unidad 3.contratacion capacitacion y evaluacion de desempeno,cap.humano

Administracin del capital humano

Unidad 3. Contratacin, capacitacin y evaluacin de desempeo

1 Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyMES.

Licenciatura en Gestin y Administracin de PyMES

5 cuatrimestre

Programa de la asignatura: Administracin del capital

humano

Clave:

080920517/070920517





Presentacin de la unidad

La rpida evolucin que tiene en la actualidad la tecnologa, la competencia, la aplicacin

del conocimiento, as como la globalizacin de la relaciones comerciales entre pases,

genera presin sobre las empresas para alcanzar altos niveles calidad en formacin,

desarrollo y profesionalismo de sus empleados, aspectos que tienen un impacto

importante en el logro de los objetivos y resultados de las empresas.

La capacitacin y profesionalizacin de las personas que trabajan y colaboran en las

empresas es de vital importancia, para brindar un servicio de calidad que satisfaga las

necesidades particulares de todos los segmentos de mercado que se atienden.

Es por esta razn, que se requiere poner nfasis en la contratacin, capacitacin y

evaluacin del desempeo del personal. Considerando siempre los elementos que forman

parte de estos procesos: el diagnstico de las necesidades de capacitacin (DNC),

desarrollo de programas de capacitacin y el diseo de esquemas de evaluacin de

desempeo que permitan medir los resultados alcanzados tanto de forma individual como

su aporte para lograr los objetivos de la empresa.

Esta unidad inicia con la revisin general de los aspectos que se consideran dentro del

proceso de contratacin en la empresa, de acuerdo a la legislacin vigente en Mxico, y

que regulan la relacin laboral de forma individual y colectiva.

Una vez que se ha contratado al personal, es muy importante que los procesos de

induccin y socializacin permitan al nuevo empleado conocer la empresa, sus objetivos,

misin, visin, filosofa, dependencias jerrquicas, relaciones interdepartamentales,

funciones y procesos que vayan a realizar, esto podr garantizar que los nuevos

empleados se integren de manera efectiva, ya que conocern los lineamientos y formas

de operar especficos de la empresa y del puesto, por esta razn en esta unidad se

analizar la relevancia de contar con procesos formales de orientacin al nuevo empleado

que coadyuven a una mejor integracin y a disminuir la rotacin del personal.

Adems de entender que las empresas necesitan disponer de una fuerza laboral

productiva, hoy en da se asumen los procesos de formacin y desarrollo del capital

humano con un enfoque estratgico, de esta forma analizars que para la empresa contar

con procesos y programas de capacitacin continua que permita el desarrollo y

crecimiento profesional para sus empleados, debe impactar en todos los diferentes

niveles jerrquicos de la empresa, lo que permitir a la empresa tener una ventaja

competitiva en el futuro.




La unidad finaliza con la importancia de implementar mtodos e indicadores para evaluar

el desempeo del capital humano, esto permitir diagnosticar la eficiencia y eficacia en los

procesos, en la capacitacin y adiestramiento del personal, ya que impacta directamente

en la productividad empresarial y los resultados que mostraran las reas de oportunidad

que se debern considerar en la capacitacin, el tener empleados bien capacitados y con

altos niveles de desarrollo profesional, garantizar la elevacin de la productividad y la

mejora en la rentabilidad de la empresa.

Propsitos

Al finalizar el estudio de esta unidad sers capaz de:

Identificar los elementos para una contratacin.

Analizar el proceso de la induccin.

Identificar la importancia de los planes de capacitacin y desarrollo en el procesos

de capital humano

Analizar el proceso de evaluacin de desempeo en los diferentes puestos de una

empresa.

Competencia especfica

Analizar los elementos destacados de la contratacin laboral as como los procesos de

capacitacin y de evaluacin del desempeo para alcanzar el nivel de eficiencia esperado

en la operacin de la empresa mediante el estudio de instrumentos y tcnicas de

evaluacin.




3.1 Tipos de contratos y aspectos legales

Las relaciones laborales son para las empresas un componente de gran importancia en

su estrategia para alcanzar mayores niveles de competitividad. Estas relaciones definen la

calidad de las interacciones entre empleadores y trabajadores e involucran aspectos

como: salarios, tipos de contratos, duracin de las jornadas de trabajo, productividad,

capacitacin, disciplina laboral, entre otros.

Por la relevancia que tienen no slo para la empresa sino tambin para el adecuado

desarrollo de la sociedad, las relaciones laborales tienen como marco legal un conjunto de

leyes, normas, regulaciones y tratados internacionales que son abordados con mayor

profundidad en la asignatura de Normatividad laboral.

A continuacin se mencionan algunos de los documentos que forman este marco legal:

La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos (edicin de 2012). En

ella se contemplan las garantas y libertades que tienen los individuos, y la proteccin

de que gozan frente al Estado, en ella se han incorporado derechos sociales que

regulan garantas mnimas asegurables para los trabajadores.

Derecho al trabajo.

Derecho al salario mnimo

Indemnizacin ante despido injusto.

Jornada de trabajo, descanso semanal y vacaciones.

Seguridad social. En algunos pases este es un mecanismo tripartito: el

empleado, el patrono y el estado aportan dinero.

Seguridad e higiene en la empresa, para tener un ambiente limpio y sano de

trabajo. La materia contempla dos temas especficos: los accidentes del trabajo

y las enfermedades profesionales.

Derecho de sindicalizacin.

Derecho de huelga y de cierre patronal.

Derecho a negociar colectivamente.




La Ley Federal del Trabajo (LFT). Ultima reforma publicada por el Diario Oficial de

la Federacin el 09 de abril del 2012, es un cuerpo de leyes referente al artculo 123

constitucional. Es la fuente ms importante del Derecho laboral mexicano, donde se

plasma el ordenamiento jurdico respecto del trabajo y dichas disposiciones tendrn

que ser acatadas tanto por patrones como empleados.

Los Tratados internacionales. Constituyen una fuente de regulacin de derechos

laborales, garantizando a los trabajadores de los pases signatarios los derechos

mnimos que los estados firmantes se obligan a respetar. Su operatividad depender

de cada legislacin nacional.

Existen una serie de organismos internacionales que emiten normas aplicables a los

regmenes de derecho de trabajo en los pases. Entre estos se encuentran:

La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT).

Los pactos o convenios de las Naciones Unidas

Los acuerdos bilaterales y multilaterales, cuyo objetivo es generalmente

equiparar las condiciones de trabajo entre dos o ms pases, especialmente,

para evitar inmigraciones masivas entre pases vecinos.

Leyes no laborales. Tambin se consideran como parte de la Legislacin laboral, ya

que en algunos aspectos tratan actos relacionados con el trabajo o servicio brindado,

por lo que se consideran como un conjunto de normas que pertenecen a otras

disciplinas del derecho, como por ejemplo al Derecho comercial o mercantil y el

Derecho civil, que se aplican en forma subsidiaria para suplir las cuestiones no

previstas en la legislacin laboral.

Reglamentos. Normas especificas de ejecucin de las leyes laborales, dictados por el

Poder Ejecutivo, dentro de los lmites permitidos por la Constitucin y las mismas

leyes, en el caso de la LFT, consideramos el Reglamento a la Ley Federal del Trabajo

El inicio, desarrollo y terminacin de una relacin laboral debe estar apegada al marco

legal establecido en nuestro pas. Cada vez que se inicia una relacin de trabajo, lo

primero que se debe de firmar es un documento llamado Contrato de trabajo, en donde

se estipulan las condiciones bajo las cuales se deber prestar un trabajo.

Un Contrato de trabajo es un documento en virtud del cual, una persona, llamada

trabajador, se compromete ante otra persona, llamada empleador, a prestar un servicio

personal subordinado a cambio de una remuneracin.




Tambin existe el Contrato colectivo de trabajo que es aqul que se celebra entre uno o

varios sindicatos de trabajadores y entre uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos

de patrones, con el fin de establecer las condiciones bajo las cuales debe prestarse el

trabajo en una o varias empresas o establecimientos.

Estos contratos quedan regulados dentro la LFT, en la cual se contemplan un conjunto de

artculos que protegen al trabajador, o bien, dan garantas al empleador, por ejemplo:

El artculo 134 de la LFT, establece que son obligaciones del trabajador, entre otras, las

siguientes:

Cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que les sean aplicables.

Observar las medidas preventivas e higinicas que acuerden las autoridades

competentes y las que indiquen los trabajadores.

Ejecutar el trabajo con la honestidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma,

tiempo y lugar convenidos.

Dar aviso de inmediato al empleador, salvo en caso fortuito o de fuerza mayor de

las causas justificadas que le impidan acudir al trabajo.

