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8/11/2019 Unidad 1. La estrategia logstica.pdf

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Estrategias de competitividad logsticaUnidad 1.La estrategia logstica

Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 1

Ingeniera en Logstica y Transporte

8 cuatrimestre

Programa de la asignatura:Estrategias de competitividad logstica

Unidad 1. La estrategia logstica

Clave de asignatura130930831

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico


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ndice

Unidad 1. La estrategia logstica .. 4Presentacin de la unidad .......................................................................................................... 3

Propsito .................................................................................................................................... 3

Competencia especfica .............................................................................................................. 3

1.1. Marco conceptual de la estrategia logstica .......................................................................... 3

1.1.1. Qu es la estrategia logstica? ........................................................................................ 4

1.1.2. Principios de la estrategia logstica ................................................................................... 6

1.1.3. Conceptos tericos del diseo de estrategias logsticas ................................................... 9

1.2. Elementos tericos de la estrategia logstica ..................................................................... 12

1.2.1. Enfoque y alcance de la estrategia logstica ................................................................... 12

1.2.2. Proceso de planeacin de la estrategia logstica ............................................................. 16

1.2.3. La teora de los recursos y capacidades ......................................................................... 26

Actividad 1. Los elementos de la estrategia logstica .......................................................... 31

1.3. Tipos de estrategias logsticas ........................................................................................... 31

1.3.1. Estrategias basadas en el tiempo ................................................................................... 32

1.3.2. Estrategias basadas en la productividad de los activos ................................................... 34 1.3.3. Estrategias basadas en la tecnologa .............................................................................. 36

1.3.4. Estrategias basadas en la colaboracin .......................................................................... 38

Actividad 2. La estrategia logstica ....................................................................................... 42

Autoevaluacin ......................................................................................................................... 42

Evidencia de aprendizaje. Estrategia logstica. Etapa I. ... .................................................... 43

Actividad de Autorreflexin ....................................................................................................... 43

Cierre de la unidad ................................................................................................................... 44

Para saber ms ........................................................................................................................ 44

Fuentes de consulta ................................................................................................................. 45


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Unidad 1. La estrategia logstica

Presentacin de la unidadTe damos la bienvenida a esta primera unidad de aprendizaje! Que te proporcionar una granvisin del concepto de estrategia logstica. Para facilitar su estudio, se divide en tres secciones,en la primera te presentamos el marco conceptual de la estrategia logstica, en donde se defineesta nocin poco abordada en la literatura, reforzndose con el tema de los principiosfundamentales de la gestin logstica y los principales teoras consideradas en el diseo de lasestrategias. En la segunda seccin revisars el tema de los elementos tericos de la estrategialogstica, que abarca el enfoque y alcance que suele drsele en relacin a la estrategiacorporativa, tambin estudiars el proceso de planeacin y sus elementos clave para eldesarrollo de una estrategia logstica, los cuales se complementan con un planteamiento dedesarrollo en la teora de los recursos y capacidades. En la tercera y ltima seccin de estaunidad, revisars el tema de los tipos de estrategias logsticas y la clasificacin utilizada deacuerdo a su enfoque, sean estas basadas en el tiempo, en la productividad de los activos, enla tecnologa, o en la colaboracin. Para facilitar la comprensin de cada uno de estos tipos deestrategias se incluye un ejemplo de xito.

Propsito

El propsito de esta unidad es proveerte de los conceptos tericos para la formulacin deestrategias logsticas, para que identifiques los elementos clave para su formulacin ydesarrollo, de tal manera que te permitan incidir en los procesos de toma de decisiones en lasorganizaciones donde te desempees.

Competencia especfica

Comprender los tipos de estrategias logsticas para identificar el enfoque y alcance de laaplicacin, a travs de la revisin de sus elementos tericos.

1.1. Marco conceptual de la estrategia logstica

En esta seccin te proporcionamos los elementos tericos que forman parte del desarrollo delas estrategias logsticas, e iniciamos definiendo este concepto a partir del marco tericogeneral de la estrategia empresarial. Se describen ocho principios fundamentales que algunosautores recomiendan tener presente en la formulacin de estrategias. Ms adelante podrsidentificar los conceptos tericos que debes considerar en la conformacin de las estrategiaslogsticas, entre ellos se encuentran las variables relevantes y el objetivo al que deberesponder, tambin se analizars un modelo de cuatro enfoques para el diseo de lasestrategias.


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1.1.1. Qu es la estrategia logstica?

Iniciaremos revisando la definicin de estrategia, en el contexto de la teora de laadministracin, remitindonos a 1962 cuando Alfred Chandler y Kenneth Andrews, definieron laestrategia como:

La determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y laasignacin de los recursos necesarios para conseguirlos

En 1987, K. J. Halten estableci que: Es el proceso a travs del cual una organizacin formulaobjetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos.

Por su parte, Peter Drucker (1974) define la estrategia como una respuesta a dos preguntas:Qu es nuestro negocio? y Qu debera ser?;

Segn Mintzberg, y otros (1997)La estrategia es el plan que integra las metas y polticas deuna organizacin, y que establece la acciones a realizar en forma secuencialmente coherente .

Ms recientemente, Johnson y Scholes (2001), sealaron que es la direccin y alcance de unaorganizacin a largo plazo, que le permite conseguir ventajas a la organizacin mediante laconfiguracin de recursos en un entorno cambiante. Estos autores citan a Kluyver, quienargumenta que la estrategia se enfoca a posicionar a una organizacin para que alcanceventajas competitivas sostenibles. En este contexto, se dice que el objetivo es crear valor no

slo a los accionistas sino tambin a los clientes. Kluyver, involucra algunos de los conceptosde Michael Porter (1980) quien circunscribe la estrategia en un ambiente de alta competencia,sealando que:

la estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula decmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qupolticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos.

Bajo esta ptica, puedes observar cmo ha evolucionado el concepto de estrategia: desde unenfoque en la planeacin de largo plazo (dcada de 1960), a otro ms flexible y con altacapacidad de adaptacin a los cambios del medio ambiente, exigiendo el uso de tcnicas delogstica para generar valor y cumplir con objetivos de corto y largo plazo, para ello surgen lasestrategias logsticas .

De acuerdo con Gustafsson (2006), la logstica se convierte en el soporte de la estrategia denegocios e intenta mejorar el desempeo de la empresa, por tanto, las estrategias logsticasdeben ser consistentes con otras y con la misma estrategia general de la compaa. Sinembargo, aqu podemos plantear la siguiente interrogante: Qu es estrategia logstica?


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En general, los estudios dedicados al anlisis de la estrategia logstica regularmenteproporcionan una definicin bastante general, o en su defecto, se enfocan a un rea especfica,

por ejemplo, estrategia de transporte, de distribucin, almacenamiento, etctera. Algunasdefiniciones que ilustran lo mencionado, son las siguientes: Magee, y otros (1985) sealan quela estrategia logstica es:

"El proceso de desarrollar mayor eficiencia en la distribucin fsica y elsuministro del sistema"; por su parte

Chow, y otros (1995) mencionan que la estrategia logstica es:

"Un patrn de planes de accin diseados con el propsito de alcanzar losobjetivos de la logstica"

Mientras que Gustafsson (2006), indica que es:

El proceso de cumplir con los requisitos de los clientes, que est constituidopor un patrn de decisiones considerando los principales campos de aplicacinlogstica de la empresa, con el fin de lograr una rentabilidad sostenible. Laestrategia logstica es una situacin especfica.

Harrison y Van Hoek (2008), amplan el concepto de estrategia de Hayes y Wheelwright (1984)de la siguiente manera:

Estrategia logstica es el conjunto de principios rectores, las fuerzas motricesy actitudes arraigadas que ayudan a coordinar los objetivos, planes y polticas,que se refuerzan a travs del comportamiento consciente y subconscientedentro y entre los socios a trav s de una red.

Como puedes ver en las definiciones anteriores hay ciertas coincidencias, pero lo msimportantes es que no existen contradicciones, por tanto, haciendo una combinacin generalde lo que proponen los autores mencionados, podemos formular una definicin de estrategialogstica ms especfica:

Es el plan de acciones de corto y largo plazo encaminado a optimizar eldesempeo de las reas de actividad logstica de la empresa, enfocada, por unlado, a crear valor y satisfacer los requerimientos del cliente, y por el otro,fomentar la rentabilidad y competitividad de la empresa.

Con base en la definicin anterior, puede decirse que el objetivo general de la estrategialogstica es proporcionar coherencia a las actividades y funciones logsticas de la empresa, ascomo alinear los objetivos que en un momento determinado podran ser hasta contradictorios:


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las actividades que no le agregan valor. Se aplica al flujo de las mercancas y de la informacin,y genera un impacto positivo en la competitividad de las empresas. Los plazos de entregapueden reducirse a travs de planear actividades paralelas, disminuir el tiempo de espera, y

sincronizar actividades. No obstante, es importante que tengas en cuenta que la reduccin delas demoras (tiempo de espera) es la razn principal de la reduccin del plazo de entrega. Lasperspectivas que sustentan este principio son las siguientes:

a) Evitar la escasez de los materiales para mantener las maquinas en produccinconstante y optimizar el flujo de produccin.

b) El cliente espera que el tiempo que transcurre desde que coloc su pedido hasta queste fue entregado, sea el mnimo.

c) El proveedor espera que el tiempo de entrega sea el mnimo para convertir una ordenen dinero.

