unidad 1. la gestiÓn por procesos -...

FACULTADDEESTUDIOSADISTANCIA

UNIDAD 1. LA GESTIÓN POR PROCESOS

Figura 1.1 La gestión por procesos.


Introducción

La gestión por procesos es una forma inteligente de compenetrarse con lacompetitividad e innovación organizacional, estableciendo para ello, estrategias conbaseadiferentesdinámicasproactivasqueenriquecenlaadministración.AfinalesdelsigloXX,seempiezaautilizarlaadministraciónporprocesos,comounresultadodelanecesidaddeexcelenciadelasorganizaciones.La gestión por procesos genera un valor agregado sobre los resultadosorganizacionales,almismotiempoquedisminuyelarepetitividadyvariabilidadenlosserviciosalosclientes,tantointernoscomoexternosdelaadministración.

Objetivos

Objetivo general

Identificar las características globales de una organización y aplicar losconocimientos adquiridos, tanto en la vida personal como en la experienciaprofesional.

Objetivos específicos

• Comparar los aspectos más relevantes de la gestión por procesos, buscandotenerunavisiónmásamplia,estructuradayactualizadadedichagestión.

• Integrar los diferentes factores que construyen la gestión por procesos, paramejorar latomadedecisionesyalcanzarelcumplimientodelosobjetivosyelprogresoorganizacional.


1.1 Evolución hacia la gestión por procesos

Todas las organizaciones, a través del tiempo, han tenido que escalar y resolverproblemas internos y externos, lo que ha dado como resultado que cada empleado,desde su lugar de trabajo, debe tener la responsabilidad suficiente y realizar losesfuerzosrequeridosparaconseguirlasmetasyobjetivosempresariales.En la organización, la sumatoria de todas las actividades desarrolladas con una guíaordenada de los esfuerzos de todos y cada uno de sus integrantes, es lo que sedenomina proceso. Y el complemento de esto, buscando la mejora continua y elcumplimiento de lasmetas y los objetivos fijados, a través de la alta dirección paraincrementarlaproductividad,esloquesedenominagestión.Laevolucióndelacienciaadministrativasehavenidogestandodesdelaverificacióndelosproductoselaboradosyeldesarrollodeherramientasparamejorarlaproducción,situacionesquehanobligadoalainnovaciónconceptualytecnológica,yalautilizacióndecicloscomoelPHVA(Planear,Hacer,Verificar,Actuar),pasandoporladescripciónyaplicaciónde losprocesos.Asímismo,hasidonecesarioampliaryponerenprácticadiversosconceptosadministrativos,alavezquesegeneransistemasdeproducciónyoperación, conjuntamente con el control/retroalimentación y calidad total, paraconseguirlamejoracontinuayavanzarenunagestiónporobjetivosexitosa.Evolución desde la perspectiva administrativa Losantecedentesdelagestiónporprocesosestánrelacionadosconlosdelacienciadelaadministración,portanto,semencionaránlasdiferentesetapas:Teoría de la administración científica: Según Munch y García (1982), su principalrepresentante fue Frederick Taylor. Esta teoría estaba basada en métodos yherramientasdeeficienciaadministrativa,tareasespecializadasdelindividuo,estudiosdetiemposymovimientos,yretroalimentaciónentareas.Teoría burocrática: La organización es una empresa grande con muchos trámites,existe autoridad y jerarquía claras, los procedimientos en el trabajo sonestandarizados,setieneencuentalaexperienciadeempleadosylosadministradoresdebenserprofesionales.Apropósitodeloanterior,segúnLuthans(1986),elprincipalprecursordeestateoríaesMaxWeber. Teoría clásica: Suprincipal creador fueHenry Fayol hacia el añode1916. Involucrótemascomoelconjuntodeactividadesquedebedesarrollarunabuenaadministración(jerarquíademando,centralización,divisióndeltrabajo,trabajoenequipo,disciplina,autoridad, iniciativa), manejo de procesos administrativos (ver los hechos,experimentarydictarreglas), ymiradadelaorganizacióncomountodo,enmarcada


