u 2 (1) como negociar

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Taller de NegociaciónACADE

2003

1. INTRODUCCIÓN A LA

NEGOCIACIÓN

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1. INTRODUCCIÓN

• Ccuando pensamos en negociación, en general pensamos en términos de transacción. La mayoría de nosotros reconoce que los diplomáticos, los empresarios, los ejecutivos y los representantes laborales, negocian diariamente en sus trabajos.

• Lo que no reconocemos es que todos nosotros negociamos todos los días en todas las áreas de acción de nuestras vidas

• Las ideas sobre negociación se desarrollan en función al carácter de las personas, a sus conocimientos y a sus aspiraciones.

• La habilidad de una persona determinará la medida en la que evita los factores negativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones

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• Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse.

• Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la guerra.

• Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos.

1. INTRODUCCIÓN

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• Cada uno de nosotros tiene su teoría implícita de negociación.

• De una manera más general se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional o competitiva y la cooperativa o integrativa

• La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone énfasis en la distribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro.

• La negociación cooperativa trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes. Esta pasó a ser una tendencia internacional en los diversos campos de la negociación.

1. INTRODUCCIÓN

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2. Cómo negociar

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2. PODER

• La gente percibe el poder de diferentes maneras.• El poder está en la mente de cada uno. • Bajo circunstancias idénticas, una persona puede decir:

" No cederé porque está bien ceder“• Bajo los mismos hechos y límites, algunos perciben

beneficios pequeños y otros con la misma información, obtienen beneficios enormes

• El poder está en la mente. La gente, aún cuando se le presentan hechos y posiciones de poder idénticos, reacciona de forma diferente a las circunstancias.

• Vale la pena comprender las fuentes del poder propio porque el poder juega un papel clave que determina los resultados.

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2.1. FUENTES DE PODER

• Hay muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos, otras en las leyes, reglamentos o precedentes mientras que otras están basadas en factores psicológicos

• PODER DE LA COMPETENCIAEs una jugada inteligente ( muy común), de un comprador el decir: "dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores".

• PODER DEL CONOCIMIENTO• El conocimiento da poder. Mientras mejor preparada

este la persona y tenga mayor preparación y conocimiento, podrá negociar mejor

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PODER DE LA LEGITIMIDAD• Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el

poder de la legitimidad. Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes.

• El poder esta investido en factores tales como la opinión pública, simplicidad, buena trayectoria, una posición bien respaldada y, como nos tratamos recíprocamente ayer.

• Al respecto es bueno anotar dos sugerencias prácticas:– Tome buenos apuntes de las discusiones de la

negociación y de cualquier acuerdo que se haya alcanzado

– Cierre de la negociación con un memo de acuerdo redactado por usted mismo.


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PODER DEL COMPROMISO

• El compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que esta comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su compañía, a la administración y a sus productos, negocian más efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista, puede defenderse con más firmeza

PODER DE ASUMIR RIESGOS• La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el

deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder


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PODER DEL TIEMPO

• El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder.

• Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y agotadores, por lo que el deseo de trabajar es poder.

• Tal vez el trabajo más pesado nos lo imponen los requerimientos de planeación y los estancamientos.

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• De la misma manera adquirirá una mejor posición para negociar la persona que sepa administrar los tiempos, sin dejarse presionar por un límite cercano.

• Los tiempos límites presionan a la gente a hacer una elección, sin embargo, una persona nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociación es real.

• Para eludir la trampa de los tiempos límite, es bueno hacerse las siguientes preguntas:– ¿Cuál el tiempo límite de mi oponente?– ¿Cuál es mi tiempo límite?– ¿Podemos negociar los tiempos límites? ¿Son

reales?


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3. EL TIEMPO

• El tiempo limite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo antes posible para tomar una decisión. Quienes cuentaN con sesenta minutos para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo limite ejerce presión para cerrar el trato

• El problema que los tiempos limites es que tendemos a estar más conscientes de nuestro tiempo límite que el de la otra persona. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente.

