toyota
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INDICE
Título Página
Introducción………………………………………………………………………………… 2
14 Principios de la Filosofía Toyota……………………………………………………. 3
ADN Toyota…………………………………………………………………………………. 9
INTRODUCCIÓN
Producto de 20 años de estudio de la compañía, El modelo Toyota ilumina el modelo de
producción de esta exitosa empresa, aportando 14 principios de management que
permiten entender las razones del éxito de esta empresa e implementar este modelo en
otras organizaciones.
Este sistema de producción apunta a la optimización a lo largo de todo el flujo de valor
mediante la eliminación de pérdidas, incorporando la calidad en cada de una de las
etapas de fabricación así como el principio de reducción de costes.
Como concepto, «Lean manufacturing» consiste en hacer los negocios más productivos
y competitivos eliminando toda actividad que no añada valor en procesos críticos
(sobreproducción, esperas, stocks, movimientos innecesarios, falta de calidad,
transporte, sub-utilización de la capacidad de los empleados).
Su éxito se fundamenta en su habilidad para desarrollar aspectos tales como liderazgo,
cultura, equipos, idear estrategias, desarrollar relaciones con los proveedores y
mantener en esencia una organización aprendiente. En otras palabras el éxito de la
empresa no radica solamente en la estrategia de excelencia operacional, sino que es el
resultado del continuo equilibrio entre el rol de las personas en una cultura
organizacional que espera y valoriza la mejora continua, y un sistema técnico focalizado
en alcanzar un flujo de valor agregado.
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14 PRINCIPIOS DE LA FILOSOFIA TOYOTA
En la década de 1980 por primera vez Toyota llamó la atención del mundo, cuando se
notó que había algo especial acerca de la calidad y la eficiencia japonesa: los
automóviles japoneses duraban más tiempo que los automóviles americanos y
requerían menos reparaciones.
En realidad, no era el diseño o el rendimiento de los vehículos a hacer la diferencia,
sino el modo en que Toyota diseñaba y fabricaba los automóviles (diseñados más
rápido, con mayor confiabilidad, y a un costo competitivo, incluso cuando los salarios de
los trabajadores eran relativamente altos). Resaltaba que cada vez que Toyota
mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a la competencia,
milagrosamente corregía el problema y volvía aún más fuerte.
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Categoría 1: Filosofía
Filosofía de largo plazo: Toyota focaliza fuertemente en el pensamiento a largo plazo,
evaluando como agregar valor al consumidor y a la sociedad. Esto conduce a la
construcción de una organización aprendiente, que pueda adaptarse a los cambios del
entorno y sobrevivir como organización productiva.
Esta categoría incluye el siguiente principio:
1. Toma tus decisiones con una filosofía de largo plazo, incluso si pierdes a
corto plazo:
Es importante definir la misión de la empresa con el objetivo de generar valor para el
cliente, la sociedad y la economía. Este paso es fundamental para dirigir la organización
hacia un propósito común que es más importante que simplemente ganar dinero.
Categoría 2: Proceso
Un proceso correcto producirá resultados correctos: Toyota es una compañía orientada
a procesos. Focalizar sobre el flujo del proceso es la llave para alcanzar la mejor
calidad al menor costo, alcanzando un alto nivel de seguridad y motivación. Esta
concepción forma parte del ADN de la compañía y quienes la conducen creen
sinceramente que un proceso enfocado correctamente produce los resultados
esperados.
Esta categoría incluye los siguientes principios:
2. Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos
hacia la superficie:
El diseño de los procesos de trabajo es importante para lograr un alto valor añadido, y
reducir el tiempo perdido esperando que otro proceso que termine para poder continuar.
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Es fundamental poner los flujos a disposición de toda la organización para que se
mejoren continuamente y que las personas se desarrollen.
3. Usa el sistema de “extracción” para evitar la sobreproducción:
Este sistema indica de almacenar pequeñas cantidades de cada producto y con
frecuencia de reposición sobre la base de lo que el cliente realmente pida.
