tesis de una empresa avicola

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DEDICATORIAS

A DIOS

Por brindarnos la oportunidad y la dicha de la vida, al brindarme los

medios necesarios para continuar con mi formación y siendo El un apoyo

incondicional para lograrlo, y hoy me place sentirlo parte importante de

este logro.

A mi Familia

Mis padres María Gutiérrez y Santiago Quiroz, mis hermanas Linda y

Giulliana Quiroz, a mi primo Alex Arribasplata Gutiérrez y de manera

especial a José y Asminy porque creyeron en mí dándome ejemplos

dignos de superación y entrega. Gracias a todos ustedes por haber

fomentado en mí el deseo de superación y el anhelo de triunfo en la vida,

por brindarme su apoyo incondicional y preocuparse por mí cada día de

mi vida.

A mis profesores

Por confiar en mí, por tenerme la paciencia necesaria, gracias por su

apoyo incondicional.

Sin ustedes no lo hubiera logrado. Agradezco a todos ustedes el haber

llegado a mi vida, y haberme enseñado tantas lecciones no solo

académicas sino también, lecciones de vida y esas son las que más valor

tiene.

Br. Cynthia Mercedes Quiroz Gutierrez



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AGRADECIMIENTOS

Mi gratitud, principalmente está dirigida a Dios por habernos dado la

existencia, por ser mi fortaleza espiritual para luchar contra las

adversidades y haberme permitido estudiar esta hermosa carrera.

A mi familia por su apoyo y amor incondicional y por creer en mí en

todo momento, a mi primo Alex Arribasplata Gutiérrez, quien me

brindo su valiosa y desinteresada orientación y guía en la

elaboración del presente trabajo de investigación.

A la Universidad Nacional de Trujillo, por ser mi casa de estudios y el

lugar de inolvidable recuerdos.

A todos los docentes que me han acompañado durante el largo

camino, brindándome siempre su orientación con profesionalismo

ético en la adquisición de conocimientos.

Finalmente agradezco a todas las personas que me brindaron su

apoyo para para la realización del presente trabajo de investigación,

en especial al Ingeniero Jorge Morales y a su hijo Sergio Morales por

su apoyo y confianza en mí.



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PRESENTACIÓN

Señores miembros del jurado dictaminador, por la presente hago entrega

a ustedes de mi tesis intitulada: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

FINANCIERO PARA AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA

AVICO SAC PARA EL AÑO 2014, a efecto de ser dictaminada y luego

sustentada con el objeto de poder cumplir con el Reglamento de Grados y

Títulos de la Escuela Académico Profesional de Contabilidad y Finanzas,

y así poder optar el grado de Contador Público.

El presente informe de tesis ha sido elaborado en razón directa de la

metodología de la investigación, para nuestra disciplina, así como a los

componentes teóricos prácticos que corresponde al conocimiento de la

ciencia contable. Cabe mencionar también, que en vista que la empresa

tomada como muestra para esta investigación no desea hacer público su

identidad y por un tema de confidencialidad, me he visto en la necesidad

de referirme a ella como AVICO SAC; a la vez sepan disculpar los

posibles errores y limitaciones que son responsabilidad de la autora.

Es propicia la oportunidad para agradecer a todas las personas e

instituciones que directa e indirectamente han aportado a la presente

investigación.

La Autora



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RESOLUCION DE PROYECTO



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RESOLUCION DE NOMBRAMIENTO JURADO



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RESUMEN

La presente investigación tiene por finalidad diseñar un Planeamiento

Estratégico Financiero, con el fin de aumentar la rentabilidad de las

empresas dedicadas a la distribución de productos veterinarios y afines,

en ésta investigación he tomado como muestra a la empresa AVICO

SAC, pues es una de las más representativas de la parte Norte del país.

Para esto he aplicado el método descriptivo y analítico, a través de la

recolección de datos, ya sea ésta en forma documentaria o proporcionada

por la gerencia y el área de contabilidad. A la vez ésta investigación

presenta un diseño no experimental, puesto que solo se procede a

observar, describir y explicar la relación que existe entre el Planeamiento

Estratégico Financiero y la Rentabilidad.

Para la elaboración del Planeamiento Estratégico Financiero se ha

analizado las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con la

que se enfrenta la empresa y en bases a ellas es que se ha propuesto un

plan de acción en el cual se detalla el objetivo estratégico, la justificación,

los objetivos específicos, las acciones a tomar, los responsables y los

recursos a utilizar de ser el caso; junto con el plan de acción se ha

realizado un Planeamiento Financiero proyectado para los año 2014-

2018.

Los resultados de la investigación demuestran que el Planeamiento

Estratégico Financiero es una herramienta muy importante para aumentar

la rentabilidad de la empresa y el ponerla por práctica definitivamente

mejora la situación tanto económica como financiera de la empresa.

Palabras clave: Planeamiento Estratégico, Planeamiento Estratégico

Financiero, Rentabilidad, Ventas.



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ABSTRACT

This research aims to design a Strategic Financial Planning, in order to

increase the profitability of companies engaged in the distribution of

veterinary and related products, in this research I sampled the company

AVICO SAC, and it is one of the more representative of the northern part

of the country.

For this I have applied the descriptive and analytical approach, through

data collection, be it documentary or as provided by management and the

accounting department. While this research presents a non-experimental

design, since it only proceeds to observe, describe and explain the

relationship between Strategic Planning and Financial Performance.

In preparing the financial strategic planning has analyzed the strengths,

weaknesses, opportunities and threats facing the business and is freely

available to them has been proposed a plan of action in which the detailed

strategic objective, the rationale, specific objectives, actions to take, and

responsible use of the resources to be the case; together with the action

plan has been made for financial planning projected year 2014 to 2018 .

The research results show that the Strategic Financial Planning is a very

important tool to increase the profitability of the company and put in

practice definitely improving both the economic and financial situation of

the company.

Key words: Financial Planning, Strategic Financial Planning, Profitability,

Sale.



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ÍNDICE

DICE

DEDICATORIAS................................................................................................................ i

AGRADECIMIENTOS ..................................................................................................... ii

PRESENTACIÓN ............................................................................................................ iii

RESOLUCION DE PROYECTO ....................................................................................iv

RESOLUCION DE NOMBRAMIENTO JURADO ........................................................ v

RESUMEN.........................................................................................................................vi

ABSTRACT ...................................................................................................................... vii

ÍNDICE ............................................................................................................................. viii

I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA Y ANTECEDENTES ....................................... 1

1.1.1. Realidad Problemática ....................................................................................... 1

1.1.2. Antecedentes ........................................................................................................ 2

1.1.3. Justificación .......................................................................................................... 5

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 6

1.3. DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ......................................................... 6

1.3.1. Objetivo General .................................................................................................. 6

1.3.2. Objetivo Específicos ........................................................................................... 6

1.4. MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 7

1.4.2. MARCO HISTÓRICO .......................................................................................... 23

1.4.3. MARCO LEGAL................................................................................................... 30

1.4.4. MARCO PROCEDIMENTAL ............................................................................. 31

II. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 32

2.1. MATERIALES DE ESTUDIO ............................................................................. 32

2.1.1. Población, Universo de la Investigación ............................................... 32

2.1.2. Muestra ................................................................................................................. 32

2.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS ................................................................................... 32

2.2.1. Método aplicable a la investigación ........................................................ 32

2.2.2. Técnicas e Instrumentos en la Recolección de Datos. ...................... 32

2.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 33

III. RESULTADOS ..................................................................................................... 34



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V. CONCLUSIONES ................................................................................................ 93

VI. RECOMENDACIONES ....................................................................................... 95

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 96

Libros .............................................................................................................................. 96

LINCOGRAFÍA ............................................................................................................... 97

VIII. ANEXOS ............................................................................................................... 98



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I. INTRODUCCIÓN

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA Y ANTECEDENTES

1.1.1. Realidad Problemática

El Planeamiento Estratégico no es un tema nuevo, ya que desde tiempos

remotos se ha venido aplicando para la consecución de diferentes

objetivos, principalmente el de las empresas ya que, éstas lo aplican en

la búsqueda de planificar las acciones futuras para alcanzar lo deseado.

