términos de referencia servicios de consultoría

Términos de Referencia Servicios de Consultoría:

2P3.2: “ Diagnóstico y Propuesta del Nuevo Modelo de Régimen Disciplinario ”

Programa de Fortalecimiento de la Capacidad Institucional del Poder Judicial

Contrato de Préstamo 2497/OC-CH

OCTUBRE 2013

Términos de Referencia 2P3.2: “Diagnóstico y Propuesta del Nuevo Modelo de Régimen Disciplinario”

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ANTECEDENTES GENERALES DEL PROGRAMA

La República de Chile y el Banco Interamericano de Desarrollo, BID, han suscrito el Contrato de

Préstamo 2497/OC-CH, para financiar la ejecución del Programa de Apoyo a la Reforma del Poder

Judicial, PJUD.

El objetivo general del programa es fortalecer la capacidad institucional del Poder Judicial para el

desarrollo de políticas judiciales de mediano y largo plazo que favorezcan su desarrollo institucional y

que le permitan enfrentar adecuadamente la implementación de las reformas que se vienen

introduciendo en el sector justicia del país, cuyo costo total es de USD 6.400.000, siendo financiado

con aporte BID USD 5.120.000 y USD 1.280.000 como aporte local del Ministerio de Hacienda de Chile.

Para llevar a cabo dicho objetivo, se implementará acciones dirigidas a: i) Mejorar la capacidad de

desarrollo institucional del PJUD, fortaleciendo las instancias de planificación estratégica, la

participación de los distintos estamentos y la comunicación interna y externa; ii) mejorar la gestión de

los recursos humanos mediante el desarrollo del personal y de la carrera de los jueces y funcionarios

del PJUD, generando estímulos para el perfeccionamiento y el buen desempeño; y, iii) mejorar la

gestión jurisdiccional, fortaleciendo el funcionamiento de las Cortes de Apelaciones, alentando la

mejora de la calidad de los servicios judiciales e implantando nuevos sistemas de gestión más

orientados a los usuarios de los servicios. En esta misma línea de mejora de la gestión institucional, se

fortalecerá la capacidad del PJUD para instalarse de forma activa, junto con otros organismos públicos

o privados, en el debate nacional acerca de la futura reforma procesal civil, así como también se

apoyará la evaluación, consolidación y eventual difusión de las innovaciones de gestión introducidas

en los tribunales ya reformados en materia penal, laboral y de familia.

De acuerdo a lo anterior, el programa está estructurado en los siguientes componentes:

COMPONENTE N° 1: Desarrollo Institucional.

COMPONENTE N° 2: Gestión de Recursos Humanos.

COMPONENTE N° 3: Gestión Jurisdiccional.

Por este medio, la Corporación Administrativa del Poder Judicial como organismo ejecutor del

Programa, invita a consultores nacionales e internacionales a presentar propuestas técnicas y

económicas para la consultoría 2P3.2: “Diagnóstico y Propuesta del Nuevo Modelo de Régimen

Disciplinario”.

De acuerdo a lo estipulado en Políticas para la Selección y Contratación de Consultores Financiados por

el Banco Interamericano de Desarrollo (GN-2350-7), la selección de esta contratación se realizará

según el método basado en la calidad y costo (SBCC), según el cual se prepararán términos de


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referencia, solicitará expresiones de interés e información sobre el perfil del consultor, la experiencia y

la competencia de los consultores, confeccionará una Lista Corta y seleccionará al consultor que tenga

las calificaciones y las referencias más apropiadas. El consultor seleccionado deberá presentar una

propuesta técnica y una oferta económica y se le invitará a negociar el contrato.

II. ANTECEDENTES ESPECIFICOS Y JUSTIFICACION DE LA CONTRATACION

Antecedentes Específicos:

Con el fin de enfrentar los problemas que se presentan en el diseño y gestión de las actuales carreras

judicial y funcionaria, asociados con escasas oportunidades e incentivos para la mejora profesional y,

por ende, del servicio que se ofrece, este componente pretende dotar al Poder Judicial de nuevas

herramientas para la gestión de los recursos humanos.

Este componente persigue ofrecer un nuevo modelo de desarrollo y de gestión de personal, en el que

se contemple la posibilidad de un mayor recorrido profesional, con incentivos vinculados a otros

aspectos, no necesariamente económicos, y con una mayor transparencia y eficacia en la gestión del

régimen disciplinario y de calificación del desempeño.

