Universidad Nacional Autónoma de México

Facultad de contaduría y Administración

Sistema Universitario AbiertoNombre: Delgado Rayas Alan Pathros

Materia: Planeación Teoría y Estrategia

Profesora: Nancy Diery Figueroa Herrera

Unidad I Teoría de la Planeación

ÍndiceIntroducción..........................................3

Función y formas de planeación............3

a)Estratégica.......................................5

b)Táctica..............................................8

c) Operativa.......................................11

Integración de estrategia y cultura organizacional.....................................14

Conclusiones........................................19

BIBLIOGRAFÍA......................................23

IntroducciónLa planeación, “es el proceso de decidir por anticipado lo que ha de hacerse y como”. La planeación coordina las actividades de la organización, hacia objetivos perfectamente definidos y convencidos. La opción la constituye el comportamiento al azar. Existe una pequeña posibilidad de que las actividades se pudieran coordinar sin planeación. Pero, tal posibilidad es muy elevada, debido a la casi infinita variabilidad de personas y objetivos que la actividad no planeada haya de ser al azar, no funcional y no dirigida hacia los objetivos organizacionales.

¿QUE ES UNA ESTRATEGIA?

Durante mucho tiempo, la “estrategia” fue empleada por los militares como manera de designar aquellos grandes planes realizados, en vista de lo que se consideraba como un poderoso adversario. Las “tácticas” por su parte, se consideraron como los pales de acción necesarios para llevar a acabo las estrategias.

Dentro de este contexto, la estrategia se refiere al plan general de la empresa, para tratar con el medio ambiente y subsistir en el. La estrategia representa el patrón básico de los objetivos y políticas que definen a la empresa y sus negocios, da contestación a preguntas básicas tales como:

¿En que rama de negocios nos encontramos? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cómo competimos? ¿Qué tipo de organización somos nosotros? ¿Qué estamos tratando de lograr?

La estrategia que se utiliza para competir, se deduce de un procedimiento de análisis que permite conocer las características generales de un mercado en particular y todos los elementos que en el confluyen con el propósito de obtener ventajas competitivas.

En una empresa se estudian las condiciones de los diferentes segmentos de mercado, en donde se librará la lucha competitiva y también, la estructura de las fuerzas competitivas.

La actividad empresarial, se lleva a cabo en un medio dinámico y cambiante: la estrategia, el analizar los factores que confluyen en el medio competitivo, lo hace en función del tiempo para anticipar las transformaciones la índole financiera, económica, tecnológica, etc., que afectarían el desarrollo del negocio.

Función y formas de planeaciónLa planeación, en primer lugar, que para obtener resultados es necesario actuar. Hay dos formas de hacer que el trabajo se cumpla:

a) Consiste en improvisar, realizar las tareas que parezcan necesarias, resolver los problemas a medida que surgen y aprovechar las oportunidades que se presenta. Esta forma puede dar

resultados, pero, por lo general, exige la presencia de un genio que pueda dominar todo el trabajo.

b) Consiste en pensar por adelanto que es lo que se desea alcanzar y la forma de conseguirlo. En esencia, la formulación de planes constituye una representación mental de éxitos futuros. La planeación simplifica en gran parte, la tarea de un administrador y facilita el esfuerzo coordinado. Si sabemos a donde vamos no será más fácil llegar ahí.

La planeación implica una visión al futuro, ya que, de una situación actual, se espera llegar a un fin o resultado final, para lo cual, se requiere del transcurso del tiempo.

Para llegar al resultado final, existen varios caminos, por tanto, hay que seleccionarlas opciones y los medios mas pertinentes, que alcancen el objetivo esperado. De manera en que la planeación se vincula con la operación misma, la situación actual avanza, de manera que logran estados diferentes en el tiempo, bajo circunstancias y condiciones también diferentes.

Este carácter de variación, implica por una parte, que la planeación sea una función administrativa que debe cubrirse en forma continua dentro del proceso administrativo. Por otra parte, la diversidad de factores y situaciones imposibilitan la elaboración de un manual con las actividades y las decisiones que deben aplicarse para la planeación administrativa en los organismos sociales, ya que la planeación tiene que adaptarse, a tal diversidad.

CONCEPTO DE PLANEACION.

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es impredecible determinar los resultados que pretenden lograr un organismo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficazmente. Este solo se puede lograr a través de la planeación.

Carecer de estas bases implica correr un riesgo, el desperdicio de esfuerzos y recursos y una administración improvisada y empírica.

Es por ello que la planeación precede a las demás funciones del proceso de administración, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones mas adecuadas, acerca de lo que habrá de realizar.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION.

La planeación es importante por dos razones: su “primacía”, desde el punto de vista de su posición en secuencia de las funciones administrativas y su “transitividad”, como una actividad que penetra y afecta, a todas las otras funciones y a la organización total. El autor L. E. Urwick expresa lo siguiente:

a) PRIMACIA. La planeación tiene una posición de primacía entre las demás funciones administrativas y la razón de ello, es que en algunas instancias puede ser la única función administrativa ejecutada. La planeación puede resultar en una decisión, tal que no se requiera acción o que sea posible. Cuando esto sucede, no hay necesidad de los subsecuentes procesos de organización, dirección, control y coordinación.

b) TRANSITIVIDAD. Cuando surge la necesidad de acción subsiguiente, se evidencia entonces la transitividad de la función de planeación. La implementación de los resultados de planeación,

tiene sus efectos en las funciones de organización, dirección, control, etc. Por otra parte, la planeación es una actividad llamada a ejecutar funciones de organización, dirección, etc.