A medida que los plazos de entrega son inciertos, las empresas tienden a asegurar laaccesibilidad de las mercancas con mayores niveles de inventario.

Reducir o adaptarse a las incertidumbres . En general, existen diversos tipos deincertidumbres relacionadas con el flujo de mercancas y de informacin, tales como: el tiempode entrega, cantidades, y capacidad. Su fuente puede ser interna o externa, la primeraregularmente se deriva por la falta de conocimiento de la empresa, y la segunda, es causadapor la incertidumbre en el mercado o del entorno, esta ltima por el desconocimiento de lasvariables importantes, por ejemplo, econmicas. La estrategia logstica, debe orientarse aentender la fuente y magnitud de su impacto. La previsin y el pronstico son tcnicas que

pueden ayudar a reducirla, por ejemplo, la demanda.Redistribuir o aumentar la frecuencia del pedido . La frecuencia se relaciona con el tamaodel pedido y lote de produccin; es decir, se refiere a la reposicin de los productos. Unaestrategia que busca aumentar la frecuencia de pedidos genera pequeos lote de produccin ycantidades menores de entrega. Esto provoca la reduccin de los niveles de inventario. Debestener presente que el inventario utiliza una gran parte del capital de trabajo, por tanto, puedeafectar la rentabilidad de una empresa. Recuerda que existen diferentes tipos de inventarios,tales como: el ciclo de almacenamiento, inventario en trnsito y el stock de seguridad. En estecaso, la estrategia debe orientarse a eliminar los obstculos para re-distribuir o aumentar lasfrecuencias que determinacin la frecuencia ptima.

Eliminar o adaptarse al patrn esperado de la demanda. El sistema logstico no debe estardiseado para atender un patrn de demanda determinado, debido a la complejidad deprediccin de sta. Por este motivo, la estrategia debe reducir las variaciones que se presentanentre la demanda estimada y la real, por medio de acciones especficas para lograrlo, porejemplo, puede fijarse el precio de los productos, cooperar con los clientes principales,incorporar a los clientes en el proceso de planificacin, y otras. Debemos recordar que muchosde los patrones de las demanda se derivan del procedimiento utilizado por los clientes para


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establecer su poltica de pedidos (cundo y cunto comprar), debido a que el punto de reordenno lo determinan con base en su demanda real. Este principio permite utilizar eficazmente lacapacidad de la empresa y reducir los desperdicios en el sistema logstico. De hecho los

cambios de la demanda son los que determinan las acciones competitivas de una empresa. Porejemplo, la decisin de mantener un inventario adicional (stock de seguridad), o correr el riesgode posibles prdidas de ingresos por ventas debido a la escasez, decretan la estrategia de lacompaa.

Simplificar las estructuras, sistemas y procesos. Cuando tomamos decisiones estratgicaspara simplificar las estructuras, sistemas y procesos, implica reducir los elementos de decisin,tales como: la organizacin de la cadena, estandarizacin de los componentes, materiales yprocesos. La simplificacin de los productos y procesos reducen directamente el nmero deelementos de decisin e indirectamente estandariza los componentes. Para algunos productosla estructura de la cadena de suministro es directa entre fabricantes y comparadores, y paraotros, son necesarios los intermediarios. Las cadenas de suministro directas son preferiblescuando el producto es complejo, difcil de sustituir, tiene un alto costo unitario, el mercado esgeogrficamente denso y alto volumen, o hay un pequeo nmero de clientes. Las cadenas desuministro indirectas son preferibles cuando el producto es fcil de sustituir, hay varios clientesque compran pequeos volmenes, y que requieren entregas frecuentes.

Segmentacin. Este tema ya lo hemos abordado en otras asignaturas, e implica clasificar yagrupar clientes, productos, sistemas y procesos. Al segmentar se hace posible aplicardiferentes mtodos y procedimientos para cada categora. Se basa en la nocin de que lasentidades estudiadas demuestran heterogeneidad en el comportamiento y por lo tanto deben

ser tratados de manera particular. La segmentacin es una de dos estrategias posibles para losproveedores de las materias primas con el fin de aumentar la competitividad en el mercado (laotra es la estrategia para crear una ventaja de costos).

Posponer (Postponement ). Su significa literal esaplazamiento . Es un principio que se basa enla demanda real y no tanto en sistemas de prediccin. En un sistema de distribucin, laestrategia establece que el procesamiento final de un producto y el momento del envo sedeben retrasar hasta que es recibido el pedido del cliente. Esto crea flexibilidad e implica que laelaboracin del producto final se lleve a cabo lo ms cercano al momento en que se coloc elpedido, esto hace que la demanda sea ms fcil de pronosticar. En trminos generales, elaplazamiento permite mantener bajos niveles de inventarios, ya que se basa en una serie decomponentes estndar que se personalizan de acuerdo al pedido del cliente. Esto les permite alas empresas lograr un mejor rendimiento con la aplicacin del aplazamiento.

Mejorar el tratamiento de la informacin y el sistema de decisiones. Para una adecuadaformulacin de estrategias logsticas, Persson (1995) recomienda disponer de un adecuadosistema de informacin que proporcione a la direccin datos que le permita tomar decisiones, yal mismo tiempo ayude a los gerentes a simplificar el proceso de decisin y centrarse en losdatos que son cruciales para la empresa. En un esquema estratgico, esta clase de sistemas


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puede ayudar a reducir los plazos de entrega y aumentar la precisin de la transferencia deinformacin en la cadena de suministro. La informacin logstica puede provenir de muchasfuentes, como por ejemplo: el procesamiento de pedidos, trfico, gestin de inventarios, etc.

Fortalecer la integracin interna y externa. La integracin puede ser vista desde dosperspectivas, interna y externa. La primera, se refiere a la integracin al interior de la propiaempresa; la segunda, se refiere a la integracin con clientes y proveedores. La integracininterna puede agruparse en tres categoras: informal, formal y organizativa. La integracinexterna podra ser horizontal o vertical. La integracin horizontal se refiere a las empresas en elmismo "nivel" como por ejemplo, los fabricantes, que cooperan con el fin de ser capaz deofrecer productos a mercados especficos. La integracin vertical se refiere a las empresas quedesarrollan las relaciones con los proveedores aguas arriba y/o clientes aguas abajo. En eldesarrollo de una estrategia logstica, el co-operativo es til porque en el contexto de la cadenade suministro ello implica la determinacin de los miembros de la cadena con la que sevincularn los procesos (colaboracin), qu procesos deben estar vinculados, con quin y elnivel de integracin de cada eslabn (cooperacin).

Es preciso sealar que estos principio los debes tener en mente porque son pautas a seguir enla conformacin de una estrategia logstica, mismos que tendrs que combinar con losconceptos tericos que complementan el diseo de estrategias, tema que revisaremos acontinuacin.

1.1.3. Conceptos tericos del diseo de estrategias logsticas

En el pasado la logstica en la gestin empresarial era considera como una actividad funcionalenfocada a realizar tareas por separado que se suponan independientes, tales como: elalmacenaje, la gestin de inventarios, el manejo de los materiales, el transporte, y otras.Langley (1999) nos comenta que en 1965 Bowersox afirmaba que eso haba cambi debido aque el nfasis puesto en el servicio al cliente durante los aos sesenta fue el factor msimportante de la maduracin de la distribucin fsica y la logstica ; sin embargo, este mismoautor, nos dice que fue a principios de los setentas cuando se utiliz el concepto de logsticaintegrada, reconocindose a sta como un mecanismo bsico de integracin y coordinacin delas actividades logsticas. En este mismo sentido, a finales de la dcada de los setentasHeskett (1977) destac la importancia de la logstica para el logro de la estrategia corporativa.Entrando a los aos ochenta, se comenz a examinar el concepto de estrategia logstica, porejemplo, Coyle y Bardi (1980), citan a Alan J. Stenger, que identific un conjunto de variablesrelevantes a considerar en el diseo de estrategias logsticas, entre las cuales destac lassiguientes:

1. Niveles de servicio al cliente, tiempos de entrega y confiabilidad, disponibilidad deinventarios, y restricciones mnimas al tamao del pedido.


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2. El nmero, localizacin, y capacidad (en trminos de espacio y manejo de materiales)de almacenes y centros de distribucin.

3. La asignacin (o localizacin) de las relaciones de la demanda: acceso de clientes a los

centros de distribucin, de centros de distribucin a plantas, y plantas a fuentes dematerias primas.4. La seleccin de los modos de transporte y tamao del envo para ser usado por cada

para origen-destino incluido en la red definida por la localizacin.5. Los niveles de inventario promedio proyectados en cada punto de almacenamiento

necesario para cumplir con las requerimientos de nivel de servicio del cliente.

Ms adelante La Londe y Masters (1994) sealaron que el objetivo general de la estrategialogstica es proporcionar coherencia en las actividades, funciones y objetivos que de otramanera podran ser contradictorios en una empresa, y hacer frente a las condiciones delentorno de la empresa. Por su parte, John Langley (1999) concluy que el estatus de la

logstica dentro de las empresas la ha colocado en un nivel que hace visible su importantefuncin y ha hecho que los altos niveles ejecutivos reconozcan su importancia estratgica. Porlo anterior, puede decirse que la logstica apoya la estrategia de negocio de la empresa y conello pretende mejorar su rendimiento (Bourlakis y Bourlakis, 2001).