Para ello se incluyen las siguientes actividades: (i) nuevo diseño de la carrera judicial que consiste en

establecer las decisiones esenciales y fundamentales que regulen la asignación de funcionarios en la

estructura de cargos durante el todo el ciclo de vida laboral y que provea de un marco general para las

siguientes actividades; (ii) diseño de un nuevo sistema de gestión del desempeño y de régimen

disciplinario en el que prevalezcan los criterios de estandarización de casos y separación de las fases de

investigación y sanción; y, (iii) diseño de un nuevo sistema de capacitación coherente con el modelo de

competencias vigente de jueces y funcionarios, y que permita apoyar el desarrollo laboral en una

carrera judicial o funcionaria.

Justificación y descripción del problema a tratar:

La organización de la judicatura contenida en el Código Orgánico de Tribunales se ha mantenido

prácticamente inalterada desde su dictación y describe un modelo que la teoría denomina modelo

napoleónico, piramidal, jerárquico o tecno-burocrático de organización de la magistratura, asentado

en los modelos continentales pre-modernos.

Las reformas procesales implementadas en los últimos años en el Poder Judicial no han ido de la mano

de los cambios organizacionales.

Estas reformas procesales han incrementado en forma significativa la dotación de personal de este

Poder del Estado, introducen nuevas especialidades para la judicatura y funcionarios, nuevas

especialidades de profesionales en la gestión de tribunales, como es el caso de la introducción de


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profesionales de área de la administración y de apoyo a tribunales de familia. Antes del inicio de las

reformas procesales la dotación del Poder Judicial bordeaba las 5.500 personas, para fines del año

2010 su dotación ascendió a 9.587 personas, lo que significó un incremento de personal de un 75,3%

en los últimos 10 años.

Este incremento de la dotación sólo se sitúa en los tribunales de primera instancia, es decir en la base

de la pirámide organizacional, produciendo un ensanchamiento de ésta, tanto en lo concerniente al

Escalafón Primario como al Escalafón de Empleados, lo que hace disminuir considerablemente las

tradicionales opciones de ascenso. Para las nuevas especialidades de profesionales, no existe una

carrera judicial y no le es aplicable la estructura tradicional de ascensos.

Los mecanismos de control del desempeño, estos es el sistema de calificaciones y régimen disciplinario

En este contexto general, es necesario distinguir a lo menos 3 situaciones que por su especificidad

requieren tratamiento y análisis diferenciado:

A) La carrera de los recursos humanos que ejercen jurisdicción

B) La carrera de los recursos humanos que no ejercen jurisdicción existente desde antes y desde

la implementación de las reformas procesales

A) LA CARRERA DE LOS RECURSOS HUMANOS QUE EJERCEN JURISDICCIÓN

1.- DESCRIPCIÓN DEL MODELO VIGENTE:

Ejercer jurisdicción es dar a cada uno lo que en derecho corresponde. El ejercicio de la jurisdicción se

entrega al juez y en tal perspectiva su función central puede definirse como: expedir decisiones

jurisdiccionales con sujeción a la ley.

El mandato de sujeción del juez a la ley exige ciertas condiciones organizacionales que garanticen su

cumplimiento, que se traducen en garantías orgánicas tales como la independencia judicial y su

soporte estructural, la inamovilidad y desde esta perspectiva cabe describir y analizar la problemática

de la carrera judicial vigente:

a) Es preciso distinguir dos dimensiones: la referida a la función jurisdiccional desarrollada a

través de los diversos Cargos Judiciales y la relativa a la posición en el Escalafón Primario

conformado por distintas Categorías. Estas dimensiones están yuxtapuestas y guardan una

correspondencia biunívoca (de ida y vuelta, artículo 267 COT).

b) El modelo de carrera judicial se basa en el ascenso (simultáneo) en la Función y en el Escalafón

Primario y se logra por el nombramiento en un cargo vacante, lo que implica el ascenso en las

Categorías del Escalafón.

c) En el Escalafón Primario las Categorías “más bajas” se asocian a definiciones territoriales o a

criterios de relevancia geográfica de ubicación del puesto de trabajo: asiento de comuna, de

provincia y de corte, aun cuando la Función es idéntica en naturaleza y complejidad.

d) El nombramiento, y por tanto el ascenso, se encuentra en línea con la información que provee

el sistema de controles referido a calificaciones y disciplina y se decide por otros jueces

ubicados en una posición superior en el Escalafón y Cargo judicial.