En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las

empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran

controlables tales como: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un

ambiente cambiante, es por esto que, en respuesta a tales aspectos, los

gerentes se vieron en la necesidad de recurrir al planeamiento estratégico

financiero, como herramienta para lograr que la rentabilidad de sus

empresas no se vea afectada, sino suceda todo lo contrario.

En nuestro país en el contexto del apoyo a la competitividad económica

se ha visto necesario que las empresas cuenten con un planeamiento

estratégico dinámico y eficaz, el cual se constituya en un elemento

esencial en la competitividad del país, sin embargo muchas de las

empresas de nuestro país no cuenten con un planeamiento estratégico y

esto conlleva a que no estén lo suficientemente preparados para enfrentar

los problemas o situaciones propias del mundo de los negocios y de la

tecnología que crece cada día más.

La empresa AVICO SAC en la cual se realizará el presente estudio; hasta

el segundo trimestre del año 2013 llevaba sus principales operaciones

con sus clientes y proveedores en un tipo de moneda, que era el dólar, al

igual que su principal proveedor; pero este principal proveedor decide

cambiar sus operaciones de moneda extranjera a moneda nacional,

entonces la gerencia de AVICO SAC decide hacer lo mismo, sin evaluar

de manera minuciosa las consecuencias que podría traer ésta decisión

para la empresa. Debido a esto, la utilidad que venía generando AVICO

SAC hasta inicios del 2013, se vio afectada de manera significativa

generando pérdidas, puesto que la empresa AVICO SAC no tomó en



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cuenta la subida del dólar, ni las obligaciones en dólares que había

adquirido en el corto y largo plazo, es por esto que en menos de cuatro

meses se volvió a cambiar de moneda. En la empresa AVICO SAC,

existe una carente necesidad sobre la planificación estratégica financiera,

puesto que las metas y objetivos no están enfocados en medir la

rentabilidad de la empresa, así también no existe un análisis permanente

de los factores internos y externos que influyen en la toma de una

decisión. Esto ha conllevado a que la gerencia haya tomado decisiones

apresuradas como la antes mencionada, sin tomar en cuenta muchas

veces la realidad propia de la empresa.

1.1.2. Antecedentes

Como resultado de la búsqueda de información bibliográfica se han

encontrado antecedentes relacionados a la presente investigación, los

cuales se encuentran en trabajos de investigación (Tesis) tales como:

NOMBRE: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA AUMENTAR EL

SALDO DE COLOCACIÓN DEL AREA DE CRÉDITO CREDIJOYA DE

LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO

AGENCIA AVENIDA ESPAÑA PARA EL AÑO 2011

AUTOR: Nelly Evelyn Suejiro Córdova

AÑO: 2011

INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Trujillo.

CONCLUSIONES:

Con la implementación del Planeamiento Estratégico en el área de

Crédito Credijoya de Caja Trujillo Ag. Avenida España, se logró

incrementar el Saldo de Colocación en un 4% a mayo del 2011 con

respecto a Diciembre del 2010, pasando de S/.4´792,417.66, a

S/.5´020,459.49.

El Área de Planificación y Desarrollo de Caja Trujillo, busca explotar el

producto Pignoraticio tanto en la zona urbana como rural para seguir

incrementando el saldo de colocación del Crédito Credijoya, como lo ha

venido haciendo de Diciembre del 2008 a Diciembre 2010 creciendo en



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un 9%, para esto ha diseñado un plan estratégico destinado a

incrementar el saldo de colocación en un 15% a Diciembre del 2012.

NOMBRE: “DISEÑO DE UN SISTEMA DE ORGANIZACIÓN

COONTABLE PARA MEJORAR LA ESTRUCTURA ECONOMICA Y

FINANCIERA DE LA EMPRESA SANTA LUCIA SAC”

AUTOR: Pereda Obeso Romel Daniel

AÑO: 2012

INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Trujillo

CONCLUSIONES:

La Organización funcional actual del sistema de contabilidad en la

empresa médica Santa Lucía SAC, presenta una serie de deficiencias

y limitaciones que impiden definir su estructura económica financiera,

además la información que presenta no es confiable para la toma de

decisiones.

Los registros contables de forma manual es una de las principales

deficiencias que presenta el sistema contable actual de la empresa,

ha conllevado a la carencia e inoportunidad de los reportes contables

sumados a la falta de seguridad de los mismos.

NOMBRE: “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA TOMA DE DECISIONES

FINANCIERAS CON EFICACIA EN LA EMPRESA NEGOCIOS

GAMARRA S.R.L. DE LA CIUDAD DE TRUJILLO”.

AUTORA: Br. Iris Evelin Briones Gamarra

AÑO: 2011

INSTITUCION: Escuela de Postgrado Universidad Nacional de Trujillo.

CONCLUSIONES:

La elaboración del Plan Estratégico permite a la Gerencia de la

Empresa Negocios Gamarra SRL, guiarse y enfocarse hacia donde

quiere posicionarse la Empresa.



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El análisis interno y externo de la Empresa Negocios Gamarra SRL, ha

permitido elaborar el Plan Estratégico, el cual permite definir las

actividades a realizar.

La Empresa Negocios Gamarra SRL, con sus políticas y objetivos han

permitido delinearse y enfocarse de una manera ordenada.

NOMBRE: “MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA PARA MEJORAR LA

SITUACIÓN ECONÓMICA-FINANCIERA DE LOS

MICROEMPRESARIOS COMERCIALES DEL MERCADO LA

HERMELINDA”.

AUTOR: Bach. Jaime Alfonso Mendiburu Rojas

AÑO: 2012

INSTITUCIÓN: Escuela de Postgrado Universidad Nacional de Trujillo.

CONCLUSIONES:

Del total de las MYPES encuestadas, representadas por sus titulares o

gerentes se determinó que el 50% son minoristas, el 17% mayoristas y

hay un buen número de ambulantes representando el 32% de la

muestra, relatando que la mayoría de encuestados están constituidos

como personas naturales con negocios, las cuales presentan menos

posibilidades de poder acceder a créditos.

La mayor cantidad, el 70% de los Microempresarios Comerciales del

Mercado La Hermelinda no pertenecen a ningún Régimen Tributario, el

restante 30% se han acogido al régimen general de la renta. Se

observa también que una gran mayoría de los microempresarios que

viene a ser el 47.5% no cuenta con trabajadores, y el 40% cuenta entre

1 a 3 trabajadores, el resto 12% emplean entre 4 a 6 trabajadores. El

65% de los Microempresarios Comerciales La Hermelinda trabajan con

capital propio y el 35% trabajan con financiamiento, en su mayoría

provenientes de prestamistas así mismo se observa que el 50% no

recurre a financiamiento de terceros, algunos por desconocimiento y

otros porque no tienen acceso a líneas de financiamiento, porque



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presentan dificultades para la ejecución de garantías, o por el reducido

tamaño empresarial y limitado volumen de ventas.

El crecimiento y sostenibilidad de las microempresas es débil

principalmente por la baja calidad de gestión empresarial y limitada

gestión financiera. El 70% de microempresarios opinan que un modelo

de Gestión Financiera les ayudaría a mejorar su rentabilidad, ya que su

gestión financiera la realizan en su mayoría empíricamente.

1.1.3. Justificación

La presente investigación se realiza con el propósito de implementar un

planeamiento estratégico financiero, ya que esto permitirá que los

objetivos, estrategias y metas que se plantee la gerencia, no estén

basadas únicamente en lo que a simple vista se ve mejor, sino basado en

la realidad de la empresa y en su entorno, para que de ésta manera las

decisiones que se puedan tomar no afecten la rentabilidad de la misma.

Pues como sabemos en el mundo de los negocios, el cual está creciendo

a pasos agigantados, el tomar una decisión precipitada nos puede jugar

muy en contra, ya que para que una organización tenga éxito, es

necesario que haya una hoja de ruta para alcanzarlo, un plan estratégico,

el cual ayudará a fijar la dirección y apuntar a los resultados específicos

que se pretenden alcanzar y establecer un curso de acción para

alcanzarlos. Ya que una de las principales causas del fracaso empresarial

es debido a no tener un plan estratégico bien fundamentado y bien

implementado, pues si una empresa o negocio tienen poca idea de hacia

dónde pretenden dirigirse es seguro que vagará sin rumbo y estará

destinada al fracaso.

