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Unidad 8

La formalizaciónde la organización

tipos que existen en una organización.

así como la implementación y su actualización.

procedimientos así como la implementación y su actualización.

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ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Conceptos centrales

UNIDAD 8. LA FORMALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

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Introducción

Para entender el cómo y el de la formalización de la organización

el que la organización expresa por escrito tanto su estructura como sus pautas de actuación y decisión.

También se debe tener presente que existen dos principales perspectivas

precedentes: el enfoque orgánico y el enfoque mecanicista (Unidad 7). Las dos corrientes tienen una visión distinta del grado de formalización necesario para una determinada organización; siendo el enfoque orgánico el menos tendiente a ella. Ambos requieren, sin embargo, de algún nivel de formalización, sea éste elevado o reducido.

Esta unidad proporciona una panorámica amplia de las principales herramientas de formalización de las cuales el administrador puede hacer uso, planteándose, de manera general, el manual de organización y los manuales de procedimientos como las principales alternativas para tal efecto.

8.1. Los manuales dentro de la organización

Un manual es un documento que originalmente tenía forma de libro o carpeta y de manera cotidiana debía tenerse a mano para su consulta. De allí el nombre de manual. En este libro se plasmaban los aspectos más sustanciales de una

Actualmente, con el avance de la tecnología, en algunas organizaciones este documento se encuentra en un archivo electrónico al que puede accederse desde cualquier computadora de la empresa, razón por la cual siempre se encuentra a disposición del personal para ser consultado.

Todos los aspectos que pueden ser formalizados dentro de una organización se estructuran dentro de un manual. Entre los tipos más frecuentes se encuentran los siguientes:

El manual es un documento donde se agrupa lo más

sustancial de una materia o tema.

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. Su objetivo es proporcionar al nuevo empleado la información básica que necesita para desempeñar sus labores e integrarse a la organización. En él se plasman

la misión y la visión de la organización; los principales derechos y obligaciones de los empleados en general; las prestaciones con las que cuentan y la manera de hacer uso de ellas. Frecuentemente se incluyen los planos de localización de las principales instalaciones de la organización y un mensaje de bienvenida al nuevo empleado por parte del director o gerente general. Asimismo, se indica a qué persona o personas puede acudir en caso de duda. Es común que este tipo de manuales también sea denominado manual de inducción .

. En éste se explican los principales eventos que han tenido lugar en la organización desde su fundación, y su objetivo es dar una perspectiva de su desarrollo a través del tiempo.

. En él se da cuenta de la estructura organizacional. Frecuentemente contiene un organigrama detallado de la organización y la descripción de las relaciones, objetivos y funciones de las áreas o puestos que la conforman.

. En este tipo de manuales se indican paso por paso las actividades que se deben llevar a cabo para realizar una función dentro de la organización. Algunas funciones son fácilmente susceptibles de plasmarse en un procedimiento; por ejemplo, la manera de abrir una cuenta de cheques a un nuevo cliente o la forma de efectuar un pago solicitado. Para otras, en cambio, es prácticamente imposible diseñar un procedimiento, tal es el caso de cómo tranquilizar a un cliente insatisfecho o cómo proporcionarle mayores explicaciones ante una duda

. Contiene la descripción ordenada de los l ineamientos que los integrantes de una organización deben seguir para la toma de decisiones. Un ejemplo de una política formalizada es la siguiente: “En igualdad de circunstancias (precio calidad, servicio, etc.), nuestra empresa dará preferencia a los proveedores mexicanos por encima de los extranjeros”.

. Contiene cualquier combinación de los anteriores. Por ejemplo, un manual que incluya tanto la bienvenida a los nuevos empleados como la historia de la empresa; u otro de organización

¿Cuáles son los principales tipos de manuales existentes dentro de una organización?


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y de procedimientos; o un tercero que integre organización, políticas y procedimientos.

. Explica las labores y actividades a realizar para cumplir un objetivo o una función particular. Los conceptos que integran este documento se explican con mayor detalle que en un manual de procedimientos típico, pues se parte de la idea básica de que el usuario tiene muy poco conocimiento del o los temas desarrollados. Es frecuente que este tipo de manuales incluya técnicas de aprendizaje programado para ayudar al usuario a asimilar los materiales.

Los manuales pueden abarcar a toda la organización y en tales circunstancias se les conoce como manuales de aplicación general . Pueden también representar solamente una parte de ella, y en esos casos se les asigna el nombre de manuales

.

útiles es el denominado manual integrador de función . Este tipo de manuales

mercadotecnia, comercialización, reclutamiento y selección, etc.) dentro de una empresa o institución. Incluye la estructura y las del departamento o área encargada, las políticas aplicables, la descripción del sistema de trabajo los procedimientos que se emplean para el desarrollo de dichas actividades.

Por ejemplo, el manual de la función de contabil idad contendría el organigrama y los objetivos de los puestos del área contable; las políticas de registro, información y control; la descripción general del sistema contable, así como los procedimientos necesarios para el manejo de registros y la emisión de

Los manuales pueden servi r para diversos f i nes dentro de una organización:

1. Como herramienta de instrucción. Es decir, funcionan como un medio de información y guía para el personal que integra a la empresa o institución al explicar claramente quién debe hacer qué, cómo hacerlo, a quién reportar, qué pasos seguir, etcétera.

¿Qué funciones cumplen los manuales dentro de una organización?

416


2. Como un medio de integración del personal y de los diversos puestos. Esto se logra cuando los empleados de la organización tienen un entendimiento profundo de las principales características de la organización –historia, misión, visión, etc.– (a través del manual histórico); así como cuál es el papel que juega cada uno de ellos dentro de la función general de la empresa o institución (mediante el manual de organización); de cómo embona el trabajo de cada quién con el de los demás (a través del manual de procedimientos); y de cuáles son los lineamientos para la toma de decisiones (manual de políticas).

3. Como medio para delimitar responsabilidades y dirimir controversias. Los manuales, al indicar un deber ser dentro de la organización, permiten discriminar qué personas han cubierto las labores asignadas y cuáles no. Partiendo de ello, se puede determinar en qué grado las diferentes personas han cumplido con su deber, o, en su caso, quiénes están duplicando esfuerzos u omitiendo el cumplimiento de las tareas asignadas.

4. Como base para el control. En virtud de que el manual establece lo que se debe hacer, es menos difícil para el jefe o supervisor comparar lo real con lo esperado, facilitándole de esta manera el ejercicio del control de las funciones y responsabilidades organizacionales.

En términos generales se puede decir que los manuales son una herramienta mediante la cual los administradores dejan en claro

lo que consideran la esencia de la empresa o institución, así como lo que desean que se lleve a cabo y la manera de cómo realizarlo.