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e) El sistema de controles recoge la información anual relativa a cada juez en su hoja de vida y

Lista de Méritos que posee incidencia en la definición de la (no) inclusión en las ternas o

quinas en el proceso de nombramientos.

f) El nombramiento en el Cargo y por tanto en la Categoría se asocia a requisitos de antigüedad

en la Categoría y habilitaciones según materia más los resultados arrojados por la Lista de

Méritos.

g) El Sistema de controles recae sobre la función jurisdiccional (la decisión jurisdiccional) y sobre

los deberes periféricos en general (horarios, etc.) y se desarrolla por medio del sistema de

Calificaciones”, el Régimen Disciplinario, las anotaciones de Mérito y Demérito y el Recurso de

naturaleza mixta (procesal/disciplinario) denominado Recurso de Queja.

h) El Sistema de Calificaciones opera sobre la base de 8 rubros (capacidad, afán de superación,

etc.) que no están sujetos a estándares de desempeño, indicadores, medidores de gestión o

tabla de resultados esperados, imponiéndose en general la subjetividad permitida por la

discrecionalidad entregada al calificador.

i) El Régimen disciplinario recae sobre la función central del juzgador: su decisión jurisdiccional

(queja, anotaciones de mérito y de demérito, recurso de queja, facultades para proceder de

oficio, inspecciones practicadas por ministros visitadores) y corre en paralelo al sistema

recursivo, sin perjuicio de comprender además, inconductas sociales y éticas periféricas.

j) Los resultados arrojados por los sistemas de controles se basan en decisiones que toman otros

jueces ubicados en las posiciones superiores de la estructura.

k) La capacitación de los jueces no juega un papel relevante en la carrera más que para acreditar

determinadas habilitaciones en ciertas materias exigidas para cargos determinados.

l) Las decisiones de (no) incluir a un candidato en las ternas o quinas para el proceso de

nombramiento en el cargo vacante la toman otros jueces ubicados en las posiciones

superiores de la estructura.

m) Los jueces ubicados en las posiciones superiores de la estructura concentran las facultades de

gobierno (nombramientos, disciplina) a la vez que las facultades jurisdiccionales, por lo cual

toman decisiones sobre la carrera de los jueces a la vez que revisan sus decisiones

jurisdiccionales vía recursos jurisdiccionales.

n) El sistema de controles contempla la posibilidad de remoción de los jueces sin forma de juicio

por declaración de “mal comportamiento”, facultad que posee sin posibilidad de revisión la

Corte Suprema.

2.- LA PROBLEMÁTICA

a) La concentración de funciones jurisdiccionales y de gobierno en jueces que se ubican en

posiciones superiores de la estructura y que implica que estos tomen decisiones relevantes

para las expectativas de carrera de los mismos jueces a quienes revisan las resoluciones no


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garantiza debidamente la estricta sujeción del juez a la ley, habida cuenta el riesgo de hacer

primar los intereses de carrera frente a la decisión ajustada a derecho.

b) El sistema de controles, especialmente el disciplinario, recae sobre la decisión jurisdiccional

(recurso de queja y queja disciplinaria, entre otros), exponiendo al juez a un daño en su carrera

por decisiones jurisdiccionales estimadas desacertadas por los revisores, lo que crea el riesgo

sistémico que se privilegie por el juez el criterio jurídico del revisor por sobre el que estima

ajustado a derecho, desatendiendo el mandato de estricta sujeción a la ley.

c) Al contemplar el sistema de controles la posibilidad de remoción de los jueces sin forma de

juicio y sin recursos que revisen la decisión de la Corte Suprema no existe garantía de

inamovilidad de los jueces respecto de la Corte Suprema.

d) Al no existir un modelo de controles eficiente con predeterminación de estándares,

indicadores y medidores de gestión adecuados a cada cargo y materia no hay incentivos para

el mejoramiento continuo en el desempeño.

e) Al no existir garantías básicas de debido proceso establecidas legalmente en el régimen

disciplinario, éste sufre de una fuerte dosis de falta de legitimidad.

f) Al no existir un adecuado tratamiento de las infracciones con taxatividad y por tanto

previsibilidad existen altas dosis de ineficiencia en el sistema de control.

g) Al no existir un sistema de calificaciones objetivo y que establezca diferenciaciones reales y

justas entre el desempeño de los diferentes actores se provoca una desmotivación general y

falta de orientación al mejoramiento continuo.

B) LA CARRERA DE LOS RECURSOS HUMANOS QUE NO EJERCEN JURISDICCIÓN INTRODUCIDOS

DESDE ANTES Y DESDE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS REFORMAS PROCESALES.

El Poder Judicial cuenta actualmente con un Sistema Disciplinario normado por el Código orgánico de

Tribunales el cual establece un proceso de carácter inquisitorial a través del cual se investiga un

determinado hecho punible en función de la cual se dictaminan sanciones las cuales tendrán una

repercusión en la Carrera Funcionaria del individuo afectado.

