unidad 4. elementos generales en la toma...

FACULTADDEESTUDIOSADISTANCIA

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UNIDAD 4. ELEMENTOS GENERALES EN LA TOMA DE DECISIONES

Enmuchasocasiones,latomadedecisionesllevaaladudaylapreocupación.


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Tabla de contenido

UNIDAD4.ELEMENTOSGENERALESENLATOMADEDECISIONES.............................1Tabladecontenido.................................................................................................................................2Introducción.............................................................................................................................................3Objetivos....................................................................................................................................................3Objetivogeneral......................................................................................................................................................3Objetivosespecíficos............................................................................................................................................3

4.1 Acepcionesgenerales..............................................................................................................44.2 Factoresdeimportancia.........................................................................................................54.3 Ingredientesdeladecisión...................................................................................................64.4 Problemasdelasdecisiones.................................................................................................74.5 Fasesdelproceso......................................................................................................................94.6 Técnicasparalatomadedecisiones...............................................................................114.7 Evaluaciónyrevisióndeprogramasyproyectos.......................................................12Resumen.................................................................................................................................................16Bibliografía............................................................................................................................................17


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Introducción

Enlapresenteunidad,seestudianloselementosgeneralesqueintervienenenlatomadedecisiones.Contalpropósito,seestudianloselementosgenerales;sereconocenlosfactores de importancia; se identifican los ingredientes de decisión; se exploran losproblemas de las decisiones; se diferencian las fases del proceso; se describen lastécnicas para tomar decisiones correctas y se define la evaluación y la revisión deprogramasyproyectos.

“Cuandonosproponemosalgunacosa,debemoscaminarsóloenunadirección:laquellevaasucumplimiento.Estaeslaprimeradecisiónatomar”.

M.L.

Objetivos

Objetivo general

Estudiarloselementosgeneralesqueinfluyenenlatomadedecisiones.

Objetivos específicos

• Reconocerlosfactoresdeimportanciaenlatomadedecisiones.• Identificarlosingredientesdedecisión.• Explorarlosproblemasdedecisiones.• Distinguirlasfasesdelproceso.• Describirlastécnicasparatomardecisiones.• Definirlaevaluaciónyrevisióndeprogramasyproyectos.


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4.1 Acepciones generales

En algúnmomento de nuestra vida hemos tomado decisiones, por ejemplo, estudiarAdministracióndeEmpresas¡unadecisiónafortunada!Tomar una decisión significa, según el DRAE (Diccionario de la Real AcademiaEspañola): tr.Emprenderalgooencargarsedeunadependenciaonegocio; tr.Elegir,entrevariascosasqueseofrecenalarbitrio,algunadeellas; tr.Ponerseaejecutar laacción o la labor para la cual sirve un determinado instrumento. Tomar la pluma,ponerseaescribir.Tomarlaaguja,ponerseacoser;intr.Resolverseodeterminarseaefectuarunaacción.Tomóyescapó;ejecutaralgo.Lapalabradecisión.(dellat.decisĭo,-ōnis):f.Determinación,resoluciónquesetomaosedaenunacosadudosa;f.Firmezadecarácter.Una revisión de los aspectos básicos de decisiones, permite establecer lo siguiente:desdeunestudiodelaMicroeconomíaserecuerdaeltemadelasdecisionesfundadas:porejemplo,“supondremosquelagentetomadecisionesfundadas,queunconsumidorquetienequedecidirquévaacomersabecuálessonlospreciosdelapizzaydeotrosalimentosysuscaracterísticasrelevantes(elsabor,lacantidaddegrasa,elnúmerodecalorías).Conesta información,puede tomarunadecisión fundadasobre loquevaacomer.Asímismo,eldueñodeunapizzeríasabecuáleselcostedeproducirpizzayestainformaciónlellevaatomarunadecisiónfundadasobreelnúmerodepizzasqueva a producir y sobre el precio que va a cobrar. En la mayoría de los casos, losconsumidoresy losproductores tienen suficiente informaciónpara tomardecisionesfundadas”1.

Conviene destacar dos elementos importantes: la información y la decisión.