Ejercicio 1

_________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

2. Un manual de bienvenida también es conocido como:

a) Manual de operación.b) Manual de organización.c) Manual de procedimientos.d) Manual de inducción.


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3. El manual de adiestramiento explica las labores y actividades a realizar para cumplir un objetivo o función en particular.

( ) Verdadero ( ) Falso

4. Este tipo de manuales incluye la estructura y las actividades orgánicas del departamento o área encargada, las políticas aplicables, la descripción del sistema de trabajo, y los procedimientos que se emplean para el desarrollo de dichas actividades.

a) Manual de aplicación general.

c) Manual integrador de función.d) Manual de procedimientos.

5. Explica por qué los manuales son un medio para delimitar responsabilidades y dirimir controversias dentro de la organización:

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

8.2. El manual de organización

Dentro de los manuales más representativos para una empresa o institución está el llamado manual de organización . En él se encuentra formalizada la estructura de la propia entidad organizacional. Es decir, las decisiones tomadas con respecto a la

, la departamentalización, el tramo de control y la delegación de autoridad se plasman en este manual.

Es necesario aclarar que, en este contexto específ ico, al hablar de organización nos estamos

proceso administrativo, conjuntamente con la planeación, la dirección y el control. Por lo tanto, el manual de organización es el instrumento en el que se plasma la parte del proceso administrativo en la que los administradores estructuran el trabajo de la empresa o institución.

¿Qué es el manual de organización?

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De manera concluyente se puede decir que el manual de organización es un documento (en papel y/o en archivo electrónico) en el que se establece detalladamente la estructura de la organización. Indica los puestos y las relaciones de autoridad que existen entre el los, y, asimismo, los objetivos y funciones de cada una de las unidades organizacionales que componen a la empresa o institución. De igual manera es común que contenga el organigrama y la descripción de cada uno de los puestos.

8.2.1. Contenido y propósito

Al emitir un manual de organización la gerencia cumple el propósito de describir la estructura de la empresa o institución. En dicha estructura se incluyen los objetivos y funciones de cada área, así como la autoridad que recibe y que ejerce. Al hacer esto, la organización se describe a sí misma de una manera integral y detal lada; condición que permite a todos sus empleados, tanto de reciente contratación como veteranos, comprender mejor las actividades, interacciones y metas que le dan esencia.

Adicionalmente a lo anterior, las descripciones de las

puesto. Lo que facilita, a su vez, el proceso de reclutamiento, selección e integración del personal postulante a ser miembro de la organización.

Finalmente, el manual de organización también cubre el propósito de servir

integrante de la organización.Por otra parte, ya mencionamos que los manuales usados por una empresa o

institución pueden ser de aplicación general (engloban a toda la organización) o de (abarcan solamente una parte de ella). Tal es el caso también

Es frecuente que en las organizaciones muy grandes el manual general

Para explicar lo anterior, analicemos, por ejemplo, el organigrama del Banco

¿Qué actividades dentro de la

organización son apoyadas por

los manuales de organización?


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Figura 8.1. Ejemplo de un organigrama.

industria, créditos familiares, etc.) tiene un grupo de gerencias a su cargo, y éstas, a su vez, controlan múltiples departamentos. En este caso, en particular, el manual de organización detallado (por área, gerencias y departamentos) sería difícil de manejar para los altos mandos. Por ello, los administradores de esta institución emitieron un manual de organización general que llega únicamente a nivel dirección de área, mismo en el que se plasman las funciones generales hasta dicho nivel. No obstante, cada una de las direcciones también tiene su propio manual de aplicación

Es importante señalar que conforme las

dicho cambio. De ahí que un manual de organización no puede darse por acabado o como un instrumento

someterlo a un proceso periódico de actualización, a

cumpla con los propósitos para los que fue creado.Por otro lado, comentamos los manuales en general (y desde luego, el de

organización en particular) son un instrumento de organizacional; motivo por el cual cada empresa o institución incluye en sus manuales aquellos aspectos que considera adecuados. No existe un cartabón

El manual de organización cambia con el tiempo, a la par que evoluciona y

organizacional.

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elementos que a continuación se señalan son los más comúnmente usados en este tipo de documento:

En esta sección se incluyen

estructura aparece en el manual.

ejemplo: “Versión original emitida el 2 de marzo de 1988. La presente versión se emite el 6 de abril del año 2000”.

de Organización y Sistemas”.

Contraloría General”.

Dirección General”.

Contenido o índice . De manera similar a lo que ocurre en un libro, en este apartado del manual de organización se listan las diversas partes que conforma el documento y sus correspondientes páginas de ubicación. En la siguiente tabla se proporciona un breve ejemplo:

Tabla.8.1. Ejemplo del contenido o índice de un manual de organización.


421

Directorio . En este apartado se listan los puestos descritos en el manual, las personas que los ocupan, así como la manera de acceder a ellos (extensión telefónica, correo electrónico, piso de ubicación, etc.). A continuación se muestra un ejemplo:

Tabla 8.2. Ejemplo del directorio de un manual de organización.

Esta sección sirve para explicar brevemente al usuario en qué consiste el documento; es decir, cuál es el objetivo de su emisión,

cómo usarlo. En los organismos del sector público es también frecuente incluir –o por lo menos citar– la base legal de su creación (decreto, ley orgánica, ley federal, etc.). La siguiente tabla da una breve muestra de este apartado:

Tabla 8.3. Ejemplo de la introducción de un manual de organización.

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Es la representación gráf ica de la estructura organizacional; muestra las funciones, los departamentos y las posiciones en la organización y cómo se relacionan. Las unidades individuales aparecen en casillas, alineadas por niveles jerárquicos, y están conectadas entre sí mediante líneas continuas que indican las cadenas de mando y los ejemplo para representar este apartado. Descripciones de área o descripciones de puesto . Esta sección hace alusión a la descripción puntual de la autoridad, los objetivos y las funciones que debe cumplir toda una área en su conjunto o, de manera

La diferencia fundamental entre una descripción y una descr ipción de puesto es que en la

primera se describen los objetivos y actividades de toda un área, en tanto que la descripción de puesto detalla los mismos rubros, pero para una sola posición organizacional. Podemos decir, por ejemplo, que el

objetivo de área de la gerencia de ventas es “ vender los productos” que su empresa fabrica. Este no es, sin embargo, el objetivo del puesto ocupado por el gerente de ventas, ya que normalmente él no hace esa tarea de manera di recta, sino que es responsable de planear, coordinar y controlar el trabajo del personal que integra su área.