La estrategia logstica tiene como objetivos principales los siguientes:

a) Reducir los costosb) Reducir las inversionesc) Mejorar el servicio al cliente

La reduccin de costos, est orientada a minimizar los costos variables asociados con eldesplazamiento de las mercancas; la reduccin de capital, es una estrategia que buscaminimizar el nivel de inversin del sistema logstico, a partir de maximizar el rendimiento de losactivos logsticos. Por su parte, las estrategias de mejora del servicio, implica un incremento enlos costos, sin embargo, el nivel de ingresos puede verse compensado con el nivelproporcionado por el servicio de logstica. Para que esto sea efectivo, la estrategia de serviciosdebe diferenciarse de la ofrecida por los competidores. John Langley (1999), reconoce quelas capacidades logsticas de la empresa pueden considerarse como un insumo clave parala formulacin de estrategias.

Harrison y Van Hoek (2008), citan a Whittington quien propone cuatro enfoques para el diseode la estrategia logstica, pero inicia planteando dos preguntas preliminares:

1. Cmo son acordados los procesos de la estrategia establecida?, para este autor,los procesos pueden ser definidos a partir de una serie de decisiones ad hoc tomadasda a da, hasta planificarlos de manera clara y cuidadosa, y


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2. Cules son los objetivos de la estrategia establecida?, segn este autor, puedenvariar desde un enfoque en la maximizacin de los beneficios hasta otorgar prioridadesde negocio, tales como el crecimiento de las ventas.

Aceptadas estas consideraciones, Whittington (2000) propone la Matriz con cuatro opcionespara disear la estrategia logstica, puedes observar la siguiente figura:

Figura 1. Matriz con cuatro opciones para disear la estrategia logstica Fuente: Whittington (2000)

Con base en lo anterior, Whittington determina las siguientes cuatro opciones posibles paraformular la estrategia logstica:

Envolvente. Implica que no existe algo que se lleve a cabo de manera formal. Significaque la estrategia es no tener una estrategia ; se reconoce que esta opcin es muynormal en los sectores empresariales; por ejemplo, la toma de decisiones operativasson tomadas en relacin a las necesidades del momento, y con base a los objetivos

financieros como el principio rector. Clsica. Si bien los objetivos financieros son de nuevo el principio rector principal, stosse logran a travs de un proceso de planificacin formal. Se llama clsica porque es laopcin ms antigua y de mayor influencia.

Acomodamiento . Aqu, las decisiones se toman da a da, pero los objetivosfinancieros ya no son la principal preocupacin. La estrategia se acomoda a la realidaddel enfoque de la empresa y de los mercados en los que opera.


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Sistmica. Esta opcin no observa conflictos entre los fines y los medios para alcanzarlos objetivos del negocio. Si bien cada departamento de la empresa (por ejemplo,

recursos humanos, marketing, manufactura, y otros) posee sus propios objetivos, stosse encuentran vinculados a los medios por los cuales se lograrn en la prctica. Porejemplo, a la estrategia corporativa.

En la prctica, la estrategia logstica en general, exige el establecimiento de estrategias con unenfoque sistmico para asegurar que la logstica integral funcione adecuadamente entre lasreas funcionales de la empresa y los socios de la cadena de suministro. Towill y Christopher(2002) confirman esto ltimo, cuando argumentan que es preciso desarrollar una estrategia quecumpla con los requerimientos de la empresa, pero tambin de los clientes o socios de lacadena de suministro. En consecuencia, una estrategia de logstica debe ser coherente conotras estrategias funcionales, y con las caractersticas generales de la estrategia corporativa dela empresa, y con ello cumplir con los criterios bsicos de una estrategia. En este contexto,Fine y Hax (1985) concluyen que las estrategias funcionales deben ser coherentes entre s, ycon la estrategia corporativa de la empresa.

1.2. Elementos tericos de la estrategia logstica

La intencin de esta seccin es que aprendas a diferenciar la operatividad de la estrategialogstica a partir del conocimiento puntual de sus elementos, pero sobre todo, que identifiquescmo encaja en la estrategia empresarial y cules son las caractersticas del entorno dondeoperan. Podrs revisar su enfoque y alcance, el proceso de planeacin, as como los

elementos que intervienen directamente en su diseo y operacin, como son: recursos ycapacidades.

1.2.1. Enfoque y alcance de la estrategia logstica

Como se ya se mencion, la estrategia logstica se encuentra anclada a la teora general de laestrategia empresarial, debido a que su enfoque est orientado a cumplir con las metasparticulares de las reas de logsticas que se encuentran circunscritas al plan general de lacompaa, y de manera ms concreta al conjunto de estrategias que se planteen. Esto es asporque la logstica es considerada una herramienta o mecanismo para conseguir lacompetitividad.

Por lo anterior, en el marco general del diseo de estrategias, se manifiesta un consensoespecial en torno a su clasificacin y niveles operativos en funcin de su enfoque. En estesentido es habitual encontrar tres niveles de estrategia: a) corporativa; b) competitiva o denegocio; y c) funcional u operativa.


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estrategia logstica en este caso debe enfocarse a optimizar las rutas de distribucin, lograr elmejor uso del transporte para abatir el costo por unidad de peso transportada.

La estrategia de integracin hacia atrs , se aplica cuando los proveedores no son confiables,son caros, no cumplen con las necesidades de nuestra empresa, cuando contamos con losrecursos para abastecer nuestros propios insumos; tambin se podra aplicar si observamosque los proveedores obtienen elevados mrgenes de utilidad y entrar en dicho negocio podrareflejarse en una buena oportunidad para aumentar nuestros ingresos. Similarmente, laestrategia logstica debe enfocarse a optimizar las rutas de abastecimiento, lograr el mejoruso del transporte para abatir el costo por unidad de peso transportada, pero tambin debeoptimizar el nivel de inventario y almacenamiento.

La estrategia horizontal , consiste en adquirir a los competidores o lograr un mayor controlsobre ellos. Por ejemplo, se pueden aplicar fusiones, adquisiciones, o absorbiendo a lacompetencia, lo que significa desarrollar economas de escala y lograr ventajas competitivasante otros competidores. Las estrategias logsticas a desarrollar deben procurar homogenizarlos procesos, tales como: atencin a clientes, mejorar el nivel de servicio, consolidar volmenesde transporte, integrar redes de distribucin para llegar a nuevos mercados.

La estrategia de penetracin en el mercado , se refiere a buscar una mayor participacin enl, aumentando los clientes o las ventas. Se aplica para estrategias especficas, por ejemplo:aumentar el nmero de vendedores y el nmero de puntos de ventas; elevar el gasto enpublicidad; agregar nuevas promociones de ventas, entre otras. La estrategia logstica debereplantear la red de distribucin para lograr el costo mnimo, optimizar las rutas de transporte

para aprovechar su capacidad, seleccionar el mejor modo de transporte para estar enposibilidades de atender el incremento de la demanda, entre otras.

La estrategia de desarrollo de producto , como su nombre lo indica, se refiere a modificar omejorar las caractersticas o atributos de nuestros productos actuales, o disear otroscompletamente nuevos; se aplica cuando un producto exitoso se encuentra en su etapa demadurez del ciclo de vida o cuando se requiere adaptar nuestros productos a los avancestecnolgicos. En este caso, la estrategia logstica implica el desarrollo de nuevos envases yembalajes con un enfoque en el bajo costo, con miras a aprovechar mejor la capacidad de losequipos de transporte: optimizar el cubicaje.

La estrategia funcional se enfoca a la definicin de procesos y acciones especficas:establece el cmo? deben hacerse las cosas. De acuerdo con Wheelen y Hunger (2007), Laestrategia funcional es el enfoque que adopta un rea funcional para lograr los objetivos y lasestrategias de la corporacin y las unidades de negocio para maximizar la productividad de losrecursos; es decir, se ocupa de definir, usar y aplicar correctamente los recursos segn laestrategia corporativa y de negocio; debemos tener presente que si una estrategia funcional noest bien estructurada y alineada con las estrategia corporativa y de negocio la empresa


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seguramente no alcanzar sus metas, sin embargo, eso mismo sucede si las estrategiasfuncionales no se encuentran integradas entre s.

Por ejemplo , en una empresa de transporte si la estrategia en el rea de comercializacin serequiere el desarrollo de un nuevo servicio, el rea de finanzas deber elaborar un plan sobreun estudio de tal manera que disee una estrategia de cmo se ejercer la inversin de esteproyecto en cuestiones de recursos econmicos. Las reas funcionales tpicas son: produccin,comercializacin, finanzas, recursos humanos, tecnologa, compras, y en los ltimos aos seha incluido logstica, que es el rea que desarrollo las estrategias logsticas y de integracin.

En realidad, las estrategias funcionales adquieren tintes de estrategias logsticas , pues eneste nivel se refiere a determinar cmo gestionar los inventarios, cmo explotar las rutas, cmoutilizar las unidades de transporte debemos utilizar, cmo aprovechar mejor las reas dealmacn, cmo estibar los productos en el transporte, y muchas otras ms, pero sobre todo, lasestrategias logsticas estn encaminadas a lograr la integracin de los objetivos de lasdiferentes reas de la empresa recurriendo generalmente a la estrategia corporativa, porejemplo, es muy comn que el rea de comercializacin demande grandes inventarios deproductos terminados de modo que est en posibilidad de responder con rapidez a los pedidosde los clientes; sin embargo, el rea de finanzas desear mantener poco inventario paramantener los costos al nivel ms bajo. Esto nos lleva a establecer que la logstica tambin seejecuta a tres niveles: estratgica, tctica y operativa, convirtindose la primera en el soportede las otras dos.