Por lo tanto, la planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, ya que a través de ella, se prevé las contingencias y cambios que puede deparar el futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Por otra parte, el reconocer hacia donde se dirige la acción, permite encaminar y aprovechar mejor de los esfuerzos.

PROPOSITOS DE LA PLANEACION.

Durante años, los estudiosos de la administración, han presentados varios y diferentes propósitos de la planeación.

Minimizar el riesgo, reduciendo las incertidumbres que rodean a las condiciones de las organizaciones y aclarando las consecuencias de una acción administrativa en este sentido.

Proveer información, concerniente a las condiciones que rodean un curso de acción propuesto, de manera que el elemento riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad.

Elevar el nivel de éxito organizacional. Consiste en establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organización. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos.

La planeación no elimina el elemento riesgo, pero provee las bases para determinar el grado de riesgo en términos precisos. En la medida en que el conocimiento de los hechos que influencian el éxito o el fracaso de un plan propuesto se acercan al nivel de certeza, el grado de riesgo disminuye.

CONCEPTOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

a) Estratégica.Los planes estratégicos ofrecen un método para coordinar las actividades en todas las áreas funcionales básicas.

La planeación estratégica es planeación a largo plazo, enfoca a la organización como un todo. El largo plazo se define usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de cinco años hacia el futuro.

GENERALIDADES DE LA PLANEACIÓN ESTRÁTEGICA

De acuerdo con G. Steiner.

PERSPECTIVAS DE LAS DECISIONES ACTUALES.

La planeación trata con las perspectivas de las decisiones actuales. La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomara el gerente general. Si no le agrada la perspectiva, la decisión puede cambiarse fácilmente. También observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones. La esencia de la

planeación estratégica, identificación sistemáticas de las oportunidades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones.

ES UN PROCESO

La planeación como elemento de la administración, se compone de una serie de componentes que constituyen un conjunto.

La planeación estratégica se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales, estrategias y políticas para lograr estos y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. Proceso para decidir anticipadamente que tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuando y como debe realizarse, quien llevara a cabo y que se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida en una realidad entendida.

Representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes, también como un proceso continuo especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el medio ambiente de la empresa son continuos. No es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

FILOSOFÍA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Las estrategias proporcionan la orientación. Indican a todos los colaboradores hacia donde se encamina la empresa y que es lo que necesita para tener éxito. Sirve como un catalizador que impulsa alguna que otra actividad en la organización.

Para lograr mejores resultados, directivos y personal deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible.

ESTRUCTURA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Tres tipos de planes básicos: plan estratégico (a largo plazo); planes tácticos (a mediano plazo) y planes operativos (a corto plazo).

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PLANEACIÓN TÁCTICA

PLANEACIÓN OPERATIVA

Empresa con áreas funcionales descentralizadas, puede existir este tipo de unión entre cada plan de área funcional y una unión diferente entre los planes estratégicos elaborados por la gerencia general

y los planes tácticos de las áreas funcionales. Las estrategias de la dirección superior se reflejan en las direcciones actuales.

El concepto de una estructura de planeación estratégica “es el esfuerzo sistemático y formal de una empresa para establecer sus objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en practica las políticas y estrategias, y así lograr los objetivos organizacionales”.

DEFINICIONES

Steiner, la define como:

“El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernaran la adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar objetivos”.

Aguirre O., la define como:

“El proceso de decidir que se va hacer, como se hará, quien y cuando se hará mediante la implantación de los planes estratégicos, tácticos y operativos”.

Definición:

“Es el conjunto de planes integrales de una organización que normaran el comportamiento futuro de la misma”.

La planeación estratégica es un medio para intentar una transición ordenada hacia el futuro. Además es integradora, reúne la totalidad de las funciones operacionales, ayudando a la dirección a coordinarlas y aprovecharlas conjuntamente.

Estrategia formal: Método de formulación de estrategias denominado de “planeación” ya que se puede enfocar de dos formas (Con Weelwright, Strategis Planning in Small Businesses, pp. 51-58).

a) Enfoque sinóptico: Consiste en establecer los objetivos y señalar las premisas (supuestos) internos y externos.

b) Enfoque incremental: Se centra en la identificación de las estrategias existentes, prever las amenazas y oportunidades. Luego se examinan las debilidades y los puntos fuertes internos, determinándose los valores y aspiraciones de los principales protagonistas.

¿Por qué Planeación Estratégica?

Los administradores encuentran que definiendo la misión de sus empresas en términos específicos, les es más fácil imprimirles direcciones y propósito, y como consecuencia estas funcionan mejor y responden mejor a los cambios ambientales.

La planeación estratégica ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra organización, hace posible la formulación de planes y actividades que nos lleven hacia los objetivos organizacionales.

Acontecimientos representativos que han aumentado la importancia de la planeación estratégica, Steiner (Top Management Planning and Strategic Planning).

1. Aceleración del cambio tecnológico.2. La creciente complejidad de la actividad gerencial.3. Creciente complejidad de ambiente externo.4. Un intervalo mayor entre las decisiones actuales y sus resultados futuros.

Características de la Planeación Estratégica.