Cabe mencionar que las descripciones de área son f recuentes en los manuales de aplicación general de empresas grandes y normalmente no llegan al nivel de detalle de una descripción de puestos.

En las tablas 8.4 y 8.5 se ofrecen ejemplos de ambos tipos de descripciones. No obstante, es necesario decir que de ninguna manera dichos esquemas pretenden cubrir todas las labores a real izar por el área o por el puesto al que se hace referencia.

¿Qué diferencia existe entre una

descripción de área y una descripción del

puesto?


423

Tabla 8.4. Ejemplo de la descripción de área de un manual de organización.

Tabla 8.5. Ejemplo de la descripción de puesto de un manual de organización.

Si se compara la descripción de área con la de puesto se verá que en la primera se engloban las actividades que todos los integrantes de la gerencia de contabilidad deben hacer, en tanto que en la segunda se puntualizan únicamente las actividades que el gerente debe realizar. En ambos casos, sin embargo, se

la autoridad y sobre quién se ejerce.

424


Ahora bien, si profundizáramos en las descripciones de los diferentes puestos dentro del área (encargado de impuestos, encargado de ingresos, etc.),

encontraríamos actividades que en detalle describirían la 1

Al llegar a este punto es posible repasar hasta qué

del diseño organizacional que han sido nuestra guía de trabajo a lo largo de este libro:

se encuentra plasmada en la descripción de puesto,determina cuál es el objetivo del puesto y se describe lo que tiene que hacer su ocupante.

departamentalización se puede visualizar muy claramente en el organigrama, tipo funcional, por producto, por región, etcétera.

tramo de control es también visible en el organigrama, ya que a través de él se puede ubicar el número de subordinados asignado a cada posición, e incluso, si así lo deseamos, es posible obtener el tramo de control promedio de la organización cuando el organigrama se encuentra

delegación de autoridad . Esta decisión del diseño organizacional no se detecta de una manera fehaciente a través del manual de organización como las anteriores, para ello es necesario analizar las funciones de cada puesto para determinar en qué medida esta propiedad estructural ha tenido lugar.

El enfoque (mecanicista u ) elegido por los diseñadores de la organización tampoco es directamente visible a través de una somera lectura del manual. Esta es una característica más fácilmente perceptible en la cotidianeidad laboral, en la práctica, en la real idad. No obstante, sí es posible captar la

1

alguna del tipo de descripción. Es decir, se cita, por ejemplo, la “gerencia de sistemas”, y no al “gerente de sistemas”. Esta elección es frecuentemente resultado de qué tan formalizado es el enfoque de organización de la empresa o institución. Los administradores

humanistas o informales “gerente”.

¿De qué manera el manual de

organización da respuesta a las

decisiones del diseño organizacional?


425

intencionalidad de formalización organizacional de los diseñadores si se analiza críticamente el documento.

y detallada, nos encontraremos, sin duda, con que los diseñadores tenían en mente una organización mecanicista. En la medida en que las descripciones se realizan en términos generales y se da lugar a la interpretación, será también la medida en la que los diseñadores tenían la intención de diseñar una estructura de tipo orgánico.

8.2.2. Metodología de desarrollo

La elaboración de un manual de organización es una labor compleja que incluye actividades de investigación, creativas y

pueden hacerse de distinta manera y en diferente orden. Sin embargo, seguir una metodología ordenada permite el ahorro de esfuerzos y el uso racional de los recursos. A continuación detallaremos los pasos de dicha

1. Decisión de elaborar el manual de organización . Generalmente un alto ejecutivo de la empresa o institución (o de alguna división de ella) percibe la necesidad de contar con un manual de esta índole y decide su elaboración.

2. . El ejecutivo que decide la

de la empresa en su totalidad, o a una división o área en particular; si se realizará a nivel puesto y hasta el último detalle, o si manejará

de la elaboración (física) del manual.

Algunas empresas tienen áreas concebidas intencionalmente para este tipo de trabajos, las cuales reciben denominaciones como: “gerencia de organización y métodos”, “gerencia de organización

¿Cómo se elabora un manual?

¿Qué factores son necesarios considerar antes de elegir quién o quiénes elaborarán el manual de organización?

426


y sistemas”, o algún nombre similar. La mayoría de las organizaciones, sin embargo,

internos para hacerlo, o si contrata a un despacho externo que brinde el servicio. Ambas opciones tienen ventajas y desventajas, por lo que antes de tomar una decisión es necesario que los responsables dentro de la organización consideren, entre otros, los siguientes factores:

El costo. Sin importar quién haga el trabajo, éste tendrá un costo. Normalmente los despachos externos tienen un nivel de honorarios alto, pero su servicio evita, por una parte, que el personal interno se distraiga de sus tareas y que no lleve a cabo satisfactoriamente ni su trabajo ni esta responsabilidad adicional y, por otra parte, que el manual tarde demasiado en elaborarse.El conocimiento de la organización. Una ventaja que tienen los empleados internos es su conocimiento de la empresa y de las personas, lo que puede facil itar la tarea de elaboración del manual. El personal externo no tiene el mismo nivel de conocimiento y eso puede ocasionar que el trabajo carezca de profundidad en algunos aspectos.

Normalmente los consultores externos tienen más experiencia en la elaboración de manuales que el personal interno, toda vez que son personas especializadas que poseen una visión más amplia otorgada por su trabajo con otras empresas, y eso puede compensar en alguna medida la falta de conocimiento de la organización.Imparcialidad. Los consultores externos, al no tener compromisos políticos o de amistad que los liguen a la organización, pueden tener una perspectiva más equilibrada de las cosas; a diferencia del personal

enemistades) internas y sus expectativas laborales futuras dentro de la organización.

Una vez elegida a la persona o personas que elaborarán el manual, se les

y de su programa de trabajo.

3 . El o los responsables de la realización del proyecto deben presentar un programa de trabajo en el


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fechas de terminación, así como un presupuesto en el que se indiquen los costos en que se incurrirá para completar el trabajo.