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• Al respecto tomar en cuenta las siguientes reflexiones:– En caso de ser necesario debe "negociarse"

un plazo mayor– Use al máximo el tiempo disponible– Las negociaciones rápidas, ya sean necesarias

o innecesarias, son peligrosas– La persona que este más preparada para un

negociación rápida, tiene más probabilidades de obtener mejores

3. EL TIEMPO

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4.Modos de Negociar

• La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado: las ven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra.

• Pero las negociaciones no son necesariamente una competencia: tienen elementos de competencia en su proceso, pero es mucho más que una guerra entre adversarios.

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• Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociación.

• La comprensión de estas dos maneras pueden ayudarlo de la forma siguiente:– Le permite mantener activa una negociación que no esta

conduciendo a ninguna parte.– Lo hace sentirse más cómodo– Le permite obtener más información– Evita romper estancamientos– Le ayuda a comprender mejor las tácticas que está

usando, o las que están usando contra de usted– Mejora las relaciones a largo plazo– Le proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra

parte

4.Modos de Negociar

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4.1. NEGOCIACION COMPETITIVA

• En este tipo de negociación uno gana, un hecho que debe considerase en las negociaciones que existe un elemento de competencia. Hay un punto que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra

• ¿Cuál es el mejor modo de comportase desde en punto de vista competitivo?:

• Guarde silencio• Mientras menos sepa su oponente sobre usted, mejor.

Usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos sus motivos, limites de poder y presiones de tiempo

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• No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga de información

• No confíe en sus suposiciones, cálculos o percepciones

• En las negociaciones las cosas no son lo que parecen ser. Sea escéptico y reconozca que pudiera estar equivocado

• El problema es que las suposiciones nos impulsan a actuar, sin embargo, como tales, las suposiciones pueden ser buenas o malas para nosotros


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• Análisis de costos – Los compradores siempre deben obtener análisis de costos– Los vendedores nunca deben proporcionar análisis de costos

• Concesiones Las concesiones son parte importante de una negociación, en la medida que permiten obtener beneficios colaterales y por tanto contribuyen a una negociación exitosa.


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4.2. NEGOCIACION COOPERATIVA

• El principio básico de este tipo de negociación es que ambas partes ganan, por lo tanto – siempre hay un trato mejor si están dispuestos

a tomarse el tiempo para buscarlo– ambos pueden aumentar sus utilidades y

satisfacción sin perjudicarse mutuamente.

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• La negociación cooperativa implica una manera diferente de actuar que puede describirse tomando en cuenta lo siguiente:

• Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad: mantenga su relación en un cordial y respetuoso compañerismo.

• Su propósito central es resolver un problema conjunto: no es ganarle al otro ni llegar a todo costa a un acuerdo.

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• Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación, tanto para la relación con el otro como para futuras negociaciones.

• Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo: apele a los números, a las razones.... deje de lado las amenazas y las "mentiras".

• Piense en el otro tanto como en usted mismo: no haga propuestas que no sean suficientemente "justas": haga ofertas que sean buenas para usted pero al menos aceptables para el otro.

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• Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios: utilice la negociación como un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución.

• Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información.

• Determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno.

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• Amplíe la “torta", busque enriquecer para todos el resultado de la negociación.

• Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo: utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores.

• Al mismo tiempo, busque e identifique el "bloque" total de puntos que debe negociarse.

• Haga cálculos antes de sentarse a negociar – ¿Cuál es su alternativa externa (lo que usted haría

si no llega a un acuerdo)? – ¿Cuáles son sus prioridades: cuál es el valor

relativo de los diferentes puntos que va a negociar?