Es la planeación más importante y de más largo alcance que los administradores pueden efectuar para sus organizaciones. Este tipo de planeación proporciona también, la estructura de la planeación táctica y operativa, planeaciones detalladas, necesarias para poner en práctica la estrategia.

1. Actividad en la que tiene que intervenir la dirección superior.2. Trata con cuestiones básicas.3. Ofrece un marco para la planeación detallada y para decisiones gerenciales cotidianas.4. Se trata de una planeación de largo alcance.5. Analiza el medio ambiente: ambiente interno y ambiente externo.

Lo peculiar de la planeación estratégica

La teoría aceptada de la planeación estratégica, utilizando un horizonte de tiempo de varios años dirección superior revisa su actual estratégica, buscando oportunidades y ubicando amenazas en el medio ambiente y analizando los recursos de la organización para identificar sus puntos fuertes y sus puntos débiles.

Tiene diversas peculiaridades distintivas:

1. Panorama externo: exige un análisis del medio exterior para aprovechar oportunidades y prevenir amenazas.

2. Panorama interno: presupone un análisis al interior contemplar los puntos débiles y las fortalezas.

3. Panorama a largo plazo: contemplar el panorama (cinco, siete, nueve años), periodo para los planes varía dependiendo de las circunstancias de cada organización.

4. ¿Quién la lleva acabo? Responsabilidad de la dirección superior, pero refleja una mentalidad que es útil en todos los niveles (medio y bajo).

b) TácticaLa planeación táctica formula planes a mediano plazo que pongan en relieve las operaciones actuales de las diversas áreas funcionales de la organización.

De dos a cinco años. Podrá variar sectores estables, podrá ser mas largo (seis años); en las industrias que afrontan condiciones externas rápidamente cambiantes, podrá ser mas cortó (tres o cuatro años). Gilbert X. y Lorange P. (Strategic Planning System, p. 39), la planeación mediano plazo se conforma de dos partes diferentes, pero relacionadas:

1. La proyección o pronósticos de las actividades actuales de las organizaciones respecto del periodo de planeación.

2. El desarrollo y planeación de nuevos programas, así como operaciones de negocios para el futuro.

Relacionadas de dos maneras importantes. La primera, si la proyección de actividades actuales dista mucho de los objetivos deseados, como parte de los planes estratégicos será necesaria que se inicien nuevos programas para cerrar tal brecha. Otra alternativa que las aspiraciones de los administradores de la empresa fueran más modestas. La diferencia entre los objetivos y el pronostico es el que se refiere a la “brecha planeación” hace resaltar la necesidad de nuevos planes.

La constituye la formulación de resúmenes de presupuestos y estados financieros (proyectados) a través de un horizonte de planeación a mediano plazo. Estos estados financieros requieren una combinación de datos tanto en las proyecciones de las operaciones actuales como en los planes de nuevas actividades.

ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN TÁCTICA

La planeación estratégica responde ¿Dónde estamos ahora?, ¿A dónde deseamos ir? La “la planeación táctica” contesta a la pregunta: ¿Cómo llegamos allá? Identifica las principales actividades requeridas para alcanzar los objetivos estratégicos.

Definición de planeación táctica

Certo S. la define así:

“consiste en formular planes a mediano plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización”.

Aguirre Octavio, la define así:

“es la etapa donde se definen los objetivos, tácticas, programas y presupuestos que llevara a cabo de la empresa”.

Gómez Ceja, la define así:

“es el proceso mediante el cual, los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación estratégica”.

Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer.

Alcance de la planeación táctica.

Comercialización:

Ventas. Participación en el mercado. Nuevos segmentos. Nuevos productos. Precios competitivos.

Canales de distribución. Medios de promoción.

Producción:

Demanda de producción. Nivel de inventarios. Rotación de inventarios. Calidad del producto. Capacidad instalada. Capacidad utilizada. Margen de desperdicio.

Finanzas:

Flujo de efectivo. Composición de activos. Estructura financiera. Costo de venta. Punto de equilibrio. Utilidad. Rentabilidad de las inversiones.

Personal:

Reclutamiento y selección. Contratación de personal. Inducción. Capacitación. Perfiles de puestos. Administración de sueldos y salarios. Prestaciones.

Características de la planeación táctica.

Comúnmente se identifica la planeación del futuro inmediato, los próximos meses o posiblemente dentro de dos años. Los logros se visualizan pero los planes para alcanzarlos deben basarse en hechos, sobre las realidades de las cosas y condiciones en las que y con las que el objetivo esperado ha de lograrse.

Coordina las funciones importantes del organismo. Su realización se enfoca en mediano plazo. Identifica los medios necesarios para lograr los objetivos. Los encargados responsables de la formulación de estos planes, son los principales gerentes. Un conjunto de planes tácticos soportan y complementan un plan estratégico. Los planes tácticos están sustentados en valores más objetivos que subjetivos. La información necesaria para este tipo de planes, se genera de manera interna.

El nivel de incertidumbre en un plan táctico, tiende a disminuir. El desarrollo de planes tácticos, tiene su marco de referencia en la planeación estratégica. Facilita y estimula la evaluación de las actividades funcionales de la empresa.

Objetivos: Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los resultados, que esperan lograr las áreas funcionales en un periodo de mediano plazo.

Tácticas: Constituyen el conjunto de acciones, que se implementaran para el logro de los objetivos funcionales establecidos.

