1. Historia de la Empresa

COSAPI tuvo sus orígenes en la asociación que - hace 50 años - sellaran con un apretón de manos nuestros fundadores, los ingenieros Walter Piazza Tangüis y José Valdez Calle. En sus inicios (1960), la asociación Piazza-Valdez se concentró en desarrollar servicios de consultoría y promoción de proyectos de transmisión eléctrica, para posteriormente incursionar en el negocio de construcción de líneas de transmisión a 23 Kv. Era la época de PIVASA ingenieros contratistas.

Fue precisamente en esta etapa que se dieron las condiciones para que, bajo el Consorcio SADE-PIVASA, participara en la ejecución de una importante línea de transmisión en 220Kv denominada Huinco-Lima (1963). Esta asociación es la que finalmente daría origen al nombre de COSAPI.

Los años subsiguientes vieron crecer a COSAPI a través de su incursión en proyectos electromecánicos (1967) y luego en proyectos de infraestructura civil (1978). Por otro lado, la década de los ochenta marcó la internacionalización de la empresa con la formación de GBC en Venezuela (1987) y COSAPI Chile (1989).

En esta misma década COSAPI decidió asimismo diversificarse al negocio de las Tecnologías de Información. Así nacería COSAPI DATA en 1984, empresa que en la actualidad ostenta el liderazgo en la integración de soluciones en tecnologías de información.

La década de los 90 fue una época marcada por cambios que afectaron a todo el sector empresarial peruano. COSAPI tuvo nuevamente que reinvertarse para enfrentar un futuro incierto y así iniciar a mediados de los 90 un nuevo ciclo de alto crecimiento que se detuvo bruscamente en el 98 al cancelarse el contrato entre Shell y Bechel-Cosapi para el desarrollo del Gas de Camisea.

En los noventa, la alianza con Bechtel permitió que COSAPI pudiera participar de su primer gran proyecto minero peruano en Toquepala. Luego desarrollaría siempre junto a Bechtel, Antamina y el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez. Estos dos últimos proyectos junto con el respaldo de COSAPI DATA y de la operación internacional, ayudaron a la empresa a salir adelante de una crisis financiera en el año 2003.

En ese año, COSAPI tuvo el apoyo de sus acreedores que confiaron en el prestigio de la empresa y de sus socios fundadores. Contaron también con el esfuerzo y lealtad de toda la Gente de COSAPI que trabajó muy fuerte para sacar la empresa adelante.

Los últimos 9 años han sido de expansión de la economía peruana y de crecimiento de COSAPI. En estos 51 años de historia, el país nunca había gozado un periodo tan largo de expansión económica y de desarrollo sano y sostenido. En estos años COSAPI, se ha fortalecido para atender a los clientes más exigentes.

Ello permitió cerrar el año 2010 con un crecimiento de 40% con utilidades récord y con un balance financiero sólido. COSAPI está preparada para enfrentar una nueva ola de crecimiento pues también ha reclutado y retenido a gente muy talentosa tanto en Ingeniería y Construcción como en Informática. La historia de COSAPI recién empieza.

En el 2010 Cosapi Cambio su imagen de marca, bajo el concepto de que a lo largo de medio siglo la innovación creativa ha sido un valor que su gente ha cultivado permanentemente, concepto que se resumen en su slogan “Gente con Ideas”; que resume en una sola frase su razón de ser: idear soluciones para transformar retos en realidad.

2. Lineamientos Estratégicos de la Empresa

MisiónSomos una empresa de Ingeniería, Construcción y Gerencia de Proyectos; certificada en ISO 9001; fundada en el Perú en 1960; que basada en personas con valores y conocimientos, tiene la misión de:

Contribuir al éxito de nuestros clientes, desarrollando sus proyectos con calidad, seguridad, y dentro del plazo y presupuesto previstos.

Generar utilidades para mantener la solidez financiera, impulsar el crecimiento y retribuir adecuadamente a nuestros accionistas.

Contribuir al desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores formando líderes cuyos logros trasciendan en la empresa y en la sociedad.