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5. QUE DESEA SU OPONENTE

• Detrás de la negociación las personas quieren:• Sentirse bien acerca de si mismo• Evitar problemas y riesgos futuros• Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio• Conservar su trabajo y tener ascensos• Trabajar menos arduamente, no más duro• Sentir que lo que hacen es importante.• Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas• Ser escuchados• Ser tratados amablemente• Ser agradables• Terminar la negociación cuanto antes y hacer otras cosas• Ser considerados honesto, justos, amables y responsables• Poder

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6. COMO RESOLVER UN ESTANCAMIENTO

• He aquí algunas ideas que ayudarán a un negociador a regresar después de un estancamiento– Cambie el énfasis de la negociación del método

competitivo para resolver problemas al método cooperativo

– Concentre la negociación en los puntos importantes, posponiendo algunas partes difíciles del acuerdo para renegociaciarlas más adelante cuando se tenga más información.

• Cambie al líder o a un miembro del equipo.• Muestre disposición a compartir riesgos.• Llame a un mediador• Añada opciones relacionadas al trato, ya sea por

intentos verdaderos o aparentes. La oferta de opciones puede endulzar un trato dudoso

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7. RELACIONES DE LARGO PLAZO

• Las relaciones de largo plazo son buenas y malas. • Hay mucho que decir de dichas relaciones en

términos de confiabilidad, amistad y tranquilidad.• Muchos compradores han estado felices de que el

vendedor apreció los negocios pasados lo suficiente cono para continuar suministrando mercancías

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8. ESTABLECIENDO MEJORES OBJETIVOS

• Las personas tienden a aumentar sus aspiraciones si consiguen un éxito, de la misma manera tienden a disminuirlas cuando se presenta un fracaso. El nivel de aspiraciones compromete la imagen de la persona.

• Un gran éxito conduce a aumentar considerablemente las aspiraciones. Un fracaso conduce a una tremenda baja.

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ALGUNOS CONSEJOS…

• La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes

• Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su oponente

• Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que este preparado para hacerlo

• Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar

• No negocie con un equipo de segunda• No hable. Escuche sin criticar

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• No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos

• No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas

• No enfatice sus propios problemas si se llega a presentar un estancamiento. La otra parte tiene suficientes problemas propios

• No se sienta limitado por la oferta final, por un precio firme, o un Tómelo o déjelo, todos son negociables

• Aprenda a salirse y regresar después• Una negociación difícil tiene conflictos. La persona

que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado.

ALGUNOS CONSEJOS…

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• Si en una negociación ha empujado demasiado lejos a la otra parte, tenga la indulgencia y la buena voluntad de volver a negociar.

• Por lo menos asegúrese de que escucha sus problemas y los comprende

• Ponga metas más alta. Preparase para tomar los riesgos que van con las metas más altas.

• También este preparado para trabajar duro y ser paciente

• Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que el estará dispuesto a ceder. Tomes el tiempo y sea persistente

ALGUNOS CONSEJOS…

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EL MÉTODO

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Negociación basada en PrincipiosNegociación basada en Principios Es un consejo práctico, no de tipo moralEs un consejo práctico, no de tipo moral

Negociación Negociación

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Introducción a la Negociación

• La negociación como disciplina moderna es:– Un conjunto de conocimientos y técnicas concretas– Que utiliza elementos de diversas ciencias como

herramientas– Y que trabaja con PERSONAS– Con el fin de resolver conflictos entre

dos o más partes

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Introducción a la Negociación

La negociación es además:– Un hábito o un desarrollo de habilidades y destrezas– Que supone una incorporación de actitudes– Una seria creencia personal en sus postulados y

eficacia– La progresiva maduración de una personalidad

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La Negociación resuelve conflictos

• Pero ... qué es un conflicto?– Es un choque de voluntades– Es un choque de intereses– Es un choque de personalidades– Es un choque de creencias, actitudes,

prejuicios

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El Harvard Negotiation Project

• La negociación es un hecho habitual• Negociamos en todo momento sin advertirlo• ¿Qué es Negociar?

– Negociar es una forma básica de conseguir lo que se quiere de otros.