en laeficienciacomoresultadodelesfuerzodesusmiembros.(Luthans1986,p.108,109,110).Teoríadelasrelacioneshumanas:Organizacióncomosistemasocial;haycooperacióneneltrabajoyesallídondesurgenlasrelacionesinterpersonalesydecomunicación,dentro de un contexto de respeto por el individuo. (Munch y García 1982, p. 210,211,212).Teoríaestructuralista:Enfocadahaciaelindividuosocial.Serealizananálisisdesdeelpuntodevistaintraorganizacionaleinterorganizacional.Teoríadesistemas:Referidaaquetodoslosprocesosadministrativosinteractúanunoscon otros en forma sistémica, cobran importancia los sistemas abiertos, entrada(input),procesosdetransformaciónysalida(output),existenenfoquessocio-técnicos(tecnología-individuo).(Luthans,p.115,116). Teoríasasociadasadecisionesenlaorganización:Estánbasadasenelequilibrioquesedaentredecisiónindividual,motivaciónycontribuciones.(Luthans,p.115).Teoría neoclásica: Referida a normas de comportamiento administrativo (aspectosconductuales,participacióndelosnivelesinferioresenlasdecisiones,importanciadelconocimiento, innovación), criteriosquedebenadaptarsea loscambios.Considera laadministración lo más importante y en esta teoría es clave la descentralización.(Luthans,p.111,112,113).Teorías del comportamiento: Se registran diferentes estilos de administración(importa el recurso humano, cooperación), se mira la conducta de las personas, supersonalidad, valores, necesidades y la dinámica del grupo (los alicientes deben sermayoresenlaorganizaciónparaelindividuoqueloscostos).Asímismo,sedesarrollansistemasdeadministración(Luthans,p.114,115).Desarrollo organizacional: Implica la intervención en la organización, tanto a nivelestructural(formal),comoanivelemocional(expectativas,políticas,creencias,normasaceptadas), revisándose los resultados comportamentales de la misma, suscaracterísticas y necesidades, así como los cambios en la cultura organizacional.(Munch,p.217,218,219). Teoría situacional: La organización no es absoluta. La interrelación es compleja yabierta, y existen entornos e influencias desde y hacia la organización (ambiente,tecnología, complejidad del individuo) que obligan a esta a sustituir sus aspectosnormativosporajustesyequilibrioentreorganización,hombre,ambienteytecnología.


1.2 Factores del entorno

Losfactoresdelentorno,deunauotraforma,seencuentrandesdeyhaciaelinterioryelexteriordelaorganizaciónyesporesoquesedebetenerespecialcuidadocuandosedesarrollanlosdiferentesprocesosyprocedimientosdelaorganización.Zapata,Murilloyotros(2009,p.73),alreferirsealentornocitanaKastyRosenzweigasí: “…Por ejemplo, la organización empresarial recibe insumos de la sociedad enforma de gente, materiales, dinero e información; transforma estos insumos enproductosyservicios,ydalarecompensasuficientealosmiembrosdelaorganizaciónparamantener su participación. Para la empresa, el dinero y elmercado proveen elmecanismoparareiniciarelcicloderecursosentreellaysuambiente.Sedebehacerelmismotipodeanálisisparacualquierorganización…”(KastyRosenzweig,p.117).Yaquelosentornossoncambiantesentodomomento,acontinuaciónserealizaráunacomparacióndediferentesépocas. Comparación entorno empresarial Siglo XX y Siglo XXI AlreferirsealentornoempresarialdelsigloXX,setienequepensarenunagestióndeempresas definitivamente funcional, a diferencia de cuando se piensa enun entornoempresarial del siglo XXI, ya que aquí el concepto se refiere a empresas basadas engestiónporprocesos.Bajoestecontexto,sepuedenestablecerlasdiferenciasentreelentornoempresarialuorganizacionaldelsigloXXyelsigloXXI,quesetratanacontinuación:Pedro Rubio Domínguez expone de forma muy completa el entorno organizacionalparael sigloXX,endondemencionaque las tendenciasempresarialessonestablesypredecibles,asícomolosmercadosmanejadossonlocales, loquellevaaproductosyserviciosrestringidosalaszonasquesóloserefierenacompetenciaslocales,conunainformaciónmanual.Igualquesepresentan,porpartedelosclientes,unasexigenciasanivelnetamentelocal. De acuerdo con lo anterior, y a lo mencionado por el Instituto Europeo de GestiónEmpresarialenIntroducciónalaGestiónEmpresarial,seobservancaracterísticastalescomo:resistenciaa lamodernización,mercadossosteniblesyadministraciónejercidaporresultadosindividualeseindependientesconunenfoquemecanicista.En cambio,RafaelMuñizGonzález, enMarketing en el sigloXXI, respecto al entornoorganizacionaldelsigloXXI,serefiereaunambienteevolucionado,dinámico,complejoy con mucha incertidumbre, bajo un contexto de mercados globales con opcionespluralistas,nosóloenproductossinoenservicios.Además,concompetenciasglobales