Como una extensión al sistema disciplinario, el Poder Judicial cuenta con un sistema de calificaciones

basado en la evaluación del superior jerárquico el cual, aun cuando persigue ser un reflejo del

desempeño laboral, está ampliamente fundamentado en la subjetividad de aquel que califica.

Dichos procesos no corresponden a procesos objetivos que permitan evaluar adecuadamente las

competencias para el cargo y por ende no permite la mejora de las prácticas funcionarias no

vinculándose con el desarrollo de carrera al interior del Poder Judicial.


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Si se considera que dichos procesos tienen una gran relación con el desarrollo de la carrera

funcionaria, se comprende la necesidad de contar con un sistema administrativo cuyas etapas y

mecanismos permitan la adecuada participación de las asociaciones gremiales en aquellas etapas del

proceso de evaluación de sus pares.

En resumen, resulta indispensable desarrollar cambios de carácter procedimental y sustantivo en los

procesos sancionatorios y de calificaciones a los que deben someterse los funcionarios, para hacerlo

menos subjetivo y arbitrario y lograr que permita distinguir a los empleados excelentes de los que se

desempeñan con menos eficiencia sus empleos. Tal esfuerzo debe asegurar que la experiencia, la

capacitación y el mérito sean fundamentales en el sistema de carrera funcionaria, y por lo tanto deben

ser correctamente evaluados precisamente para no convertirlos en elementos distorsionadores.

En este contexto, se debe considerar una participación activa y permanente, no solo todos los

funcionarios del Poder Judicial, sino que además de las respectivas asociaciones gremiales que les

representan, en aquellas etapas del proceso de evaluación de sus pares, que no impliquen una

disminución de la facultad de la instancia superior jerárquica, sino más bien una defensa de los

miembros del Escalafón de Segundario y Empleados orientada a un aporte objetivo, precisamente a

ser considerado en la decisión final de tal instancia superior.

III. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

Caracterizar y evaluar el estado actual del sistema de gestión y control del desempeño funcionario,

esto es, sistema de calificaciones y régimen disciplinario del Poder Judicial y establecer propuestas de

modelos de gestión y control del desempeño funcionario, tanto de los que ejercen jurisdicción como

de los funcionarios que no la ejercen, pero prestan el apoyo indispensable a su concreción.

Analizar críticamente el actual sistema de gestión y control de desempeño funcionario existente al

interior del Poder Judicial, esto es, sistema de calificaciones y régimen disciplinario y establecer

propuestas tanto para aquellos que ejercen jurisdicción como para aquellos que no la ejercen,

considerando cada una de las especificidades y roles que cumple en la organización , proponiendo - en

base a ello, a la experiencia internacional, por ejemplo la española en lo que refiere al procedimiento

oral y la argentina en lo referente a los procedimientos y al conocimiento en el área – un nuevo

modelo alternativas para optar por diversas modalidades de establecer un régimen disciplinario, que

abarcan el rango de opciones que va desde no disponer de uno en absoluto, a uno con detallados

procedimientos, indicadores y decisiones resultantes de ellos. En todo caso, las propuestas deben

resguardar los derechos laborales de los funcionarios colaborando a la contribución en eficiencia y

eficacia que dicho sistema tiene sobre la gestión del sistema.


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La propuesta debe considerar los siguientes aspectos centrales:

Para caracterizar y evaluar el estado actual, es importante tener presente que a través de los sistemas

de control el Poder Judicial rinde cuentas del desempeño de los funcionarios jueces y no jueces, por lo

cual una evaluación de los regímenes existentes actualmente implica una mirada al funcionamiento

del sistema y al nivel de adhesión a los valores inherentes a la función de juzgar, y un escrutinio a los

mecanismos y prácticas existentes para mantener la adhesión, a la vez que a la precisión, necesidad,

corrección y eficiencia del uso de las herramientas disciplinarias.

Para pensar propuestas de modelos de control del desempeño de jueces cabe remarcar que toda

regulación debe ser funcional al cabal cumplimento de la función judicial en un estado democrático de

derecho que define el rol del juez como uno de preservación y tutela de los derechos fundamentales

de todas las personas, manifestado en la resolución del caso conforme a su mérito (hechos del

proceso) determinado con estricta sujeción a la Constitución y a la ley.

Al mismo tiempo esta regulación debe satisfacer los estándares reconocidos universalmente para los

sistemas de evaluación de desempeño y régimen disciplinario respecto del personal que ejerce

jurisdicción de modo de garantizar la independencia interna y externa de cada magistrado. Asimismo

el Régimen de Evaluación de desempeño debe formularse como un sistema de apoyo y mejora del

trabajo y el Régimen Disciplinario debe contener suficientes garantías de debido proceso para los

enjuiciados.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Caracterizar y evaluar el estado actual del sistema de gestión y control del desempeño

funcionario, y

2. Entregar propuestas de modelos de gestión y control del desempeño de los funcionarios

judiciales, esto es, sistema de evaluación del desempeño y régimen disciplinario

comprendiendo todos los institutos propios de una regulación de este tipo.