– Es una comunicación en dos sentidos designada para llegar a un acuerdo

– Cuando usted y la otra parte tienen algunos intereses en común y otros opuestos

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Negociar por posiciones produce:

• Encierro en las posiciones

• Identificación del ego con la posición

• Refuerzo continuo de las posiciones por efecto de la argumentación

• Acuerdos poco probables, fatigosos, insatisfactorios

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Método de Harvard: La Negociación por Principios

• Busca beneficios mutuos siempre que sea posible– Busca preservar la relación personal– Pero también preservar sus intereses

• Contempla los componentes irracionales de la persona

• Es absolutamente racional en el tratamiento de los intereses

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¿Qué ventajas trae operar con el Método ?

• Ser eficiente, aún con el manejo del tiempo

• Mejora o por lo menos no daña las relaciones entre las partes

• Llega a acuerdos inteligentes;– es decir que considera en toda su

magnitud los intereses de las partes,

– resuelve los intereses en conflicto en forma justa e independiente,

– es durable y además considera los intereses de la comunidad

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El método de Harvard tiene cuatro pasos:

• PERSONAS: separe a las personas del problema

• INTERESES: concéntrese en los intereses, no en las posiciones

• OPCIONES: genere una variedad de alternativas antes de decidir

• CRITERIOS: base los resultados en patrones objetivos e independientes

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¿ Cuál es el tema a negociar ? ¿ Cuál es el tema a negociar ?

¿ Quiénes son las partes principales que intervienen ? ¿ Quiénes son las partes principales que intervienen ?

¿ Quiénes, además, pueden verse afectados o influir ? ¿ Quiénes, además, pueden verse afectados o influir ?

¿ Cuáles son sus intereses ? ¿ Cuáles son sus intereses ?

¿ Cuáles son los nuestros ? ¿ Cuáles son los nuestros ?

La negociación es un proceso decisorio conjunto para ver La negociación es un proceso decisorio conjunto para ver como llegamos a una solución, a través de un acuerdo como llegamos a una solución, a través de un acuerdo

Las cinco preguntasLas cinco preguntas

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Las personas Las personas

El problema objetivo El problema objetivo

La propuesta La propuesta

El acuerdo El acuerdo

El seguimiento El seguimiento

En cada una de estas dimensiones, hay que saber En cada una de estas dimensiones, hay que saber distinguir lo que ocurre tanto dentro como fuera distinguir lo que ocurre tanto dentro como fuera

De la negociación salir al balcónDe la negociación salir al balcón

Los cinco elementos Los cinco elementos

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Nos da perspectiva Nos da perspectiva

Nos permite ver el panorama general Nos permite ver el panorama general

Podemos concentrarnos más en lo que deseamos Podemos concentrarnos más en lo que deseamos

Posibilita esclarecer nuestro poder Posibilita esclarecer nuestro poder

El obstáculo más importante en una negociación, a El obstáculo más importante en una negociación, a veces somos nosotros mismos veces somos nosotros mismos

Salir al Balcón Salir al Balcón

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La tendencia es responder – La tendencia es responder – Efecto espejo Efecto espejo

Nos defendemos cuando nos atacan Nos defendemos cuando nos atacan

Interrumpimos la negociación Interrumpimos la negociación

Cedemos ante la presión Cedemos ante la presión

¿ Cómo controlamos nuestras reacciones y ¿ Cómo controlamos nuestras reacciones y paralelamente tratamos de controlar el comportamiento paralelamente tratamos de controlar el comportamiento

de la otra parte ? de la otra parte ?

Actitud ante situaciones difÍciles Actitud ante situaciones difÍciles

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Dos maneras Intuitivas de negociar Dos maneras Intuitivas de negociar

El negociadorEl negociador SUAVE SUAVE

Procura evitar conflictos personales Procura evitar conflictos personales ( lo angustia ) ( lo angustia ) Hace concesiones para llegar a un Hace concesiones para llegar a un acuerdo acuerdo ( comportamiento simétrico )( comportamiento simétrico ) Busca una solución amistosa Busca una solución amistosa Suele sentirse usado y explotado Suele sentirse usado y explotado

Privilegia la relación por sobre sus intereses Privilegia la relación por sobre sus intereses

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Dos maneras Intuitivas de negociar Dos maneras Intuitivas de negociar

