar y mejorar la coordinación interinstitucional entre instituciones articuladas del

Servicio, con el objetivo de disminuir los tiempos de respuesta.

9. Fortalecer la gestión operativa del Servicio en video vigilancia Realizar un estudio que permita

determinar la factibilidad de redistribución de puntos de video vigilancia.

10. Realizar el concurso de méritos y oposición para llenar 1165 vacantes del personal de la escala

de 20 grados a nivel nacional.

117

6. Bibliografía

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119

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121

ANEXO N. 1 Incidentes por Tipo de Servicio, por Año, por Coordinación Zonal

Zonal

Incidente

Seguridad

Ciudadana

Incidente

Tránsito y

Movilidad

Incidente

Gestión

Sanitaria

Otros

Servicios

(Municipales,

Siniestros,

Riesgos,

Militares)

Total

General

% Total

Participación

1. Zonal 5-

8 2.783.144 260.020 445.979 209.399,00 3.698.542 35,25%

2. Zonal 2-

9 1.644.239 296.572 379.137 189.897,00 2.509.845 23,92%

3. Zonal 3 708.183 73.987 149.765 47.941,00 979.876 9,34%

4. Zonal 6 586.228 140.194 153.822 60.307,00 940.551 8,96%

5. Zonal 4 645.755 72.372 132.439 71.885,00 922.451 8,79%

6. Zonal 1 505.591 53.564 129.466 65.393,00 754.014 7,19%

7. Zonal 7 470.652 56.565 105.475 54.464,00 687.156 6,55%

Total 7.343.792 953.274 1.496.083 699.286,00 10.492.392 100%



ANEXO N. 2 Coordinación Zonal 1 - Incidentes por Principales Servicios y por Año

Coordinación

Zonal Año

Incidente

Seguridad

Ciudadana

Incidente

Tránsito y

Movilidad

Incidente

Gestión

Sanitaria

Coordinación

Zonal 1

2013 40.739 4.052 5.485

2014 114.241 10.249 24.958

2015 173.451 19.921 46.695

2016 177.160 19.342 52.328

TOTAL 505.591 53.564 129.466



122

ANEXO N. 3 Coordinación Zonal 2 y 9 - Incidentes por Principales Servicios y por Año

Coordinación Zonal Año Incidente Seguridad

Ciudadana

Incidente Tránsito

y Movilidad

Incidente

Gestión

Sanitaria

Coordinación Zonal 2 y

9

201

3

365.117 52.676 79.978

201

4

385.397 77.036 90.079

201

5

431.859 85.170 102.298

201

6

461.866 81.690 106.782

TOTAL 1.644.239 296.572 379.137




Coordinación

Zonal Año

Incidente Seguridad

Ciudadana

Incidente Tránsito y

Movilidad

Incidente Gestión

Sanitaria

Coordinación

Zonal 3

2013 135.928

15.744

2014 169.439 16.310 32.614

2015 192.211 34.362 48.227

2016 210.605 23.315 53.180

TOTAL 708.183 73.987 149.765




Coordinación

Zonal Año

Incidente Seguridad

Ciudadana


Movilidad

Incidente Gestión

Sanitaria

Coordinación

Zonal 4

2013 70.794 8.777 9.828

2014 171.784 21.330 34.409

2015 196.262 27.020 41.885

2016 206.915 15.245 46.317

TOTAL 645.755 72.372 132.439



123

ANEXO N. 6 Coordinación Zonal 5 y 8 - Incidentes por Principales Servicios y por Año

Coordinación

Zonal Año

Incidente Seguridad

Ciudadana


Movilidad

Incidente Gestión

Sanitaria

Coordinación Zonal

5 Y 8

2012 245.273 39.358 29.642

2013 464.926 44.948 51.703

2014 636.975 57.271 98.349

2015 747.294 69.156 131.584

2016 688.676 49.287 134.701

TOTAL 2.783.144 260.020 445.979




Coordinación

Zonal Año

Incidente Seguridad

Ciudadana


Movilidad

Incidente Gestión

Sanitaria

Coordinación

Zonal 6

2012 43.250 9.873 12.316

2013 120.330 29.763 24.026

2014 129.186 31.369 32.524

2015 141.625 32.875 40.317

2016 151.837 36.314 44.639

TOTAL 586.228 140.194 153.822




Coordinación

Zonal Año

Incidente Seguridad

Ciudadana


Movilidad

Incidente Gestión

Sanitaria

Coordinación Zonal

7

2012 3.774 199 313

2013 72.628 9.042 8.995

2014 106.427 12.516 19.100

2015 140.279 18.453 34.077

2016 147.544 16.355 42.990

TOTAL 470.652 56.565 105.475



124

ANEXO N. 9 Número de Emergencias por Mes (2016)