4. Trabaja como la tortuga, no como la liebre:
Nivela la carga de trabajo (Heijunka) eliminando los desperdicios, la carga excesiva a
las personas y los equipos, y la desigualdad en la planificación de producción.
5. Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez:
Sean ellos procesos automatizados o manuales, desarrolla una cultura para detenerse
en caso de fallos. En el largo plazo esto beneficiará la productividad.
6. Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la
capacitación de los trabajadores:
Utiliza un método estable y repetible que produce siempre el mismo rendimiento para
mantener la previsibilidad de los procesos. Permite a quien utiliza estos procesos de
hacer sugerencias de mejora.
7. Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas:
Simplifica el trabajo con indicadores visuales para que las personas sepan si están
operando en una condición normal o menos. Siempre que sea posible, simplifica los
informes a una hoja de papel.
8. Utilice sólo tecnología fiable y probada a fondo:
Usa la tecnología para apoyar a la gente, no para sustituirla. La nueva tecnología es tal
vez inestable y por lo tanto pone en peligro los flujos. Sin embargo, anime a su gente a
considerar las nuevas tecnologías a la hora de buscar nuevos enfoques para el trabajo.
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Categoría 3: Personas
Agregue valor a su organización desarrollando a sus empleados y a sus proveedores
El modelo Toyota incluye una serie de herramientas orientadas al desarrollo de sus
personas. Para el management de la compañía ellos «construyen» personas no sólo
autos.
Esta categoría incluye los siguientes principios:
9. Ayuda a crecer a los líderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la
filosofía, y la enseñan a otros:
Deja crecer los líderes dentro de la empresa. Un buen líder debe entender el trabajo
diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de la
empresa.
10.Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofía de la
empresa:
Enseña a las personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos comunes. El
trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido. Entrena a individuos y equipos
excepcionales para lograr resultados excepcionales.
11.Respeta a tu red de socios y proveedores ayudándolos a mejorar:
Ten respeto por tus socios y proveedores y trátalos como una extensión de tu negocio.
Proporcionales objetivos ambiciosos para su crecimiento y desarrollo.
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Categoría 4: Resolución de problemas
La resolución permanente del origen de los problemas impulsa el aprendizaje
organizacional.
Identificar el origen de los problemas y prevenir que los mismos ocurran, constituyen el
foco del sistema de aprendizaje continuo de la compañía. El análisis profundo, la
reflexión y la comunicación de los aprendizajes realizados son centrales tanto para la
mejora continua como para la estandarización de las mejores prácticas.
Esta categoría incluye los siguientes principios:
12.Toca con tus propias manos para comprender a fondo la situación (Genchi
genbutsu):
Incluso los ejecutivos y los gerentes de alto nivel necesitan ver las cosas por sí mismos,
por lo que tendrán una comprensión más profunda de la situación. Piensa y habla
después de haber verificado personalmente los datos.
13.Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta todas
las opciones disponibles. Implementa las decisiones rápidamente
(nemawashi):
Nemawashi es el proceso de discusión de problemas y de sus posibles soluciones con
todos los afectados, para recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre un camino a
seguir. Este proceso de consenso, aunque consume mucho tiempo, ayuda a ampliar la
búsqueda de soluciones disponibles, y una vez que se toma una decisión, el escenario
está listo para una aplicación rápida.
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14.Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión
sistemática (hansei) y la mejora continua (kaizen):
Reflexione en cada hito de un proyecto para identificar abiertamente todas las carencias
padecidas. Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra vez.
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ADN TOYOTA
El sistema de producción de Toyota ha sido por mucho tiempo aclamado como el origen
principal de su excelente desempeño como productor. Las prácticas sobresalientes del
sistema – sus tarjetas kanban y los círculos de calidad por ejemplo, se han introducido
extensamente por todas partes.
Por cierto, mediante sus propios esfuerzos de benchmarking a las mejores empresas
del mundo, GM, Ford y Chrysler han creado en forma independiente grandes iniciativas
para desarrollar sistemas de producción como los de Toyota.
Las empresas que han intentado adoptar el sistema se encuentran en campos tan
diversos como aeroespacio, productos de consumo, procesamiento de metales y
productos industriales.