Es muy importante entender esto, ya que al permitir desarrollar y tomar

en cuenta un planeamiento estratégico, ayudará a la toma de decisiones

más acertadas, para lograr de ésta manera que la empresa logre llegar a

ser lo suficientemente rentable y una gran ventaja es que, obliga de una

u otra forma a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro



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http://es.wikipedia.org/wiki/Exito

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perspectiva, señalando los objetivos centrales, de manera que sus

acciones diarias los acerquen cada vez más a las metas que han

planificado.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿De qué manera el Planeamiento Estratégico Financiero, aumentará la

Rentabilidad de la Empresa Avico para el año 2014?

1.3. DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo General

Determinar de qué manera con el Plan Estratégico Financiero aumentará

la rentabilidad de la empresa AVICO SAC para el año 2014.

1.3.2. Objetivo Específicos

1. Evaluar la rentabilidad de la Empresa Avico SAC periodo 2011-

2013.

2. Elaborar el Análisis Interno y Externo de la Empresa Avico SAC.

3. Elaborar un Planeamiento Estratégico Financiero para aumentar la

rentabilidad de la Empresa Avico SAC.

4. Comparar la rentabilidad actual de la Empresa con la rentabilidad

proyectada para el año 2014.



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1.4. MARCO TEÓRICO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FINANCIERO

Planeación.

Es el proceso a través del cual los de la alta gerencia, formulan

sobre la identidad o razón de ser de la organización y definen e

identifican sus estrategias, objetivos y metas para definir y utilizar la

efectiva aplicación de los mismos, así como su correcta utilización

para poder lograr el fin esperado. En otras palabras está referida al

conjunto de actividades mediante los cuales se fijan los objetivos y se

determinan las líneas de acción más apropiadas, para alcanzarlo.

Principios de la Planeación1.

Para lograr, los resultados esperados por la organización, en el

corto, en el mediano y en el largo plazo, hay que tomar en cuenta

ciertos principios tales como:

Objetividad.- El plan debe adecuarse a la realidad de cada

organización y deben ser formulados con cierto grado de precisión

y certeza en su aspecto cualitativo y cuantitativo.

Uniformidad.- El plan debe elaborarse en forma coordinada en

los diferentes niveles de la organización, hasta consolidarlo en uno

solo a nivel empresarial.

Participación.- La elaboración del plan debe estar a cargo de

un equipo de personas principalmente encargadas de la toma de

decisiones. Esto asegura un resultado eficiente y objetivo. La

ejecución del plan corresponde a todos los integrantes de la

organización.

Flexibilidad.- En su esencia, el plan debe ser flexible, es decir,

debe prever y asimilar los cambios que pueden ocurrir en el futuro

ya sea por cuestiones coyunturales y/o estructurales.

1 ROJAS CASIMIRO, Maximiliano; (2008).Planeamiento y Presupuesto Estratégico, Editorial

Entrelíneas 1era. Edición. Lima – Perú



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Consistencia.- El plan debe estar integrado a los planes

específicos de las diferentes áreas operativas de la organización;

logrando con ello una solidez en su concepción técnica.

Factibilidad.- El plan debe tener la posibilidad de ser realizado

en la organización y debe revelar el beneficio económico esperado.

Planeamiento Estratégico2

Es un proceso dinámico mediante el cual una organización establece

su misión, visión, los objetivos, metas y estrategias, analizando la

situación interna y externa de la misma, para implementar y

establecer los indicadores que mostrarán cuando se alcanzan y se

miden los resultados obtenidos y se los compara contra los

indicadores rediseñando permanentemente la estrategia y los planes

de acción.

Objetivos de la Planificación Estratégica3.

Los objetivos más importantes de la planeación estratégica son:

Diseñar el futuro que desea la empresa e identificar el medio o la

forma para lograrlo.

Identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la

organización.

Identificar y evaluar las oportunidades y las amenazas que el

entorno le plantea a una organización en el corto, mediano y largo

plazos.

Crear y mantener una estructura de organización que se capaz

de soportar un sistema de toma de decisiones oportunidad y

eficiente.

Crear y mantener la competitividad de la empresa.

Estar en condiciones de aprovechar las mejores oportunidades

de negocios.

2 APAZA MEZA, Mario;(2007). Balanced Scoreacard Gerencia Estratégica y del Valor, Editorial

Universidad del Pacífico 2da. Edición, Lima – Perú 3

ORTEGA CASTRO, Alfonso L.;(2008).Planeación Financiera Estratégica, Editorial McGraw-Hill Interamericana Editores 2da Edición, México-México



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Proceso de la Planeación Estratégica

La planeación Estratégica comienza con los valores, visión y misión

de allí se dividen en diagnóstico del entorno e interno, conocido

como Matriz FODA luego:

Se establecen objetivos.

Se formulan estrategias.

Plan Operativo.

Ejecución del plan.

Propósitos del Planeamiento Estratégico4.

Fijar la posición competitiva de la empresa.

Identificar puntos fuertes y débiles

Desarrollar clara comprensión del propósito del negocio.

Establecer objetivos y metas.

Determinar recursos.

Establecer bases para el presupuesto anual.

Importancia de la Planeación Estratégica5

La importancia de la planeación estratégica, consiste principalmente

en ayudarnos a adquirir un concepto muy claro de nuestra

organización, lo cual hace a su vez posible la formulación de planes

y actividades que nos lleven hacía sus metas, además permite

prepararse para hacer frentes a los rápidos cambios del ambiente en

que opera la organización.

Cuando el ritmo de la vida era más lento, los gerentes podían

establecer metas y planes simplemente explotando de la experiencia

pasada, pero hoy los hechos suceden con demasiada rapidez para

que la empresa sea siempre una guía digna de confianza y los

gerentes se ven en el caso de desarrollar nuevas estrategias

apropiadas para los planes únicos y las oportunidades del futuro.

4 APAZA MEZA, Mario;(2007). Balanced Scoreacard Gerencia Estratégica y del Valor, Editorial

Universidad del Pacífico 2da. Edición, Lima – Perú. 5 MIZTZBERG,Henry;(2007). Planeación Estratégica, Fundamentos de Administración, Editorial

Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira, Palmira – Colombia.



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Después de la segunda guerra mundial varios acontecimientos

importantes han aumentado la importancia de la planeación

estratégica.

Misión6. Es una afirmación que describe el concepto de la empresa naturaleza

del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le

sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar, es lo

que le diferencia del resto de organizaciones. La misión describe:

1. El concepto de la empresa.

2. La naturaleza del negocio.

3. La razón para que exista la empresa.

4. La gente a la que le sirve.

5. Los principios y valores bajo los que pretende funcionar

La misión debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos:

1. La historia de la misma.

2. Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios.

3. El entorno del mercado.

4. Los recursos con los que cuenta la administración.

5. Las competencias distintivas

Visión.

Es el conjunto de carácter general, que proveen el marco de

referencia de lo que un negocio quiere ser en el futuro. Señala el

rumbo y da dirección. Es una representación de cómo creemos que

deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de los clientes,

los proveedores, los colaboradores y propietarios.

Importancia de la Visión

Permite la toma de decisiones estratégicas coherentes entre sí, al

apuntarse objetivos comunes.

6 MIZTZBERG,Henry;(2007). Planeación Estratégica, Fundamentos de Administración, Editorial

Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira, Palmira – Colombia



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En la mayoría de los casos, rompe con el paso al establecer un

nuevo fundamento competitivo para las empresas.

Cohesiona los equipos gerenciales al generar motivación y sentido

de urgencia.

Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una

meta específica conocida por todos.

Análisis Interno.

Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fortalezas y

debilidades. Ninguna compañía tiene las mismas fortalezas o

debilidades en todas sus áreas. Un agro servicio puede distinguirse

por la buena relación costo – beneficio de sus productos y otro puede

distinguirse por los servicios de valor agregado que brinda a sus

clientes.

La identificación de las fortalezas y debilidades de las áreas

funcionales de una firma provee un buen panorama de la posición de

la misma en el negocio.

Fortalezas.

Una fortaleza es aquello que una organización hace muy bien, o una

característica que le brinda competitividad extra respecto de sus

competidores. Una fortaleza puede tomar muchas formas:

- Una habilidad o conocimiento importante: capacidad manufacturera

de bajo costo, conocimiento tecnológico, conocimientos

sobresalientes en mercadeo masivo, talentos únicos en promoción y

publicidad, etc.

- Activos físicos valiosos: plantas y equipos de última tecnología,

localización geográfica atractiva, facilidades para distribución mundial,

recursos naturales valiosos, etc.

- Activos humanos valiosos: fuerza de trabajo talentosa y

experimentada, funcionarios motivados y enérgicos, emprendimiento

astuto y conocimiento gerencial, etc.



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- Activos organizacionales valiosos: sistemas de control de calidad

comprobados, patentes claves, una base de consumidores leales,

informes contables sólidos, etc.

- Activos intangibles valiosos: marcas, imagen corporativa, buena

voluntad de los consumidores, etc.

- Capacidades competitivas: red fuerte de distribuidores, tecnología

de punta para negocios vía internet, investigación y desarrollo capaz

de mantener la empresa delante de la competencia, etc.

- Logros o atributos capaces de poner a la empresa en una posición

ventajosa: bajos costos de producción, productos superiores, servicio

al cliente excepcional, etc.

- Alianzas y sociedades de cooperación: provechosos acuerdos con

proveedores y aliados que incrementan la competitividad de la

empresa.

Es posible, no obstante, que la fortaleza se origine de una

combinación de dos o más de los anteriores enunciados. Tomadas

conjuntamente, las habilidades y experiencias de una compañía, su

capital intelectual, sus capacidades competitivas, sus competencias

únicas, su colección de activos estratégicos y sus logros en el

mercado determinan el total de recursos con que puede salir a

competir.

Debilidades.

Las debilidades, por otro lado, se refieren a algo con que una

empresa no cuenta o realiza mediocremente. Las debilidades internas

puede estar relacionadas con deficiencias en habilidades o

conocimientos competitivamente importantes; con falta de activos

físicos, organizacionales o intangibles que sean competitivamente

necesarios; o con capacidades competitivas inexistentes o débiles en

áreas claves.

Una debilidad puede o no volver a una organización competitivamente

vulnerable, dependiendo de cuán importante sea la deficiencia en el

mercado en que se opera y de la posibilidad de que la debilidad sea



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apalancada por los recursos y fortalezas con que dispone la entidad.

Una vez que los gerentes identifican las fortalezas y debilidades de la

empresa, deben evaluarlas cuidadosamente a fin de conocer su valor

competitivo y sus implicaciones en el proceso de manufactura de la

estrategia. Algunas fortalezas serán competitivamente más

importantes que otro debido, por ejemplo, a su mayor peso ponderado

dentro de la estrategia de organización. Mientras, ciertas debilidades

pueden ser fatales si no se remedian, en tanto que otras son poco

relevantes y fácilmente corregibles.

Análisis Externo.

Se refiere al estudio del entorno de la empresa. Si bien el control de

éste se hace improbable para la empresa, sí es posible elaborar una

lista de oportunidades que podrían beneficiarle y de amenazas que

debería eludir.

Las compañías deben ser capaces de formular estrategias que le

permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo

las consecuencias de las amenazas potenciales.

El ambiente externo está representado, mayormente, por la

economía, la sociedad, la cultura, la demografía, el medio ambiente,

la política, el gobierno, la normativa, la tecnología y, por supuesto, la

competencia, cuyo fundamento teórico se enunciará por aparte al final

de este subtema en el marco del análisis de la industria.

Oportunidades

Los gerentes no pueden de ninguna manera elaborar la estrategia de

una empresa sin antes identificar cada una de las oportunidades que

el medio les ofrece y evaluar las posibilidades de crecimiento y

rendimiento potencial que cada una encierra. Dependiendo de las

circunstancias particulares, las oportunidades que se presentan

pueden ser plenas o restringidas, así como ir de lo altamente atractivo

a lo marginalmente interesante.

Al evaluar las oportunidades que se presentan en la organización y

ponderar su atractivo, los estrategas deben tener cuidado en no



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confundir cada oportunidad que muestra la industria como una

oportunidad intrínseca para empresa. No todas las compañías dentro

de una industria cuentan con los recursos y capacidades financieras y

organizacionales necesarias para capturar exitosamente cada

oportunidad que le presenta el medio. La adaptación deliberada de la

base de los recursos de una entidad con la finalidad de ponerla en

posición para pelear por una oportunidad atractiva es algo a lo cual el

gerente debe prestar especial atención.

Amenazas

A menudo, el ambiente externo presenta amenazas para todas las

compañías. Éstas puede ir desde la aparición de mejores y más

baratas tecnologías hasta los cambios adversos en la política

cambiara del país, pasando por eventos naturales indeseados y

cambios demográficos inesperados. Estas cuestiones pueden poseer

no más que un grado moderado de adversidad, o pueden ser tan

impositivas que obliguen a la empresa a llevar a cabo enormes

cambios estructurales.

Es responsabilidad del estratega identificar los factores externos que

atenten contra el bienestar de su compañía y evaluar cuáles acciones

estratégicas deben ser tomadas para neutralizar o disminuir el

impacto.

Política

Se refiere a pautas, reglas, formas y prácticas administrativas

específicas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacía

las metas fijadas. Las políticas se pueden considerar como elementos

direccionadores para lograr las estrategias.

RENTABILIDAD

Es una relación que compara la utilidad con un aporte de fondos, y se

expresa en términos de porcentaje. Mide el modo en que la empresa,

después de haber realizado su actividad principal, y haber remunerado



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a todos los factores implicados, es capaz de generar un superávit para

ser repartido entre los socios o accionistas.

Rentabilidad Económica. Es el rendimiento de los activos, es la

entre el Resultado de Explotación (antes de intereses e impuesto) y el

activo total.

Rentabilidad Financiera. Es el rendimiento de los recursos que

los accionistas han invertido en la empresa, es la relación entre el

Resultado Neto (después de intereses) y el patrimonio neto total.

Estructura Económica 7

Se le denomina estructura económica o capital productivo al activo el

cual recoge todos los bienes y derechos que tiene la empresa, desde

este punto de vista el activo es una combinación de factores

productivos, de los cuales algunos tienen un carácter permanente en la

empresa (activo no corriente) y otros tienen un carácter circulante

(activo corriente).

Estructura Financiera

Nos informa de donde proviene el dinero recoge las distintas fuentes

de financiación que utiliza la empresa; la estructura financiera de la

empresa es la composición del capital o recursos financieros que la

empresa ha captado u originado. Estos recursos son los que en el

Balance de situación aparecen bajo la denominación genérica de

Pasivo que recoge, por tanto, las deudas y obligaciones de la empresa,

clasificándolas según su procedencia y plazo.

Clasificación de las Fuentes Financieras

1. El criterio del Plan General de Contabilidad

La estructura financiera está compuesta por el Patrimonio Neto y el

Pasivo.

Los pasivos

Recogen las obligaciones actuales surgidas como consecuencia de

sucesos pasados, para cuya extinción la empresa espera desprenderse

7http://alumnoseconomiaempresa.wikispaces.com/20+Estructura+economica+y+financiera+de+l

a+empresa



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de recursos que puedan producir beneficios o rendimientos

económicos en el futuro. Dentro de los pasivos se diferencia entre: El

pasivo no corriente y el pasivo corriente

El patrimonio neto

Se constituye por la parte residual de los activos de la empresa, una

vez deducidos todos sus pasivos. Incluye las aportaciones de los

socios, así como los resultados acumulados u otras variaciones que le

afecten.