4. . El presupuesto y el programa de trabajo deben ser presentados a los tomadores de decisiones para su aprobación. Puede suceder que el proyecto se apruebe sin más; o tal vez los ejecutivos responsables de la decisión, al ver el costo y tiempo requeridos, decidan

no seguir adelante con la elaboración del manual. 5. . Este punto marca el inicio del trabajo

operativo propiamente dicho. Durante esta etapa se capta la información

anteriormente: cuál es la estructura organizacional básica, cuál es la cadena de mando, cuáles son los objetivos y funciones de cada puesto. Esta información puede recopilarse de diferentes maneras como a continuación se indica:

Investigación documental.fuentes impresas, como pueden ser manuales de organización anteriores, estándares de la industria, libros, diarios o bitácoras, etc., que den orientación sobre el enfoque de organización o acerca de las tareas desempeñadas en un puesto.Aplicación de cuestionarios. Los cuestionarios son una forma

personas. A través de los cuestionarios se les pide a los empleados que respondan ciertas preguntas semiestructuradas que servirán para recabar información factible de ser sistematizada. Entrevistas. Es la interacción cara a cara entre dos o más personas para intercambiar información. Existen tres tipos de entrevistas que pueden ser utilizados para el caso: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñan el mismo trabajo, y que tengan un conocimiento profundo de las tareas desarrolladas en la organización.

La entrevista es tal vez el método más utilizado para determinar los deberes y

responsabilidades en lo que a

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6. . Los responsables de la elaboración del manual deben estudiar con detalle la información recopilada para descubrir en ella, fundamentalmente, las omisiones existentes (por ejemplo, funciones que son importantes para la realización de los objetivos de la organización y que no aparecen como necesarias); duplicidades, (cuando dos o más personas con distintos puestos se adjudican una misma responsabil idad, por decir un caso); o inconsistenciasniega (por ejemplo, puede suceder que la persona A dice que el señor B es su jefe inmediato; sin embargo, el señor B dice que A no es su subordinado).

El análisis de esta información debe someterse al ejecutivo responsable del

ante los posibles problemas detectados. Una vez corregidas las omisiones, duplicidades o inconsistencias, se puede

pasar al siguiente paso:

7. . En esta etapa se elabora todo el contenido del manual, incluyendo, por supuesto, las descripciones de áreas y/o puestos. Para lograr la consistencia y coherencia interna del documento es importante uniformar los criterios en el uso gramatical del lenguaje

singular, por ejemplo); en los términos utilizados (llamar siempre a los puestos y actividades de la misma manera); y en la presentación del documento (tipo de papelería, tipograf ía, tamaño de letra, sangría, etc.). Puede ser necesario, incluso, la ayuda de un corrector de estilo

8. . Concluida la redacción del manual, éste debe presentarse al o los ejecutivos responsables para su correspondiente revisión. Durante esta etapa los tomadores de decisiones a nivel organizacional pueden hacer

de alguna posición en particular, agregar o quitar una función, o intercambiar cierta actividad entre dos puestos diferentes por ejemplo); en tanto que los encargados de la elaboración del manual hacen los

anterior el manual se dará por terminado.


429

Para que el manual pueda operar como un organización es preciso que éste sea autorizado por el director general de la empresa (o en su caso por el director de área).

9. Difusión y control . El manual de organización es un documento

de la empresa –como puede ser el área de administración, contraloría o recursos humanos–, misma que se encarga de emitir las copias necesarias del manual, así como de vigilar su distribución entre las personas que deben poseer una de estas copias. A la entrega del manual, se deberá recabar un resguardo, responsabil izando al empleado de su buen uso y custodia.

Asimismo, el área encargada es responsable de llevar el registro y control de todos los manuales entregados en la empresa, con el propósito de que éstos sean recuperados en caso de separación del empleado, por transferencia del mismo a otra área en la que no lo necesite, y/o para alimentar las actualizaciones que se produzcan.2

Figura 8.2. Metodología de desarrollo para la elaboraciónde un manual de organización.

2 En el caso de los manuales digitalizados (archivos electrónicos) estas labores se hacen más sencillas, ya que a través de claves o contraseñas se brinda o se niega el acceso a las diferentes partes del manual. Asimismo la tarea de distribución de las actualizaciones al documento se realiza de manera automática.

430


el responsable de diseñar el manual, además de tomar en cuenta la metodología descrita anteriormente, debe de poseer una alta capacidad de análisis, facilidad

relaciones con las áreas involucradas, asertividad y una adecuada comunicación oral

los licenciados en Administración y en Relaciones Industriales, entre otros.

8.2.3. Implantación y actualización

sus detalles, la estructura organizacional de la entidad.

en la organización. Es, sin embargo, más frecuente que la elaboración

puestos, la creación de otros y, tal vez, la el iminación de alguna o de algunas posiciones organizacionales.

Dependiendo del caso, la implantación de la nueva estructura o la

De esta manera, si hay posiciones de reciente creación, con toda certeza se tendrá que contratar personal para ocuparlas o se deberá promover a los miembros de la organización para tal efecto. Si se trata de reasignación de funciones, todos los

de trabajo. En caso de eliminación de puestos, será necesario reasignar las labores a otros puestos existentes y/o reasignar o despedir al personal de acuerdo con las necesidades de la nueva estructura.

En algunas ocasiones, la magnitud y profundidad de los cambios hace indispensable la elaboración de un programa de implantación para cubrir todos los aspectos necesarios.

Ya con anterioridad dijimos que, al cabo de cierto tiempo, la estructura de una

Este proceso de

de los procesos de trabajo se conoce con el nombre

de reingeniería.


431

lograr lo anterior, existen dos caminos a seguir:actualización periódica,

esto es, una vez cada cierto tiempo (dos años, por ejemplo) se asigna a una persona o se reúne a un equipo de trabajo con el propósito de actualizar el manual. Los pasos son muy similares a los de su proceso de elaboración, con la diferencia de que el trabajo se enfoca únicamente a las áreas que han sufrido cambios. Desde luego las actualizaciones del manual deben ser sometidas a revisión y autorización, para posteriormente difundirse entre los funcionarios y empleados que necesiten conocer los cambios.

Otro camino alternativo es realizar la actualización sólo grandes cambios en la organización. Si, por ejemplo, una institución que tiene seis gerencias sufre una reorganización radical en la que se fusionan dos gerencias en una, otras dos desaparecen y se crea una nueva, por ese solo hecho el manual de organización debe de actualizarse, pues el organigrama y las descripciones de

obsoleto. Cabe mencionar que los dos caminos de actualización que se mencionan

. Puede suceder que una organización tenga la política interna de actualizar su manual cada año, sin embargo, antes de completar ese lapso, ocurre de manera imprevista una reestructuración organizacional o un proceso de fusión con otra empresa; por lo que, independientemente del plazo estipulado para la revisión periódica, la empresa tendrá que realizar una actualización emergente del mismo.

Es importante mencionar que la emisión de un manual de organización implica esfuerzos y costos importantes. Si se desea que estos recursos no se desperdicien a la larga, es necesario que dicho manual se mantenga perma-

Ejercicio 2

1. El manual de organización formaliza la estructura de la organización; incluye

delegación de autoridad.


