un enfoque estratégico en la gestión de los recursos...

Un enfoque estratégico en la Gestión de losRecursos Humanos: El Sistema integral deProfesionalización para la Administración

Pública de Nuevo León

Carlos Gómez Díaz de León*

Introducción

Una de las consecuencias más visibles de la globalización y del acercamientode los mercados es sin lugar a dudas la búsqueda de ventajas comparativasque permitan situar al país, a la región o a la localidad en mejor posición res-pecto a otras, con lo cual se generan condiciones que potencian el desarrollolocal. Tanto los individuos como las organizaciones públicas y privadas tien-den a adaptarse a esta nueva circunstancia.

Una preocupación fundamental de las organizaciones y en especial de losdirectivos de estas es el lograr el óptimo aprovechamiento de sus recursos,entre los que destacan precisamente por su impacto en la sociedad del cono-cimiento (Drucker: 1994), los recursos humanos, el talento humano. La mismatransformación que esta viviendo la civilización con las complejas y profundasinnovaciones científicas y tecnológicas no son carentes de efectos sobre lasestructuras económicas, políticas y sociales de todas las naciones. En conse-cuencia, en un mundo dominado por las organizaciones,' resulta un principio

* Director de Competitividad y Profesionalización de la Coordinación de Innovación yCompetitividad y Profesionalización de la Coordinación de Innovación y CompetitividadGubernamental del gobierno del estado de Nuevo León.

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Servicio Profesional de Carrera

de supervivencia el desarrollar la capacidad de adaptación de la organizacióna ese entorno altamente globalizado e incierto. Es por ello que cobra una par-ticular relevancia el proceso de gestión del capital humano como un factoresencial de la competitividad organizacional, regional y nacional. Ante estapanorámica caracterizada por la complejidad, la inmediatez y la incertidum-bre, la gestión del recurso humano ha sufrido también una profunda transfor-mación que le exige superar los antiguos modelos weberianos de control bu-rocrático y transitar hacia un enfoque centrado en la efectividad de los resul-tados más que en los procedimientos.

Un nuevo enfoque en la gestión del capital humano

En ese marco, la gestión de recursos humanos también se ha visto influenciadapor estas condiciones obligando a los directivos y gerentes responsables deestas áreas a desarrollar nuevos modelos de gestión. Podemos apreciar estaevolución en las mismas definiciones que se nos proponen. Un clásico deltema (Arias Galicia, 1998: 27), nos describe esta función como "(...) el proce-so administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo,las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miem-bros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización ydel país en generar. Otro más (Mondy & Noe,1997:4) en esta misma líneaseñala que la administración de los recursos humanos es la utilización de losRecursos Humanos para alcanzar los objetivos organizacionales. En amboscasos no se considera la circunstancia de la coyuntura actual de complejidade incertidumbre que requiere un alto grado de flexibilidad y creatividad paracumplir la nueva misión de la gestión del capital humano.

En este sentido, frente a la tradicional organización funcional que procura-ba la provisión de los elementos humanos necesarios para la estructuraorganizativa, la actual coyuntura requiere en mucha medida adecuar estosrecursos a las cambiantes circunstancias del negocio. Por lo tanto, mientrasanteriormente el énfasis estaba en la adecuada selección, reclutamiento ydesarrollo de estímulos e incentivos en la organización que aseguraran la pro-ductividad y la estabilidad organizacional, ahora el reto consiste en liderar losprocesos estratégicos de cambio que permitan un mejor posicionamiento dela organización en los mercados.

Así, en un estudio sobre la función de recursos humanos en el siglo XXI (Lópezy Ponte: 1999), los especialistas en el campo apuntan que los desafíos de lafunción de recursos humanos son ya no la estabilidad y el mantenimiento del

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VALOR DE

MERCA

ADO

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Carlos Gómez Díaz de León

inventario del personal, sino lograr posicionar mejor el capital humano yoptimizar su operación en un ambiente altamente competitivo.' Esta mismavisión tiene que ser instrumentada en las organizaciones públicas.

La función de recursos humanos consiste en la entrega y/o desarrollo delcapital humano que permita que la organización sea cada día más competiti-va, que opere con la máxima eficacia, y que lleve a cabo su misión y estrate-gia favorablemente.

Enfoque sistémico de la función de los RRHH

GROSISTEMA DE GES7k54,..100,0E NDMI N ISTRACIÓN

09

INCREMENTOPROCESO DEDESARROLLODE CAPITALHUMANO

DE CAPITALHUMANO '-COMPETENCIAMOTIVACI ÓN

CALIDADIINNOVACIÓNPRODUCTI-VIDAD /

BENE-FICIOS

OUVUT

CURVA INTERNA

ESTROINSTITUCIONAL; DE RRHH

INPUT tCURVA EXTERNA 1

FUENTE: El Management en el Siglo XXI. El Nuevo Papel de Recursos Humanos, Gustavo López Espinosa yJorge Ponte. 1999.

Modernización para una administración pública competitiva

La creciente competencia local, nacional e internacional por la inversión, elempleo y el comercio, las nuevas tecnologías de la información, la exigenciaciudadana de rendición de cuentas, la demanda de mejores servicios, así comoel imperativo de transparentar el manejo y utilización de los recursos públicos,han generado profundos cambios en los gobiernos.