2. Otros criterios

Existen otros criterios para clasificar los recursos financieros de la

empresa entre los que pueden citarse: la exigibilidad, la titularidad, la

procedencia o la permanencia en la empresa.

Según su exigibilidad

Recursos exigibles: Pasivo exigible a corto y largo plazo: Pasivo

corriente y No corriente.

Recursos no exigibles: Patrimonio Neto.

Según su titularidad

Recursos propios: Patrimonio Neto: Capital social y la autofinanciación.

Recursos ajenos: Pasivo Corriente y No corriente.

Según su procedencia

Recursos internos: la autofinanciación (reservas y amortizaciones).

Recursos externos: el Capital social, pasivo corriente y no corriente.

Según su permanencia

Recursos a medio y largo plazo: Patrimonio Neto más Pasivo No

Corriente.

Recursos a corto plazo: Pasivo Corriente.

Principales Estados Financieros

Balance General

Muestra la posición de la empresa a una fecha determinada,

considerando las fuentes de donde se han originado los fondos, los

cuales han servido para financiar las inversiones. Consta de dos



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partes, activo y pasivo. El activo muestra los elementos patrimoniales

de la empresa, mientras que el pasivo detalla su origen financiero.

Estado de Resultados

Conocido como el Estado de Ganancias y Pérdidas, muestra la

situación económica de la gestión de la empresa, presenta los

resultados de las operaciones de negocios durante un periodo

determinado, es como un resumen de los ingresos que se ha

generado y los gastos en que ha incurrido la empresa en a un periodo

específico.

Estados de Cambio en el Patrimonio Neto

Muestra los efectos en los cambios de efectivo en un periodo

determinado, generado y utilizado en las actividades de operación,

inversión y financiamiento.

Estado de Flujo de Efectivo

Muestras las variaciones ocurridas en las distintas cuentas del

patrimonio, durante un periodo específico.

Objetivos de los Estados Financieros

Presentar de forma razonable la información sobre la situación

financiera de la empresa.

Apoyar a la gerencia en la toma de decisiones con respecto a la

planeación, organización, dirección y control de los negocios.

Ser una herramienta para medir la rentabilidad de la empresa

Analizar la estabilidad financiera de la empresa.

Características de los Estados Financieros

Comprensibilidad

Es cuando la información es clara y entendible por los usuarios con

conocimiento razonable sobre el mundo de los negocios y actividades

económicas. No obstante, la información sobre temas complejos debe

ser incluida por razones de su relevancia a pesar que sea difícil su

comprensión por ciertos usuarios.



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Relevancia

Cuando la información es útil y oportuna y posee los estados

financiero, ésta cualidad cuando ejerce influencia sobre las

decisiones económicas de los que la utilizan, ayudándoles a evaluar

sucesos pasados, presentes y futuros, o bien a confirmar o corregir

evaluaciones realizadas anteriormente.

Confiabilidad

Es la característica por la cual el usuario acepta y utiliza la información

contable para formar decisiones basándose en ella, estableciendo una

estrecha relación entre el usuario y la información financiera, ésta

información debe encontrarse libre de errores materiales o prejuicios

para que sea útil, y los usuarios puedan confiar en ella.

Asimismo, se debe tener en cuenta que en la elaboración de la

información financiera surgen una serie de situaciones sujetas a

incertidumbres, que requieren de juicios que deben ser realizados

ejerciendo prudencia.

Comparabilidad

La información debe presentarse en forma comparativa, de manera

que permita que los usuarios puedan observar la evolución de la

empresa, la tendencia de su negocio, e inclusive, pueda ser

comparada con información de otras empresas. También se sustenta

en la aplicación uniforme de políticas contables en la preparación y

presentación de información financiera.

Objetividad

Implica que la información financiera contenidas en los Estados han

sido presentadas de acuerdo a la realidad de la empresa y que las

reglas del sistema no han sido distorsionadas.

Importancia de los Estados Financieros

Los estados financieros son importantes porque son documentos

serios y con validez oficial que permiten tener una idea muy

organizada sobre las finanzas. Ayudan no sólo a ver el pasado, sino a

aprender de éste para mejorar al año siguiente. También permiten



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estudiar de manera clara y eficaz en qué se ahorró y en que se gastó

de más.

Análisis Vertical y Horizontal de los Estados Financieros

El análisis vertical consiste en determinar el peso proporcional (en

porcentaje) que tiene cada cuenta dentro del estado financiero

analizado, esto permite determinar la composición y estructura de los

estados financieros. El análisis vertical es de gran importancia a la

hora de establecer si una empresa tiene una distribución de sus

activos equitativa y deacuerdo a las necesidades financieras y

operativas.

En el análisis horizontal, lo que se busca es determinar la variación

absoluta o relativa que haya sufrido cada partida de los estados

financieros en un periodo respecto a otro; determina cual fue el

crecimiento o decrecimiento de una cuenta en un periodo

determinado, es el análisis que permite determinar si el

comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno, regular o

malo.

La diferencia entre ambos radica en que el análisis horizontal busca

determinar la variación que un rubro ha sufrido en un periodo respecto

de otro, esto es importante para determinar cuándo se ha crecido o

disminuido en un periodo de tiempo determinado, el análisis vertical en

cambio, lo que hace principalmente, es determinar que tanto participa

un rubro dentro de un total global. Indicador que nos permite

determinar igualmente que tanto ha crecido o disminuido la

participación de ese rubro en el total global.

Ratio8

Es una razón, es decir, la relación entre dos números. Son un conjunto

de índices, resultado de relacionar dos cuentas del Balance o

del Estado de Resultados. Los ratios proveen información que permite

8 FRANCO CONCHA, Pedro;(2009). Evaluación de Estados Financieros, Editorial Universidad del Pacífico 3era. Edición, Lima-

Perú.



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http://www.gerencie.com/analisis-horizontal.html

http://www.monografias.com/trabajos5/cuentas/cuentas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

20

tomar decisiones acertadas a quienes estén interesados en la

empresa, sean éstos sus gerentes, socios o accionistas.

Los ratios sirven para determinar la magnitud y dirección de los

cambios sufridos en la empresa durante un periodo de tiempo.

Fundamentalmente los ratios están divididos en 4 grandes grupos:

Ratios de liquidez

Evalúan la capacidad de la empresa para atender sus compromisos

de corto plazo. Entre los cuales están: liquidez general, prueba ácida,

liquidez absoluta y capital de trabajo.

Ratios de Solvencia

Son los ratios que relacionan recursos y compromisos. Entre ellos:

razón de endeudamiento, endeudamiento patrimonial, endeudamiento

patrimonial a corto plazo y a largo plazo, calidad de deuda a largo y

corto plazo, cobertura de gastos financieros, razón de autonomía,

cobertura de gastos fijos y respaldo de las obligaciones al liquidar.

Ratio de Utilidad y Rentabilidad

Miden la capacidad de la empresa para generar riqueza (rentabilidad

e conómica y financiera). Entre las cuales tenemos: margen bruto,

rentabilidad de ventas, rentabilidad sobre el activo, el patrimonio y el

capital, productividad de las ventas, rentabilidad del activo y

rentabilidad de los activos fijos.

Ratios de Gestión

Miden la utilización del activo y comparan la cifra de ventas con el

activo total, el inmovilizado material, el activo circulante o elementos

que los integren, entre los cuales se encuentran: rotación de cuentas

por cobrar, pagar e inventarios, rotación de caja y bancos, rotación de

activos totales y de activo fijo.



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http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

21

1.4.1. MARCO CONCEPTUAL

Análisis Financiero. Implica el estudio de las relaciones contables.Se puede definir como

un proceso que comprende la recopilación, interpretación,

comparación y estudio de los estados financieros y datos

operacionales de una empresa.

Lo cual implica el cálculo e interpretación de porcentajes, tasas,

indicadores y estados financieros complementarios o auxiliares, los

cuales sirven para evaluar el desempeño financiero de la empresa;

para evaluar y ayudar así a la gerencia a tomar decisiones.