Lo que llama la atención es que pocos productores que han podido imitar a Toyota, lo
han hecho con éxito. Cientos de miles de ejecutivos de miles d e negocios han visitado
las plantas de Toyota tanto en Japón como en los Estados Unidos. Frustrados ante su
incapacidad de replicar el desempeño de Toyota, muchos visitantes asumen que el
secreto del éxito de Toyota debe estar en sus raíces culturales.
Otras empresas japonesas, tales como Nissan y Honda, no han podido parangonarse a
los estándares de Toyota que ha introducido exitosamente su sistema d e producción
en todo el mundo.
¿Por qué ha sido tan difícil decodificar el Sistema de Producción Toyota? Se cree, que
es debido a que los observadores confunden las herramientas y las prácticas con el
sistema. Esto hace que para ellos sea imposible resolver una aparente paradoja del
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sistema – a saber, que las actividades, conexiones y los flujos de producción en una
fábrica de Toyota están rígidamente planeados, pero al mismo tiempo las operaciones
de Toyota son bastante flexibles y adaptables.
La clave para entender el Sistema de Producción Toyota, es que crea una comunidad
de científicos.
Siempre que Toyota define una nueva especificación, está estableciendo grupos de
hipótesis que pueden ser probadas. En otras palabras, está siguiendo el método
científico.
Para efectuar cualquier cambio, Toyota usa un proceso riguroso de resolución de
problemas que exige una evaluación detallada del estado actual de cosas y un plan de
mejora que, de hecho, es una prueba experimental de los cambios propuestos.
El Sistema de Producción Toyota y el método científico que lo sostiene, no fueron
impuestos en Toyota; el sistema creció naturalmente del trabajo efectuado en la
empresa en un periodo de 5 décadas. Como consecuencia nunca ha sido escrito y con
frecuencia los trabajadores de Toyota no pueden explicarlo.
A continuación se describen 4 principios – 3 reglas de diseño, que muestran como
Toyota establece todas sus operaciones como experimentos, y una regla de
mejoramiento, que describe cómo Toyota enseña el método científico a los trabajadores
en todos los niveles.
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Regla 1: Cómo trabaja la gente
Los gerentes de Toyota reconocen que el secreto está en los detalles; por lo que ellos
se aseguran que todo el trabajo sea altamente especificado con respecto a contenido,
secuencia, cronometraje y resultados.
Por ejemplo, cuando se instala un asiento de coche, los pernos siempre se ajustan en
el mismo orden, se especifica el tiempo que tarda en ajustar cada perno, de la misma
forma que el momento de torsión en el que se ajustará el perno.
Tal exactitud se aplica no solamente a los movimientos repetitivos, sino también a las
actividades de toda la gente, sin tomar en cuenta su especialidad funcional o su papel
jerárquico. El requisito de que cada actividad sea especificada es la primera regla no
consignada del sistema; la regla parece simple pero en la realidad, muchos gerentes
fuera de Toyota y sus socios no siguen este acercamiento al diseño y a la ejecución del
trabajo, incluso cuando creen que efectivamente lo están haciendo.
Generalmente los trabajadores con experiencia capacitan a los nuevos operadores, a
los que les enseñan demostrándoles lo que tienen que hacer. Un colega experimentado
puede estar disponible para ayudar a un nuevo operador con cualquier dificultad, como
el no poder ajustar bien un perno u olvidarse de poner el código en la computadora.
Esto suena fácil, así que ¿cuál es el problema? El problema es que esas
especificaciones en realidad permiten grandes variaciones en la forma en que los
empleados hacen su trabajo. Sin que nadie se dé cuenta, existe mucha posibilidad de
que un nuevo operador ponga el asiento en el vehículo en una forma diferente como lo
haría un empleado experimentado.
Todas aquellas variaciones que pudiesen ocurrir, se traducen en una calidad inferíos,
baja productividad y costos más altos, lo que es más importante, esto entorpece el
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aprendizaje y las mejoras en la organización porque las variaciones dificultan el nexo
entre como se hace el trabajo y los resultados.
