transición de cadena de mando de segunda a tercera
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Transición de cadena de mando de segunda a tercera generación y su efecto sobre la
sostenibilidad y permanencia de la empresa la ESCLAVA S.A.S del año 2021
Alejandra Herrera Montoya
Universidad Católica De Pereira
Facultad De Ciencias Económicas Y Administrativas
Programa Administración De Empresas
Proyecto de grado
Pereira
2021
Transición de cadena de mando de segunda a tercera generación y su efecto sobre la
sostenibilidad y permanencia de la empresa la esclava S.A.S en el año 2021
Director de trabajo de grado: Jaime Montoya F
Alejandra Herrera Montoya
Trabajo de grado para el título de administradora de empresas
Universidad Católica De Pereira
Facultad De Ciencias Económicas Y Administrativas
Programa Administración De Empresas
Proyecto de grado
Pereira
2021
Resumen
La organización LA ESCLAVA S.A.S se encuentra en un proceso de sucesión de segunda
a tercera generación, se utilizarán métodos y herramientas teóricas sobre la cadena de mando para
realizar un proceso de reflexión y recopilación de datos objetivo. Además de elaborar
clasificaciones de los análisis y/o de las fuentes escritas, el tipo de información recolectada será
por medio de fuentes secundarias de información que están consignadas en diferentes textos
documentales que consignan información referente al éxito de sucesión empresarial. En principio,
fue importante nombrar un mediador, una persona independiente no de la familia que ayudó en las
negociaciones y en los acuerdos que se debatieron para determinar las funciones, requisitos y
obligaciones que tendrían las sucesoras.
Tras la aprobación, se redactaron los documentos legales y se comenzó a poner en marcha
los acuerdos plasmados en documentos escritos. Los acuerdos acarrearon cambios estructurales y
organizativos, redefinición de roles y otros aspectos que se van a ir implantando. Fue necesario un
tránsito de la situación inicial a la deseada por medio de unos objetivos realizados durante el
periodo de estudio. Por último, se estableció una incorporación a la vida empresarial por parte de
las sucesoras y los empleados actuales para que todas las personas involucradas directa e
indirectamente en la sucesión de La Esclava S.A.S de segunda a tercera generación entendieran
este modelo como garantía de continuidad para la empresa. Además, se establece un nuevo modelo
con aspectos innovadores, metodología, posibles resultados, sostenibilidad, replicabilidad,
escalabilidad y oportunidades y amenazas
Palabras clave: Sucesión empresarial, protocolo de familia, tercera generación, cadena de
mando
Abstract
The organization LA ESCLAVA S.A.S is in a second to third generation succession
process, theoretical methods and tools will be used on the chain of command to carry out a
process of reflection and collection of objective data. In addition to developing classifications of
the analyzes and / or written sources, the type of information collected will be through secondary
sources of information that are consigned in different documentary texts that contain information
regarding the success of business succession. In principle, it was important to appoint a mediator,
an independent person not from the family who helped in the negotiations and in the agreements
that were discussed to determine the functions, requirements and obligations that the successors
would have.
After approval, the legal documents were drawn up and the agreements embodied in
written documents began to be implemented. The agreements brought structural and
organizational changes, redefinition of roles and other aspects that are going to be implemented.
A transition from the initial situation to the desired one was necessary by means of objectives
carried out during the study period. Finally, an incorporation into business life was established
by the successors and current employees so that all the people directly and indirectly involved in
the succession of La Esclava SAS from second to third generation understood this model as a
guarantee of continuity for the business. In addition, a new model is established with innovative
aspects, methodology, possible results, sustainability, replicability, scalability, and opportunities
and threats.
Keywords: Business succession, family protocol, third generation, chain of command
5
Tabla de Contenido
1. Introducción ................................................................................................................ 10
2. Planteamiento del problema ...................................................................................... 11
2.1 Antecedentes ....................................................................................................................... 11
2.2 Descripción del problema .................................................................................................. 15
2.3 Formulación del problema................................................................................................. 18
3. Objetivos ...................................................................................................................... 19
3.1 Objetivo general.................................................................................................................. 19
3.2 Objetivos específicos ........................................................................................................... 19
4. Justificación ................................................................................................................. 20
4.1 Delimitación ........................................................................................................................ 21
5. Marco referencial ........................................................................................................ 22
5.1 Marco conceptual ............................................................................................................... 22
5.2 Marco teórico ...................................................................................................................... 23
5.2.1 Concepto de empresa .................................................................................................. 23
5.2.2 Sucesión ........................................................................................................................ 29
5.2.3 Toma de decisiones ...................................................................................................... 37
5.3 Marco contextual ................................................................................................................ 42
5.3.1 Empresas familiares en el mundo .............................................................................. 42
5.3.2 Empresas familiares en Colombia ............................................................................. 43
4.3.2.1 Empresa familiar y sucesión empresarial en Colombia ....................................... 45
4.3.2.2 La vida de las empresas familiares en Colombia .................................................. 46
4.3.2.3 Sistemas de protección para las empresas familiares en Colombia .................... 47
6
5.3.3 Empresa LA ESCLAVA S.A.S. ................................................................................. 48
5.4 Marco legal .......................................................................................................................... 55
6. Metodología ................................................................................................................. 58
6.1 Tipo de investigación .......................................................................................................... 58
6.2 Métodos de investigación cualitativos y cuantitativos ..................................................... 58
6.3 Tipo de información recolectada ....................................................................................... 59
6.3.1 Fuentes secundarias .................................................................................................... 59
6.3.2 Fuentes primarias........................................................................................................ 59
6.4 Técnica de recolección de la información ......................................................................... 59
6.5 Cronograma ........................................................................................................................ 60
7. Resultados .................................................................................................................... 61
7.1 Trayectoria histórica de la empresa para identificar valores y fortalezas
institucionales......................................................................................................................................... 61
7.1.1 Trayectoria de la empresa desde el punto de vista comercial y financiero............ 61
7.1.2 Trayectoria histórica de la empresa desde la infraestructura y sus capacidades
tecnológicas ........................................................................................................................................ 61
7.1.3 Estado actual del número de empleados respecto al inicio de la empresa ............. 63
7.1.4 Valores y fortalezas que se tienen en el año 2021 que deben continuar en la
sucesión de generación ...................................................................................................................... 64
7.1.5 Valores y fortalezas que deben empezar a implementarse en la sucesión a tercera
generación .......................................................................................................................................... 64
7.2 Plan estratégico y prospectivo de la empresa................................................................... 65
7.2.1 Plan estratégico alrededor de la implementación del protocolo de familia ........... 73
7
7.3 Condiciones de transición en la cadena de mando de acuerdo al plan estratégico de la
empresa LA ESCLAVA S.A.S.............................................................................................................. 75
7.3.1 Condiciones de transición en el Consejo de Familia encargado de mediar y
resolver los conflictos entre los familiares socios ........................................................................... 75
7.3.2 Condiciones de transición en el código de conducta ................................................ 76
7.3.3 Condiciones de transición en el reglamento laboral ................................................ 76
7.3.4 Condiciones de transición para el sistema de recompensas y de méritos .............. 77
7.4 Análisis del proceso de toma de decisiones por parte de los propietarios de la empresa
................................................................................................................................................................. 77
7.4.1 Definición de funciones de las sucesoras ................................................................... 80
7.4.2 ¿Cómo deben actuar las sucesoras cuando no están del todo preparadas? .......... 80
7.4.3 Análisis de la sucesión cuando la propiedad está repartida en dos partes iguales 81
8. Conclusiones ................................................................................................................ 83
9. Referencias ................................................................................................................... 85
Referencias revisadas. ..................................................................................................... 92
Referencias ....................................................................................................................... 92
Anexos ............................................................................................................................ 101
Anexo 1. Entrevista Semiestructurada ................................................................................. 101
8
Lista de tablas
Tabla 1. Clasificación de empresas familiares .................................................................. 26
Tabla 2. Etapas de la evolución de la empresa familiar .................................................... 28
Tabla 3. Portafolio de productos de la empresa LA ESCLAVA S.A.S. ........................... 50
Tabla 4 Preparación de la asamblea .................................................................................. 67
Tabla 5 Manual de funciones con los perfiles de cargo .................................................... 72
Tabla 6 Sistema de distribución y modalidades de reparto de dividendos ....................... 74
9
Lista de figuras
Figura 1. Hilo conductor ................................................................................................... 23
Figura 2. Modelo de los tres círculos ................................................................................ 28
Figura 3. Modelo de toma de decisiones ........................................................................... 40
Figura 4. Empresas familiares en el mundo ...................................................................... 43
Figura 5. Retos de las empresas familiares en Colombia ................................................. 45
Figura 6. Organigrama de LA ESCLAVA S.A.S. ............................................................ 50
10
1. Introducción
El objetivo de este proyecto es estudiar el proceso de sucesión en la empresa familiar de
segunda a tercera generación, examinando en particular la incorporación de dos nuevos
miembros que ocuparán la dirección de la empresa LA ESCLAVA S.A.S. Su relevancia
económica, junto a la complejidad que añade a la empresa el hecho de estar liderada por un
grupo familiar, es la principal motivación para este estudio. Es necesario una parametrización y
metodología que se realizarán a la par que se produce el estudio, las particulares dificultades que
sufre la empresa para su continuidad en el momento de sucesión radica en plantear un modelo de
sucesión empresarial que más convenga a la empresa. En este proceso, uno de los momentos
decisivos es el retiro del líder fundador. Por eso, por medio de un grupo de trabajo se debe
desarrollar un marco de un proceso planificado.
Todos estos inconvenientes serán controlados por medio de un grupo mediador que con
ayuda de herramientas establecerá lo que más convenga para la sobrevivencia de la organización.
Así mismo, para que los sucesores puedan trabajar en pro del bienestar de la organización, se
deben cumplir ciertos requisitos marcados por la organización, además de nuevos requisitos
necesarios para afrontar el nuevo contexto del mercado objetivo.
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2. Planteamiento del problema
2.1 Antecedentes
La economía y en particular la ciencia administrativa, tienen como reto establecer sistemas,
modelos y protocolos tendientes a garantizar la sobrevivencia de la empresa en el tránsito de una
generación a otra. Evitar que las empresas familiares desaparezcan en la transición de la generación
fundadora se ha convertido en un reto importante y por tanto en un esfuerzo conceptual por
entender el tema de sucesión empresarial.
Así mismo, el tema de relevos generacionales ha sido estudiado en diferentes países y
contextos, como una necesidad de conservar el patrimonio empresarial y evitar que cada
generación deba crear un inventario empresarial.
Según Davis y Tagiuri. (1982) Como la empresa familiar es la integración de tres aspectos
importantes como la propiedad, la familia y la empresa se debe intentar una integración armónica
de tal forma que la presión en una de las tres variables sobre las otras no sea la causante de la
destrucción del proyecto.
En el estudio realizado por Rueda (2011), que permitió evidenciar el diagnóstico de la
situación actual de las pequeñas y medianas empresas familiares latinoamericanas el cual tomó
como referencia los estudios efectuados en Colombia, los cuales presentan gran similitud con las
demás naciones del continente, se puede aseverar que la empresa familiar en Latinoamérica
representa más del 70% de su conjunto empresarial con una generación de puestos de trabajo
superior al 78%, que fueron creadas en su gran mayoría (80%) durante la década de los años 70´s,
hecho de gran trascendencia en la medida de que su gran masa deberá realizar su primer cambio
generacional durante la década de los años 2010 al 2020. En Colombia según el estudio citado por
12
Bohórquez, 2019, en Colombia el 86% de las empresas son de familia y genera el 65 % del empleo,
su importancia es por tanto vital para el progreso y desarrollo del país.
La gran participación de la empresa familiar lleva afirmar que la profesionalización debe
entenderse como un proceso necesario para el desarrollo y evolución, el cual debe integrar
metodologías de trabajo novedosas e impactantes que permitan poder estructurar un accionar
estratégico acorde a los objetivos de productividad y competitividad que se deben alcanzar por las
organizaciones modernas en el corto, mediano y largo plazo.
En este contexto, Karan, Barrantes, Chávez y Romero (2014), planearon un modelo que
tiene como objetivo establecer los lineamientos generales base para el iniciar con éxito la gestión
de la comunicación en una empresa familiar, a través de una investigación bibliográfica, y de
entrevistas a profundidad a profesionales con experiencia en el trabajo con empresas familiares a
nivel comunicacional y de gestión organizacional, encontrándose que la realización de un plan
estratégico de comunicación permite que dentro de las organizaciones se logre trasmitir
adecuadamente los objetivos y valores de la empresa a sus trabajadores. En la actualidad, en un
mercado tan competitivo, resulta trascendental crear lazos de pertenencia entre las personas y las
compañías.
Según Rodriguez (2002), la cultura familiar es el conjunto de valores, usos y actitudes que
definen el que hacer de una familia. En el caso de las familias empresarias, dicha cultura suele
estar fuertemente marcada por el perfil del fundador, aunque evoluciona a través de las
generaciones.
Así que, en el contexto de la empresa familiar, para pasar de segunda a la siguiente
generación consta de dos acepciones bien diferenciadas: la sucesión en la propiedad y la sucesión
en el gobierno y la gestión de la empresa (Ayara L, 2012). En ambos casos, se trata quizás de la
13
cuestión más trascendental y de mayores implicaciones y consecuencias que tiene para la vida de
una empresa familiar. Basta decir que la sucesión es directa o indirectamente la principal causa de
mortalidad de las Empresas Familiares.
Por tanto, lo realmente importante para tener éxito en el proceso de sucesión es su adecuada
planificación, que afecta a cuestiones tan diversas como la formación de la siguiente generación;
la identificación y designación de un líder o líderes; la planificación patrimonial; la buena
organización de la familia y la comunicación entre generaciones; o la definición de unas normas
básicas que regulen la relación entre familia y empresa y que dichas normas hayan sido elaboradas
con la participación de todos los interesados y aprobadas por consenso.
según (Llaurador J, 2009) las empresas que llegan a la tercera generación son menos que
las que llegan a la segunda, La proximidad de los lazos familiares es menor con cada nueva
generación y la propiedad suele dispersarse más, con lo que el compromiso con el proyecto
empresarial inicial también se debilita. Las dificultades inherentes al relevo generacional son, sin
duda, una de las causas principales de mortalidad entre las empresas familiares.
Por ello, la transición de cadena de mando de segunda a tercera generación y su efecto
sobre la sostenibilidad y permanencia debería recibir la atención que merece y ser tratada como
proyecto clave para la supervivencia y continuidad exitosa de la empresa.
En la perspectiva de los tres aspectos fundamentales en el equilibrio y sostenibilidad de
las empresas familiares, en lo relacionado con la propiedad y el patrimonio, es aportante el estudio
la realizado por Franco (2016), quien tuvo como objetivo realizar una revisión documental con el
fin de establecer la importancia de la educación financiera para las empresas familiares que les
permita separar los flujos de caja personales de los empresariales, dado que por esta situación se
presentan conflictos personales y familiares, mediante el análisis de contenido, con un enfoque
14
cualitativo que cuenta con un tipo de revisión descriptiva, lo que llevo a la conclusión de que se
toma como un aspecto importante que requiere la separación de las finanzas personales de las de
la empresa; sustentada en la identificación de los instrumentos financieros relevantes en cada una
de las etapas de la vida de la empresa y de las fases y procesos del ciclo de negocio y la estructura
del sistema financiero y los productos financieros a disposición de las empresas familiares.