Mes Frecuencia %

ENERO 260.551 9%

FEBRERO 248.261 8%

MARZO 253.539 8%

ABRIL 234.576 8%

MAYO 194.925 7%

JUNIO 237.242 8%

JULIO 255.343 9%

AGOSTO 249.876 8%

SEPTIEMBRE 251.257 8%

OCTUBRE 263.564 9%

NOVIEMBRE 257.088 9%

DICIEMBRE 289.961 10%

Total general 2.996.183 100%



9% 8% 8%

8%

7%

8% 9% 8% 8%

9% 9%

10%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

125

ANEXO N. 10 Número de emergencias coordinadas por año



29

2.2

97

1.2

70

.46

2

1.7

13

.44

9

2.0

22

.98

1

2.0

44

.60

3

42

.27

1

19

5.7

59

33

2.0

33

44

5.0

83

48

0.9

37

49

.43

0

14

9.2

58

22

6.0

81

28

6.9

57

24

1.5

48

19

.62

4

46

.47

4

49

.59

8

84

.44

7

10

6.5

02

15

.50

7

46

.58

9

59

.91

8

78

.07

3

74

.44

8

19

7

3.9

23

17

.71

0

28

.06

9

33

.71

4

79

0

2.4

26

8.6

99

8.1

04

14

.47

4

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

2012 2013 2014 2015 2016

SEGURIDAD CIUDADANA GESTIÓN SANITARIA TRÁNSITO Y MOVILIDAD SERVICIOS MUNICIPALES

GESTIÓN DE SINIESTROS SERVICIO MILITAR GESTIÓN DE RIESGOS

126

ANEXO N. 11 Número de emergencias y claves rojas por mes



16

1.7

42

15

9.5

41

19

0.2

38

17

5.2

32

18

3.4

18

19

6.5

70

19

6.7

91

22

0.4

76

21

5.4

76

22

1.0

22

23

3.2

22

25

3.7

60

23

4.7

81

22

9.8

13

24

9.0

95

23

8.5

66

25

7.2

33

23

9.0

26

24

0.1

84

24

8.0

99

24

3.6

47

24

9.4

18

24

6.7

71

27

6.3

70

26

0.5

51

24

8.2

61

25

3.5

39

23

4.5

76

19

4.9

25

23

7.2

42

25

5.3

43

24

9.8

76

25

1.2

57

26

3.5

64

25

7.0

88

74

.41

3

75

.68

8

88

.95

0

80

.38

8

87

.35

6

91

.33

8

98

.53

4

10

7.8

66

10

7.8

67

11

1.1

98

11

7.5

64

12

7.8

21

12

3.5

26

11

9.4

61

12

6.6

52

12

1.6

03

13

4.0

70

12

5.7

30

12

2.5

92

12

7.7

24

12

7.0

99

12

6.5

43

12

4.7

94

13

6.4

41

15

3.0

29

12

3.0

93

12

3.9

02

11

1.9

21

94

.07

5

11

8.9

92

12

5.9

37

12

2.3

97

12

1.8

33

11

4.3

24

11

3.3

83

ene-

14

feb-1

4

mar

-14

abr-

14

may

-14

jun

-14

jul-

14

ago-1

4

sep

-14

oct

-14

nov

-14

dic

-14

ene-

15

feb-1

5

mar

-15

abr-

15

may

-15

jun

-15

jul-

15

ago-1

5

sep

-15

oct

-15

nov

-15

dic

-15

ene-

16

feb-1

6

mar

-16

abr-

16

may

-16

jun

-16

jul-

16

ago-1

6

sep

-16

oct

-16

nov

-16

127

ANEXO N. 12 Participación de Llamadas Procedentes y No Procedentes (2012 – Noviembre 2016)



80

,1%

24

,1%

22

,8%

18

,8%

15

,1%

15

,6%

17

,2%

16

,8%

18

,0%

26

,5%

33

,9%

34

,3%

35

,4%

31

,7%

36

,8%

42

,1%

43

,6%

46

,5%

47

,6%

44

,8%

46

,8%

47

,3%

43

,0%

40

,1%

40

,1%

40

,6%

50

,4%

49

,9%

45

,2%

47

,5%

48

,1%

45

,3%

47

,2%

47

,8%

45

,8%

46

,4%

46

,2%

44

,7%

44

,4%

45

,5%

47

,8%

47

,6%

47

,0%

47

,0%

47

,6%

48

,3%

49

,0%

47

,9%

50

,6%

59

,5%

55

,9%

53

,4%

52

,7%

51

,6%

51

,6%

51

,9%

52

,3%

19

,9%

75

,9%

77

,2%

81

,2%

84

,9%

84

,4%

82

,8%

83

,2%

82

,0%

73

,5%

66

,1%

65

,7%

64

,6%

68

,3%

63

,2%

57

,9%

56

,4%

53

,5%

52

,4%

55

,2%

53

,2%

52

,7%

57

,0%

59

,9%

59

,9%

59

,4%

49

,6%

50

,1%

54

,8%

52

,5%

51

,9%

54

,7%

52

,8%

52

,2%

54

,2%

53

,6%

53

,8%

55

,3%

55

,6%

54

,5%

52

,2%

52

,4%

53

,0%

53

,0%

52

,4%

51

,7%

51

,0%

52

,1%

49

,4%

40

,5%

44

,1%

46

,6%

47

,3%

48

,4%

48

,4%

48

,1%

47

,7%

mar

…

may

…

jul-

12

sep

-12

nov

…

ene-

13

mar

…

may

…

jul-

13

sep

-13

nov

…

ene-

14

mar

…

may

…

jul-

14

sep

-14

nov

…

ene-

15

mar

…

may

…

jul-

15

sep

-15

nov

…

ene-

16

mar

…

may

…

jul-

16

sep

-16

nov

…

128

ANEXO N. 13 Incidentes Coordinados por Clave (2016)