Observar buenas costumbres durante la prestacin del trabajo.

Otras obligaciones de carcter general

De igual forma se establecen como obligaciones para el empleador, entre otras, las

siguientes:

Cumplir con las disposiciones de las normas de trabajo aplicables a sus empresas.

Pagar a los trabajadores los salarios e indemnizaciones, conforme a las normas

vigentes.

Proporcionar oportunamente a los trabajadores los tiles, instrumentos y

materiales necesarios para la ejecucin del trabajo.

Guardar a los trabajadores la debida consideracin, abstenindose del mal trato

de palabra o de obra.

Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del voto en las

elecciones populares y para el cumplimiento de los servicios de jurados electorales

y censales.

Permitir a sus trabajadores faltar a su trabajo para desempear una comisin

accidental o permanente de su sindicato o del Estado.

Proporcionar capacitacin y adiestramiento a sus trabajadores, en trminos de ley.

Proporcionar a las mujeres embarazadas la proteccin que establezcan los

reglamentos.

Otras obligaciones de carcter general, citadas en el artculo 132 y 133 LFT.




El fin de la relacin laboral se puede dar por diversas causas, las cuales se sealan dentro de la LFT; y entre las ms comunes se pueden mencionar:

Renuncia

Despido

Renuncia con derecho a indemnizacin

Rescisin del contrato

Cesanta por vejez

Suspensin temporal

Invalidez

Como se observa en este apartado las relaciones laborales en Mxico y en los distintos

pases estn legisladas por leyes que rigen las actividades entre patrones y empleados,

teniendo como objetivo la proteccin de ambas partes, por lo que deben cumplir de

manera obligatoria.

Cada pas establece sus propias normas legales diseadas segn las caractersticas

sociales de cada pas, en Mxico la legislacin referente es la Ley Federal del Trabajo,

que debe ser cumplida y acatada siempre que exista una relacin laboral.




3.1.1. Contrato individual y colectivo

Como ya menciono cuando se inicia una relacin laboral entre empleado y empleador es

necesario que exista una relacin contractual, o sea un contrato de trabajo, el cual se

celebra y acuerda por ambas partes, este documento contiene las bases ms importantes

de la prestacin del servicio.

Ahora bien, existen dos modalidades de contratos de trabajo, estas son:

El contrato individual de trabajo

El contrato colectivo de trabajo

El contrato individual

La LFT, establece en su artculo 25, que los empleadores se encuentran obligados a

establecer las condiciones de trabajo con sus empleados, a travs de contratos por

escrito, y en caso de no cumplirse con dicha obligacin legal, stos se hacen acreedores

a sanciones de carcter administrativo y legal.

Los contratos individuales de trabajo especifican las condiciones de trabajo a que se

refiere el artculo mencionado y que a continuacin se detallan:

1. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, domicilio del trabajador y del

patrn.

2. Tipo de la relacin de trabajo.

3. El servicio que debe prestarse.

4. El lugar en el que deba prestarse el servicio.

5. La duracin de la jornada.

6. La forma y el monto del salario.

7. El da y el lugar de pago del salario.

8. Capacitacin o adiestramiento en trmino de los planes y programas

establecidos.

9. Condiciones de trabajo tales como das de descanso, vacaciones y dems que

convengan el patrn y el trabajador

La LFT permite la celebracin de tres tipos de Contratos de Trabajo:

Por tiempo indeterminado. Estos contratos se encuentran regulados por el artculo 35

de la ley, y aplican a casos en los cuales la naturaleza de las funciones que

desempean los empleados es de carcter permanente.




Por tiempo determinado. El artculo 37 de la LFT, establece que este tipo de contrato

se justifica siempre y cuando, lo exija la naturaleza del trabajo que se va a llevar a

cabo y cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a un trabajador.

Por obra determinada. Este contrato nicamente es permitido cuando lo exija la

naturaleza de las labores a realizar, y especficamente como su nombre lo indica por

una obra en un perodo de tiempo.

El contrato colectivo

Este contrato es celebrado por una o ms empleadores con una o ms organizaciones

sindicales o con trabajadores que se unen para negociar colectivamente, o con unos u

otros, con el objeto de establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones

por un tiempo determinado y deber contener:

Los nombres y domicilios de los contratantes.

Las empresas y establecimientos que abarque.

Su duracin o la expresin de ser por tiempo determinado o indeterminado.

Las jornadas de trabajo.

El monto de los salarios.

Las clusulas relativas a la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores en la

empresa o establecimiento que comprenda.

Disposiciones sobre capacitacin o adiestramiento que se debe impartir a quienes

vayan a ingresar a trabajar a la empresa o establecimiento.

Las bases sobre la integracin y funcionamiento de las comisiones mixtas, de

acuerdo con la LFT.

Las dems condiciones que convengan ambas partes.

No producir efectos de contrato colectivo cuando en el convenio falte la determinacin de

los salarios. Si faltan las estipulaciones sobre jornada de trabajo, das de descanso y

vacaciones, se aplicaran las disposiciones legales.

En el contrato colectivo, podr establecerse que el empleador admitir exclusivamente

como trabajadores a quienes sean miembros del sindicato contratante. Sin embargo, esta

clusula y otras que establezcan privilegios en su favor, no sern de aplicacin en

perjuicio de los trabajadores que no formen parte del sindicato y que ya presten sus

servicios en la empresa o establecimiento con anterioridad a la fecha en que el sindicato

solicite la celebracin o revisin del contrato colectivo y la inclusin de la clusula de

exclusin.




Todo contrato colectivo por tiempo determinado o indeterminado, o para obra

determinada, ser revisable total o parcialmente, de conformidad con lo dispuesto en el

artculo 399 LFT.

Tambin en la LFT se regulan las normas y requisitos para solicitar y revisar los contratos

colectivos. Si ninguna de las partes solicito la revisin en los trminos del artculo 399 LFT

o no se ejercito el derecho de huelga, el contrato colectivo se prorrogara por un periodo

igual al de su duracin o continuara por tiempo indeterminado.

El contrato colectivo de trabajo termina, por alguna de las siguientes razones:

Mutuo consentimiento;

Renuncia escrita del trabajador

Por quiebra

Por muerte del trabajador

Terminacin de la obra.

Incapacidad permanente del trabajador fsica o mental que le impida el

desempeo de sus labores.

La caracterstica del contrato colectivo reside en la facultad que ha sido otorgada a los

grupos sociales representantes de los factores de la produccin, el capital y el trabajo,

para dictar las normas de trato que deben prevalecer en sus relaciones especiales, con la

nica limitacin establecida en el artculo 123 constitucional relacionada con los derechos

mnimos de los trabajadores considerados en lo individual.

El contrato colectivo de trabajo, ofrece la proteccin ms amplia y completa a cualquier

tipo de trabajador y establece la defensa ms efectiva en cuanto a las condiciones que se

impongan para su ejercicio, sin ms limitacin que la impuesta por las propias partes

interesadas.

Un aspecto a tener en cuenta por las empresas es que si bien existen formatos o modelos

de estas modalidades de contratos que pueden ser utilizados, siempre es aconsejable

ajustarlos a las necesidades y particularidades de las empresas en cuestin, cumpliendo

con los requisitos legales que estn establecidos.

Ahora bien, como parte de los puntos que se recogen en los contratos de trabajo se

encuentran las prestaciones laborales, cuyo objetivo es complementar el salario del

empleado, desarrollar su sentido de identificacin con la empresa, motivar al personal, as

como elevar su calidad de vida de acuerdo a la LFT, tienen derecho a estas quienes

cumplen con los requisitos del artculo 20 (es decir, que preste un trabajo personal

subordinado a una persona fsica o moral, mediante el pago de un salario).




Las prestaciones mnimas establecidas por la LFT son:

Jornada laboral: Diurna, nocturna o mixta. Con un mximo de 8 horas de trabajo

si es diurna, 7 horas y media si es mixta y 7 en caso de ser turno nocturno (Art. 60

y 61).

Descanso: Por lo menos 1 da de descanso por cada 6 trabajados (Art. 69) con

goce de salario, as como los das festivos de descanso obligatorio (Art. 74).

Vacaciones: Un mnimo de 6 das de vacaciones cuando el trabajador tenga por

lo menos 1 ao laborando en la empresa (Art. 76). Dichos das aumentarn segn

lo estipulado en dicho artculo.

Prima vacacional: Los trabajadores tendrn derecho a una prima mnima de 25%

sobre los salarios que les correspondan durante el perodo de vacaciones (Art.

80).

Aguinaldo: Un mnimo de 15 das de salario por ao, pagaderos antes del 20 de

Diciembre (Art. 87).