Otro estudio adelantado por Bello (2017), el cual analizó los componentes y desafíos en lo
que envuelve la transferencia generacional de mando de las empresas familiares dominicana de
primera generación a segunda generación familiar, mediante la aplicación de un cuestionario a
cuatro empresas de la ciudad, dirigido a los fundadores, hijos y altos directivos que sean miembros
de la familia, encontrándose que la carencia que existe de un plan sucesoral, que exprese
detalladamente las características principales que debería poseer un posible sucesor. Las empresas
tampoco cuentan con un consejo de familia ni un protocolo que establezca los lineamientos a seguir
por la familia. Estos tres factores indican como las empresas familiares del sector construcción
carecen de una formalidad dentro de sus empresas y esto no permite la perdurabilidad en el
mercado ante un traspaso generacional.
La investigación adelantada por Santamaría y Pico (2015), la cual analizó los factores
estratégicos que influyen dentro de la empresa familiar, reconociendo que existe un modelo
multivariante de correspondencias principales para determinar la relación entre los factores
estudiados, determinando que: Liderazgo y Autoridad del propietario, Estrategias administrativas,
Planes de mediano plazo en las empresas y Formación del empresario son los principales factores
estratégicos que repercuten en la dinámica empresa familia, encontrándose que los factores
estratégicos que intervienen en la empresa familiar están relacionados entre sí e influyen en la
dinámica empresa-familia, identificando cuatro factores básicos: Estrategia administrativa, Planes
15
a mediano plazo, formación del empresario, Liderazgo y autoridad. Las empresas familiares que
forman parte de la economía del país no han sido analizadas desde su realidad, donde los intereses
de la familia y empresa en ocasiones ponen en riesgo su continuidad.
En los referentes consultados se puede establecer en primer lugar la importancia que tienen
para las economías mundiales las empresas familiares, pero también su gran vulnerabilidad y por
tanto la necesidad de establecer sistemas modernos de gerencia y de profesionalizar su
administración, pero también la necesidad de crear y diseñar modelos de sucesión, tales como
acuerdos de familia, protocolos para garantizar su continuidad al pasar de una generación a otra.
Se logra también establecer que cada empresa es única y a pesar de la existencia de experiencias
generales los procesos de sucesión son particulares y depende muy especialmente de cada empresa
de allí la necesidad de realizar un estudio particular para la empresa familiar la Esclava.
2.2 Descripción del problema
En el mundo cerca del 80% al 90% de las empresas existentes son familiares según lo
manifestado por la revista Forbes (Whithorn y Chase, 2015). De estas empresas es posible
mencionar que se han llevado a cabo estudios cerca de 100 familias que han logrado cambiar el
mundo (Tapies, Gíl y Roman, 2014). Lo que describe como la cadena de mando generacional es
una necesidad en la mayoría de las empresas en la actualidad, las cuales forman parte de la
economía de las familias que la componen.
En este sentido, las empresas familiares son un pilar fundamental en la económica de los
países del mundo donde las grandes compañías han tenido orígenes familiares muy fuertes,
logradas con base en la consolidación de su marca, yendo desde sectores económicos como el
automotor, productos de consumo gestión de activos entre otros, lo que ha generado empleos y un
16
crecimiento económico y tecnológico. Lo que se hace evidente en los últimos siete años, donde las
500 empresas familiares de mayor ranking aportaron cerca de 6,5 trillones de dólares a la
económica mundial, generando cerca de casi 30 millones de empleo (Bain, 2015).
Actualmente las empresas familiares se conforman como el motor principal del tejido
industrial y representan la principal fuente de generación de empleo en la economía de los países
en vía de desarrollo, en Colombia se a encontrado que según La Federación Colombiana De
Cámaras De Comercio (Confecámaras) (2018), en el país, cerca del 87% de las empresas son
familiares, cifra representativa que describe como esta clase de empresas son las que más aportes
realizan al producto interno bruto (PIB) lo que aporta significativamente al desarrollo económico
y social del país.
Para Romero (2006), el tejido empresarial de Colombia al igual que de otros países de la
región, esta constituido en su mayoría por empresas y grupos empresariales familiares, siendo los
sectores donde mayor concentración hay de estas empresas son las telecomunicaciones, la banca,
el comercio de grandes superficies, el transporte, el turismo, la metalmecánica y la industria
manufacturera del plástico y la madera.
Son muchas y variadas las causas que provocan el estancamiento y el cierre de tantas
empresas familiares. Sin embargo, hay una serie de problemas que son bastante específicos
de este tipo de organizaciones provocando su fin y que tienen que ver con los conflictos entre
familia y negocio, y con la falta de claridad a la hora de planear la sucesión. Las estadísticas
también nos presentan la cara oscura de la empresa familiar ya que sus índices de
supervivencia son bajísimos: solo un 30% de las empresas llegan a la segunda generación, y
un escaso 15% alcanzan la tercera (Ibídem).
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Lastimosamente, aunque las empresas familiares aportan un gran porcentaje a la economía
colombiana, muchas de estas no logran sobrevivir al relevo generacional, lo que ocasiona que con
el tiempo quiebren o pierdan una alta participación, esta situación es principalmente provocada
con los conflictos entre familiares ya que existen tensiones, diferencias y desacuerdos entre estos,
lo que deteriora el clima laboral. Vanoni y Perez (2015) precisan que la mejor forma de mediar
estos conflictos es la creación de un protocolo familiar, que permite reducir todos los problemas
existentes, para esto se debe contar con un grupo interdisciplinar de profesionales que logren
promover este proceso de manera satisfactoria.
Se establece en primer lugar la importancia que tienen para las economías mundiales las
empresas familiares, también su vulnerabilidad y por tanto la necesidad de implementar sistemas
modernos de gerencia y de administración profesional. Es necesario crear y diseñar modelos de
sucesión, tales como acuerdos de familia, protocolos para garantizar su continuidad al pasar de
una generación a otra. A pesar de la existencia de experiencias generales los procesos de sucesión
son particulares y depende especialmente de cada empresa, allí la necesidad de realizar un estudio
particular para la empresa familiar LA ESCLAVA S.A.S
De esta forma se observa como el relevo generacional es una situación compleja que se
debe atender mediante la planificación, capacitación y desarrollo de las cadenas de mando dentro
de las nuevas generaciones que estarán a cargo en la empresa, lo que le brinda importancia al
presente proyecto, dado que en la actualidad la empresa LA ESCLAVA S.A.S. pasará de su
segunda a tercera generación, proceso que ha genera problemas dentro del desarrollo normal de la
empresa afectando fuertemente su participación en el mercado.
18
2.3 Formulación del problema
¿Cuál es el modelo de transición en la cadena de mando de segunda a tercera generación
que garantice la permanencia y sostenibilidad de la empresa la Esclava?
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3. Objetivos
3.1 Objetivo general
Proponer un modelo para realizar el proceso de sucesión de segunda a tercera generación
que garantice la sostenibilidad y permanencia de la empresa LA ESCLAVA S.A.S.
3.2 Objetivos específicos
• Examinar la trayectoria histórica de la empresa para identificar valores y fortalezas
institucionales
• Establecer el plan estratégico y prospectivo de la empresa.
• Identificar las condiciones de transición en la cadena de mando de acuerdo al plan
estratégico de la empresa LA ESCLAVA S.A.S.
• Analizar el proceso de toma de decisiones por parte de los propietarios de la empresa.
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4. Justificación
Para Luján (2000) muchas personas establecen equívocamente que la sucesión es un
acontecimiento que se genera cuando el propietario se dispone a retirarse, la realidad de la sucesión
es un proceso que comienza cuando los potenciales sucesores todavía son jóvenes, siendo este
periodo donde los padres deben enseñar el trabajo, como la administración de los recursos, la
competencia, la calidad, la confianza, la ética laboral, el equilibrio entre la vida y los compromisos
con la empresa, de esta manera se deben preparar para que el sucesor encuentra una vocación
alineada con los objetivos de la empresa y que cumplan con la autorrealización de este, sumado a
esto se debe de preparar a la organización para una transición asistiendo a sus sucesores a
convertirse en individuos capaces y futuros líderes, elaborando planes y documentos que permitan
a la empresa superar periodos de turbulencia y crisis.
En tal sentido la presente investigación, permite que desde una mirada real del panorama
actual de la organización La Esclava, se analice el proceso de relevo generacional, como este se
configura en base al proceso de toma de decisiones, lo que hace es el principal motivante para la
realización del presente proyecto, el cual tiene pertinencia y se alinea directamente con la
planeación estratégica de una empresa de tipo familiar.
Cabe resaltar una investigación adelantada por Núñez (2015), la cual precisa que el sector
manufacturero es uno de los ejes estratégicos del gobierno como parte imprescindible del aparato
productivo en la creación y comercialización de diferentes productos, por lo tanto, la presente
investigación es de gran relevancia con el fin de ayudar a garantizar la continuidad de una empresa
que lleva un gran legado dentro de la producción de elementos de plástico y para el aseo, de tal
forma que se logre aportar tanto nuevo conocimiento para la organización y la academia,
evidenciando la aplicación de la teoría en una práctica real.
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Uno de los principales objetivos es alcanzar el compromiso de las nuevas generaciones con
el fin de mantener el legado que desde años atrás se sostiene siendo un motor de la económica del
país y que para el futuro ampliar su capacidad y cobertura del mercado, bajo una mirada
innovadora y sostenible, por lo tanto, el tema de la investigación es relevante para la empresa
familiar LA ESCLAVA S.A.S. del sector manufacturero de productos para el aseo, ya que permite
la continuidad de esta como empresa permitiendo el desarrollo de esta y el desarrollo para el sector.
Esto permite que los fundadores conozcan de manera adecuada cómo se debe de mejorar y
actualizar la gestión en sus empresas con el fin de mantener la permanencia en el mercado
incentivando a las nuevas generaciones de herederos mantenerse dentro de ellas y apoyándolas,
todo a través de la motivación y planes que los guíen en la consecución de los objetivos tanto
organizacionales como propios.
4.1 Delimitación
La presente investigación se desarrolla en el primer semestre del año 2021 en la empresa
LA ESCLAVA S.A.S. ubicada en la ciudad de Pereira, Risaralda, referente a los altos mandos de
la empresa que llevaran a cabo el relevo de segunda a tercera generación
22
5. Marco referencial
5.1 Marco conceptual
Empresa Familiar: unidad económica donde la propiedad y el control de la gestión de la
empresa se encuentran en poder de algún miembro familiar (Castillo, 2014)
Generación: conjunto de miembros de una familia que pertenecen a un mismo nivel en la
descendencia (Cañas, 2013).
Sucesión: Proceso mediante el cual se provoca una transferencia generacional ya sea de la
propiedad de la empresa y su control o solo de la administración, entre predecesor y sucesor
(Cañas, 2013).
Transferencia generacional: Traspaso del control de la gestión de la empresa de una
generación la siguiente. El relevo generacional esta caracterizado por la sucesión entre miembros
de un mismo grupo familiar (Bello, 2017).
23
5.2 Marco teórico
Figura 1. Hilo conductor
Fuente: Elaboración propia
5.2.1 Concepto de empresa
El termino empresa tiene una concepción como lo afirma Castillo (2014), el cual lo
enmarca como una entidad económica que tiene la finalidad de producir bienes y/o servicios de
los cuales se obtiene un beneficio en su mayoría económico, el cual tiene un efecto directo en la
economía de una nación, este concepto ha tenido una evolución que ha venido cambiando en
función de los efectos de la evolución y transformación de la sociedad, según las nuevas tendencias
del mercado y la inserción de las tecnologías en todos los niveles de un país, el termino empresa
posee origines jurídicos, socio-económicos, con el fin de entender su razón de ser, hasta su
adaptación al mundo globalizado de hoy.
Marco Referencial
Marco Teórico
Empresa
Empresa familiar
Clasificacón de empresas familiares
Sucesion
transicion generacional
Protocolo familiar
Evaluación
Toma de decisiones
Modelo racional
Modelo no racional o subjetivo
Marco Contextual
Empresa La Esclava
Mision, Vision, Organigrama,
valores
Historia
Lineas de Productos
Empresas familares en el
mundo
En Colombia
En el Eje Cafetero
Marco Legal
Constitucion Leagal de Empresas Familiares
Marco conceptual
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Para aportar al desarrollo de la economía de un país, una empresa debe de establecer una
visión, misión, estrategias y objetivos, de esta forma para que una empresa alcance sus objetivos
requiere de capital, trabajo y recursos materiales, dado que con estos desarrolla las actividades
necesarias para brindar bienes o servicios y atender las necesidades del cliente.
Al ser una empresa un ente importante para la economía, cuenta con diversos grupos de
interés, tales como: (1) accionistas, ya que ellos son los principales interesados en que la empresa
genere beneficios o utilidades, (2) clientes, pues ellos son los que requieren los productos o
servicios que brinda la empresa, (3) empleados, trabajadores que forman parte del capital de trabajo
a cambio de un salario o beneficio, (4) competidores, interesados en sobresalir considerando las
fortalezas y debilidades de la empresa, (5) entes reguladores, que verifican que una empresa este
operando limpiamente, (6) proveedores, interesados en atender la demanda de insumos de la
empresa, (7) comunidades y vecinos, asociaciones empresariales y analistas financieros, (8)
público en general, considerando a los grupos de presión lideres de opinión y ONG’s y (9) medios,
periodistas y medios de comunicación en general que informen a la sociedad sobre asuntos de la
empresa (Aguilera y Puerto, 2012).
5.2.1.1 Empresa familiar
La empresa familiar es una organización que tiene fines lucrativos a cambio de ofrecer un
producto y servicio a la sociedad o un segmento especifico, pero donde el control y la dirección
está dado por personas relacionadas entre un vínculo familiar. De igual forma esta relación existe
entre dos o más personas puede estas propiciada por consanguinidad o afines, habiendo así dos
tipos de parentesco, el consanguíneo y el parentesco por afinidad, además llamado parentesco
político (Pizarro, Garrido y Cordova, 2006).
25
Para Conti (2008), las empresas personales y familiares no tienen diferencias en su estatus
jurídico, su característica está dada por la convergencia entre la vida de la empresa y la vida de
una familia, en este sentido la empresa depende de la familia y esta de la empresa, por lo cual
existen efectos entre los sucesos familiares y los sociales, esta relación se evidencia cuando la
familia tiene una mayor parte del capital y ejerce el poder directivo, este escenario tiene sus
orígenes en la creación de la empresa por personas que han tomado la iniciativa y el riesgo de esa
fundación a la que se responsabiliza, el primer nivel de este fundador se refiere a una empresa
personal que en la mayoría de los casos se convierte en una sociedad, pero de la cual el fundador
tiene mayor participación con los cofundadores o familiares en este caso.