CLAVE FRECUENCIA %

CLAVE ROJA 1.425.118 48%

CLAVE NARANJA 1.193.110 40%

CLAVE AMARILLA 119.794 4%

CLAVE VERDE 258.161 9%

Total general 2.996.183 100%



ANEXO N. 14 Listado de Incidentes

Servicio de Gestión Sanitaria

20705 Accidente de tránsito

20714 Consulta médica

20715 Eventos clínicos

20733 Eventos gineco-obstétricos

20739 Intoxicaciones / envenenamiento

20747 Transporte secundario

20748 Traumatismos / lesiones / caídas

48%

40%

4% 9%

CLAVE ROJA CLAVE NARANJA CLAVE AMARILLA CLAVE VERDE

129

Servicio de Tránsito y Movilidad

20769 Accidente de tránsito con heridos

20826 Accidente de tránsito sin heridos

20853 Congestión vehicular

20854 Denuncias / campañas

20855 Explosión de neumáticos

20859 Semáforo en mal estado

20860 Vehículo abandonado

20861 Vehículo en mal estado

20862 Vehículo mal estacionado

20863 Vía cerrada

Servicio de Gestión de Siniestros

20864 Asistencia - Abastecimiento de agua

20864 Asistencia - Cerrar hidrante

20864 Asistencia - Lavar calzada

20864 Asistencia - Simulacro

20869 Atención - Derrame de combustible

20869 Atención - Fuga de gas

20869 Atención - Materiales peligrosos

20873 Incendios

20882 Rescate

Servicio de Gestión de Riesgos

20897 Amenazas naturales

20899 Epidemia

20900 Plaga

20902 Actividad volcánica

20903 Avalancha

20904 Deslizamiento

20905 Hundimiento

20906 Sismo

20908 Déficit hídrico

20909 Granizada

20910 Helada

20911 Inundación

130

20912 Socavamiento

20913 Tormenta eléctrica

20914 Vendaval / vientos fuertes

20916 Aguaje

20917 Marejada

20918 Tsunami

20919 Amenazas antrópicas

20921 Accidente aéreo

20922 Accidente en el medio acuático

20923 Accidente minero

20924 Conmoción social

20925 Contaminación

20926 Desaparecido

20927 Explosión

Servicio Militar

20928 Apoyo otras instituciones del estado

20961 Control de armas munición y explosivos

20962 Espacios acuáticos

20980 Espacios aéreos

20987 Protección de frontera

20996 Soberanía energética

Servicios Municipales

21009 Agua potable

21015 Alcantarillado

21019 Alerta / seguridad

21031 Apoyo institucional

21032 Aseo y limpieza

21047 Coordinación / apoyo institucional

21055 Energía eléctrica

21062 Mantenimiento en vías y espacios públicos

21117 Parque nacional galápagos

131

ANEXO N. 15 Presupuesto de Servicio Integrado de Seguridad ECU 911

50.794.572,04 52.337.964,3747.336.963,48

41.551.969,75

165.373.850,86

30.653.037,16

12.233.781,41

0,00

49.390.849,00 50.578.834,65 46.694.901,41

50.581,04

147.897.604,55

28.203.379,28

11.803.747,68 0,000,00

20.000.000,00

40.000.000,00

60.000.000,00

80.000.000,00

100.000.000,00

120.000.000,00

140.000.000,00

160.000.000,00

180.000.000,00

2014 2015 2016 2017 2014 2015 2016 2017

Corriente Inversión

CODIFICADO DEVENGADO



132

ANEXO N. 16 Indicadores Actuales SIS ECU 911

UNIDAD DE

PRIMER

NIVEL

UNIDAD DE

SEGUNDO

NIVEL

INDICADOR DESCRIPCIÓN

DEL INDICADOR

UNIDAD

DE

MEDIDA

FUENTE MÉTODO DE

CALCULO COMPORT. PERIOD. META

Coordinación

General

Administrativ

a Financiera

Dirección de

Administració

n de Recursos

Humanos

Porcentaje de

servidores públicos

capacitados de

acuerdo al plan de

formación y

capacitación

institucional

Se busca medir la

cobertura de

capacitación a todo

el personal, desde el

enfoque de aportar

en su desarrollo

profesional con la

finalidad de

desempeñarse mejor

en su puesto.

Porcentaje

Registros de

la Unidad de

Talento

Humano o de

la que haga

sus veces.

Número de servidores

públicos capacitados de

acuerdo al plan de

formación y capacitación

institucional /Total de

servidores públicos.

Continuo

acumulado Trimestral 85%

Coordinación

General

Administrativ

a Financiera

Dirección de

Administració

n de Recursos

Humanos

Índice de rotación

de nivel operativo

La rotación de

personal se expresa a

través de una

relación porcentual

entre las admisiones

y las

desvinculaciones con

relación al número

medio de

participantes de la

organización, en el

transcurso de cierto

periodo de tiempo.

Porcentaje

Registros de

la Unidad de

Talento

Humano o de

la que haga

sus veces.

Índice de Rotación de

Nivel Operativo

(IRPO)IRPO = ((A + D)/2)

/ TP.A=Personas admitidas

dentro del periodo

D=Personas desvinculadas

dentro del

periodoTP=Promedio de

personas que laboran en la

organización

(Tpin+Tpfin)/2Tpin=perso

nas que laboran en la

organización al inicio del

periodoTpfin=personas que

laboran en la organización

al final del periodo.

Discreto por

periodo Trimestral 2%

133

UNIDAD DE

PRIMER

NIVEL

UNIDAD DE

SEGUNDO

NIVEL

INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL

INDICADOR

UNIDAD

DE

MEDIDA

FUENTE MÉTODO DE CALCULO COMPORT. PERIOD. META

Coordinación

General

Administrativa

Financiera

Dirección de

Administración

de Recursos

Humanos

Porcentaje de

servidores

públicos

capacitados de

acuerdo al plan

de formación y

capacitación

institucional

Se busca medir la

cobertura de

capacitación a todo el

personal, desde el

enfoque de aportar en su

desarrollo profesional

con la finalidad de

desempeñarse mejor en

su puesto.

Porcentaje

Registros de

la Unidad

de Talento

Humano o

de la que

haga sus

veces.