La propuesta debe considerar los siguientes aspectos específicos:

i. En la caracterización y evaluación del régimen disciplinario y calificaciones debe hacerse las

diferenciaciones necesarias en relación a los funcionarios que ejercen y que no ejercen

jurisdicción, a fin de delimitar con precisión la funcionalidad de los mismos en relación a cada

labor específica, dinámicas, lógicas internas y su impacto en el sistema judicial.

ii. Evaluar sistemas de evaluación de desempeño por perfil de cargo en base al levantamiento de

competencias disponible en el poder judicial. Esta consultoría al incluir la participación del


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personal relevante, permitirá también difundir las especificaciones de las competencias que se

han establecido en el sistema de recursos humanos del Poder Judicial.

iii. Debe incluir el análisis de una opción que incluya un sistema de “no evaluación” y establecer

las alternativas que esta opción implica para la rendición de cuentas y la mejora continua del

desempeño.

iv. Evaluar conveniencia de cuáles aspectos deben evaluarse: jurisdiccional, administrativo o

jurisdiccional administrativo.

v. Evaluar la implementación de modernos e innovadores modelos de evaluación de desempeño,

tal como la evaluación en 360º.

vi. El modelo propuesto en lo referente a funcionarios jueces debe tener presente que el Sistema

de controles actual recae sobre la función jurisdiccional nuclear (la decisión jurisdiccional) y

sobre los deberes periféricos en general (horarios, etc) (o de cumplimiento del contrato de

trabajo) y se desarrolla por medio del sistema de Calificaciones”, el Régimen Disciplinario, las

anotaciones de Mérito y Demérito y el Recurso de naturaleza mixta (procesal/disciplinario)

denominado Recurso de Queja.

vii. Debe considerar que el Sistema de Calificaciones opera sobre la base de 8 rubros (entre los

cuales están la capacidad y el afán de superación) que no están sujetos a estándares de

desempeño, indicadores, medidores de gestión o tabla de resultados esperados,

imponiéndose en general la subjetividad permitida por la discrecionalidad entregada al

calificador.

viii. El Régimen disciplinario recae sobre la función central del juzgador: su decisión jurisdiccional

(Queja, anotaciones de mérito y de demérito, recurso de queja, facultades para proceder de

oficio, inspecciones practicadas por ministros visitadores) y corre en paralelo al sistema

recursivo, sin perjuicio de comprender además, inconductas sociales y éticas periféricas. La

decisión jurisdiccional, especialmente su mérito, no debe recaer bajo el control del sistema de

evaluación del desempeño ni del régimen disciplinario.

ix. La superación de las deficiencias de este modelo debe contemplar la intangibilidad de la

función nuclear de la función judicial, la decisión jurisdiccional, recayendo sobre esta

únicamente los controles institucionales, es decir, el sistema recursivo y la responsabilidad

penal para los casos graves de falta de sujeción a la ley.

x. La consultoría deberá prever la forma en que el modelo propuesto afecte las estructuras

vigentes de gobierno judicial, así como la legislación correspondiente.

xi. El modelo propuesto deberá partir de la base del cabal cumplimiento de la función judicial, y

para ello deberá situarse en el contexto actual en que desarrolla su rol el Poder Judicial,

teniendo en especial consideración la creciente judicialización de los conflictos sociales y el

natural incremento de la complejidad del desempeño del rol y su tendencia a una mayor

profesionalización, además de los cambios en la configuración de la estructura interna con el

advenimiento de las reformas procesales.


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xii. El modelo propuesto se apegará a la cadena natural de la vida del recurso humano: sistemas

de selección, de capacitación, de control del desempeño, régimen disciplinario y sistema de

compensaciones, mejores prácticas relacionadas a los incentivos para la pertenencia,

compromiso y adherencia del funcionario a la Institución, estableciendo las diferenciaciones

funcionales necesarias a partir de la distinción entre recursos humanos que ejercen

jurisdicción y los que no la ejercen y prestan labor de apoyo indispensable para su concreción,

apuntando dentro de cada uno de estos grupos a las diferenciaciones aún más específicas que

pudieran surgir conforme al rol que cabe a cada uno de ellos y a sus necesidades específicas

derivadas del desempeño.

xiii. El modelo propuesto deberá considerar aquellas normas éticas y conductas contempladas en

leyes vigentes como código del trabajo o normas internacionales de uso común que resultan

beneficiosas y de directa relación con los derechos laborales.

xiv. El modelo propuesto en materia de régimen disciplinario deberá describir

pormenorizadamente las conductas infracciónales:

Tipología de las sanciones.

