tipos contratos colombia

8/10/2019 Tipos Contratos Colombia

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N1

Ao N1 - 2013/ Colombia

Hacia la practica tecnolgica desde lagestin administrativa de obra.

Gua de apoyo a estudiantes de prcticay profesionales recin egresados.

TECNOLGICAMENTE


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Jos Mara Cifuentes PezPresidente

Patricia Piedrahta CastilloRectora

Andrs Lobo-G uerrero Camp agnoliDirector General de Publicaciones

Rodrigo Lobo-Guerrero SarmientoDirector de Publicaciones y Comunicacin Grfica

Diego Ramrez Bernal

Coordinador de Publicaciones

Gabriel Acero RincnCoordinador de PublicacionesPrograma de Arquitectura

Patricia Farfn SopDecana Administrativa Programa de Arquitectura

dgar Jos Camacho Camacho

Decano Facultad de Arquitectura y Artes

La obra literaria publicada expresa exclusivamente la opinin de sus respectivos autores, de manera que no repre-sentan el pensamiento de la Universida d Piloto de Colo mbia. Cada uno de los autores, suscribi con la Universida d

una autorizacin o contrato de cesin de derechos y una carta de originalidad sobre su aporte, por tanto, los autoresasumen la responsabilidad sobre el contenido de esta publicacin.

Tecnolgicamente Cartilla del Laboratorio de Tecnologa

de la Facultad de Arquitectura

PendienteISSN

Ao 1 - No 1 - 2013Publicacin Anual de la Universidad

Piloto de Colombia - Bogot, Colombia

Waded Yamhure TawilAutor

Angie Tatiana Rodr guez GalindoDepartamento de Publicaciones y Comunicacin

Grfica de la Universidad Piloto de ColombiaDiseo y Diagramacin

PendienteImpresin

Business ManPor: ( Hidden )

Tomada de: www.sxc.huFotografa portada


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1 Gestin Administrativa de Obra 81.1 Presentacin General 81.2 El equipo profesional de la administracin 92 Actividades con aporte jurdico dentro de la gestin

administrativa en obra 102.1 Celebracin y control de contratos y subcontratos (abarca

los contratos de mano de obra, suministros, alquiler, etc.) 102.1.1 Contrato a Todo Costo. 102.1.2 Contrato por Administracin Delegada. 112.1.3 Contrato por precios fijos unitarios 112.1.4 Contrato de Interventora. 122.1.5 Contrato de Mano de Obra. 122.1.6 Contrato de Suministros. 132.1.7 Contrato de Equipos Especiales 132.2 Celebracin de Actas 142.2.1 Actas de Vecindad 15

2.2.2 Acta de inicio de obra 172.2.3 Acta de seguimiento o comit de obra 182.2.4 Actas de visita y control por partede entidades pblicas o empresas especializadas. 222.2.5 Acta de entrega y liquidacin de Obra 222.2.6 Acta de entrega a propietarios 243 Actividades con aporte tcnicodentro de la gestin administrativa de obra 263.1 El libro de Obra 263.2 Las fichas de Control Tcnico 27

3.2.1 Las fichas de Especificacin Tcnica 273.2.2 Las fichas de control de ejecucin y procesos 293.3 Las memorias 333.3.1 Las memorias de diseo 33

CONTENIDO


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3.3.2 Las memorias de medicionesde avance y cantidades de obra 343.3.3 Las memorias de modificacin 363.4 Los informes de obra 363.4.1 El informe diario 36

3.4.2 El informe semanal 373.4.3 El informe mensual 393.4.4 El informe final de obra 393.5 La programacin de obra y los cronogramas de actividades 403.6 El control de actividades del personal de obra. 434 Actividades con aporte presupuestaldentro de la gestin administrativa de obra 444.1 Las modalidades econmicasde contratacin de obra 454.2 El listado de insumos 46

4.3 La definicin de las actividades y captulos de obra 474.4 Las unidades de medida 484.5 Las cantidades de obra. 484.6 El balance presupuestal. 494.7 El control de la caja menor o fondo rotatorio de actividades. 505 Actividades con aporte al suministro y controlde materiales dentro de la gestin administrativa de obra. 535.1 El Kardex 535.2 Los formatos de control 545.2.1 El formato de requerimiento de material o pedidos internos 54

5.2.2 El formato de ingreso de materiales 555.2.3 El formato de salida de almacn 565.2.4 El formato de control de consumo de fungibles 565.2.5 El control de herramienta menor y equipos. 56


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Tabla de figuras

Figura No. 1. Cuadro de Clasificacin de las empresas participantes en los procesos de prctica empresarial 9Figura No. 2.Macro grupos de Actas en Obra 14Figura No. 3. Diagrama de Estructura de Actas en Obra 15Figura No. 4 .Mapa conceptual Utilizacin y Caractersticas Actas de Vecindad. (Constructora Capital) 16Figura No. 5. Modelo de Acta de Inicio de Obra. 17Figura No. 6. Modelo de Acta de Seguimiento de Comit de Obra 20

Figura No. 7. Modelo de Acta de Seguimiento Comit de Obra V-2 (Fundacin Construimos) 21Figura No. 8.Modelo de Acta de entrega y liquidacin de Obra 23Figura No. 9. Procesos de Archivo segn tipologa del documento y Forma de Archivo (fsico o digital) 26Figura No. 10.Imgenes sobre la importancia de la articulacin entrelas observaciones a problemas, la elaboracin del libro de obra, y la gestin de la solucin 27Figura No. 11. Tipologa de Ficha de Especificaciones frecuentemente utilizada para actividades de obra. 28Figura No. 12. Desarrollo de fichas de control de Procesos (Empresa IDC Consultores S.A.) 30Figura No. 13. Mapa de procesos para el desarrollo del Control Tcnico de actividades en obra ( empresa Arpro S.A.) 31Figura No. 14. Control Procedimental y Manejo de Fichas (empresa Arquitectura y Concreto S.A.S.) 32Figura No. 15.Memorias de Cantidades de Obra / diseo (Empresa Cubika Arquitectura Ltda.) 33Figura No. 16. Memorias de Cantidades de Obra (Empresa IC Constructora S.A.S.) 35Figura No. 17. Prototipo de Informe Diario de Obra 37Figura No. 18. Prototipo de Informe Semanal de Obra 38Figura No. 19. Diagramas visuales de revisin de programaciones de obra para presentacin en comits de obra. 32Figura No. 20. Diagrama Estructura del LEAN CONSTRUCTION (empresa Arquitectura y Concreto S.A.S.) 43Figura No. 21. Organizacin procedimental del LEAN CONSTRUCTION (Empresa Arquitectura y Concreto S.A.S.) 44Figura No. 22. Resumen modalidades econmicas de contratacin de obra 45

Figura No. 23.Ejemplo de Listado de Insumos para Obra. 46Figura No. 24. Estructura bsica de Presupuesto de Obra 47Figura No. 25. Unidades de Medida ms utilizadas en construccin 48Figura No. 26. Mapa mental sobre la Estructura de un Balance de Obra 49Figura No. 27. Formato Balance de Obra 50Figura No. 28. Formato Manejo de Caja Menor y/o Mayor 51Figura No. 29. Formatos de Control de Caja (empresa Sikuani Ltda.) 52Figura No. 30. Formato para control de pedido interno de obra y entrega de almacn 55


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HACIA LA PRACTICA

DESDE LA GESTINADMINISTRATIVA DE OBRA

TECNOLGICA

GUA DE APOYO A ESTUDIANTES

DE PRCTICA Y PROFESIONALES

RECIN EGRESADOS

CARTILLA TECNOLGICA 8AHacia la prctica tecnolgica desde la gestin

administrativa de obra. Gua de apoyo a estudiantesde prctica y profesionales recin egresados

InvestigacinSolo en el momento en que se abordan,

desde la prctica profesional, los aspectos relacio-nados con la gestin empresarial, se hace evidentelo importante que los procesos administrativos sonpara garantizar el xito y el control en trminosde calidad, presupuesto, programa y cronogramadentro del desarrollo de la obra. En el transcurso delos tres ltimos aos, la Coordinacin de Egresadosy Prctica ha venido evaluando los comentarios de

empresarios y jefes inmediatos frente a los temasrelacionados con el ejercicio profesional de losestudiantes durante la prctica, encontrando quees importante que estos logren identicar aque-llos procesos profundamente ligados a una gestinadministrativa que permitan garantizar la ejecucinacertada de un proyecto de construccin.


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Esta cartilla tecnolgica nutre su investigacindel aporte de los estudiantes de practica de los lti-mos 2 aos y, en particular, del aporte logrado dentrodel proceso de investigacin formativa de los semestres2012-I y 2012-III, en los cuales los estudiantes abordaronaspectos de la gestin administrativa que frecuentementeapoyan durante su prctica, desde la mirada acadmicaconfrontada con la mirada empresarial, buscando puntosde convergencia y evidenciando cmo la prctica profe-

sional logra traducir en mapas de procesos especcos, alinterior de las empresas, las generalidades tericas.

Palabras ClavesAdministracin, gestin, obra, control, presupuesto, actas,

Preguntas

Qu aporta al desarrollo de las obras de construccin,el conocimiento de actividades administrativas de Planea-cin, Seguimiento y Control?

Cmo, desde el entendimiento de procesos administra-tivos bsicos, se logra garantizar una adecuada gestinadministrativa de obra que permita realizar las actividadestcnicas de manera acertada, dentro de los plazos esta-

blecidos y bajo los estndares de calidad adecuados?

Agradecimiento

Esta cartilla debe su creacin al inters activo de lasempresas en contar con profesionales y practicantes inte-grales, pues sin la retroalimentacin de quienes actan,

en su calidad de jefes, como tutores de los estudiantesen prctica, los procesos de mejoramiento continuo nocontaran con la mirada externa y real del campo laboralen donde los futuros profesionales deben desenvolverse.