Paraelcaso,setomarácomoejemplounatomadedecisionesempresarialesfundadas.“Unempresarioquecomprendacómofunciona laeconomíanacional tomarámejoresdecisionesrelacionadasconlostiposdeinterés,lostiposdecambio,latasadeinflaciónylatasadedesempleo.Unempresarioquepretendapedirunpréstamoparaconstruirnuevas instalaciones para producir, podrá utilizar sus conocimientos enMacroeconomíaparapredecir la repercusiónde lasmedidas económicas actuales enlos tiposde interés ydecidir si pide el préstamohoyomás adelante.Asímismo, unempresariodebefijarseenlatasadeinflaciónparadecidirelpreciodesusproductosyelsalariodesustrabajadores”2.

1 Sullivan, A. et.Al. (2004). Economía, principios e instrumentos. (pp. 113). Madrid: Pearson-Prentice Hall. 2 Sullivan, A. et.Al. (2004). Economía, principios e instrumentos. (pp. 16). Madrid: Pearson-Prentice Hall.


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4.2 Factores de importancia

Figura4.1Alahoradetomardecisiones,existenmuchasposibilidades,sinembargo,alfinalsedebedecir

poruna.

Se destacan cuatro características que influyen en las decisiones. Con base en losplanteamientosdeDrucker3seconsideranlassiguientes:

• Gradodefuturidaddeladecisión.Esevidentequeloshorizontesdetiempoinfluyenenladecisión.Enelcasodelproyecto,dadosucarácterdetemporal,suinfluencia será relativa. Por ejemplo, las decisiones de corto plazo,aparentementenocomprometenalproyecto.Sinembargo,sedebeestaratentoacualquiercompromisoderivadodeladecisión.Porejemplo,elevarlastarifasdeserviciospúblicoscuandoelcarácterespermanente.

• El impacto de la decisión sobre otras funciones. En este caso, se trata de

analizar la empresa comoun todo, teniendoen cuenta losproyectos. Es claroquedesdeelpuntodevistadelaorganizaciónintegral,cualquierdecisión,porejemplo, de carácter tecnológico, afecta positiva o negativamente a laorganización. En el aspecto productivo, seguramente tenga impacto en elpresupuestoyen los ingresos.Losmercadostambiénrecibenla influenciaseadirectaoindirecta.

3 Drucker, P. (2006). Drucker para todos los días. (pp. 407). Bogotá: Grupo Editorial Norma.


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• Elnúmerodefactorescualitativosquelaintegran.Enestecaso,sealudeaelementos de carácter importante, por ejemplo, valores éticos, creenciassocialesypolíticas.Por ejemplo, el impactodepresentar el sello verdeen losproductos para hacer evidente una política de cero contaminación, tieneimpactoseapositivoonegativoenlasorganizacionesqueadoptenlamedida.

• Por la frecuencia de ocurrencia. Las decisiones de modificar las reglas de

juego son importantes.No obstante, cuando la frecuencia es alta, los cambiosanuales despiertan alguna expectativa en los participantes del proyecto, enespecialcuandoelhorizontedelproyectocubrevariosaños.

4.3 Ingredientes de la decisión

Lacalidaddelingredienteesdeterminanteparalaeficaciadeladecisión.SegúnMoody,haycincoingredientesbásicosdeladecisión4:

1. Informacióndisponible: tantoa favorcomoencontradelproblema.Cuandonosedisponedeinformación,seutilizanlosdatosdisponibles.

2. Conocimiento: tanto de las circunstancias que rodean el problema o de

situacionessimilares.

3. Experiencia:losresultadosanterioresbuenosomalosaportanalasolucióndelospróximosproblemas.Sinoexisteexperiencia,serecurrealosexperimentos;estonosignificaquelosproblemasseresuelvanconexperimentos.

4. Análisis: los métodos para analizar problemas complementan pero no

remplazanlorestantescuatroingredientesdeladecisión.

5. Juicio:el juicioesnecesarioparacombinar la información,elconocimiento, laexperienciayelanálisis.

4 Moody, P. (1990). Toma de decisiones gerenciales. Colombia: Lerner Ltda.


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4.4 Problemas de las decisiones

Figura4.2Haysucesosquepuedenalterarlatomadedecisiones.

Enelejerciciodelatomadedecisiones,sehansistematizadounaseriedeeventosquepuedenalterarlatomadedecisionesyprovocarerrores.Lasugerencia,esanalizarcondetenimiento cada uno de los problemas y actuar de manera proactiva para que elriesgodeocurrenciaseamínimo:

• Información errónea. Se presenta cuando existe una pregunta equivocada yuna respuesta correcta. Por ejemplo, cuando se contrata una persona de altacalificación para desempeñar un papel ejecutivo en el proyecto. El ejecutivopuede ser un completo fracaso, por cuanto se requería un ejecutivo sin lospergaminos profesionales pero con conocimientos en gerencia para sacaradelanteelproyecto.