Entre otros autores cabe citar a Goyzueta (2013), el cual se basa en la definió de Vélez et
al, el cual afirma, que la empresa familiar es aquella donde las personas de una o más familias
ligadas por vínculos de parentesco tienen una influencia directa en la propiedad de la empresa, el
control de las decisiones y aplican un modelo de gestión interdependiente con el proceso de
sucesión (p.92).
Sumado a esto Aira (2016) precisa, que de igual forma, se considera a las empresa
familiares como unidades económicas las cuales pueden manejar sus debilidades y adaptarse a al
diferencias culturales evidentes en la ubicación geográfica que se desarrolla, aprovechándose de
las semejanzas que se exponen por la universalidad de la familia y sus miembros, tolerando una
atención especial a la empresa y el sacrificio por parte de la familia (p.90).
Sumado a esto, la conducción de la empresa por parte de la familia brinda herramientas
claves para una gestión adecuada, donde uno o más miembros de la familia toman las mejores
decisiones, de esta manera las actividades directivas de administración y manejo de la empresa
que está en manos de uno o más miembros de la familia y a la influencia que tiene esta para la
26
toma de decisiones, por tal razón, el liderazgo empresarial es desarrollado por un miembro de la
familia (Gómez, 2014).
5.2.1.2 Criterios de clasificación de las empresas
Existen ciertos criterio y modelos para la clasificación de las empresas familiares los cuales son:
Tabla 1. Clasificación de empresas familiares
Criterios de
clasificación
Tipos
Sociodemográficos Grandes, PYMES y MIPYMES, naturales y jurídicas, cotizantes, no
cotizantes, locales nacionales, multinacionales.
Grado generacional Primera, segunda, tercera...
Nexos de unión Empresa de trabajo familiar, de dirección familiar, familiar de
inversión, familiar coyuntural.
Estilo de direccion Dominio de criterios familiares vs. Empresariales. Emprendedora,
paternalista, profesional.
Fuente: Adaptado de Pérez et al. (2007).
Según Casillas, Diaz y Vasquez (2005, p.10), los tipos de empresas familiares se pueden
clasificar en:
En función de criterios sociodemográficos son, ante todo, empresas, por lo tanto, como
para cualquier otra población empresarial son importantes aspectos relacionados con el tamaño, la
edad, el sector de actividad, la forma jurídica o su ámbito geográfico. Las empresas de familia
pueden ser clasificadas siguiendo cualquiera de estos criterios, precisamente porque las empresas
de familia no pueden ser identificadas con ninguno de los tipos de empresa que pueden describirse
en función de dichos criterios.
En tipos de empresas familiares en función del grado generacional, se refiere a las empresas
de familia de primera generación cuando esta es propiedad y dirigida por el fundador o los
fundadores. Se habla de empresas de segunda generación cuando la empresa esta en manos de los
hijos y los sobrinos del fundador o los fundadores, se habla de empresas de tercera generación
cuando la empresa esta controlada por los nietos del fundador o fundadores, y asi sucesivamente.
27
En tipos de empresas de familia en función del nexo de unión entre la familia y la empresa,
donde la tercera tipología de empresas de familia categorizada surge al considerar como criterio
de diferenciación el tipo de nexo de unión existente entre la familia y la empresa en relación a dos
factores fundamentales:
A) La voluntad de continuidad de la empresa familiar
B) El tipo de relación y dedicación de los miembros de la familia a la empresa.
Empresa familiar coyuntural, las cuales se caracterizan porque no existe una clara voluntad
de la familia por mantener en el futuro su propiedad, ni el control de su gestión. El vínculo existente
se deriva de circunstancias históricas como herencias. Este tipo de empresas, tienden a perder la
condición de empresas de familia en la medida que reciban propuestas de inversionistas para
hacerse a su control; las empresas de familia pueden presentar cambios dentro de esta clasificación,
dependiendo de los diferentes momentos históricos y de la evolución que se presente al interior de
la organización y de la familia. Las nuevas condiciones que se presentan en el entorno, tales como
los cambios en los mercados, fenómenos culturales o políticos, o situaciones internas como la
muerte del fundador de la empresa entre otros, son algunos de los retos que tienen que enfrentan
las empresas de familia.
Por su parte, los modelos más difundidos para el análisis de la empresa familiar es el de los
tres círculos, el cual fue estudiado por Davis y Tagiuri (1996), lo cuales describen tres subsistemas,
la familia, la empresa y la propiedad, los cuales están interrelacionados según la ubicación de los
involucros.
28
Figura 2. Modelo de los tres círculos
Fuente: Trevinyo, 2010
La primera generación, pasa por las relaciones mencionadas sin ninguna dificultad, ya que
el fundador es el dueño y trabajador de su empresa, pese a esto con el tiempo el crecimiento de la
empresa y la llegada de nuevos actores hace que existan conflictos por la diferencia en los intereses
como la transmisión de los valores y objetivos del fundador siendo necesario abordar estos dos
escenarios.
La evolución con el paso del tiempo genera que se identifiquen tres etapas (Maseda et al.,
2008), las cuales nacen desde el modelo evolutivo (Gersick, Lansberg, Desjardins, & Dunn, 1999),
como una respuesta a la identificación de problemas que pueden afectar gravemente la empresa y
que se dan por el paso del tiempo generando desajustes entre la propiedad de la empresa, en las
relaciones familiares y en la gestión del negocio.
Tabla 2. Etapas de la evolución de la empresa familiar
Etapa Descripción
29
Primera Etapa
Fundador
Se caracteriza por la confusión que se produce entre la gestión y la propiedad.
La preocupación se centra en la sucesión y el liderazgo y suele originarse una
superposición entre los intereses familiares y los empresariales.
Segunda Etapa
Sociedad de
hermanos
El control lo asumen los hermanos, generalmente mediante una persona
jurídica, centrándose en mantener el equipo de trabajo y la armonía familiar,
asoman ya las primeras diferencias entre intereses familiares y empresariales,
forzando el establecimiento de procesos formales en los sistemas de dirección
y gobierno.
Tercera Etapa
Dinastía
Familiar
El aparecimiento de los primos ralentiza y complica el reparto de la
propiedad, aparecen diferentes tipos de accionistas pertenecientes a la familia
creando un clima repleto de tensiones, constituye el punto de quiebre para la
supervivencia de la empresa.
Fuente: Maseda et al., 2008
Esta información permite comprender como uno de los mayores problemas es el relevo
generacional, el cual se convierte cada vez más complejo a la hora de equilibrar el bienestar
familiar que no siempre coincide con el empresarial.
5.2.2 Sucesión
5.2.2.1 Concepto de sucesión
La sucesión referente a una empresa familiar es un elemento fundamental que posibilita la
entrega a uno de los miembros de la familia el liderazgo de la empresa con el fin de lograr que este
proceso sea éxitos. La sucesión se caracteriza por ser un proceso el cual debe de planearse y
coordinarse de manera armónica. Si la empresa ha sobrevivido, un nuevo líder casualmente se
formará bajo un proceso adecuado (Garcia et al., 2011). Para Dodero (2008), la sucesión es la
práctica más traumática, que sufren todos los interesados y de las etapas más difíciles de la empresa
familiar.
Según Amat (2005), este proceso es problemático para la persona que deja la empresa en
manos de otra generación ya que, si no tiene una estructura definida en cuanto a la vida en el retiro,
preparación del sucesor, si existe una perdida en el control o si no se está preparado, en definitiva,
30
para el inicio de esta nueva etapa, se debe de aceptar las nuevas medidas adoptadas y aportar desde
la experiencia empresarial la nueva transición.
Po su parte, Leandro (2012) enfoca a la sucesión desde una óptica de roles y actores, donde
primero se prepara a los sucesores, luego el desarrollo de la organización, seguido del desarrollo
de las relaciones entre la empresa y la familia para converger en el retiro del fundador, este último
inicia cuando se designa y se prepara al sucesor, bajo el cumplimiento de los requisitos expresos
del cargo, sumado a la necesidad de seguir o acatar un protocolo familiar con el fin de tener una
comunicación efectiva, además se debe contar con un plan de retiro para el fundador, siendo este
un motivante en el proceso brindándole seguridad a este último una vez haga entrega de su cargo.
5.2.2.2 Criterios de los sistemas de sucesión
La empresa familiar consta de dos acepciones bien diferenciadas (Huerta, 2008), la
sucesión en la propiedad y la sucesión en el gobierno y la gestión de la empresa. En ambos casos,
se trata quizás de la cuestión más trascendental y que mayores implicaciones y consecuencias tiene
para la vida de una familia y su empresa. Basta decir que la sucesión es directa o indirectamente
la principal causa de mortalidad de las Empresas Familiares. Lo que si resulta claro a la vista de
los estudios y análisis que sobre el fenómeno se han realizado en los últimos años, es que la
sucesión no es tanto un hecho como un proceso que se desarrolla a lo largo de varios años.
Por tanto, lo realmente importante para tener éxito según Sánchez (2006), en el proceso de
sucesión es su adecuada planificación, que afecta a cuestiones tan diversas como la formación de
la siguiente generación; la identificación y designación de un líder o líderes, la planificación
patrimonial, la buena organización de la familia y la comunicación entre generaciones, o la
definición de unas normas básicas que regulen la relación entre familia y empresa y que dichas
31
normas hayan sido elaboradas con la participación de todos los interesados y aprobadas por
consenso.
Según (Eddleston, 2008). Algunos obstáculos importantes en la sucesión son
• La carencia de entrenamiento
• No tienen el conocimiento de los datos financieros
• Carencia en las capacidades de gerencia
• Una visión de planeación muy estrecha
Los miembros de la familia deben estar dispuestos a sacrificar en cierto modo algunas cosas
por el bienestar de la empresa, deben estar completamente involucrados en ella para poder lograr
que ésta sea exitosa, si no se tiene esta disposición de todas las partes el fracaso será seguro.
5.2.2.3 Transición generacional
El proceso de sucesión es un fenómeno complejo donde intervienen diferentes actores y
puede tener una duración que pasa por varias etapas, el cual puede durar de 10 a 15 años, pese a
esto pueden generarse contingencias que aceleren el proceso, relacionados con la muerte de los
fundadores o directivos o rupturas familiares irreconciliables (Belausteguigoitia, 2012).
En la empresa familiar es necesario que se contemple el proceso en el cual se planifica el
traspaso de un negocio de una generación a otra bajo un estudio para Lach (1990), se habla de
traspaso, lo que refiere que se debe realizar un entrega de puesto de una forma tal que todo este
planificado con anterioridad, este procesos es diferente al que se da en una empresa corporativa,
dado que no existe un lazo emocional que influye en el cumplimiento de las metas y visión de la
empresa, así como del peso de las valoraciones de los miembros de la familia.
32
Según Gallo (1998), este proceso hace parte de un sueño compartido por lo integrantes de
un grupo familiar, bajo objetivos y una visión de negocio que es común para todos y que los alinea
para mantener la empresa desde el seno de su familia, esta planificación puede darse de dos formas,
una planificación previa para el futuro manejo de la empresa o una decisión a ejecutarse causal de
retiro, enfermedad o muerte de uno de sus integrantes.
El objetivo de esta como lo afirma Poza (2004), está determinado por el traspaso hacia una
siguiente generación, lo que conlleva a entregar el patrimonio familiar que ha servido de sustento
para económico, este proceso debe de ser estudiado y planificado con anterioridad, por los
fundadores y quienes le suceden. Una empresa familiar que estudia la sucesión de esta desde sus
inicios formaliza el relevo y la continuada de su patrimonio, generando que exista un legado a la
sociedad y a su propio nombre. Es decir, una estructura en la que las responsabilidades se agrupan
debido a corresponder a funciones especializadas. La incorporación de un sucesor a una
organización funcional, también, puede conducir a otros resultados positivos que inicialmente no
habían sido previstos ni por el predecesor ni por los directivos principales.
En términos generales, las investigaciones adelantadas por Colpo (2008), la planificación
de la sucesión es un proceso que abarca todas las actividades que buscan garantizar la continuidad
de la empresa con el paso de las generaciones, la mayoría comienza sentando las bases para
transferir la autoridad y el control a la siguiente generación.
Es asi como Chrisman (2011) afirma que las empresas familiares entienden que la
influencia de la familia hace que una empresa familiar diferente de otra, pese a esto, ninguna
empresa está en la capacidad de escapar de la influencia de la familia e incluso de los efectos de
las decisiones de los directivos de una corporación como las que cotizan en la bolsa, donde ningún
accionista dominante puede estar influenciado por su familia. Siendo así, el estudio de la empresa
33
familiar se debe enfocar en identificar la naturaleza de las diferencias en este tipo de empresas, en
su caso, y el proceso por el cual estas distinciones son el resultado de la participación familiar.
5.2.2.4 Protocolo familiar
El protocolo familiar se constituye como un instrumento especifico de las empresas
familiares para regular todos aquellos aspectos que faciliten su continuidad, anticipándose a las
eventuales discrepancias que puedan surgir en su seno y garantizando el mantenimiento de las
coordenadas básicas particulares de la empresa (Ministerio de Economía Industrial y
Competitividad, 2016).
El pacto familiar que regula el negocio jurídico, contempla un régimen de conducta que
vela por las relaciones entre la familia y la empresa, asi como la continuidad del negocio, desarrollo
empresarial, sucesión de la empresa, etc. Las empresas familiares determinan en el protocolo los
propósitos de la empresa, definición de visión, misión y valores de la empresa, siendo ello muy
importante ya que transmite seguridad y horizonte para los colaboradores. Asi mismo, tener un
protocolo familiar dentro de la empresa genera la percepción de tener todo bajo control y no de ser
una empresa “improvisada”, sino una empresa bien estructurada en el mercado.
Un protocolo familiar, si bien es cierto da una buena imagen interna y externa, dentro del
clima laboral es positivo, ya que todos saben la estructura de trabajo que se quiere, conocen a sus
jefes, sus funciones y su perspectiva de largo plazo. Como bien se ha mencionado es un documento
jurídico, que debe contener cláusulas generales para preservar la tranquilidad y armonía entre los
miembros de la familia en la empresa.
34
5.2.2.5 Modelos o sistemas de sucesión
De acuerdo con Bolaños y Lechuga (2004) para tratar de explicar la interacción en una
empresa familiar, indican el modelo de los tres círculos:
• propiedad
• familia
• empresa
El primero se refiere a los accionistas de la empresa, el segundo a los lazos sanguíneos
y el último a las funciones desempeñadas dentro de la corporación, cuya interacción, falta de
fronteras divisorias o desconocimiento de las mismas provocan que haya muchos conflictos
aparentemente imposibles de resolver.
El hecho de que cada persona ubique, entienda y desarrolle el papel que le corresponde
podría ayudar a evitar algunos problemas. Con base en este modelo, los autores hacen referencia
a una serie de medios para intervenir en una empresa familiar que busca mejorar su gestión,
donde se distinguen dos tipos de herramientas: estructurales y de planeación.
• estructurales están la conformación de una asamblea de accionistas y de un consejo
de administración donde intervengan consejeros familiares y no familiares
• Planeación estratégica donde se establezcan los límites, alcances y políticas generales
de las relaciones familia-empresa-propiedad.