Número de servidores

públicos capacitados de

acuerdo al plan de formación

y capacitación institucional

/Total de servidores públicos.

Continuo


Coordinación

General

Administrativa

Financiera

Dirección de

Administración

de Recursos

Humanos

Índice de

rotación de

nivel operativo

La rotación de personal

se expresa a través de

una relación porcentual

entre las admisiones y

las desvinculaciones con

relación al número

medio de participantes

de la organización, en el

transcurso de cierto

periodo de tiempo.

Porcentaje

Registros de

la Unidad

de Talento

Humano o

de la que

haga sus

veces.

Índice de Rotación de Nivel

Operativo (IRPO)IRPO = ((A

+ D)/2) / TP.A=Personas

admitidas dentro del periodo

D=Personas desvinculadas

dentro del

periodoTP=Promedio de

personas que laboran en la

organización

(Tpin+Tpfin)/2Tpin=personas

que laboran en la


periodoTpfin=personas que

laboran en la organización al

final del periodo.

Discreto por


Coordinación

General

Administrativa

Financiera

Dirección de

Administración

de Recursos

Humanos

Índice de

rotación de

nivel directivo

La rotación de personal

se expresa a través de

una relación porcentual

entre las admisiones y

las desvinculaciones. El

índice ideal permite a la

organización retener al

personal de buena

calidad especialmente en

puestos de libre

remoción. La medición

incluye todo el nivel

Jerárquico Superior,

Asesores, Gerentes de

programas o proyectos.

Porcentaje

Registros de

la Unidad

de Talento

Humano o

de la que

haga sus

veces.

Índice de Rotación de Nivel

Directivo (IRPD) IRPD = ((A

+ D)/2) / TP.A=Personas

admitidas de nivel jerárquico

superior (NJS) dentro del

periodo D=Personas

desvinculadas de NJS dentro

del periodoTP=Promedio de

personas de NJS que laboran

en la

organización(Tpin+Tpfin)/

2Tpin= NJS que laboran en la


periodo.Tpfin= NJS que

laboran en la organización al

final del periodo

Discreto por


134

UNIDAD DE

PRIMER

NIVEL

UNIDAD DE

SEGUNDO

NIVEL


INDICADOR

UNIDAD

DE

MEDIDA

FUENTE MÉTODO DE


Coordinación

General de

Planificación y

Gestión

Estratégica

Dirección de

Seguimiento

de Planes,

Programas y

Proyectos

Porcentaje de

proyectos de

inversión en

riesgo

El indicador permitirá

conocer el porcentaje de

proyectos de inversión en

riesgo en relación al total

de los proyectos de

inversión de la Institución.

La meta es tener el 20% o

menos de los proyectos de

inversión en riesgo.

Porcentaje Proyectos de

inversión en riesgo

Número de

proyectos de

inversión en riesgo /

Número total de

proyectos de

inversión registrados

en el año corriente

Discreto por

periodo Mensual 20%

Coordinación

General de

Planificación y

Gestión

Estratégica

Dirección de

Servicios,

Procesos y

Calidad

Porcentaje del

presupuesto

devengado a

proyectos de

investigación +

desarrollo (I+D)

Este indicador mide el

monto de recursos

devengados a Proyectos o

Actividades de Innovación

en la institución, frente al

monto de recursos

destinados a todo el

presupuesto institucional

Porcentaje Presupuesto

mensual devengado.

Monto devengado de

Proyectos de

Innovación +

Desarrollo en la

institución /Monto

Total de Presupuesto

devengado por

proyectos

institucionales.

Continuo


Coordinación

General de

Planificación y

Gestión

Estratégica

Dirección de

Servicios,

Procesos y

Calidad

Nivel de

satisfacción de la

ciudadanía

El indicador evalúa la

satisfacción de la atención

del servicio de emergencia

recibido por la ciudadanía a

través de la aplicación de

encuestas de atención de

emergencias.

Porcentaje

Resultados de las

evaluaciones

aplicadas a los

ciudadanos de cada

Centro Zonal y

Local

Promedio del Nivel

de Satisfacción de

las Encuestas

Aplicadas en el

Centro Zonal y

Local

Discreto por

periodo Mensual 85%

Coordinación

General de

Planificación y

Gestión

Estratégica

Dirección de

Servicios,

Procesos y

Calidad

Porcentaje de

procesos

sustantivos

priorizados

mejorados

El proceso sustantivo se

considera mejorado, cuando

ha cumplido un ciclo de

mejora y se evidencia el

cumplimiento de los hitos

definidos para el efecto.

Porcentaje

Registros de la

Dirección de

Servicios, Procesos

y Calidad

Registros de la

Dirección de

Servicios, Procesos

y Calidad

Continuo

acumulado Semestral 50%

Dirección de

Asesoría

Jurídica

Dirección de

Asesoría

Jurídica

Porcentaje de

instrumentos

jurídicos

elaborados

Se considera instrumentos

jurídicos a: Elaboración de

escritos, Elaboración de

Informes Jurídicos,

Elaboración de Escrituras,

Elaboración oficios con

sustento jurídico y

Elaboración de

Resoluciones.

Porcentaje Gestión de Asesoría

Jurídica

(# de documentos

jurídicos elaborados

/ # de documentos

jurídicos solicitados

o ingresados) x 100

Discreto por


135

UNIDAD DE

PRIMER

NIVEL

UNIDAD DE

SEGUNDO

NIVEL


INDICADOR

UNIDAD

DE

MEDIDA

FUENTE MÉTODO DE


Dirección de

Comunicación

Social

Dirección de

Comunicación

Social

Número de notas

informativas

realizadas sobre

la gestión

Se comprende como notas

informativas a: boletines de

prensa, comunicados de

prensa, aclaraciones a

medios, datos y estadísticas

de la gestión reportadas

para difusión en redes

sociales, web institucional,

medios de comunicación,

otras instituciones.