• Seleccióndelamuestra.Alseleccionarlamuestra,seevidencialadificultadde

elegir lamuestra adecuada y representativa de la población. Se presenta confrecuenciaenmercadeo,cuandolarespuestaalclientenocoincideconloqueélquería.

• Sesgo.Esterepresentaelgradoenelcualunprejuicioafectalasrespuestas.Se

presenta cuando existen intereses personales por favorecer alguna posición,


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por ejemplo, la fijación del salario de los ejecutivos por parte de los másantiguos;enalgunoscasosseevidenciaalgunaactitudsesgadahacialosjóvenes.

• Ubicuidaddelpromedio.Elpromediohacedesaparecer losextremosyestos

puedensermuyimportantes.

• Selectividad. Se habla de selectividad cuando se rechazan los resultadosdesfavorables o se selecciona un método que con seguridad, proporcionaráresultadosfavorables.

• Interpretación. Existe el peligro de utilizar una información y llegar a una

distorsión de su significado. Por ejemplo, creer que lamedia, lamediana y lamodasignificanlomismo,cuandoenrealidadsondiferentes.

• Conclusiónapresurada.Sepresentacuandounapersonaespartidariadeuna

soluciónylosresultadosinicialesledanlarazón.

• Superioridad insignificante. Se presenta, por ejemplo, en los computadores,cuandoserealizaunainversióncuantiosaperoconlarapidezdecambiode latecnología,lasuperioridaddelmomentodejadeserenmuycortoplazo.

• • Connotación.Serefierealcontenidoemocionalolaimplicaciónqueseadiciona

aunsignificadoliteralexplícito.

• Posición social. En un ambiente de trabajo existe una barrera entre elsupervisor y el subordinado, la cual limita la comunicación en ambasdirecciones.


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4.5 Fases del proceso

Figura4.3Losresultadosdealtacalidadrequierenrealizaralgunosinterrogantes.

Laideadeunprocesoesbásicaparalatomadedecisiones.Unodelosdescubrimientosmás notables de los pensadores empresariales de hace varias décadas es, que elprocesoescríticoparalosresultadosefectivos.Serinteligenteotrabajarduramentenoasegura lacalidadni lacantidaddelresultado.Enausenciadeunprocesoefectivo,elresultadoseríacuestióndesuerte.Encambio,siexisteunprocesoadecuado,lacalidadmejorará.Siadoptaunprocesoefectivoyentrenaasugenteensuutilización,mejorarálosresultados.Simejoracontinuamenteelproceso,elresultadoseguiráoptimado5.

5 Harvard Business Review. (2006). Toma de decisiones para conseguir mejores resultados. (pp. 5). España: Deusto.

Toma de decisiones

¿Qué?

¿Quién?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Cuánto?

¿Dónde?


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Figura4.4Procesodedecisión.

Los directores del proyecto y los equipos del proyecto, utilizan en ocasiones, unmodelooprocesodetomadedecisiones,queconsideralossiguientesagregados:

• Definición del problema: Explorar completamente el problema, aclararlo ydefinirlo.

• Generacióndelasolucióndelproblema:Prolongarelprocesodegeneración

denuevasideas,elaborandosolucionesmúltiplesmediantelatormentadeideasydesalentandolasdecisionesprematuras.

• Pasajedelasideasalaacción:Definirloscriteriosdeevaluación,evaluarlos

prosyloscontrasdelasalternativas,elegirlamejorsolución.

• Planificación de la implementación de la solución: Implicar a losparticipantes clave para que acepten la solución elegida, se comprometan yhaganquefuncione.

• Planificación de la evaluación de la solución: Analizar la solución tras su

implementación,evaluarlayrecogerlasleccionesaprendidas.

• Evaluacióndelresultadoydelproceso:Evaluarenquémedidaseresolvióelproblema o se alcanzaron las metas del proyecto (continuación de la faseanterior).

Objeto de la decisión

Crear un contexto para el éxito

Exponer el problema adecuadamente

Generar alternativas

Evaluar las alternativas

Elegir la mejor alternativa


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4.6 Técnicas para la toma de decisiones

Figura4.5Haypersonasquecuentanconexcelentestécnicasparatomardecisiones.