4.2.2.5.1 Protocolo de familia
Según Miles y Snow (1978) el proceso de adaptación y sucesión familiar depende de las
percepciones sobre las condiciones del entorno que la coalición dominante tenga y de las
decisiones que tomen para hacerles frente. Las empresas tienen que enfrentarse continuamente a
tres tipos de problemas, estos son: empresariales, de ingeniería y administrativos. Miles y Show
(1978), mencionan que el ciclo adaptativo, aunque evidente en todas las organizaciones, es quizá
35
más visible en organizaciones nuevas o de rápido crecimiento (o en organizaciones que
recientemente han sobrevivido a crisis). En una organización nueva, la perspicacia empresarial,
quizá solamente definida vagamente al principio, debe desarrollarse en una definición concreta de
un campo organizacional como puede ser un producto o servicio específico, y un mercado meta o
segmento de mercado.
4.2.2.5.2 El modelo de competencias
En la actualidad ha tomado valor el plan de sucesión modelo de Competencias o de
Meritocracia. Según Morck, R. y Yeung, B. (2003) el sucesor es elegido porque es considerado
por su predecesor como el candidato más capacitado para sucederle en la gestión y dirección del
negocio, con independencia de su género y de otros rasgos. Este modelo tiene relación con la
Teoría de los Recursos.
4.2.2.5.2 El modelo de continuidad o de liderazgo
En los modelos de sucesión empresarial, el modelo de continuidad o de Liderazgo y
Gestion Complementaria, al que tambien se le puede denominar “de compañero de viajes” según
Vera, C.F. y Dean, M.A. (2005), el empresario elije a su sucesor porque éste posee y desarrolla un
estilo de dirección complementario al suyo. Esta opción expone un criterio o característica del
posible sucesor, y tendrá que ser valorada por el empresario en función de la necesidad que le
atribuya a que la reúna el futuro sucesor para ser elegido.
A continuación, se hará un análisis de cada los tres modelos en la empresa y se va a elegir
el que se ajuste más a su naturaleza.
Tabla 3 Comparación entre los tres modelos de sucesión empresarial
36
Comparación entre los tres modelos
Protocolo de familia
El modelo de competencias
El modelo de continuidad o
de liderazgo
El protocolo de familia
un documento de inspiración
constituyente en el que se
suscriben por la familia
propietaria de un grupo
empresarial o de una empresa
un acuerdo
marco desarrollado en una
serie de pactos que definen las
líneas maestras de la misión y
la estrategia de la empresa, de
su sistema de gestión y
gobierno, de su cultura y de la
forma en que la familia va a
relacionarse con el negocio y
a organizar la administración
de su patrimonio invertido en
el mismo.
Debe garantizar
la continuidad de la empresa y
su permanencia bajo control
familiar, dentro de un
contexto de armonía.
(Zornoza, 2014).
No es sólo un asunto de legado
familiar, sino un acuerdo
logrado por la familia para
establecer las reglas de la
sucesión empresarial. Se trata
además de un código de
conducta que todos los
integrantes o sucesores deben
aceptar y respetar teniendo en
cuenta opiniones y el
beneficio de la organización y
los demás empleados.
Cabe resaltar que no siempre
el hecho de que un heredero se
encargue de recibir el
El candidato más capacitado
para sucederle en la gestión y
dirección del negocio, con
independencia de su género y
de otros rasgos, en este
modelo no tiene que ver el
mérito y la cantidad de
cualidades acordes al cargo.
Las competencias es una de
las razones por las cuales la
empresa tiene éxito, quienes
lleven la dirección de la
organización deben ser
competentes en el sector en
que la empresa se desenvuelva
y además deben mostrar
actitudes para llevar a cabo la
gestión e integración.
La desventaja suele ser la
antigüedad del cargo o del
empleado, suele suceder que
existen personas capacitadas
por medio de la academia y las
teorías organizacionales pero
la falta de experiencia no les
direccionar la empresa hacia
su equilibrio.
Se dice que el líder tiene
virtudes suficientes para los
panoramas cambiantes
actuales. El líder es proactivo,
tiene iniciativas y es
precavido, además, une los
empleados y predispone los
cambios que deben hacerse.
La desventaja de este modelo
es que se puede confundir un
líder con un jefe y no se trata
de lo mismo. El líder ayuda
mientras que el jefe ordena.
Otro aspecto a analizar en el
tema de liderazgo es que el
líder se hace según las
circunstancias, por eso debe
considerarse a un líder dentro
de una organización de
manera natural y legítima.
Cabe resultar que el líder
afronta los nuevos panoramas
de la organización, además de
que usa en su beneficio la
sucesión se encarga de
preparar la empresa para los
nuevos tiempos.
37
liderazgo de la organización
sea buena idea puesto que
debe ser a mérito. No siempre
el heredero se encuentra en la
capacidad y motivación para
continuar con la visión de la
empresa.
Este modelo funciona siempre
y cuando el heredero
comprenda y lleve a cabo la
continuidad de la visión y
visión de la empresa.
Fuente: Elaboración propia
Al evaluar las condiciones de la empresa para implementar el tema central de la
investigación según el conocimiento que se tiene de ésta y lo que conviene para una sana sucesión
se elige el modelo de protocolo de familia, a pesar de ser un modelo controversial en este caso es
necesario y conveniente. La tercera generación cumple con las aptitudes necesarias y han
demostrado conocer bien el funcionamiento de LA ESCLAVA S.A.S. Así mismo, en la actualidad
se encuentran laborando en la empresa y se harán las cuatro fases del protocolo antes de tomar una
decisión final.
5.2.3 Toma de decisiones
Para Kast (1979) la toma de decisiones es fundamental para el organismo la conducta de la
organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia
en los sistemas.
Simon (1965), el teórico más reconocido en el tema, define el proceso de toma de
decisiones empresariales como un proceso grupal: "un esfuerzo planeado y cooperativo, en el cual
cada participante tiene un papel reconocido que cumplir y unas obligaciones o tareas por ejecutar.
38
Se les asignan a estas obligaciones. Para lograr el objetivo de la organización más que, para
satisfacer preferencias individuales, aunque frecuentemente coinciden ambos efectos".
Aktouf (1998) define la decisión como un proceso en si. Con Taylor se abrio una brecha
entre dirigentes y dirigidos, y la actividad de pensar se concentro sólo en los primeros, por lo cual
la decisión adquirió gran importancia, pues otorgo prestigio y poder. Taylor (1911) define la
decisión como “el proceso por el cual se llega a una opción, pero una opción supuestamente
aclarada, informada y motivada. Se trata de elegir entre varias formas posibles de actuar con miras
a lograr una meta, en condiciones y circunstancias dadas. Este proceso implica una serie de actos
parciales y secuenciales que conducirán al decisor deja la toma de conciencia de la necesidad de
elegir, hasta seleccionar una solución entre las más adecuadas, tomando en cuenta la situación, y
pasando por la recolección y el procesamiento de toda la información necesaria.
Termina anotando que no es un proceso aislado sino continuo, en el que constantemente se
retorna sobre las opciones y la información utilizada; además resalta que necesariamente utiliza la
intuición.
Wilensky (1998) sostiene que en repetidas ocasiones los ejecutivos toman decisiones
apostando a la intuición, como una partida de póker, y no con un proceso serio de decisión, como
cuando un gran maestro de ajedrez efectúa una jugada magistral y como lo hace el maestro de
ajedrez, la mejor decisión es la que considera el proceso lógico de análisis dándole cabida a la
intuición.
Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en ·una
organización se realizan actividades de planeación, organización, dirección y control, sin embargo,
para que un proceso de toma de decisiones pueda considerarse completo es preciso que existan
ciertas condiciones: separación entre el hoy y lo que se desea ser, conciencia de que se debe tomar
39
una decisión, adicionalmente debe existir motivación para eliminar la diferencia y determinar si la
empresa y el decisor cuentan con los recursos necesarios para eliminarla.
La gerencia es sinónimo de toma de decisiones, por lo que se interesó principalmente en
estudiar las maneras como se lleva a cabo este proceso. La fuente reflexiva de su teoría es la
racionalidad práctica. Argumenta que las decisiones corporativas son relevantes mientras puedan
ser efectivas y entregar resultados. Sugiere que en el proceso de toma de decisiones hay
básicamente tres etapas (Estrada, 2007).
a. Encontrar ocasiones en las cuales exista una decisión a tomar, lo que podemos
asociar con una actividad de inteligencia en el sentido militar.
b. Inventar, desarrollar y analizar posibles cursos de acción, lo que podría
denominarse una actividad de diseño.
c. Elegir un curso particular de acción de todas las opciones posibles, representando
una actividad "de opción/elección" u "optativa"
5.2.3.1 Modelo racional u objetivo
La relación de estos modelos de toma de decisiones con el campo problematizador de la
sucesión empresarial, es que en el modelo elegido que es el modelo de liderazgo se van
garantizar las actividades referentes a la toma de decisiones estratégicas, teniendo en cuenta la
planeación, organización, dirección y control.
La toma de decisiones es entendida tradicionalmente como un proceso en el que un
individuo elige una opción entre varias en base a un circulo racional de costo-beneficio. Este
proceso supone un sujeto capaz de evaluar una situación, de identificar alternativas y de elegir
entre ellas a la mejor. La decisión constituye el momento central de una secuencia lógica que se
40
inicia con la identificación de un problema y desemboca en acciones concretas para solucionarlo.
Tal secuencia se puede apreciar en el siguiente esquema:
Figura 3. Modelo de toma de decisiones
Fuente: Stoner y Freeman (1996)
El modelo racional considera que quien toma la decisión busca su máxima utilidad y reúne
las siguientes características:
• Es un individuo racional
• Tiene preferencias y objetivos claros
• Tiene acceso a la información pertinente
• Considera todas las alternativas posibles y tiene claridad sobre sus posibles consecuencias
• Es capaz de calcular la relación costo-beneficio de cada alternativa.
El modelo racional de la toma de decisiones ha propiciado el diseño de importantes
instrumentos de gestión, complementarios entre, tales como los sistemas de administración de la
información y los sistemas de apoyo a la toma de decisión, los cuales racionalizan el
almacenamiento, el procesamiento y el análisis de los datos para facilitar la labor de gestión tanto
de los procesos de control operativo como de coordinación y de planificación estratégica. los
sistemas de administración de la información y de apoyo a la toma de decisiones se sustentan en
Investigación de la situación
Desarrollo de alternativas
Evaluación y elección de la
mejor alternativa
Implementación y seguimiento
41
esquemas y matrices lógicas construidas a partir de variables relevantes, que ayudan a describir e
interpretar situaciones y procesos complejos. Su capacidad se ve considerablemente reforzada por
el desarrollo de los medios informáticos y los programas computarizados.
Los sistemas mencionados consideran los factores que inciden sobre una situación
problemática, las diferentes alternativas y sus efectos previsibles dentro de una secuencia temporal
de decisiones y toman en cuenta el grado de previsibilidad mediante métodos de análisis
probabilísticos. La combinación de estas variables sirve de base para el diseño de herramientas
tales como los árboles de decisiones, el diagrama de flujo del proceso de toma de decisión. (Kast
y Rosenweig, 1993).
5.2.3.2 Modelo no racional o subjetivo
La racionalidad subjetiva de un individuo x, puede ser pensada, a su vez, como la
coherencia de sus decisiones con su propio sistema de valores. Lo que significa que su elección de
una alternativa de acción de un contexto cualquiera esta determinada por el orden de ese contexto,
en el sentido de que, si una alternativa a1 es preferida a todas las demás del contexto, entonces al
sera la elegida. Por lo tanto, la racionalidad subjetiva de una decisión es asi relativa a un sistema
de valores y un contexto determinado de alternativas (Caracciolo, 1986).
En la filosofía kantiana y en la hegeliana, la subjetividad es referida esencialmente a los
procesos que, desde contenidos a priori del sujeto, significan las estructuras y procesos esenciales
que caracterizan la producción del conocimiento, por lo tanto, lo subjetivo aparece mucho más
como una referencia genérica para significar procesos del sujeto que conoce y construye, que como
una definición ontológica particular de los fenómenos humanos. Por otra parte, el culto a lo
objetivo en el desarrollo de la ciencia moderna, en especial después de la aparición del positivismo,
42
generó una representación de la subjetividad, así como de la comunicación, como procesos de
distorsión del saber objetivo, con lo cual lo subjetivo quedó encapsulado y controlado en el
principio de la neutralidad que materializó en el positivismo la escisión sujeto-objeto en el campo
del conocimiento (Gadamer, 2007).
Algunos de los mayores críticos contemporáneos de la subjetividad, como Rorty (1995),
continúan refiriendo el concepto a la forma que toma en la obra de Descartes, sobre todo,
en la representación de la mente como arena interna y como sustancia no extensa. Claro que esas
definiciones no tienen nada que ver con la forma en que Dewey se refirió en la cita anterior a un
tipo de producción particularmente humana.
Se debe vincular al tema del proyecto que es la sucesión empresarial – el relevo
generacional.
5.3 Marco contextual
5.3.1 Empresas familiares en el mundo
La empresa familiar se consolida, año tras año, como un activo de gran importancia para
la economía española. Se estima que 1,1 millones de empresas son familiares en España, el 89%
sobre el total de las empresas. Sus características arraigadas en la visión compartida de una familia
empresaria las convierten en el mayor generador de empleo en España. Actualmente, crean el 67%
del empleo privado, con un total de más de 6,58 millones de puestos de trabajo y son responsables
del 57,1% del PIB del sector privado (Plexun, 2020).
43
Figura 4. Empresas familiares en el mundo
Fuente: Instituto de la Empresa Familiar (2020)
Según el Instituto de Empresa Familiar (IEF), se estima que 1,1 millones de empresas son
familiares en el país, el 89% del total. Muchas tienen más o menos programado su futuro en materia
de gestión, pero la mayoría de las pymes esperarán al fallecimiento de los propietarios para
transmitir los derechos económicos a la siguiente generación. Lo llamativo es que, según una
encuesta del IEF, la mitad no tiene ningún plan definido para dar este paso, solo el 27% confía en
que será a través de la herencia. Un 6% lo hará en vida mediante una donación, un 3% lo tiene
pactado y otro 3% piensa que no merece la pena dejar la continuidad en manos de la familia y
venderá sus acciones a terceros (Fernández, 2019)
5.3.2 Empresas familiares en Colombia
Las empresas familiares en Colombia representan un significativo aporte al ingreso
económico del país, además ofrece una oferta laboral en el mercado; por lo tanto, el fundador y
sus herederos deben comprometerse a llevar a cabo un efectivo proceso de sucesión, para que dicha
44
transición generacional no impacte negativamente en los grupos de interés, vinculados a la
organización, logrando la perdurabilidad de esta, el desarrollo económico, productivo y humano,
que conlleva al desempeño del trabajo de todos los colaboradores (Bastias y Navarrete, 2011).