Programas tácticos: Son las actividades que se realizaran para lograr los objetivos establecidos y seguirán una secuencia cronológica, determinando y especificando la duración de cada actividad.

Presupuestos: Son esquemas que definen en términos monetarios, la secuencia y la forma en que se obtendrán y se asignaran los recursos necesarios, para alcanzar los objetivos de una organización.

Coordinación de la Planeación Táctica y la Estratégica.

“En general, la planeación estratégica se relaciona con el periodo mas largo que sea valido considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios, se complementan entre si”.

Necesitan la planeación estratégica y táctica, deben estar altamente relacionados para tener éxito.

La planeación táctica debe concentrarse en el mediano plazo, a fin de ayudar a lograr sus objetivos a largo plazo, la planeación estratégica.

El proceso de planeación a mediano plazo, son los datos presupuestados se elaboran bajo la forma de estados de resultados y balances generales proforma, así como en proyectos del flujo del efectivo, para el periodo de planeación, estos estados, permiten a los administradores que proyecten los resultados financieros de sus planes y realicen cambios si los resultados pronosticados se consideran no aceptables.

c) Operativa

La fase final de una planeación integral es la planeación operativa, consiste en hacer compromisos específicos, para poner en práctica los objetivos y las políticas establecidas por la planeación.

Es indispensable llevar a cabo para así respaldar los planes estratégicos y tácticos desarrollados. El uso de este tipo de planes permite ampliar la cobertura de la función, de planeación en la empresa de manera integral.

Niveles inferiores de una empresa, se ocupan en práctica, los planes, políticas, programas que se derivan de la planeación estratégica. Esta actividad requiere unos periodos de planeación más cortos, esperarnos y comprobamos la existencia de un mayor interés hacia la técnica y el sistema que rodean las actividades rutinarias de planeación.

Es necesario traducir los planes operativos en términos mas específicos, es decir, financieros o numéricos si ello es posible, algunos planes, sin embargo, no pueden ni deben ser traducidos, en términos financieros, dar a un plan el carácter de mediano o de corto plazo es parte de un plan mas amplio.

La duración es significativa no solo como base para su clasificación, si no también, como índice de dificultad en evaluar su éxito, es mas difícil evaluar planes a largo plazo que los de acorto plazo, su duración es a veces mas extensa que la de su originador u observador.

Definición de planeación operativa.

Stoner J. la define así:

“son planes que suministran los detalles de la manera coo se alcanzaran los planes estratégicos”.

Aguirre O. la define asi:

“son planes a corto plazo los que se desarrollan para actividades operativas de la organización”.

Donnelly, la define como:

"Un proceso de planeación que maneja objetivos y actividades a corto plazo",

La planeación a corto plazo, como la de mediano plazo es una extensión de los planes a largo plazo de la empresa. Este proceso se concentra en presupuestos flexibles que se elaborarán en este nivel específico y para el año siguiente

Proceso de la Planeación Operativa

En la mayor parte de las organizaciones cubre un periodo de 1 año. El mecanismo de planeación a corto plazo más utilizado es el sistema de presupuestos operacionales. La administración por objetivos (APO), se considera un segundo mecanismo de planeación al corto plazo. Estos tienen dos funciones principales de planeación:

1) Reflejar los planes estratégicos y de mediano plazo, dentro de las decisiones actuales y 2) planear para tener operaciones eficientes

Maximizar las utilidades a corto plazo, dentro de las restricciones de planes estratégicos y a mediano plazo. Se requieren dos diferentes conjuntos de datos o insumos: uno se refiere a la información financiera concerniente a aquella parte de los planes a mediano plazo, que se habrán de llevar a cabo durante el siguiente periodo y el otro, se trata del pronóstico de ventas para el siguiente periodo. Fuente: adaptado de Hicks H. y Gullett C: (Administración, CECSA, p.208)

La planeación a corto plazo, comprende presupuestos operativos y de estados financieros proforma para el siguiente periodo.

Características de la Planeación Operativa

Conjunto ordenado de operaciones a través de algún flujo de información, dotado de mecanismos de decisión que le permiten actuar con arreglo a cierta independencia, definida como la suficiente para que existiendo una serie de responsabilidades establecidas de antemano, sea flexible y adaptable, y sobre todo que permita un clima de trabajo creativo entre el personal que lo conforma.

La planeación operativa implica el diseño de la forma de llevar a cabo la actividad principal, ajustándose a la ejecución de las tareas que ella requiere y a su gestión, en lazándose, con la planeación estratégica y táctica.

Características principales de la planeación operativa:

Enfoque a actividades específicas de la organización Duración de corto plazo Es un soporte para los planes tácticos Fomenta la participación del personal en el establecimiento de metas El responsable de la ejecución de estos planes es el encargado del área correspondiente. El grado de incertidumbre es menos que en otro tipo de planes Permite calcular la rentabilidad de la implantación del plan Se convierte en un medio para evaluar los resultados de la empresa.

Elementos de la planeación operativa

La conforman 3 elementos básicos:

A) Objetivos: Expresiones cuantitativas o cualitativas de los fines que desea alcanzar una unidad orgánica en un periodo a corto plazo. Son de utilidad para todos los niveles de un organismo. Para que éste prospere los dirigentes deben conocer a fondo los fines que se persiguen en cada una de las actividades básicas. También es válido, para los demás niveles. Es un puente de unión entre todos los planes, así que estos objetivos a nivel operativo, se establecen de manera más corta pero menos detallada y menos sujeta a un posible cambio.