Número Dirección de

Comunicación

Sumatoria de notas

informativas

generadas desde el

Centro Nacional

Discreto por

periodo Mensual 8

Dirección de

Comunicación

Social

Dirección de

Comunicación

Social

Número de

vocerías

canalizadas en

medios de

comunicación.

Este indicador permite

medir las vocerías

(participación) de las

Autoridades o sus

Delegados en medios de

comunicación.

Número Planes de medios -

fichas de entrevistas

Sumatoria del

número de vocerías

en medios de

comunicación.

Discreto por

periodo Mensual 4

Subdirección

Nacional

Técnica de

Doctrina

Dirección

Nacional

Académico

para

Emergencias

Ejecución de

Estudios y

convenios

académicos

Da a conocer cuántos

estudios de investigación en

el área de gestión del

Servicio Integrado de

Seguridad ECU911, así

como convenios firmados

para el cumplimiento de los

mismos.

Número Dirección

Académica No.de estudios

Discreto por

periodo Anual 1

Subdirección

Nacional

Técnica de

Doctrina

Subdirección

Nacional

Técnica de

Doctrina

Implementación

de Políticas de

Coordinación y

Adiestramiento

para Emergencias

Adiestramiento técnico a

las personas que se

encuentran vinculadas con

la prestación del servicio de

emergencias.

Número Subdirección

Técnica de Doctrina

Número de Políticas

de Coordinación y

Adiestramiento

Ejecutadas

Discreto por

periodo Semestral 2

Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Dirección

Nacional de

Coordinación

Interinstitucio

nal

Porcentaje de

cumplimiento de

compromisos y

acuerdos

interinstitucionale

s asumidos por el

SIS ECU 911

Este indicador hace

referencia al número de

compromisos (acuerdos,

resoluciones) cumplidos

que se generan a nivel

Interinstitucional.

Porcentaje Compromisos

Asumidos

(Número de

compromisos

cumplidos/Total de

compromisos

Interinstitucionales

adquiridos)x100

Discreto por


136

UNIDAD

DE

PRIMER

NIVEL

UNIDAD

DE

SEGUNDO

NIVEL

INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR

UNIDAD

DE

MEDIDA

FUENTE MÉTODO DE

CALCULO

COMPOR

T. PERIOD. META

Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Eficiencia en la

evaluación y

coordinación

de la

emergencia en

Seguridad

Ciudadana

El indicador mide los tiempos de respuesta

en el servicio de Seguridad Ciudadana a

nivel Nacional. El tiempo de respuesta está

medido desde que ingresa la llamada al

sistema hasta que el recurso llega al sitio

de la emergencia, se mide únicamente las

emergencias definidas como clave roja.

Minutos Informes de

Estadística

Mediana del set de

datos que

corresponden a los

tiempos de respuesta

de todos los eventos

clave roja atendidos

en el servicio de

Seguridad Ciudadana

Discreto

por periodo Mensual 0:09:39

Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Eficiencia en la

evaluación y

coordinación

de la

emergencia en

Gestión

Sanitaria


en el servicio de Gestión Sanitaria a nivel

Nacional. El tiempo de respuesta está





Minutos Informes de

Estadística

Mediana del set de

datos que

corresponden a los




en el servicio de

Gestión Sanitaria

Discreto


Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Eficiencia en la

evaluación y

coordinación

de la

emergencia en

Tránsito y

Movilidad


en el servicio de Tránsito y Movilidad a

nivel Nacional. El tiempo de respuesta está





Minutos Informes de

Estadística

Mediana del set de

datos que

corresponden a los




en el servicio de

Tránsito y Movilidad

Discreto


Subdirección

Nacional

Técnica de

Tecnología e

Innovación

Dirección

Nacional de

Gestión de

Infraestructur

a tecnológica

para

emergencias

Disponibilidad

de la

Plataforma

Tecnológica

del SIS

ECU911

Este indicador nos permite medir la

disponibilidad de la Plataforma

Tecnológica a nivel nacional DPT=

Ponderación de Disponibilidad de

Llamadas + Ponderación de

Disponibilidad de Video Vigilancia

Porcentaje

Subdirección

Técnica de

Tecnología

DPT= Ponderación

de Disponibilidad de

Llamadas +

Ponderación de

Disponibilidad de

Video Vigilancia

Discreto

por periodo Mensual 98%

Fuente: Unidades Técnicas – SIS ECU 911


137

ANEXO N. 17 Indicadores Propuestos – SIS ECU 911

UNIDAD DE

PRIMER

NIVEL

UNIDAD DE

SEGUNDO

NIVEL


INDICADOR

UNIDAD

DE

MEDIDA

FUENTE MÉTODO DE


Coordinación

General

Administrativa

Financiera

Dirección

Financiera

Porcentaje de

requerimientos con

afectación

presupuestaria


porcentaje de

requerimientos que tienen

afectación presupuestaria

(certificaciones,

modificaciones y

compromisos).