En los últimos años, Colombia ha tenido un incremento en las empresas de carácter familiar
debido a la apertura de los mercados internacionales. El fenómeno de globalización e
internacionalización, junto con el acelerado crecimiento tecnológico ha permitido que este tipo de
empresas diseñen estrategias de competitividad y productividad a fin de que puedan fortalecer sus
procesos para entrar a competir en mercados internacionales. Las empresas familiares en su
mayoría hacen parte de las Pymes, que en los últimos años han implementado mejoras relacionadas
con la gestión empresarial y actividades operativas en busca de fortalecer sus procesos productivos
(Aguilera, Colin y Hernandez, 2013).
Un estudio de empresas familiares, desarrollado por Price Waterhouse Coopers (PwC),
analizó la perspectiva de más de 50 empresas familiares en Colombia, revelando que la
participación de las mujeres sigue en alza: un 29 % en juntas directivas frente al 21 % global. Pero
advierte que el 60 % de los encuestados admitió no tener ningún plan de sucesión. En el país, más
del 86 % lo son y generan alrededor del 65 % de los empleos del país (Bohórquez, 2019).
45
Figura 5. Retos de las empresas familiares en Colombia
Fuente: PwC, 2019
Específicamente en el departamento de Risaralda de las 30.916 (Cámara de Comercio de
Pereira, 2010), cerca del 90% son empresas de tipo familiar, las cuales se distribuyen en diferentes
actividades económicas y sectores, dentro de los que se destacan comercio, actividades
inmobiliarias, transporte y almacenamiento, construcción, industria manufacturera y actividades
agropecuarias, los cuales dinamizan no solo la economía del departamento, sino de la región
teniendo en cuenta que se encuentra ubicado en el Triángulo del Café, una zona de alto crecimiento
económico en el país.
4.3.2.1 Empresa familiar y sucesión empresarial en Colombia
La expectativa que tienen los miembros fundadores de las empresas familiares en
Colombia, con respecto a si desean que las próximas generaciones obtengan experiencia en los
negocios familiares o fuera de ellos, está condicionada por su formación académica, su percepción
46
de la empresa, del entorno y de la madurez del miembro de la nueva generación. El aporte de los
nuevos miembros puede ser determinante en la supervivencia de las empresas al traer ideas nuevas,
especialmente en el campo de la tecnología y los cambios sociales, a los cuales deben adaptarse.
(PWC, 2019)
Según un estudio de Actualícese (2019) las Empresas familiares en Colombia: 60 % no
tienen plan de sucesion. “Un 39,60 % de las sociedades familiares manifestaron que sí, frente a un
60,40 % que dijeron que no. Por otra parte, el 57,99 % de las empresas consideran que los
protocolos de familia son de obligatorio cumplimiento, mientras el 42,01 %, no. De igual manera,
28,34 % de las empresas familiares tienen consejo de familia u órgano equivalente (órgano
diferente a la junta directiva), en cambio, el 71,66 % dijo que no”
Contexto
4.3.2.2 La vida de las empresas familiares en Colombia
Según datos de la Presidencia de la República de Colombia (2004), las micro, pequeñas y
medianas empresas (en adelante, Mipymes) se caracterizan por ser unidades empresariales
ampliamente generadoras de empleo. En su mayoría son empresas familiares de los estratos 1, 2 y
3; el 85% de los microempresarios son jefes de hogar y sus familias dependen exclusivamente de
los ingresos generados por su micro, pequeñas y medianas empresas, lo que conduce a afirmar que
Colombia, según estadísticas citadas, tiene una mayoría de empresas Mipymes, de las cuales un
alto porcentaje son empresas familiares.
47
En un estudio similar en Colombia presentado en la (Revista Portafolio del 4 de febrero de
2010), se encuentra que:” Actualmente, muchas compañías forman muy lenta o caso contrario muy
rápidamente a sus sucesores, en el caso de una formación rápida están preparados, pero no acceden
al cargo, llevándolos a aceptar otro tipo de posiciones en otras compañías y en el caso de una
formacion lenta las compañias se encuentran con lideres poco capacitados”.
4.3.2.3 Sistemas de protección para las empresas familiares en Colombia
La falta de preparación que por lo general tienen las familias para aceptar la incorporación
de directivos externos, que no hagan parte de la familia. Esto sucede porque las familias no quieren
perder el control sobre el manejo de la empresa, además de considerar que sus miembros son los
más aptos para el trabajo (Garrigues, 2003). Compartir el poder es esencial en empresas de familia
que se encuentran en la segunda o tercera generación, pues, permite solucionar con un punto de
vista imparcial el empate de votos en las juntas directivas, así como puede traer nuevos
conocimientos e iniciativas para la empresa (Sanchez, 2002).
Otro problema consiste en la inconveniencia desde el punto de vista fiscal de entregar la
propiedad a los sucesores, ya sea en vida o por causa de la muerte, puesto que las cargas tributarias
que se generan por la transmisión de la propiedad son tan altas que generan unos costos que pueden
poner en peligro la empresa. (Narváez G, 2002).
Cada familia es diferente y por lo tanto existen una cantidad de problemas igual o mayor
al número de empresas de familia. Por esto es necesaria la planeación de la empresa de familia
otorgándole un tratamiento personalizado, buscando mantener las buenas relaciones y
competencias familiares y planificando la sucesión. No se pueden pasar por alto estos problemas
48
puesto que en los próximos años una gran proporción de empresas de familia en Colombia que
tuvieron como fundación la década de los 60 y/o de los 70 pasarán a la segunda generación.
5.3.3 Empresa LA ESCLAVA S.A.S.
5.3.3.1 Historia
La empresa Distribuidora La Esclava nace en el año 1963, cuando una pareja de
empresarios decide apostarle a un sueño, el cual era poder llegar a formar una empresa; sin
embargo, en ese momento era una apuesta grande, pues su situación económica era un poco difícil,
compraron un negocio de palabra, sin tener el capital. Y de esta manera empezó a nacer
Distribuidora La Esclava, Gabriel Herrera y Gabriela Cardona fabricaban sus traperos, vendían
escobas, las cuales compraban a un fabricante en Barranquilla, las cuales se vendían en carretas
por toda la ciudad. Con el pasar del tiempo, ya podían llegar hasta pueblos vecinos porque sus
productos ya gozaban de reconocimiento, de esta manera empezó su crecimiento laboral pero
también familiar con el nacimiento de sus hijos.
Pasaron los años y sus hijos empezaron a involucrarse en el negocio, principalmente, el
hijo de la mitad, Edgar, con tan solo 10 años, ya le gustaba cargar y descargar camiones llenos de
mercancía y ser la mano derecha de su padre en el negocio. Así empezaron a transcurrir los años,
luego de pasar por una enfermedad el propietario se vio en la obligación de dar un relevo
generacional.
Su hijo Edgar, siempre había estado involucrado en el negocio, el cual por su experiencia
empezó hacerse cargo de la empresa, y en ese momento se vieron obligados a realizar un cambio
generacional de la noche a la mañana. Edgar, era aceptado en el mercado por el reconocimiento
49
que le había dado su padre, una ventaja al momento de hacer una transición de este tipo y de
manera tan inmediata. Gracias a lo anterior, el negocio para la empresa, no se vio afectado
económicamente, siguiendo con la tradición del negocio.
5.3.3.2 Planeación estratégica
Misión: producir, comercializar y distribuir productos para el hogar que logren superar las
expectativas de los clientes y consumidores; generando valores humanos con los empleados y
comerciantes que trabajen con nosotros. Además, busca ayudar laboralmente a madres cabeza de
hogar.
Visión: ser los mejores en fabricación y distribución de a nivel nacional. Tener en nuestro
portafolio de los mejores productos de aseo del mercado, con calidad y precio. Tener una excelente
relación con nuestros clientes, logrando un factor diferenciador que nos convierta en una empresa
competitiva. Mantener el liderazgo en el mercado local y lograr entrar al mercado internacional
mediante la industrialización con maquinaria de última tecnología, que nos permiten ofrecer
productos exclusivos en diseño y colores con excelente calidad.
Políticas de calidad: la superación permanente tanto humana como tecnológica noche van
a permanecer en constante cambio para obtener la excelencia que nos lleva a satisfacer las
necesidades de nuestros clientes
Organigrama
50
Figura 6. Organigrama de LA ESCLAVA S.A.S.
Fuente: LA ESCLAVA S.A.S. 2019
5.3.3.3 Portafolio de productos
LA ESCLAVA S.A.S. posee un gran portafolio de productos, lo cuales se dividen en varias
líneas:
Tabla 4. Portafolio de productos de la empresa LA ESCLAVA S.A.S.
Línea hogar Línea aseo
Escobas Blanqueadores
Traperos Limpiadores de piso
Escobillones Lavaloza
Limpia vidrios Desengrasante
Recogedores y otros Jabón de manos
Gel antibacterial
Limpiavidrios
Fuente: LA ESCLAVA S.A.S. 2019
5.3.3.4 En qué etapa se encuentra la empresa
Fundador (primera generación): Gabriel Herrera
Segunda generación: Edgar Herrera
Consejo
Direccion Administrativa(Sandra)
Contador
(Andrea)
Consultor Financiero (Edilberto)
Tecnología Coordinacion de Talento
Humano
Mensajero (Juan David)
Servicios Generales
Direccion Comercial
(Edgar)
Comerciales
Direccion General y
Produccion(Laura)
Supervisor Mnto (Fredy)
Supervisor Planta
(Pendiente)
Operarios Planta
Tesoreria (Patricia)
51
Tercera generación: Laura Herrera, Alejandra Herrera.
De segunda a tercera generación es decir el señor Gabriel Herrera que es la cabeza actual
de la empresa hará una sucesión a tercera generación por medio del modelo de protocolo de
familia. El protocolo de familia no es una elección al azar del nombramiento del sucesor, se trata
de un plan de un acuerdo entre los integrantes sobre la administración futura de la empresa
Dicho Protocolo de Familia debe incluir como mínimo:
1) Consejo de Familia encargado de mediar y resolver los conflictos entre los familiares
socios
2) Código de conducta es quizá el aspecto más importante porque se define las canciones
éticas que obligan a todos los miembros de la empresa y en particular a la familia y los socios;
3) Reglamento laboral que establece sistemas de contratación, nombramientos ascensos
salarios etc.
4) sistema de recompensas y de méritos, esto es importante para que se comprenda que
incluso los familiares deben alcanzar los méritos para ocupar los cargos, no basta con ser miembro
de la familia.
Otros aspectos importantes del protocolo son los relacionados con el reparto de utilidades
o dividendos, como se decide, quien cuando y como. De tal forma que se proteja el patrimonio
familiar y se logre un ambiente de equidad.
Bajo este modelo de protocolo de familia se pretende elegir a Laura Herrera y Alejandra
Herrera como las que van a recibir la sucesión, actualmente trabajan en la empresa y conocen bien
todas las operaciones que se llevan a cabo en La Esclava S.A.S 2019. Al decidir este modelo el
trabajo de campo consiste en la construcción de este acuerdo familiar.
52
4.3.3.5 Propuesta de trabajo para el modelo de protocolo de sucesión
Nombre del proyecto:
Transición de cadena de mando de segunda a tercera generación y su efecto sobre la sostenibilidad
y permanencia de la empresa la esclava S.A.S en el año 2021
Lugar y país:
Pereira, 2021
Nombre del consultor:
Alejandra Herrera
Metodología
Descripción
El relevo generacional es una situación compleja que se debe atender mediante la
planificación, capacitación y desarrollo de las cadenas de mando dentro de las nuevas generaciones
que estarán a cargo en la empresa, lo que le brinda importancia al presente proyecto, dado que en
la actualidad la empresa LA ESCLAVA S.A.S. pasará de su segunda a tercera generación, proceso
que ha generado problemas dentro del desarrollo normal de la empresa afectando fuertemente su
participación en el mercado. Bajo este panorama se debe cumplir las siguientes fases
(Eaebusinesschool, 2021):
- En principio es importante que se nombre un mediador, una persona independiente no de
la familia que ayude en las negociaciones y en los acuerdos que se deben debatir.
Diagnóstico
Desarrollo del protocolo
Implantación
Por último, Incorporación a la vida empresarial_
53
Metas
- Detallar por medio de este modelo como se hará la cadena de sucesión
garantizando sostenibilidad y permanencia de la empresa
Alcance
- Todas las personas involucradas directa e indirectamente con la sucesión de
La Esclava S.A.S de segunda a tercera generación
Duración
- seis meses
El proyecto tendrá el siguiente contenido:
1. Contexto
1.1 Contexto general
1.2 Marco institucional y regulador
Políticas y leyes que rigen a la empresa LA ESCLAVA S.A.S, es decir, cámara de
comercio, DIAN y demás entidades que regulen las empresas de carácter privado en el eje cafetero.
1.3 Mediadora
Andrea Díaz Monsalve, contadora público y especialista en asesoría financiera
Lleva 4 años en la empresa, fue la persona encargada de Ayudar a realizar el proceso de
cambio de régimen común a S.A.S
2. El modelo y su funcionamiento
2.1 fundamento
Diagnóstico
Desarrollo del protocolo
Implantación
54
Por último, Incorporación a la vida empresarial de ESCLAVA S.A.S bajo el nuevo modelo.
2.2 Actores principales
2.3 Aspectos innovadores
Innovación técnica
Económicos
Metodológicos
2.4 Posibles Resultados
Efectividad y eficacia en la nueva gerencia de la empresa
Sobrevivencia de la organización a largo plazo
Garantía de oferta laboral dentro de la empresa
2.5 Sostenibilidad
Financiera: Cobertura de costes, balance de ingresos y gastos
Operativa: Infraestructura y mantenimiento.
3. Replicabilidad y escalabilidad
3.1 Potencial para una aplicación más amplia
Dado el éxito del modelo reconocimiento regional
Divulgación de modelo para adaptación en organizaciones similares
3.2 Puntos fuertes, debilidades, oportunidades y amenazas
Fortalezas
- La tercera generación conoce bien
cómo funciona la empresa.
Debilidades
-La edad de la tercera generación
quienes reciben la empresa por protocolo de
55
- Existe acercamiento con los clientes
actuales
- No se deben conquistar nuevos
mercados para prevalecer.
- No representa una inversión alta la
implementación del modelo.
- Se cuentan aún con las ideas de la
segunda generación.
-liderazgo en la tercera generación
familia es joven y para algunos empleados y
clientes representa un problema.
Oportunidades
- La tercera generación cuenta con
estudios a la administración, académicamente
se cuenta con la capacidad de generar ideas
nuevas.
Amenazas
- Grandes competidores en el sector en
que se desenvuelve la empresa y en la sucesión
de segunda a tercera generación se ha
descuidado la organización respeto a la
competencia.
- Aún no se conoce con exactitud la
relación que va a existir entre las nuevas
directivas de LA ESCLAVA S.AS y los demás
empleados
Fuente: Elaboración propia
5.4 Marco legal
Decreto 410 de 1971: por el cual se establece el código de comercio de Colombia y el cual
en su artículo 102, define que la sociedad entre miembros de familia es válida, “Sera valida la
sociedad entre padres e hijos o entre cónyuges, aunque unos y otros sean los únicos asociados. Los
cónyuges, conjunta o separadamente, podrán aportar toda clase de bienes a la sociedad que formen
entre sí o con otras personas. Lo que describe como las empresas de conformación familiar pueden
gozar del aporte de cada uno de sus miembros teniendo alguna relación que los vincule como
familia.