B) Procedimientos: Serie de labores, unidades que constituyen una sucesión cronológica y la manera de ejecutar un trabajo, encaminado al logro de un fin determinado. Funciona como una orientación para la acción. Los procedimientos son pasos para llevar a cabo, un trabajo determinado. Una técnica es un manual de procedimientos, o un conjunto de ellos. Fortalece la capacidad del trabajado, cuando se conoce y comunica el método deseado, se logra orden y uniformidad en la forma que ha de realizarse en cada trámite.

C) Programas operativos: Aquellos que describen los pasos que realizará alguna de las unidades de un área funcional de la organización. Especifican los periodos para la determinación de actividades concretas. La forma mas conveniente de alcanzar nuestros objetivos, especialmente si debemos coordinar nuestros actos con las de otras personas y otros departamentos. Antes de tomar cualquier iniciativa hay que establecer la cronología y la prioridad de cada una de las actividades que debemos cubrir antes de llegar al resultado final.

El tiempo es un factor de valor muy importante, y tenemos que pensar la mejor manera de utilizarlo. Podremos ocuparnos de cada problema que surja cumpliendo cada etapa con la prontitud y la

eficacia que nos permite nuestra capacidad o bien, establecer un orden de actividades que facilite la realización del programa dentro del tiempo asignado.

La programación proporciona un medio de explorar diversas alternativas y decidir la manera más rápida y económica de alcanzar el fin deseado.

Relación entre Planeación Estratégica y Planeación Operativa

La mayor parte de gerentes en una organización no desarrollará el plan estratégico directamente. Sin embargo, pueden estar involucrados en este proceso de dos maneras:

I. Por lo general, influyen en el proceso al proporciona insumos en la forma de datos y sugerencias relacionadas con sus áreas particulares de responsabilidad

II. Tienen que estar completamente conscientes de lo que implica el proceso de planeación estratégica, así como los resultados, puesto que todo lo que hacen sus respectivos departamentos y los objetivos que establecen para sus áreas de responsabilidad deben derivarse del plan estratégico.

Integración de estrategia y cultura organizacionalLa cultura organizacional es el nivel más profundo de los supuestos y creencias básicos compartidos por los miembros de una organización, que funcionan de manera inconsciente y se definen en una forma másica, que se considera dada, de visión de la organización y del entorno.

La cultura organizacional refleja valores, creencias y actitudes que han aprendido y que comparten sus miembros (paradigma).

La cultura organizacional es un concepto de tres niveles que son:

Los valores: estos suelen estar por escrito en declaraciones relativas a misiones, objetivos, o ESTRATEGIAS de la organización. Declaraciones muy genéricas, como el servicio a la comunidad o la igualdad de oportunidades laborales.

Las creencias son más específicas, son cuestiones de las que las personas de la organización hablan de manera superficial. Dentro de las creencias podemos incluir las conductas compartidas y los símbolos culturales. Las conductas incluyen las normas que, como son más visibles, son más fáciles de cambiar que los valores. Y los símbolos culturales son las palabras (jerga o modismos), los gestos y las imágenes u otros objetos físicos que tienen un significado particular dentro de una cultura.

Y los supuestos que se dan por sentado (paradigma) Aspectos de la vida de la organización que el personal perteneciente a la misma, encuentra difícil explicar o identificar

La cultura evoluciona lentamente con el transcurso del tiempo; a diferencia de la misión y la visión, las culturas no suelen estar de escritos y, sin embargo, son el alma de la organización.

Existen, muchos marcos culturales de referencia que pueden influir sobre los directivos, y son los marcos: Funcionales, Profesional, Organizativo, Nacional, e Industrial. Estos supuestos dados por hecho pueden existir también dentro de la organización (el paradigma de la organización) y pueden tener una importancia esencial a la hora de influir en el desarrollo de la estrategia de la misma.

Puesto que estos factores se dan por sentados, es improbable que se hable de ellos como de supuestos problemáticos. También es probable que vayan evolucionando paulatinamente en vez de cambiar rápidamente. Para que una organización pueda operar de forma efectiva tiene que existir este conjunto de supuestos aceptados, reflejan la experiencia colectiva, de no ser así tendría que reinventar ante las distintas circunstancias a las que enfrenta. El paradigma permite aplicar las experiencias acumuladas a lo largo de los años ante una situación concreta para poder entenderla, concebir una posible acción, y evaluar la probabilidad de éxito de la misma.

La cultura organizacional se forma en respuesta a 2 retos que afronta toda la organización:

1) Adaptación al exterior y la supervivencia. Esto requiere abordar las siguientes cuestiones: Misión y Estrategia, Metas, Medios y Medición

2) La integración al interior. Establecer y mantener relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la organización: Lenguaje y conceptos, Límites de grupos y equipos, Poder y estatus; y Recompensas y castigos

Las fuerzas del entorno y las capacidades de una organización no crean, por sí mismas, una estrategia; es la gente la que crea la estrategia. Las fuerzas del entorno y la capacidad de la organización para imitarlas, cobran sentido en la experiencia de los directivos y en los supuestos colectivos que conforman el paradigma. Sin embargo, las fuerzas del entorno y las capacidades de la organización impactan más directamente en los resultados de la organización, aunque su influencia en la formulación de la estrategia sea indirecta.