El análisis de los procesos de modernización administrativa y de innova-ción gubernamental en los últimos 10 años,' tanto a nivel nacional como inter-nacional, permite observar una tendencia dominante: la importancia que haadquirido la modernización de la gestión de los recursos humanos como ele-mento estratégico de cambio, otorgándose con ello, un nuevo valor al factorhumano en las organizaciones públicas.

Este nuevo enfoque en la gestión de los recursos humanos en las adminis-traciones públicas, no sólo se deriva del hecho de que la remuneración de los

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servicios personales compromete, en el mejor de los casos, la mitad de lospresupuestos públicos, alcanzando en ocasiones hasta el 80%, sino del reco-nocimiento de que el capital humano es la base del éxito en la formulación yejecución de las políticas y programas públicos.

En México, las administraciones públicas federal, estatal y municipal, es-tán otorgando cada vez más importancia a la profesionalización tanto de losservicios como de los servidores públicos. ¿Cómo acrecentar la efectividaddel trabajo del personal ante una dinámica económica y social que parececambiar cada vez con mayor velocidad? ¿Cómo evitar que el factor humanose constituya en un obstáculo del cambio y por el contrario, se convierta enfactor de transformación y proactividad? ¿Qué modalidades de capacitación yformación profesional utilizar para asegurar impactos en la institución y en laciudadanía?

Estos cuestionamientos son parte de los grandes dilemas que enfrentanlas administraciones públicas a efecto de:

Asegurar un gobierno que cueste menos.

Atraer, retener y motivar a los mejores hombres en el servicio público.

Combatir la corrupción y transparentar la gestión pública mediante elacceso a la información gubernamental.

Garantizar que los ciudadanos efectúen trámites y requisitos confacilidad, rapidez y de bajo costo.

Posibilitar que los ciudadanos tengan acceso a los servicios públicosvía electrónica.

Satisfacer las expectativas de los ciudadanos en los servicios públicosque se brindan (Pichardo, 2004:184).

La gestión estratégica de los recursos humanos en el sector público permi-te generar cambios acelerados, en relación con las prácticas del pasado, conel propósito de que el proceso administrativo en los recursos humanos no secircunscriba únicamente a un manejo presupuestal y de movimientos de losservicios personales y a un proceso fragmentario de capacitación, con pocaincidencia en la misión y objetivos institucionales y sobre todo en el impulso alcambio institucional que es la piedra de toque de la gestión estratégica, segúnnos apunta una estudiosa latinoamericana (lacoviello:1999) 4 : "...cualquier cam-bio en el entorno o en la misión de la organización puede ser inmediatamenteincorporado en la estrategia de desarrollo de recursos humanos". La nuevavisión pretende ofrecer condiciones para modernizar el uso del talento huma-

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no en la administración pública a partir de la adopción de una nueva culturade servicio público. Esta nueva cultura de administración de personal en lasorganizaciones públicas está impulsando la implantación de un modelo estra-tégico de gestión de recursos humanos que tiene como fines:

La consolidación de una función pública de calidad y el desarrollo dela ética del servidor público.

El establecimiento de mecanismos de profesionalización en beneficiodel servicio público, considerando desde el personal operativo hastalos niveles de mandos medios y superiores, en todas las áreas.

La promoción de sistemas transparentes y eficientes de reclutamiento,selección, promoción y formación de los servidores públicos, con baseen la evaluación del desempeño.

Remuneraciones acordes a la experiencia, conocimientos, habilidadesy perfil profesional de los servidores públicos (Pichardo, 2004:209).

A continuación, se presenta un diagnóstico considerado como referenciapara la instrumentación de un modelo integral de profesionalización basadoen competencias para la administración pública de Nuevo León. Dicho diag-nóstico tiene como propósito identificar y analizar, bajo un enfoque estratégi-co, las variables relevantes que inciden en la gestión de los recursos huma-nos, como condición previa para elaborar una propuesta de profesionalizacióncon base en competencias laborales.

El diagnóstico se orienta a identificar fortalezas, puntos críticos y áreas deoportunidad en el sistema actual de administración y desarrollo de personal,con el propósito de dimensionar su impacto en el diseño del nuevo modelo deprofesionalización que se busca implantar en la administración pública estatalde Nuevo León, como respuesta al proyecto de gobierno 2004-2009.

La Nueva Gestión Pública y la Gestión Estratégica deRecursos Humanos en la Administración Pública

Los nuevos enfoques arriba mencionados para la gestión de organizacionesy del capital humano se han extendido ampliamente probando su efectividaden algunos casos y en otros su fracaso. Si bien estos modelos han sido acti-vamente impulsados en la gestión empresarial, las exigencias de una mayoreficiencia y eficacia en las instancias gubernamentales han orillado a adoptary adaptar estos modelos gerenciales a las organizaciones públicas. Desde

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hace casi una década esta inquietud de dar un enfoque estratégico a la ges-tión de recursos humanos permeaba entre los países de la Organización parala Cooperación y Desarrollo Ecónomico (OCDE) según nos señala el reporteelaborado por la oficina de la administración pública (OCDE: 1997). Al hablarespecíficamente de las implicaciones de la reforma en materia de recursoshumanos destaca las medidas orientadas a proveer servicios públicos máseficientes, más eficaces y orientados hacia la clientela que esta conformadapor los ciudadanos y contribuyentes. Asimismo, el reporte destaca también laimportancia otorgada a la formación y al perfeccionamiento, así como a la ges-tión de los resultados. Sobre las políticas de retribuciones y condiciones deempleo se proponen prácticas más flexibles y competitivas con la evoluciónde los mercados laborales. En este mismo sentido otro estudio más reciente'que señala los retos de la gestión pública con una visión de gobernabilidaddestaca entre otros aspectos relacionados con la gestión de los recursos hu-manos: la necesidad de elevar la confianza y la motivación de los empleadospúblicos ya que la participación de éstos en los procesos de cambio es inelu-dible. Explícitamente se subraya el requerimiento de "una profesionalización cre-ciente de la función pública, y una dirección pública profesional y cualificada".Como fundamento del cambio y del aprendizaje organizacional menciona tam-bién a la evaluación y el uso de indicadores como instrumentos de gestión.