Agradecemos a todas las empresas que han colaboradodurante los aos de desarrollo de la prctica empresarial aconsolidar excelentes aportes prcticos a los estudiantesen su formacin, y que han acompaado al programa en la

construccin de prcticas ms slidas acogiendo a los estu-diantes en sus empresas como verdaderos profesionales.

Agradecemos tambin los aportes signicativos de estu-diantes que han dejado en alto el nombre de la Universi-dad en desarrollo de sus prcticas, demostrando las basesacadmicas, ticas y morales fundamentadas desde sushogares y reforzadas desde la universidad en la bsquedade profesionales de alta calidad y compromiso.

Presentacin

Comprendiendo que aquellas caractersticas correspon-dientes a la Gestin Administrativa de Obra cubren variosaspectos importantes, se desarrolla el tema de manejoadministrativo de obras desde la visin y experiencia delas empresas en las cuales los estudiantes realizan sus

prcticas y pasantas. Esta manera de abordar el temadesde la prctica del hacer tecnolgico administrativoespera dar a los estudiantes que inician su prctica yvida profesional un panorama de los procesos propiosdel trabajo empresarial, para que puedan comprenderlosy apropiarlos dentro de su actividad como practicantes,residentes o directores de obra en las empresas.


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Laboratorio de Tecnologa

1 Gestin Administrativa de Obra

1.1 Presentacin General

Para entender lo que el trmino Gestin Admi-nistrativa de Obra abarca, es importante comprenderpor separado cada uno de sus componentes.

Administrar es Gobernar, ejercer la autoridad oel mando sobre un territorio y sobre las personas quelo habitan (REAL ACADEMIA ESPAOLA, 2001), peroeste gobierno o autoridad debe darse bajo el concepto

de que se logren las metas establecidas en ese territorioo para esas personas; siendo as, el administrador ogrupo administrativo de una obra tiene como funcin,entre otras, la de implementar las actividades paraalcanzar esas metas mediante el empleo eciente de losrecursos humanos, los materiales y el capital.

Es por esto que, dentro de los procesos adminis-trativos generales y de obra, son recurrentes los concep-tos de Planear, Organizar, Suministrar y Controlar,queen conjunto se transforman en la gestin y que para ellorequieren de una serie de procesos generales y espe-ccos que de manera sistmica y organizada permitanlograr las metas establecidas en la obra.

Si dividiramos las actividades de la obra desdecada uno de estos conceptos encontraramos que:

Planearincluye aquellas actividades que permitanestablecer un horizonte de accin controlable, sobre elcual trabajar para lograr el cumplimiento de las metaso en su defecto tomar los correctivos adecuados en elmomento oportuno. Entre las actividades que cabrandentro de esta rea de trabajo estn aquellas corres-pondientes a programacin inicial de obra, presupuesto

inicial de obra, programaciones de contratos, pagos,compras, etc. Es decir, todas aquellas actividades trans-versales a la obra en su momento cero o coyuntural,

mapa sobre el cual se trabajara y controlara a futuro.

Organizar corresponde al planteamiento estrat-gico que vincula las actividades con las personas respon-sables, por lo cual el manejo del lenguaje y la claridad de lainformacin y de los objetivos es vital para que las perso-nas responsables logren entender qu se espera de ellasy lo cumplan de acuerdo con las instrucciones impartidas.

Suministrares garantizar que los insumos, perso-nal, herramientas y maquinarias necesarias para el desa-rrollo organizado, de las actividades acordadas, puedandarse en cumplimiento de las metas establecidas.

Controlares mantener presente la meta y realizarel seguimiento de las actividades necesarias para lograr elobjetivo. Controlar debe venir asociado a conceptos comoMotivar y Dirigir. Motivar porque es importante manteneren alto el inters de las personas frente a las activida-des que desarrollan, explicando lo importantes que son entrmino de garantizar que todos lleguen juntos a la metaestablecida; Dirigir porque sin una adecuada direccin porparte de aquella persona que tiene el mapa general de laobra claro, las partes individuales no saben cmo interac-tuar de manera coordinada en busca de la meta.

Si tuviramos que realizar asociaciones administra-tivas con el cuerpo humano diramos que la motivacinse da en el corazn y la direccinse da en el cerebro,pues es el corazn el que mantiene todos los rganosactivos pero es el cerebro el motor que logra que trabajende manera coordinada y establece las alertas para quelas situaciones inesperadas afecten lo menos posible elconjunto de actividades del individuo.


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HACIA LA PRACTICA TECNOLGICA DESDE LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE OBRA.GUA DE APOYO A ESTUDIANTES DE PRCTICA Y PROFESIONALES RECIN EGRESADOS

1.2 El equipo profesionalde la administracin

Generalmente, el equipo administrativo de la obra,dependiendo de la magnitud y complejidad de la misma,es un equipo compacto constituido por El Director deObra, El Residente de Obra, El Maestro General, El alma-cenista, El especialista en Calidad y Seguridad Industrial,y, de ser necesarios, los apoyos que estas personasrequieran para garantizar el desarrollo de la obra.

Sin embargo, la estructura organizacional de laobra tambin se ve afectada segn la estructura orga-nizacional de las empresas propietarias o contratistas.

En trminos de prctica empresarial, se ha detectado yclasicado las empresas teniendo en cuenta el nmero deempleados tcnicos o profesionales con que cuenta, ascomo por el hecho de que a mayor nmero de empleadosse evidencia la especializacin laboral de los mismos, lareglamentacin y parametrizacin de las actividades, lamayor socializacin de manuales y procesos establecidosy controlados desde normas como la ISO.

Figura No. 1.

Cuadro de Clasificacinde las empresas participantesen los procesos de prctica

empresarialFuente: Autor.


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Ahora bien, en trminos generales, y de acuerdo ala experiencia en gestin y gerencia de proyectos, corro-borada con la informacin recibida, independiente de la

dimensin de las obras, los equipos de trabajo y el escala-fn empresarial, cada uno de estos profesionales o tcnicostiene un papel dentro de la gestin administrativa que vade la mano de las reas de trabajo propias de la obra.

Estas personas o profesionales desarrollan activi-dades en las reas de trabajo administrativo, las cuales sepueden dividir en actividades con aporte a las caractersticasde gestin jurdica, tcnica, presupuestal y de suministros.

2 Actividades con aportejurdico dentro de la gestin

administrativa en obra

Las actividades de carcter jurdico correspondena aquellas que dentro de la obra aportan a la consoli-dacin y garanta jurdica del trabajo realizado; es decir,mantener claras las reglas del juego y los compromisosde las partes involucradas en el desarrollo de la obra.Estas se apoyan, en trminos generales, en la clasi-cacin y condiciones establecidas en el Cdigo CivilColombiano (para los casos de contratos entre parti-culares, entendidos estos como personas naturales y/oempresas) y en la Ley 80 de 1993, sus decretos modi-catorios y reglamentarios (para los acuerdos comercia-

les entre el estado colombiano y los particulares).

En el caso particular de la gestin de obra, sedestacan la celebracin de contratos o sub contratos,seguimiento y control de plizas de garanta y estabili-dad, celebracin de actas (actas de vecindad, de iniciode obra, de comit de obra), entrega nal de obra, devisita y control por entidades pblicas, y el manejo del

archivo de planos y documentos. Existen otras activida-des y documentos que pueden aportar a la consolidaciny garanta jurdica, pero cuyo n especco va ms ligado

a otras reas de trabajo, como son El libro de obra, losinformes, las memorias y chas de control.

2.1 Celebracin y control de contratosy subcontratos (abarca los contratos demano de obra, suministros, alquiler, etc.)

La contratacin es el acto por el cual se forma-

liza un convenio o acuerdo entre dos o ms partes, y atrminos de obra corresponde al documento que permitedejar claramente establecidos los alcances de la mismaen trminos de: a) las actividades y procesos que sedeben acometer, b) la calidad esperada de los mismospara ser aceptados, c) los costos, d) la forma de pago, e)las garantas que del trabajo se espera obtener dentrode unos parmetros acordados, etc.

Para el desarrollo del proceso de obra, donde losactores son: El cliente (propietario) y El constructor (contra-tista), encontramos los siguientes modelos de contrata-cin, segn la complejidad y caractersticas de los mismos:

2.1.1 Contrato a Todo Costo.

Se reconoce tambin como contrato Llave en

mano o Precio global o cerrado. Esta modalidad decontrato implica que en cabeza del contratista est laentrega nal y denitiva de la obra, con todo lo quedesde un comienzo se incluya dentro de los trminoscontractuales a un precio denido y jo (es decir, desdeel momento 0 se reconoce un valor inamovible bajo lascondiciones contractuales pactadas). Para lograr xitocon esta modalidad de trabajo, es importante que desde


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un comienzo est minimizado el riesgo y todos los docu-mentos tcnicos de soporte, como planos arquitectni-cos, estudios tcnicos (suelos, despieces estructurales,

etc.), planos tcnicos (estructurales, hidrosanitarios,elctricos, redes de gas y otros suministros, equiposespeciales, etc.), especicaciones tcnicas de materia-les denidas y debidamente referenciadas a planos dedetalle constructivo y licencias, entre otros, estn de-nidas, evitando as imprevistos mayores que lleven a undesequilibrio contractual y a su vez a que el proyectocomo tal sea inviable. Es un tipo de contrato oportunoen el manejo de pequeas intervenciones o para desarro-

llo de actividades especcas.