Órganos que intervienen en la investigación y aplicación de las sanciones.

Los procedimientos y los sistemas recursivos.

Las consecuencias que dicha sanción tendrá en la Carrera Funcionaria del individuo.

El grado de participación que los diversos estamentos del Poder Judicial tendrán en

este proceso.

Definición del encargado por estamento de velar por el cumplimiento de la sanción

establecida.

xv. El modelo propuesto en materia de evaluación del desempeño deberá describir

pormenorizadamente:

Las funciones y tareas que serán considerados en la evaluación y la manera en la cual

serán medidos y validados.

Quiénes serán los evaluadores para cada tipo de funcionario.

Los mecanismos de apelación a la evaluación realizada, en particular, los elementos a

considerar y quienes deben ver esta apelación.

Las consecuencias que dicha evaluación tendrá en la Carrera Funcionaria del individuo.

El grado de participación que los diversos estamentos del Poder Judicial tendrán en

este proceso.

Se propenderá a realizar una readecuación de los análisis de competencias diseñados

de los distintos estamentos vinculándolos con el perfil de cargo del funcionario y

requerimientos del cargo con la finalidad de definir competencias para cada cargo

para efectos de posterior evaluación de estas competencias.

El modelo deberá contemplar la evaluación de conocimientos, capacidades,

competencias y actitudes para el desempeño del cargo.


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El modelo deberá evaluar a través del sistema de competencias anteriormente

definido, regulado y validado por los estamentos.

Se deberá contemplar la definición de evaluadores en cada estamento, sus reemplazos

y atribuciones.

Se deberá contemplar los canales de reclamos o apelación que resguarden los

derechos funcionarios.

Lo establecido en los puntos anteriores deberá ser validado por los estamentos y formalizado a través

de un reglamento para guardar la debida trasparencias.

1. En este sentido se requiere comparar los sistemas español y argentino sobre este régimen para

extraer de ellos los insumos necesarios que permitan estructurar los procedimientos involucrados y

los temas sustantivos (de disciplina).

2. El modelo propuesto deberá contar con un mecanismo de evaluación continua que asegure su

vigencia.

3. La consultoría deberá vincularse con el equipo componente encargado del área a estudiar,

permitiendo con ello una continua y necesaria retroalimentación de los logros y avances del

estudio.

IV. PRODUCTOS ESPERADOS

De acuerdo a los objetivos del proyecto, el consultor deberá diseñar y entregar los siguientes

productos, a partir del trabajo realizado:

1. DIAGNÓSTICO: Instrumento que caracterice y evalúe el estado actual del sistema de gestión y

control del desempeño funcionario, esto es sistema de calificaciones y régimen disciplinario

del Poder Judicial y establecer propuestas de modelos de gestión y control del desempeño

funcionario, tanto de los que ejercen jurisdicción como de los funcionarios que no la ejercen,

pero prestan el apoyo indispensable a su concreción.

2. PROPUESTAS DE MODELOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y RÉGIMEN DISCIPLINARIO: Teniendo presente

el objetivo general, la característica participativa del programa, la problemática planteada, el

objetivo general y específicos de la consultoría, se requiere la entrega de propuestas de

modelos de gestión y control del desempeño de los funcionarios judiciales, esto es, sistema de

evaluación del desempeño y régimen disciplinario tanto de los que ejercen jurisdicción como


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de la de los funcionarios que no la ejercen, pero prestan el apoyo indispensable a su

concreción, comprendiendo todos los institutos propios de una regulación de este tipo.

Las propuestas de diseño deben pensarse y ser siempre funcionales al cabal cumplimento de la

función judicial en un estado democrático de derecho que define el rol del juez como uno de

preservación y tutela de los derechos fundamentales de todas las personas, manifestado en la

resolución del caso conforme a su mérito (hechos del proceso) determinado con estricta

sujeción a la Constitución y a la ley.

Estas propuestas no excluyen el que se proponga con fundamento que el Poder Judicial, para

los jueces no disponga de un régimen disciplinario (o sistema de calificación), sino solo uno de

gestión del desempeño sin consideración de la función jurisdiccional o uno que separe

completamente a ésta de la gestión y evaluación del desempeño.