El modelo de competencias: herramienta clave de la gestiónestratégica de recursos humanos en la administración pública

Una estrategia moderna de gestión de recursos humanos consiste en el desa-rrollo del capital humano tomando como criterio para la profesionalización elmodelo de competencias. El modelo de competencias consiste en la defini-ción clara de los conocimientos, las habilidades y los comportamientos reque-ridos para alcanzar con éxito los objetivos de la empresa en cada uno de lospuestos de trabajo.

El modelo de profesionalización con enfoque a competencias requiere po-ner en perspectiva tres cuestiones:

La brecha de desempeño, es decir la diferencia entre el desempeñoactual y el deseado.

Las causas específicas que explican la brecha.

3. Un programa de intervenciones en formación posible que permita reducirla brecha.

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El sistema de incentivos debe ser coherente con las acciones de desarrollode competencias.

Tipos de competencia y trascendencia de su correcta identificación

Aunque existen varios enfoques para tipificar las competencias, uno de elloses el de Leonard Mertens (1999). Su categorización es la siguiente:

Competencias genéricas: se relacionan con los comportamientos yactitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción, como,por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades parala negociación, planificación, etc.

Competencias básicas: son las que se relacionan con la formación yque permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura,comunicación oral, cálculo, entre otras.

Competencias específicas: se relacionan con los aspectos técnicosdirectamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmentetransferibles a otros contextos laborales como: la operación demaquinaria especializada, la formulación de proyectos deinfraestructura, etc.)

Otro enfoque es el propuesto por un autor colombiano que ofrece un mo-delo de determinación de competencias basado en mapas. BenavidesEspíndola, 6 sugiere el uso de mapas de competencias por procesos, esto es,planeación, dirección, control, etc. mediante un método algo complicado, enel que se especifica además para cada función clave, el proceso de la compe-tencia, los elementos del proceso, el demostrador del desempeño y el indicadorde alcance.

Así por ejemplo para la competencia "planeación" el mapa implica especificarcómo se lleva a cabo para cada nivel organizacional. (Benavides, 2002: 90)

A nivel directivo 1

Liderear, fundamentar con políticas y objetivos generales y aprobar losplanes indicativos anuales y del período de su gestión. Analizar, tomardecisiones institucionales y aprobarlas, con base en las demandasciudadanas, el plan estatal de desarrollo, el contexto y la capacidadorganizacional.

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A nivel directivo 2.Liderear, revisar, fundamentar con políticas y definición de objetivos, de

conformidad con requerimientos del área, recursos, alcance y cobertura.Consolidar los planes indicativos organizacionales del área o región acargo.

A nivel ejecutivo de líneaCoordinar y orientar el diagnóstico contextualizado que sustenta la

planeación programática, determinación de procesos, procedimientosy recursos organizacionales del área a su cargo, de conformidad conlos planes indicativos.

A nivel profesionalCoordinar, enriquecer, contextualizar y orientar la planeación de

operaciones y proyectos de su competencia, de conformidad con losobjetivos y los indicadores formulados en los planes indicativos.

Benavides (2002: 120) sugiere además que la implantación se lleve a cabomediante un comité lidereado por el consorcio o la entidad asesora, confor-mado por personas de todos los niveles.

Conviene aclarar que al hacer referencia a competencias invariablementeestamos considerando diversos aspectos tales como conocimientos (Saber),Habilidades y destrezas (Saber-Hacer) y actitudes o valores (Saber-Ser), todasellas necesarias para el desempeño de un trabajo en forma efectiva, o desem-peño competente o para llevar adecuadamente una tarea.

Para el caso de la determinación de competencias para el servicio público,se pueden considerar convencionalmente tres tipos de competencias, aunquepudiéramos tomar como guía para una primera aproximación las experienciascitadas previamente de Quebec y Michigan, o las competencias citadas paradiversos países por Villoria (2001:10).'

Una guía para el desarrollo de competencias en la función pública, la en-contramos en la Carta Iberoamericana de la Función Pública (2004)8:

Los perfiles de competencias de los ocupantes de los puestos deben in-corporar aquellas cualidades o características centrales cuya posesión se pre-sume como determinante de la idoneidad de la persona y el correspondienteéxito en el desempeño de la tarea. La elaboración de los perfiles de compe-tencias ha de tener en cuenta lo siguiente:

• Debe existir coherencia entre las exigencias de las tareas, expresadasbásicamente en las finalidades de los puestos, y los elementos queconfiguran el perfil de idoneidad del ocupante.