2.1.2 Contrato por AdministracinDelegada.

Podra decirse que esta modalidad de contrata-cin es una de las ms utilizadas en trminos de contra-tos entre particulares, donde ambas partes abogan porun aspecto comercial favorecedor. Por administracindelegada se entiende que un propietario, con o si exper-ticia en trminos de obra, delega la gestin y desarrollode la misma en otro particular contratista, con mayorexperticia y conocimiento sobre el manejo de las mismas.La administracin delegada se entiende, ms que comola delegacin general a todo riesgo del trabajo, como unacompaamiento en todo tipo de determinaciones dentrodel desarrollo de la obra, en donde debe quedar clara-

mente establecido el alcance en trminos de decisionesdel administrador (contratista) y del propietario. Gene-ralmente, el riesgo de la gestin, en este tipo de contra-tos, es compartido, pues los honorarios del contratistase pactan de manera porcentual sobre el valor de la obray obtiene benecios adicionales cuando genera ahorrosen tiempo y costos; por su lado, el propietario es quiendebe manejar la carga nanciera del proyecto y asumir

los riegos generales por problemas externos o ajenos ala ejecucin administrativa de la obra. En este caso noes necesario que el total de los documentos tcnicos

o las decisiones de diseo y gestin estn previamenteestablecidas pues se espera que el dialogo entre propie-tario y contratista permita aunar esfuerzos llegando aproductos de mayor calidad y benecio. Aunque es uncontrato abierto, el nimo comercial del mismo puedellevar a dicultades de entendimiento entre las partes,si desde el comienzo las reglas bsicas de gestin no seestablecen claramente, y puede llevar a desmotivacin,desinters o conictos en trminos de losofas empre-

sariales. Para quin es bueno este contrato? Como seha mencionado, es un inters comercial y tcnico el quevincula a ambas partes, y requiere de experticia de todospara evitar posiciones desbalanceadas en los momen-tos de acuerdo por falta de conocimiento; siendo as,es un modelo interesante para realizar entre empresasconstructoras, gestoras inmobiliarias, accionistas de unproyecto, en donde cada una puede desarrollar una partedel mismo, sea el diseo, la gerencia, la promocin y lasventas, as como la construccin y la interventora, y alnal todos logran utilidades mayores del balance nal delproyecto y no de la parte especica.

2.1.3 Contrato por precios fijosunitarios

Este modelo es, tal vez, el ms utilizado dentro

de los contratos pactados por particulares con enti-dades estatales en el pas; aunque maneja un gradode exibilidad en la gestin, se desarrolla dentro deparmetros bsicos claros que permite negociacionesfuturas equitativas para las partes. En este contratose est pactando y deniendo el alcance y valor decada una de las actividades del presupuesto general, ysobre estas se est trabajando desde unas cantidades


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preestablecidas hacia unas cantidades ocialmenteejecutadas. El contratista recibe un valor porcentualpreviamente pactado, reconocido como el A.I.U (admi-

nistracin, imprevistos y utilidad) sobre el valor total delas actividades ejecutadas como reconocimiento a sutrabajo; en este porcentaje se incluyen los gastos:

Administrativos,como el equipo coordinador dela obra, los costos por ocina, servicios pblicos, arrien-dos, trmites nancieros, etc.; un porcentaje para cubrirImprevistoscomo la mala valoracin de un tem, el tenerque rehacer una actividad por mala calidad de su ejecu-

cin inicial, el incremento de precios en algunos insumos,etc.; y por ltimo, la Utilidadespecca sobre la cual sepagarn impuestos por parte del contratista.

Esta modalidad de contrato permite, en momen-tos de incertidumbre, sobre las reglas de juego iniciales,pactar precios posteriores sin inconvenientes, basadosen los costos iniciales establecidos en los desglosesde cada precio y de cada actividad (APU anlisis deprecio unitario), y realizar las adiciones en plazo hasta untiempo mximo sin que se presenten inconvenientes pordesbalance nanciero para las partes.

Ahora bien, en el desarrollo de la obra existen otrostipos de contratos que no se pactan entre el propietario y elcontratista (constructor), pero que son importantes y nece-sarios en el desarrollo de la misma, entre estos se destacan:

2.1.4 Contrato de Interventora.

La interventora se puede entender como elconjunto de actividades de control, supervisin y coor-dinacin que se desempean para garantizar que quienhaya sido contratado para desarrollar una obra, realicesus actividades dentro de los parmetros del contrato

y cumpliendo con todas las normas tcnicas y legalesnecesarias, as como dentro de los esquemas de calidadque quien contrate maneje en su gestin profesional o

empresarial. La interventora desarrolla estas actividadesen todos los mbitos de la obra, es decir en los aspectostcnicos (calidad, cantidad y tiempo), econmicos y, enalgunos casos, nancieros. El contrato de interventorase celebra con un profesional o una empresa que tengalos conocimientos tcnicos propios de la labor que seest contratando (idoneidad) para que sirva como losojos del propietario y garantice que el contratista estrealizando adecuadamente el trabajo para el cual fue

contratado. El interventor tiene el derecho y el deberde exigir al contratista los ajustes de aspectos tcnicos,de personal, de tiempos y rendimientos, de calidad, etc.,necesarios para garantizar la ejecucin de la obra, ascomo de mantener informado al propietario sobre lasactividades de la misma, los pactos, modicaciones,acciones y determinaciones para la ejecucin. Aunquesu labor es de gestin y control, mas no de ejecucinmaterial, tiene la misma obligacin de cumplimientoy calidad que la del contratista ante el propietario, yresponde en igualdad de condiciones frente a este, porlos problemas que se generen y las reclamaciones futu-ras que se presenten en la obra.

Adicional a este contrato, existen contratosespeccos que podra decirse son ms de la esfera delcontratista para garantizar su actividad, y se pueden divi-

dir en tres grandes tipologas contractuales:

2.1.5 Contrato de Mano de Obra.En el estricto orden y como su nombre lo dice es

un contrato que se pacta para garantizar mano de obra,es decir que personal tcnico con conocimientos espec-cos desarrolle actividades necesarias dentro de la obra.

HACIA LA PRACTICA TECNOLGICA DESDE LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE OBRA


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Ahora bien, generalmente en la obra existen varios tiposde contratacin de personal que se pueden dividir as:

El personal del contratista, lo integra el staff

administrativo anteriormente sealado y algunos tcni-cos ms (ejemplo: topgrafos, contramaestros, ociales),dependiendo de la complejidad de la obra; estas personasentran a formar parte de la nmina del contratista, porlo que generalmente se les contrata por contrato laborala trmino jo o indenido, incluyendo todas las pres-taciones de ley (salud, pensin, caja de compensacin,parascales, vacaciones, cesantas, intereses de cesan-tas, etc.). Se cuenta tambin con los contratos de prc-

tica acadmica o profesional, contratos de prestacinde servicios, contratos por labor realizada, modalidadesque dene el contratante para cada tipo de profesional otcnico de acuerdo a su estructura organizacional.

Por otro lado, estn aquellos contratos que sedenen con un profesional o empresa especializada paragarantizar que los tcnicos que laboran con esta realiza-rn algunas de las actividades de la obra. Estos profe-

sionales y sus equipos de trabajo se reconocen como lossubcontratistas de obra/ suministro de mano de obra,y entre ellos se encuentran albailes, pintores, cuadrillasestructurales, mamposteros, contratistas para instalacio-nes elctricas, hidrosanitarias, etc.

2.1.6 Contrato de Suministros.

El trmino suministro proviene de la palabrasuministrar, la cual se entiende como proveer algoque se requiere. En trminos de obra se suministra elmaterial necesario para llevar a cabo las actividades.Ahora bien, es vlido preguntarse por qu se realizaun contrato y no se va simplemente donde el proveedora comprar? Esto tiene que ver ms con la losofa admi-nistrativa y empresarial, en donde se espera garantizar,

desde el comienzo, el control de la gestin y minimizarel riesgo que implica estar desprovisto del material en elmomento oportuno y necesario. El realizar contratos de

suministro permite establecer desde el comienzo la cali-dad y la cantidad del material que se requiere en la obra,en desarrollo de sus diferentes etapas, y en qu tiemposy momentos es indispensable contar con ella. El poderrealizar negociaciones de material lleva implcita la posi-bilidad de contar con descuentos por cantidad y un tratopreferencial como constructor en la empresa provee-dora del mismo; con este contrato se evita que quiensuministra el material tenga excusas en las entregas y

calidades por no contar con documentos que soporteny garanticen que disponer de ese material para la obraespecica est respaldado con unos acuerdos previos.

2.1.7 Contrato de Equipos Especiales

Son aquellos contratos para el suministro einstalacin de equipos especiales como subesta-ciones, ascensores, equipos mecnicos de precisin,

calderas, y muy seguramente elementos que a futurosern requeridos en todas las edicaciones dentro delos conceptos de sostenibilidad, que si bien pueden serentendidos como suministros, deben incluir la insta-lacin de los mismos por sus caractersticas tcnicasespeciales. Desde un panorama de tipologas contrac-tuales generales, estos suministros podran negociarsedentro de las tipologas llave en mano, ya como activi-

dades especcas especializadas.

Siendo as, es claro que con cada profesional oempresa que se contacte para actividades o suministrospueden determinarse modalidades contractuales comolas anteriormente citadas, en donde quien, en el primermomento, actu como contratista ahora pasa a hacerlas veces del propietario o contratante.


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2.2 Celebracin de ActasUn acta se entiende como el instrumento documen-

tal en el cual se puede llevar el registro de la informa-

cin que permite evidenciar procesos, cambios, control ycalidad; as mismo, son los documentos protocolarios quese desarrollan en cualquier tipo de empresa para registraracuerdos, compromisos o diferencias que se presentenentre las partes que suscriben este documento. Tiene,adicionalmente, como instrumento de gestin, la ventajade ser un documento verstil en la medida en que puedesuscribirse por todos los involucrados en un proceso deter

minado, como el personal administrativo de obra (residente,director), los contratistas, la interventora o supervisor de la

obra, el propietario, etc., siendo as las tipologas de actason variadas y versan sobre igual nmero de temas.

Las actas de obra se pueden dividir en dos macrogrupos que corresponden a actas generales del proyectoen su fase de ejecucin de obra y a actas de contra-tos, especcas y necesarias para controlar el desarrollocontractual con cada contratista o subcontratista.