Estados Financieros

Son documentos que muestran la situación financiera y económica de

la empresa en un periodo determinado. Así como los resultados de la

dedicación y el cuidado de la gerencia sobre los recursos que les han

sido confiados, los estados financieros son el medio principal del cual

se suministra la información de la empresa y se preparan a partir de

los saldos de los registros contables de la empresa.

Estrategia.

Es la aplicación de los recursos y habilidades de la organización al

entorno cambiante, aprovechando de esta manera sus oportunidades

y evaluando los riesgos en función de los objetivos y metas trazadas.

Es el pronóstico que hacemos con más o menos probabilidades de

equivocarnos; por medio de la estrategia los recursos materiales,

económicos y de la organización son utilizados con el propósito de

lograr determinados objetivos y metas.

Estrategia Financiera.

Viene a ser las prácticas que una empresa adopta para alcanzar sus

objetivos económicos esperados, mediante un proceso de

planificación y gestión, el cual se relaciona con la obtención de los

recursos requeridos para financiar las operaciones propias del

negocio y con la asignación en alternativas de inversión que



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contribuyan al logro de los objetivos de dichos recursos diseñados en

el planeamiento ya sea a corto o mediano plazo.

Metas.

Es convertir los objetivos en términos cuantitativos. Son

especificaciones de los retos a lograr, y están establecidas por su

alcance e importancia. La meta es pues lo que conduce a lograr el

objetivo.

Objetivos. Es el propósito que se pretende alcanzar en una empresa. Se

compone de los resultados que una empresa espera lograr en un

plazo determinado, justificando la razón de ser de su misión y visión

de un área específica. El objetivo es pues el resultado de haber

alcanzado cada una de las metas necesarias o planteadas.

Planeamiento Estratégico Financiero

Es el que traduce el plan estratégico en proyecciones financieras

acorde a las necesidades y la capacidad de la disponibilidad de los

recursos de la empresa. Tiene por función la identificación de los

objetivos de la empresa, con el fin de establecer estrategias para

lograr dichos objetivos y conseguir el futuro deseado de la empresa. El

plan estratégico financiero permite analizar la vulnerabilidad de la

empresa antes cambios imprevistos en el entorno.

Rentabilidad

La rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar suficiente

utilidad o ganancia sobre la inversión o esfuerzo realizado, mide la

relación entre la utilidad o la ganancia obtenida, y la inversión o los

recursos que se utilizaron para obtenerla; la rentabilidad no es otra

cosa que el resultado del proceso productivo.

Situación Financiera

Es la capacidad pronto pago que tiene una empresa ante sus

obligaciones de corto, mediano y largo plazo, dentro de un periodo

contable; es una proyección hacia el futuro de las obligaciones que



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tiene la empresa, es también la representación en moneda del valor

de la empresa a través de la unidad de medida que es el dinero.

Situación Económica

Es la capacidad de generar una ganancia, pérdida y una productividad

y/o rentabilidad positiva o negativa dentro de un periodo contable; la

situación económica nos indica, el resultado obtenido de la

combinación de una serie de factores como el capital, el trabajo, entre

otros para encaminar a la empresa la máxima eficiencia en sus

operaciones con el fin de obtener una producción socialmente útil

1.4.2. MARCO HISTÓRICO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FINANCIERO

El planeamiento estratégico, viene desde tiempos muy remotos, puesto

que el primer libro en donde se hace mención a la estrategia, fue escrito

500 años AC, y fue el Arte de la Guerra de Sun Tzu.

Ya en la época moderna al finalizar la segunda guerra mundial, las

empresas comenzaron a darse cuenta de la necesidad de hacer un

planeamiento estratégico, como respuesta al avance del mundo de los

negocios.

La Planeación Estratégica no es un tema nuevo si nos damos cuenta, ya

que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para el logro primero

de conquistas de tierras y ahora para lograr conquistar los objetivos y

metas esperadas por las organizaciones.

La planeación así como la conocemos fue introducida por primera vez en

algunas empresas comerciales a mediados de 1950 en donde las

empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron

sistemas de planeación estratégica. Desde entonces, la planeación

estratégica se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas

las empresas importantes en el mundo cuentan con algún tipo de

planeación estratégica.

A continuación, se presenta una sinopsis de las experiencias de algunas

empresas importantes que han enfrentado problemas muy graves que,



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incluso, han amenazado su existencia misma, y que han podido ser

superados gracias a la implementación de cambios radicales a través de

una estrategia bien diseñada.

Los casos se tomaron íntegramente de la obra de Taylor y Harrison9,

quienes los compilaron directamente de los jerarcas de las mismas

compañías. Para el autor, dada la situación de crisis que vive actualmente

la organización objetivo de este proyecto, es de gran importancia el

conocimiento y el análisis de los casos que se presentan a continuación;

su correcta y oportuna utilización como guía para el proyecto,

considerando las grandes diferencias de contexto, puede convertirse en

una herramienta invaluable en la proyección del camino de la entidad.

Creación De Una Cultura Organizacional Productiva En Shell

Chemicals10.

A pesar de cinco años continuos de restricción y bajas en los costos, la

sede de la Carrington Shell Chemicals en el Reino Unido todavía debía

reducir sus costos fijos y disminuir la fuerza laboral. Evidentemente, los

métodos convencionales para disminuir la planilla serían insuficientes; la

tradición no bastaba, por lo que se hacía necesario un cambio de cultura.

La alta gerencia creía que la ventaja competitiva de Carrington radicaba

en el conocimiento y el compromiso de su gente. Por ello, se identificó la

consistencia de valores y sistemas que desembocó en una brillante

estrategia para lograr un ambiente productivo.

Se cerraron las plantas que no eran rentables, previa consulta con los

propios empleados, y la sede se transformó completamente en una

nueva, basada en cuatro centros de producción responsables del

desempeño donde se hicieron millonarias inversiones en entrenamiento

de personal. Se abolieron las demarcaciones laborales operativas, y los

nuevos técnicos multidisciplinarios ahora se hacían cargo de la operación

y el mantenimiento de los centros de producción en equipos coordinados

por un gerente de cambio.

9 Taylor, B; Harrison, J. (1991) Planeación estratégica exitosa: ideas, casos y lecciones... para proyectar el camino de su empresa. Legis. Bogotá 10 Thornley, I.A. Director de personal. Shell UK, Ltd.



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El proceso de cambio tuvo cinco grandes aspectos: un elevado grado de

resolución unido a una gran integridad; atención prioritaria a las

necesidades del empleado a través de consejería e información

constante; comunicación precisa y concisa en todos los niveles de la

organización; un programa estricto; y un notorio liderazgo de la gerencia

mediante su función de mando. Se estableció, incluso, una unidad de

reempleo de tiempo completo que proporcionó todo el apoyo posible a

quienes debían dejar Carrington.

Las acciones tomadas para restablecer y mejorar la posición competitiva

de la empresa se resumen seguidamente:

Reducción de la fuerza laboral de 1 150 a menos de 500 personas

(57%).

Reducción de la estructura organizacional de seis a cuatro estratos.

Eliminación de barreras funcionales operativas.

Activo flujo de información en todos los niveles.

Entrenamiento con base en estándares de excelencia.

Acuerdo sindical para cada nivel técnico.

Primacía del individuo. “Carrington es apoyo, no palabras”.

Unidad de reempleo que ubicó al 76% de los cesantes en otras

labores.

Vuelco En MFI: De Ventas Por Correo, En Crisis, A Líder En El

Mercado De Muebles11

Fundada por dos amigos, MFI se había dedicada por muchos años a la

venta de artículos por correo al contado y al crédito. La compañía había

florecido bastante, pero de repente los márgenes de utilidad estaban bajo

presión y la respuesta de la empresa de reducir los precios y extender el

crédito solo empeoró las cosas y, en cuestión de un año, las utilidades se

redujeron en un 96%. Dichosamente, la compañía había estado abriendo

cada vez más tiendas detallistas, las cuales, en principio, se concibieron

para colocar a precios de descuento los artículos que no se podían 11

Seabright, J.W. Cogerente General. MFI Furniture Group.