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La elaboración de perfiles debe ir más allá de los conocimientostécnicos especializados o la experiencia en el desempeño de tareasanálogas, e incorporar todas aquellas características (habilidades,actitudes, concepto de uno mismo, capacidades cognoscitivas, motivosy rasgos de personalidad) que los enfoques contemporáneos degestión de las personas consideran relevantes para el éxito en eltrabajo.

Los perfiles deben ser el producto de estudios técnicos realizados porpersonas dotadas de la cualificación precisa y el conocimiento detareas, y mediante la utilización de los instrumentos capaces degarantizar la fiabilidad y validez del producto.

En este mismo documento se afirma que los resultados pretendidos por lasorganizaciones dependen además del dimensionamiento adecuado tantocuantitativamente como cualitativamente del recurso humano, de las conduc-tas observadas, las cuales a su vez dependen de:

Las competencias, o conjunto de cualidades poseídas por las personas,que determinan la idoneidad de éstas para el desempeño de la tarea, y

La motivación, o grado de esfuerzo que las personas estén dispuestasa aplicar a la realización de su trabajo.

La motivación, está muy relacionada con la dirección, y esta función a suvez está muy relacionada con el liderazgo estratégico o transformador. Villoria(2001: 9 y 10), en relación a estos conceptos y su relación con las competen-cias dice:

Todo ello requiere un conjunto de conocimientos, habilidades y rasgosde personalidad que permitan que surja y se materialice el cambio pro-yectado. Ciertamente, cada entorno concreto requiere conocimientos,habilidades, actitudes y estrategias específicas, aun cuando algunastendencias comunes se dibujan en el complejo panorama existente. Enconsecuencia, de estos directivos se esperan, en general, aunque condistintos énfasis, unos conocimientos, unas habilidades y unas actitu-des específicas; en suma, unas competencias.

Las siguientes competencias, las basa Villoria (2001: 10) en el estudio de lossistemas de selección, formación y evaluación del rendimiento de directivospúblicos de Estados Unidos, Canadá, Nueva Zelanda, Australia y Reino Unido.El siguiente conjunto de competencias, o la mayor parte de las mismas,debe ser exigido a todos los directivos del círculo de dirección político-

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administrativo. Estas competencias las debe mostrar todo empleado públicoque dirija equipos. El círculo de dirección política no entra dentro de losanálisis de competencia, aun cuando lo mejor sería que nuestros ministros osecretarios de Estado tuvieran todas esas competencias altamente desarro-lladas. A mayor nivel se mantienen las exigencias previas.

A. Nivel inferior

Comunicación oral y escrita hacia adentro y hacia fuera de laorganización.

Habilidades interpersonales para saber convivir y trabajar en equipo.

Técnicas y habilidades para la solución de problemas y toma dedecisiones.

Liderazgo, o capacidad para comprender las teorías y componentesfundamentales del mismo

Automotivación: capacidad para generarse metas o logros y tratar deconseguirlos.

Autodominio: Capacidad para controlar las emociones destructivas ygenerar un clima de trabajo eficaz y sereno.

Conocimientos de ética pública y responsabilidades del empleadopúblico, y habilidades de razonamiento moral.

h. Saber gestionar conflictos interpersonales.

B.Nivel intermedio

Saber gestionar una fuerza de trabajo diversa en género, cultura o etnia.

Generar equipos de trabajo, motivarlos y dirigirlos.

Dominio de técnicas de negociación e influencia.

Gestión estratégica de recursos humanos: Capacidad para conocer loscomponentes del sistema de recursos humanos y cómo interconectarlosa efectos de servir a la estrategia organizativa.

Conocimientos de economía pública y presupuestación.

Conocimientos y habilidades de tecnologías de la información.

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Conocimiento de análisis organizativo y diseño de estructuras yprocesos.

Conocimientos de habilidades de gestión intergubernamental de,políticas y programas.

i. Domino de filosofía y técnicas de la gestión de la calidad total y delmarketing público.

C.Nivel superior

Técnicas de pensamiento creativo.

Conocimientos y habilidades de planificación estratégica.

Conocimientos de análisis de políticas públicas y de la filosofía ytécnicas de evaluación de programas.

Conocimiento de gestión de controles o cuadro de mando integrados.

Saber establecer redes de contacto dentro y fuera de la organizacióna efectos de desarrollo de políticas y proyectos.

Visión estratégica.

Capacidad de análisis del entorno.

Sensibilidad política y gestión de cambio.

Para distinguir el modelo propuesto para la profesionalización de la admi-nistración pública de Nuevo León con otros modelos y prácticas de serviciocivil de carrera es necesario hacer algunas aclaraciones conceptuales queintegrarán el siguiente apartado.

Premisas conceptuales para la profesionalización en la AdministraciónPública de Nuevo León

A la profesión tradicionalmente se le ha relacionado con los estudios de licen-ciatura o carrera profesional, con la formación en instituciones de educaciónsuperior o en escuelas técnicas especializadas. No obstante, la profesión secomplementa o también se desarrolla con la experiencia o el aprendizaje teó-rico-práctico que se adquiere en los medios laborales, en donde el individuoaprende y despliega capacidades productivas para un contexto laboral es-

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pecífico; las cuales son evaluadas y se reflejan en forma de conocimientos,destrezas, habilidades y actitudes para realizar un trabajo.