Figura No. 2.Macro grupos de Actas en ObraFuente: Autor

HACIA LA PRACTICA TECNOLGICA DESDE LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE OBRA


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Figura No. 3.Diagrama de Estructura de Actas en ObraFuente: Practicante Yeni Paola Granados vila. Edicin Equipo de la Coordinacin de Practica Empresarial

Una condicin y caracterstica fundamental de lasactas tiene que ver con la redaccin de las mismas. Estadebe desarrollarse de manera clara y concisa, teniendo

en cuenta que las partes que intervengan deben tenerconocimiento suciente de los compromisos adquiridos,determinando el tiempo para su ejecucin, incluso puedenquedar registrados temas a tratar en reuniones posterio-res; al nal de cada reunin, para constatar el acuerdo alcual se ha llegado, debern quedar debidamente legaliza-das, es decir, con la rma de cada una de las partes.

2.2.1 Actas de VecindadEstos documentos permiten dejar consignado el

estado en que las edicaciones, vas, etc., existentes yaledaos al proyecto se encontraban antes de dar inicioa las obras. Deben venir acompaadas de fotografas y/ovdeos. Estas actas son consideradas documentos deconcepto tcnico en algunos casos y, dependiendo de la

magnitud del proyecto a desarrollar, pueden ser ejecuta-das por empresas avaluadoras y peritos, as como apoyosdelegados por la Sociedad colombiana de Arquitectos

(SCA); sin embargo, la visita del equipo tcnico-adminis-trativo de obra, con conocimientos adecuados para valorarel estado de la edicaciones, es suciente para garanti-zar el diligenciamiento de dicho documento. Al nalizar ladiligencia y, como se mencion anteriormente, para garan-tizar su validez debe contar con la rma de contratista,vecino e interventor, y el perito avaluador si es requerido.

El desarrollo de esta acta benecia a las partesinvolucradas en la misma y sirve de soporte para la conse-cucin de plizas de daos a terceros o bienes mueblese inmuebles. Establece el estado del predio o inmueblevisitado antes de iniciarse las labores de obra para que, encaso de presentarse inconvenientes o reclamaciones pordeterioro de edicaciones vecinas, se tenga constancia dela magnitud real del problema, si existe o no.

Algunas de las empresas que apoyan los procesosde prctica, muestran y evidencian las interrelaciones queexisten entre estas tipologas de actas, dejando entre-

ver que no son secuenciales, pueden darse de manera

variada, simultnea o aleatoria dentro de la ejecucin dela obra pero, as mismo, deben darse para garantizar nosolo el rigor de la gestin sino la memoria del proyecto,

como se evidencia a continuacin:


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De acuerdo con grficos de apoyo a losinformes desarrollados por estudiantes en prcticaque soportan la investigacin sobre el proceso que

se realiza para celebrar un acta de vecindad, se

evidencia que seguir los pasos de manera adecuaday garantizando la veracidad y consolidacin de lainformacin permite el xito de la ejecucin y vali-

dacin de la misma.

Figura No. 4 .Mapa conceptual Utilizacin y Caractersticas Actas de Vecindad. (Constructora Capital)Fuente: Practicante Luis Felipe Rodrguez Beltrn. Edicin Equipo de la Coordinacin de Prctica Empresarial

HACIA LA PRACTICA TECNOLGICA DESDE LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE OBRA.


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G GGUA DE APOYO A ESTUDIANTES DE PRCTICA Y PROFESIONALES RECIN EGRESADOS

2.2.2 Acta de inicio de obra

Marca el inicio del desarrollo fsico del contrato,el punto de partida para el control y seguimiento de las

actividades en obra por parte del interventor.

Un modelo bsico de acta de iniciacin de obra,que incluya los elementos mnimos citados en la gura

del macro grupos de acta, podra presentarse as:

Figura No. 5.Modelo de Acta de Inicio de Obra.Fuente: Autor. Basado en documentos diligenciados en experiencia propia como contratista o interventor.



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2.2.3 Acta de seguimientoo comit de obra

La periodicidad de los comits de obra dependemucho del modelo de gestin de las empresas y de lacomplejidad de las obras o su estado de avance; sinembargo, en la mayora de las obras los comits serealizan con una periodicidad semanal o quincenal. Enestas reuniones se presentan los avances de la obra, loscompromisos y adquiridos por cada uno de los integran-tes de la misma (sea propietario, gerente de proyectos,

interventor, contratista, o subcontratista, diseadoresarquitectnicos y tcnicos y, en algunos casos, clientesespeccos o particulares) durante la reunin anteriory se presenta un balance de cumplimiento de dichoscompromisos. Se informa y coordina sobre las activi-dades que se van a realizar durante el transcurso delsiguiente periodo antes de la nueva reunin; adicio-nalmente, se hace referencia a aspectos tcnicos,de control de costos, de control de programacin y

calidad; se realizan las solicitudes de equipos, mate-riales y herramientas faltantes para la buena ejecucinde dichas actividades; se pone en conocimiento gene-ral aquellos aspectos nuevos e importantes durante elprximo periodo. Cabe resaltar que el comit de obrano es una reunin esttica sino dinmica, y debe incluirdentro de su desarrollo la visita de inspeccin inicialgeneral de las instalaciones de la obra para garanti-zar una panormica y balance de partida a los temas atratar durante la reunin especica.

Teniendo en cuenta la importancia del manejode informacin, se deben elaborar actas de seguimientoespecicando en cada tema tratado el nombre delencargado, responsabilidad y alcance del desarrollodurante la semana o periodo establecido.

Algunos de los puntos que se tratan dentro de loscomits, y que deben quedar evidenciados en las actas, son:

Lectura y aprobacin del acta anterior: Serealiza la lectura del acta y el cumplimiento de las acti-vidades generadas en el comit anterior y se verica elcumplimiento de los compromisos adquiridos.

Estudios tcnicos: Se discuten temas como:Diseos Arquitectnicos, Estructurales, Elctricos,Hidrosanitarios, Gas natural, Urbanismo y especicacio-nes tcnicas del proyecto.

Trmite de licencias y aprobacin de servicios:Se tratan temas relacionados con servicios pblicoscomo Provisionales y Legalizacin de servicios, ascomo avance en modicaciones de licencias de cons-truccin y urbanismo.

Programacin de obra: Se presenta el estadoreal del avance de la obra midiendo sus desviaciones paraacordar planes de actividades y contingencias.

HACIA LA PRACTICA TECNOLGICA DESDE LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE OBRA.


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GUA DE APOYO A ESTUDIANTES DE PRCTICA Y PROFESIONALES RECIN EGRESADOS

Control de costos y presupuestos: Dependemucho del tipo de empresa y forma de contratacin, estetema se maneja de manera discrecional y en algunoscasos en comit aparte. Durante las reuniones de controlde costos se deben revisar el presupuesto, el manejoadministrativo de carga de costos segn actividades,los contratos y las rdenes de compra en ejecucin, lasespecicaciones tcnicas, los listados de proveedores y

contratistas y los cuadros comparativos de cotizaciones,para establecer de acuerdo a la revisin de la progra-macin de obra, del costo ejecutado, la proyeccin delpresupuesto y el ujo de inversin a futuro, las etapasy plazos para nuevas negociaciones o actividades, ascomo los informes y documentos soporte de reunio-nes especicas con el contratante o los socios para elbalance econmico y nanciero del proyecto.

Control de calidad:Se revisan las pruebas, ensa-yos e inspecciones realizados en la obra. Control depruebas para concretos, Pruebas de laboratorio, Prue-bas de presin, Control de asentamientos; lo que sirvede soporte para la revisin y aprobacin de actividadesy avances o para tomar decisiones en cuanto a accio-nes de control ante calidad no adecuada.

Temas varios:Se discuten temas que no son dela naturaleza de la obra pero que la afectan directamente.

Asistentes:Son todas y cada una de las perso-nas que se encuentran presentes en el comit realizadosemanalmente. Para validar su asistencia, el acta debecontar con sus respectivas rmas.

Estos temas son especcos y transversalesdentro de la ejecucin de las obras en la mayora desus etapas, por lo cual son de obligatorio cumplimientoen las reuniones;

Existen otros temas que dependen de la etapade la gestin y del tipo de obra que se est adelan-tando, por lo cual, en su debido momento, debern

tratarse en obra y quedar debidamente establecidos enel acta, entre estos temas est:

Atencin posventa:La responsabilidad de la pres-tacin de este servicio, la coordinacin de las actividadesnecesarias para garantizar la adecuada prestacin delservicio, la programacin de las actividades y el dilogocon el cliente para la ejecucin y aprobacin de las mismas.

Liquidacin de obra: Cuando durante la obradeben darse por terminadas actividades o subcontratoses prioritario denir y revisar legalizaciones de anticipos,documentos de soporte para la ejecucin del acta deliquidacin como evaluacin de proveedores y contra-tistas, remisin de informacin e informes del contrato,de los planos de construccin al archivo de la compaa,devolucin de los documentos del Sistema de Gestinde Calidad, cuando la empresa cuente con ellos. Duranteel comit, se revisan todos estos tems y se entreganal responsable del acta de liquidacin con los plazos yobservaciones pertinentes para su ejecucin.

Bajo esta ptica, el modelo base para un acta decomit de obra podra desarrollase de la siguiente manera:



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Figura No. 6. Modelo de Acta de Seguimiento de Comit de ObraFuente: Autor .Basado en documentos diligenciados en experiencia propia como contratista o interventor.



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Sin embargo, como se ha mencionado reiterada-mente, la gestin y estrategias empresariales muchasveces llevan a desarrollar modelos de actas y propues-

tas de reunin especcas que permiten en la empresagarantizar la comprensin de todos los involucrados enlos procesos. En el caso de la Empresa Fundacin Cons-truimos, donde la practicante, como apoyo a la direccinde obra, present para aprobacin e implementacin unmodelo de acta que, como malla de Excel, permita visua-

lizar no solo las actividades ejecutadas durante la semana,sino su implicacin en la gestin integral de la obra y lasdesviaciones que se presentaron, para as, entre todos

los participantes, generar estrategias a futuro desde unaptica de integracin de programacin de obra y valo-racin tcnica del desarrollo de las actividades. Aqu sepodra decir que Dirigir y Motivar se utilizaron comoherramientas de gestin desde aspectos de control, y atravs de innovaciones propuestas por los practicantes.