Capacitacin: Todo trabajador tiene derecho a recibir capacitacin o

adiestramiento conforme a los planes y programas elaborados de comn acuerdo

entre el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del

Trabajo y Previsin Social. Los costos y tiempos requeridos debern ser cubiertos

por la empresa en su totalidad.

Prima de antigedad: Doce das de salario por cada ao de servicios (art. 162) a

los trabajadores que se separen voluntariamente de su empleo si tienen una

antigedad de 15 aos por lo menos. Asimismo se otorgar a los que se separen

por causa justificada, y a los que sean separados de su empleo.

Contribuciones al Seguro Social (IMSS), Fondo Nacional de Vivienda para los

Trabajadores (INFONAVIT) y Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR). De

acuerdo a las leyes de dichos organismos

Sin embargo, existe una gran variedad y diversificacin en cuanto a las prestaciones

otorgadas por las organizaciones, por lo cual estas prestaciones se sujetan a las normas y

polticas de cada organizacin y pueden otorgarse adicionalmente a las establecidas por

las leyes.

Mxico encontramos prestaciones adicionales a las que marca la ley, tales como:

Actividades sociales, deportivas, recreativas.

Ayuda de Alimentacin

Ayuda de Educacin

Ayuda de Matrimonio

Ayuda de Transporte

Ayuda para guardera

Ayuda por Nacimiento de hijos




Becas de estudio

Bono por Asistencia

Bono por desempeo

Bono por productividad

Club deportivo/social

Descuentos empresariales (por convenio de la empresa)

Descuentos en productos de la empresa

Das de descanso adicionales a los de la Ley

Estacionamiento

Examen mdico peridico

Fondo de Ahorro

Permisos con goce de sueldo por contingencias personales

Plan de acciones

Plan de automvil (incluidos gastos)

Plan de pensiones

Plan de retiro

Premio de asistencia

Premio de puntualidad

Prstamos personales

Seguro de auto

Seguro de gastos mdicos mayores/menores

Seguro de inmuebles

Seguro de vida

Vales de despensa

Vales de gasolina

Hay que aclarar que la mayora de estas prestaciones no son obligatorias, por lo que las

empresas no requieren otorgarlas para cumplir con lo que marca la LFT.

La importancia que exista un contrato de trabajo por escrito, su inexistencia, no implica

que no haya la relacin laboral. Los contratos laborales establecen las condiciones de

trabajo las cuales deben estar apegadas mnimamente a lo establecido por la LFT.




3.1.2. IMSS

Entre las prestaciones obligatorias que se deben otorgar a los trabajadores el rubro de

seguridad social es importante y obligatorio, por lo que el gobierno mexicano ha

establecido que todos los trabajadores debern contar con servicios mdicos y de salud,

estos para los empleados de empresas privadas se dan a travs del Instituto Mexicano

del Seguro Social (IMSS), regido por la Ley del Seguro Social (LSS), por lo anterior en

esta seccin estudiars la funcin y relacin del Seguro Social Mexicano y como

interviene en las relaciones laborales.

El IMSS es un organismo descentralizado que garantiza el derecho a la salud, la

asistencia mdica, la proteccin de los medios de subsistencia y los servicios sociales

necesarios para el bienestar individual y colectivo que se otorga por la prestacin laboral

de un servicio.

La Ley del Seguro Social en su ltima reforma publicada en el diario Oficial de la

Federacin (DOF) el 28 de mayo de 2012, establece en su artculo 2 que:

Para cumplir con lo anterior, la LSS establece la necesidad de cubrir las cuotas obrero

patronal, que son la suma total de dinero aportado al Instituto Mexicano del Seguro Social

(IMSS) por los trabajadores, patrones y la cuota social que aporta el gobierno mexicano.

Para su determinacin se toman en cuenta, el salario base de cotizacin del trabajador, el

salario mnimo del Distrito Federal, el salario mnimo del rea geogrfica del asegurado y

los porcentajes que fija la LSS. El pago cubre los cinco seguros que ofrece el IMSS bajo

el rgimen obligatorio.

En el artculo 11 de la LSS, se menciona que el rgimen obligatorio comprende los

seguros de:

I. Riesgos de trabajo;

II. Enfermedades y maternidad;

III. Invalidez y vida;

IV. Retiro, cesanta en edad avanzada y vejez,

La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia mdica, la proteccin de los medios de subsistencia

y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y

colectivo, as como el otorgamiento de una pensin que, en su caso y

previo cumplimiento de los requisitos legales, ser garantizada por el

Estado




V. Guarderas y prestaciones sociales.

VI. Cuota social

VII. Infonavit

En todas estas ramas, el empleador tiene la obligacin de cotizar y, con excepcin de la

rama del Retiro, la cotizacin se aporta al IMSS. El pago de estas cuotas es uno de los

factores de costo ms importantes para la empresa, pues se trata de un desembolso

considerable por cada trabajador que tiene a su servicio.

Por otra parte, debe tenerse tambin presente que si no retiene oportunamente la cuota

obrera y la paga al Instituto, ste le exige responsabilidad solidaria, es decir, que el

empleador responde frente al Seguro Social por las cuotas obrero-patronales.

El procedimiento para el clculo de los montos de las cuotas en cada uno de los seguros

o ramas aparece detallado en la LSS y en las disposiciones de la Ley que se emiten cada

ao. A continuacin se muestra una tabla resumen sobre la base legal y la metodologa

de clculo de las cuotas obrero patronal.




Cuotas obrero- patronales del Seguro Social e INFONAVIT

(vigentes desde el 1 de enero de 2008 hasta la fecha)

Enfermedades y maternidad

106 fra. I En especie (cuota fija)

20.40% 0.0% 0.0% SMGD DF

106 fra. II

En especie 1.10% 0.40% 0.0% SBC menos 3VSMDF

Siempre que el SBC sea mayor a 3VSMDF

106 fra. III

En especie 0.00% 0.00% 13.9% SMGD DF

107 En dinero 0.70% 0.25% 0.05% SBC

25 En especie de pensionados

1.05% 0.375% 0.075% SBC

Riesgos de Trabajo 71 y 73 En especie y en dinero

Mnima 0.5%

Mxima 15.000%

0.0% 0.0% SBC

La prima se determina en la declaracin anual que se presenta en el mes de febrero de cada ao.

Guarderas y prestaciones

sociales

211 En especie 1.00% 0.0% 0.0% SBC

Invalidez y Vida 147 y 148

En dinero 1.75% 0.625% 0.125% SBC

El % correspondiente al estado se obtiene de multiplicar el 7.143% de 1.75% que representa la proporcin patronal.




Retiro 168 fra. I En dinero 2% 0.0% 0.0% SBC

Cesanta y Vejez 168 fra. II y III

En dinero 3.150% 1.125% 0.225% SBC

El % correspondiente al estado se obtiene de multiplicar el 7.143% de 3.15% que representa la proporcin patronal.

Cuota social

168 fra. IV

SBC del trabajador (salarios mnimos) 1 1.01 a 4 4.01 a 7 7.01 a 10 10.01 a 15.0

Cuota social $3.87077 $3.70949 $3.54820 $3.38692 $3.22564

La aportacin del estado se har por cada da de salario cotizado de forma mensual de acuerdo con la tabla

Infonavit

29 fra. II* Crdito 5.00% SBA

Fuente: http://www.emprefiscal.com.mx/pagina/cifras/PorcentajescuotasIMSSemprefiscal.htm

SBC. Salario Base de Cotizacin

SMGD DF. Salario mnimo general diario del Distrito Federal

3VSMDF. Tres veces el salario mnimo general diario del Distrito Federal

SBA. Salario Base de Aportacin

* De la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda de los Trabajadores

En la tabla anterior se observan los porcentajes de las cuotas que deben pagar tanto los trabajadores, los patrones y la

aportacin gubernamental que apoya a la prestacin del servicio de seguridad social

En Mxico el IMSS, representa para todos los trabajadores de las empresas privadas, la posibilidad y garanta de salud, de ah

su importancia.




3.1.3. INFONAVIT

Desde la Constitucin de 1917 se estableci la obligacin de los patrones de

proporcionar a sus trabajadores habitaciones cmodas e higinicas. Durante muchos

aos no se cumpli realmente con esta obligacin por dos razones; la primera, el

elevado costo que significara proporcionar casas-habitacin a cada trabajador y, en

segundo lugar, porque no estaba reglamentado el cumplimiento de ese deber. Es decir,

no se saba con exactitud en qu plazos y bajo qu condiciones, cada empleador

debera proporcionar las casas habitacin.

En vista de lo anterior, hubo necesidad de encontrar un sistema que resultara ms

prctico y de alguna manera menos costoso para el trabajador.