Estrategia logstica como soporte de los niveles tcticos y operativos

La logstica comprende una amplia variedad de actividades que cubren las necesidades deorganizaciones pequeas como grandes. Si bien los procesos logsticos trasciende este rangode aplicacin, la naturaleza de las actividades logsticas se llevan a cabo a niveles estratgicos,tcticos, y operativos.

A grandes rasgos una primera diferencia que existe entre los niveles de estrategia es la escala. A nivel estratgico implica la planeacin de las actividades de gran visin en donde seestablece el movimiento de grandes cantidades de materiales a grandes distancias, mientrasque a nivel tctico, se trazan los mecanismos para lograr los objetivos estratgicos, es decir,mover los materiales en menores cantidades entre distancia medias, mientras que a niveloperativo, se ejecutan las actividades planificadas, que implica el movimiento de materiales enmenores cantidades entre distancias cortas; no obstante lo anterior, es crucial entender que elenfoque de las actividades es muy diferente en cada uno de los niveles de la logstica.

El enfoque de la estrategia logstica, abarca la capacidad de la empresa para explotar,expandir, incrementar e integrar sus recursos. A este nivel, la organizacin de la empresa y losprocesos son considerados factores estratgicos. Se traza el perfil de los empleados queocuparan los puestos directivos. Se disea la cadena de suministro y se seleccionan los


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proveedores y sitios desde los cuales se abastecern los insumos; al mismo tiempo, se eligenlas zonas de expansin y venta de los productos y servicios de la empresa. La estrategialogstica incluye las polticas de comunicacin, entre otros.

La estrategia logstica no debe verse como una funcin que se realiza por alguien, y que tienepoco o ningn impacto en la logstica tctica y operativa. La inversin en logstica, realizada eneste nivel, determina el tipo de apoyo en las reas operativas, no solo en la cantidad depersonal que participar, sino tambin de los recursos con los que contar, y sobre todo, con lacalidad, eficacia y la compatibilidad de los equipos y procesos a utilizar.

Es importante mencionar que la estratgica logstica es la base de la logstica operativa y que asu vez es sostenida por la logstica tctica. Un sistema logstico debe ser capaz de transformarlos recursos previstos en el nivel estratgico dentro de un plano tctico medible y sustentable.Por esta razn, es fundamental que el sistema logstico sea capaz de funcionar en los tresniveles de la logstica.

Segn Halley y Guilhon (1997), las estrategias de logstica se definen por una mezcla defactores constituidos por las variables ambientales, las caractersticas del propietario de laempresa y elementos de organizacin. Las variables ambientales consisten en oportunidadesque son percibidos por los empresarios sobre la base de la experiencia. Las oportunidades yexperiencias de los emprendedores, as como la estructura organizativa de la empresa, creanun marco bsico de competencias y potencialidades para la seleccin de determinadasestrategias de logstica, tanto en trminos de decisiones sobre las actividades internas y laposibilidad de cooperacin con terceros.

1.2.2. Proceso de planeacin de la estrategia logstica

Iniciemos por responder la siguiente interrogante : Por qu implementar una estrategialogstica?

La cadena de suministro cambia constantemente y afecta a toda la organizacin. Paraadaptarse a la flexibilidad de la cadena de suministro, las empresas deben desarrollar eimplementar una estrategia logstica formal, para que les permita identificar el impacto de loscambios inminentes y hacer las modificaciones organizacionales o funcionales que garanticenque no se reducirn los niveles de servicio.

El proceso de la planeacin de la estratgica logstica parte del enfoque estratgico de laempresa y de la interpretacin de su estrategia corporativa. Y tiene como objetivo, garantizarque los recursos disponibles de su empresa podrn cubrir la demanda futura e identificar lassituaciones en las que la demanda no se puede cubrir a tiempo o en las cantidades deseadas (SAP, 2010).


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La planeacin de estrategias logsticas generalmente se desarrolla en un ambiente inestable ydiscontinuo, donde las crisis econmicas afectan su desempeo, y las obliga a reinventarse. Secaracteriza por planificar acciones al corto, mediano y largo plazos, que se formulan de manera

descentralizada y de manera participativa, estos es, a cualquier nivel de la empresa sedesarrollan estrategias para alcanzar los objetivos particulares de cada departamento y de laempresa como sistema, aprovechando la creatividad de la personas, con una orientacin a loscondiciones del entorno con mltiples orientaciones. Una vez que las empresas reconocen elpotencial de la estrategia logstica, se enfrentan al desafo de cambio para aprovechar esepotencial, debido a que ello no es un ejercicio sencillo. Slo unas cuantas han sido capaces dealcanzar el mismo nivel de xito aprovechando su estrategia logstica. En general, la logsticademuestra su fortaleza cuando el sistema logstico trabaja en armona para crear valor alcliente y a la empresa.

Robeson & Copacino (1994), afirman que existen diez componentes clave en una estrategialogstica, las cuales organiza en cuatro niveles principales y que deben ser coherentes y operarde manera coordinada para lograr un desempeo de clase mundial (ver figura 2). Para estosautores, los bloques representados en dicha figura se aplican si se est diseando unaestrategia logstica de aprovisionamiento o distribucin. Los requerimientos del cliente, en elbloque superior de la pirmide, incluyen los requisitos de los clientes internos como externos.


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El diseo del canal consiste en determinar cules son las actividades y las funciones quedeben ser realizadas por un nivel deseado de servicio y qu jugador(s) las realizar. Lasdecisiones sobre atencin directa a los clientes y/o tener distribuidores que manejarn algunos

o la totalidad de la comercializacin, la venta, la entrega del producto, o facturacin, sonfunciones de decisiones fundamentales en esta etapa.

El segundo componente principal en este nivel es la red de instalaciones fsicas. La estrategiade la red debe dar respuestas a preguntas como:

Cuntas instalaciones se necesitan, dnde deben estar ubicadas, y lo que debera ser lamisin de cada uno, por ejemplo, total de existencias instalacin, operacin cross-dock , oaumento de las facilidades de venta?Qu clientes y/o lneas de productos se deben servir en cada establecimiento?Cunto inventario se debe mantener en cada instalacin para satisfacer los niveles de servicioespecificados?Qu servicios de transporte deben ser utilizados para cumplir con las expectativas de servicioal cliente?Cmo deben gestionarse las devoluciones del flujo de materiales o equipo para reparacin oembalaje para su reciclaje en el sistema?Si todo o parte de la operacin ser gestionada por tercerizacin con proveedor de servicioslogsticos?

Nivel 3. Componentes funcionales de la estrategia logstica

El tercer nivel de la pirmide de la estrategia logstica implica un anlisis exhaustivo de loscomponentes funcionales, en particular: el transporte, el almacenamiento y los materiales. Talcomo se usa aqu, la gestin de materiales implica el proceso de reposicin completa,incluyendo la previsin, planificacin de inventario, planificacin de la produccin, laprogramacin de la fabricacin, y la compra. Este anlisis debe incluir consideracionesestratgicas y tcticas. Las consideraciones estratgicas de los componentes funcionalesabordan cuestiones como las siguientes:

Debe nuestra empresa tercerizar ms actividades logsticas:Debemos considerar los servicios de terceros para el almacenamiento o el transporte?Debemos poseer, arrendar o contratar servicios de almacenamiento?

En el nivel tctico, las empresas deben evaluar cmo pueden mejorar el desempeo funcional.En el transporte, por ejemplo, puede incluir consideraciones como la seleccin del transportista,consolidacin del envo, planificacin de la carga, enrutamiento y programacin, gestin deflotas, medicin del desempeo del transportista. Del mismo modo, las consideraciones dealmacenamiento pueden incluir distribucin de las instalaciones, la tcnica de seleccin deltransporte, productividad, seguridad, cumplimiento normativo, entre otras instancias. En la


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gestin de materiales, el anlisis puede centrarse en las mejores prcticas o mejoras en laprevisin, gestin de inventario, programacin de la produccin y/o compra.

Nivel 4. ImplementacinEl ltimo nivel de la pirmide de la estrategia logstica contempla la ejecucin e incluyesistemas de informacin para apoyar la logstica, polticas y procedimientos para guiar lasoperaciones logsticas del da a da, la instalacin y mantenimiento, equipos, y la organizacin.Los sistemas de informacin y la organizacin son particularmente vitales para lograr unalogstica eficaz.

Proceso de planeacin de la estrategia logstica

La planificacin de la estratgica logstica requiere diversas aportaciones de todo el organismo.Por ejemplo, para una estrategia logstica de gran visin, posiblemente necesitar unaprevisin de comercializacin que facilite informacin sobre las previsiones de ventas, nivelesde servicio al cliente, y planes de marketing . El departamento de produccin deber presentarplanes que incluyen la capacidad de produccin y los costos variables de produccin. Los datosfinancieros son necesarios en relacin con el costo de capital, los objetivos de beneficios, y assucesivamente. Adems, la logstica deben reunir los costos de flete, costos dealmacenamiento, costos de mantenimiento de inventario, cargos administrativos, volmenesmximos y mnimos, las tarifas de transporte, modos y tamaos de envo. La planeacin de laestratgica logstica debe entender y evaluar su entorno, analizar y comprender lascapacidades internas, y combinar el conjunto de objetivos con los principales componentes de

la organizacin.Con base en la pirmide de la estrategia logstica como pieza central, James F. Robeson(1994), establece que el proceso especfico para el desarrollo de la estrategia logstica y suplaneacin involucra los cuatro pasos que se indica en la figura 3, es decir: visin, anlisis dela estrategia logstica, planeacin logstica y administracin del cambio .