Papel del paradigma en la formulación de la estrategia

Dar las cosas por sentado es, para las organizaciones o las industrias, uno de los principales problemas a la hora de desarrollar estrategias innovadoras en las organizaciones. La influencia del paradigma es, esencialmente, conservadora. La innovación implica, probablemente cuestionar los

EL PARADIGMA

Oportunidades y amenazas

Fuerza del entorno

Fortalezas y debilidades

Capacidades de la organización

Estrategia

Resultados

supuestos básicos, la cultura organizacional en si misma, lo que puede ser incómodo para los que lo intentan y resulta amenazante para quienes no lo desean. Se acentúa más puesto que, al menos desde el punto de vista de la organización, es probable que el paradigma este unido a otros aspectos de la cultura organizacional, como los rituales, historias, y rutinas de la organización.

La perspectiva política del desarrollo de una estrategia afirma que la estrategia surge como consecuencia de procesos de negociación y regateo entre grupos de interés internos o externos. Los distintos grupos de interés pueden tener expectativas distintas que pueden llegar a entrar en conflicto entre sí; pueden existir diferencias entre grupos directivos, accionistas o entre individuos con poder.

Los procesos culturales y políticos de la organización afectan el desarrollo de la estrategia.

Analizar y entender las relaciones entre la cultura y las estrategias de una organización, no suele ser posible caracterizar a toda la organización como perteneciente a un determinado tipo de cultura. Suelen existir importantes subculturas en una organización. Estas subculturas pueden manifestarse de distintas formas, algunas de las cuales están relacionadas con uno o más marcos de referencia externos ya mencionados, como los sindicatos o las organizaciones profesionales. Las subculturas también están relacionadas con la estructura de la organización.

En una estructura divisional, las distintas divisiones pueden posicionarse de distinta manera y aplicar distintas estrategias genéricas.

Concienciación de un problema

Formulación de problemas

Selección de soluciones

Desarrollo de la soluciónDebate y consenso

Tipos de cultura

Los elementos culturales y sus relaciones producen un patrón que es distintivo de la organización. No obstante, las culturas organizacionales tienen algunas características comunes.

Caracterización de la cultura de una organización

Miles y Snow clasifican a las organizaciones en 3 tipos básicos, en función de su comportamiento estratégico. A la hora de realizar un análisis estratégico se consigue un método para determinar cuál es la cultura dominante en la organización.

Cultura de clan

Alto sentido de pertenencia. Compromiso a largo plazo

Miembros antiguos actúan como mentores

Fuerte sentimiento de identidad con la organización

Crea un entorno positivo Sus normas son flexibles, fomenta

innovación Trabajo y funciones flexibles Alta sensibilidad por el cliente

Cultura emprendedora

Compromiso con la experimentación y la innovación

Rápida reacción a cambios en el entorno, también crea cambios

Alto grado de creatividad Disposición a asumir riesgos Iniciativa individual, la flexibilidad y la

libertad fomentan el crecimiento y son alentadas y recompensadas

Cultura Burocrática

Sus miembros conceden gran valor, al servicio y el cliente.

Sus normas son formales Gerentes deben ser coordinadores y

organizadores Tareas, responsabilidades y

autoridad, bien definidas Uso de manuales Procedimientos legalistas

Cultura de mercado

Visión basada en términos financieros Logro de metas mensurables Relación entre individuo-organización

limitativa al contrato Individuo = desempeño y la

organización = recompensas No reconocen derecho de exigencias No seguridad (org.) No lealtad (ind.) Interacción entre autoridad y

subordinado, limitada a negociaciones

Falta de compromiso a largo plazo No facilita las relaciones sociales

Flexible

Estable

Internas Externa

Orie

ntac

ión

al

Cont

rol

Formas de Atención

Características de la adopción de las decisiones estratégicasTipo de

organizaciónObjetivos

dominantesEstrategias preferidas Sistemas de control y

planificaciónDefensiva Deseo de encontrar

un nicho de mercado seguro y

estable

Especialización; producción eficiente en costes; énfasis del marketing de precio y servicio para defensa de actividades actuales; tendencia a la integración vertical

Centralizados, control detallado, énfasis en la eficiencia de costes; amplia utilización de sistemas de planificación formales.

Prospectiva Localización y exportación de

nuevos productos y oportunidades en

los mercados

Crecimiento mediante el desarrollo de los

productos y mercados ( a menudo por rachas);

constante seguimiento de los cambios que se

producen en el entorno; múltiples tecnologías

Énfasis en la flexibilidad; control

descentralizado; utilización de sistemas

de medición ad hoc

Analizadora Deseo de compatibilizar los

nuevos negocios con las actividades

actuales

Crecimiento estable mediante la penetración

en los mercados: explotación dela

investigación aplicada, seguidores del mercado

Muy complicados; papeles coordinados

entre las distintas funciones; planificación

intensa

1. No existe una cultura “mejor” o “peor”. Saber hasta que punto la cultura se ajusta y respalda la estrategia, posición del producto o de la organización en el mercado

2. Esta concordancia entre, posición competencias, y la cultura dominante, debe mantenerse en una organización de éxito durante un período de tiempo. Los elementos claves de la estrategia terminan siendo considerados como algo que esta dado y pueden representar las competencias internas de la organización

3. La cohesión de la cultura se puede encontrar a una escala inferior a la de la entidad global. La cultura cohesionada se caracteriza por se una cultura de “clones empresariales”.