a través de información abierta y utilización de tecnología cada vez más avanzada,conllevandounaexigenciaporpartedelclientedeunnivelmásalto,evolucionado,concambiosdentrodemercadoscompetitivos;conunaadministraciónporprocesosqueimplica mejoramiento continuo, con elevados retos y cumpliendo con las metas ypropósitosestratégicos.Igualmente, dentro de los entornos organizacionales, no hay que dejar de lado losdiferentes ambientes, los cuales son definidos por Bateman y Snell (2004, p.54) así:ambienteexterno“…Todaslasfuerzasrelevantesfueradeloslímitesdeunacompañía,tales como: competidores, clientes, gobierno y economía…”; ambiente competitivo,definido como “…Ambiente inmediato que rodea a una compañía, incluye a losproveedores,clientes,competidoresyotrossemejantes…”ymacroambiente,definidocomo“…elambientemásgeneral,incluyealosgobiernos,lascondicioneseconómicasyotrosfactoresfundamentalesque,generalmente,afectanatodaslasorganizaciones…”. Dentrodeestemarco,hade considerarse importantemencionarque sepasadeunagestión empresarial funcional en el siglo pasado, a una gestión por procesos en elpresentesiglo,endondesevelanecesidaddeevolucionar,innovarydeadaptarsealoscambiosrápidamente,paradarlosresultadosorganizacionalesesperados.

1.3 Procesos y gestión por procesos

Acontinuaciónsemencionanalgunasdefinicionessobreprocesos:Lorino (1995,p.36)defineprocesoscomo: “…combinacionesdedistintosmodosdeproceder,quepermitenobtenerunresultadomaterialo inmaterialpreciso(elnuevoproducto,lamodificacióntécnica,lacampañadepromoción),queeselresultadoglobalcomúnatodassusactividadesquelocomponen…”En otras palabras, es el conjunto de actividades orientadas y ordenadas que lepermiten, tanto al individuo como a la organización, transformar un insumo enproducto terminado, con satisfacción del cliente y cumpliendo, inicialmente, unasmetaspersonales,ademásdeorganizacionales.Con el fin de lograr los objetivos dentro del periodo de tiempo establecido, lasactividades deben ser agrupadas de acuerdo con sus analogías en los diferentesprocesos.Proceso, según Chang (1996, p.8) es “una serie de tareas de valor agregado que sevinculanentresíparatransformaruninsumoenunproducto(mercaderíaoservicio)”.


Zapata, Murillo y otros (2009, p.423) definen proceso como “…un conjunto deactividadesquerecibeunoomásinsumosparacrearunproductooservicio…”SegúnPeláez(2013,p.42),procesoes“…unaserieosucesióndeactosquecomponenelorden de actuar; procedimiento es la forma particular y concreta de encauzar unproceso…”Globalmente,laorganizacióndebetenerclaroelmanejodelosprocesos,detalmaneraquese logredeterminar la formay la razóndeporquése realizanesosprocesos.Elacopio de varios procesos conforma un megaproceso, así como el conjunto de lasinterrelacionese interactividadesconformanunprocesoy lasactividadesconformanunsubproceso.(Lorino.1995,p.111,112,113).ParaBravo(2011,p.11),“…elprocesoesunsistemadecreaciónderiquezaqueiniciayterminatransaccionesconlosclientesenundeterminadoperíododetiempo…”Para entender mejor lo que es un proceso, a continuación se va a conformargráficamente, teniendo como base que existe un responsable del proceso, unosdocumentos de un contrato, un supervisor delmismo, y unos documentos jurídicos,financierosy técnicosa travésde loscualesestásustentada laejecucióndelcontratoparaelcualserealizarálaliquidación,objetivodelproceso.