Integrar a socios y proveedores estratégicos para formar equipos de alto desempeño. Mantener un clima empresarial abierto y de confianza que promueva la innovación y la

mejora continua. Proveer un lugar de trabajo seguro y saludable, respetuoso del ambiente natural y de las

comunidades que nos rodean.

Visión Ser reconocidos como la mejor empresa de Ingeniería, Construcción y Gerencia de Proyectos en los mercados y proyectos donde participemos.

ValoresCOSAPI tiene la filosofía de pasar eficientemente de los objetivos y estrategias a las acciones concretas, que posibiliten alcanzar logros y resultados. La gestión de dichas estrategias debe realizarse dentro del marco de valores que sustentan el accionar de la empresa. Ellos son:

INTEGRIDAD: Demostrar coherencia entre la palabra y la acción, en un sentido de rectitud y probidad. Implica la posesión de valores y la demostración constante de actitudes positivas.

LIDERAZGO: Crear un clima que oriente el esfuerzo de los grupos humanos en una dirección deseada, promoviendo una visión compartida, estructurándolos, dirigiéndolos, generando oportunidades de crecimiento, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo.

TRABAJO EN EQUIPO: Colaborar, cooperar y conjugar esfuerzos con un

grupo de personas a fin de alcanzar objetivos comunes, enriqueciendo la experiencia propia con la de otros miembros del grupo y produciendo un resultado mayor que la suma de los esfuerzos individuales.

CONFIANZA: Exhibir convicción frente a las decisiones tomadas, tareas efectuadas y acciones ejecutadas por cada uno de los integrantes de la organización, ante quienes, además, se proyecta una imagen de integridad personal. La lealtad, la coherencia, la consecuencia y la prudencia, son virtudes que generan actitudes positivas hacia la confianza.

MEJORA CONTINUA E INNOVACIÓN: Disposición de modificar las formas existentes de hacer las cosas, asumiendo con responsabilidad el riesgo de llevarlas a la práctica, buscando optimizar la eficiencia de los procesos y la eficacia de los resultados.

VOCACIÓN PARA APRENDER: Determinación y compromiso personal de adquirir e internalizar nuevos conocimientos y destrezas, utilizándolos en la obtención de resultados tangibles.

3. Estrategia de Recursos HumanosEl rumbo estratégico del área de RH se refleja en la misión y la visión formuladas, teniendo como base los mandatos corporativos que provienen de la misión y la visión de COSAPI, así como en los valores que RH deberá promover que son los mismos que los de COSAPI.

Misión de Recursos HumanosSomos un equipo cuya misión es contribuir al desarrollo continuo de COSAPI, asegurando la ejecución exitosa de su plan estratégico, dotando al negocio de equipos de alto desempeño; atrayendo, desarrollando y reteniendo personal talentoso. Velamos por un ambiente de puertas abiertas y una cultura de valores; fomentamos la comunicación efectiva con nuestros clientes y socios internos y externos e impulsamos acciones de trascendencia social.

Visión de Recursos HumanosSomos un brazo estratégico esencial para el crecimiento rentable de la empresa, y basados en la solidez de nuestros procesos y políticas y en la calidad de nuestros servicios, hemos logrado hacer de COSAPI, el mejor lugar para trabajar en el sector de ingeniería, gerencia y construcción.

Análisis Estratégico - FODAA partir del diagnóstico interno del área de RH se definieron las fortalezas y debilidades, y en base al diagnóstico externo desarrollado se identificaron las oportunidades y amenazas que afronta RH. Este análisis FODA resulta de utilidad para perfilar los objetivos y para definir las estrategias que adoptará RH para los próximos cinco años.

DIAGNÓSTICO INTERNO PRIORIZADO

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

1. El equipo de RH está integrado por personas talentosas y creativas que han iniciado un proceso de mejora.

2. Hay confianza mutua en el trabajo que realizan los miembros del equipo.

3. Gran preocupación por el cliente interno.

4. Personal abierto al cambio.

5. Área de desarrollo humano, formada para diseñar e implementar programas que contribuyan al bienestar de los trabajadores.