Porcentaje Reporte

ESIGEF

(No.de requerimientos

atendidos / No.de

requerimientos

recibidos) x 100

Discreto por

periodo Mensual 90%

Coordinación

General

Administrativa

Financiera

Dirección

Financiera

Porcentaje de

Atención de

Comprobantes de

Devengado


porcentaje en la atención

de comprobantes

devengados

Porcentaje Reporte

ESIGEF

(No. de comprobantes

de compromiso

atendidos / No. de

comprobantes de

compromiso

requeridos) x 100

Discreto por

periodo Mensual 87%

Coordinación

General

Administrativa

Financiera

Dirección

Financiera

Porcentaje de

Atención de

Requerimientos de

Pago


porcentaje de

requerimientos de pago

que han sido atendidos

Porcentaje Reporte

ESIGEF

(No. de

requerimientos de

pago atendidos / No.

requerimientos de

pago solicitados) x

100

Discreto por

periodo Mensual 95%

Coordinación

General

Administrativa

Financiera

Dirección

Financiera

Porcentaje de

novedades de

nómina atendidas


porcentaje de novedades

en nómina que han sido

resueltas

Porcentaje Reporte

SPRYN

(No. de novedades

atendidas / No. de

novedades recibidas)

x 100.

Discreto por

periodo Mensual 100%

Coordinación

General

Administrativa

Financiera

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos

Índice de

ausentismo


porcentaje de ausentismo

del personal de losep y

código de trabajo en

relación al número de

horas establecidas.

Porcentaje Registro

biométrico

(Total de horas de

ausentismo / total de

horas hombre

programadas en el

periodo)*100

Continuo

(Reducción del

0,5% )

Mensual 5%

138

UNIDAD DE

PRIMER

NIVEL

UNIDAD DE

SEGUNDO

NIVEL


INDICADOR

UNIDAD

DE

MEDIDA

FUENTE MÉTODO DE


Coordinación

General

Administrativa

Financiera

Dirección de

Administración

de Recursos

Humanos

Índice de personal

inducido

Este indicador pretende

cumplir con la normativa en

cuanto a la inducción al

puesto al personal nuevo de

la institución

Porcentaje

Distributivo de

personal

ingresos

(No.Personal

inducido/Personal

ingresado)x100

Discreto por

periodo Mensual 100%

Dirección de

Asesoría

Jurídica

Dirección de

Asesoría

Jurídica

Porcentaje de

requerimientos

judiciales

atendidos a través

del SAEF-J

Mide el porcentaje de

requerimientos atendidos en

el tiempo establecido en

relación al convenio Marco

de Cooperación entre el

Consejo de la Judicatura, la

Fiscalía General del Estado,

el MICS, el SIS ECU 911 y

la ANT

Porcentaje

Informe

Mensual de

Gestión de

SAEI-FJ

Solicitudes atendidas

en el tiempo

establecido/

Solicitudes recibidas

en el tiempo

establecido

Discreto por

periodo Mensual 90%

Dirección de

Comunicación

Social

Dirección de

Comunicación

Social

Número de

actividades

realizadas para

vinculación con la

comunidad en las

áreas de cobertura

del servicio

Entiéndase por actividades

de vinculación: visitas de

ciudadanía a los Centros

ECU, presencia en ferias

institucionales, campañas de

sensibilización y difusión

del servicio en espacios

públicos, reuniones con

autoridades en territorio,

trabajo interinstitucional.

Número Dirección de

Comunicación

Sumatoria de

actividades de

vinculación

Discreto por

periodo Mensual 15

Dirección de

Comunicación

Social

Dirección de

Comunicación

Social

Número de

activaciones y

publicación de las

actividades del

SIS ECU 911 en

Redes Sociales

Activaciones de mensajes y

publicación de información

referente al Servicio en

Redes Sociales: Información

sobre incidentes, acciones

del ECU 911 en atención de

emergencias, difusión de

boletines de prensa,

información de prevención

de accidentes, vinculación,

socialización, etc.

Número

Archivo de la

Unidad Local

de

Comunicación

Sumatoria de

campañas de

socialización y

difusión de las

actividades del SIS

ECU 911 en Redes

Sociales

Discreto por

periodo Mensual 80

139

UNIDAD DE

PRIMER

NIVEL

UNIDAD DE

SEGUNDO

NIVEL


INDICADOR

UNIDAD

DE

MEDIDA

FUENTE MÉTODO DE


Subdirección

Nacional

Técnica de

Doctrina

Dirección

Nacional

Académico

para

Emergencias

Porcentaje de

eficacia del plan de

instrucción

Da a conocer el número de

personas capacitadas por

cada temática, de acuerdo a

la planificación de la

Dirección Nacional

Académica para

Emergencias.

Porcentaje Dirección

Académica

(No. de personas

aprobadas/ No.de

personas instruidas) x

100

Discreto por


Subdirección

Nacional

Técnica de

Doctrina

Dirección

Nacional

Académico

para

Emergencias

Porcentaje de

eficacia del plan de

adiestramiento

Da a conocer los

adiestramientos ejecutados

a nivel nacional.

Porcentaje Dirección

Académica

(No. de procesos de

adiestramiento ejecutados

/ No. de procesos

planificados) x 100

Discreto por


Subdirección

Nacional

Técnica de

Doctrina

Dirección

Nacional

Regulatorio

en

Emergencias

Número de estudios

de regulación

intersectorial

presentados

Determina el número de

estudios o propuestas de

regulación intersectoriales

puestas en consideración de

la autoridad competente

(Director General y Comité

del SIS ECU 911) a fin de

motivar su implementación

Número

Dirección

Regulatorio

en

Emergencias

No. de estudios de

regulación intersectorial

presentados

Discreto por

periodo Trimestral 1

Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Dirección

Nacional de

Análisis de

Datos

Implementaciones

de acciones de

mejora de la Gestión

de Análsis de Datos

Medir la gestión de

implementación de

productos innovadores que

permitan generar acciones

de mejora a la Gestión de

Anális de Datos

Porcentaje

Centros

Zonales y

Locales

(Número de productos

innovadores

implementados / Total de

productos innovadores

planificados)

Discreto por


Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Dirección

Nacional de

Análisis de

Datos

Tasa de llamadas

abandonadas

Mide la cantidad de alertas

categorizadas como

ABANDONADAS, en

relación al total de alertas

recibidas a nivel nacional

que no hayan esperado el

tiempo de espera de 12

segundos.