El negociadorEl negociador DURO DURO

Lo siente como un duelo de voluntades Lo siente como un duelo de voluntades ( enfrentamiento ) ( enfrentamiento ) Toma posiciones extremas Toma posiciones extremas ( es beneficioso ) ( es beneficioso ) El que “ El que “ resiste más tiempo resiste más tiempo ” gana ” gana Considera las concesiones de la otra parte Considera las concesiones de la otra parte como un síntoma de debilidad como un síntoma de debilidad ( comportamiento asimétrico )( comportamiento asimétrico )

Privilegia sus intereses por sobre la relaciónPrivilegia sus intereses por sobre la relación

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Negociar según Principios Negociar según Principios

Resolver los problemas según sus méritos Resolver los problemas según sus méritos No acude a un proceso de regateo No acude a un proceso de regateo No considera lo que cada parte dice que va No considera lo que cada parte dice que va o no a hacer o no a hacer Sugiere la búsqueda de ventajas mutuas Sugiere la búsqueda de ventajas mutuas Si hay un conflicto de intereses buscar Si hay un conflicto de intereses buscar un criterio justoun criterio justo

Cada negociación es diferente, pero los Cada negociación es diferente, pero los elementos básicos del proceso no cambian elementos básicos del proceso no cambian

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NegociaciónNegociación

• Es un campo de conocimiento y de acción cuyoEs un campo de conocimiento y de acción cuyo objetivo es ganarse el favor de las personas de las objetivo es ganarse el favor de las personas de las cuales uno quiere cosas cuales uno quiere cosas (Herb Cohen) (Herb Cohen)

• Es la utilización de la información y el poder paraEs la utilización de la información y el poder para afectar comportamientos dentro de un “remolinoafectar comportamientos dentro de un “remolino de tensiones” de tensiones” (Herb Cohen) (Herb Cohen)

• Cualquier deseo de satisfacer una necesidad es,Cualquier deseo de satisfacer una necesidad es, potencialmente, una posibilidad de negociar. Es unpotencialmente, una posibilidad de negociar. Es un elemento de la conducta humana elemento de la conducta humana (G. Nierenberg) (G. Nierenberg)

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La Negociación La Negociación

““Es un medio básico para lograr lo que Es un medio básico para lograr lo que queremos de otro. queremos de otro.

Es una comunicación de doble vía para llegar Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otra a un acuerdo cuando usted y otra

persona comparten algunos intereses en persona comparten algunos intereses en común, pero también tienen común, pero también tienen algunos intereses opuestos” algunos intereses opuestos”

Si...¡de acuerdo! Si...¡de acuerdo!

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NegociaciónNegociación

Como modelo de interacción Como modelo de interacción

Conocimientos Conocimientos Habilidades Habilidades Actitudes Actitudes

Como proceso Como proceso

Planificación Planificación Organización Organización Ejecución Ejecución Control Control

PARA QUÉ (por qué) INTERESES PARA QUÉ (por qué) INTERESES

¡ QUÉ !¡ QUÉ !

¡ CÓMO !¡ CÓMO !

Conflicto Conflicto

Negociación Negociación

Cooperación Cooperación

¿ Acuerdo ? ¿ Acuerdo ?

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Otros medios de resolución de conflictos Otros medios de resolución de conflictos

Conciliación Conciliación

Mediación Mediación

ArbitrajeArbitraje

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Otros medios de resolución de Otros medios de resolución de conflictos Conciliación conflictos Conciliación

• Existencia de por lo menos dos partes Existencia de por lo menos dos partes • Existencia de un tercero ajeno al conflicto Existencia de un tercero ajeno al conflicto • No puede emitir un dictamen que represente la No puede emitir un dictamen que represente la solución del conflicto solución del conflicto • Se activa por la voluntad de las partes Se activa por la voluntad de las partes • Es un procedimiento informal Es un procedimiento informal • TerminaTermina: acuerdo o no, por la voluntad de las partes : acuerdo o no, por la voluntad de las partes