Losencargadosdetomardecisiones,sabenquehacerlotienesupropioproceso,pasosy elementos claramente definidos. Cualquier decisión que se tome es arriesgada yademás,consiste,encomprometerrecursosexistentesacambiodeunfuturoinciertoydesconocido,perosielprocesoseobservafielmenteysedanlospasosrequeridos,elriesgoseminimizayladecisióntieneunabuenaprobabilidaddeéxito.Losquetomandecisiones,saben:

• Cuándoesnecesariaunadecisión.• Que lapartemás importanteesasegurarsedeque ladecisiónessobre loque

debeser.• Cómodefinirelproblema.• Ni siquiera piensan en lo que es aceptable hasta no haber considerado

cuidadosamenteloqueesladecisióncorrecta.• Quelomásprobableesque,alfinal,tenganquetransar.• Quenohabrántomadounadecisiónmientrasnohayanincorporadoenellasu

eficaciaysupuestaenpráctica6.

6 Drucker, P. (2006). Drucker para todos los días. (pp. 395). Bogotá: Grupo Editorial Norma.


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Técnicas no matemáticas para la toma de decisiones7

• Lluviadeideas:esunatécnicaidealparagenerarideasnuevas.• Decisionesporconsenso:cuandovariaspersonasposeenconocimientossobre

eltemaesimportanterealizarconsensos.• La técnica Delphi: es una herramienta útil para analizar eventos futuros, a

partirdelasopinionesdegruposdeexpertos.• Lapecera: esuna técnicaen lacual, losparticipantesdispuestosen formade

círculo,ubicanunasillaenelcentroysientanaunexpertoenlasillaparaqueemitasuopiniónsininterferencias.

• Interaccióndidáctica.• Lanegociacióncolectiva.• Tomadedecisionesracionalesynegociadas.

4.7 Evaluación y revisión de programas y proyectos

Figura 4.6 Al momento de tomar decisiones, se debe tener claridad y confianza.

7 Moody, P. (1990). Toma de decisiones gerenciales. (pp. 64). Colombia: Lerner Ltda.


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Convienetenerclarocuáleselpapeldelatomadedecisionesenunproyecto,talcomolopromueveelPMI:

Toma de decisiones8

Existen cuatro estilos básicos de tomade decisiones que los directores del proyectoutilizannormalmente:ordenar,consultar,consensuarylanzarlamoneda(aleatorio).Existencuatro factoresprincipalesqueafectanelestilode la tomadedecisiones: lasrestricciones de tiempo, la confianza, la calidad y la aceptación. Los directores delproyectopuedentomardecisionesindividualmenteohacerqueelequipodelproyectoparticipeenesteproceso.Acontinuación,sedetallacuatro(4)tiposdedecisiónrelacionadasconlosproyectos:Decisionesdeplaneación:

• ¿Cómosedesarrollaráelplandelproyecto?• ¿Quéherramientasseutilizaránpararespaldarelproyecto?• ¿Seutilizaráunpaquetedesoftwaredeadministracióndeproyectos?Siesasí,

¿cuál?• ¿Quiéningresarálainformacióndeplaneación?• ¿Cuálessonlasfuncionesyresponsabilidadesespecíficasdelosintegrantes?• ¿Quiénes necesitan estar informados de la toma de decisiones?, ¿cómo se les

mantendráinformados?• ¿Cuáleslaimportanciarelativadecosto,tiempoydesempeño?• ¿Cuálessonlosentregablesdelprocesodeplaneacióndelproyecto?• ¿Cuáleselformatoapropiadoparacadaentregable?• ¿Quiénaprobaráyconcluirálaterminacióndecadaentregable?• ¿Quiénrecibecadaentregable?

Decisionesderegistro:

• ¿Cómoseevaluaráelprogreso?• ¿Enquéniveldedetalleseregistraráelproyecto?• ¿Cómoobtendráninformaciónlosmiembrosdelequipoporpartedelosdemás

integrantes?• ¿Conquéfrecuenciaobtendránestosdatos?• ¿Quiénvaagenerarydistribuirlosinformes?

8 Project Management Institute. (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) 4ta Ed. Estados Unidos. Recuperado de http://www.esicenter-sinertic.org/images/PEREIRASECERTIFICA/Gerencia/Fundamentos_para_la_direccion_de_proyectos.pdf


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• ¿Quiénnecesitamantenerseinformadoacercadelprogresodelproyectoycómolohará?