6. Sólida formación del equipo que integra la inducción.

7. Sólida formación de los docentes internos del plan de capacitación

8. Formación constante de los docentes internos de la UCC (Universidad Corporativa Cosapi)

9. Incorporación de un Analista de Clima y Comunicación Interna

10. Escala salarial claramente definida

1. Marcada orientación a la administración operativa y no a la gestión estratégica.

2. Falta de planificación de la fuerza de trabajo lo que origina problemas en procesos relacionados, sobretodo en el de Reclutamiento y Selección.

3. Falta de presencia en las obras así como canales de comunicación efectivos, lo que determina que RH no tenga una buena imagen frente a sus clientes internos.

4. Necesidad de iniciativas dirigidas al personal obrero. En particular, se debe actualizar y mejorar el sistema de información del personal obrero.

5. Falta difundir el sistema de gestión de talento

6. Inestabilidad en el área generada por cambios en la gerencia del área y en las principales jefaturas

7. Alta rotación de personal de RH durante inicios del 2012 ha generado una pobre imagen en la empresa

8. Falta de integración entre los diferentes procesos del área.

DIAGNÓSTICO EXTERNO PRIORIZADO

OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

1. Crecimiento planificado de la empresa.

2. Atractivo de la marca COSAPI en el mercado laboral (reputación).

3. Recuperación de talentos ex COSAPIs.

4. Asesores y socios de procesos en la gestión de RH.

5. Coyuntura actual, que en términos de mercado laboral, determina la preferencia por la estabilidad de una empresa de larga trayectoria.

6. Profesionales preparados que laboran en el extranjero.

7. Comité de RH

8. Clima Organizacional adecuado

1. El negocio demanda más servicios de RH, lo cual excede los recursos actualmente disponibles.

2. Brecha generacional en algunos rangos de edades de personal de la empresa pone en peligro mantener un equipo balanceado.

3. Deficiencias en la gestión del tiempo propio y del personal a cargo, sobretodo en obras.

4. Riesgo de acentuarse la crisis financiera mundial y por lo tanto vernos afectados por la gran cantidad de clientes mineros en nuestra cartera.

5. Entrada de competidores extranjeros que buscan talentos de nuestra organización.

6. Pérdida de personal debido a nuestros clientes: sector minero e hidrocarburos.

7. Sindicatos de construcción civil.

8. Algunos gerentes de proyectos no tienen buen manejo del recurso humano.

9. La falta de tolerancia a la diversidad (personal nuevo), genera problemas en el clima laboral y de velocidad de crecimiento.

10. Marco de acción restrictivo impartido por la nueva gerencia general

Análisis FODA

OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

FORTALEZAS (F)

El personal de Recursos Humanos garantiza la calidad de los procesos correspondientes del área enfatizando la confianza de los trabajadores.

Incrementar programas que generen la formación integral de las personas y la consolidación de la marca ante sus grupos de interés.

Mejorar el aprovechamiento de los recursos de la organización y reforzamiento de la percepción de estabilidad en los trabajadores.

Ampliar las oportunidades de desarrollo personal y profesional de los trabajadores.

Desarrollar una estrategia de atracción de talentos de diversos sectores.

Implementar programas orientados a la gestión del tiempo de las actividades.

Consolidar o reforzar la cultura organizacional.

Hacer que los procesos de retención de talentos sean más atractivos que los que ofrecen los competidores del sector.

DEBILIDADES (D)

Gestionar el conocimiento enfatizando la creatividad e innovación.

Comunicar los programas definidos y establecidos por el área de Recursos Humanos.

Mejorar los canales de comunicación con todo el personal para mitigar el poder o autoridad de parte de los sindicatos.

Delegar otras responsabilidades o cierto poder adicional para aumentar el desarrollo de habilidades (empowerment).

Diseñar e implementar programas de desarrollo de habilidades directivas para los gerentes de las diversas áreas.

4. Objetivos

Objetivo Indicadores

1. Atraer talento clave para puestos críticos.

Índice de atracción del personal empleado.Índice de atracción del personal empleado extranjeroÍndice de atracción del personal obrero: operadores.Índice de atracción del personal juniorÍndice de atracción del personal junior de provincias

2. Desarrollar competencias del talento clave en puestos críticos.

Hito: Implementación del Manual de Descripción de puestosHito: Competencias del personal clave en puestos críticosHoras hombre mes persona de capacitación.