Figura 1.2 Proceso de ejemplo denominado Liquidación Contrato.

Deacuerdoconloanterior,seobservanlasetapasprincipalesdeunproceso:entrada,acciones intermedias y salida.Aclarandoquedesde la entrada, se tenía el objetodelprocesoqueeraliquidarelcontrato.

• Establecer responsables del contrato y documentos de ejecución.

• Realizar el balance entre lo contratado y lo ejecutado.

Objetivo del proceso: liquidar contrato -

entrada

• Verificar la documentación contractual juridica.

• Verificar documentación técnica.

• Verificar documentación financiera.

Solicitar documentación

necesaria - actividades

• Conciliar cuentas.

• Conciliar documentos juridicos.

• Conciliar entre lo contratado y lo ejecutado técnicamente.

Realizar los analisis financieros, jurídicos y técnicos - actividades

• Realizar los balances financieros, jurídicos y técnicos, verificando el cumplimiento a satisfacción, y aprobando y verificando documentacion soporte de fianzas.

Suscribción y legalización de

documento final acta de liquidación - salida


Clases de procesos

Las actividades permanentes que se desarrollan en todas las dependencias de unaorganización, contribuyen a estructurar los procesos, así como a su identificación,enfocándose en tres grandes grupos de procesos: estratégicos, operacionales y deapoyo.Enelprimergrupo,quesonlosprocesosestratégicos,setienen:Procesos organizacionales: Se tienen en cuenta todos los procesos organizacionalesque proporcionan valor agregado a los clientes externos; son procesos de carácterhorizontal a la organización y la responsabilidad es compartida, con lo cual se logravisualizarglobalmenteelobjetodelaorganizacióndesdeelprincipiohastaelfinal.Sebasanenlafilosofíadevaloresyprincipioscorporativos.Procesos funcionales: Se catalogan como subprocesos de los procesosorganizacionales;sonejecutadosenunamismaáreaylaresponsabilidadesindividual.En este tipo de procesos se pueden transformar las salidas de unos procesos enentradas de otros; son procesos de carácter vertical a la organización y el valoragregado es hacia el cliente interno. Además, tiene en cuenta factores comocompetenciasclavesynecesidadesdemejoramiento.Procesos gerenciales: Son aquellos que se deciden a nivel de la alta gerencia, siendoéstalaresponsabledirecta.Esallíendondeseestablecelaestrategiacorporativayesdecarácterúnico.

Figura 1.3 Proceso Gerencial.

Inversión institucional

efectiva (créditos, bienes de capital)

utilización ventajas

competitivas

Recurso humano efectivo y activo• Especializado,

capacitado, motivado • Tecnología de punta

Decisiones acertadas de alta dirección• Porcentaje de

ganancia de intereses crediticios

• Aprovechamiento de oportunidades financieras externas

Objetivo mayor rentabilidad

financiera organizacional


Unsegundogrupo tienequevercon losprocesosoperacionales.Sepuedeestablecerquelosmismossellevanacaboenlasdiferentesdependenciasdelaorganizaciónysepueden llegara interrelacionar,dependiendodeldesarrollodeactividadesprimariasde la organización, de las que garantizan la aplicación del conocimiento, de latecnología, las referidas a la seguridad en recursos y las que establecen el equilibrioentreelriesgoyelbeneficiodelosprocesos,porejemplo:

Figura 1.4 Proceso Operacional.