¿Qué es un sistema abierto y qué unsistema cerrado?

432


2. Los manuales de organización pueden ser de aplicación:

b) Periódica o continua. c) Estable y dinámica. d) Formal e informal.

3. ¿Qué elementos se i ncluyen comúnmente dentro del manual de

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

4. En algunas organizaciones existe un área encargada de la elaboración de los manuales; ésta es:

a) Recursos humanos. b) Producción. c) Administración. d) Organización y métodos.

5. Explica por qué es necesario el proceso de actualización de un manual de organización:

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

8.3. Los manuales de procedimientos

Las tareas que se llevan a cabo en las organizaciones pueden realizarse de muy el que menos recursos

y tiempo emplea. Dicha manera de trabajar normalmente se formaliza mediante

procedimiento administrativo .

Un procedimiento administrativo es la explicación secuencial y detallada de la manera en que debe realizarse un trabajo repetitivo dentro de una organización.


433

Dicho de otra manera, un procedimiento es un plan de cómo hacer una actividad, mismo que se utiliza tantas veces como la propia actividad se ejecuta. En suma, un procedimiento es una guía que los empleados de la organización

Un manual de procedimientos es un documento (electrónico o en papel) que consigna de manera detallada el conjunto de procedimientos necesarios para realizar una función determinada (emisión de facturas, por ejemplo) o para desarrollar un sistema de trabajo (sistema de contabilidad, por ejemplo) dentro de la organización.

La importancia de seguir procedimientos bien elaborados en las actividades repetitivas es trascendental, toda vez que un trabajo no estandarizado es causa de grandes tropiezos entre áreas y puestos, y representa también un enorme desperdicio de recursos en las organizaciones.

Analicemos lo anterior: en un restaurante que sirve a 300 mesas diarias y cuyo procedimiento de cobro a los clientes tiene un costo inútil 3 de solamente veinte centavos por cada comensal; el dinero perdido asciende, a la larga, a más de veintiún mil pesos al año. Si consideramos que en cada procedimiento administrativo de este restaurante existe una pérdida similar, y si estimamos en cincuenta el número de procedimientos (un número conservador); los desperdicios realizados, sin ningún provecho, pasan de un millón de pesos anuales.

Un negocio dif íci lmente puede tolerar ese desperdicio de recursos económicos por algún tiempo, por lo que, en tales circunstancias, la organización comprenderá el porqué la atención a los procedimientos administrativos es tan importante.

8.3.1. Contenido y propósito

Los manuales de procedimientos tienen varios propósitos, entre ellos los más relevantes son:

3

adquiere una computadora con las características tecnológicas más actuales, se guarda y sólo se utiliza esporádicamente, el costo inútil se presenta al desaprovechar el recurso tecnológico para las funciones de la organización.

434


de las todas las personas que ejecutan las actividades descritas en el manual, de manera tal que todas ellas sepan qué deben de realizar para cumplir con su función.

de los diferentes participantes del procedimiento. El manual indica en qué momento deben intervenir

del procedimiento se lleve a cabo de la manera prescrita. Asimismo establece quiénes deben recibir los productos de trabajo resultantes (documentos, materiales, etc.), qué

deben hacer con ellos (archivarlos, procesarlos, etc.), y a quién deben entregárselos.

trabajo contenido en el procedimiento.

desarrol lar y que están normadas por los procedimientos.

Al igual que el manual de organización, el manual de procedimientos es un ; por el lo cada organización incluye en sus manuales aquellos aspectos que considera adecuados.

Los elementos que a continuación se señalan son los más representativos en este tipo de documento:

. En esta sección se indican:

trabajo cuyos procedimientos aparecen en el manual.

Procedimientos de Nómina”.

“Versión original emitida el 4 de marzo de 2000. La presente versión se emite el 6 de abril del año 2001”.

de Organización y Sistemas”.

de Recursos Humanos”.

Dirección General”.

¿Qué objetivos persigue un manual de

procedimientos?


435

Contenido o índice . En este apartado se enlista el contenido que conforma el documento y las páginas que hacen referencia a cada parte en particular. A continuación se proporciona un ejemplo:

Tabla 8.6. Ejemplo del contenido o índice de un manual de procedimientos.

. En esta sección se explica de manera general la esencia del documento. Esto es, establece el objetivo u objetivos que se persiguen con su publicación; su alcance, la función o el sistema de trabajo formalizado en el manual, así como la forma de uso del documento. Por último, se debe indicar también a quién debe contactarse dentro de la organización para sugerir cambios. La siguiente tabla es representativa de este apartado:

Tabla 8.7. Ejemplo de una introducción de un manual de procedimientos.

436


. Se dice que una imagen vale más que mil palabras. Por ello, es común incluir una representación esquemática que

denomina, precisamente, (informalmente conocidos también como ).

Dado que existen diversas metodologías de diagramación y asimismo distintos tipos de diagramas, es útil incluir en el manual

aparece la simbología más convencionalmente usada:

Figura 8.3. Ejemplo de la simbología convencional usada

diagramas. En esta sección se describen, mediante enunciados breves y diagramas detal lados, todos los procedimientos de la función o del sistema de trabajo que se incluye en el manual. Es importante considerar que resulta sumamente útil y práctico colocar conjuntamente tanto el diagrama del procedimiento como su correspondiente narración escrita,

¿Qué es un diagrama de

flujo?


437

toda vez que de esta manera el usuario puede referirse a ambos para una mejor comprensión del manual.

Los formatos de papelería y/o pantallas de captura de datos en computadora que aparezcan tanto en los diagramas como en los narrativos deben tener un nombre único y estandarizado, así como un número de

del manual. A continuación se muestran dos ejemplos de diagramas de

Figura 8.4. Ejemplo de un procedimiento representado a través

438


Figura 8.5. Ejemplo de el procedimiento de reclutamiento y selección

Formatos de papelería y/o pantallas de computadora qu e aparecen en el procedimiento . Todo procedimiento utiliza un determinado número de formatos de papelería y/o pantallas de captura de datos en computadora, mismos que deben aparecer en esta sección en calidad de facsímil, de manera que el usuario los conozca y pueda saber cómo usarlos.


439

. Esta sección se complementa con la anterior. Indica la manera correcta en que se debe llenar cada uno de los campos de los formatos de papelería para que el sistema pueda operar de manera adecuada. En la tabla 8.8. aparecen ejemplos, tanto de un formato de papelería como de su instructivo de l lenado.

Tabla 8.8. Ejemplo de un formato de papelería y de su instructico de llenado.