Figura No. 7. Modelo de Acta de Seguimiento Comit de Obra V-2 (Fundacin Construimos)Fuente: Practicante Lorena Alarcn Orjuela. Edicin Equipo de la Coordinacin de Prctica Empresarial.



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1. DECRETO NACIONAL 1469 DE 2010. Articulo No. 63.

2.2.4 Actas de visita y control porparte de entidades pblicaso empresas especializadas.

A la Administracin Pblica, y como parte delas funciones de las ocinas de Planeacin municipal,Alcaldas locales y municipales, corresponde realizarel control urbano de acuerdo con lo establecido enla normativa nacional (Ministerio Ambiente, Vivienday Desarrollo Territorial (MAVDT), 2010), as como a lasocinas de personeras y contraloras distritales, depar-tamentales y municipales, el seguimiento y control a la

aplicacin de los decretos por parte de las entidadesantes mencionadas. Corresponde a los alcaldes muni-cipales o distritales directamente o por conducto desus agentes, ejercer la vigilancia y control durante laejecucin de las obras, con el n de asegurar el cumpli-miento de las licencias urbansticas y de las normascontenidas en el Plan de Ordenamiento Territorial, sinperjuicio de las facultades atribuidas a los funcionariosdel Ministerio Pblico y de las veeduras en defensa

tanto del orden jurdico, del ambiente y del patrimonioy espacios pblicos, como de los intereses colectivos yde la sociedad en general.

De acuerdo con lo anterior, no es raro encontrarque durante la realizacin de las obras, personal de lasalcaldas y ocinas de planeacin realizan inspecciones,en algunos casos para valorar hallazgos en documentospblicos, donde pueden evidenciarse anomalas en trmi-nos de aplicacin de la norma urbanstica, de controlambiental, de permisos de retiro de escombros, plan demanejo de trco, cerramientos, etc., y en algunos otroscasos solo de revisin general.

Los funcionarios pblicos se presentan debida-mente identicados, realizan las visitas de inspeccin ysolicitan el apoyo de documentos de carcter jurdico,

como son la licencia de construccin y urbanismo, lospermisos de cerramientos provisionales, de retiros deescombro y utilizacin de andenes y espacio pblico,etc., con los cuales corroboran la organizacin y cumpli-miento de la norma por parte de los constructores.

En estas visitas y con un delegado de la empresaconstructora se realiza un acta y se dejan establecidas lasobservaciones por parte de los funcionarios, para que los

hallazgos sean corregidos por el contratista. En algunoscasos, y cuando la obra no cuenta con los documentos ylicencias requeridos, los funcionarios pblicos estn faculta-dos para realizar el sellamiento de la misma hasta tanto laempresa no aclare las situaciones irregulares encontradas.

En trminos de los estudiantes en prctica, seevidencia que en sus actividades como pasantes de enti-dades pblicas, como ocinas de planeacin municipal y

en entidades de control como la personera y la contra-lora, han apoyado el desarrollo de visitas a las empre-sas constructoras, evidenciando desde la perspectivadel cumplimiento y control de la norma cmo se debenmanejar y diligenciar estos documentos.

2.2.5 Acta de entrega y liquidacinde Obra

Este documento tiene por objeto la recepcin porparte de la direccin de la obra y la entrega de las labo-res ejecutadas por el contratista, teniendo en cuenta losalcances relacionados dentro del contrato de ejecucin.



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En esta acta deben quedar consignados todoslos detalles e inconformidades que la direccin de obrao interventora identica en la recepcin de los traba-

jos, debe constar el estado en que se reciben lasactividades y si existen pruebas fsicas deben hacerparte del documento.

Es el tipo de acta ms compleja que se presentaen obra por su misma condicin de servir de soporte a laliquidacin de un contrato. Algunos de los modelos quese encuentran a disposicin para consulta arrojan comoresultado de su revisin un prototipo que incluye variassecciones de redaccin y tipologas de informacin as:

Figura No. 8.Modelo de Acta de entrega y liquidacin de ObraFuente: Autor. Basado en documentos diligenciados en experiencia propia como contratista o interventor.



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2.2.6 Acta de entrega a propietarios

Este es el documento con la cual se legaliza laentrega de un proyecto, generalmente se desarrollacuando la entrega de la obra o proyecto se realiza anteun tercero que no es el contratante; ejemplo de estetipo de actas es la que se celebra con el comprador deun apartamento, ocina, consultorio, almacn, bodega uotros dentro de un conjunto o edicio en copropiedad.Los documentos que soportan la entrega del inmuebley el acta misma son formatos de detalles de la entrega,garanta de calidad de equipos entregados (estufa,

hornos, neveras, calentadores, etc.), manual de uso ymantenimiento, inventario de elementos entregados,carpeta con informacin provisional de la administracindel conjunto o edicio.

Cada empresa maneja sus propios modelos de acta deentrega, as como de documentos soporte. Cabe resaltar queel acta debe contener como mnimo los siguientes elementos:

Estar elaborada en papelera membreteada dela empresa constructora.

Establecer claramente que es un acta deentrega a propietarios y el nombre del proyecto oconjunto en donde se desarrolla dicha entrega.

Establecer la ciudad, fecha y hora de la entrega.

El nombre del representante del contratista oempresa constructora que realiza la entrega.

El nombre de los propietarios (si se entrega porpoder, quien haga las veces del propietario debe venirdebidamente identicado y con documento otorgandopoder e legalizado ante notario pblico).

Establecer el objeto de la reunin, identicandoel apartamento, consultorio, bodega, etc., que se entre-gar (nmero del inmueble, matricula inmobiliaria o cual-quier elemento distintivo), incluidos depsitos, parqueosy dems inmuebles adquiridos por el propietarios quevayan a ser entregados en esa fecha.

Los documentos, como listado de chequeo delos elementos, espacios o especicaciones entregadasal propietario, deben diligenciarse durante el recorrido

de entrega sealando claramente dnde se ubican pararevisin y aprobacin. Este documento puede contenerun espacio en la cual de presentarse observaciones a losacabados durante la entrega, quedarn establecidas paratrmite del departamento de post ventas.

El manejo y la organizacin de los documentos dela obra (planos, comunicados, actas, chas, memorias, etc.).

Ante este cmulo de informacin y tipos de actas,sin contar con informes, soportes contables, soporte deensayos de laboratorio, planos de obra en sus diversasversiones, es evidente que uno de los aspectos mslgidos dentro del desarrollo y control administrativo deuna obra es el manejo y organizacin de documentos.Parece labor de mensajera o de relleno, como algunosentienden estas actividades, pero dentro de la adminis-tracin moderna, el control y el manejo documental sonelementos que garantizan la oportunidad en la toma dedecisiones. La metodologa de archivo y la nomenclaturade este archivo depende mucho de las empresas, lossoftware que estas manejan y del sistema de gestin decalidad que operan. Aun as, es oportuno sentar unasreglas bsicas del control documental en la obra paragarantizar los mnimos de gestin en la misma.



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La organizacin y manejo de la informacindepende de aspectos de distribucin espacial de la mismadentro de la obra y de aspectos de archivo en trminosde cmo se va a organizar la informacin.

Bajo la ptica de la distribucin espacial de la infor-macin en la obra, se puede catalogar en documentos deconsulta permanente, que son aquellos que el equipoadministrativo y de gestin debe consultar muchas vecesdurante la ejecucin, y en documentos de consulta espe-

cfca,que aunque son documentos que deben reposar enla obra, no requieren consultarse de manera permanentepues la informacin que en ellos se maneja tiene un carc-ter jurdico, o tcnico especial.

Para dar claridad sobre estas categoras, unopuede establecer como documentos de consulta perma-nentelos correspondientes a:

Libro de Obra, chas de control tcnico, memo-

rias de clculo, planos de obra, actas de comit (previa-mente trabajados), informes de obra, entre otros.

Y documentos de consulta especfca, aque-llos que soportan el desarrollo de la obra. Entre estosdocumentos, se encuentran la licencia de construccin,las actas de vecindad, los contratos celebrados y losdocumentos de legalizacin de los mismos (ej.: plizasde garanta e histricos de pagos).

Esto quiere decir que dentro de la distribucindocumental, el archivo de consulta permanente debeestar ms a la mano de los profesionales a cargo delproyecto, y el archivo deconsulta especifca debe estarcustodiado y ser consultado nicamente por aquellosinteresados en los momentos requeridos.

Ahora bien, para el control documental porregistros, modalidad utilizada en la mayora de lasempresas que manejan sistema de gestin de cali-dad, es importante llevar un control unicado comotabla de retencin documental, es decir, un docu-mento donde se da claridad de cmo deben llevarselos documentos en la obra, incluyendo cmo debenidenticarse (sea con cdigo, nombre, fecha, etc.), enqu medio se almacenan (fsico, digital o en ambos),dnde se encuentran ubicados (distribucin espacial),

cunto tiempo llevan activos (en utilizacin), cul fuesu ltima modicacin y cul es su ubicacin futura enel momento en que estn inactivos (no se van a uti lizarms). Este podra entenderse como un Kardex docu-mental. El manejo de esta informacin generalmentequeda en cabeza del director o residente del proyecto,y en algunos casos en cabeza de la persona de gestinde calidad. Aunque muchas veces parece engorroso ydispendioso el trabajo que implica mantener actuali-

zados y organizados los documentos del proyecto, enlos momentos en que se requiere real izar consultas delos mismos para establecer acciones o rendir informes,se valora el tiempo que requiere buscar el documentonecesario cuando no se lleva este control. Con estemanejo se apoyan controles adicionales transversalesque garantizan la gestin del recurso humano, de lamaquinaria y equipos, de los insumos y materiales ydel tiempo y dinero invertido en la obra.

Algunas de las empresas que vinculan a los prac-ticantes han demostrado manejar de manera coordi-nada y con metodologas claras esta actividad, entre losaportes que evidencian los practicantes, que han tenidoasignado, como parte de sus tareas en obra, el manejodocumental se encuentra:



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Figura No. 9. Procesos de Archivo segn tipologa del documento y Forma de Archivo (fsico o digital)Fuente: Practicante Alicia Vergara. Edicin Equipo de la Coordinacin de Prctica Empresarial.