56
Artículo 435: es posible que una junta directiva esté conformada por familiares siempre y
cuando se trate de una sociedad de familia, “No podra haber en las juntas directivas una mayoria
cualquiera formada con personas ligadas entre sí por matrimonio, o por parentesco dentro del tercer
grado de consanguinidad o segundo de afinidad, o primero civil, excepto en las sociedades
reconocidas como de familia. Si se eligiere una junta contrariando esta disposición, no podrá actuar
y continuará ejerciendo sus funciones la junta anterior, que convocará inmediatamente a la
asamblea para nueva elección.
Decreto 187 de 1975: el tamaño de la empresa no importa, el hecho de ser empresa familiar
lo llevan los condicionantes de acuerdo con el artículo 6, se considera que “se considera de familia
la sociedad que esté controlada económica, financiera o administrativamente por personas ligadas
entre si por matrimonio o por parentesco hasta el segundo grado de consanguinidad o único civil.”
La existencia de un control económico, financiero o administrativo y que dicho control sea ejercido
por personas ligadas entre sí por matrimonio o parentesco hasta el segundo grado de
consanguinidad o único civil
Oficio 220-16368 del 21 de marzo de 1997: para que una sociedad tenga el carácter de
familia debe existir entre dos o más socios un parentesco de consanguinidad hasta el segundo grado
(padre, madre o hijos y hermanos) o único civil (padre o madre adoptante o hijo adoptivo), o estar
unidos entre sí matrimonialmente, siempre y cuando los socios así relacionados, ejerzan, sobre la
sociedad un control económico, financiero o administrativo.
Esto significa que las asociaciones familiares solo pueden establecerse entre:
1. Los padres y sus hijos.
2. Abuelos y sus hijos (segunda relación de sangre).
3. Padres e hijos adoptados.
57
4. Pareja casada.
Una sociedad familiar compuesta solo por primos, tíos y sobrinos no se considerará una
sociedad familiar porque no cumple con las reglas de la primera y segunda cercanía; ninguna
norma considera el grado de afinidad, es decir, si Formar una empresa con su suegra (o) no será
una empresa familiar.
Ley 1258 de 2008: por la cual se crea la sociedad por acciones simplificada podrá
constituirse por una o varias personas naturales o jurídicas, quienes sólo serán responsables hasta
el monto de sus respectivos aportes. Por tal razón se creó una sociedad anónima simplificada, cuya
composición debe completarse mediante contrato o actos unilaterales, incluidos documentos
privados, y registrada en el registro de productos de la cámara de comercio local donde la empresa
estableció su residencia principal. Dichas empresas estarán sujetas a las disposiciones de los
estatutos, las leyes y reglamentos que rigen la empresa, y dentro del alcance de la no contradicción
por las disposiciones generales de la empresa vinculante prescritas en el código. Negocios. Del
mismo modo, la sociedad anónima simplificada también será inspeccionada, monitoreada o
controlada por la supervisión de la compañía.
58
6. Metodología
6.1 Tipo de investigación
La presente investigación es de tipo descriptiva (Hernández, 2014), siendo este un estudio
donde se seleccionan una serie de conceptos o variables y se mide cada una de ellas
independientemente de las otras, con el fin, precisamente, de describirlas. Estos estudios buscan
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno. El énfasis esta en el estudio independiente de cada característica, es posible que de
alguna manera se integren las mediciones de dos o más características con el fin de determinar
cómo es o cómo se manifiesta el fenómeno, pero en ningún momento se pretende establecer la
forma de relación entre estas características. En este sentido la presente investigación es
descriptiva ya que busca realizar una descripción del proceso de sucesión de la cadena de mando
y como se toman las decisiones al interior de la empresa LA Esclava S.A.S., con el fin de generar
una relación entre la incidencia de las decisiones y el relevo generacional de la empresa.
6.2 Métodos de investigación cualitativos y cuantitativos
La presente investigación, es parte cualitativa, se utilizará el método de observación, este
es un proceso de reflexión y recopilación de datos objetivo, en este sentido el investigador
desarrolla o afirma las pautas y problemas a observar en el desarrollo del proceso investigativo.
En este sentido García (2009), afirma que la investigación cualitativa es la que busca llegar a
conclusiones sobre el significado que para las unidades de análisis tienen los comportamientos de
la vida diaria, además, de elaborar clasificaciones de los testimonios orales de las unidades de
análisis o de las fuentes escritas.
59
6.3 Tipo de información recolectada
6.3.1 Fuentes secundarias
Las fuentes secundarias de información están consignadas en libros, artículos de revistas
indexadas, periódicos y diferentes textos documentales que consignan información referente al
tema de investigación (Carrasco, 2005), la cual fue encontrada por el investigador en las bases
datos que brinda la Universidad Católica de Pereira.
6.3.2 Fuentes primarias
Las fuentes primarias hacen referencia a la información que brinda las personas a las cuales
se les aplicara un instrumento de recolección de la información (Carrasco, 2005), para la presente
investigación, serán los directivos y sucesores de la empresa La Esclava S.A.S.
La asamblea general como una fuente cualitativa de información que permitió conocer la
opinión de los integrantes sobre la propuesta del plan estratégico, las funciones y capacidades
que se demandan para nombrar la nueva dirección sucesora.
6.4 Técnica de recolección de la información
La técnica de recolección de la información que será utilizada en la presente investigación
es la entrevista semiestructurada la cual Para Jiménez (2003), es la técnica que, desde un marco
interpretativo, hace posible la recogida de datos para profundizar en los aspectos deseados,
mediante la incorporación de matices del contexto y del marco de interpretación del entrevistado.
Este instrumento se comporta como una guía en la recolección de la información, pero que
de igual forma permite ser flexible mientras es aplicada, ver Anexo 1. La encuesta se divide en
tres etapas con el fin de abordar adecuadamente el problema de investigación, siendo estas:
situación actual de la empresa familiar, preparación del sucesor y toma de decisiones, cada una
60
busca abordar el proceso de relevo generacional y el efecto de la toma de decisiones en la empresa
como factor predominante en la sucesión de la empresa.
6.5 Cronograma
ACTIVIDAD Proponer un modelo para realizar el proceso de sucesión de
segunda a tercera generación que garantice la sostenibilidad y
permanencia de la empresa LA ESCLAVA S.A.S
MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Examinar la
trayectoria histórica de la
empresa para identificar
valores y fortalezas
institucionales
Establecer el plan
estratégico y prospectivo de la
empresa
Identificar las
condiciones de transición en
la cadena de mando
(Protocolo de familia) de
acuerdo al plan estratégico de
la empresa LA ESCLAVA
S.A.S.
Analizar el proceso de
toma de decisiones por parte
de los propietarios de la
empresa
Conclusiones
ENTREGA FINAL
61
7. Resultados
7.1 Trayectoria histórica de la empresa para identificar valores y fortalezas institucionales
7.1.1 Trayectoria de la empresa desde el punto de vista comercial y financiero
La empresa fue fundada aproximadamente hace 60 años, se inició exclusivamente como
distribuidores de artículos de aseo con una empresa Aliada de Barranquilla la cual se llamaba
Incepal que tuvo un producto muy exitoso que se llamaba la escoba Zulia. En esa época no existía
tanta competencia en ese nicho de mercado, además el comercio fue de carácter mayorista, hace
10 años comenzó una crisis financiera en el mercado general. También, esa empresa de
Barranquilla había cerrado sus puertas, esto hace que la familia tome decisiones y diera otro rumbo
a la empresa. Es ahí donde se traen productos importados y maquinaria para convertir a la empresa
en fabricantes de productos de aseo, los cuales fueron: escoba, recogedores, traperos, escobillones,
entre otros.
La empresa estuvo durante sus primeros quince años con la razón social que correspondía
al nombre de Gabriel Herrera como persona natural, a partir de ahí, se traslada al régimen común
por recomendación de sus asesores, entre esos los contadores, por los movimientos y por asuntos
acordes a la ley se decidió pasar la empresa a una sociedad, es decir, la esclava S.A.S.
7.1.2 Trayectoria histórica de la empresa desde la infraestructura y sus capacidades
tecnológicas
Desde que se inició la distribución hace 60 años, la ubicación de su planta física y su
infraestructura se encuentra en la misma dirección debido a que es un punto estratégico aún en la
actualidad. La dirección es la carrera diez con calle diez. En sus inicios y debido al éxito de la
62
empresa, se compraron las casas vecinas aumentando el tamaño de las instalaciones, pero
conservando la misma dirección. A partir del 2003 debido al crecimiento de las operaciones se
decide dejar en esta dirección las actividades ventas por mostrador, servicio al cliente y se traslada
la planta de producción para una fina ubicada en el sector de Morelia en donde se tienen todas las
maquinarias de última tecnología compradas a la empresa Boch. Para el 2013 tuvo que adecuar
toda una bodega con estas capacidades tecnológicas de producción.
En las estrategias y los valores institucionales que permitieron ser una empresa exitosa,
se destacó la calidad de sus productos, para ello, se realizaron operaciones en la planta de
producción y las mejoras realizadas en el proceso de producción. Con esas mejoras se logró un
cambio en el método y mayor eficiencia en los tiempos, que trajeron disminución del precio final.
Se trabajó para garantizar precios al por mayor y la se mejoró en atención al cliente, además de los
plazos para el pago a sus clientes y el manejo de proveedores fueron cruciales.
Los aspectos administrativos de la cadena de mando inicial y el respeto por esta jerarquía,
además de las buenas decisiones y el trato a los empleados desde sus inicios, no solo permitió
sobrevivir sino crecer y alcanzar logros importantes. Cabe resaltar, la capacidad del fundador y del
sucesor en la segunda generación para generar contactos dentro y fuera del país. Por medio de
contactos y la adquisición de nuevo conocimiento se lograron mejoras en el producto y en el diseño
de estrategias financieras con los proveedores, además, las alianzas para traer a la planta tecnología
de punta.
El tránsito de la primera generación a la segunda generación se terminó de consolidar a
mediados de la década de los 90, a raíz del acompañamiento del señor Edgar Herrera a su padre
fundador. Él conocía y asumía los valores y objetivos que se trazó el fundador. Incluso, con los
nuevos clientes que iban llegando por la expansión de Pereira existió la necesidad de crear
63
contactos a nivel global. Como en los años recientes la infraestructura vial del país ha ido
mejorando y además los canales logísticos se han fortificado, la forma de hacer negocios de la
segunda generación se fue fortaleciendo. También, los nuevos retos que debieron afrontar
consistían en orientar hacia la modernidad una jerarquía empresarial más flexible, hecho esto, el
mando y la soberanía no estaban concentrados en una sola persona. Además, existía el reto de
buscar ayuda de asesores externos para los retos actuales, puesto que el hecho de estar en el mando
tanto tiempo en una organización se pueden tener principios retrógrados. Al ser una empresa
familiar es donde existen más problemas y en la actualidad cada vez es más costoso actuar a prueba
y error como en el pasado, se deben tener las bases académicas actuales para no dar pasos de neta
incertidumbre. Por último, con la sucesión de tercera generación se deben asumir nuevas dinámicas
de cambio, pero conservando los valores de su misión y filosofía institucional, los cuales siempre
han estado alineados a la búsqueda continua de la calidad en el producto manteniendo precios
económicos respecto a las nuevas competencias y además conservar y multiplicar alianzas
estratégicas para nuevos puntos de venta y tecnología en la cadena de producción.
7.1.3 Estado actual del número de empleados respecto al inicio de la empresa
15 colaboradores actualmente:
1 mujer secretaria
1 contadora
1 recursos humanos (mujer)
3 hombres en oficios varios en la parte de distribución
Y ya de resto son hombres que operan maquinarias
64
7.1.4 Valores y fortalezas que se tienen en el año 2021 que deben continuar en la
sucesión de generación
- Fidelidad y consentimiento que se tiene de parte de los proveedores y clientes, al ser una
empresa familiar y tradicional el tema de facturación es a mes vencido y hay flexibilidad
en los pagos.
- Existe por parte de los clientes en especial los mayoristas un promedio de pedido que
garantiza la sobrevivencia de la organización, lo que permite el cubrimiento de costos
operativos y se tenga un estado de resultados en positivo.
- Sentido de pertenecía por parte de los colaboradores debido al ejemplo que han mostrado
los propietarios inicialmente, además la mayoría de los empleados tienen más de diez años
de experiencia dentro de La Esclava lo que permite el aporte de ideas. El hecho de que se
sientan parte importante de la empresa ha creado una sinergia de trabajo que permitió
afrontar problemáticas como la crisis por la pandemia Covid 19.
- Responsabilidad interna y externa de la empresa. Es decir, el tema de los métodos y tiempos
siguen cumpliendo los requisitos establecidos. Externamente a los clientes se les cumple
con responsabilidad y compromiso.
- La nueva tecnología italiana por parte de la empresa Boch ha permitido garantizar calidad
en los productos ofrecidos por La Esclava.
7.1.5 Valores y fortalezas que deben empezar a implementarse en la sucesión a tercera
generación
- Una formalización por parte de la cadena de valor. Es decir que con el conocimiento
académico que se tiene por parte de la tercera generación (quienes van a dirigir la empresa)
65
van a permitir establecer modelos técnicos perdurables en el tiempo que servirán en todas
las áreas de la empresa.
- Incursión en el mercado digital, la organización sigue siendo muy tradicional lo que la deja
en desventaja con toda la competencia que si está incursionando en el negocio online.
- El control de inventarios y lo referente al tema logístico se hace de manera básica lo que
no le da una dirección profesional a esta área y tenga falencias.
- Debido a que se tiene un modelo implementado hace décadas se deben empezar a
implementar ideas que permitan revolucionar los productos actuales y además utilizar
investigación y desarrollo para las nuevas tendencias de este nicho de mercado.
- Hacer un análisis exhaustivo del talento humano de la organización con el fin de brindar
inducción a los empleados que deben asumir y adaptar nuevas y mejores formas de trabajo.
- Elaborar unas metas y objetivos estratégicos por parte de la tercera generación ya que la
competencia pasó de ser nacional a internacional. Con la globalización del país y la
importación de productos de china la tercera generación debe garantizar la prevalencia de
la empresa. Es necesario seguir creando conexiones importantes con los empleados, porque
desde su fundación el señor Gabriel en los años 60 siempre le dio importancia a la
satisfacción laboral y a las motivaciones de los empleados.
7.2 Plan estratégico y prospectivo de la empresa
Los criterios metodológicos con los que fueron alcanzados los objetivos de este protocolo
fueron principalmente:
66
La asamblea general como una fuente cualitativa de información que permitió conocer la
opinión de los integrantes sobre la propuesta del plan estratégico, las funciones y capacidades que
se demandan para nombrar la nueva dirección sucesora.