La solucin, propuesta precisamente por los patrones, fue aceptada por los otros dos

sectores, es decir, el gobierno y los trabajadores, y se cre as un organismo

descentralizado que se llama Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los

Trabajadores, conocido como INFONAVIT.

Los patrones entregan al INFONAVIT una aportacin del 5% sobre el salario integrado

de cada trabajador a su servicio con el fin de constituir un capital del que se toman los

recursos para conceder crditos a los trabajadores que resulten favorecidos por ese

sistema y de esa manera los patrones cumplen con la obligacin prevista en la

Constitucin y repetida en la LFT.

3.1.4. SAR

El Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR) es una prestacin de seguridad establecida

en la LSS, que tiene como objetivo principal formar un mecanismo de ahorro a largo

plazo y de aseguramiento para el trabajador, en caso de retiro, incapacidad, desempleo

o muerte, sustentado en una base financiera slida.

Este sistema se cre el 24 de febrero de 1992 mediante la aprobacin de una serie de

modificaciones a la LSS y del INFONAVIT; se forma con las cuotas o aportaciones que

los patrones estn obligados a cubrir, mismas que son equivalentes al dos por ciento

sobre el salario base de cotizacin. Dichas cuotas se entregan a las instituciones de

crdito para su abono en cuentas individuales a favor de los trabajadores, las cuales

acumulan saldos y son administradas por instituciones financieras denominadas

Administradoras de Fondos para el Retiro (AFORES).




Las AFORE se dedican de manera exclusiva a administrar las cuentas individuales de

ahorro para el retiro de los trabajadores afiliados al IMSS, as como, a operar las

Sociedades de Inversin Especializadas en Fondos para el Retiro (SIEFORES),

invirtiendo el dinero de las cuentas individuales de los trabajadores en forma segura, de

acuerdo a lo establecido en la normatividad de los Sistemas de Ahorro para el Retiro.

La cuenta individual, es aquella que el asegurado abre en la Afore de su eleccin, para

que se depositen en ella sus cuotas y aportaciones, as como las que sus patrones y el

gobierno estn obligados a aportar para su ahorro para el retiro. En esta cuenta se

depositan tambin los rendimientos que gane ese dinero y que se sumarn al ahorro.

Con lo expuesto anteriormente nos damos cuenta de la preocupacin del gobierno por

brindar a los trabajadores la seguridad social que requieren, crear fondos de retiro que

garanticen una vejez de calidad sin preocupaciones por la manutencin y adicionalmente

a esto provocar en los trabajadores una conciencia del ahorro que podrn disfrutar en su

retiro laboral, que les permita cubrir sus necesidades bsicas en la edad de adulto

mayor.

3.1.5. RFC

El Registro Federal de Contribuyentes (RFC) se refiere a una clave que otorga la

Secretaria de Hacienda y Crdito Publico a toda persona fsica o moral en Mxico que

realice alguna actividad lcita y le genere un ingreso econmico, las personas fsicas o

morales estn obligadas a pagar impuestos a la federacin. A estas personas se les

llama contribuyentes.

Esta clave debe llevar los datos personales del contribuyente o persona fsica como su

nombre y fecha de nacimiento; o nombre y fecha de origen de la persona moral. El

registro se debe hacer en las oficinas del Servicio de Administracin Tributaria (SAT) de

la Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP), y es obligatorio para todos los que

seale el Cdigo Fiscal de la Federacin.

De acuerdo con el SAT, el trmite de registro en el Registro Federal de Contribuyentes

debe realizarse en la pgina de internet y completarse en cualquier Administracin Local

de Servicios al Contribuyente dentro de los diez das siguientes al envo de la solicitud.

Para acudir a la Administracin Local del SAT, el solicitante debe concretar una cita y

debe llevar los siguientes documentos:

1. Acta de nacimiento o constancia de la CURP.

2. Comprobante de domicilio.




3. Identificacin personal.

4. Nmero de folio asignado que se le proporcion al realizar el envo de su

preinscripcin.

5. En su caso, copia certificada del poder notarial con el que acredite la

personalidad del representante legal, o carta poder firmada ante dos testigos y

ratificadas las firmas ante las autoridades fiscales o ante notario o fedatario

pblico.

Cuando se refiere a personas morales (empresas), deber entregarse una copia

certificada del documento constitutivo debidamente protocolizado en lugar del acta de

nacimiento.

Una de las preguntas ms frecuentes que se hacen las empresas es el que impacto

tiene sobre los costos de operacin todas las obligaciones que se han mencionado,

tomando en cuenta la ampliacin de las operaciones, o revisin de los presupuestos de

operacin. Revisa en la pestaa Material de apoyo, el artculo publicado en el portal de

CNNEXPANSIN Cunto te cuestan tus empleados? para ejemplificar el costo de un

empleado teniendo en cuenta todos los agregados al salario.

En los apartados anteriores se ha revisado las caractersticas legales que deben cumplir,

tanto empleados como patrones por los que la obligatoriedad nos dar seguridad en la

relaciones laborales, los empleados debern estar protegidos tanto en las reas de

salud y seguridad social, como a su jubilacin a travs del fondo para el retiro que les

dar seguridad en el futuro, siendo un derecho de todos los trabajadores en Mxico




Actividad 1. Contratos laborales

Esta actividad te permitir identificar los elementos legales que integran las empresas

en los contratos de trabajo, tanto individual como colectivo. Para ello:

1. Revisa en diferentes fuentes de informacin confiables como pginas de internet,

documentacin de empresas, agencias de empleo, entre otras, para obtener al

menos dos formatos de modelos de contratos individuales y colectivos que se estn

utilizando en una empresa.

2. Elabora un documento donde puntualices los componentes legales que se integran

en estos contratos y elabora un cuadro comparativo de las principales diferencias

entre el contrato individual y el contrato colectivo de trabajo.

3. Coloca tu archivo en la Base de datos con la nomenclatura ADMCH_U3_A1_XXYZ,

y revisa al menos dos aportaciones de tus compaeros (as) respecto a losformatos

de modelos de contratos individuales y colectivos que investigaron y agrega tus

comentarios para retroalimentarlos.

*Recuerda ser respetuoso con las ideas de tus compaeros (as).




3.2. Induccin

La induccin u orientacin, como tambin se conoce a esta etapa o fase del proceso de

gestin estratgica del capital humano, se ocupa de introducir a los nuevos empleados

en la organizacin, que conozca las caractersticas de su puesto de trabajo y en la

presentacin de las personas con las que trabajar. Por estas razones el proceso de

induccin est orientado a que el nuevo empleado socialice en su nuevo trabajo,

conozca a la empresa, el lugar, los procesos y la gente con la que trabajara, esto para

que se vaya familiarizando con su nueva vida laboral y se integre al equipo de trabajo.

Dentro de la induccin la socializacin laboral ocupa un lugar muy importante ya que se

establecern los lazos laborales con las personas con las que se formarn los equipos

de trabajo.

Es en este proceso, como seala Dolan (2007: 156), el nuevo empleado conoce y

acepta los valores y las normas de la organizacin, los comportamientos esperados y el

conocimiento social necesarios para asumir su papel dentro de la organizacin. Por ello

es importante que estos procesos funcionen eficientemente para evitar presiones sobre

el nuevo empleado.

Los principales objetivos de la induccin y la socializacin de los empleados, se

mencionan los siguientes:

Reducir los costos de puesta en marcha.

Reducir el estrs y la ansiedad.

Reducir la rotacin del personal.

Ahorrar tiempo a los supervisores y compaeros de trabajo.

Jofre, R. (2010), define a socializacin laboral como:

un proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos esperados, los

conocimientos sociales que son esenciales para asumir un

determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como

miembro en las actividades de una organizacin




Adems se puede agregar otros beneficios como los mencionados por Jofre (2010), en

el artculo sealado anteriormente:

Facilitar el proceso de socializacin.

Mayor compromiso y rendimiento potencial.

Sentimiento de pertenencia y permanencia en la organizacin.

Mejorar el compromiso del colaborador.

Costos ms bajos de reclutamiento y capacitacin.

Facilitar el aprendizaje.

Es importante mencionar que una orientacin o proceso de socializacin deficiente

puede incidir negativamente en los nuevos empleados limitando su creatividad,

entusiasmo y aportaciones a la organizacin, por esto la direccin de la organizacin y

del rea de recursos humanos deben planear adecuadamente este proceso.

EL proceso de induccin es la primera etapa que se debe llevar a cabo despus de la

contratacin del personal, esta parte es muy importante ya que el nuevo empleado

empezar a sentirse parte de la organizacin, adems que se familiarizar con la

empresa y sus compaeros, esto combinado con el manual de bienvenida, le permitir al

nuevo colaborador conocer donde trabajar y que pretende la empresa de l.