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vender por correo, y que de repente se convirtieron en el principal sostén

de la misma. De hecho, dos años después de iniciada la crisis, se cerró el

negocio de ventas por correo e increíblemente, se recuperó más del 80%

de la cartera morosa.

MFI tenía fortalezas y debilidades y había identificado un segmento de

mercado que podía explotar: el de los muebles ármelo – usted – mismo.

Además, tenía una trayectoria de buena publicidad, bajo nivel de gastos

generales y efectivo para invertir. Deseaba convertirse en el líder de la

política de “buen valor por el dinero” dentro de la industria mobiliaria. La

única forma de lograrlo era haciendo un vuelco total.

Se retiraron a los fundadores de la organización de la gerencia cotidiana,

de forma que el “empresario” y el “gerente” se separaron definitivamente.

Se establecieron cuatro grupos de política como subcomités del directorio,

cuyos miembros eran directores y gerentes de línea. La organización

estaba concebida para ser eficiente y flexible, al tiempo que permitía un

control detallado.

Entrenar y formar gerentes se consideró clave, lo mismo que una

cuidadosa selección y control de la mercancía. Las decisiones sobre

precio se agilizaron gracias al uso de la informática, y el control de calidad

y el servicio al cliente se mantuvieron en los más altos modelos de

superioridad.

Seguidamente se presenta un compendio de las principales acciones

estratégicas tomadas por MFI para lograr sus objetivos:

Clara diferenciación de funciones entre la junta directiva y la gerencia

general. La fijación de políticas debía estar totalmente separada de las

funciones ejecutivas de los gerentes.

Concienciación acerca de las responsabilidades y límites de autoridad

de los empleados.

Creciente importancia a las comunicaciones ascendentes y

descendentes dentro de la entidad.

Gran inversión en entrenamiento y formación.



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Selección y control riguroso de mercancía. Promociones de ventas

para sacar productos con baja rotación.

Política de precios basada en una disminución del costo de insumos

mediante el uso de la altísima capacidad de negociación con los

proveedores.

Riguroso control de calidad y creciente atención al cliente.

Gente consiente y comprometida con la estrategia.

“El vuelco total se moldea en torno a la gente con que ya se cuenta”.

ICL: Crisis Y Pronta Recuperación12

Después de abrazar por años una estrategia basada en un alto

incremento en los ingresos para cubrir una creciente base de costos y

permitir una progresión sostenida en las utilidades, el mercado de ICL no

estaba creciendo lo suficientemente rápido, los costos estaban tomando

la delantera y la competencia estaba afectando seriamente los márgenes.

Después de cerrar sucesivamente dos plantas y prohibir nuevas

contrataciones, ICL seguía rumbo a la debacle, al punto que el gobierno

británico tuvo que tomar cartas en el asunto para proteger sus intereses,

ya que toda su plataforma informática estaba basada en equipos de ICL.

Un nuevo grupo gerencial se abocó a encontrar una manera de detener

las pérdidas, restaurar la confianza de los inversionistas y asegurar la

supervivencia independiente de ICL.

Se redujo sustancialmente el número de empleados, se expandió la línea

de productos, se formalizaron acuerdos de colaboración con otras

empresas del sector y se emitieron títulos dirigidos a captar nuevos

inversionistas que redujeron sustancialmente las pérdidas y garantizaron

la supervivencia de la organización. Posteriormente, se emitieron de

nuevo títulos y la compañía empezó a involucrarse activamente en

programas de primer orden. Cuatro años después de que la sirena de

emergencia sonó, las utilidades ICL alcanzaron niveles insospechados. El

crecimiento se restableció y la base financiera se aseguró.

12

Marwood, D.C.L. Secretario General. International Computer, Ltd.



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28

Pero más importante aún, se implantó una estrategia de nuevas formas

de pensar, de cambios y de actitudes.

La asombrosa recuperación de ICL se basó en una arriesgada y agresiva

estrategia que tardó menos de cuatro años en revertir la debacle y hacer

de ICL una empresa aún más poderosa y rentable que antes de la crisis.

Veamos por qué:

Renovación del equipo gerencial.

Restablecimiento de la confianza del cliente y la moral del empleado.

Programa paulatino de reducción de 5 200 empleados y programas de

incentivos para retiro voluntario.

Emisión de títulos para aumentar el capital social y mejorar la posición

del balance.

Nueva estrategia de productos, ya no solamente se ofrecerían

servidores sino toda la gama de productos posibles de hardware con

mejoras sustanciales.

Acuerdos de colaboración con proveedores cuya posición competitiva

dentro de la industria permitiría a ICL utilizar las últimas y muy

avanzadas tecnologías antes que sus competidores y reducir sus

gastos en investigación y desarrollo.

Consecución de créditos bajo condiciones especiales que despejarían

el camino para la refinanciación.

Reorientación del talento interno y aseguramiento del talento externo.

Eliminación de la complacencia, falta de motivación y actitud de “no se

puede”.

Reorganización de las actividades comerciales globales en cinco

divisiones.

Incentivos y mejoras en los beneficios de los fondos de pensión

Participación en diversos programas de primer orden en conjunto con

instituciones de gobierno y de investigación que, eventualmente, le

producirían ventajas valiosas respecto de la competencia.

“1. Supervivencia 2. Utilidades 3. Crecimiento”.



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Regreso De Fiat a las Carreteras13

Los acontecimientos han demostrado a Fiat que a veces las cosas tienen

que ponerse peor antes de mejorar, y que para sobrevivir, es esencial

recortar costos. Fiat, sin duda alguna, es representante de un selecto

grupo de organizaciones cuya importancia y notoriedad trasciende el

campo meramente empresarial y transladan su influencia en la vida

política y social de sus áreas de presencia. Fiat, por así decirlo, es Italia, e

Italia es Fiat.

Debido a problemas en el entorno económico, donde el crecimiento era

raquítico, una empresa diseñada para una alta producción y crecimiento,

como Fiat, se vio seriamente afectada. Cuando se anunció el despido de

23 000 empleados y una masiva inyección de capital, se generó

conmoción. Afortunadamente, las largas y hasta violentas peleas con los

sindicatos se ganaron, en buena medida, gracias a lealtad de la mayoría

de los trabajadores hacia la compañía.

La recapitalización se realizó con el propósito de reequipar

extensivamente las líneas de producción y se replanteó radicalmente la

estrategia. Los costos debían reducirse de inmediato, a niveles menores

que los de la competencia, y era esencial la innovación en el producto: el

auto a la medida se convirtió en una posibilidad real. Los salarios no

podían bajarse, así que se debió cesar gente. Se modernizó y automatizó

gran parte del proceso productivo.

Además, se reconoció que el grupo estaba extendido más allá de sus

posibilidades, de forma que se salió del mercado estadounidense y se

recortaron operaciones en Latinoamérica, al tiempo que se concentró en

mercados claves de Europa. Asimismo, se revisaron inventarios,

representantes, proveedores y finanzas. En ese mismo sentido, se redujo

sustancialmente el capital de trabajo. La estrategia del grupo Fiat se

resume seguidamente:

Recapitalización.

Reducción de costos.

13

Galimberti, F. Economista en jefe. Fiat Group.



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Automatización.

Concentración en mercados claves. “No competir de frente con quien

no se puede”.

Partir de una base fuerte (doméstica).

Explotar el enorme poder de negociación.

Innovar constantemente.

Racionalización.

1.4.3. MARCO LEGAL

LEY GENERAL DE SOCIEDADES N° 26887

Publicado el 9 de Diciembre del 1997 en el diario oficial El Peruano

Resumen

El Perú cuenta en la actualidad con una importante norma que consagra

los lineamientos jurídicos de las sociedades, la Ley Nº 26887 -Ley

General de Sociedades-, vigente desde el año 1998, y con algunas

modificaciones, es un conglomerado de reglas jurídicas que forman parte

del ordenamiento comercial buscando como fin mediato

un comportamiento formal y adecuado de las diversas formas societarias.