En las plantas Toyota, debido a que los operadores (nuevos y antiguos) siguen una
secuencia bien definida de pasos para realizar un trabajo en particular, se ve
instantáneamente cuando se han desviado de las especificaciones.
Co0mo la desviación es inmediatamente aparente, el trabajador y el supervisor se
pueden mover instantáneamente para corregir el problema y después determinar cómo
cambiar las especificaciones o volver a capacitar al trabajador para evitar que lo
mencionado se repita.
Incluso actividades complejas e infrecuentes, como la capacitación a una fuerza de
trabajo sin experiencia en una nueva planta, lanzamiento de un nuevo modelo, el
cambio de una línea de producción, o el traslado de un equipo de una parte de la planta
a otra, se diseñan de acuerdo a esta regla.
Al pedir a la gente que haga su trabajo siguiendo una secuencia altamente especificada
de pasos, la regla 1 los obliga a probar las dos hipótesis implícitas en su diseño: 1) que
la persona que hace el trabajo, es capaz de desempeñarlo correctamente y, 2) que
el desempeño de la actividad en realidad crea el resultado esperado.
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Regla 2: De qué manera se conecta la gente
Esta regla se expresa como sigue: cada conexión debe ser estandarizada y directa,
especificando sin ninguna ambigüedad a las personas involucradas, la forma y
cantidad de los bienes y servicios que se proveerán, la forma en que cada cliente
hace pedidos, y el tiempo esperado en que se reponderán a los pedidos.
La regla crea una relación proveedor - cliente entre cada persona y el individuo que es
responsable de proveer a esa persona con un bien o servicio específico. Como
resultado de esto, no hay zonas grises para decidir quién provee que a quién y cuándo.
Cuando un trabajador hace un pedido de repuestos, no existe confusión acerca del
proveedor, el número de unidades que se necesitan, o el tiempo en que se hará la
entrega. De igual manera, cuando una persona necesita ayuda, no existe confusión
acerca de quién la dará, cómo se activará la ayuda, y qué servicios se darán.
En Toyota las tarjetas Kanban y otros aparatos como las conexiones andon establecen
lazos directos entre los proveedores y los clientes.
Las conexiones son tan ágiles como el pase del bastón de mando en los mejores
equipos de relevo de las Olimpiadas, ya que son tan cuidadosamente pensados como
ejecutados.
En la mayoría de las empresas, los pedidos de materiales o la ayuda con frecuencia
toman una ruta enmarañada desde el trabajador en línea hasta el proveedor.
Cualquier supervisor puede acudir a una llamada de requerimiento de ayuda porque no
existe una asignación a nadie en particular.
El requisito de que la gente responda a pedidos de aprovisionamiento dentro de un
determinado tiempo, reduce todavía más la posibilidad de variación; esto es
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particularmente cierto en pedidos de servicio. Se espera que un trabajador que
encuentre un problema, pida inmediatamente ayuda. Se espera que el ayudante
designado responda inmediatamente y que se resuelva el problema dentro del tiempo
de ciclo del trabajador.
Lo que llama la atención del requisito de pedir ayuda inmediatamente es que con
frecuencia va contra la intuición de los gerentes que están acostumbrados a animar a
los trabajadores a que resuelvan los problemas por su propia cuenta antes de pedir
ayuda. Pero entonces los problemas permanecen ocultos y no son compartidos o
resueltos por tosa la empresa.
La situación empeora si los trabajadores empiezan a resolver los problemas por sí
mismos y deciden arbitrariamente cuando el problema es lo suficientemente grande que
exija un pedido de ayuda. Los problemas empiezan a amontonarse y se les resuelve
mucho después, para entonces se puede haber perdido valiosa información acerca de
las verdaderas causas del problema.
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Regla 3: Cómo se construye la línea de producción
Todas las líneas de producción en Toyota son establecidas de tal manera que todos los
productos y servicios fluyen a lo largo de un tramo simple y específico, El tramo no
debería cambiar a menos que se rediseñe expresamente la línea de producción. En
principio, entonces, no hay bifurcaciones o ciclos que convulsionen el flujo en ninguna
de las cadenas proveedoras de Toyota. Esa es la tercera regla.