La educación formal, a través de la formación académica, aporta una seriede conocimientos y habilidades básicas y generales que sirven de plataformapara que el individuo las aplique en la sociedad y en el contexto laboral. Estasconstituyen una vez aplicadas, las competencias del individuo.

Sin embargo, los cambios en la vida social y la dinámica tecnológica quesustenta a los modelos aplicados en la gestión, propician permanentementenuevas exigencias y demandas de contar con trabajadores con competenciasmuy particulares y especializadas que responden a los requerimientos espe-cíficos de hacer de sus trabajadores los profesionales en su entorno laboral.

La actividad profesional que desarrollan los servidores públicos de NuevoLeón, que se ejerce a través de contextos laborales específicos y diversos, sibien integra sus requerimientos competenciales con la dotación de profesio-nales provenientes de universidades, escuelas técnicas y otros centros deadiestramiento y aprendizaje, éstos no siempre cuentan con el 100% de lascompetencias para los puestos de acuerdo con las necesidades particularesde especialización de cada dependencia y entidad pública. Los conocimien-tos, destrezas, habilidades y actitudes que cada puesto demanda son referi-dos a la actividad organizada y regulada por cada ámbito público de actividady debe considerar esas necesidades específicas, para lo que el servidor pú-blico debe estar preparado humana y técnicamente.

Profesionalizar al servidor público, entonces, se entenderá como "realizarlas acciones necesarias a fin de que el Estado de Nuevo León cuente conservidores públicos humana y técnicamente preparados para ejercer eficaz-mente las funciones y otorgar los servicios que les corresponden, soportadoscon los conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes que deben poseerpara el desempeño del puesto que ocupan, dentro de la actividad organizada,regulada, programada y evaluada en cada ámbito público de actividad".

Profesionalizar al servidor público, es un factor esencial para impulsar laprofesionalización del servicio público que además se nutre de otras accionescomo son: la innovación técnica y tecnológica, la simplificación y la orienta-ción a la calidad del servicio. Es importante señalar que los esquemas deprofesionalización no son respuestas teorizantes acerca de cuáles deben serel perfil y los requerimientos profesionales idóneos de los servidores públicospara el ejercicio de un puesto determinado.

La profesionalización se ubica en los requerimientos prácticos de un entornoorganizado, que siempre debe anticipar a los cambios o introducción de nue-vos modelos y prácticas, mediante la aplicación de una planeación y gestiónestratégica de la capacitación y la preparación de la gente que los pondrá enejecución.

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La profesionalización rebasa los esquemas tradicionales de fijar los perfi-les de puestos confiando en la estabilidad de las organizaciones, y requierede una gestión de personal dinámica y proactiva que esté soportada en eldiseño y conducción de la planeación estratégica de la organización en suconjunto y, en su caso, en la reingeniería y ajuste de los procesos operativos.

Ningún proyecto de cambio en la organización, por menor que éste sea,puede ignorar que son las personas quienes lo llevan a la práctica y que, eléxito o fracaso del mismo depende de la preparación y capacidades de esaspersonas para aportar lo que el trabajo requiere del trabajador.

El trabajo se desarrolla a través del despliegue y puesta en ejecución deuna serie de competencias de los trabajadores y estas competencias debenser amplias y flexibles para que el trabajador se adapte rápidamente a nuevasprácticas institucionales o reconversion de las actividades y, por lo tanto, delos perfiles de puestos.

Profesionalización versus servicio de carrera:semejanzas y diferencias

La profesionalización tal y como se define en el presente modelo, se asemejaal servicio de carrera en que garantiza el ingreso, el desarrollo y la permanen-cia del servidor público a través del mérito y la igualdad de oportunidades enun marco de transparencia, y contribuye a elevar la calidad de los serviciospúblicos que recibe la ciudadanía.

Sin embargo, un servicio de carrera mantiene un bajo nivel de flexibili-dad y autonomía de decisión para operar nuevas prácticas o hacerreconversión de puestos en la organización, dado que existen elementos re-guladores que invocan a plantear una nueva convención entre los servidorespúblicos y el gobierno cuando se operan cambios en la organización.

Además, el servicio de carrera se sitúa en catálogos de puestos y de sueldosescalables, los cuales, cuando se operan cambios en las estructuras y organi-zación, dejan de coincidir parcial o totalmente con la actividad práctica y es ne-cesario ajustarlos, lo cual también normalmente tiende a ser convenido.

Si bien la profesionalización es una plataforma sustentada en el mérito, quea futuro puede dar soporte a un esquema de servicio de carrera, se diferenciade éste porque es más flexible y no restringe las acciones de cambioorganizacional, sino que las favorece al poner en juego la creatividad y lascompetencias de los servidores públicos, además de que promueve el apren-dizaje organizacional.

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2.2 La profesionalización y el desarrollo de la competencia laboral

La profesionalización es acción y motor de activación para alcanzar, perfec-cionar o actualizar la competencia laboral, con actos que impactan y fortale-cen los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarios y predeterminados para la realización de un trabajo efectivo y de calidad, el cualpueda evaluarse. Lo anterior significa que la competencia requerida se prede-termina y la profesionalización establece la vía para darle alcance.

La competencia laboral se refiere a las capacidades productivas que unapersona debe poseer y expresar a través de su proceder, las cuales sonreferenciadas y requeridas en un contexto laboral y cargo específicos y quepueden ser medidas.