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Figura 3. Marco de planeacin de la estrategia logsticaFuente : Robeson (1994)

Etapasde lavisin

logstica

M i s i n y o

b j e t i v o s

P r o g r a m a

A c t i v i d a d e s

C a l e n

d a r i o

R e s p o n s a

b i l i

d a d

Estrategiacorporativa

Requerimientosdel cliente

Factoresexternos

Paso 4: Gestin del cambio

Paso 1: Visin Paso 2: Anlisis de estrategia logstica Paso 3: Planeacin logstica

Servicioal cliente

Diseode canal

Anlisisde Red

Almacena-miento

Transporte Manejo demateriales

Organizacin Sistemas


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Paso 1. VisinComo se indica en la figura 3, el primer paso en la planificacin de la estratgica logstica es la

Visin. Se define como el desarrollo sistemtico consensado en la organizacional que ayuda aidentificar posibles alternativas y enfoques logsticos. El consenso logrado en la organizacinde los insumos clave para emprender el proceso de planificacin logstica une a la empresa y laapoya en una forma comn de pensar. La visin significa encontrar alternativas de logstica ydefinir su alcance. Permite:

1) Aclarar la direccin estratgica de la empresa y las implicaciones para la logstica, ascomo articular una visin concisa de las necesidades logsticas.

2) Entender las necesidades de servicio de los distintos segmentos de clientes.3) Explora factores y direcciones, como los servicios de transporte y tarifas, limitaciones

medioambientales y normativas, legislacin social, factores competitivos, y otroseventos externos que podran afectar la logstica externa.

Por otra parte, la visin cuenta con un proceso esencial para la definicin de estrategiasalternativas o nuevas posibilidades logsticas para definir el alcance de las actividades deplaneacin, observa la figura 4.

Figura 4. Proceso de la visin de la estrategia logsticaFuente : Robeson (1994)

La visin de la estrategia logstica implica normalmente de dos a cinco etapas con diferentespropsitos. Primero, debe definirse o confirmarse los requisitos de servicio al cliente, lasfuerzas externas clave, la misin y los objetivos de la funcin logstica. El servicio al cliente:demanda mejora del servicio y la calidad como un elemento importante de ventaja competitiva.Las presiones externas como el cambio al sistema regulatorio y las presiones competitivas dela globalizacin deben tenerse en cuenta. Segundo, deben extender las actividades deplaneacin de la estrategia logstica a un horizonte de dos aos. Tercero, deben explorarse lasalternativas para cada actividad prevista para el prximo ao, para ayudar a evitar conflictosorganizacionales, debido a que frecuentemente no existe una clara responsabilidad de lalogstica. Cuarto, deben revisarse y confirmarse el plan de logstica, que se completar en elpaso tres.

VisinEtapa 1

VisinEtapa 2

VisinEtapa 3

VisinEtapa 4

VisinEtapa 5

Requerimientosdel servicio al

clienteFuerzasexternas

Estrategia dedireccin y

requerimientospara la logstica

Alternativas estratgicas y

enfoque Plan final de logstica


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de comunicacin importante. De cualquier manera, el liderazgo del grupo de logsticaperidicamente necesitar, de manera formal e informal, reforzar las orientaciones y losobjetivos clave de la funcin logstica para el equipo y la organizacin en general.

Un campen en las filas de gestin logstica . El cambio con xito es ms probable con unlder que represente la logstica ante otras funciones de la empresa, clientes y externos, y queayude a la unidad del grupo logstico. Adems, cada proyecto en el plan logstico requiere undueo con la responsabilidad y la rendicin de cuentas para esa actividad.

Formacin y coaching. Es importante que la direccin del grupo de logstica entienda que elcambio es a menudo difcil, y que la formacin y entrenamiento son necesarios para el xito. Laformacin se centra en el desarrollo del conocimiento de los contenidos necesarios y en lascompetencias para operar en el nuevo entorno. Estas capacidades y habilidades a menudo sealcanzar a travs de cursos formales, seminarios y/o conferencias.

El coaching eficaz . Los ejecutivos de logstica con xito han desarrollado un equipo de altorendimiento aconsejando a sus gerentes para ser ms eficaces, al proporcionar una ampliaperspectiva de los gerentes ganadores, mediante el refuerzo de la visin, las metas y losimperativos de la organizacin que deben lograr para tener xito.

De acuerdo con Bedolla (s.f.) El desarrollo de la logstica est ms orientado al servicio,debido a la necesidad de ofrecer cada vez un mejor servicio a los clientes, [por tanto] laestrategia logstica puede mejorar los servicios de valor agregado y contribuir al proceso deplaneacin corporativa y de direccin estratgica.

Como parte fundamental de la planeacin de logstica se debe tener en cuenta todo lorelacionado con el manejo de los materiales y la informacin, por este motivo, los procesosempresariales se vuelven parte de la estrategia logstica y contribuyen con un significativo valoragregado al cliente y al xito de la empresa para cumplir con la estratgica corporativa.


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Figura 5. Planeacin de la estrategia logsticaFuente: Bedoya (s.f.)

Por supuesto, la medicin del desempeo logstico es una parte importante en el manejo de losmateriales y de la informacin; es considerada el principio y fin de cualquier estrategia.Utilizando indicadores podemos monitorear la evoluciona de la estrategia logstica, el impactode las iniciativas introducidas y cmo se refleja en cada uno de los resultados buscados.

Por todo lo anterior, puede decirse que la estrategia es una gua de la empresa para canalizarsus esfuerzos al desarrollo y utilizacin de los recursos clave que le permitan lograr susobjetivos dentro de un entorno cada vez ms competitivo, y que la estrategia logstica est

diseada para apoyar el logro propuesto. En un nivel ms bajo, las estrategias logsticasfuncionales se orientan a desarrollar actividades logsticas particulares, como el transporte yalmacenamiento, sin embargo, el proceso de planificacin debe asegurar que las estrategiasdesarrolladas en los diferentes niveles se encuentren estrechamente coordinadas paraaprovechar mejor los recursos.


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1.2.3. La teora de los recursos y capacidades

Empecemos por responder la siguiente interrogante: Qu es la teora de los recursos ycapacidades? A grandes rasgos, la teora de los recursos y las capacidades se basa en laconsideracin explicita de la empresa como un conjunto de recursos y habilidades, que seorienta a estructurar la combinacin de factores sobre los cuales se apoyar la estrategia parael desarrollo de ventajas competitivas que generaran los beneficios o rentas derivadas de lascombinaciones nicas de los factores. La teora da respuesta a las siguientes preguntas: Por qu las empresas participantes en la industria, con el mismo nivel de recursos lograndiferentes niveles de desempeo?; Por qu las empresas que participan en las industrias condiferentes niveles de recursos logran resultados similares?

Dentro de esta perspectiva, se distinguen dos elementos diferentes pero claramenterelacionados: la teora de recursos y la teora de las capacidades. La primera contempla a laempresa como un conjunto de recursos productivos que determinan la dimensin que puedealcanzar. Los recursos tambin se dividen en activos tangibles e intangibles que se vinculan ala empresa de forma semi-permanente, como ocurre con la marca, conocimiento tecnolgicopropio, maquinaria, procedimientos eficientes o capital (Castillo y Portela, s.f.); mientras que lasegunda, Ordaz, y otros (2003), establecen que la capacidad est relacionada con la necesidadde coordinar los recursos para generar ventajas competitivas y para relacionar las habilidadesde la organizacin para ejecutar las actividades de manera ms eficiente y efectiva que suscompetidores.


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Haciendo una sntesis Grant (2006) desarroll la figura Relacin entre los recursos,capacidades y ventaja competitiva orientada a la formulacin de estrategias.

Figura 6. Relacin entre los recursos, capacidades y ventaja competitivaFuente: Grant (2006)

La teora de los recursos y capacidades surge de la motivacin por determinar la variacin del

nivel de los beneficios empresariales, demostrando que el factor que ms influye en dichavarianza no son los factores industriales o fuerzas del mercado, sino los factores internos dela empresa. Esta posicin, sin embargo, no ha sido aceptada del todo, pero ayud a buscaruna explicacin del por qu algunas empresas logran beneficios extraordinarios a largo plazo.Como resultado de ello, se concluy que los recursos son distribuidos de forma no homogneaentre las organizaciones y que esa heterogeneidad puede mantenerse a lo largo del tiempogenerando ventajas competitivas sostenibles, lo que le proporcionar una renta a largo plazo.

Qu distingue a los recursos que generan rentas extraordinarias?

La base de la varianza de la renta o beneficios se deriva de recursos superiores que slopueden ser obtenidos por algunos competidores y que son susceptibles de ser movidos,imitados, o apropiados por otros de manera imperfecta, es decir, que los obtuvieron de maneraexclusiva o privilegiada.