3. Retener talento clave en puestos críticos.

Índice de rotación del personal empleado.Índice de rotación del personal obrero: operadores.Índice de rotación del personal junior.Índice de clima organizacionalÍndice de desarrollo profesional

5. Plan de Acción

Actividades Objetivo 1: Atraer talento clave para puestos críticos.

TÁCTICAS ESPECÍFICAS ACTIVIDADES Meta por Actividad 2012

CRONOGRAMA2012

2013

2014

2015

2016

I II III IV

Cumplir con los plazos de cobertura del personal.

Revisar e implementar un proceso más sencillo de requerimiento de personal. (formatos)

100% (completado para el personal

empleado) X X X X X X

25% (avance para el personal obrero) X X X X X

100% (completado para el personal

junior) X X X X X X

Elaborar una normativa de intervalos de atención (ratios) de todo el personal (en todos los niveles)

Normativa elaborada X

Contar con una base de datos de los candidatos de fácil acceso y consulta.

Implementar el sistema de Información como una base de datos y herramienta de fácil acceso. 70% X X X X X

Dar a conocer y promocionar el acceso a nuestra base de datos a través de la página web y bumeran 1000 CVs por año X X X X X X X X

Participar activamente en ferias laborales y eventos institucionales del sector

Mantener un comunicación constante con instituciones educativas: seguimiento de bolsas de trabajo, oferta laboral, etc.

100% X X X X X X X X

Establecer un cronograma con los eventos programados. 3 eventos X X X X X X X

Participar en las Ferias organizadas por las principales instituciones educativas 5 participaciones X X X X X X X

Atracción de personal de provincia Visita a universidades en provincia 100% X X

Convenios con universidades e instituciones X X

Reformulación del programa trainee

Definir estrategia, objetivos y metodología del programa 100% X X X

Programa de seguimiento y desarrollo de trainees X X X X X X

Desayuno con los mejores (Desayuno con los primeros puestos de las universidades) para captación como trainees

100% X X X X X X

Actividades Objetivo 2: Desarrollar competencias del talento clave en puestos críticos.

TÁCTICAS ESPECÍFICAS ACTIVIDADESMeta por

Actividad 2012

CRONOGRAMA2012

2013

2014

2015

2016

I II III IV

Elaborar Planes de Desarrollo del Personal (basado en brechas)

Determinar las brechas de competencia del personal según la clasificación de puestos, en forma gradual: claves críticos, profesionales, técnicos, obreros y funcionales.

1 vez X X X X X X X

Elaborar planes de aprendizaje y/o desarrollo para reducir las brechas de las personas. X X X X X X

Promover el autoaprendizaje.

Inscripción en revistas especializadas en construcción e ingeniería y gerencia de proyectos 20 suscripciones X X X X X X X X

Implementar un sistema e-learning X X X X

Desarrollar programa de capacitaciòn para el personal obrero.

Programas de capacitación en obra en coordinación con los gerentes de proyectos.

280 obreros capacitados X X X X X X X X

Desarrollo de los cursos programados para el personal obrero en Lima.

500 obreros capacitados X X X X X X X X

Expansión del programa de capacitación a personal empleado

Definir necesidades de las diferentes áreas X X

Sistematización del sistema de evaluación de desempeño

Desarrollar la plataforma virtual X

Difundir el uso de la plataforma X

Realización del proceso de evaluación de manera permanente al término de cada proyecto X X X X X X

Desarrollo y consolidación de habilidades blandas en Diseño de Programa de Habilidades Gerenciales X

Gerentes y futuros Gerentes Implementación y Seguimiento al programa X X

Actividades Objetivo 3: Retener talento clave en puestos críticos.

TÁCTICAS ESPECÍFICAS ACTIVIDADES Meta por Actividad 2012

CRONOGRAMA2012

2013

2014

2015

2016

I II III IV

Contar con una cartera del personal empleado en puestos críticos

Identificar áreas críticas del personal empleado 2 procesos X X X X X X

Elaborar una base de datos del personal empleado clave identificado (segmentado por especialidad) permanente X X X X X X X X

Desarrollar, implementar y difundir la gestión de compensaciones y beneficios.