La imagen que un archivo llevado con orden,metodologa y seguimiento arroja, no solo evidencia que

se est desarrollando una gestin de control documental,sino que los procesos de la obra se soportan con criteriosde calidad y desde una estructura organizacional slida,independiente del tamao de la empresa constructora.

3 Actividades con aporte tcnico dentrode la gestin administrativa de obra

Pareciera redundante decir que existe un aportetcnico en la obra y aparentemente irrisorio que dichoaporte provenga de la gestin administrativa de lamisma. Sin embargo, es claro que el proceso adminis-trativo permite dar una mirada especca a los aspectostcnicos de obra y sirve de instrumento y soporte para lacorrecta ejecucin de estos.

Siendo as, actividades como la elaboracin rigu-rosa del libro de Obra, el manejo acertado y adecuado

de chas de control tcnico (cantidad, calidad y procedi-miento de ejecucin de las actividades), y memorias dediseo, ejecucin y modicacin de situaciones tcni-cas especcas aportan a los conceptos de Planear,Controlar y Ejecutar.Por otro lado, elementos comolos informes de avances y ejecucin de obras (diario,semanal, mensual, nal), los cronogramas y programa-ciones de obra y actividades, y el control de personalrequerido, son actividades que permiten mantener alerta

al equipo administrativo de obra frente a las situacionestcnicas que requieren continua supervisin.

3.1 El libro de Obra

Este libro se considera una herramienta de comuni-cacin entre todos los colaboradores de la obra, staff admi-



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nistrativo, contratistas, cuadrillas especcas, asesores, etc.Es la denominada Bitcora de Obra y puede reconocersecomo un diario de la misma, en donde da a da se consig-nan las actividades ejecutadas, el personal que labor enla obra, los ingresos de materiales de modo generales, losimprevistos o defectos evidenciados durante los recorridosy las soluciones necesarias, as mismo pueden incluirse eldesarrollo de detalles constructivos en sitio por parte de losasesores como diseadores arquitectnicos, estructurales

y tcnicos en general. La gestin de dicho libro recae sobreel residente de obra con el apoyo del maestro delegado porla direccin, y se transforma en un elemento vital en trmi-nos de control de obra pues documenta la memoria diariadel proceso y las decisiones especcas. Cuando en el librose asientan observaciones y se establecen soluciones orequerimientos, es de vital importancia que cuente con larma de las personas como garante de reconocimiento dedichas observaciones y requerimientos.

Figura No. 10. Imgenes sobre la importancia de la articulacin entre las observaciones a problemas, la elaboracin del libro de obra, y la gestin de la solucin

Fuente: Practicante Yeni Paola Granados Avila. Edicin Equipo de la Coordinacin de Prctica Empresarial.

3.2 Las fichas de Control Tcnico

Capitulo amplio y complejo en trminos no solo dela cantidad de chas de control y seguimiento que abarcaun proceso constructivo, sino que se evidencia que el desa-rrollo, el diligenciamiento y el control de las mismas recaen

generalmente sobre los practicantes de obra como inspec-tores, asistentes de direccin o residencia.

Estas chas generalmente corresponden a proce-sos de gestin de calidad empresarial bajo normas ISOy permiten, desde cada actividad o tarea, establecer elcumplimiento de las condiciones mnimas y generales apro-

batorias para la continuidad de los procesos dentro deparmetros de calidad administrativa y tcnica.

3.2.1 Las fichas de Especificacin Tcnica

La cha de Especicacin Tcnica es el docu-

mento en el cual se registran los datos ms relevan-tes de cada una de las actividades a ejecutar en obra.Su estructura, aunque vara de empresa a empresa, deacuerdo a los software y sistemas de gestin de cali-dad o documentales que manejan, incluye la descripcingeneral de la actividad, el listado de materiales a utilizaren desarrollo de la misma, el procedimiento constructivo



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que se debe llevar a cabo y las unidades de medida porlas cuales se contratar y pagar dicha actividad. En esta

ltima parte, tambin quedan establecidas las excepcio-nes de pago en caso de presentarse.

Figura No. 11.Tipologa de Ficha de Especificaciones frecuentemente utilizada para actividades de obra.Fuente: Autor. Basado en documentos diligenciados en experiencia propia como contratista o interventor.



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As como las empresas constructoras manejaneste tipo de chas tcnicas con miras a mejorar los proce-sos de control y los procedimientos en obra, las empre-sas proveedoras de materiales tienen disponible y paraconsulta, en sus ocinas, locales comerciales, locales deproveedores, grandes supercies y en las pginas web

ociales de las empresas, las chas tcnicas de cadaproducto que suministran, para diseadores, constructo-res e interventores disponer de esta informacin. Es unaherramienta valiosa porque permite, entre otras, conocerlas caractersticas de resistencia, durabilidad, manejo delproducto, as como sus rendimientos en obra para efectosde cuanticacin y presupuesto, los procedimientos paramanejo, almacenamiento y utilizacin en obra, y el cat-logo de presentaciones y dimensiones de cada insumo.

3.2.2 Las fichas de controlde ejecucin y procesos

Los procesos corresponden a un Conjunto de lasfases sucesivas de un fenmeno natural o de una opera-cin articial, (REAL ACADEMIA ESPAOLA, 2001),esto quiere decir que en la ejecucin de una obra sonmuchas las actividades que deben desarrollarse como

procesos para garantizar su adecuada elaboracin. Por

esto mismo, no solo basta establecer el proceso a realizarsino cmo se controla y cmo se acta ante situacionesque se salgan del correcto desarrollo de dicho proceso;si bien existen importantes teoras sobre el manejo deprocesos, el da a da en las obras permite retroalimentarlos documentos de gestin para ir ajustando las variables

y as mismo desarrollando tcnicas para lograr ecienciay calidad. Se podra decir a groso modo que una obracuenta con un nmero de chas de control procedimentaly ejecucin igual al nmero de tems y actividades queen ella se desarrollan, an cuando algunas de esta chasde control son genricas en la medida en que sirven parala inspeccin y control de procedimientos similares (ej.:acabados de obra gris, elementos estructurales, etc.);deben ser diligenciadas, controladas y archivadas de

manera independiente por cada proceso realizado.

En algunos casos estas chas de control tienecaracterstica de listados de actividades consecutivas quese van chequeando a medida que se desarrollan hastagarantizar al nal el cumplimiento adecuado del proceso,pero en otros contemplan un rea de instruccin y meto-dologa procedimental, en donde se establece en qutipo de documento debe realizarse el control y en qu

momento especico de la ejecucin de la actividad u obra.



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Figura No. 12. Desarrollo de fichas de control de Procesos (Empresa IDC Consultores S.A.)Fuente: Practicante Mara Patricia Lara O. Edicin Equipo de la Coordinacin de Prctica Empresarial.



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Estas fichas son consideradas como la basedel control tcnico de la obra y sirven como comple-mento para la elaboracin y control de la progra-macin o cronograma de actividades, permitiendoestablecer desviaciones que se presentan para valo-

rar como afectan el desarrollo integral de la obra. Eldesarrollo del control tcnico a travs de las fichasse da desde el inicio de la actividad a controlar y semaneja hasta el momento en que dicha actividad fina-liza a satisfaccin.

Figura No. 13. Mapa de procesos para el desarrollo del Control Tcnico de actividades en obra ( empresa Arpro S.A.)Fuente: Practicante Alvaro Andrs Clavijo Lpez. Edicin Equipo de la Coordinacin de Prctica Empresarial.



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Figura No. 14. Control Procedimental y Manejo de Fichas (empresa Arquitectura y Concreto S.A.S.)Fuente: Practicante Jenny Alexandra Mora Garavito Edicin Equipo de la Coordinacin de Prctica Empresarial.

En otros casos, los procedimientos abarcan yreferencian no solo las actividades a controlar sinolos directos vinculados al proceso desde su progra-

macin, logstica, ejecucin y control en aspectos dereglamentacin, seguridad industrial, presupuestal yde calidad.



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3.3 Las memorias

Muchas veces durante la lectura de esta carti-lla se ha encontrado referencia a la memoria de laobra, y este captulo en particular evidencia quedicha memoria se documenta desde varios puntosy momentos, no solo a modo de fichas de controly seguimiento sino a travs de otros mecanismos yregistros que permiten nutrir estas fichas resumen,

ampliar la informacin recolectada en estas y mostrarla metodologa utilizada para desarrollar las activi-dades de control y registro.

3.3.1 Las memorias de diseo

Aunque se reconocen tambin como memorias decantidades de obra, se han separado dentro del captulo,pues su ejecucin se realiza de manera previa a la ejecucin

de las actividades y se desarrolla para denir cantidad demateriales e insumos requeridos para la ejecucin mate-rial y fsica de la misma. Estas memorias sirven adicional-mente como control durante la valoracin de rendimientosy desperdicios de obra por parte de los contratistas en elmanejo del material para la elaboracin de las actividades.Se desarrollan en obra por parte del equipo administrativoen cabeza del residente de obra o su apoyo directo (gene-

ralmente practicante),y en este caso en particular se desa-rrollan directamente en tablas de Excel o software especia-lizado para la gestin de obra.



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3.3.2 Las memorias de medicionesde avance y cantidades de obra

Este documento y actividad conexa se realizaperidicamente durante la obra como archivo de regis-tro de las actividades ejecutadas, vericadas, medidas yaprobadas durante los recorridos previos a la liquidacin

de actas de corte de obra para pago a contratistas.

Metodologas para elaborar estas memorias existescomo personas encargadas de llevar estos controles, peroes claro que una de las condiciones bsicas que se debetener en cuenta al realizar esta actividad es la del orden en elmanejo de la informacin, el seguimiento de una estructura

procedimental, no solo en trminos de cmo medir, sino decmo organizar las mediciones tomadas en sitio para luegotrasladarlas a los documentos de actas de corte de obra.