El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CO-NOCER) define a la competencia laboral como la capacidad productiva de unindividuo que se establece y mide en términos de desempeño en un determi-nado contexto laboral, y refleja los conocimientos, habilidades, destrezas yactitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de calidad. Lacompetencia laboral al poderse medir también puede evaluarse y certificarse.

Se dice que una persona es competente si sus capacidades profesionalesson iguales o superiores a los requerimientos de las capacidades producti-vas, si éstas se ejercen de acuerdo con los resultados esperados y si el indivi-duo es apto para desempeñar una misma función productiva en diferentescontextos de trabajo, basándose en los resultados esperados.'

La evaluación del desempeño o la evaluación por resultados

La profesionalización o formación con base en competencias, obedece a unplan preestablecido que responde a cómo incidir en las distintas fases delaprendizaje," referenciadas éstas siempre al plan curricular individualizado,así como a los mecanismos de evaluación de los diferentes actos de forma-ción, y también a la instrumentación de guías didácticas y mecanismos deevaluación y autoevaluación de los resultados.En las acciones de profesionalización, el desarrollo curricular para el personalen activo y que requiere ser capacitado, se alcanza por etapas sucesivas paraque se llegue a ser un experto, considerando en todo caso las evaluacionesde las competencias en cada etapa.

Pero habrá que cuestionar en todas las fases evaluatorias si las accionesde profesionalización impactan positivamente al servicio o a la operación, através de resultados concretos, o en el cumplimiento de programas y metas

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que se hayan trazado para el individuo o para un área específica. De no sereste el caso, es posible que la profesionalización no esté trascendiendo haciaresultados concretos.

Aún cuando la evaluación cierra el círculo de los instrumentos de laprofesionalización gestionada por la vía de competencias laborales, el proce-so evaluatorio aún estaría incompleto si no se consideran dos elementos adi-cionales que forman parte de este mecanismo, que son: la certificación decompetencias y la aplicación de incentivos.

La certificación de competencias, ya sea del Gobierno del estado o de ins-tituciones acreditadas para ello, forma parte del proceso de evaluación y re-conoce las competencias laborales del individuo para que éste las haga valeren su propio medio laboral y en otros.

El incentivo es un factor motivacional que favorece la competencia entre lostrabajadores y se manifiesta como un elemento que favorece el buen desempeñoy la elevación de la calidad y la productividad de los resultados.

La profesionalización y la gestión de los recursos humanos

La profesionalización no solamente se dirige hacia las competencias laboralesy el aprendizaje efectivo, sino que también impacta a la gestión de recursoshumanos para convertirla en factor estratégico en el entorno organizacional.

El esquema de la profesionalización, nos lleva necesariamente a una pro-puesta de innovación integral de la gestión de los recursos humanos, siendoque la organización y los trabajadores forman un todo inseparable.

Por ello, habrá que determinar si la profesionalización será una tarea que laopere integralmente el área de recursos humanos, previa reestructuración, o laque tiene la encomienda de modernizar y reformar las estructuras, métodos ysistemas de la Administración Pública, con el fin de volverla más competitiva,operativa y funcional.

De cualquier manera, la integración del programa de profesionalizaciónconsidera los siguientes aspectos:

1. Ingreso:

Perfil de puestos por competencias

Reclutamiento y selección

Inducción

2. Profesionalización por competencias laborales:

o Plan individual de profesionalización

Programa General de profesionalización

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MARCO ESTRATÉGICOINSTITUCIONAL

Plan Estatal deDesarrollo

Programassectoriales

Programasinstitucionales

Subprogramas yproyectos


3. Evaluación del desempeño:o Evaluación de la gestión por resultados

o Incentivos

o Certificación

Las acciones de profesionalización por competencia laboral, apoyan a laorganización mediante un fortalecimiento estratégico de la capacitación y delproceso de ingreso a fin de contar con perfiles profesionales más claros paramejorar el desarrollo del personal y lograr un cambio en la cultura de la orga-nización. Se caracteriza por su orientación a la práctica, y su inserción naturalen la vida productiva

El Modelo de Gestión Estratégica de la Profesionalizaciónpara la Administración Pública de Nuevo León

De conformidad con el diagnóstico del entorno arriba expuesto, se consideraque el sistema de profesionalización para la administración pública de NuevoLeón, en su visión programática, requiere que su proceso de instrumentaciónse visualice como resultado de la interacción entre el marco estratégico de laadministración pública y los objetivos específicos de la profesionalización, ensu nivel más concreto. El éxito del sistema estará determinado, en gran medi-da, por la vinculación que se dé entre el marco estratégico y el operacional.

PROGRAMA DEPROFESIONALIZACIÓN

InstrumentoOrdenadorRacionalizadorCompensatorioTransformador

OBJETIVOSESPECÍFICOS

Desarrollar competenciaslaborales

Mejorar modalidades decapacitación

Fomentar nueva culturade gestión de los recursoshumanos

Rediseñar laadministración depersonal

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Por lo anterior, la correspondencia entre el sistema para la profesionalizacióny sus objetivos específicos, requiere estar articulada al marco estratégicoinstitucional de la administración pública estatal, en otros términos, la instrumen-tación del programa, requiere considerar los programas, subprogramas y pro-yectos estratégicos del gobierno, considerados en el Plan Estatal de Desarrolloy en los programas sectoriales e institucionales.