3. MODELOS EVALUACIÓN DESEMPEÑO PARA RECURSOS HUMANOS QUE EJERCEN JURISDICCIÓN:

La determinación de los lineamientos generales de un Sistema de Control orientado por una

matriz ética de la función de juzgar:

i. La evaluación del desempeño está concebida como un sistema de mejora de la

actividad judicial y de apoyo al trabajo del juez, contribuyendo a fortalecer la

eficiencia, eficacia y calidad de la administración de justicia (Cumbre Judicial).

La evaluación no ha de rozar lo que el juez decidió en el ejercicio de su función

jurisdiccional que sólo puede ser controlada vía recursos procesales, sino que se

referirá a aspectos externos o periféricos que traducen los valores inherentes a la

función judicial, universalmente conocidos como “ética” de la función de juzgar.

Se debe descartar todo mecanismo que, bajo la pretensión de medir la calidad de las

sentencias cuestione su mérito, especialmente si ello produce consecuencias para las

posibilidades de desarrollo y progreso de la vida laboral del juez

Para asignar consecuencias negativas o positivas a los resultados de la evaluación del

desempeño debe elaborarse un sistema con participación directa de los futuros

afectados, atendiendo a las particularidades de cada competencia para predeterminar

objetivos, indicadores y medidores de la gestión, a la vez que los parámetros para

valorar los resultados obtenidos.

ii. Disciplina: los deberes de los jueces no son incompatibles con sus derechos

fundamentales, por lo que cualquier régimen a instaurarse no debe inmiscuirse en la

vida privada del juez ni menoscabar sus derechos y libertades fundamentales, en

especial el derecho a asociación y su libertad de expresión. (Cumbre Judicial)

Las exigencias disciplinarias deben estar en directa relación con los bienes inherentes a

la función de juzgar (universalmente conocidos como valores éticos de la función) y

debe operar en última ratio, fracasadas las estrategias del Régimen de evaluación de

desempeño o activado por incumplimiento de deberes traducidos en infracciones

expresadas en forma taxativa y cerrada.


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El régimen disciplinario debe contemplar la descripción taxativa de las conductas

susceptibles de reproche que aseguren previsibilidad de lo que le es exigible al

funcionario, además de las restantes garantías básicas del debido proceso que

aseguren la inamovilidad del juez y la proporcionalidad de las sanciones en relación a

las conductas reprochadas

La función de investigar los hechos imputados debe estar separada del órgano

decisorio.

El órgano decisorio debe conformarse como tribunal independiente de los Plenos de

las Cortes de Apelaciones y Suprema y las resoluciones sancionatorias deben ser

susceptibles de recurso jurisdiccional, cuya competencia no contemplará la facultad

resolver en perjuicio del sancionado.

El diseño propuesto debe proyectar las consecuencias orgánicas que se deriven para el actual modelo

de gobierno judicial y una vez efectuado este análisis, proponer las modificaciones legales y

constitucionales que se estimen indispensables al respecto.

4. MODELOS PARA RECURSOS HUMANOS QUE NO EJERCEN JURISDICCIÓN ESCALAFÓN SEGUNDARIO Y

EMPLEADOS: PROFESIONALES DEL ÁREA GESTIÓN, CONSEJEROS TÉCNICOS EMPLEADOS:

Establecimiento de un modelo de evaluación del desempeño centrado y focalizado en la

función previamente establecida y en conocimiento de cada integrante del Poder Judicial.

Existencia de una interacción clara y objetiva entre el evaluador y el evaluado, a objeto de la

necesaria vinculación de estos para los feedback de seguimiento y mejoramiento del

desempeño.

Determinación de cánones generalizados de niveles de evaluación, evitando con ello al

máximo la subjetividad del evaluador y del evaluado.

El sistema de evaluación del desempeño deberá integrar al sistema compensatorio integral y

paritario para la totalidad de integrantes del Poder Judicial.

El modelo que se plantee deberá operar como base fundamental para el desarrollo de la

carrera funcionaria judicial y los demás elementos que nutren la vida funcionaria.

El sistema de evaluación del desempeño reemplazará la necesaria calificación que actualmente

impera en el Poder Judicial.

El modelo planteado deberá integrar tecnología en su operatoria a objeto de que la interacción

entre el evaluado y evaluador, permita agilidad en las medidas remediales concordadas,

transformando este acto en un elemento

coadyuvador de la gestión de cada funcionario y no en un acto simbólico.

El modelo planteado, en lo concerniente al régimen disciplinario, debe establecer la

tipificación de las conductas y acciones que por su incumplimiento u omisión generen

menoscabo en el régimen disciplinario institucional.

El modelo debe establecer un sistema único disciplinario para los integrantes del Poder

Judicial, que en lo concerniente al juzgamiento de actos u omisiones reñidos con el régimen


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disciplinario interno, garantice el debido proceso y los derechos de los funcionarios

establecidos en la legislación nacional e internacional a que nuestro país se encuentra adscrito.