Y un último grupo es el de los procesos de apoyo, que tienen que ver con la partereferidaalcarácteradministrativoy financiero,con la infraestructuraorganizacional,lagestiónycapitalhumano,eldesarrollode innovacióny tecnología, lossistemasdecomunicacióneinformaciónyloscontrolesyauditoriasdelaorganización.Unejemploes el presupuesto que se puede adjudicar a los proyectos a desarrollar por laorganización.

SITUACION FINANCIERA

• Depende de entradas y salidas de efectivo • De administración de efectivo• De administración del crédito

CAMBIOS FINANCIEROS

SITUACIONALES

• Intereses internos y externos, decisiones financieras, compra de activos• Inversiones, compra de activos• Presupuesto de capital, políticas financieras

RENTABILIDAD / RIESGO

• Ventajas del entorno• Desventajas del entorno

META ORGANIZACIONA

L

• Producir el mayor rendimiento financiero para la organización

RETROALIMENTACION

• Cumplimiento a satisfacción o no de meta. Aquí es donde se observa si la interrelacion de las áreas financieras (presupuesto, contabilidad, tesoreria) fue efectiva.


Figura 1.5 Proceso de Apoyo.

Identificación de procesos

Realizaruninventariodeprocesos:Teniendoencuentaeltamañodelaorganizaciónylos objetivos establecidos, se realiza un inventario de los procesos organizacionales,conel findedeterminarsu importanciaynecesidad.Paraellohayque:a) Identificartodoslosprocesosdelaorganización,b)representargráficamentelosprocesosysusinteracciones.Realizar la clasificación de los procesos: De acuerdo con las necesidades actuales yfuturasdelaorganización,seestableceunaseleccióndeprocesosencadadependenciaysurelación,ademásdelagobernabilidaddelosmismos.Paraellohayque:a)Definirlosobjetivosdelosprocesosysusresponsables,b)especificarloslímitesdecadaunode losprocesos(sualcance)ysus interacciones,c)definirclaramente lasactividadesqueintervienenencadaproceso,d)identificarlarespectivacadenadevalor. Priorizar los procesos según su alineación con la misión: Los procesos deben estarenfocadosacumplirconlamisióndelaorganizaciónysedebenevaluaracordeconlasnecesidades presentes y futuras de la misma. Para ello hay que: a) Verificar losdiagramas de los procesos, b) verificar los diagramas de flujo de los procesos, c)realizarunlistadodelosdocumentosasociados,d)identificarlarelaciónqueexistedelosdocumentosylasactividades,e)losmapasdeprocesos. Evaluarelestadodelosprocesos:Esimportanteverificarsilosprocesosestánacordecon las metas perseguidas o si hay que realizar ajustes, especificando los diseños

TECNOLOGÍA DE PUNTA, EQUIPOS Y APOYO INTELECTUAL DE SISTEMAS

COMPUTADORES DE ÚLTIMA TECNOLOGÍA

PARA USUARIOS

MANTENIMIENTO DE EQUIPOS EFECTIVOS

PROGRAMADOS PARA CADA USUARIO

SOPORTE TÉCNICO EFECTIVO CUANDO

EL USUARIO LO REQUIERA

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE TECNOLOGÍA, DE

ACUERDO CON LAS METAS

INSTITUCIONALES


(elementos que agregan valor) necesarios para redefinir los objetivos y determinarrecursosacordeconelcapitalhumano,latecnologíaylafinanciaciónorganizacional.Factores a tener en cuenta para identificar los procesos Con el fin de identificar en forma acertada los procesos necesarios que debendesarrollarse para cumplir con la misión y visión organizacional, a continuación seindicanalgunosfactores:

• SegúnLondino(1995,p.78-79),calidadycantidad,cuálessonycuántosson.

• Causascomunesycausasespecialesqueconducenalosresultadosdelprocesoyque tienenquever, por ejemplo, con la relacióny la satisfaccióndel clientefrente almodo como la organizaciónmaneja el pedido, las actividadesque sederivandeuncambiotécnicoparaunproductoylasactividadesquesedebendesarrollarcuandounclientetieneunapeticiónoqueja.