Generalmente, se desarrollan como documentode control compuesto de una parte grca que presentadentro del plano de la obra, del espacio, fachada o exte-

riores trabajados, las actividades que se estn revisandoy en qu reas o zonas de dicho plano fueron ejecutadas.Simultneamente, se cuantica el metraje o unidad demedida establecida para esta actividad de manera desa-gregada para posteriormente, y durante la elaboracindel acta de corte de obra, realizar la sumatoria de todaslas reas revisadas y aprobadas.

Figura No. 15.Memorias de Cantidades de Obra / diseo (Empresa Cubika Arquitectura Ltda.)Fuente: Practicante Edgar Mauricio Mora Ovalle. Edicin Equipo de la Coordinacin de Prctica Empresarial.



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Figura No. 16.Memorias de Cantidades de Obra (Empresa IC Constructora S.A.S.)Fuente: Practicante Camila Andrea Caro Murillo. Edicin Equipo de la Coordinacin de Prctica Empresarial.



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3.3.3 Las memoriasde modificacin

Como todo proceso o actividad que se desarrolla

en el tiempo y que parte inicialmente de unos supuestoscontrolables, la obra por su dinmica y la cantidad deactores que intervienen en ella, generalmente requiereque se realicen modicaciones de todo tipo.

En algunos casos, estas modicaciones tienen quever con los diseos iniciales, tanto arquitectnicos comotcnicos, que, al confrontarse en sitio, presentan diculta-des en el terreno frente a las condiciones del suelo encon-trado, a redes o elementos arbreos que deben ser mante-nidos; tambin se presentan modicaciones por cambiosen materiales y acabados tanto generales como parti-culares por solicitud de un propietario, por encontrarseescaso o discontinuo el material propuesto, por nivelacineconmica de la obra o porque las caractersticas tcni-cas del inicialmente especicado no son aptas para suinstalacin en sitio. As mismo, se presentan cambios por

requerimientos y solicitudes de empresas pblicas o deentidades estatales, para garantizar el cumplimiento denormas tcnicas y de control ambiental.

Ante todas estas posibilidades de cambios yajustes, son necesarias las memorias de modicacio-nes que puedan retroalimentar versiones posteriores deplanos de obra, futuros planos record, reglamentos depropiedad horizontal, otro si modicatorios a los contra-

tos celebrados, garantas y actas de entrega a propieta-rios, revisiones y versiones futuras de chas de controly procesos. Dado que las modicaciones implican quemuchas actividades, procesos y documentos se debenrevisar, llevar una tabla de control de modicaciones a

la vista de todos los involucrados en la gestin de la

misma puede ser una estrategia adecuada para evitarolvidos y el desarrollo de procesos que posteriormentedeban recticarse porque no cumplen con lo pactadodurante la aprobacin y gestin de las modicaciones.

3.4 Los informes de obra

Informar es garantizar que las personas tienendisponible elementos claros de consulta que permitandar una idea general o especca sobre el avance delas actividades en la obra para as tomar decisiones decarcter tcnico, administrativo, jurdico y presupues-tal de manera oportuna. La informacin oportunapermite el desarrollo de una administracin efectiva; eltipo y cantidad de informes que se generan en las obrasdepende de la magnitud y complejidad de la misma, ascomo de los acuerdos contractuales sobre la materia.

3.4.1 El informe diario

Aun cuando no es un informe que sea requerido demanera general, es importante y estratgico para obras degran envergadura con varios frentes de trabajo, ubicadasen zonas y ciudades a donde el director de la obra, gerentedel proyecto o propietario no tiene acceso en el da a da, yrequiere de resmenes de actividades bien llamados infor-

mes ejecutivos para mantenerse al tanto de los avancesdiarios. Generalmente, en los contratos de carcter estatales en donde con mayor frecuencia se evidencia este tipode informes adicionales a chas de control, libros de obra ocualquier otro documento de diligenciamiento diario.



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Figura No. 17.Prototipo de Informe Diario de ObraFuente Autor. Basado en documentos diligenciados en experiencia propia como contratista o interventor.

3.4.2 El informe semanal

Este tipo de informes ayuda signicativamente anutrir las reuniones de comit de obra y permite, a travs desu sistematizacin, generar controles que lleven a balances einformes mensuales acertados y rpidamente desarrollados.

El informe semanal logra, entre otras cosas, presen-

tar desviaciones sobre las actividades proyectadas y real-mente ejecutadas que afectan la programacin integral dela obra, presentar un consolidado de las actividades ejecu-tadas a la fecha en cuanto a nmero de personas vinculadas



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a dichas actividades, mediciones aprobadas de las mismas ycosto estimado pendiente de pago para provisin de ujosde caja. Adicionalmente, documenta de manera grca lasactividades relevantes ejecutadas y las calidades de las

mismas, as como los procedimientos desarrollados.Si bien la modalidad de presentacin de este

informe vara de una empresa a otra, encontrndose que

en algunos casos corresponde a un modelo de cha decontrol y en otros a presentaciones dinmicas en PowerPoint o video, que de una manera uida permiten a la tota-lidad del equipo evidenciar los puntos relevantes del trabajo

realizado, es claro que son indispensables cuando las carac-tersticas mismas de la obra, del terreno y de la actividadempresarial sumados a procesos de calidad lo requieren.

Figura No. 18. Prototipo de Informe Semanal de ObraFuente Autor. Basado en documentos diligenciados en experiencia propia como contratista o interventor.



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3.4.3 El informe mensual

Generalmente, este tipo de informe se presenta endos situaciones particulares y especcas correspondientes

a la presentacin de cuentas de cobro mensual por parte delos contratistas, y a la presentacin del avance del proyectoante una junta de socios o copropietarios del proyecto.

Tratando de entender y ampliar estas dos carac-tersticas hablaramos de que la cuenta de cobro mensualpor parte de contratistas se divide en cobros al sectorpblico y cobros al sector privado, por qu? El contratistadel sector pblico en la mayora de los casos, en el pas,se contrata bajo la modalidad de Precios Fijos Unitarios,de la que se habl anteriormente; esto implica que con elsoporte de un acta de corte de obra avalada por el inter-ventor, y presentando los documentos de pagos parasca-les, actualizacin de plizas, resumen de obra y factura decobro, se puede sentar contablemente el pago sin mayoresinconvenientes, recayendo en el interventor el realizar uninforme mensual de mayor envergadura donde demuestre

los controles realizados durante el mes a personal, mate-riales, equipos, ensayos de laboratorio, plizas, cuentaconjunta de anticipo (aquellos recursos que el interventory el contratista reciben en una cuenta bancaria especca,manejarla de manera conjunta, y corresponde al interven-tor la legalizacin de dichos gastos ante el contratante),seguimiento fotogrco, de programacin de obra y enalgunos casos de gestin nanciera de los recursos. Alcontratar con el sector privado, bajo contrato de adminis-

tracin delegada, corresponde al contratista la presenta-cin de un informe de carcter presupuestal, econmicoy nanciero con el cual pueda el propietario legalizar losanticipos entregados para la gestin de la obra, y trami-tar un nuevo pago. Ms adelante cuando se hable de

caja menor, el concepto de legalizacin se aclarar paracomprensin de quien lea este documento.

Siendo as, el contratista de obra privada debe

mensualmente dividir su informe en dos reas, una quecorresponde a la anteriormente citada y otra de carc-ter tcnico, con la presentacin de informes mensua-les para juntas de socios, accionistas o copropietarios,el cual puede desarrollarse bajo modelos similares alos presentados para el sector pblico o a travs depresentaciones de Power Point donde las actividades ycaractersticas estratgicas de la obra, en trminos deinversin, rendimientos, ventas, coyunturas que puedanrepercutir en el proceso y estrategias de gestin afuturo sean avaladas para su desarrollo.

3.4.4 El informe final de obra

Este informe consolida la gestin integral de laobra y es el insumo para la liquidacin de la misma. Eneste informe se relacionan:

Los Contratosde mano de obra, suministros, equi-pos y dems desarrollados durante la obra presentandoadicional al resumen de cada uno, el soporte de la carpetade seguimiento con los documentos del contrato, las pli-zas, las comunicaciones, las actas, las modicaciones, laschas de control, las aprobaciones de pago y dems quese hayan tramitado y acordado con cada contratista.

El Libro de Obranalizado y aprobado.

El arqueo fnal del Almacn, con el cual seinforma qu materiales, herramientas y dems quedarona disposicin del propietario o contratista.



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Los Planos Record de Obra, correspondien-tes a la versin nal de cada plano arquitectnico,estructural, hidrosanitario, elctrico, y de instalacionesespeciales en donde se evidencie la ubicacin y carac-

tersticas nales de la obra ejecutada.

La liquidacin del Staff de Obra, equipo queser el ltimo en retirarse de la misma y en quien recaetoda la gestin de la liquidacin.

El Registro Fotogrfconal con el cual se hadocumentado el avance de la obra.

El archivo de Actas de Comit de Obra,organiza-das de modo secuencial y con las cuales se han documen-tado todas las decisiones durante la ejecucin de la misma.

Los Archivos de Correspondencia, tantoenviada como recibida de carcter general durante eldesarrollo de la obra.

Otros, documentos, elementos o caracters-ticas especiales que deban ser documentadas parafuturo control.

Con la totalidad de estos documentos, insumosy registros organizados, se realiza el cierre ocial de laobra y se determina quin debe administrar cada unode los tems numerados. Estos documentos e insumospueden ser entregados al propietario, a la gerencia

del contratista, a la copropiedad, a la administracindel inmueble, dependiendo del tipo de obra y de losacuerdos entre las partes para denir la ubicacin nalde los mismos. Es importante aclarar que no son docu-mentos desechables, es decir, de los que se puedaprescindir al nalizar la obra, pues como se ha dichoanteriormente conforman la memoria de la misma y

cuentan con validez tcnica y jurdica por periodosde tiempo establecidos segn las caractersticas deldocumento y las garantas de obra.