3.2.1. Manual de bienvenida

El manual de bienvenida tambin conocido como manual de induccin, es un documento

creado por las empresas que apoya a la induccin del nuevo trabajador a la empresa,

este manual le presenta al trabajador toda la informacin relevante de la empresa de

manera general, desde su historia, dueos, objetivos, misin, visin, que se pretende

como objetivo organizacional, y debe dar respuestas a todas las inquietudes laborales

del nuevo trabajador, facilitndole la integracin como uno ms del equipo.

El perodo de induccin junto con el Manual de bienvenida o acogida como tambin se

conoce, se han ido introducido paulatinamente en muchas empresas, con resultados

muy favorables, permitiendo:

Elevar la imagen de la empresa, ya que transmite a los nuevos colaboradores,

signos de seriedad y organizacin y la creencia de valoracin del personal.

Hacer sentir al nuevo colaborador ms integrado en la empresa.

Conocer en profundidad las caractersticas legales y especiales de su relacin

laboral con la empresa.

Favorecer la comunicacin interna.

Favorecer la comunicacin social del individuo, al relacionarse correctamente en

su entorno laboral.




Un momento importante es el enfoque que debe tener el manual de bienvenida, por eso

hay que prestar especial atencin a la definicin de su contenido y estructura.

A partir de estas definiciones se elabora el ndice de contenidos para despus iniciar el

proceso de redaccin, expresando de forma clara aquellos aspectos que regulan la

relacin del nuevo empleado con la empresa.

Ahora bien, uno de los cuestionamientos que se debe responder como empresa es:

cules son algunos de los contenidos bsicos que ha de contener un manual de

bienvenida? Adems de la introduccin con la bienvenida del presidente o director

general que siempre debe estar presente, hay otros temas relevantes que no deberan

faltar:

Presentacin de la empresa y de su estructura accionarial, especialmente en las

grandes compaas.

Caractersticas diferenciadoras de la empresa.

Misin y Visin de la empresa.

Valores y objetivos.

Organigrama con fotografas y datos de contacto.

Objetivo y funciones de cada uno de los departamentos que componen el

organigrama.

Productos y/o servicios que se ofrecen, sus valores aadidos y lo que los

diferencia de los productos y/o servicios de la competencia.

Recomendaciones sobre conducta, hbitos de higiene e indumentaria.

Poltica laboral: esquemas de pago, horarios, vacaciones, prestaciones, etc.

Breve descripcin del proceso productivo y/o de servicio y controles de calidad.

Seguridad alimentaria.

Prevencin de riesgos laborales, evacuacin y planes de emergencia..

Formacin.

Buzn de ideas y sugerencias.

Una variacin sobre este tema del manual de bienvenida, la brinda Lluis Cod (2011), en

el artculo mencionado al proponer que un ndice habitual del manual de bienvenida para

un restaurante considerando la informacin bsica sobre la empresa debe incluir:

Lluis Cod en su artculo publicado en el sitio

GestinRestaurantes.com en 2011, seala que hay que

entender el tipo de informacin que se desea trasmitir al

empleado y el nivel de detalle.




Forma de entender el servicio.

La atencin telefnica.

El tratamiento de las quejas y reclamaciones de los clientes.

Los estndares internos (vestimenta, comportamiento y procedimiento

disciplinario).

Poltica de RRHH que se aplica.

La seguridad en el puesto de trabajo.

La prevencin de incendios.

La eficiencia energtica.

El compromiso con el medio ambiente.

De estos ejemplos se desprende que evidentemente tanto el manual de bienvenida

como su ndice deben ajustarse a las necesidades especficas de cada empresa. No

obstante, el manual debe contener la informacin que define el estilo de gestin y

comunicacin de la empresa e incluir toda la informacin relacionada con aspectos del

marco normativo legal.

Hay que destacar que en la redaccin de los contenidos del manual de bienvenida se

debe responder a aspectos bsicos, tales como:

Tiene que ser sinttico. Toda la informacin que aparece en el manual debe ser

informacin de valor.

De fcil lectura, o sea que el lenguaje utilizado sea comprensible.

Que la informacin tenga veracidad. Toda la informacin que aparece en el

manual tiene vinculacin contractual entre empleado y empresa.

Otro aspecto que es necesario cuidar es el proceso de entrega e implementacin del

manual de bienvenida. En este sentido, el artculo mencionado de Lluis Cod (2011),

seala un conjunto de principios que se deben cumplir y que mencionamos a

continuacin:

1. Entregar al manual a todos los empleados. La entrega puede ser empleando

las diversas herramientas de tecnologas de informacin de que disponga la

empresa para comunicarse con sus empleados.

2. Es recomendable explicar su estructura, la obligatoriedad de que sea ledo y

discutido en caso de que surgieran dudas, y la obligatoriedad de firmar un

documento entre empresa y empleado conforme se entrega y se recibe dicho

documento.

3. Realizar pequeas reuniones aleatorias en el tiempo, con la finalidad de hablar

sobre determinados aspectos del manual que queramos mejorar, o sobre

aquellos que deseemos recalcara por su nivel de importancia.




4. El manual es el documento al que debemos remitirnos en caso de que

surgieran divergencias durante la relacin empleado-empresa. Por eso es

importante que el manual sea claro y explcito en todas las cuestiones de orden

interno.

5. El manual de bienvenida es un documento que puede ir cambiando a medida

que aparezcan nuevas necesidades en el entorno empresarial, y que justifiquen

la necesidad de incorporar nuevos conceptos o variar algunos. Y puede llegar a

ser realmente una herramienta de alto valor en la gestin estratgica de la

empresa, su estructuracin, redaccin y puesta en prctica exige un ejercicio de

reflexin sobre la empresa.

3.2.2. Proceso de induccin

El propsito de un proceso de induccin se orienta a lograr que el nuevo empleado

comprenda que la empresa es un sistema de relaciones internas y externas en

constante desarrollo, donde su participacin y desempeo tienen relacin directa con

alcanzar los objetivos empresariales.

Un programa de induccin debe contener bsicamente tres etapas:

Induccin general: informacin general, proceso productivo y las polticas

generales de la organizacin.

Induccin especfica: orientacin al trabajador sobre aspectos especficos y

relevantes del oficio a desempear.

Evaluacin: evaluacin del proceso de induccin y toma de acciones

correspondientes.

Adems la induccin puede ser formal o informal.

Sin embargo, como seala Dolan (2007: 156) las empresas ha utilizado y utilizan

variados programas de induccin, y de igual forma utilizan diferentes herramientas, pero

siempre est presente el rea de recursos humanos en la elaboracin y coordinacin de

estos programas.




La induccin general

En esta etapa, se debe brindar toda la informacin general de la empresa que se

considere relevante para el conocimiento y desarrollo del puesto de trabajo para el que

fue contratado el nuevo empleado. Y debe cubrir entre otros aspectos:

Estructura (organigrama) general de la compaa, historia, misin, visin, valores

corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensin o

tamao de la empresa.

Productos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su

contribucin a la sociedad.

Certificaciones actuales, proyectos en los que est trabajando la empresa y

planes de desarrollo.

Aspectos relativos al contrato laboral

Programas de desarrollo y promocin general del personal dentro de la

organizacin

Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo

Varios (Vigilancia y seguridad interna, entre otros).

Polticas y compromiso de la gerencia o de la direccin de la empresa con la

salud y la seguridad.

La induccin especfica

En esta etapa, se debe brindar toda la informacin especfica del puesto o cargo a

desarrollar dentro de la empresa, por lo que es muy importante que el nuevo empleado

conozca lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma

en cmo va a ser evaluada individual y colectivamente.

Este momento se lleva a cabo con la participacin del personal dirigente del rea, e

incluye la presentacin del Jefe inmediato, de los compaeros de trabajo y de las

personas claves de las distintas reas.

Entre otros, se deber presentar la siguiente informacin:

El tipo de entrenamiento que recibir en su puesto incluyendo, una breve

informacin sobre la forma en que ser entrenado, el responsable y los objetivos

del plan.

Estructura especfica, y ubicacin de su cargo y de todas las personas con las

que debe interactuar.

La incidencia que tiene el rea en que trabajar con relacin a todo el resto del

proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendr

relaciones.

El manual de funciones para el cargo a desarrollar.




Factores de riesgo, de acuerdo a la seccin o puesto de trabajo y el mapa de

riesgos de la empresa.

Los estndares o normas de seguridad.

Equipos de proteccin personal requeridos en la seccin, as como reglamento

de presentacin.

Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo y de emergencias.

Toda esta informacin debe tratarse con especificidad, dado que de ella depender en

buena medida el nivel de desempeo en el proceso del nuevo empleado.

De igual forma, todos los puntos deben estar por escrito y se debe suministrar una copia

al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa

debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de

haber recibido la capacitacin en todas las actividades realizadas en ste proceso de

induccin.

La evaluacin

Una vez finalizado el proceso de induccin, y antes de terminar o durante el perodo de

entrenamiento y/o de prueba, se debe realizar una evaluacin con el fin de identificar el

nivel de avance del nuevo empleado, as como revisar si la informacin suministrada ha

sido asimilada de forma clara o es necesario reforzar alguno de los puntos.

Tambin se recomienda tener procesos evaluaciones peridicas para algunos cargos y

funciones especficas segn los criterios propios de cada empresa y aplicando los

criterios establecidos para los procesos de mejora continua y prevencin.

La empresa y sus directivos deben mantener una motivacin permanente del personal

para mantener la continuidad de la accin y el buen desempeo de los empleados.

La induccin como se ha sealado es la llave de puerta que abrir a los nuevos

empleados la oportunidad de conocer la misin y visin de la empresa, as como lo

que esperamos de l al ser parte de la organizacin, marca las pautas y normas de

accin de la empresa y da la bienvenida a la nueva familia laboral.

Esto nos garantizar que el trabajo del nuevo empleado estar alineado a los objetivos y

polticas empresariales ya que desde el inicio las conocer y podr ponerlas en prctica.




3.3. Capacitacin y evaluacin del desempeo

Ahora que los nuevos empleado ya estn integrados en la empresa es una parte vital

entrenarlos, adiestrarlos y capacitarlos en la realizacin de los procedimientos propios

de la empresa, debemos dirigirlos para que los hagan de la manera establecida por la

organizacin, ya que esto garantizar una calidad estndar en los resultados que la

mayora de las veces son parte de la imagen que transmitimos a nuestros clientes.

Los procesos de desarrollo de personas, se relacionan estrechamente con la

educacin/capacitacin.

Todo modelo de formacin, capacitacin, educacin, entrenamiento y desarrollo, debe

garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser, a partir de sus propias

potencialidades, sean innatas o adquiridas.

Desarrollar personas, no es slo darles informacin para que aprendan nuevos

conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen ms eficientes en lo que hacen, sino

darles la formacin bsica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y

conceptos que modifiquen sus hbitos y comportamientos y les permitan ser ms

eficaces en lo que hacen: formar es mucho ms que informar, pues representa el

enriquecimiento de la personalidad humana.

La capacitacin desempea una funcin central en la administracin y el esfuerzo de las

capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la

instrumentacin de estrategias del personal. Adems las tecnologas en rpido cambio,

las condiciones competitivas del mercado y el enfoque en la superar las expectativas del

cliente en el servicio, requieren que los empleados afinen de manera continua sus

conocimientos, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas.

Por otro lado, todo este proceso de capacitacin y desarrollo implica el consumo de

recursos de la empresa, por ello cuando se examinan los niveles de inversin en capital

humano, es necesario no slo determinar las medidas concretas a controlar, sino que

permitan analizar el estado y salud del capital humano, como menciona Phillips (2006:

243).

Una parte importante del anlisis de estas medidas concretas se orienta a medir el

impacto del capital humano en el logro de los objetivos empresariales, la rentabilidad de

las inversiones realizadas y la medicin del desempeo alcanzado.




3.3.1. Capacitacin y desarrollo

La capacitacin es una actividad planificada y permanente cuyo propsito es preparar, desarrollar e integrar a los empleados al proceso productivo, mediante el conocimiento de las funciones, el desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo considerando sus puestos actuales y futuros adaptndolos a las exigencias cambiantes del mercado y del entorno.

La capacitacin y desarrollo del empleado consisten en un conjunto de actividades, que

como seala Dolan (2007: 167) tienen como propsito mejorar su rendimiento presente

o futuro, aumentando su capacidad a travs de la modificacin y potenciacin de sus

conocimientos, habilidades y actitudes.

El trmino capacitacin, se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la

generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje

de sus miembros, orientada hacia cuestiones de desempeo a corto plazo.

Tambin podemos considerar a la capacitacin como el proceso mediante el cual las

empresas proporcionan educacin a sus recursos humanos, con el objeto de desarrollar

aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan contribuir en forma

efectiva, al logro de los objetivos organizacionales.

Sin embargo el desarrollo se orienta ms a la expansin de las habilidades de una

persona, en funcin de las responsabilidades futuras, provocando con esto el desarrollo

profesional de nuestros empleados dentro de la organizacin

Por lo general, la tendencia es combinar ambos trminos en una frase capacitacin y

desarrollo, para reconocer la combinacin de actividades que utiliza la organizacin, a

fin de elevar la base de habilidad de sus empleados.

El siguiente cuadro nos brinda un resumen de la diferencia entre ambos trminos.

CAPACITACION DESARROLLO

Enfoque

Trabajo actual

Trabajos futuros

Alcance Individual Grupo/organizacin

Marco de tiempo Inmediato Largo plazo

Meta Corregir dficit de habilidad Preparar para el futuro

Fuente: Dolan et al (2007: 167)




Para una organizacin, estos procesos tienen como propsitos:

Generar nuevos conocimientos.

Actualizacin de las habilidades.

Preparar al personal para cambios en su carrera.

Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos.

Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organizacin.

Debido a que la capacitacin es un proceso de suma importancia para las empresas, los

mecanismos de seleccin e implementacin de un programa de este tipo deben basarse

en las necesidades reales de la empresa y no en otras consideraciones.

Es importante considerar que la capacitacin no debe regirse nicamente por la moda o

por la opinin de asesores externos, siempre se de debe alinear a las condiciones,

objetivos y necesidades de la empresa.

Para el anlisis de las necesidades de la empresa se establecen tres niveles de

anlisis: de la organizacin, de funcionamiento o de tarea y el individual. En las

siguientes lneas se resumen los aspectos principales que menciona Dolan (2007: 171-

175).

El anlisis a nivel de la organizacin, adems de considerar los elementos de

estrategia y objetivos de la empresa, tambin parte de considerar:

a) El anlisis de los recursos humanos, para determinar aspectos como

demanda, habilidades requeridas y programas requeridos para cubrir

estos dos aspectos.

b) El anlisis de los ndices de eficiencia, que brindan informacin

actualizada sobre los diferentes grupos de trabajo en la organizacin a

travs de la seleccin de un set de indicadores de comparacin tales

como: costo de la mano de obra, productividad por empleado, ventas por

empleado, niveles de calidad, entre otros.

c) El anlisis del clima de la organizacin, que se emplea para identificar la

calidad del ambiente de trabajo y como se sienten los empleados con

relacin a diversos aspectos y detectar congruencias e incongruencias,

que permitan fomentar actividades de formacin y desarrollo.




El anlisis a nivel de tarea sirve para complementar el anlisis de las

necesidades de la organizacin. En concreto, brinda informacin sobre las tareas

a desarrollar en cada puesto de trabajo, las habilidades necesarias para realizar

las tareas y el nivel de rendimiento mnimo aceptable. Toda esta informacin

puede ser recolectada de los propios empleados, de los expedientes de personal

o de supervisores o gerentes. El objetivo principal es orientar los esfuerzos de

formacin de forma selectiva hacia las tareas ms frecuentes, importantes y

difciles de aprender.

El anlisis a nivel individual de los empleados debe responder a la pregunta

de quin necesita capacitacin y de qu tipo? Para ello es necesario identificar

las discrepancias que se presentar en el rendimiento real con el nivel mnimo

esperado y con el nivel de competencia requerido. De esta evaluacin pueden

encontrarse dos deficiencias: de habilidades que se puede solucionar a travs de

la capacitacin y de ejecucin que puede ser por una supervisin deficiente. Y

para un diagnstico adecuado es necesario considerar en el anlisis: el contexto

del trabajo, al trabajador, su comportamiento, los resultados del trabajo y la

retroalimentacin de los resultados.

A partir de los resultados del anlisis de necesidades se estar en condiciones de

determinar: quin participar en el programa?, quin lo impartir?, qu medios de

formacin se emplearn?, cul debe ser el grado de aprendizaje?, y, dnde se

realizar el programa? El xito de los programas de capacitacin y desarrollo depende

de la eleccin de los medios adecuados, para los trabajadores adecuados y desarrollado

bajo las condiciones adecuadas.