8.3.2. Metodología de desarrollo

El desarrollo de procedimientos f recuentemente se i ncluye dentro de la di sci pl i na conocida como (que abarca tanto aspectos manuales como mecani zados

La elaboración de un manual de procedimientos es una ardua labor creativa

y de investigación, de

de la información, que puede hacerse de distintas maneras

y en diferente orden.

440


y computarizados); discipl ina que rebasa signi f icativamente los objetivos de esta unidad, por lo que únicamente se menciona a manera de referencia.

Por otra parte, cabe decir que la metodología de desarrollo para la elaboración de un manual de procedimientos tiene fuertes similitudes con aquella relativa al manual de organización; motivo por el cual omitiremos la explicación de algunas

Figura 8.6. Metodología para el desarrollo de manuales de procedimientos.

El administrador o ejecutivo que decide la elaboración del manual plantea, asimismo, los objetivos

considerar que los manuales de procedimientos cubren distintos puestos, departamentos y áreas de manera

se encuentra situado en un solo lugar de la estructura. Por ejemplo, en la realización de una venta obviamente trabaja

el área dedicada a esa tarea, pero también participa en el la el área de almacén (en lo que respecta a la entrega de la mercancía); el área de contabilidad (en el registro de la venta); el área de producción (la cual debe estar siempre informada de la disminución de los inventarios para

¿Qué particularidad tienen los manuales de

procedimientos?


441

planear su reposición); y todavía más, si la venta es a crédito, también participará el área de crédito y cobranzas (para autorizar o denegar el crédito a un cliente determinado).

personas responsables de la elaboración física u objetiva del manual. Para tal efecto se tienen las mismas alternativas que en el caso del manual de organización (personal interno que le dedica parte de su tiempo y personal externo contratado para tal efecto), por lo que las razones aducidas anteriormente en dicho apartado bien pueden aplicarse a éste.

. Es importante destacar que en este punto

casos, los planes, programas y presupuestos se deberán ajustar en consecuencia.

. Durante esta etapa se reúne información de lo que hace cada una de las áreas que interviene en el o los procedimientos a desarrollar: qué hecho o situación inicia el procedimiento, qué personas intervienen haciendo alguna actividad, qué documentos se util izan, qué personas autorizan los diferentes pasos, qué instancias de control existen, cómo se manejan las excepciones, etc. Esta información puede recopilarse de diferentes maneras, tal como a continuación se indica:

Investigación documental. que puedan indicar cuáles son o deben ser las labores que se llevan a cabo para realizar una actividad o función determinada.Aplicación de cuestionarios. Éste es un método poco f recuente en el desarrol lo de procedimientos debido a que cada participante realiza distintas actividades y/o funciones, por lo que el uso de un cuestionario estandarizado revela poca información útil. No obstante, este tipo de instrumentos cobra relevancia en organizaciones grandes en las que muchas personas hacen la misma función, o bien cuando el

clientes o usuarios de una empresa o institución.Entrevistas. Éste es tal vez el instrumento más utilizado para efectos de elaboración del manual de procedimientos, toda vez que permite la interacción cara a cara con los involucrados en cierta función o sistema de trabajo y, por consiguiente, la recopilación de información indispensable.

442


Observación directa. Implica contemplar la manera como se realizan los diferentes pasos de un procedimiento. Esta observación se puede hacer de manera informal o ayudándose de instrumentos, tales como diarios, bitácoras de registro, cronómetros, etcétera.

. Los responsables de la elaboración del manual deben estudiar a detalle la información recopilada para descubrir en ella fundamentalmente los siguientes aspectos:

controles que resultarían necesarios, personas a las que se tendría que informar, o registros documentales (o en computadora) que deberían generarse como resultado del procedimiento.

cabo y que no aportan ningún valor agregado a la empresa.

Esto implica que diferentes personas den versiones no consistentes de lo que ocurre en el trabajo, o que la información recopilada por medio de la observación directa no sea acorde con aquélla recopilada por medio de las entrevistas.

Finalmente, y como parte de esta etapa, es necesario someter al ejecutivo

de dar cause a los posibles problemas existentes o que pudieran presentarse.

Diseño de los nuevos procedimientos . Esta etapa

dar respuesta a los objetivos de la función o del sistema de trabajo que se está formalizando), así como optimizar el uso de los recursos organizacionales.4

¿Qué finalidad persigue el análisis

de la información recopilada?

¿Qué propósito persigue el

diseño de nuevos procedimientos?

4 Existe una técnica de diseño llamada hoja en blanco, cuya premisa es diseñar el nuevo procedimiento teniendo en mente únicamente su objetivo. Esto es, parte de la base de

tomar en cuenta los antecedentes previos o cómo se realizan las cosas actualmente. Esta técnica tiene, como todo, ventajas y desventajas, pero sus méritos se discutirán en cursos más avanzados.


443

Dicho diseño, como ya expresamos, se lleva a cabo a través de

mano, con ayuda de plantillas especiales de diagramación, o auxiliándose de paquetes de cómputo para el efecto.

. Los nuevos procedimientos se presentan a los tomadores de decisiones con el propósito de que éstos hagan las observaciones que consideren pertinentes. La f inal idad es lograr concordancia entre lo que espera la dirección de la empresa y la manera en que se deben hacer las cosas.

Elaboración del manual . En esta etapa se elabora todo el contenido del manual, incluyendo, por supuesto, la parte central que le da sentido: los

el uso gramatical del lenguaje; los términos utilizados; y, no menos importante, la presentación del documento (tipo de papelería, tipograf ía, tamaño de letra, sangría, etcétera).

8.3.3. Implantación y actualización

La implantación de un manual de nuevos procedimientos implica un cambio de conducta por parte de todas las personas involucradas. Por esta razón, además de la difusión ya mencionada, la educación del personal es una de las estrategias más importantes en este intento.

En este esfuerzo es preciso involucrar a los miembros afectados por el cambio y

efectuadas y los conocimientos específ icos de cómo operar los nuevos procedimientos.

Una técnica muy útil que contribuye de manera importante a la educación de los miembros es la llamada simulación ; proceso mediante el cual se ejercitan (ya sea en un aula o en el lugar de trabajo) las actividades que se deberán realizar posteriormente de manera sistemática y formal cuando esté funcionando el o los nuevos procedimientos.

Una vez que esta estrategia educativa ha tenido lugar, f recuentemente

444


tal que se ajusten a las exigencias de los nacientes procedimientos de trabajo. Asimismo, si dichos procedimientos implican el uso de nuevos formatos de papelería o instrumentos de trabajo, éstos deberán de proveerse antes del inicio de las operaciones.