Porcentaje

DATA

(Matriz de

registro de

alertas) -

Nacional

(Número de alertas que

ingresaron al IVR y

tuvieron una espera igual

o superior a 12

segundos/Número total

de alertas recibidas) x100

error del Sistema

/Número total de alertas

recibidas) x 100

Discreto por

periodo Mensual 12%

140

UNIDAD DE

PRIMER

NIVEL

UNIDAD DE

SEGUNDO

NIVEL


INDICADOR

UNIDAD

DE

MEDIDA

FUENTE MÉTODO DE


Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Dirección

Nacional de

Análisis de

Datos

Tiempo de espera

(TE)

Tiempo definido para la

atención de una llamada de

emergencias. Se considera el

tiempo medio de atención

desde que la consola del

operador timbra y el usuario es

atendido a nivel nacional.

Segundos

Reporte de

base de

datos -

Nacional

Tiempo de espera de

atención incluyendo

análisis del IVR

Discreto por

periodo Mensual 0:12:00

Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Dirección

Nacional de

Análisis de

Datos

Tiempo de registro

de la alerta. (TRA)

Este indicador inicia desde que

la llamada es contestada hasta

que la ficha es enviada a

despacho.

Segundos

Reporte de

base de

datos -

Nacional

Mediana del Tiempo

de registro de la

alerta a nivel

nacional

Discreto por


Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Dirección

Nacional de

Análisis de

Datos

Tiempo transcurrido

para despachar un

recurso (TAR).

Este indicador mide el tiempo

transcurrido desde que el

despacho recibe la ficha hasta

que se asigna un recurso en el

sistema.

Segundos

Reporte de

base de

datos -

Nacional

Mediana del tiempo

transcurrido desde

que el evaluador de

despacho recibe la

ficha hasta que se

asigna el primer

recurso.

Discreto por


Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Dirección

Nacional de

Análisis de

Datos

Tiempo promedio

transcurrido para

salir después de

recibir la orden de

despacho (TSR).


transcurrido desde que se

asignado el recurso hasta que

se reporta que el recurso ya está

en camino a la emergencia.

Segundos

Reporte de

base de

datos -

Nacional

Mediana tiempo

transcurrido desde

que el recurso recibe

la orden de despacho

hasta que se pone en

camino

Discreto por


Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Dirección

Nacional de

Análisis de

Datos

Tiempo de arribo

del primer recurso

en territorio (TLR:

Tiempo de llegada

del recurso).


transcurrido desde que se

reporta, que el recurso esta en

camino hasta que llega al sitio

de emergencia.

Segundos

Reporte de

base de

datos -

Nacional

Mediana del tiempo

transcurrido desde

que se pone en

camino el recurso

hasta que llega a la

emergencia

Discreto por


141

UNIDAD DE

PRIMER

NIVEL

UNIDAD DE

SEGUNDO

NIVEL


INDICADOR

UNIDAD

DE

MEDIDA

FUENTE MÉTODO DE


Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Dirección

Nacional de

Coordinación

Interinstitucional

Propuestas para el

mejoramiento de los


de las instituciones

vinculadas con la

atención de

emergencias

Medir la cantidad de

propuestas para mejorar

los tiempos de respuesta


vinculadas con la

atención de

emergencias.

Porcentaje

Coordinadores

Zonales a nivel

Nacional

(Número de

propuestas

entregadas /

Número de

propuestas

planificadas) *

100

Discreto por


Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Dirección

Nacional de

Coordinación

Interinstitucional

Implementación de

propuestas para el

mejoramiento de los



vinculadas con la

atención de

emergencias

Medir la cantidad de

propuestas

implementadas a nivel

nacional, para mejorar

los tiempos de respuesta


vinculadas con la

atención de

emergencias.

Porcentaje

Dirección Nacional

de Coordinación

Interinstitucional -

Coordinadores

Zonales a Nivel

Nacional

(Número de

propuestas

implementadas /

Número de

propuestas

planificadas) *

100

Discreto por


Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Dirección

Nacional de

Operaciones

Porcentaje de

eventos detectados

por el evaluador de

video vigilancia (T1

y T2)

El indicador mide el

porcentaje de eventos

detectados por el paneo

y monitoreo del

evaluador de video

vigilania (T1 y T2) vs el

total de eventos

reportados por el área

de videovigilancia

Porcentaje

Informes de

Estadística y

Tecnología y

Soporte

(Nro de Eventos

T1 + Nro de

Eventos T2) / Nro

Total de eventos

de

videovigilancia

Continuo

acumulado

(Incremento

del 0,5% )

Mensual 56,00%

Subdirección

Nacional

Técnica de

Operaciones

SIS

Subdirección

Nacional Técnica

de Operaciones

SIS

Porcentaje de

políticas,

procedimientos,

proceso, instructivos,

implementados y

ejecutados a Nivel

Nacional

El presente indicador

mide la cantidad de

politicas

Intersectoriales,

procedimientos,

procesos, instructivos

emitidos a nivel

Nacional VS. la

implementación de los

mismos al área

operativa.