Fong (s.f.) menciona:que el mercado de los factores es imperfecto e incompleto, porqu e muchos de losrecursos superiores no se encuentran en el mercado, debido a que son creados en lasempresas, como la cultura empresarial y las rutinas organizativas, entre otros, permitiendo


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a las empresa a monopolizar los recursos superiores que generan beneficiosextraordinarios, sin poder ser copiadas inmediatamente por la competencia, pudiendogozar de una ventaja competitiva sustentable.

Por lo anterior, para que los recursos se conviertan en fuentes de ventaja competitivasustentable, stos deben ser:

valiosos escasos imperfectamente imitables imperfetamente sustituibles

Cmo formular estrategias desde el punto de vista de los recursos y las capacidades?

Desde la perspectiva de la teora de los recursos y las capacidades, el desarrollo de estrategiasbasadas en los recursos internos y propios proporciona una base ms segura, sobre todo por elentorno cambiante y turbulento como el actual. Esto lleva a la empresa a establecer qu escapaz de hacer de manera ms eficiente, que le permita desarrollar una base ms duradera deacuerdo a sus necesidades que busca satisfacer. Con base en este planteamiento, Fong (s.f.)propone cinco pasos para formular la estrategia de la empresa, mismos que a continuacin sedescriben:

1. La empresa identifica y clasifica sus recursos, evala sus fuerzas y debilidades enrelacin con las de sus competidores, e identifica las oportunidades de hacer un mejoruso de los recursos.

2. Identifica capacidades, es decir, qu puede hacer de forma ms eficiente que susrivales; identifica los recursos que quiere para cada capacidad que posee, as como lacomplejidad de esa capacidad.

3. Evala el potencial de renta de los recursos y capacidades en trminos de su potencialde ser una ventaja competitiva sostenible, y la posibilidad de apropiarse de las rentasque se generan.

4. Selecciona la estrategia en la que explote mejor los recursos y capacidades de laempresa, con relacin a las oportunidades externas, e identifica los recursos quenecesita para sustenta las ase de su ventaja competitiva.

5. Identificar carencias de recursos necesarios para cubrir; invertir en reponer; aumentar ymejorar los recursos bsicos de la empresa.

Cmo orientar la teora de los recursos y las capacidades a la formulacin de laestrategia logstica?Olavarrieta y Ellinger (1997), sostienen que la teora basada en los recursos y la capacidad, nose ha destacado en la teora logstica. Considera que el enfoque de capacidades para la


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estrategia y la teora subyacente basada en los recursos de la empresa, tienen, al menos,cierta influencia implcita en la estrategia logstica, y sin embargo, no se ha realizado ningunaexposicin clara del enfoque en el contexto de la literatura logstica. Estos autores establecen

que esta teora tiene potencial para ser aplicada a las reas importantes de la investigacinlogstica, por ejemplo, el papel de la logstica en las alianzas estratgicas y la externalizacin;as como en la interfaz de la logstica con la comercializacin y otras reas funcionales.

El esfuerzo de los gerentes de logstica para garantizar una ptima utilizacin de los equiposrepresenta esfuerzos similares para sacarle provecho a los recursos. Una manifestacinprimaria de estos esfuerzos es la proliferacin de sistemas sofisticados que han surgido paraayudar a garantizar que el transporte de carga no tenga regresos en vaco, que la flota detransporte se utiliza de manera intensa, que los almacenes sirvan como verdaderosreguladores del flujo de las mercancas, etc.

Por todo lo anterior, la estrategia logstica debe orientarse a aprovechar los recursos de laempresa con un enfoque en explotar su capacidad de gestin. La ventaja competitiva queproporciona este tipo de estrategias debe velar por integrar los eslabones de la cadenalogstica y la de suministro para aprovechar las capacidades de cada uno a travs de laalineacin de objetivos y la integracin de los recursos de las diferentes compaas paraentregar productos o servicios con alto valor agregado. Esto se basa en el concepto de quefrecuentemente las empresas no tienen los recursos necesarios y competencias a la mano pararivalizar exitosamente.

Chicarelli y Penteado (2006) detectaron Las capacidades y recursos en el rea de logstica

donde puede desarrollarse estrategias, mismas que se presentan a continuacin:CAPACIDADES

a) Capacidad por el lado de la demanda: Adoptar paradigmas flexibles o de re-

surtido Ejecutar inversiones en logstica de post-

ventab) Capacidad por el lado de la oferta:

Adoptar paradigmas de logsticaajustada o esbelta (Lean) o de re-abastecimiento

Adoptar logstica justo a tiempo Adoptar mejoras de gestin deinventarios

c) Capacidad por el lado de la oferta y lademanda: Adoptar la funcin logstica como una

actividad estratgica Adoptar la logstica como el centro de

competencias de la organizacin Adoptar e implementar el concepto de

Sustituir almacenes por centros dedistribucin y seleccionar equipoadecuado para manipulacin yalmacenamiento

b) Recursos por el lado de la oferta y lademanda Reducir la base de clientes y

proveedores nfasis en la construccin y

mantenimiento de relaciones basadas ensociedades de largo plazo con

compaas del canal de distribucin Adecuar la localizacin de lasinstalaciones

Adecuar equipo y mtodos deadministrar los transportes

Impulsar una efectiva estrategia demanutencin de stocks

c) Recursos relacionados con laadministracin de la informacin Sistema de evaluacin, control y mejora


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gestin de la cadena de suministro Adoptar programa de resurtido

automtico Reducir el tiempo de ciclo Adoptar estrategias de aplazamiento

(Postponement ) Eliminar o reducir la influencia del

tradeoff entre nivel de servicio y costod) Capacidad referente a la

administracin de la informacin: Adoptar capacidades referentes a la

gestin de la informacin Adoptar e implementar la recepcin

electrnica de productose) Capacidad referente a la coordinacin

e integracin: Adoptar el concepto de logstica

integrada Adoptar la coordinacin y/o

sincronizacin de las actividadeslogsticas

RECURSOS

Recursos por el lado de la demanda Entrega directa en tienda Segmentacin de clientes y productos

a) Recursos por el lado de la oferta: Tercerizacin de la logstica (3PL) 4PL cuartas partes logsticas Evaluacin, seleccin, coordinacin e

instituir la colaboracin con operadoreslogsticos

Implementar el cruce de anden ( Crossdocking )

del desempeo del nivel de servicio Intercambio de informacin y

transferencia de conocimientos entrecompaas

Uso de tecnologas de la informacin ysus herramientas

Chequeo automtico Software de logstica y sistemas de

informacind) Recursos referentes a la adopcin de la

coordinacin y la integracin Apertura a nuevos conceptos y nuevas

estrategias Conectar la logstica operativa con la alta

gerencia Estructurar por procesos la organizacin Planear y controlar el sistema logstico

centralizado por una compaa de lacadena

Cerrar la coordinacin entre laplaneacin logstica y los nivelesoperativos

Integrar la planeacin logstica Sistemas de medidas de desempeo que

presenten la visin global o integrada delos procesos internos y externos a laorganizacin

Metodologa de costos totales Metodologa ABC para verificar costos Entrenamiento y desarrollo de los

recursos humanos para actual en elsistema logstico ajustado a la cadena desuministro.

Tabla 1 .Capacidad logstica, recursos y agrupaciones.Fuente: Traducido de Chicarelli y Penteado (2006)


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Actividad 1. Los elementos de la estrategia

Con la intencin de que puedas integrar los conceptos hasta ahora revisados, realiza lasiguiente actividad:

1. Selecciona los conceptos ms importantes de los temas 1.1. y 1.2.

2. Construye un mapa conceptual en donde se distingan las relaciones entre loselementos tericos de la estrategia logstica.

3. Explica con tus propias palabras el concepto que te haya parecido ms relevante yporqu.Sugerencia: Puedes apoyarte de alguna herramienta para elaborar mapas eninternet, por ejemplo: gliffy.

4. Cuando concluyas tu actividad, gurdala con la nomenclatura LECL_U1_A1_XXYZ yenvala a tu Facilitador(a) para que te retroalimente.

1.3. Tipos de estrategias logsticas

Varios intentos se han hecho para clasificar las estrategias logsticas, sin embargo, cada unode los autores utiliza un mtodo de estudio particular que produce resultados muy diferentes.Evidentemente esto no es del todo sorprendente, teniendo en cuenta la evolucin que hamostrado la logstica en las ltimas dos dcadas. De hecho, la rpida evolucin de los factoresambientales, tales como los avances en la tecnologa, las nuevas filosofas de gestin derelaciones con los clientes y las relaciones proveedor-cliente, as como el aumento de lapresin competitiva asociada al comercio mundial, dando lugar a nuevos patrones de logsticaen la toma de decisiones en los niveles superiores de gestin, que han dado paso a un sinfnde estrategias logsticas para lograr la competitividad.

En realidad no existe una tipologa estndar porque el mtodo y enfoque asignado determina eltipo de estrategia. Para facilitar su estudio, hemos clasificado las estrategias de la siguientemanera:

1. Estrategias basadas en el tiempo2. Estrategias basadas en la productividad de los activos3. Estrategias basadas en la tecnologa4. Estrategias basadas en la colaboracin


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1.3.1. Estrategias basadas en el tiempo

Las estrategias basadas en el tiempo se enfocan a la reduccin del tiempo de ciclo, y buscanoptimizar las actividades de logstica para acortar la duracin del ciclo del pedido/reposicin. Eltiempo de ciclo (lead time ), se define como el tiempo que transcurre desde el momento en queun cliente coloca un pedido, hasta el momento que le es entregado para su uso.