• EstiloGerencial(Democrático,autocrático,Laiss-fare,situacional).Perfilde las

personasqueoperanlosdiferentesprocesos.

• La metodología aplicada para el desarrollo del proceso (procedimientos,políticas,KnowHow).

• Tecnologíayequiposnecesariosparaeldesarrollodelosprocesos.

• Intercomunicación e interactividad de los diferentes procesos (sistemas de

Comunicación).

• El impacto de la interacción de los diferentes procesos en los resultadosorganizacionales.

1.4 Gestión de procesos: definición, objetivos y beneficios

Bravo(2011,p.9)definelagestióndeprocesoscomo“…unadisciplinadegestiónqueayuda a la dirección de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar,controlar,mejoraryhacermásproductivoslosprocesosdelaorganizaciónparalograrlaconfianzadelcliente…”.


Objetivos de la gestión por procesos La suma de objetivos fijados en la gestión por procesos, contribuye para elcumplimientode lasmetasypropósitosorganizacionales;esporesoqueserequiereestablecer, claramente, cuáles son los procedimientos dentro de los procesos quellevanalfinúltimoencomendado. Deacuerdoconlosobjetivosorganizacionales, lasdiferentesáreasdelaorganizacióndeben establecer cuáles serán los procesos nuevos o ajustados necesarios para darcumplimiento a lasmetas proyectadas dentro de un periodo de tiempo; por ello, esindispensable conocer, inicialmente, y desde el nivel directivo, cuáles son los planesestratégicos y tácticos, para así establecer los planes operativos, e identificar yclasificarlasdificultades,conelfindeperfeccionarlagestiónatravésdeprocesosque,al actuar integralmente, proporcionen un crecimiento y una productividad de laorganización. En los procesos, normalmente, intervienen insumos como entradas,actividades que agregan valor y salidas o producto terminado, que proporcionansatisfacciónalcliente.Lagestiónporprocesostienecomoobjetivoprimordialintegrartodas las situaciones que intervienen en el gran proceso organizacional, como son:direccionamientoestratégico,gestiónhumana,entornosyculturaorganizacional,paraalcanzarelfinúnicodecumplirconlosobjetivosencomendados. Beneficios de la gestión por procesos Lagestiónporprocesosbeneficiaalaorganización,pueslepermite:

• Conocer lo que se hace en dichas gestiones de proceso y cómo se hace,observandolasdebilidadesyfortalezasenlosmismos.

• Al compararse contra otras gestiones por procesos de la competencia,contribuyeparaquelosinvolucradosconozcanmáslaorganización,amplíenelconocimiento,creeneinnoven,apalancando,entonces,amejoresprácticas.

• Se concientizan las personas que desarrollan la gestión por procesos,rediseñandolosmismosparasermásproductivosyeficientes.

• Seinnovanamayornivellosprocesos,lasactividadesylastareas,detalmaneraquefacilitanlavisióndeotrosnegociosyelemprendimiento.


1.5 Mejora de procesos

Se produce de acuerdo al desarrollo que se presenta dentro de los procesos, susposibilidadesdeminimizarriesgosy facilitar laproductividadde laorganizaciónconcambiosimportantes.Acontinuaciónsemencionanalgunostiposdemejoraenlosprocesos.Mejora Continua Lasorganizacionesestánconectadasdirectamenteconlanecesidaddelmejoramientocontinuo,esporesoquelasmismasdebentrabajarenestetemaparasuprogreso.Bell(2007 p.52), la define como: “…Es el enlace sucesivo de acciones que involucranretroalimentación y realimentación en su desempeño operacional y potencialproductivo,de lamediciónypresentaciónde reportes, innovacióne implementaciónde tecnologías y diseños organizacionales nuevos y mejorados, logrando, de estamanera,incrementarlarapidezdelcomportamientoadaptativodelaorganización…”.Ahora, conozca lamejora continuaenunaorganización, la cual sepuedebasar enelmétodo básico PHVA, que se aplica a los procesos y subprocesos que se vandesarrollandoyejecutandoenlaorganización.MétodobásicoPHVAEsteesunmétodogerencialquehasidodesarrolladoteniendoencuentacuatroetapasdinámicasquesepresentandentrolosprocesos:

• Planear: Referido a identificar y definir los objetivos. Tiene que ver con losprocesos, procedimientos, actividades y la estructuración de métodos paraalcanzarlasmetas.