La profesionalización se proyecta como un medio para dotar a la adminis-tración pública de un cuerpo de servidores calificado, profesional y especiali-zado, sujeto a procesos graduales de formación y desarrollo integral.

Se parte del reconocimiento de que el ingreso al servicio público debebasarse en principios de mérito y capacidad, y la permanencia de los servidores públicos, fundamentarse en su desempeño sujeto a la evaluación y aincentivar su mejora permanente.

En este contexto se propone un modelo que se basa en el rediseño de losprocesos de selección, ingreso y desarrollo de personal, y evaluación deldesempeño, como ejes principales de la profesionalización del servicio público.

Se busca que la selección de personal se realice mediante procesos trans-parentes con perfiles y evaluaciones en que el mérito, la elección de la perso-na idónea y la integridad, sean los factores determinantes para incorporar alos mejores hombres y mujeres en la ejecución de las políticas del Estado y elservicio a la comunidad.

También, y para asegurar buenos resultados, se apoya en la evaluacióndel desempeño con indicadores que transparenten dichas acciones y en lamotivación con incentivos a los mejores elementos.

El modelo que se propone para la administración el Gobierno de NuevoLeón es novedoso y tiene gran impacto en la modernización de la gestión delos recursos humanos y en el desarrollo de las capacidades de todo el perso-nal y su fin último es la profesionalización del servicio público a través de ser-vidores profesionales.

El modelo se integra por cinco subsistemas como se ejemplifica en la si-guiente esquema.

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SELECCIÓN NOMBRAMIENTO INDUCCIÓNAL PUESTO

RECLUTAMIENTO INDUCCIÓNGENERAL

SUBSISTEMA NORMATIVO

Marco juridico.Políticas y lineamientos.Instrumentos normativos y operativos

SUBSISTEMA DE PLANEACIÓN

Programación y evaluación del Sistema.Proyección de requerimientos y contenidosde capacitación.

SUBSISTEMA DE INGRESO

SUBSISTEMA DE CAPACITACIÓN YCERTIFICACIÓN

SUBSISTEMA DE EVALUACIÓNE INCENTIVOS


Se ofertan igualdad de oportunidades de desarrollo para todo el personal,ya sea de base o de confianza, en un marco de desarrollo de competencias yactualizaciones para que realicen sus prácticas de trabajo con dedicación yaltos principios éticos, bajo criterios, técnicas y organización del trabajo quesatisfaga a la ciudadanía.

En una primera etapa se descarta aplicar el servicio público de carrera. Loprimero es profesionalizar al servidor y al servicio público y después, en elmediano plazo, instituir el servicio de carrera para evitar fallas observadas enotras experiencias de organizaciones públicas, que dan cuenta de avanceslegislativos pero no siempre de la ejecución exitosa.

Lo anterior, permitirá abonar el terreno para avanzar en el cumplimientocabal del Artículo 63, fracción XLIII, tercer párrafo de la Constituciónnuevoleonesa que ordena:

"La designación del personal se hará mediante sistemas que permitanapreciar los conocimientos y aptitudes de los aspirantes, prefiriendo alos más aptos para el acceso a la función pública. El Estado y los Muni-cipios establecerán academias en las que se impartan cursos para sustrabajadores; mediante tal capacitación adquirirán los conocimientos queacrediten su derecho de ascenso conforme al escalafón,profesionalizándose la función pública e implantándose en esta formalos sistemas de servicio público de carrera. (...)"

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Objetivos del Sistema para la Profesionalizaciónde la Administración Pública

Con la instrumentación gradual del modelo propuesto se pretende operar uncambio cualitativo cultural al modelo burocrático vigente a través de la incor-poración de innovadoras ofertas de formación y desarrollo de los servidorespúblicos del Estado.

Otorgar igualdad de oportunidades y facilitar a todo el personal la introduc-ción y perfeccionamiento en el manejo de nuevas tecnologías para elauto aprendizaje.

Contar con servidores públicos competentes y profesionales en:

Servicio público de calidad

Ejecución de políticas públicas con mayor participaciónciudadana y rendición de cuentas

Legalidad y transparencia

Nueva cultura organizacional

Gestión por resultados

Ética y valores de servicio

Innovación gubernamental

Actualización tecnológica e informática para el servicio

Con ello, se beneficia a la sociedad nuevoleonesa, para que los servidorespúblicos le proporcionen cada vez mejores niveles de calidad y con principiossólidos de ética en el servicio.

Se impacta positivamente la operación de las dependencias y entidades, paraque cuenten con servidores calificados, profesionales, sujetos a procesos dedesarrollo integral, evaluación de su desempeño y aplicación de incentivos.

Pero sobre todo, se beneficia a los servidores públicos de base y de con-fianza, al incorporarlos a un esquema de desarrollo profesional para que sesuperen con igualdad de oportunidades en su desempeño, estabilidad y per-manencia en la administración pública y en su competitividad laboral.

Tipología de Competencias para los servidores públicosde Nuevo León

A partir de los modelos arriba señalados y con el enfoque adoptado en la cla-sificación que se propone en el modelo federal de Servicio Civil de Carrera, se

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DIRECTIVAS YGERENCIALES

Desarrollo deconocimientos.habilidades y/o actitudesrequeridos a losservidores públicos deestructura, de acuerdo asu nivel deresponsabilidad.