Como ya se mencion, a disposicin de las empresas se pueden encontrar diversos

programas, mtodos y medios de capacitacin, adems de que pueden llevarse a cabo

en el lugar de trabajo o fuera de este. Sin embargo, los elementos de decisin estarn

basados en el tipo de aprendizaje que es necesario (bsico, tcnico, interpersonal o

conceptual), el costo del programa y el tiempo que se requiera.




A continuacin se presenta un cuadro que resume las ventajas y desventajas de los

mtodos de formacin en el lugar de trabajo y fuera del lugar de trabajo.

Ventajas Desventajas

Mtodos en el lugar de trabajo

En el puesto

Enseanza directa Facilita la transferencia de

aprendizaje.

No se precisan instalaciones

aparte

Interfiere con el rendimiento.

Pueden producirse daos en

los equipos.

Aprendiz No interfiere con el

rendimiento real en el trabajo

Proporciona una formacin

amplia.

Requiere mucho tiempo.

Caro.

Puede que no se relacione con

el puesto.

Prcticas/ayudanta Facilita la transferencia del

aprendizaje.

No se trata realmente con el

puesto.

Rotacin de puestos Exposicin a muchos

trabajos.

Aprendizaje real.

No hay sensacin de

responsabilidad real.

Demasiado breve para

quedarse en el puesto.

Preparacin/tutora Facilita la mejora.

Retroalimentacin constante

real en el puesto de trabajo.

Muy dependiente del estilo del

preparador.

Muy poco sistemtico.

Fuera del puesto de trabajo

Instruccin

programada

Proporciona aprendizaje

individualizado.

Aprendizaje ms rpido.

Requiere mucho tiempo.

Caro.

Material de video Proporciona informacin

sistemtica.

Rica en estmulos

Costoso en preparacin.

No se proporciona

retroalimentacin.

Enseanza por

computadora/ En

lnea

Almacena gran cantidad de

informacin.

Aprendizaje a ritmo propio.

Muy caro de preparar.

Requiere infraestructura.

Mtodos fuera del lugar de trabajo

Clases/cursos Sentido de economa.

Adecuado a la organizacin.

Requiere destrezas.

No siempre se relaciona con el

puesto.

Retroalimentacin limitada.

Conferencias/grupos

de debate

Barato.

Estimulante.

No siempre se cuenta con el

material.

Estudios de casos Estimula el debate y la Experiencia limitada.




prctica.

Permite retroalimentacin.

Simulacin Ayuda a la transferencia.

Crea situaciones verosmiles.

No siempre puede duplicarse el

trabajo.

Representacin de

papeles o roles

Bueno para las habilidades

interpersonales

No siempre tiene sentido.

Fuente: Dolan et al (2007: 183)

Otro elemento que ha ganado mucha relevancia en los ltimos aos es el referido a la

planificacin de la carrera y que en muchas empresas se considera dentro de los

programas o esquemas de desarrollo. Parte integrante de estos programas es el

desarrollo de directivos, a ellos corresponde llevar la carga de hacer que las empresas

alcancen los mayores niveles de productividad, calidad y eficacia.

Este proceso de formacin de directivos, es un proceso constante y por lo general se

disea de acuerdo con las caractersticas de la empresa para contribuir a que sean ms

competitivos en aspectos concretos, como pueden ser: liderazgo, orientacin al cliente y

al mercado, formulacin e implementacin de estrategias y planificacin y direccin del

cambio.

La evaluacin de los programas de capacitacin y desarrollo.

Esta es una actividad muy til y necesaria, sin ella es imposible determinar si se han

cumplido los objetivos de estos programas.

Para evaluar la efectividad de cualquier programa de formacin y desarrollo debe

suponer responder a alguna de estas preguntas:

Se ha producido algn cambio?

Se debe el cambio a la capacitacin?

Este cambio est relacionado con el logro de los objetivos de la empresa?

Se producirn cambios similares en otras personas que participen en el mismo

programa?

Independientemente del mtodo de evaluacin que se proponga utilizar, se deben incluir

al menos cuatro componentes como seala Dolan (2007: 190), que son:

Respuesta a la formacin, la opinin de los participantes en el programa.

Aprendizaje, medicin del nivel de conocimientos y habilidades adquiridos en

relacin con los objetivos del programa.

Comportamiento, cambios a partir de haber recibido la capacitacin.




Resultados, medicin de resultados tangibles en productividad, ahorros en

costos, mejoras en calidad, etc.

La eleccin de los criterios para realizar la evaluacin depender en gran medida de los

resultados que se esperan alcanzar con el programa de capacitacin y desarrollo, puede

aplicarse una encuesta de actitudes, una prueba de conocimientos, un anlisis de casos,

o las medidas de resultados para evaluar el cambio de comportamiento o rendimiento.

Como se ha indicado la capacitacin es parte sustancial para el capital humano ya que

le permitir desarrollar sus conocimientos y habilidades en las actividades que realiza, al

perfeccionarlas le permitir crecer y lograr un desarrollo profesional dentro de las

empresas.

Si se capacita se lograr tener empleados capaces y eficientes en sus actividades, estas

alineadas a los objetivos y por lo consiguiente al xito de la organizacin.




Actividad 2. Induccin y capacitacin

Esta actividad te permitir identificar como las empresas emplean los procesos de

induccin y capacitacin y desarrollo de su capital humano a partir de las

caractersticas y propsitos empresariales.

1. Investiga en internet dos empresas de cualquier sector e identifica el proceso de

induccin y capacitacin.

2. Describe cules son las caractersticas de los planes de capacitacin y desarrollo

de cada una de las empresas previamente seleccionadas.

3. Explica cules son sus similitudes y/o diferencias con la informacin revisada en

los temas de esta unidad.

4. Integra una reflexin respecto al siguiente cuestionamiento:

En qu radica la importancia del proceso de induccin y capacitacin para los

nuevos empleados y cules son los beneficios para cada empresa?

5. Al finalizar enva a la seccin de Tareas tu documento al Facilitador (a) con la nomenclatura ADMCH_U3_A2_XXYZ, y espera retroalimentacin.

3.3.2. Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo del Capital humano se debe entender en dos ejes: el

primero relacionado con la medicin de los resultados del trabajo realizado por el

empleado de acuerdo a su puesto y funciones, y el segundo relacionado con el impacto

que tiene sobre la empresa de los proyectos, iniciativas y soluciones especficas del

capital humano.

Comenzando por lo relacionado con la evaluacin del desempeo de un individuo, es

necesario sealar que uno de los retos ms importantes en la gestin de los recursos

humanos es la bsqueda de una metodologa de evaluacin del desempeo que sea

capaz de mejorar la interaccin entre el trabajador y la organizacin (empresa) para

lograr un beneficio mutuo.

En este sentido la evaluacin del desempeo, se plantea como la identificacin y

medicin de los objetivos de la labor que desempea un individuo, la forma en que utiliza

los recursos para cumplir esos objetivos y la gestin del rendimiento humano en las

organizaciones.




Es por ello que la evaluacin del desempeo es un proceso sistemtico y peridico de

estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan

a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan y entre sus

objetivos debe responder a:

Comprobar la eficacia de los sistemas de seleccin y promocin interna.

Detectar las necesidades de formacin de los individuos.

Realizar ajustes a los planes individuales de carrera

Conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada trabajador.

Facilitar la comunicacin vertical.

Favorecer las relaciones entre evaluado y evaluador, basadas en la confianza

mutua.

Validar mtodos y estilos de liderazgo.

Establecer sistemas de retribucin ms justos, basados en las diferencias de

rendimientos individuales y el logro de los objetivos.

Obtener informacin sobre el clima laboral existente.

Redisear los contenidos de los puestos de trabajo.

Orientar y prestar atencin al desarrollo profesional del evaluado.

Realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no utilizadas

por la empresa.

Para el jefe:

Le permite realizar una mejor evaluacin objetiva del desempeo y el

comportamiento de los subordinados,

Puede proponer medidas que llevan a un mejoramiento del comportamiento de

los subordinados,

Favorece la comunicacin con sus subordinados,

Puede mejorar su propio comportamiento y los mtodos y estilos de liderazgo.

Como bien se resume en Mesa et al (2007) cuando un programa de

evaluacin del desempeo es bien diseado, planeado, coordinado y

desarrollado, normalmente proporciona beneficios a largo, mediano y

corto plazo, donde los principales beneficiarios son el jefe, el

subordinado y la propia organizacin




Para el subordinado:

conocer cules son los aspectos de comportamiento y de desempeo que la

organizacin valora ms en su labor,

conoce las expectativas que tiene su jefe sobre su desempeo y sus fortalezas y

debilidades,

puede conocer las medidas que est tomando el jefe para mejorar su desempeo

y las que l deber tomar por su cuenta,

posibilita hacer su autoevaluacin y autocrtica para su auto desarrollo y

autocontrol,

puede colaborar con el jefe en mejorar su comportamiento y conducta ya que es

una buena oportunidad para hacerle conocer sus criterios,

puede contribuir a que el colectivo se consolide y mejore el clima laboral, y que

otros compaeros mejoren sus comportamientos y actitudes.