La implantación propiamente dicha tiene lugar cuando se abandonan los viejos procedimientos y se adoptan los nuevos. Esto puede hacerse mediante una estrategia piloto, por medio de una estrategia en paralelo o a través de una estrategia de inmersión total. Las características de cada una se detallan a continuación:

Estrategia piloto . Se utiliza generalmente en organizaciones grandes. Mediante esta estrategia, un área o departamento, o sólo unas áreas o departamentos adoptan los nuevos procedimientos (una sucursal entre

Así, posteriormente, ya perfeccionados, se implantan en toda la organización.Estrategia en paralelo . En esta estrategia de implementación los dos procedimientos (el viejo y el nuevo) operan simultáneamente durante un cierto periodo. Esto permite un margen de seguridad, pues en dicho periodo se ajusta el nuevo procedimiento y se corrigen las fallas que pueda tener. No obstante, también hay dos desventajas presentes: por un lado, la estrategia resulta ser cara toda vez que es necesario asignar recursos a los dos procedimientos; y, por otro lado, existe la tentación

Estrategia de inmersión total . El nuevo procedimiento se adopta de manera inmediata y se abandona el viejo. Así, la estrategia presenta la desventaja de que los ajustes necesarios tienen que hacerse sobre la marcha, por lo que es indispensable cuidar todos los detalles y anticipar, en la medida de lo posible, los problemas que se puedan presentar, ya que no hay marcha atrás. Cuando no se tienen los recursos para llevar una

grande, la inmersión total es la única opción por elegir.

Como habrás podido observar a lo largo de esta unidad, los manuales de procedimiento ocupan una parte importante en el desarrollo administrativo de las organizaciones, y por ello deben contar con un proceso formal de difusión a todo lo

¿Cuáles son y en qué consisten las

estrategias de implementación

de nuevos procedimientos?


445

largo y ancho de la organización, es decir, que todos y cada uno de los empleados que conforman la organización conozcan los manuales de procedimiento que respaldan las actividades que ellos realizan.

En la actualidad existen diferentes estrategias para hacer que los manuales de procedimiento se difundan correctamente en la organización, por ejemplo, al momento de contratar se le proporciona al empleado un manual de inducción, acompañado del manual de procedimientos para la actividad que desarrollará. En otras organizaciones existen los llamados quioscos de información, a los cuales el empleado recurre para consultar su historia laboral, prestaciones, incidencias y también observar los manuales de procedimiento del trabajo que desarrollará.

En otros casos se realizan reuniones periódicas por área y en el las se muestra, explica y de ser necesario se discuten los manuales de procedimiento que se aplican en el área respectiva; en caso de presentarse alguna observación importante, se hace llegar al área responsable de su elaboración, que regularmente es el departamento de Organización y Métodos o el de Recursos Humanos.

Cabe hacer mención que una alternativa de difusión de los manuales de organización y procedimiento, cuando éstos son de nueva creación, se basa en la realización de una reunión general con todos los integrantes de la organización, en la cual se establecen los motivos e importancia de estos nuevos manuales; posteriormente, de manera particular, cada gerente o jefe de área llevará a cabo

características de los manuales a los empleados de cada área. En consecuencia, el empleado tiene dos momentos para conocer los manuales: uno, cuando se presentan como un proyecto que atañe a toda la organización, y otro, de manera particular, cuando los revise con su jefe o gerente de área.

Aun cuando los procedimientos representan “ la mejor manera de hacer las cosas” en un momento dado, las circunstancias organizacionales cambian tanto interna como externamente. Por esta razón, todo procedimiento puede llegar a ser obsoleto (debido al surgimiento de nuevos clientes, productos o tecnologías, por ejemplo), incluso en un periodo corto.

Para evitar lo anterior, la organización puede establecer una política de revisión periódica de los manuales de procedimientos; o en su defecto, si surgen circunstancias o contingencias que así lo requieran los procedimientos se pueden

446


Ejercicio 3

1. Un procedimiento administrativo es la explicación secuencial y detallada de la manera en que debe realizarse un trabajo repetitivo dentro de una organización.


2. Un manual de procedimientos norma la acción de todas las personas que ejecutan las actividades descritas en el manual, de manera que sepan qué deben realizar para cumplir con su función.


3. Dibuja y explica por lo menos tres símbolos utilizados en un diagrama de

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

4. Ordena jerárquicamente las etapas que conforman la metodología de desarrollo de los manuales de organización:

______ Difusión y control. ______ Recopilación de información.

______ Programa de trabajo y presupuesto. ______ Diseño de los nuevos procedimientos. ______ Aprobación del proyecto. ______ Decisión de elaborar el manual. ______ Análisis de la información y solución de problemas. ______ Fijación de objetivos y recursos. ______ Presentación y ajuste. ______ Elaboración del manual.


447

a) Cada tres meses. b) Cada año. c) Cada cinco años. d) Cada vez que sea necesario.

Resumen

La en la organización util iza varias herramientas; una de ellas está basada en el uso y aplicación de los manuales, mismos que, de manera escrita y explícita, dan a conocer la estructura organizacional, así como sus pautas de actuación y decisión. Además, también de forma detallada describen las actividades y demás funciones que cada uno de los individuos que conforman la organización

Entre los aspectos que pueden ser formalizados a través de un manual encontramos: la inducción a los nuevos miembros, la historia de la organización, su estructura, sus procedimientos y políticas, su capacitación y adiestramiento, etcétera.

El manual tiene muchas aplicaciones dentro de la organización, ya que sirve de guía de actuación, pero también como medio de integración, de delimitación de responsabilidades, de control, de información y de comunicación.

Uno de los manuales con mayor aplicación es el manual de organización, ya que éste formaliza la estructura organizacional, delimitando así la división del trabajo, la departamental ización, el tramo de control y la delegación de autoridad.

Estos manuales de organización pueden ser de aplicación general (cuando engloba a toda la organización) o de (cuando abarca sólo una parte de ella), y en cualquier caso generalmente cubren los siguientes elementos:

área o descripciones de puesto.Otro documento de gran importancia dentro de la organización es aquel

que consigna de manera detallada el conjunto de procedimientos necesarios para realizar una función determinada o para desarrollar un sistema de trabajo dentro de la organización. Este documento es denominado manual de procedimientos y

448


describe, tanto de manera escrita como por medio de , la forma

El contenido de un manual de procedimientos es prácticamente el mismo que el de un manual de organización, con la salvedad de que se incluyen otros elementos como: simbología de los diagramas, procedimientos explicados de manera narrativa y mediante diagramas, formatos de papelería y/o pantallas de computadora que aparecen en el procedimiento, e instructivos de llenado de los formatos de papelería.