Porcentaje Dirección Nacional

de Operaciones

Total de

procedimientos

ejecutados / total

de

procedimientos

socializados

Discreto por


142

UNIDAD DE

PRIMER

NIVEL

UNIDAD DE

SEGUNDO

NIVEL


INDICADOR

UNIDAD

DE

MEDIDA

FUENTE MÉTODO DE


Subdirección

Nacional

Técnica de

Tecnología e

Innovación

Dirección

Nacional de

Gestión de

Infraestructura

tecnológica para

emergencias

Porcentaje de

puntos de video

vigilancia

operativos

Cantidad de puntos de

videovigilancia del SIS

ECU-911 Zonales y

Locales operativas, que

esten con visualización

de imágenes dentro del

área de videovigilancia

Porcentaje

Dirección

Nacional de

Gestión de

Infraestructura

Tecnológica para

Emergencias

Número de de puntos de

video vigilancia operativos

/ Número de puntos de

video vigilancia totales en

zonales y locales

Discreto por

periodo Mensual 95%

Subdirección

Nacional

Técnica de

Tecnología e

Innovación

Dirección

Nacional de

Gestión de

Infraestructura

tecnológica para

emergencias

Porcentaje de

solución de

tickets internos

La solución de

incidentes, tecnológicos

, tales como fallas en el

sistema que

comprometen el

funcionamiento de la

plataforma tecnológica

que tiene como objetivo

la atención de

emergencias.

Porcentaje

Archivo de la

Unidad Local de

Soporte

Tecnológico

Número de Tickets

Atendidos en GLPI

/Número de Tickets

abiertos en el GLPI

Discreto por

periodo Mensual 90%

Subdirección

Nacional

Técnica de

Tecnología e

Innovación

Dirección

Nacional de

Gestión de

Infraestructura

tecnológica para

emergencias

Porcentaje de

disponibilidad

de equipos

periféricos

instalados

Cantidad de periféricos

(cámaras, gps, y enlaces

dedicados) operativos y

disponibles comparado

con la Cantidad total de

periféricos

Porcentaje

Archivo de la

Unidad Local de

Soporte

Tecnológico

Disponibilidad de

Periférico= Disponibilidad

de GPS+Disponibilidad de

Botones de

Pánico+Disponibilidad de

enlaces

Discreto por

periodo Mensual 90%

Subdirección

Nacional

Técnica de

Tecnología e

Innovación

Dirección

Nacional de

Gestión de

Infraestructura

tecnológica para

emergencias

Porcentaje de

ejecución de

mantenimiento

eléctrico

Realizar seguimiento a

los mantenimientos de

los equipos y sistemas

eléctricos realizados a

nivel nacional

Porcentaje

Centros Zonales,

Centros Locales

y empresas

contratadas

Número de

mantenimientos eléctricos

realizados / Número de

mantenimientos eléctricos

planificados

Discreto por


143

UNIDAD DE

PRIMER

NIVEL

UNIDAD DE

SEGUNDO

NIVEL


INDICADOR

UNIDAD

DE

MEDIDA

FUENTE MÉTODO DE CALCULO COMPORT. PERIOD. META

Subdirección

Nacional

Técnica de

Tecnología e

Innovación

Dirección

Nacional de

Gestión de

Infraestructura

tecnológica para

emergencias

Porcentaje de

ejecución de

mantenimientos de

sistema de

climatización


los mantenimientos a

sistemas de climatización

de la plataforma

tecnológica realizados

Porcentaje

Dirección

Nacional de

Gestión de

Infraestructura

Tecnológica para

Emergencias

Número de mantenimientos

de sistemas de climatización

realizados / Número de

mantenimientos de sistema

de climatización

planificados

Discreto por


Subdirección

Nacional

Técnica de

Tecnología e

Innovación

Dirección

Nacional de

Gestión de

Infraestructura

tecnológica para

emergencias

Porcentaje de

ejecución de

mantenimiento de

sistema de video

vigilancia


los mantenimientos de

los equipos del sistema

de video vigilancia que

pertenecen a la

plataforma tecnológica

del SIS ECU 911

Porcentaje

Dirección

Nacional de

Gestión de

Infraestructura

Tecnológica para

Emergencias


del sistema de video

vigilancia realizados /


planificados.

Discreto por


Subdirección

Nacional

Técnica de

Tecnología e

Innovación

Dirección

Nacional de

Gestión de

Infraestructura

tecnológica para

emergencias

Número de

llamadas ruteadas

al centro de

emergencias

incorrecto

Este Indicador nos

permite determinar el

número de llamadas

desviadas en relación al

número de llamadas

recibidas

Porcentaje Base de Datos del

Área

(Número de llamadas

procesadas(normales) que

fueron desviadas)/(Número

de llamadas recibidas)*100

Discreto por

periodo Mensual 8%

Subdirección

Nacional

Técnica de

Tecnología e

Innovación

Dirección

Nacional de

Proyectos e

Innovación

Tecnológica

Porcentaje de

Proyectos

Tecnológicos en

Ejecución


cumplimiento del

cronograma de desarrollo

de los proyectos

aprobados.

Porcentaje

Cronograma de

desarrollo de los

proyectos

Porcentaje de cumplimiento

del cronograma de

desarrollo de los proyectos

aprobados.

Discreto por


Subdirección

Técnica de

Operaciones

Dirección

Nacional de

Análisis de Datos

Porcentaje de

Llamadas Mal

Intencionadas


nivel de llamadas no

procedentes recibidas en

el Servicio

Porcentaje Base de Datos del

Área

Número de Llamadas Mal

Intencionadas/ Total

llamadas recibidas

Discreto por

periodo Mensual 8%

Fuente: Reuniones de trabajo - Unidades Técnicas


universidad central del ecuador facultad …...el ecu 911, a través de una moderna plataforma...

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