• ¿Quécontenidooformatoesapropiadoparacadareceptor?• ¿Dóndeserealizaránlasreunionesdeseguimiento?• ¿Quétipodereunionessellevaránacabo?• ¿Quiéndirigiráestasreuniones?• ¿Cómosegeneraránlasagendas?• ¿Cómoseregistrarálainformación?

Manejodelasdecisionesdecambio:

• ¿Cómosevanainstituirloscambios?• ¿Quiéntendrálaautoridadparaaprobarloscambios?• ¿Cómosevanadocumentaryevaluarloscambiosdeplan?

Decisionesderelación:

• ¿Con qué departamentos u organizaciones necesitará interactuar el equipoduranteelproyecto?

• ¿Cuáles son las funciones y responsabilidades de cada organización (revisor,aprobador,creador,usuario)?

• ¿Cómo se mantendrán informadas las partes involucradas acerca de losproductospredeterminados,fechasdeprogramas,expectativas,etc.?

• ¿Cómosecomunicaránlosintegrantesdelequipoentresí?• ¿Quéinformaciónsevaaintercambiarycuálno?

ECONOMÍA ENTORNO EQUIPO/INSTALACIONES FINANZAS/CAPITAL MERCADO

Ciclos Controles Inflación Interrelaciones Limitaciones Magnitud Tendencias

Apariencia Clima Contaminación Cultura Delincuencia Desastres naturales Ecología Legal Político Regulativo Religioso Social

Accesibilidad Adaptabilidad Almacenamiento Capacidad Eficiencia Interdependencia Reemplazo Rendimiento Seguridad Tamaño Tolerancias Ubicación Utilización Vida útil

Capital Costos Disponibilidad Fijos Fuentes Largo/corto plazo Pasivos Rendimiento Riesgo Tipos de cambio Usos Variables

Barreras comerciales Competencia Demanda Demografía Distribución Elasticidad Estacionalidad Geografía Imagen Oportunidad Participación de mercado Posición Promoción Reglamentación Riesgos Segmentos Tendencias

MATERIALES METODOS/ TECNOLOGÍA

ORGANIZACIÓN/ PERSONAL

PRODUCTOS/ SERVICIOS

TIEMPO

Calidad Configuración Costos Disponibilidad Eliminación Energía Escasez Fuentes Tóxicos

Adaptabilidad Desperdicio Innovación Obsolescencia Patentabilidad Procedimientos Propietarios Repetibilidad Seguridad

Actitudes Adaptabilidad Compatibilidad Comunicación Conflicto Conocimientos Coordinación Deficiencias Desarrollo

Apariencias Brechas Calidad Ciclo de vida Complejidad Deficiencias Desempeño Garantía Mantenimiento

Ciclos Máximo Mínimo Periodos Plazos


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Recursos naturales Sustitutos

Subproductos Tolerancias

Desempeño Flexibilidad Grupos Habilidades Intereses interrelaciones Motivación Movilidad Oportunidades Productividad Responsabilidades Salud Seguridad Virtudes

Peso Precios Proliferación Reparación Responsabilidad legal Simplicidad Tamaño Virtudes

Tabla4.1Posibilidadesquetieneelgerenteparaincidirenlatomadedecisiones.


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Resumen

Figura4.7Latomadedecisionesesunaspectoclaveenlagerenciadeproyectos.

Enlatomadedecisiones,setienenencuentalosfactoresdeimportanciacomoelgradodefuturidaddeladecisión,elimpactodeladecisiónsobreotrasfunciones,elnúmerode factores cualitativos y la frecuencia de ocurrencia. Así mismo, los ingredientesrelacionados con la información disponible, los conocimientos, la experiencia, elanálisisyeljuicio.En launidad,sepresentaronalgunosproblemasqueafectana la tomadedecisiones,como la información errónea, la selección de la muestra y el sesgo. Además, seidentificaronlasfasesdelprocesodetomadedecisionesylastécnicasparalatomadedecisiones.


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Bibliografía

• Drucker,P.(2006).Druckerparatodoslosdías.Bogotá:GrupoEditorialNorma.• Fundesyram. (2011) ¿Cómo enseñar a tomar decisiones acertadas? Proceso paratomardecisiones.SanSalvador:CorporaciónAustriacaparaelDesarrollo.

• Moody,P.(1990).Tomadedecisionesgerenciales.Colombia:LernerLtda.• Sullivan, A., et. Al. (2004). Economía, principios e instrumentos. 3ra Ed. Madrid:Pearson-PrenticeHall.

unidad 4. elementos generales en la toma...

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