La metodología para el desarrollo de un manual de organización o de un manual de procedimientos es una labor compleja que generalmente se desarrolla

de objetivos y recursos; (3) elaboración del programa de trabajo y presupuesto; (4) aprobación del proyecto; (5) recopilación de información; (6) análisis de la información y solución de problemas; (7) redacción del manual; (8) presentación,

del manual de procedimientos se incluye de manera relevante una etapa adicional que hace alusión al diseño de los nuevos procedimientos.

Es importante mencionar que una parte fundamental con respecto a la

a la implementación y la actualización, esto se debe hacer de forma planeada y con una evaluación sistemática permanente.


449

Caso de Estudio"La Rana Tapatía"

Una historia de éxito

La Rana Tapatía es un restaurante que se fundó en 1925, del cual destaca su

comida típica tradicional mexicana. Su fundador, el Sr. Emilio López, nunca ha

tenido una administración formal.

su negocio, para que se mejore el servicio al cliente y se incrementen las

utilidades.

El grupo de expertos ha sugerido que es conveniente capacitar a su

personal, así como generar nuevas políticas y procedimientos.

para cada uno, no hay horarios establecidos, no saben quién es el que da órdenes

o quién es el jefe, porque toda la familia del Sr. López va al restaurante.

También comentan que hay un gran desperdicio en los alimentos ya que

no existe un control adecuado. Tampoco existe control en la caja, ya que todos

pueden disponer del dinero.

El Sr. López le ha dicho al grupo de expertos que le den una solución,

que cada quien sepa cuáles son sus obligaciones, que sigan una línea de

mando y sepan cuáles son sus funciones y responsabilidades de acuerdo con

su puesto, generando un manual que les ayude a seguir al pie de la letra los

requerimientos de la empresa.

Preguntas sobre el caso

1. ¿Qué solución dará el grupo de expertos al problema del Sr. López?

2. ¿Qué manual sugerirán el grupo de expertos?

3. ¿Qué herramienta utilizará el grupo de expertos para formalizar la

organización?

4. ¿Qué aspectos pueden ser formalizados a través de un manual?

5. ¿Para qué le servirá la aplicación del manual al Sr. López?

450


Autoevaluación

1. Expl ica con tus propias palabras por qué un manual contribuye a la formalización de la organización:

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

2. Relaciona ambas columnas:

( ) Es f recuente que este tipo de manuales incluya técnicas de aprendizaje programado para ayudar al usuario a asimi lar los materiales

( ) Su objetivo es proporcionar al nuevo empleado la i nformación básica que necesita para desempeñar sus labores e integrarse a la organización.

( ) Contiene la descripción ordenada de los l ineamientos que los integrantes de una organización deben seguir para la toma de decisiones.

( ) En él se explican los principales eventos que han tenido lugar en la organización desde su fundación. Su objetivo es dar una perspectiva del desarrollo a través del tiempo.

3. Menciona tres funciones generales que cubren los manuales:

a) _________________________________________________________________. b) _________________________________________________________________. c)_________________________________________________________________. 4. Manual en el que se establece detalladamente la estructura de la organización.

Indica los puestos y las relaciones de autoridad que existen entre ellos, así como los objetivos y funciones de cada una de las unidades organizacionales.

a) Manual de inducción. b) Manual de

adiestramiento.c) Manual histórico. d) Manual de políticas.


451

a) Manual de procedimientos. b) Manual de organización. c) Manual de contenido múltiple. d) Manual integrador de función.

5. Relaciona ambas columnas:

( ) Detal le puntual de la autor idad, los objetivos y las funciones que debe cumplir toda un área en su conjunto, o, de manera

( ) Si rve para expl icar al usuario en qué consiste el documento: objetivo, alcance y cómo usarlo.

( ) Se listan los puestos descritos en el manual, las personas que los ocupan y la manera de acceder a ellos.

organizacional; muestra las funciones, los departamentos y las posiciones en la organización y cómo se relacionan.

( ) Incluye el nombre o razón social, la fecha de emisión y el área encargada de ello, así como el área que autoriza el documento entre otras cosas.

6. ¿Cuáles son las etapas del proceso de elaboración de un manual de

_________________________________________________________________.

imparcialidad son factores necesarios a considerarse antes de elegir quién o quiénes elaborarán un manual, ya sea de organización o de procedimientos.


8. Es, tal vez, el método de recopilación de información más utilizado para

a) Organigrama. b) Descripciones de área o de puesto.

o carátula.d) Introducción.e) Directorio.

452


a) Investigación documental.b) Aplicación de cuestionarios.c) Entrevistas.d) Observación directa.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

10. Menciona los propósitos que persigue un manual de procedimientos:

a) _________________________________________________________________. b) _________________________________________________________________. c) _________________________________________________________________. d) _________________________________________________________________.

11. En esta sección del contenido de un manual de procedimientos es común

sigue el procedimiento.

a) Simbología de los diagramas.b) Procedimientos.c) Formatos e instructivos de llenado.d) Introducción del manual.

12. Relaciona ambas columnas con respecto a las estrategias de implementación de un manual de nuevos procedimientos:

( ) En esta estrategia los dos procedimientos (el viejo y el nuevo) operan simultáneamente durante un cierto periodo.

( ) Se util iza generalmente en organizaciones grandes. Mediante esta estrategia un área o departamento, o sólo unas pocas áreas o departamentos adoptan los nuevos procedimientos a f in de hacer ajustes y mejorarlos.

( ) El nuevo procedimiento se adopta de manera inmediata y se abandona el viejo.

a) Estrategia piloto.b) Estrategia en

paralelo.c) Estrategia de

inmersión total.


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Actividades sugeridas

1. Investiga en alguna empresa que cuente con manual de organización y de

2. Del diagrama de f lujo de reclutamiento y selección que se ejemplif icó

capacitación del personal. 3. Investiga algún procedimiento que se l leve a cabo en una organización,

tus compañeros. 4. Investiga qué es la reingeniería y cuál es la relación entre ésta y los manuales

que se utilizan en la organización. Por último, explica qué proceso utilizarías para aplicar la reingeniería a un procedimiento.

Respuestas a los ejercicios

454


Respuestas a la autoevaluación


455

Respuestas al caso

456


Bibliografía

McGraw-Hill, México, 2000.

Administración, una perspectiva global. McGraw-Hill, México, 1999.

PAC, México, 1999.

CECSA, México, 1998.

Introducción a la teoría general de la administración. McGraw-Hill, México, 2000.

unidad 8gc.initelabs.com/recursos/files/r157r/w12713w/orgyestrucorg_3aed_08.pdf · en él se da...

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