Para la organizacin:

Puede evaluar su potencial humano y definir la contribucin de cada trabajador,

Identificar a los trabajadores que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento,

Seleccionar los trabajadores que tienen condiciones de promocin o

transferencias

Dar mayor dinamismo a su poltica de recursos humanos, estimulando la

productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Carlos Haya (2010), seala que la aplicacin de un sistema de evaluacin de

desempeo puede aportar una fuente de informacin de mucha importancia que tiene su

efecto en las siguientes reas del desarrollo del capital humano dentro de la empresa:

a) Seleccin

Permite definir el perfil de conocimientos y cualidades, de las personas que deberan

incorporarse a ese puesto. Con los resultados obtenidos se puede verificar la validez

y eficacia del mismo.

b) Formacin

Ayuda en la deteccin de reas de mejora, que deben ser incluidas en los planes de

formacin integral individual y grupal.

c) Anlisis del Potencial

Se obtiene informacin sobre el valor que cada trabajador puede aportar a la

organizacin en su puesto y en otros posibles.




d) Ajuste persona-puesto

Permite observar del grado de adecuacin de la persona al puesto de trabajo.

e) Planes de Carrera

Una vez identificadas las capacidades y resultados de un trabajador, se pueden

tomar decisiones en lo referente a promocin y futuro dentro de la organizacin.

f) Motivacin

El reconocimiento tanto favorable como desfavorable de los responsables hacia sus

colaboradores, es un mecanismo que puede facilitar la motivacin dentro de la

organizacin.

g) Poltica retributiva

La evaluacin del desempeo facilita, de una forma ms objetiva, tomar decisiones

relacionadas con retribuciones e incentivos.

Los modelos de evaluacin

Como bien sealan Mesa et al. (2007) y Dolan (2007), de forma general se puede

plantear que no existe un modelo de evaluacin que sea mejor que otro. En la literatura

especializada, se describen mtodos de evaluacin y cada uno con sus ventajas y

desventajas, no existiendo un mtodo ideal o universal aplicable a todas las personas,

todos los puestos, todas las organizaciones y todas las situaciones.

Carlos Haya (2010) resume los mtodos de evaluacin de desempeo ms utilizados:

La evaluacin por objetivos

Con este mtodo se comparan los resultados logrados por la persona con los resultados

que se esperaban de l, analizando posteriormente las causas que han podido intervenir

en esa diferencia. Es el mtodo ms flexible de todos, ya que facilita variar los criterios a

lo largo del proceso. Adems no compara con otros evaluados. Para aplicar este

mtodo, el trabajador debe conocer a priori los objetivos o resultados que debe

conseguir.

Ventajas:

Altos niveles de objetividad

La evaluacin no se centra en el anlisis

de la persona sino de sus logros

Es personalizada, considera funciones por

puesto

El evaluador pasa a ser un entrenador-

facilitador

Potencia la iniciativa en la persona

Desventajas:

No es fcil establecer objetivos concretos,

realistas y que se puedan medir

Requiere una formacin especfica en el

evaluador

La definicin de objetivos lleva mucho

tiempo




evaluada, ya que se da cuenta de sus

progresos y sus deficiencias

Fomenta la planificacin de los recursos

Hace que se desarrolle la comunicacin

entre responsable y colaborador

La evaluacin por escalas. Se establecen niveles de rendimiento para cada uno del os

criterios que se pretenden evaluar. El evaluador debe marcar para cada criterio el punto

de la escala que especifique el desempeo del evaluado. Lo normal es que todos los

criterios se les aplique una misma escala. Las escala consisten en una serie de grados

(ABC, 123, bajo, regular, normal, bueno, excelente)

Evaluacin por medio de acontecimientos significativos. El evaluador deja

constancia en un documento de todos los acontecimientos que a l le han parecido

significativos u otros establecidos al principio del periodo, como acontecimientos

predeterminados a observar. El evaluador da su opinin sobre la persona, basndose en

los diferentes acontecimientos anotados, como ndice de su actuacin global.

La evaluacin abierta. El evaluador emite por escrito, de forma espontnea, su

valoracin sobre el desempeo de la persona evaluada. El evaluador elige el enfoque,

los factores y la forma de exponer la valoracin. No se requiere una formacin especfica

de los evaluadores y el costo del proceso es reducido.

Existen dos mtodos:

Por clasificacin. Se establece por parte del evaluador una clasificacin entre las

personas que tiene que evaluar. En el primer lugar estara el trabajador ms

eficaz y en el ltimo lugar el que menos rinda. Se comparan los trabajadores en

funcin de la sensacin que se tiene del desempeo de cada uno de ellos.

Ventajas:

Tiempo reducido

Poca formacin de los evaluadores

Bajo coste

Desventajas:

Es un mtodo muy subjetivo

Genera desconfianza y

escepticismo

Por distribucin determinada. Se parte de la premisa de que en la organizacin

existen tres tipos de trabajadores segn su desempeo sea bajo, medio y alto.

Se considera que la mayora tiene un rendimiento normal.




Ventajas:

Tiempo reducido

Poca formacin de los evaluadores

Desventajas:

Hace una distribucin sin tener en

cuenta las diferencias dentro de un

equipo de trabajo

Evaluacin del desempeo basada en Gestin por Competencias. En la gestin de

los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promocin, desarrollo y

reubicacin de las personas. Generalmente esta prctica se divide en dos partes: una

que permite realizar una evaluacin del desempeo (pasado) y otra que permite

determinar el potencial de las personas dentro de la organizacin (futura).

Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias incorporan a los

estndares de evaluacin tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para

realizar tareas especficas. Una evaluacin del desempeo efectiva se basar en el

anlisis de actuacin de las personas en los puestos y en su evaluacin, segn unos

parmetros predeterminados y objetivos para que proporcionen informacin medible y

cuantificable.

Evaluacin 360. Para obtener una visin ms global y objetiva se ha implantado en las

organizaciones lo que se denomina evaluacin de 360. Desde el enfoque de las

competencias, este mtodo consiste en complementar un cuestionario confidencial por

parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, internas o externas.

Dicho cuestionario busca conseguir informacin acerca del desarrollo de las

competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Esto es, los

superiores, compaeros, subordinados, agentes externos y alguna persona que tenga

relacin profesional con el puesto, evalan a la persona en relacin con las

competencias necesarias en esa tarea.

El segundo eje referente al impacto de la evaluacin del desempeo de las polticas de

capital humano en la empresa, tiene su detonante en el cambio de paradigma de las

reas de Capital humano, que se han movido de polticas y prcticas basadas en

actividades a basadas en resultados. Situacin que ha motivado la necesidad de evaluar

las inversiones que se destinan a los programas de capital humano dentro de las

empresas.

Como seala Phillips (2006: 216-218) en todas las reas del capital humano se han

llevado a cabo estudios del impacto sobre la empresa, y a continuacin menciona las

aplicaciones de la metodologa del ROI (Return on Investment Rendimiento sobre la




Inversin) en las diferentes reas del capital humano, y del cual sealamos algunas de

las ms importantes.

Funcin de RRHH Uso relativo

del ROI

Programas tpicos para

el clculo del ROI

Comentarios

Reclutamiento y

seleccin

Bajo Programas especiales

de reclutamiento; tests a

empleados.

Dificultad de captar los

beneficios y convertirlos

en valores monetarios.

Formacin y

desarrollo

profesional

Medio Formacin ventas y

supervisin; desarrollo

de capacidad de

liderazgo; programas de

e-learning.

Se han obtenido

progresos, pero se

necesitan mejoras.

Productividad/Mejora

de la calidad

Alto Incentivos; mejora de

las productividades.

En casi todos los

programas se debe

calcular el ROI.

Mejora del

rendimiento

Alto Proyectos de

rendimiento

relacionados con el

rendimiento de la

empresa.

Facilidad para calcular

el ROI

Fuente: Phillips (2006: 219-220)

Uno de los problemas que se presentan con la utilizacin de esta metodologa del ROI

es el conocimiento de las medidas especficas que se pueden emplear para medir los

resultados de los programas.

Y aunque como menciona Phillps (2006: 222), no hay respuestas

estandarizadas, sin embargo este mismo autor nos ofrece basado en su experiencia un con

unidad 3.contratacion capacitacion y evaluacion de desempeno,cap.humano

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