Seguimiento del proceso de ascensos y promociones. X X X X

Mejorar el sistema de compensaciones y beneficios del personal obrero. 1 vez X

Elaborar un brochure que muestre los beneficios de todo el personal y difundirlo. brochure X X X X X X

Establecer esquemas de reconocimiento no económico a empleados.

Ofrecer paquetes especiales en el programa de reconocimiento Cosapi en Accion Sistema creado X X

Delimitar y difundir la política de premio de obraAl término de cada

proyecto X X X X X

Implementar un programa de reconocimientos sociales para obreros.

Desarrollar las pautas para el programa de reconocimientos a obreros. Pautas listas X

Becas de estudios para hijos de personal obrero. 5 personas X X X X X

Concurso de pintura para hijos de obreros 1 en cada una de las 4 categorías X X X X X

Definir y retener a la cartera de High Potentials

Identificar los HP en el core businees 30 HP X X X X X

Establecer un programa de desarrollo y crecimiento para HP

X X X X X X X

Iniciar programa de Mentoring 2 HP por mentor X X X X X X

Diseño de paquetes de beneficios especiales para los High Potentials

Implementar 2 beneficios especiales

X X X X X

Optimizar la Rentabilidad en Capital Humano HC ROI= Ingresos – (Costos y Gastos Totales – Pagos y Beneficios a trabajadores Pagos y beneficios a trabajadores

Impacto del uso de la habilidad de negociación con los clientes

# clientes frecuentes- # de clientes en arbitraje

# total de proyectos

Mantener un sistema que garantice la salud de las personas

IF (Índice de Frecuencia de Accidentes) = total de accidentes *1000000

HH mensuales de exposición al riesgo

% de aumento en el monto de cobertura de seguros EPS

Impacto de capacitación en la productividad en obra # de días de entrega del proyecto fuera del plazo (pre y post capacitación)

HH trabajadas x entregable (pre y post capacitación)

Impacto de la capacitación sobre la gestión del alcance del proyecto

# de tareas adicionales sin la aprobación de cambio en el alcance del proyecto (pre y post capacitación)

Impacto de la capacitación en la gestión de la planificación % de cumplimiento del plan de gestión inicial

Efectividad de la formación de los equipos de trabajo por parte del Gerente

Rentabilidad obtenida

Rentabilidad proyectada

Desarrollo del capital humano Calificación en la Evaluación de Desempeño (Período actual)

Calificación en la Evaluación de Desempeño (Período Anterior)

Fortalecer la cultura organizacional # de personas que han participado de la inducción

Cultura predominante en la empresa VS cultura ideal

Continuidad de High Potentials % de HP con continuidad > a 1 año y < a 3 años

% de HP con continuidad > a 3 años

% de HP con deserción previo al año de contrato

Efectividad de la contratación de personal % de personal contratado “Recomendable con alto potencial”

Ofrecer una compensación competitiva Compensación vs. Media del mercado

Impacto de los programas de reconocimiento Índice de productividad (comparación pre y post)

Estructura de RRHH adecuada a la empresa # Trabajadores de Cosapi

# Trabajadores en RRHH

Alineamiento de la estrategia de RRHH a la estrategia de Cosapi

# de acciones completadas del Plan de RRHH

# de acciones del Plan de RRHH

Aseguramiento de la eficiencia de los procesos de RRHH “0” No Conformidades en los procesos de RRHH

Tiempo de atención en búsqueda de personal (por nivel de responsabilidad y por Unidad de Negocio)

Promedio (X) mensual de tiempo de selección de personal

Impacto de la promoción de la página web como portal de selección

# de accesos a la web

# de postulaciones a través de la web de Cosapi (pre y post campaña de promoción)

Efectividad del Desayuno con Los Mejores % de participantes que ingresan como trainees

Satisfacción del cliente interno en el proceso de Selección Total de Respuestas

# de Respuestas

Proyección de personal a contratarse por proyecto