La razon de ser del protocolo para la empresa “La Esclava S.A.S” resalta los principales
beneficios que se persiguen con los compromisos asumidos en un plan estratégico que incluye los
factores relevantes previos a la elaboración. Dicho protocolo desarrolla una posible estructura guía,
esta guía se realiza de acuerdo con las sugerencias de los directivos y/o miembros de la empresa
objeto de estudio.
El Fundador (primera generación): Gabriel Herrera cedió la empresa a la segunda
generación: Edgar Herrera y actualmente sucede a la tercera generación: Laura Herrera, Alejandra
Herrera.
El protocolo de familia que se implementó en la empresa ha permitido que el nombramiento
del sucesor no fuera al azar, Es el resultado de un proceso de planeación estratégica que valora las
competencias y capacidades para los retos que se deben asumir en la actualidad y en el exigente
panorama del futuro. Se trata por tanto de un acuerdo y un compromiso de todos los integrantes
que hacen parte de la administración futura de la empresa.
El protocolo de familia incluyó:
1) Consejo de Familia encargado de mediar y resolver los conflictos entre los familiares
socios:
Este consejo favoreció su elaboración y aprobación por parte de Andrea Díaz Monsalve,
contadora público y especialista en asesoría financiera, Edgar Herrera y la tercera generación que
se consolida actualmente con Laura Herrera y Alejandra Herrera.
67
Se originó por la iniciativa de uno o varios miembros que, a través de eventos, los medios
de información o el diálogo informal de algunas personas de la organización. Los más interesados
empezaron a generar la expectativa entre los miembros restantes hasta que se logró efectuar la
primera asamblea familiar.
Esta primera asamblea dio lugar al primer encuentro familiar, en el cual se expresó la
intención de la reunión y se debatió acerca de los primeros asuntos al respecto.
Por eso, se eligió un moderador por parte de los miembros de la familia. Estas personas
asumieron un alto compromiso con su rol y ejercieron con seriedad, lealtad e imparcialidad la
representación que les ha sido confiada. Fue posible, otorgar de esta forma responsabilidades y
tareas a las nuevas directivas de la empresa.
Tabla 5 Preparación de la asamblea
forma de citación
Orden del día:
Citación de manera verbal a la segunda
generación consensuada por medio de las
directivas y la moderación el día 16 de febrero,
se informa que dentro de dos meses (es decir
en el mes de abril) se llevará a cabo la
culminación del proceso de sucesión. Ya se
habían tenido acercamiento de manera
indirecta durante el segundo semestre del 2020
debido a que el señor Edgar Herrera informa a
la tercera generación de la familia de su
intensión. Por esa razón, la tercera generación
que son Laura Herrera y Alejandra Herrera
empieza a frecuentar mucho más la empresa y
a terminar de conocer los procesos en general.
El 16 de marzo se da la fecha exacta la cual es
el 16 de abril, este sería el último llamamiento
verbal.
La primera semana de abril de 2021 se les
entrega de manera formal y escrita la citación
68
para el 16 de abril a las dos de la tarde para
asistir a la asamblea a los involucrados. La
moderadora se encarga de esta diligencia.
Fecha de realización.
16 de abril de 2021 a las dos de la tarde en la
sala de juntas de la empresa La Esclava S.A.S
Objetivos de la asamblea. (en el texto se
encuentran, pero de forma muy indirecta)
- Suceder formalmente la empresa de la
segunda generación (Edgar Herrera) a
la tercera generación (Laura Herrera y
Alejandra Herrera.
- Resaltar y poner en común los
principales beneficios que se persiguen
con los compromisos asumidos en el
plan estratégico.
- Entregar el proceso de planeación
estratégica que valora las competencias
y capacidades que se deben asumir en
la actualidad y en el exigente panorama
del futuro
- Exponer los valores y fortalezas que se
tienen hasta el año 2021 que deben
continuar en la sucesión de generación
- Redactar los valores y fortalezas que
deben empezar a implementarse en la
sucesión a tercera generación
(separando cuales son a corto, mediano
y largo plazo)
- Establecer un manual de funciones y un
Sistema y modalidades de reparto de
dividendos actuales y concretos.
Moderación
Por parte de Andrea Díaz Monsalve, contadora
público y especialista en asesoría financiera
Desarrollo
La información estaba previamente datada, se
tenía ya la información a tratar y a compartir,
durante la asamblea se incluyeron los
lineamientos que la tercera generación tiene
como reto. La asamblea duró tres horas
69
conservación de la información.
Por medio del diligenciamiento físico de hojas,
las ideas fueron escritas para que la
información se conservara y además todo el
plan quedó sujeto a cambios siempre y cuando
el mercado lo exija
Resultados.
- La tercera generación (Laura Herrera y
Alejandra Herrera) reciben
formalmente la empresa por medio de
documento firmado, se continúa con la
razón social y se establece fecha para
cambió del representante legal a la
tercera generación. (La fecha previa
sería a mediados de mayo por ser un
trámite notarial)
- Se asume compromiso con la ejecución
del plan estratégico.
- Manual de planeación estratégica que
ahora tiene la tercera generación para
continuamente valorar las
competencias y capacidades que se
deben asumir en la actualidad y sujeto
a cambios debido a la exigencia del
panorama del futuro
- Lista de valores y fortalezas que se
tienen hasta el año 2021 que deben
continuar en la sucesión de generación
- Lista de valores y fortalezas que deben
empezar a implementarse por parte de
las nuevas directivas de la empresa
estableciendo tiempos de
cumplimiento (corto, mediano y largo
plazo)
- Nuevo manual de funciones
- Nuevo sistema de reparto de
dividendos actuales donde todos
quedaron de acuerdo para evitar
conflictos futuros.
70
Elaboración de acta Acta física que destaca los acuerdos logrados y
los compromisos asumidos por la dirección
firmada por las partes.
Fuente: Elaboración propia
No existieron otras fuentes como entrevistas de profundidad, no fue necesario debido a que
la empresa no es lo suficientemente grande para verse en la necesidad de más herramientas y con
esta asamblea hecha de manera eficaz se logró la meta.
Luego de la asamblea general se adelantaron dos reuniones para donde los otros miembros
de la familia analizaran la información presentada en la asamblea y fijaron la forma en que puede
participar. El objetivo de estas reuniones no es dirimir conflictos sino que están orientados en
primer lugar a aprenderse el plan estratégico después de la sucesión, conocer con exactitud los
nuevos retos que debe asumir la empresa, los acuerdos sobre aspectos como participación de los
familiares en la empresa a futuro y el respeto hacia las decisiones tomadas en la asamblea,
conocimiento del manual cargos y funciones ( conocer las responsabilidades y niveles de
formación exigidos) y por último conocer el sistema de participación en los excedentes financieros
y utilidades (ver tabla Sistema y modalidades de reparto de dividendos.)
Se espera durante este primer semestre del 2021 que una vez hechas las debidas
intervenciones habrá suficiente armonía en el grupo. Por otra parte, se recomendó que el mediador,
debía conversar previamente con los principales responsables de la empresa, para facilitar la
conducción del proceso.
71
Con este consejo de familia, se tendrá una actitud vigilante frente a estos aspectos y trabajar
constantemente por una mejoría permanente del escenario empresarial; además el plan estratégico
oscila alrededor del buen manejo de los fondos de la empresa. Es probable que no todos los
miembros estén de acuerdo con todas las cláusulas, pero deberán sujetarse al número de votos a
las aprobaciones correspondientes. Los miembros que no quieran participar deben manifestarlo y
no ser obligados, pero deberán acogerse a lo que finalmente quede consignado al final de la
sucesión que terminará a finales del primer semestre del año 2021.
2) Código de conducta:
Los firmantes del Protocolo Familiar se comprometieron a la redacción de un código que
quede incorporado al mismo. Su contenido hace referencia a:
• La calidad de los productos de La Esclava S.A.S
• El nivel de servicio que se presta a los clientes en los locales comerciales
• Satisfacer las necesidades del mercado y las expectativas de los clientes, consiguiendo
una rentabilidad adecuada y mejorando continuamente la propia posición competitiva.
• Cuidar el personal y la selección del personal, así como la relación que se ha tenido con
los mismos, que los empleados se sigan identificando con la marca.
• Poner en práctica los mecanismos profesionales que logren la continuidad de la empresa
a través del tiempo.
3) Reglamento laboral:
Sistemas de contratación: la preparación de técnicos y ejecutivos entre las nuevas
generaciones, empezar el criterio de la profesionalización de los empleados actuales para un acople
72
paulatino con las nuevas profesionales (Alejandra y Laura) podría acudirse a la contratación
exclusiva de expertos externos si en la organización no hay la capacidad.
Nombramientos: Personas que no presenten conflictos de intereses con la compañía, y que,
además, cumplan razonablemente con los requisitos y el perfil que el cargo establece; su
nombramiento será por un (1) año, renovable según haya sido su desempeño.
Ascensos: El consejo directivo en el cual está Alejandra, Laura la contadora y el
administrador, determinará los ascensos de los Socios y empleado, en el momento en que lo juzgue
pertinente, y de acuerdo a los méritos profesionales que consten por las evaluaciones de su
desempeño.
Salarios: medición a partir de la antigüedad, dificultad del cargo, profesión y jerarquía, y
cualquiera y demás atributos a la hora de medir remuneraciones. De conformidad con el
crecimiento de la empresa se debe realizó el siguiente manual de funciones que corresponde a la
tabla N.5 con los perfiles de cargo para poder establecer de manera técnica, la asignación de salario
y la curva de salario, así como el sistema de promociones y ascenso de los empleados.
Tabla 6 Manual de funciones con los perfiles de cargo
Manual de funciones con los perfiles de cargo
Cargo Perfil de
cargo
Asignación
de salario
Curva de
salario
Sistema de promociones y
ascenso de los empleados
secretaria 1.100.000 4% anual $200.000 por cumplimiento
contadora 1.300.000 4% anual
Agente de
recursos humanos
1.200.000 4% anual $150.000 por cumplimiento
Oficios varios Salario
mínimo
4% anual $100.000 por cumplimiento
de metas del mes
Operarios de
maquinaria
Salario
mínimo
4% anual $200.000 por cumplimiento
de metas del mes
Fuente: Elaboración propia
73
Es una empresa pequeña que cuenta con 15 empleados, no hay una promoción alrededor
de los asensos porque los puestos de dirección (agente de recursos, contadora y secretaria) están
ocupados. Además, los operarios y los colaboradores de oficios varios no tienen un siguiente
puesto de trabajo que ocupar en caso de ser promovidos porque son departamentos distintos. Por
esa razón existen los bonos de cumplimiento como mérito a su labor prestada.
4) sistema de recompensas y de méritos
Con el plan estratégico y prospectivo de la empresa se considera que los miembros de la
familia que trabajen en la empresa deberán recibir salarios coherentes con el mercado, por ningún
motivo una retribución inferior o superior a la que recibiría en el mismo cargo y con iguales
resultados, un trabajador no miembro de la familia, así mismo el mérito por antigüedad va de la
mano de la calidad del servicio prestado. Por concepto de salario se tendrá en cuenta: Antigüedad,
dificultad del cargo, profesión, honorarios, viáticos, gastos de representación, bonificaciones,
prestaciones en dinero y en especie, erogaciones.
7.2.1 Plan estratégico alrededor de la implementación del protocolo de familia
Otros aspectos importantes del protocolo son los relacionados con el reparto de utilidades
o dividendos, se desea seguir protegiendo el patrimonio familiar y se logre un ambiente de equidad.
Bajo este modelo de protocolo de familia se pretende eligió a Laura Herrera y Alejandra
Herrera, actualmente trabajan en la empresa y conocen bien todas las operaciones que se llevan a
cabo en La Esclava S.A.S para el panorama del 2021 en adelante y consta con los siguientes
lineamientos. El plan estratégico expone las necesidades, políticas y trayectorias siguientes
- Transmitir valores empresariales a los nuevos miembros siguientes.
74
- Restricción en la entrada de miembros de la familia si no cumplen con los requisitos
profesionales que demanda el mercado. Así mismo, controlar la participación de la familia en el
manejo de los negocios.
- Resolver los conflictos y mantener la armonía.
- Políticas de compensación
- Nuevos panoramas profesionales para compartir momentos de distracción, recreación,
integración. Así mismo el control interno del derroche de tiempo
- Conducto regular para que se alcancen las metas personales y profesionales cada año de
los empleados
- Establecer un parámetro de propiedad del capital con los productos más antiguos que se
han ingeniado durante años La Esclava S.A.S
- Contemplar posibilidad de fusiones, alianzas estratégicas, etcétera si lo amerita el
mercado
- Desarrollar de la capacidad de liderazgo y proceso de entrada y salida.
- Entrada de capitales provenientes de accionistas y mejorar los vínculos bancarios
- Sistema de distribución y modalidades de reparto de dividendos con porcentajes
aprobados aprobados por la asamblea. En la tabla N.6 está la distribución exacta:
Tabla 7 Sistema de distribución y modalidades de reparto de dividendos
Sistema de distribución y modalidades de reparto de dividendos
Nota: El porcentaje de dividendos es mensual y es sobre los dividendos netos de la
empresa
75
Socio Tipo socio Participación Retención sobre
participación para el
crecimiento de la empresa e
imprevistos financieros
Edgar Herrera Persona física 34% 10%
Laura Herrera Persona física 33% 10%
Alejandra Herrera Persona física 33% 10%
Fuente: Elaboración propia
Se estableció este porcentaje de las utilidades retenidas para atender las necesidades de
crecimiento de la empresa. El porcentaje que se reparte está claro por parte de los socios y
moderadores, todos tiene claridad su porcentaje para evitar conflictos.
7.3 Condiciones de transición en la cadena de mando de acuerdo al plan estratégico de la
empresa LA ESCLAVA S.A.S.
A pesar de que ya ha establecido y desglosado un protocolo para la sucesión de la empresa
de segunda a tercera generación se van a resaltar unas condiciones las cuales se deben cumplir.
7.3.1 Condiciones de transición en el Consejo de Familia encargado de mediar y
resolver los conflictos entre los familiares socios
Al ser aprobado por la familia, en la asamblea general, la nueva dirección y el protocolo de
familia que fue redactado luego de prolongadas deliberaciones entre las dos sucesoras se
comprometen bajo las siguientes condiciones:
• Informar a los miembros sobre los asuntos de actualidad, el contexto y la prospectiva
estratégica de la empresa.
• Resolver situaciones concernientes al mercado y dirección financiera de la empresa
76
• Hacer los ajustes que el protocolo exija como consecuencia de las transformaciones de la
empresa debido al nuevo clima laboral, en el mercado objetivo y en el mundo en general.
7.3.2 Condiciones de transición en el código de conducta
Existen unas condiciones conductuales por parte de la primera generación las cuales
garantizan la sobrevivencia de La Esclava S.A.S
• La tercera generación tiene que cumplir los objetivos proyectados de la semana, por lo
que debe vigilar el estado actual del proceso en la planta de producción mínimo una vez a la
semana. Además, debe controlar y estar pendiente de los clientes y reportes diarios de ventas que
se hacen en el mostrador.