• Hacer: Referido a determinar los criterios para asegurar las operaciones y

controles eficaces; tiene que ver con el conocimiento, capacitación yentrenamientorequeridosparaejecutarlastareas.

• Verificar:Referidoamediryrealizarelseguimientodelosprocesos;tieneque

verconverificarlosresultadosdelastareas.

• Actuar:Referidoaimplementarlasaccioneshacialamejoracontinua;actuarenlaformacorrectaparaobtenerelresultadoesperado.


Walter Shewhart fue el autor del ciclo PHVA, denominado también ciclo demejoramiento. Según el autor, es necesario que los procesos generen datoscuantitativos (longitud, peso, altura, densidad etc.); los cuales deben ser analizadosestadísticamenteparamirarsielprocesoestácontroladoono.Todoestodependerádelavariacióndelindicadorysusesgo,ydesisetienencausasespecialesqueindiquensiel procesodebe continuar igual o hayque realizarle ajustes, en este caso, ajustesdemejoramiento para conseguir lameta u objetivo esperado. Aquí entonces se generaconocimiento,calidadenelprocesoyvaloragregadoenelmismo,paradesencadenarenunincrementoenelprocesoproductivodelaorganización.CicloPHVAyejemplosobreaplicaciónaunprocesodecajamenor

Figura 1.6 Ciclo PHVA en un proceso de Caja Menor .

OtroejemplodePHVAUna empresa de muebles de oficina planea mejorar sus ventas y el servicio a susclientes, para esto, decidemodernizarlos aplicando las normas de salud ocupacional

•Socialización e implementación de acciones a seguir, ejecutar tareas.

•Revisión y evaluación del trabajo realizado y de la efectividad de las herramientas utilizadas, verificación resultado

•Objetivos organizacionales y la forma de alcanzarlos definición de métodos

•Estandarización, corrección y/o mejora de las etapas de la forma de alcance de los objetivos ACTUAR COMO MEJORO-

MEJORA- QUE SE PUEDE MEJORAR "DEBILIDAD EN

PROCESO CARACTERIZACIÓN FALTA CONFRONTAR RECIBO A SATISFACCIÓN DEL VALOR

DEL GIRADO" MEJORA UBICAR ÚLTIMO PUNTO PROCESO

CARACTERIZACIÓN DOCUMENTO RECIBO

SATISFACCIÓN SUSCRITO

PLANEAR QUÉ HACER Y CÓMO

"MANEJO EXITOSO CAJA

MENOR"

HACER LO QUE SE PLANEA "PEDIDO-

VERIFICACIÓN DOCUMENTACIÓN-GIRO EFECTIVO DE

RECURSOS-CONTRAPARTIDA

CONTABLE-BALANCE FINANCIERO"

VERIFICAR SI OCURRIERON DE ACUERDO A LO PLANIFICADO "APLICACION

CARACTERIZACIÓN PROCESO"


(Planificar).Laformacomopuedelograrloescontratandoespecialistasterapeutasdelramoparaajustarlasestructurasdelosmueblesyrealizarlasmodificaciones(hacer).Ladependenciacomercialeslaencargadadelaventadelosnuevosmueblesdeoficinay de realizar las estadísticas de venta de estos muebles, a fin de comparar con lasventas de muebles anteriores (verificar). Con los resultados estadísticos, ladependenciadeplaneaciónefectúaelanálisisy comparaciónrespectode laventademuebles tradicionalmente vendidos (actuar). La consecuencia es el incremento deventaspormejorademueblesdeoficinayporclientesatisfecho. VentajasdelaaplicacióndelcicloPHVAEstáíntimaydirectamenterelacionadoconlaplanificación,implementación,controlymejoracontinuadelasorganizaciones. ElPHVA:

• Esaplicableatodoslosprocesosdelaorganización,además,seestarpresenteenlasáreasprofesionalypersonal.