Donde existen rutinas muy arraigadas, los símbolos e historia fomentan el compromiso conjuntamente con las estrategias. Es una cultura rígida

La situación contraria es igualmente preocupante, y podría describirse como una situación de guerra abierta. Provocaría una escala de las subunidades, y la capacidad de actuar de forma corporativa es muy limitada. El enemigo real esta dentro de la propia organización

La situación más favorable es aquella en la que se produce una fricción constructiva, por la que se mantiene una fuerte cultura corporativa, pero los supuestos y creencias continúan sujetos a la crítica desde dentro de la organización. El cuestionamiento y debate son legítimos y signo de fortaleza.

ConclusiónLa planeación es el elemento inicial del proceso administrativo, y constituye en sí mismo la base del ejercicio de las organizaciones. Su importancia esta dada en la consecución de los objetivos y metas que persigue la organización, esto a través de la determinación del “Qué, Cómo, Cuándo, Dónde, Con qué” va la organización a realizar las funciones necesarias para cumplir estos.

La planeación es un proceso decisorio que realizan en una primera instancia, las personas encargadas de dirigir (o dar origen a) una organización, para determinar como y que es lo que la organización piensa hacer y obtener de esas acciones. Dentro de la planeación se contemplan todos aquellos factores que afectan o pudieran afectar en un determinado lapso de tiempo, los actos determinados a realizar.

Los factores que considera la planeación son: los elementos internos que comprenden a la organización, y las condiciones externas a la organización, en función de un tiempo determinado. La planeación implica realizar predicciones, basadas en experiencias, ó prescritas por métodos probabilísticos.

Un detalle particular de la planeación es el nivel de asertividad que este puede tener, ya que nunca se va a tener una certeza del 100%, y por lo tanto, existirán siempre variaciones (incluso mínimas), que afectarán el resultado esperado. La planeación será comparada con los resultados obtenidos durante cada uno de los pasos a llevara cabo, y así proveer información que servirá para generar ajustes/cambios en una nueva planeación.

La planeación no solo es un proceso, sino una herramienta, tiene por objeto ser una guía, con información que proporciona una visión de las mejores acciones, para enfrentar las condiciones que se presenten ante la organización.

La planeación es un proceso dinámico y cíclico, es dinámico por que la planeación comienza desde la “cima” de la organización (dirección general), hasta llegar a su “base” (área de operaciones). Y hablo de su periodicidad o su carácter cíclico, al decir que esto se lleva a cabo ce manera constante, cuando termina un plan debe ya tenerse uno preparándose para seguir con las funciones o adaptando los cambios necesarios para cumplir los objetivos.

El recorrido de la planeación por la organización va desde su nivel Estratégico (dirección), hasta su nivel operativo (operaciones). La planeación se divide en 3 tipos por la clase de objetivos organizacionales que persigue:

Los planes estratégicos, que determinan los lineamientos generales que deben seguir las organizaciones para cumplir los objetivos de la organización.

¿Por qué “estratégicos”? por que la estrategia es el conjunto de acciones que determinarán la forma de actuar de la empresa hacia el exterior.

Desde este nivel nacen conceptos como: La misión, la visión, políticas, objetivos, normas; que rigen a toda la organización, y sobre lo que los demás niveles tendrán que trabajar

La estrategia fomenta el uso de métodos específicos que se adapten al entorno y al cumplimiento de los objetivos. Generalmente las estrategias contemplan acciones a un largo plazo para observar y lograr los resultados esperados.

Determina el “qué, cómo, quién, dónde, cuándo” se harán las cosas, estableciendo las estrategias, tácticas y operaciones a realizar

La planeación táctica se encarga de identificar las áreas principales necesarias para ejecutar las estrategias establecidas, así como de identificar y preparar las tareas que realizaran estas áreas. Su principal directriz es la planeación estratégica, y el resultado de su desarrollo, es la planeación operativa. La comunicación es vertical y horizontal, es de arriba-abajo y entre las áreas del mismo nivel.

De este nivel emanan los presupuestos y estados financieros proyectados a un horizonte de mediano plazo. De aquí mismo también se inicia el concepto de la evaluación de las actividades básicas de la organización

El enfoque de estas áreas se basan en la necesidad de recursos necesarios para la organización, como son las áreas de recursos humanos, recursos financieros, y al contemplar los recursos materiales, hablamos por su paso en la empresa, Operaciones se encarga de la entrada-procesamiento y Comercialización de su salida.

Coordina las funciones básicas de la organización, identifica el método y su aplicación, genera y necesita información interna para disminuir la incertidumbre.

La planeación operativa se encarga de dar forma a los objetivos de la planeación estratégica, y llevar a cabo las determinaciones de la planeación táctica. Su enfoque temporal es de corto plazo.

Se constituye por ser una administración que trabaja por objetivos a corto plazo,

Aquí se aplican las técnicas específicas del método establecido por los niveles superiores, buscan ser un soporte de las tácticas determinadas. Es el nivel con mayor concentración de personal, y el nivel donde se reflejan de manera más evidente, los resultados de la empresa.

Los procedimientos, son la unidad más usada en estos planes; se constituyen en un orden cronológico, y tienen una finalidad determinada por la forma en que se efectúan. Estos procedimientos, dan origen a

Usa métodos cuantitativos para la evaluación interna, y así determine la rentabilidad de la estrategia implantada.