Conciliación Conciliación Acción y efecto de conciliar. Conveniencia o semejanza Acción y efecto de conciliar. Conveniencia o semejanza

de un interés con otro. de un interés con otro. Acto voluntario de proteger a dos partes en disputa Acto voluntario de proteger a dos partes en disputa

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Otros medios de resolución de conflictos Otros medios de resolución de conflictos Mediación Mediación

• Existencia de por lo menos dos partes Existencia de por lo menos dos partes • Existencia de un tercero ajeno al conflicto Existencia de un tercero ajeno al conflicto (mediador) (mediador) • No puede emitir un dictamen que represente la No puede emitir un dictamen que represente la solución del conflicto solución del conflicto • Se activa por la aplicación de la Ley Se activa por la aplicación de la Ley (Capital)(Capital) o por o por la voluntad de las partes la voluntad de las partes • Es un medio establecido y estructurado Es un medio establecido y estructurado • TerminaTermina: acuerdo o no, por voluntad de las partes : acuerdo o no, por voluntad de las partes

La tarea del mediador consiste en acercar las partes La tarea del mediador consiste en acercar las partes hacia un acuerdo y facilitar el proceso de entendimiento hacia un acuerdo y facilitar el proceso de entendimiento

y discusión entre los involucrados y discusión entre los involucrados Es un nexo de relación entre dos o más partesEs un nexo de relación entre dos o más partes

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Otros medios de resolución de Otros medios de resolución de conflictos Arbitrajeconflictos Arbitraje

• Existencia de por lo menos dos partes Existencia de por lo menos dos partes • Existencia de un tercero ajeno al conflicto Existencia de un tercero ajeno al conflicto (árbitro)(árbitro) • Se activa por la voluntad de las partes Se activa por la voluntad de las partes • Es un medio establecido y estructurado Es un medio establecido y estructurado • TerminaTermina: solución representada por el dictamen de : solución representada por el dictamen de un árbitro. Puede ser vinculante o simplemente un árbitro. Puede ser vinculante o simplemente una recomendación una recomendación

Arbitraje Arbitraje Sometimiento de un litigio a un árbitro cuya decisión Sometimiento de un litigio a un árbitro cuya decisión

es aceptada por las partes es aceptada por las partes Arbitro Arbitro

Persona nombrada para resolver una diferencia Persona nombrada para resolver una diferencia mediante sentencia arbitral o laudo mediante sentencia arbitral o laudo

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Negociador Negociador Representa un interés, que es distinto al de la otra parte Representa un interés, que es distinto al de la otra parte Intenta convencer. No hay terceros que intervengan Intenta convencer. No hay terceros que intervengan Es parte: negocia sus propios intereses o los de otro Es parte: negocia sus propios intereses o los de otro ObjetivoObjetivo: satisfacer sus intereses o los de su representado : satisfacer sus intereses o los de su representado Mediador Mediador No representa ningún interés, es neutral No representa ningún interés, es neutral Su interés: acercar las partes, que zanjen sus diferencias Su interés: acercar las partes, que zanjen sus diferencias Intenta facilitar la eficiencia del proceso y lograr concenso Intenta facilitar la eficiencia del proceso y lograr concenso Es un tercero ajeno al conflicto que no puede intervenir Es un tercero ajeno al conflicto que no puede intervenir en defensa de los intereses de las partes en defensa de los intereses de las partes ObjetivoObjetivo: acercar las partes y facilitar el proceso de : acercar las partes y facilitar el proceso de entendimiento y discución para lograr un acuerdoentendimiento y discución para lograr un acuerdo Arbitro Arbitro Podrá facilitar el alcance del concenso entre las partes Podrá facilitar el alcance del concenso entre las partes ObjetivosObjetivos: emitir un dictamen que será obligatorio para las : emitir un dictamen que será obligatorio para las partes sometidas al procesopartes sometidas al proceso

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Negociación – Proceso Negociación – Proceso

• Decisión Decisión de negociar de negociar • Definir Definir la estrategia – táctica la estrategia – táctica • Ejecutar Ejecutar la estrategia – táctica la estrategia – táctica • Determinar Determinar intereses y elementos intereses y elementos coincidentes que permitan coincidentes que permitan construir acuerdos construir acuerdos • Decidir: Decidir: coincidencias y/o divergenciascoincidencias y/o divergencias ¿Acuerdo?¿Acuerdo?• Control de los resultadosControl de los resultados

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Negociación - Negociación - EstilosEstilos

Yo gano, usted pierdeYo gano, usted pierde

Vs.Vs.