• Contribuyeamejorarlosprocesosinternosdelaorganización.• Contribuyeconlaminimizacióndelosriesgos,alavezquefortaleceprocesos.• Contribuye con el desarrollo y la innovación, haciendo a la organizaciónmás

competitiva.• Incrementalaculturadelautocontrol.• Generavaloralaorganizaciónalargoplazo.

Reingeniería de procesos Cuandosepiensaenrediseñarprocesos,seestáaspirandoaobjetivosorganizacionalesmásambiciososqueimplicancambiosenelactuary/oenelhacer.Los rediseños están basados en los resultados proporcionados por los controles degestión, controles que se encuentran dentro de los procesos con etapas y tiemposdeterminados,inicialmente,loscualesdebenestarestablecidosalolargodetodoslosprocesos, tanto operacionales como tácticos de la organización, para mostrar larelación del estado de cumplimiento de las diferentes etapas que apuntan alcumplimientodelosobjetivosdelaorganización.Rediseñar puede referirse a cambios en procesos ya socializados, para conseguir elcumplimiento de objetivos que no se están logrando; se requiere de decisiones delnivel directivo y puede, además, incluirmodificaciones en otros procesos, demandarnuevos insumos y los recursos pertinentes (costos, tiempo del ciclo, buenaimplementación, adaptación), así como la presencia de las personas que diseñan los


procesos, de los estudios de los problemaspresentados y los riesgos existentes, y laadaptaciónaloscambios;aquíseestácerrandolabrechaentrelonologradoyloqueestáporlograr.Elrediseñodeprocesospuedenecesitarseencualquiermomentodeldesarrollodelasactividades de la organización o cuando en virtud de la comparación que se realicerespecto de la competencia se requiera. Debe tener un foco fundamental en lasatisfaccióndelcliente,deacuerdoconlosobjetivos,misiónyvisióndelaorganización.Porotraparte,requierecambiosencuantoaresponsabilidadsocial(calidad,interesesde las personas, ambiente, seguridad), alineación con estrategias organizacionales,procesos,intereses,estructuraynecesidadtecnológica. Característicasdelareingeniería

• Incrementoenlasatisfaccióndelcliente.• Desarrollointegralparaelcumplimientodelosobjetivos(trabajoenequipo).• Lograróptimosresultadosenlospuntoscríticosdelproceso.• El impacto que produce el rediseño es global en la organización y los que

trabajanenella.• El rediseño es aplicado sobre el proceso completo (estrategias, iniciativas de

grupo o personales, dificultades del momento y situación, oportunidades delentorno).

• Basa su innovación en la resolución de problemas de fondo de procesosorganizacionalesexistentes.

• Deberealizarseenelmenortiempoposibleysobrelasoluciónmásacertada. Al realizar una retroalimentación en la organización respecto del rediseño de susprocesos, se concluye que éstos contribuyen a la innovación de los procesosimplementados,alcrecimientodelconocimiento,tantoindividualcomoenequipo,yalapoyorespectodeltemaenotrasorganizaciones.


Resumen

Sonmuchos los beneficios quepara la organización representa la buena gestiónporprocesos, pues a través de ésta se refleja la visión integral de los cambiosorganizacionales, concordando la administración con las operaciones realizadas, lacreatividad desarrollada, las reflexiones y la innovación producidas a través de losprocesos, los cambios y enriquecimiento de la gestión humana y de las novedosastécnicasutilizadas.Atravésdelagestióndeprocesos,sedetectanlasfortalezasylosvacíosrespectodelosprocesosorganizacionales,contribuyendoalmejoramientocontinuoy,portanto,a laeficienciayeficaciaorganizacional.Al rediseñarse los procesos, se aumenta la productividad, se disminuyen los costosorganizacionales, se incrementa el conocimiento y la innovación, se presta un buenservicioalclienteyeselcaminoparaelcambioculturalyorganizacional.


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