En este nivel se diseñan las tareas que conjuntan el proceso o actividad principal de una unidad funcional. Los presupuestos, estados financieros proforma, programas operativos y manuales de procedimientos son documentos que derivan de estos planes. Genera gran cantidad de información específica sobre cada una de las tareas que se realizan en este nivel.

La comunicación desde este nivel solo es hacia arriba, y directamente con el nivel táctico

Su evaluación es relativamente más sencilla, y sus 2 indicadores más usados son: los documentos financieros de mediano plazo, y los pronósticos de ventas para los siguientes periodos.

En razón del tema de integración de la estrategia con la cultura organizacional, al definir cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias, normas, y supuestos dados por sentado o paradigma; que comparten los miembros de la organización; la estrategia en algún momento, tiene que ser introducida como una visión del comportamiento formal colectivo para el logro de las metas y objetivos comunes.

Las estrategias generan directrices que mueven las actividades de las personas, y por tanto, afectan el comportamiento de estas dentro de la organización. En términos genéricos podría entender que es la estrategia la que se integra a la cultura, pero esto depende de la clase de cultura organizacional, que predomine, al momento de elaborar una nueva estrategia.

La estrategia se crea por la percepción de las personas del entorno y del “momento” que vive la empresa. No son las condiciones ni la capacidad (en términos superficiales) las que determinan por sí misma la estrategia.

Otros factores relevantes, como ya lo había mencionado, son los valores, las creencias, las normas, y el paradigma, fomentan y pueden generar la tendencia de una estrategia. ¿Cómo lo hace? En el diagrama, ejemplifica la manera en que el paradigma, entiende los factores internos y externos y así generar la estrategia, pero este paradigma, es influenciado por su percepción sobre las fuerzas externas y las capacidades internas que pueden afectar o determinar los resultados de la misma. Esto tiende a dos vertientes, la primera a seguir el paradigma, y formar una serie de estrategias estables y con poca flexibilidad, o atender los paradigmas como base para los cambios y la innovación.

Aunado a esta influencia del paradigma, los valores que práctica la empresa, las normas de conducta o políticas de funcionamiento que afectan los procedimientos, sumado a sus creencias que los llevan a comportarse o realizar ciertos actos; generan en el planificador, una guía para la generación de una estrategia determinada.

Dentro de toda cultura, y la organizacional no podía ser excepción, existen procesos para el análisis y solución de los problemas, ya que al ser un organismo, del que depende desde el personal operativo, hasta los directivos; todos tienen la necesidad de ser escuchados para así formular una solución integral.

La estrategia deriva de la planeación, y la planeación es un proceso decisorio como lo había dicho, y es así como llegamos al proceso “natural” y “general” para solucionar un conflicto como sociedad (sociedad organizacional).

Los miembros de la organización determinan el problema, crean una conciencia general del problema y sus afectaciones, desarrollan soluciones, y seleccionan una de ellas; pero en cada proceso, tendrán que debatir y llegar a un acuerdo para elegir “la mejor” alternativa.

La estrategia enfrenta tipos de cultura, tipos de cultura que están determinadas por su flexibilidad al control de estas, y por el objeto de atención en el que las actividades de la cultura se centran. La estrategia determina la forma de realizar las funciones, y dentro de estas formas esta el grado de

control que se necesitan, sobre las actividades y sobre las personas. Así mismo, las estrategias determinan en sus objetivos a cumplir, en que debemos poner nuestra atención, en el éxito de las tareas a corto plazo (objetivos de rendimiento interno), o de la conservación y posicionamiento a largo plazo (objetivos centrados al cliente)

Es por esto que podemos relacionar los tipos de cultura con las características de la adopción de las decisiones estratégicas. El tipo de organización va de Defensiva, hasta Analizadora por las características de sus objetivos dominantes, estrategias que prefieren emplear y los sistemas de control y planificación.

Una organización defensiva presenta objetivos para mantener estabilidad, sus estrategias son basadas en la reducción de costos, y sus sistemas de planificación son centralizados, y sus controles son detallados, enfocado a costos. La cultura de mercado es la que mejor se ajusta por su finalidad de enfocarse a los beneficios obtenidos al corto plazo, es su enfoque de metas mensuales, el uso de pronósticos mensuales, y proyecciones financieras las que facilitan la asimilación de las características de este tipo de organización

La organización prospectiva presenta objetivos para localizar y aprovechar nuevas oportunidades, sus estrategias se basan en el desarrollo de potencial interno, y así buscar un posicionamiento en el mercado, tienen énfasis en el control flexible y descentralizado. Aquí deben o es ideal presentarse para culturas de clan y emprendedora, que se basan en poco control y planificación, y se fortalece pos su creatividad, libertad, compromiso, y fácil reacción ante los cambios.

La organización analizadora es la que tiene objetivos de un desarrollo de nuevos negocios, expansión pero siempre con relación a las actividades actuales, presenta estrategias de crecimiento a través de la exploración de nuevos mercados, y sistemas de control y planificación complejos, como consecuencia de las actividades de los nuevos negocios, su planificación presenta un nivel de dificultad alto. Para este tipo de organización la cultura que se desenvuelve mejor o mejor se adapta, es la cultura burocrática, ya que tiene un enfoque en la formalidad, en la planeación por “negocio” el alto grado de estabilidad en el control así como su enfoque a generar valor por su servicio.

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