BÁSICAS O INSTRUMENTALES

Desarrollo de conocimientos yhabilidades relacionadas contodos os puestos de estructura.especializados y genéricospara la aplicación de métodosde trabajo y el manejo deinstrumentos y herramientasinformáticas y detelecomunicaciones.

TÉCNICAS OESPECIALIZADAS

Actualización yfortalecimiento deconocimientos, habilidadesy/o actitudes requeridos parael cumplimiento de unafunción particular de gruposde puestos relacionados porsu especialidad o ámbito deactividad.


han determinado las competencias o áreas de profesionalización para todo elpersonal de la administración pública de Nuevo León," como sigue:

VOCACIÓN YCOMPROMISO CON EL

SERVICIO PÚBLICO

Desarrollo de valores.ética, responsabilidad,transparencia y rendiciónde cuentas, requeridos demanera uniforme a todoslos empleados para elejercicio de la funciónpública.

Conclusiones

Como se desprende del presente estudio, se requiere primero trabajar a fon-do para planear y normar el desarrollo del sistema, actualizar los perfiles ycatálogos de puestos con relación a la nueva estructura del gobierno y a lasfunciones reales, fortalecer y adecuar los procesos de capacitación, ademásde reforzar la infraestructura para administrar los recursos humanos y des-pués, proceder a instaurar el servicio público de carrera.

Con el desarrollo de las competencias aplicables a todo el personal, salvolas directivas y gerenciales que se destinan solo a personal de mando (desdetitular hasta nivel de jefe de departamento), el Sistema pretende contar a futurocon puestos polivalentes, a través del desahogo gradual de agendas individualesde profesionalización para el dominio de los requerimientos del puesto.

Notas bibliográficas

Ya desde la década de los noventas Peter Drucker perfilaba la transformación estructural hacia una sociedaddominada por el conocimiento y por organizaciones. Véase: Drucker, Peter. (1994) La sociedad poscapitalista.

Norma, México.

Para ello se establecen 6 ejes estratégicos: 1. Facilitar el más alto desempeño; 2. Desarrollar el personal(empoderamiento de los recursos); 3. Facilitar el aprendizaje organizacional; 4. Administrar en un contextoglobalizado; 5. Adoptar un enfoque sistémico en la gestión, y 6. Definir el nuevo contrato psicológico.

3. Un excelente trabajo de reflexión sobre este proceso nos lo ofrece el maestro Ignacio Pichardo Pagaza (2004)en su reciente libro La Modernización Administrativa, editado por el Centro Mexiquense.

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Véase artículo de Mercedes lacoviello Desarrollo Estratégico de Recursos humanos en el Estado,Revista del CLAD, Reforma y Democracia No 15, (Oct. 1999), Caracas.

Véase Canales Allende, José M. Gobernabilidad y gestión pública. En el libro coordinado por BlancaOlías de Lima, La nueva gestión pública, Madrid, Prentice Hall, 2001, pág. 45-46. La mismacoordinadora, en un artículo previo del mismo libro considera como uno de los factores críticosde la nueva gestión pública la estrategia de gestión de personal. "La importancia otorgada a lasmotivaciones, las disposiciones personales y la capacitación, (...) testimonian el valor concedidoal factor humano".

6. Benavides Espíndola, Olga (2002). Competencias y competitividad: Diseño para organizacioneslatinoamericanas. Colombia: McGraw-Hill.

7, Villoria Mendieta, Manuel (2001) La Capacitación de los directivos públicos en las administraciones públicasespañolas y latinoamericanas. VI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y laAdministración Pública.

Aprobada por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y ReforMa del Estado.Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 26-27 de junio de 2003. Respaldada por la XIII Cumbre Iberoamericanade Jefes de Estado y de Gobierno (Resolución No. 11 de la °Declaración de Santa Cruz de la Sierra")Bolivia 14-15 de noviembre de 2003.

Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER), 1996. Más especificamente,en relación a la Norma Técnica de Competencia Laboral estipula que debe reflejar: Administrar la tarea;Trabajar en un marco de seguridad e higiene; Desempeñarse en un ambiente organizado, para relacionarsecon terceras personas y para resolver situaciones contingentes; Transferir la competencia de un puestode trabajo a otro y de un contexto a otro; Responder positivamente a los cambios tecnológicos y a losmétodos de trabajo; Poseer los conocimientos y las habilidades que se requieren para un desempeñoeficiente.

10. La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación Profesional. Leonard Mertens, Ed.Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura.

11.Para un mayor ahondamiento en el Servicio Profesional de Carrera véase: Romero Ramos, Eduardo (2005)Avances y Resultados del Servicio Profesional de Carrera en México en Revista Servicio Profesional deCarrera Vol. II, No. 4, 2 9 Semestre de 2005, México, D.F. La tipología propuesta para Nuevo León adaptade los diferentes modelos expuestos los aspectos aplicables y simplifica su concepción a efecto de facilitarla implementación del sistema tomando como base el fortalecimiento de su infraestructura para lacapacitación.

Bibliografía

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Benavides Espíndola, Olga (2002). Competencias y Competitividad: Diseñopara Organizaciones Latinoamericanas. Colombia: McGraw-Hill.

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Villoria Mendieta, Manuel. (2001) La Capacitación de los directivos públicos enlas administraciones públicas españolas y latinoamericanas. VI CongresoInternacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y la AdministraciónPública.

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un enfoque estratégico en la gestión de los recursos...

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