El punto es que cuando se diseñan las líneas de producción de acuerdo a la regla 3, los
bienes y servicios no fluyen a la siguiente persona disponible sino a una persona o
máquina específica. Si por alguna razón esa persona o máquina no están disponibles,
Toyota lo ve esto como un problema que podría requerir el rediseño de la línea.
Sin embargo, la condición de que cada producto siga un camino simple, pre –
especificado, no significa que cada camino esté dedicado solamente a un producto en
particular.
Muy por el contrario: cada línea de producción en una planta de Toyota
generalmente acomoda a muchos más tipos de productos de lo que ocurre con
sus contrapartes en otras empresas.
Esta tercera regla, no se aplica solamente a los productos, también a servicios, como a
los pedidos de ayuda.
La tercera regla va en contra de lo que dice la sabiduría popular acerca de las líneas de
producción y sobre la captación de recursos. Según la sabiduría popular, a medida que
un producto o servicio pasa a lo largo de la línea, debería ir a la siguiente máquina o
persona disponible para añadir todavía más en el proceso. Del mismo modo, la mayoría
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de la gente asume que la ayuda debería venir de la primera persona disponible en vez
de una determinada persona.
Al pedir que se especifique cada ruta de flujo, la regla asegura que cada vez que se use
uno tendrá lugar un experimento. Aquí las hipótesis involucradas en el camino
designado, de acuerdo a la regla 3, son que cada proveedor conectado al camino es
necesario, y que cualquier proveedor no conectado no es necesario.
Si los trabajadores ubicados donde un proveedor de piezas de automóvil, se
encontraran con que quieren desviar la producción a otra máquina o estación de
soldadura, o si ellos empezaran a buscar ayuda de personas que no sean ayudantes
designados, concluirían que su demanda actual o capacidad no se asemejaba a sus
expectativas. Y tampoco existiría ninguna ambigüedad sobre qué prensa o soldador
estuvo involucrado. Nuevamente los trabajadores volverían a visitar el diseño de su
línea de producción.
Por lo tanto la regla 3, hace que Toyota pueda llevar a cabo experimentos y
permanecer flexible y sensible.
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Regla 4: Cómo mejorar
La identificación de los problemas es simplemente el primer paso, Para que la gente
efectúe cambios de una manera consistente, debe saber cómo cambiar y quién es el
responsable de hacer los cambios. Toyota enseña explícitamente a la gente cómo
mejorar, sin esperar que aprendan únicamente de su experiencia personal. Aquí es
donde la regla del mejoramiento entre en juego.
Específicamente la regla 4 estipula que cualquier mejora a las actividades de
producción, a las conexiones entre trabajadores y máquinas, o a los caminos deben ser
realizados de acuerdo al método científico, bajo la guía de un profesor, y en el nivel
organizacional más bajo posible.
¿Quién efectúa el mejoramiento? Los trabajadores de primera línea efectúan el
mejoramiento a su propio trabajo, y los supervisores les dirigen y ayudan en calidad de
maestros. Si algo sale mal con la forma en que un trabajador se conecta con un
proveedor en particular dentro del área inmediata de ensamblaje, los dos hacen
mejoramientos con la ayuda de un supervisor común.
Cuando se efectúan cambios a gran escala, Toyota se asegura que se creen equipos
de mejoramiento compuestos de gente que esté directamente afectada y la persona
responsable de supervisar los caminos que están involucrados.
En el largo plazo, las estructuras organizacionales de las empresas que siguen el
Sistema de Producción Toyota cambiarán para adaptarse a la naturaleza y frecuencia
de los problemas que encuentran. Puesto que los cambios organizacionales
generalmente se los hace en el nivel más bajo, sin embargo para los de afuera puede
resultar muy difícil detectarlos.
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Eso es debido a que la naturaleza de los problemas es la que determinó quien debe
resolverlos y cómo se diseña la organización. Una consecuencia es que diferentes
estructuras organizacionales pueden coexistir felizmente incluso en la misma planta.
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