Los dos podemos ganarLos dos podemos ganar

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Negociación - Negociación - EstilosEstilos

• Estilo Estilo SOVIÉTICO SOVIÉTICO (ganar a toda costa)(ganar a toda costa)

Ejercicio de “suma cero”. Lo que Ejercicio de “suma cero”. Lo que gana una gana una parte lo pierde la otraparte lo pierde la otra Todo vale con tal de ganar Todo vale con tal de ganar Quienes lo practican, suelen recurrir Quienes lo practican, suelen recurrir a la a la intimidación, el engaño y a intimidación, el engaño y a actitudes indebidas actitudes indebidas (trucos sucios)(trucos sucios)

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Negociación - Estilo Negociación - Estilo SoviéticoSoviético

• Posiciones iniciales extremasPosiciones iniciales extremas• Autoridad limitadaAutoridad limitada• Tácticas emocionalesTácticas emocionales• Las concesiones del adversario son Las concesiones del adversario son consideradas como una debilidadconsideradas como una debilidad• Demoran y minimizan las concesiones Demoran y minimizan las concesiones propiaspropias• Ignoran las fechas o plazos Ignoran las fechas o plazos • Dominar, intimidar y coaccionar Dominar, intimidar y coaccionar (agresivos)(agresivos) • Utilizar trucos sucios Utilizar trucos sucios

CaracterísticasCaracterísticas

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Negociación – Estilo Soviético Negociación – Estilo Soviético

Criterios a considerar para que una táctica Criterios a considerar para que una táctica ““soviética” funcione: soviética” funcione:

• Ausencia de relación continua Ausencia de relación continua

• No hay remordimiento No hay remordimiento

• Ignorancia de la “víctima” Ignorancia de la “víctima”

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Negociación – Estilo Negociación – Estilo CooperativoCooperativo

• Estilo Estilo COOPERATIVO COOPERATIVO (satisfacción mutua) (satisfacción mutua)

El objetivo no es ganar, es lograr un resultado El objetivo no es ganar, es lograr un resultado satisfactorio para ambas partes satisfactorio para ambas partes (acuerdo) (acuerdo) Se fundamenta en la negociación basada enSe fundamenta en la negociación basada en “ “principios”principios” Busca resolver conflictos basándose en Busca resolver conflictos basándose en patrones justos, independientes de la voluntadpatrones justos, independientes de la voluntad de las partesde las partes Se concentra en la naturaleza del problema y Se concentra en la naturaleza del problema y en su posibilidad de soluciónen su posibilidad de solución

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Negociación - Estilo CooperativoNegociación - Estilo Cooperativo

CaracterísticasCaracterísticas La solución debe buscarse conjuntamenteLa solución debe buscarse conjuntamente• Se debe argumentar la posturaSe debe argumentar la postura• Se deben escuchar los argumentos de los demásSe deben escuchar los argumentos de los demás• No ceder ante la presiónNo ceder ante la presión• Ser flexible pero firmeSer flexible pero firme• Comunicar y escuchar los interesesComunicar y escuchar los intereses• Tener siempre más de una opción Tener siempre más de una opción (alternativas) (alternativas) • Buscar beneficios mutuosBuscar beneficios mutuos• No reaccionar de manera simétrica No reaccionar de manera simétrica (emociones) (emociones) • Ignorar amenazasIgnorar amenazas• Explicar los perjuicios de no negociarExplicar los perjuicios de no negociar• Buscar siempre preservar la relaciónBuscar siempre preservar la relación

u 2 (1) como negociar

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