3.5 La programacin de obra y loscronogramas de actividades

La programacin de obra es una de las activi-dades ms relevantes de Planear la misma, existenmuchos modelos de programacin de actividades desdela gestin administrativa aplicables a la programacin deobra, entre los que se encuentran:

El mtodo MILESTONE, o tabla de eventos bsi-cos, que incluye la actividad y la fecha establecida parala nalizacin, as como el responsable y la fecha real deejecucin. De acuerdo con la informacin suministradapor las empresas de prctica y los practicantes, se podradecir que nutre las chas de control para el desarrollopuntual de las actividades de manera aisladas, pues el

sistema no interconecta dichas actividades para evaluarqu implicaciones tiene una sobre la otra.

Existen otros mtodos conocidos ampliamente,utilizados en obra y que permiten generar mapas mscompletos de la planeacin y ejecucin de la obra, comoson el DIAGRAMA DE BARRAS O GANTT (GANTT,1915), con el cual se realiza un listado de actividadesy grupos de actividades (resmenes) asignando a cada

una la duracin de ejecucin, lo cual permite ver unpanorama conjunto de actividades con su duracinmostrada a modo de barras. Sin embargo, dado queeste modo de gracar no permite evidenciar de maneraclara correlaciones y secuencias, esta se complementao reemplaza, en obras de mayor envergadura, con unaprogramacin de RUTA CRTICA (MRC CPM), la cual



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tiene la virtud de mostrar claramente las correlacionesentre las actividades en ejecucin, las dependenciasy precedencias de las mismas. Como ejemplo podramostrarse la evidencia de que no se puede iniciar la

instalacin de carpintera de una obra sin previamenterematar los de vanos de puertas, ventanas y muebles;por lo cual, en el desarrollo de esta programacin, quedaclaramente establecido que la instalacin de cada unade las carpinteras se ve afectada ante el retraso enremates de los y vanos, y en este sentido se estableceuna ruta de actividades o ruta crtica.

Para desarrollar con xito una programacindesde el mtodo de ruta crtica es recomendable iniciarcon la identicacin de las actividades y las correlacionesque puedan existir entre ellas. Estas correlaciones entretareas pueden darse en los siguientes aspectos (BURS-TEIN & STASIOWSKI, 2011):

Tarea A debe estar terminada antes de empe-zar la Tarea B

Tarea A debe estar parcialmente terminadaantes de iniciar la Tarea BTarea A debe estar finalizada antes de concluir

la Tarea B.

Con estos tres tipos de correlaciones estable-cidas, se procede a determinar la duracin ptima decada tarea en nmero de das destinados de maneraorganizada y eciente para la ejecucin de la acti-

vidad. El desarrollo de una programacin por rutacrtica maneja como base estas caractersticas perovisualmente, dependiendo de la cantidad de informa-cin determinante que se introduzca, puede arrojary mostrar Tareas crticas, Tareas no crticas, Tiempo

otante (mayor tiempo de retraso permitido sin que sealtere la programacin) entre actividades, momentos deestaciones y simultaneidad de rutas crticas.

Por lo anterior, el desarrollo de estas progra-maciones requiere de conocimiento en organizacin deobra, de procesos, de actividades generales y particula-res, as mismo de tiempo y dedicacin, para su elabora-cin y para mantener actualizada la tabla de programa-cin. Es por esto que en obras de gran envergadura, ypara garantizar el xito de esta actividad, la programa-cin se desarrolla por un apoyo, de carcter tcnico, dela residencia o direccin de obra, con un alto grado deconocimiento en procesos especcos de obra.

Ahora bien, algunas empresas manejan, de lamano de los software bsicos para desarrollo de progra-maciones, modelaciones visuales de las programacio-nes como sistema de presentacin de avances y segui-miento, lo cual es un aporte interesante en el manejo delos comits de obra, pues permite una interaccin ms

clara del grupo de gestin y facilita la interpretacin deactividades y rutas de control. En la mayora de los casoseste tipo de grcos de control de programacin estnatados de manera articulada a la gestin integral de laobra, bajo la modalidad del LEAN CONSTRUCTION, delcual hablaremos en el prximo numeral.

A continuacin, se muestran algunos de estosgrcos cuya estructura no es convencional y, aunque

distan de los esquemas tradicionales de representacinde la programacin de obras, resultan no solo altamenteatrayentes a la vista, sino que en el caso particular delos arquitectos pueden arrojar una mayor comprensinde las mecnicas en obra.

2. Burstein, D., & Stasiowski, F. (2011). Administracion de Proyectos, Guia Para Arquitectos E Ingenieros. Mexico D.F.: Trillas. (p.36)



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El anlisis de estos grcos permite visualizar datosde avances que evidencian de manera rpida cuales sonlos casos de estudio de actividades que deben entrar a

revisin, o casos de avances de actividades superiores a suestimacin para valorar cmo se puede dar inicio anticipadoa aquellas con relacin de dependencia sobre la estudiada.

Figura No. 19. Diagramas visuales de revisin de programaciones de obra para presentacin en comits de obra.Fuente: Practicante Sergio Giancola Piedrahita Edicin Equipo de la Coordinacin de Prctica Empresarial.


3 6 El control de actividades


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3.6 El control de actividadesdel personal de obra.

Si bien es evidente en cada una de las actividades

y controles mostrados hasta el momento que se desarro-llan para determinar la calidad, avance y valor de la obraejecutada y pendiente de ejecutar, tambin con ellos seest valorando el trabajo del personal de obra aunque noest especficamente determinado dentro de los forma-tos de control, pues el desarrollo de todas las actividadesde la obra depende directamente de la motivacin, direc-cin y coordinacin de este equipo tcnico y profesional.

Ya en trminos especficos de manejo de perso-nal, existen algunos controles de carcter administrativoen el estricto sentido, que tienen que ver con la revisinde asistencia a la obra, cumplimiento de horarios y horasextras, afiliaciones al sistema de seguridad social, entreotros; pero a medida que las empresas ingresan a lagestin de calidad y al manejo de criterios de eficiencia ycompromisos con la gestin ambiental y la productividad,

trminos de la administracin moderna de obra comoLEAN CONSTRUCTION se ven de manera recurrente enlas constructoras nacionales.

Entre otras caractersticas del sistema, este

se desarrolla como un mecanismo para establecer, atravs de la valoracin puntual de las tareas de unacuadrilla o grupo de trabajadores, los porcentajes detiempo productivo y tiempos muertos, tiempos contri-

butivos y no contributivos (aquellos de ocio o sobrepo-blacin de cuadrillas o personal tcnico destinado parauna actividad que no requiere en su ejecucin de dichadisposicin de cuadrillas) dentro de la obra.

As mismo se establece un Porcentaje de Activi-dades Cumplidas (PAC), con el cual se puede manteneractualizado el control de la programacin de obra, yse logra detectar con los contratistas las estrategias y

acciones que deben implementarse en trminos de manode obra para la adecuada ejecucin de las actividades.

Este sistema de control se basa en una obser-vacin metdica de las actividades de las cuadrillas,cronometraje en cada paso de la tarea asignada paraestablecer los tiempos y porcentajes antes mencionados,por lo que las empresas buscan contar con un tcnicoo profesional, generalmente practicante, que se dediquecomo parte de sus labores a realizar esta actividad quegarantiza una coherencia entre el Planeary el Controlar.

3. Lean Construction Institute (LCI), es un instituto sin nimo de lucro fundado en 1997 que busca la implementacin de mtodos de administracinmoderna de la produccin en obra para la generacin de eficiencia y sostenibilidad.

Figura No. 20. Diagrama Estructura del LEAN CONSTRUC-TION (empresa Arquitectura y Concreto S.A.S.)

Fuente: Practicante Cristian David Pinzn Villanueva EdicinEquipo de la Coordinacin de Prctica Empresarial.



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Figura No. 21.Organizacin procedimental del LEAN CONSTRUCTION (Empresa Arquitectura y Concreto S.A.S.)Fuente: Practicante Cristian David Pinzn Villanueva Edicin Equipo de la Coordinacin de Prctica Empresarial.

4 Actividades con aportepresupuestal dentro

de la gestin administrativa de obra

El presupuesto, su correcta estimacin, organi-zacin y cuanticacin inicial requieren de complementodurante toda la ejecucin material de la obra. Como eltrmino lo indica, presupuesto se divide en pre (previo) ysupuesto (asumido), es decir, que se desarrolla sobre un

estimado inicial segn lo que se considera puede y debepasar en la obra; sin embargo, los imprevistos, cambiosy modicaciones, ya sean por temas tcnicos, de manejoadministrativo o de situaciones econmicas, pueden

afectar esta concepcin inicial. Mantener un rigor enel control y revisin del presupuesto frente al avancede obra permite vericar que no se presenten inconsis-tencias econmicas que lleven a problemas mayores deincumplimientos tanto a nivel interno como frente a losclientes de los proyectos (sean estos personas, entidades



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privadas o pblicas). El control presupuestal es transver-sal a todos los elementos que componen un presupuestoy se desarrolla de acuerdo a la modalidad nanciera yeconmica de contratacin sobre los insumos, la mano

de obra, las herramientas, maquinaria, transportes ytrasiegos, subcontratos a todo costo.

Los componentes de los presupuestos se puedencatalogar en los listados de insumos, las actividades reque-ridas, la unidad de medida establecida, las cantidades deobra; su control individual e integrado garantiza que setomen medidas preventivas y correctivas de manera acer-

tada sin que estas afecten el proyecto en trminos decalidad, balance nanciero y utilidad para los interesados.

4.1 Las modalidades econmicasde contratacin de obra

La segunda unidad de esta cartilla trato el temade las tipologas de contratacin en la cual de una uotra manera quedaron sentadas las modalidades presu-puestales que rigen los contratos de obra. Con el nde realizar un pequeo recordatorio sobre la misma, acontinuacin se presenta una tabla resumen.

Figura No. 22. Resumen modalidades econmicas de contratacin de obraFuente: Autor.


4.2 El listado de insumos El di l l l l


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4.2 El listado de insumos

Los insumos en la obra son todo tipo de mate-riales y elementos necesarios para la ejecucin de las

actividades. Sirve desarrollar es

tipos contratos colombia

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