Este tipo de estrategias en los ltimos aos han sido el foco de atencin de muchas empresas.

La reduccin del tiempo de ciclo se basa en tres factores principalmente:Decisiones, informacin y toma de decisiones.

Si la logstica es vista como una serie de procesos, la ejecucin de los procesos ms rpida

reducir el tiempo de ciclo.

La utilizacin de ciertas tecnologas como el Internet , como forma eficiente y ordenada para latransmisin de datos, puede reducir significativamente el tiempo necesario para completar latransaccin. El proceso de facturacin es un ejemplo claro de esto.

Tambin la capacitacin de las personas para tomar decisiones puede ser una de las manerasms importantes para acelerar el tiempo de ciclo.

Las Pre-aprobaciones y los modelos de toma de decisiones delegadas a otros pueden llevar acometer errores, pero el riesgo se justifica en trminos del ahorro de tiempo y la mejora de lacapacidad de respuesta a los clientes. En ruta, el operador del camin constantemente seencuentra en problemas de congestin, sobre todo en el medio urbano, por tanto, se le puededejar que l toma la decisin sobre el cambio de recorrido a realizar, sin que tenga que esperarhasta recibir la orden para que cambie de ruta.

Algunas estrategias logsticas para la reduccin del tiempo de ciclo son las siguientes:

El cambio de estrategia de Push (Empujar) a Pull (Arrastrar) Cross-docking , Justo a tiempo, Vendor Management Inventory (VMI), modelos de

reposicin continua, son algunos de los enfoques contemporneos que ayudan a lossistemas logsticos a reducir los tiempos de entrega.

Otra manera de reducir los tiempos es anticiparse a las necesidades de los clientes, porejemplo:Elaborar pronsticos ms acertados con informacin real del consumo de nuestros clientes,mejorara la capacidad de reaccin utilizando la planeacin, previsin y reabastecimiento.


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El cambio de una estrategia de empuje ( push ) a una de arrastre ( pull ) es un sistema derespuesta a la demanda, que requiere de cambios a veces difciles de lograr porque dependen

de la cultura de la empresa.En el proceso de produccin/distribucin la estrategias Pull , permite reducir los tiempos porquese programa a partir del conocimiento real de la demanda, en donde el riesgo es bajo y losinventario no dependen de sistemas de reposicin rpida y frecuente.

El principio dePostponement o aplazamiento reduce el tiempo de entrega del pedido porquelos materiales se ubican lo ms cerca del cliente sin completar su ensamblado, efectundoseste hasta que los productos son solicitados por medio de la orden. Como recordars en laasignatura de Inventarios del cuarto cuatrimestre fue detallada esta estrategia.

Caterpillar: reduccin de inventarios con estrategias basadas en el tiempo

El proceso de manufactura tradicional de Caterpillar, conocido como produccin enlotes, era comn entre las plantas de ensamblaje estadounidenses de varias industrias.Cuando se aplicaba la produccin en lotes, las lneas de subensamblaje producancomponentes (radiadores, tanques hidrulicos, etctera) en pequeas cantidades. Laslneas de ensamblaje finales unan modelos completos y todo el sistema de produccinrequera grandes inventarios de partes y componentes debido al alto nivel de "trabajo enproceso" (modelos fabricados al mismo tiempo). Adems, en la produccin en lotes, las

tareas de ensamblaje eran altamente especializadas, el trabajo era montono y tedioso ylos trabajadores eran descuidados y cometan errores. Se debe destacar que lacorreccin de errores de ensamblaje requera ms tiempo que todo el proceso porque lostrabajadores necesitaban desarmar los componentes para tener acceso a las reasproblemticas. La entrega de partes tambin era difcil. Ocasionalmente, los retrasos enla entrega de partes a las reas de ensamblaje obligaban a los trabajadores a dejar lalnea para localizar una parte faltante. A veces, la recepcin de partes antes de lonecesario creaba ineficiencias.

Para resolver estos problemas, Caterpillar reconfigur la distribucin de sus plantas demanufactura en clulas de trabajo flexibles. Los trabajadores, agrupados en clulas,

usaban herramientas mecnicas computarizadas para ejecutar varias etapas defabricacin en secuencia, es decir, procesaban los componentes de principio a fin y losenviaban justo a tiempo a un rea de ensamblaje.

Por ejemplo, para fabricar bandas de rodamiento de acero por medio de la produccin enlotes, los trabajadores de Caterpillar requeran cortar, taladrar y templar barras de aceroen tres lneas de ensamblaje distintas. En contraste, con la manufactura celular, las tresoperaciones se llevaban a cabo automticamente en clulas independientes de plantas


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de rodamiento enlazadas por computadora. Adems, Caterpillar redujo el manejo demateriales mediante un monorriel elctrico automatizado que entregaba partes a reasde ensamblaje y almacenamiento, que viajaban sobre una larga banda de aluminio a

travs de la planta modernizada. Cuando las partes llegaban al sitio de entrega, una luzintermitente avisaba a los trabajadores de la lnea, se abran puertas semiautomticas(operadas por control remoto infrarrojo) y un montacargas colocaba los componentesdirectamente en una lnea de ensamblaje. Don Western, un administrador demanufactura de la planta de Caterpillar ubicada en Aurora, coment: ahora (1990), losmateriales llegan al sitio de ensamblaje slo cuando se necesitan y en el ordenrequerido. A lo sumo, tenemos una provisin de cuatro horas de partes y componentesgrandes en la lnea.

Con el programa Planta con futuro (PWAF en ingls, Plant with a Future ), aument laproductividad y calidad en general en muchas plantas de Caterpillar. Por ejemplo, en laplanta de Aurora, Illinois, los trabajadores de las fbricas lograron reducir a la cuartaparte el tiempo del proceso de ensamblaje, pues fabricaban y enviaban el pedido de uncliente en cuatro das en vez de 16 das, y disminuyeron los defectos de los productos ala mitad en cuatro aos. Para mencionar otro caso, en la planta de Caterpillar ubicada enGrenoble, Francia, los trabajadores redujeron el tiempo que requeran para ensamblarpartes de maquinaria de 20 a ocho das en tres aos (1986-1989). Los cambiosrealizados a travs de la empresa fueron igualmente impresionantes: en conjunto, en tresaos 30 plantas de Caterpillar a nivel mundial redujeron los niveles de inventario en 50%y el espacio de manufactura en 21 %.

Fuente: Wheelen y Hunger (2007)

1.3.2. Estrategias basadas en la productividad de los activos

Las estrategias logsticas basadas en la productividad de los activos, implica hacer un mejoruso de los mismos a partir de estrategia logstica con ese enfoque.El desarrollo de estrategias para lograr una mejor utilizacin de las instalaciones, equipos ymateriales, definitivamente son importantes para optimizar la productividad.

Por ejemplo, las estrategias para mantener en movimiento los productos dentro del sistema dela cadena de suministro, contribuyen a realizar un uso ms eficaz de las instalaciones logsticasexperimentando as una mayor productividad de estos activos.

Las estrategias para la utilizacin de los equipos, apoyan la idea de una mejor explotacin desu capacidad nominal y operativa. Por ejemplo, la gestin de la flota de transporte requiere deuna estrategia logstica para lograr los indicadores ms altos en trminos de toneladastransportadas por unidad.


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Los servicios logsticos de tercerizacin como el 3PL se reconocen por tener un impactopositivo en la productividad de los activos, debido a que las empresas se centran en su centrode competencia y no en la administracin de activos cuando son de su propiedad.

En el transporte carretero, la puesta en marcha del camin doble remolque (tipo full ) seinstrument como una estrategia para aprovechar la fuerza de arrastre del tracto camin y conello de paso, reducir el costo por tonelada transportada. Algo similar paso en los ferrocarrilesque establecieron el servicio de doble estiba para aprovechar la fuerza de la locomotora paratransportar un mayor nmero de contendores.

Por otro lado, reducir el inventario es un medio para que las empresas tengan xito en susresultados econmicos, porque se utiliza mejor el capital invertido. En este caso, estrategiaspara canalizar los recursos econmicos hacia actividades que prometen mejore resultados esuna buen estrategia probada por algunas empresa como la lnea area JetBlue de bajo costo,la cual transcribimos a continuacin un resumen de la misma.

La lnea area JetBlue

Una buena estrategia para administrar los costos

JetBlue logr el xito debido a sus ventajas en costos y a su enfoque firme y eficiente enlos negocios. La empresa adopt medidas drsticas de reduccin de costos, entre lascuales se puede mencionar la eliminacin de la mayora de los lujos ofrecidos por otras

lneas areas que slo incrementaban sus costos y no mejoraban el valor al cliente, sincomprometer la calidad ni la comodidad. Por ejemplo, JetBlue decidi no servir alimentosen sus vuelos, sin importar la distancia ni la duracin. Neeleman consider que el serviciode alimentos era un rea en la que era posible recortar costos. Se dio cuenta de quecomo los alimentos de las aerolneas eran evidentemente malos, nadie lo extraara. Porlo tanto, elimin completamente los alimentos. En vez de stos, sirvi bocadillos ligeroscomo papas fritas, galletas dulces y saladas, que costaban una fraccin del precio de losalimentos regulares y tambin agradaban a los pasajeros. Todos los bocadillos secolocaban en una canasta y los clientes tomaban por s mismos lo que deseaban. Lalnea area tambin serva caf y bebidas enlatadas, que no costaban demasiado.Neeleman calcul que un alimento normal de una lnea area costaba alrededor decuatro dlares por pasajero. Al decidir servir bocadillos que costaban entre 12 y 14centavos de dlar, JetBlue comenz a ahorrar una cantidad importante.