• Más que cumplir un horario de trabajo las nuevas dueñas de la empresa deben estar al
tanto de todo lo que sucede así sea de manera remota, los nuevos horarios son flexibles y no
corresponden a una temporalidad sino a las metas presentes en la semana lectiva.
• Los productos de La Esclava S.A.S deben de cumplir los estándares de calidad de lo
contrario no hacen parte del inventario de productos a vender.
• Los locales comerciales deben garantizar cobertura y horarios de atención siempre bajo
los horarios establecidos. Además, bajo la nueva normativa se va hacer un control digital de
ingreso y egreso.
• Seguir vigilando la competencia con las nuevas teorías que se traen desde el ámbito
profesional.
7.3.3 Condiciones de transición en el reglamento laboral
77
A partir de la profesionalización del talento humano y por consiguiente del proceso, se
velará por la preparación sistemática de técnicos y ejecutivos entre las nuevas generaciones con
las siguientes condiciones:
• empezar el criterio de la profesionalización de los empleados actuales para un acople
paulatino con las nuevas profesionales (Alejandra y Laura), las nuevas dueñas saben que
actualmente sólo todos son bachilleres y sólo la contadora tiene carrera profesional.
• Respetar la curva de salario prevista anual. Además, cumplir siempre con el bono por
cumplimiento de ventas y operación.
7.3.4 Condiciones de transición para el sistema de recompensas y de méritos
Con el plan estratégico y prospectivo de la empresa se establecen las siguientes condiciones
respecto al sistema de recompensa y mérito:
• Los miembros de la familia que trabajen en la empresa deberán recibir salarios coherentes
con el mercado, por ningún motivo una retribución inferior o superior a la que recibiría en el mismo
cargo y con iguales resultados, un trabajador no miembro de la familia,
• Mérito por antigüedad en paralelo con la calidad del servicio prestado.
7.4 Análisis del proceso de toma de decisiones por parte de los propietarios de la empresa
Las pequeñas empresas suelen ser flexibles para enfrentar cambios del medio
socioeconómico, la jerarquía vertical de empresas como La Esclava S.A.S permite reaccionar a
tiempo de exigencias. El contexto de toma decisiones suelen ser rápidas y ejecutadas bajo presión,
hay mayor intimidad entre directivos y colaborares en pequeñas empresas, además la antigüedad
78
presente en la organización ha creado flexibilidad. Los consumidores demandan nuevos productos
y a raíz de este contexto la organización debe tomar decisiones.
Las decisiones tomadas por el fundador Gabriel Herrera permitieron que el negocio
creciera. A lo largo de la historia de la empresa suelen aparecer problemas de productividad,
comerciales e incluso financieros o de servicio. El fundador debió tomar decisiones críticas y
ninguna generación está o estará blindada de consecuencias. La superación de etapas de
incertidumbre incorpora funciones inherentes a la naturaleza de las decisiones. Así mismo, delegar
funciones hace parte del panorama decisional; esta variable, es decir el análisis de la correcta
decisión, es condicional respecto al tiempo y el control, se dependen entre sí. Lograr esta
delegación de funciones pudo superar la primera crisis propia del crecimiento debido el éxito
inicial de La Esclava S.AS.
Para quienes idearon la asamblea, desempeñaron bien el papel que se debe jugar en una
decisión activa. Es decir, por medio de las mejoras en las decisiones estratégicas, las nuevas
exigencias en la incorporación de la tercera generación directivos y el desarrollo de sus
capacidades para el 2021, conllevaron a ejercer conocimientos de los entornos macro y
microeconómicos, y por consiguiente un nuevo panorama de decisiones.
Asumir un protocolo por medio de una asamblea para la dirección empresarial en la
empresa familiar estuvo relacionado con las decisiones sobre la asignación de recursos, formación
y promoción de los directivos, asignación de salarios y consolidación del nuevo orden gerencial.
El objetivo de las decisiones tomadas en el mes de abril de 2021 facilita el acceso a las nuevas
tendencias e innovaciones actuales del mercado, decisiones que aumentan valor y contribuyen a la
continuidad de la empresa. Las temáticas alrededor del plan estratégico y prospectivo de la
79
empresa deben impregnar en la empresa una cultura socialmente responsable, que desprenda
fervientemente decisiones de beneficios que la empresa estará dispuesta a ofrecer.
En el caso específico de La Esclava S.A.S, si se enfrenta a nuevos retos con viejas
habilidades que se traen de generaciones pasadas y 60 años de procesos repetitivos, las decisiones
tendrán una fuerte relación al riesgo, probablemente la toma de decisiones será exitosa si se tiene
resiliencia a enfrentar nuevos retos encaminados a revitalizar el negocio, sin importar el estado
actual del negocio.
La transición generacional crea un cambio fundamental en la estructura de la propiedad.
Las decisiones corresponden a otra forma de ver la realidad. Se pasará a la dirección proveniente
de una sola persona, el señor Edgar de la segunda generación a un modelo donde la propiedad se
encuentra dividida entre dos hermanas. Compatibilizar esa propiedad con carreras profesionales
como el periodismo y la administración de empresa crea decisiones por encima de las variables
económicas de siempre. Las relaciones al interior de esta empresa familiar ya no serán simples
nunca más, Entretanto, a mayor complejidad mayor posibilidad de combinar variables
socioeconómicas.
Las decisiones tomadas por la tercera generación empezarán inmediatamente, porque el
sistema de asignación de recursos suele ser personal respecto al poder. Las decisiones de
asignación de responsabilidades por parte las dos directivas tendrán nuevas disposiciones de
tiempo, dinero y personal. Además, las decisiones de delegación en una empresa familiar cambian
de segunda a tercera generación por el tema de preferencia y afinidades de personal (Edgar es
conciencia de ello) La objetividad será el nuevo panorama de decisiones y en la selección de los
quehaceres de los colaboradores. La existencia de un mayor número de propietarios con distintos
tipos de relaciones e intereses trae un nuevo panorama de decisiones.
80
7.4.1 Definición de funciones de las sucesoras
Las dos sucesoras tienen funciones diferentes dentro de la empresa con las respectivas áreas
de responsabilidad y autoridad:
Laura Herrera: directora comercial, cumple con las obligaciones de gerenciar todo el
equipo de servicio al cliente planteando estrategias y dinámicas de ventas. Así mismo, genera
estrategias para conseguir nuevos clientes.
Alejandra Herrera: Directora administrativa, que encargada de la vigilancia del área de
producción y del control de calidad que este requiere. También, cumple con la administración de
cartera para controlar los estados de resultados y vigilar financieramente la empresa. Alejandra
Herrera queda como jefe de cartera y de administración operativa por lo que genera dinámicas de
autoridad con el equipo de producción de la organización.
7.4.2 ¿Cómo deben actuar las sucesoras cuando no están del todo preparadas?
La empresa deberá seguir adelante, no es una sucesión tardía, las predecesoras deben
comprender que al inicio su tiempo productivo debe ser mayor. ¿por qué? Porque, así como el
fundador trabajó inalcanzable en posicionarse en el mercado, las sucesoras aún no conocen el
medio, así crean conocerlo. Deben ganar meses de experiencia a la par que involucran sus ideas.
Además, ser conscientes del difícil proceso de tener un sucesor por separado. En estas situaciones,
se insiste en decisiones excesivamente concisas y fuertes. No se acepta disponer de poco tiempo.
(Friedman, 1991) afirma que “al ir más deprisa, no se podrán «terminar» todos los «detalles», pero
ambas cosas no han de significar ni decisiones erróneas ni la toma imprudente de riesgos
importantes. Uno de estos errores consiste en querer «regalar» al sucesor la «inclusión» en el
equipo de alta dirección de la compañía, entendiendo por inclusión el hecho de ser aceptado como
81
jefe ejecutivo principal o como directivo importante” las dos miembros del equipo, por ser las
principales accionistas actuales pueden conseguir en un lapso de tiempo inferior al que
normalmente transcurre para llevar a cabo las últimas fases de la etapa de preparación próxima y
la etapa de preparación inmediata debido a su bagaje profesional.
7.4.3 Análisis de la sucesión cuando la propiedad está repartida en dos partes iguales
La Esclava S.A.S será el escenario central de la situación para articular la sucesión cuando
la propiedad está repartida en dos partes iguales (Laura Herrera y Alejandra Herrera). Es
conveniente insistir en el importante poder que confiere a la nueva directiva poseer el 50% del
poder decisional de una empresa. Por consiguiente, en la toma de decisiones pactada en la
asamblea, una acción o una participación de autoridad equivale a un voto o y no al total. Tener la
mitad de los votos, significa realmente no tener la mayoría, implica que en realidad ya nadie en la
empresa tiene la totalidad del poder. Esto quiere decir que en adelante habrá espacio de debate,
nunca antes visto en La Esclava S.A.S. Ahora, esta es una empresa legítima en el tema de lluvia
de ideas, con el tiempo será necesario poderes para ejecutar no sólo dado entre las dos socias sino
en la ayuda que deberán tener por parte de la contadora y el agente de recursos humanos (al ser los
puestos de trabajo que requieren mayor ejercicio intelectual). También construirá una cadena en
la consecución de toma de decisiones de la empresa. A partir del año 2021 para tomar determinadas
decisiones se establecen en los estatutos en la empresa la necesidad de su aprobación por una
mayoría reforzada.
La toma de la decisión requiere llegar a un acuerdo entre dos enfoques, el humano y el
económico inherente a los números. La práctica habitual vendrá siendo lo más conveniente según
el caso y la inercia de ambas profesionales generará éxito. En las decisiones del pasado (primera
82
y segunda generación) no siempre se tomaban conforme a una clara y precisa racionalidad, existía
una influencia de lo emocional y pudo suceder un sesgo por intereses personales. Con la tercera
generación y el nuevo panorama directivo se espera un crecimiento de La Esclava S.A.S debido al
profesionalismo sistemático en las nuevas decisiones.
Sin embargo, se tendrán en cuenta algunas condiciones para la salud de la empresa y la
familia:
- Es necesario tener previamente un intercambio de impresiones por cada nueva dueña para
clarificar tanto las expectativas de desarrollo empresarial. dentro de la empresa.
- Establecer una buena relación de líder y no de jefe
- Regule las decisiones que se tomen en el departamento de contratación y rotación de
personal
- Decisiones alrededor de un “plan piloto” de la empresa como empresa innovadora
- Aceptar en qué momento una decisión fracasó y empezar nuevamente la manera
de hacer las cosas.
- No auto otorgarse por parte de ninguna de las dos autoridad y autonomía sino ganarse por
las decisiones tomadas.
- No tomar decisiones como dueñas de la empresa sino como profesionales
- Respetar decisiones ajenas.
83
8. Conclusiones
- No existe un órgano regulador ni un lineamiento específico para el paso de generaciones
familiares en las empresas. Por el contrario, cada empresa enfrenta una problemática respecto a su
visión, sector del mercado y contexto. Por eso es necesario analizar los fundamentos de la
organización y acudir a teorías aplicadas porque no siempre funciona la sucesión hereditaria y no
siempre tercerizar la empresa a profesionales externos resulta la mejor decisión, cada organización
define lo que conviene.
- La toma de decisiones llevada a cabo por dos personas, es mejor que las decisiones
radicales individuales, se crea un sesgo referente a los principios religiosos, doctrinales, culturales,
etc. En cambio, en el caso de La Esclava S.A.S existe la fortuna del debate y la neutralidad, las
decisiones se seguirán tomando partiendo de diferentes enfoques y preferencias.
- No se cierra la puerta a la gestión de entes externos en el futuro debido a que en las
empresas con varias generaciones de antigüedad (60 años como en el caso de La Esclava) existe
una mayor posibilidad de fracaso en las terceras generaciones, la restricción para la incorporación
de terceros al ser empresas tradicionales en el medio en que compiten es una variable en contra.
Esta prohibición puede hacer que la empresa pierda protagonismo por principios retrógrados,
siendo necesaria una intervención externa.
- La sucesión empresarial en La Esclava S.A.S, no sólo cumple la función de protección y
de evitar conflictos entre los integrantes de la familia. Es ante todo una decisión estratégica que
permite a la empresa familiar reconsiderar su potencial y enfrentar con nuevas capacidades y
herramientas el futuro. La nueva generación no desarrolló sistemas de sucesión como medida de
salvación, lo hace desde una lógica gerencial y de planificación que le permite asignar funciones
a los integrantes de la familia de acuerdo a los ideales y loa valores institucionales y estratégicos.
84
- Este tipo de sucesiones es un privilegio para el investigador, además de que se está
culminando un proceso académico se está indagando en una empresa conocida (empresa familiar).
La combinación de ambos factores permite crear una experiencia teórico-práctica que funciona
adecuadamente para afrontar los retos empresariales venideros de la empresa.
85
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101
Anexos
Anexo 1. Entrevista Semiestructurada
La presente encuesta esta dividida por bloques de preguntas.
Situación actual de la empresa familiar
¿Las estrategias genéricas, competitivas y funcionales de la empresa familiar se encuentran claras
y/o interiorizadas para la familia, la junta de accionistas, gerentes y capital humano en general?
¿Cómo se esta tratando la relación entre proveedores, clientes, empleados y demás grupos de
interés (stakeholders)?
¿Se esta reinvirtiendo en acciones para el crecimiento de la empresa, sea en infraestructura,
capacitación del capital humano u otros?
¿La rentabilidad de la empresa es suficiente para mantener a la familia en el futuro?
¿La empresa esta siendo eficiente en el manejo de los recursos?
¿Hay medios o procesos predeterminados para la resolución de conflictos?, en caso de no existir
¿Se propondrían intervención de un coaching, terapeuta familiar, métodos de habla y escucha, o
cual otro se tendría en cuenta?
¿La empresa es atractiva para el crecimiento profesional de los empleados no miembros de la
familia?
¿La visión de los negocios y la de la familia están alineados?
Preparación del sucesor
¿La siguiente generación tiene una visión futura y compartida por el fundador y la familia que
soporte su compromiso con la empresa?
¿Se ha considerado la siguiente generación como posible sucesor?
¿En base a que condiciones se establecen los requisitos para ser el sucesor?
102
¿Los estudios del sucesor se han ido alineados a las necesidades de la empresa?
¿El sucesor posee interés en adquirir experiencia externa con el fin de aplicarla en el crecimiento
de la empresa familiar?
¿El sucesor posee el interés y motivación por trabajar y desarrollarse en la empresa desde antes de
laborar en ella?
¿El interés del sucesor se determina por su desempeño, metas, indicadores, estudios,
capacitaciones o sentido de pertenencia?
¿El sucesor se ha capacitado en el rubro de la empresa familiar?
¿El sucesor percibe crecimiento profesional y personal en la empresa?
¿Se esta transmitiendo la historia, valores y visión de la empresa familiar al sucesor?
Toma de decisiones
¿Existe un procedimiento para la toma de decisiones establecido por la empresa?
¿Cómo es el proceso de toma de decisiones en la actualidad en la empresa?
¿Quiénes realizan la toma de decisiones en la empresa?
¿Se ha incluido dentro de la toma de decisiones a las nuevas generaciones que en un futuro tomaran
el control de la empresa?