5. PROPUESTA DE MARCO REGULATORIO EXTERNO Y NORMATIVA INTERNA DEL PODER JUDICIAL:

La consultoría debe entregar un del marco regulatorio externo y normativa interna del Poder

Judicial que permita recoger todas las iniciativas y desafíos del modelo propuesto.

V. PERFILES DE CONSULTORES Y EMPRESA

Dentro de la propuesta debe incluirse a los consultores que participarán directamente en la

consultoría teniendo en consideración lo siguiente:

1. EQUIPO PROFESIONAL REQUERIDO:

El equipo de consultores destinados al proyecto, deberá considerar como mínimo, la siguiente

conformación:

Nivel N° Mínimo de Profesionales

Jefe de Proyecto 1

Nivel Operativo 3

2. EXPERIENCIA DE LOS PROFESIONALES CLAVES :

Nivel N° Mínimo de

Proyectos similares características (Ejecutados)

Experiencia Mínima acumulada

Jefe de Proyecto 3*

15 meses en dirección de proyectos y metodologías planteadas (El Jefe de proyecto debería tener experiencia en gestión de RRHH, en particular en sistemas de gestión de desempeño).

Nivel Operativo 2*

10 meses (sumatoria de todos los proyectos en que ha participado) (En el nivel operativo debe existir un especialista legal (abogado).

* Por lo menos 1 de los proyectos de similares características ejecutados por los profesionales claves, debe haberse desarrollado en la administración pública.


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3. FORMACIÓN DE LOS PROFESIONALES CLAVES PROPUESTOS:

Nivel Título

Profesional Postgrado Área de Especialización o Profundización

Jefe de Proyecto

Profesional de las ciencias de la ingeniería, administración, economía

Magíster o Maestría en temas relacionado con el ámbito de la consultoría

Especialización en proyectos de cambio organizacional, gestión de RRHH, o estrategia

Nivel Operativo

Profesional de las ciencias de la ingeniería, administración, economía o Ciencias sociales

Con especialización en temas relacionado con el ámbito de la consultoría

Experto en materias de Desarrollo de RRHH, Gestión por Competencias, Incentivos o Gestión del Desempeño

Profesional de las ciencias jurídicas (abogado)

Con especialización en temas relacionados con el ámbito de la consultoría

Experto en materias normativas vinculadas a carrera funcionaria, estatuto administrativo, código del trabajo, entre otras

Los consultores deberán adjuntar los certificados como respaldo a la información que señale.

4. EXPERIENCIA DE LA FIRMA CONSULTORA EN PROYECTOS DE SIMILARES CARACTERISTICAS

N° Mínimo de Proyectos similares características

(Ejecutados) Experiencia Mínima acumulada

5

30 meses (sumatoria de todos los proyectos realizados)

VI. PLAZOS DE LA CONSULTORIA La consultoría tiene una duración aproximada de 34 semanas, a contar de la fecha de suscripción del contrato, y por un valor referencial de $48.283.200 (cuarenta y ocho millones doscientos ochenta y tres mil doscientos pesos chilenos) impuestos incluidos. VII. RELACION CON EL CONTRATANTE

El consultor dependerá directa y administrativamente del Director Técnico del Programa y

coordinará sus actividades y entregará todos los informes parciales y finales a través de la Unidad

Ejecutora, dirigidos al Director Técnico del Programa.


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VIII. CONSIDERACIONES AL TRABAJO DEL CONSULTOR La consultoría deberá considerar la relevancia de la participación de los integrantes del Poder

Judicial. Para ello deberá establecer mecanismos de recolección de información, procesamiento de

ésta y sus conclusiones, en un proceso que entregue las suficientes garantías de que en dichas

propuestas han sido consideradas las opiniones y expectativas de todos los estamentos integrantes

de este poder del Estado.

El consultor deberá asistir a las reuniones semanales de trabajo que el Director Técnico del

Programa requiera para fines de coordinación, y preparar los informes acordados

contractualmente, como así también deberá hacer las modificaciones a estos, de acuerdo a lo que

observe Director Técnico del Programa.

El consultor deberá elaborar presentaciones con relación al grado de avance, informes y trabajo

final, el que deberá exponer frente a quienes el Director Técnico determine.

El consultor deberá entregar los documentos parciales y finales del proyecto, incluyendo la

información de apoyo generada en cada etapa del proyecto (actas de reuniones, instrumentos de

levantamiento de información, presentaciones, etc.) a través de medio magnético (CD) e

impresiones./Fin TdR

términos de referencia servicios de consultoría

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