Al dinero ahorrado en alimentos se le dio un mejor uso en otras reas. Se invirtiprincipalmente en proporcionar televisores personales a todos los pasajeros en losvuelos. A cada uno de ellos se le entregaba un televisor individual, con un par deaudfonos. El aparato, que se fijaba al respaldo del asiento situado frente a cadapasajero, permita ver 24 canales de televisin por satlite. Esta idea tuvo mucho xito


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entre los pasajeros, que parecan disfrutar la libertad de ver lo que desearan sin tenerque transigir (en otras lneas areas, haba generalmente un solo televisor que todos lospasajeros deban ver juntos, lo cual eliminaba la posibilidad de ejercer las preferencias

individuales). En ocasiones, las personas elegan JetBlue, en vez de otras lneas areas,slo por los televisores personales.

A diferencia de otras lneas areas de nueva creacin, JetBlue no usaba aviones viejos nibaratos. Debido a que eligi operar aviones Airbus, eliminaba la imagen de una empresade nueva creacin que funcionaba con un presupuesto reducido y transmita la imagende una gran eficiencia. Neeleman eligi el Airbus A-320 en vez del Boeing 737,7 que erams popular, porque calculaba que, aunque el Airbus costaba ms inicialmente, sumantenimiento era ms fcil y ahorraba ms combustible. El ahorro de combustible fueun factor importante cuando tom esta decisin en vista del aumento de los precios decombustible en todo el mundo. Adems, los aviones tenan una garanta de cinco aos,lo que reduca considerablemente los costos de mantenimiento y ms que compensabael gasto inicial ms alto.

JetBlue no trat de reducir los costos en todas las reas. La empresa se dio cuenta deque la reduccin de costos se debe equilibrar con una buena calidad para que una lnealogre el xito. La empresa se percat, que el recorte de costos en todas las reas sloreduca la calidad del servicio y en ocasiones resultaba ser contraproducente.

Fuente: Wheelen y Hunger (2007)

1.3.3. Estrategias basadas en la tecnologa

En trminos generales, puede decirse que la tecnologa ha tenido un gran impacto en losprocesos logsticos. Muchos ejemplos los puedes ver en la calle. Por ejemplo, en la tienda de laesquina podrs notar como la empresa que abastece pan de caja registra el pedido del clienteen un dispositivo mvil que es capaz de enviar informacin en tiempo real a la planta deproduccin, para comenzar a fabricar, casi de manera inmediata, los productos solicitados.

Las empresas con estrategias basadas en tecnologas, apuntan a ser superiores en logsticaporque buscan nuevas soluciones y combinaciones de sistemas. Estas empresas tienden aconsiderar la gestin logstica como una competencia fundamental y clave para el xito futuro.

Las estrategias logsticas basadas en la tecnologa permiten agilizar los procesos a una mayorvelocidad, logrando una precisin de 99% de efectividad en sus procesos, y su productividadllega aumentar hasta 35%. Existen dispositivos que sin usar las manos y la vista, puedenprocesar la informacin de los productos que entran y salen de un almacn. Eso permite tenerretroalimentacin en tiempo real.


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En el mbito del comercio electrnico, el internet est actuando como un medio decomunicacin para lograr las transacciones. Muchas empresas para ampliar su mercado, han

optado por estrategias de ventas por catlogo, permitindoles llegar a sitios que fsicamente noles hubieses sido posible. Este tipo de empresas estn creando plataformas para que losclientes y vendedores dispongan de una base para realizar transaccin de compra-venta, comoes el caso de la empresa eBay que por medio de subastas propicia las relaciones comerciales.Un resumen de su estrategia basada en la tecnologa se presenta a continuacin.

La estrategia de subastas de eBay basada en la tecnologa

Una de las enormes ventajas del comercio electrnico es que verdaderamente todos loscompradores del mundo son clientes potenciales de un vendedor, sin que importe suubicacin fsica. No slo eBay ha capturado hbilmente la mayor parte del mercadoestadounidense de consumidores de subastas en lnea, sino que sus ofertas llegantambin a cerca de 18 pases, adems de Amrica Latina. Como consecuencia, eBay seha consolidado como una organizacin global capaz de llegar a una base significativa declientes. Dado su medio electrnico, eBay puede ampliar su alcance a un costo muchomenor que una empresa tradicional de ladrillos y cemento.

La tecnologa fue el factor principal que contribuy al xito de eBay. Su plataformacomercial es un servicio en lnea completamente automatizado, organizado por temas,intuitivo y fcil de usar que est disponible 24 horas al da, siete das a la semana (sujeto

a un periodo de mantenimiento de dos horas programado semanalmente). La plataformaincluye herramientas de software y servicios que estn disponibles tanto en formagratuita como a cambio de una cuota y que permiten a los compradores y vendedoresnegociar entre s con ms facilidad. Sus herramientas de software estn diseadas parahacer que los procesos comerciales sean fciles y eficientes.

Gran parte del xito de eBay se basa en la capacidad de la empresa para analizarrpidamente las tendencias de ventas y aprovechar el movimiento de categorasespecficas de productos. Para competir en esta rea, eBay requiere de una extensaminera de datos y software de almacenamiento de stos. Mediante el aprovechamientode las ltimas ofertas de productos y la implantacin del software en una arquitecturacoherente, eBay es capaz de procesar millones de transacciones al da y al mismo

tiempo recolectar informacin sobre segmentos especficos. Tambin actualiz suarquitectura de desarrollo de aplicaciones para apoyar la estructura de la edicinempresarial de Java 2. Este ambiente de programacin aade un nuevo nivel deflexibilidad que no estaba disponible con las herramientas de desarrollo C++ msantiguas. Los compradores y vendedores a travs de eBay realizan un promedio de 30millones de bsquedas diarias. Debido a este volumen, la empresa trata constantemente


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de mejorar su capacidad de bsqueda. La puja de artculos aumenta en forma drsticacuando eBay agrega una nueva caracterstica de bsqueda; por lo tanto, debe invertir demanera constante en el mejoramiento de su tecnologa para proporcionar resultados ms

exactos tan pronto como sea posible.Fuente : Wheelen y Hunger (2007)

La tecnologa en el desarrollo de la estrategia logstica est influyendo en el diseo de redes detransporte, la gestin de inventarios y una mejor administracin de los almacenes en susprocesos de entrada y salidas de las mercancas.

En el mbito de la distribucin al detalle (retails ), las empresas estn utilizando una estrategiade ventas que consiste en integrar y centralizar mapas que muestran el lugar de las estanterasdonde se ubican los productos, con el fin de mejorar la rentabilidad y la satisfaccin del cliente.

Con la transformacin de los procesos logsticos de la empresa a partir del uso de lastecnologas de informacin y las comunicaciones, el objetivo empresarial no es slo establecerrelaciones comerciales, sino tambin brindar un valor diferenciado tanto a la empresa como asus clientes, proveedores, socios y trabajadores.

1.3.4. Estrategias basadas en la colaboracin

La necesidad de coordinar flujos de mercancas, informacin y recursos econmicos entre losmiembros de la cadena de suministro convierte a la logstica en el punto de partida de todainiciativa de cooperacin. Como resultado de una estrecha colaboracin entre los elementosdel sistema, se produce la agilizacin del proceso productivo que da como resultado mayoresbeneficios en la cadena de valor de los participantes (Jimnez, 2004).

El trmino, co-peticin surge de los nuevos modelos de competencia y colaboracin. Ahora, losnegocios compiten sumando esfuerzos con crecimiento paralelo, considerando un conjunto defactores claves para el xito de su funcin logstica.

En una cadena logstica, la colaboracin significa que dos o ms empresas trabajan juntas paracrear ventajas competitivas y mayor rendimiento que si trabajara solas. Jimnez (2004)identific los factores estratgicos de colaboracin y de integracin empresarial, que seencuentran en constante interaccin.


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Figura 7. Colaboracin e integracin empresarialFuente : Jimnez (2004)

Por lo que respecta al conjunto de factores estratgicos de colaboracin, stos se refieren aldiseo de polticas y objetivos comunes entre los miembros de la cadena, que van desdeestrategias de alineamiento de objetivos hasta el desarrollo conjunto de productos, pasandopor el desarrollo de modelos del tipo ganar -ganar. Siendo todos ellos parte del diseo de lasestratgicas logsticas basadas en la colaboracin.

En trminos generales, las relaciones de colaboracin se presentan en dos formas: internas y

entre empresas, por ejemplo: proveedores y clientes. Las relaciones internas, es un hecho quesupone se dan por s mismas, ya que se debe presentar de manera natural entre el personal dela empresa. Por lo que respecta a las relaciones entre empresas o inter-empresariales, surge apartir de tomar la decisin de hacer o comprar. Es decir, tomar la decisin de interiorizar laproduccin optando por una estrategia de integracin vertical hacia delante o hacia atrs, odescentralizar (outsourcing ) las actividades no sustantivas hacia otras empresas (proveedores),especializadas con recursos y capacidades tericamente suficientes.


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Este tipo de estrategia se encuentra operando de manera colaborativa bajo la modalidad dealianzas estratgicas con otras empresas vendedoras y

unidad 1. la estrategia logística.pdf

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