Ésta ley en su contenido integra el desarrollo de los caracteres relevantes

de cada una de las formas societarias que se encuentran vigentes en el

Perú: La Sociedad Anónima (en sus tres modalidades: Sociedad

Anónima, Sociedad Anónima Cerrada y Sociedad Anónima Abierta), La

Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada, La Sociedad Colectiva,

La Sociedad en Comandita (en sus dos modalidades: Sociedad en

Comandita por Acciones y Sociedad en Comandita Simple) y la Sociedad

Civil (en sus dos modalidades: Sociedad Civil Ordinaria y Sociedad Civil

de Responsabilidad Limitada). Esta ley trata sobre cuál es el

procedimiento para constituir cada una de las distintas formas societarias,

así como las normas que las regulan, desde su constitución hasta su

liquidación o disolución.



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http://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtml

31

1.4.4. MARCO PROCEDIMENTAL

Para la realización de un Planeamiento Estratégico Financiero lo primero

que se debe hacer es conocer la misión de la empresa a donde se quiere

llegar y la visión lo que se debe hacer para ello, luego ver con que valores

cuenta, después se realiza el análisis FODA, en base a los factores

externos e internos, de allí se proceden a sacar las estratégicas, para

lograr los objetivos propuestos.

Para esta tesis se ha realizado un Planeamiento Estratégico Financiero y

como muestra se ha tomado a la empresa Avico SAC, para esto lo

primero que se ha realizado es conocer la misión y visión de la empresa,

así como sus valores mediante la recolección de datos ya sea por una

entrevista a la gerencia, también se recolecto información económica,

contable y financiera de la empresa. Luego en base a los factores

externos e internos, se han propuesto un Plan de Acción, el cual contiene

el objetivo estratégico, su justificación, los objetivos específicos, las

acciones a tomar, el responsable y los recursos a utilizar; todo esto con el

fin de ayudar a mejorar el nivel de rentabilidad de la empresa.



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II. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

2.1. MATERIALES DE ESTUDIO

2.1.1. Población, Universo de la Investigación

Está representada por las Empresas dedicadas a la comercialización de

productos veterinarios para el sector avícola de la ciudad de Trujillo,

Departamento La Libertad.

2.1.2. Muestra

La Empresa AVICO SAC.

2.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS

2.2.1. Método aplicable a la investigación

Método Descriptivo

Puesto que consiste en evaluar ciertas características de la situación de

la Empresa en un punto o más puntos del tiempo, de esta forma se

analizan los datos para descubrir si el planeamiento estratégico

financiero se relaciona con el nivel de rentabilidad.

Método Analítico

Este método consiste en la observación y el examen de un hecho en

particular, ya que tiene como objetivo realizar un seguimiento y análisis al

procedimiento del manejo del planeamiento estratégico financiero de la

empresa, y luego de ello evaluar la decisión y así poder determinar si

genera o no la rentabilidad esperada para la empresa.

2.2.2. Técnicas e Instrumentos en la Recolección de Datos.

Técnica

Documentaria

Entrevista

Instrumento

Información Económica, Financiera de la Empresa Avico SAC

Guía de entrevista



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33

2.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación presenta un diseño no experimental, porque no

se realiza ningún experimento, solo se procede a observar, describir y

explicar los acontecimientos relacionados al Planeamiento Estratégico

Financiero y su relación con la Rentabilidad.



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34

III. RESULTADOS

La aplicación de las técnicas e instrumentos de recolección de datos,

permitió la obtención de la información necesaria para conocer y analizar

la situación actual de la empresa. De esta manera cumplir con los

objetivos planteados en la presente investigación.

ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA AVICO SAC

Constitución

La empresa AVICO SAC es una Sociedad Anónima y se constituyó con

escritura pública en 1990. El propósito de su creación fue para dedicarse

a la compra y venta de productos veterinarios para la aviculatura. La

empresa AVICO SAC, inició sus actividades en 1991.

Objetivos

Lograr satisfacer las necesidades de nuestros clientes ofreciendo

productos veterinarios de calidad, a precios justos, los cuales sean

capaces de cumplir las expectativas deseadas.

Brindar al empresario no sólo el suministro de productos sino también

un servicio técnico y de orientación

Llegar a ser una empresa de productos veterinarios muy competente

tanto en el ámbito local, así como en el ámbito regional, nacional e

internacional, con un variado portafolio de productos para el

empresario agropecuario.

Llevar nuestros productos a nuevos lugares de venta para ampliar

nuestro crecimiento.

ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA, CONTABLE Y

TRIBUTARIO

Visión

Brindar beneficios y soluciones a nuestros clientes mediante productos de

reconocida calidad, así como también forjar lazos con ellos que perduren

en el tiempo, sustentados en la reciprocidad y ética comercial y fortalecida

por el debido cuidado de las relaciones personales.



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Misión

Consolidarnos como una empresa proveedora de vanguardia en el norte

del país en el rubro avícola-veterinario, así como también consolidarnos

como una alternativa de soluciones integrales de equipamiento para la

industria avícola.

Organización administrativa

La Empresa AVICO SAC. se encuentra organizada de la siguiente

manera:

La Gerencia

Es el órgano de más alta jerarquía dentro de la sociedad, que se encarga

de representar a la misma en todos los asuntos relativos a su objeto. El

Gerente no puede dedicarse por cuenta propia o ajena al mismo género

de negocios que constituye el objeto de la sociedad.

Departamento de Contabilidad

Es el departamento encargado de llevar a cabo el registro de todas y

cada una de las operaciones que realiza la empresa mensualmente en el

Sistema Contable General de la misma, así como determinar sus

derechos y el grado de compromisos que tiene frente a terceros durante el

ejercicio económico.

La persona encargada de este departamento es el Contador General cuya

función es la de brindar información y asesoramiento al Gerente General

en materia económica, financiera y tributaria, que es la base para una

toma de decisiones adecuada.

Departamento de Tesorería

Es un órgano de apoyo que se encarga de administrar las acciones y

actividades propias del sistema de tesorería de acuerdo a las normas y

procedimientos de pago y de operaciones, que se dan en el día a día.

Departamento de compras

El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones

necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a

un precio adecuado.



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Departamento de ventas

El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de

la existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas

(vendedor) o de intermediarios, y aplicando las técnicas y políticas de

ventas acordes con el producto que se desea vender.

Como se puede notar el departamento de ventas juega un rol principal

para el éxito de la empresa, así que el tener muy en claro sus funciones

será de mucha ayuda al momento de hacer la planeación de las ventas de

la empresa.

Departamento de Almacén

El departamento de almacén se encarga de recepcionar y revisar la

mercadería adquirida y asimismo de llevar un control de las entradas y

salidas de las mismas.

Organización contable

La Empresa AVICO SAC. dentro de su organización cuenta con un

Departamento de Contabilidad, el mismo que se encarga del registro de

todas y cada una de las operaciones contables que realiza la empresa

mensualmente.

Este departamento está representado por el Contador General y su

asistente contable, quienes tienen la responsabilidad de realizar una

adecuada contabilización de las operaciones.

Aspecto tributario

La Empresa AVICO SAC. se constituye como una persona jurídica, cuya

actividad económica es la compra venta de productos veterinarios; con el

desarrollo de sus operaciones comerciales adquiere obligaciones, y esto

según la Ley del Impuesto a la Renta es considerado como contribuyente,

tributa en el Régimen General del Impuesto a la Renta.

Asimismo, emite comprobantes de pago los cuales cumplen con los

requisitos establecidos en el Reglamento de Comprobantes de Pago.



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http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

37

CUADRO N°01

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA AVICO SAC

Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC.

Elaboración: El propio Autor

GERENTE GENERAL

Departamento de

Almacén

Contabilidad

Departamento de Ventas y

Comercialización

Departamento de

Compras

Tesorería

Auxiliar Contable

Vendedor

Gerente Administrativo-

Financiero



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ESTADOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA AVICO SAC 2010-2013

CUADRO N°02

ESTADOS DE SITUACION FINANCIERA DE LA EMPRESA AVICO SAC 210-2013

ACTIVO 2010 2011 2012 2013

ACTIVO CORRIENTE Caja y Bancos 55,241.48 168,728.98 164,026.72 210,489.20 Cuentas por Cobrar Comerciales 478,574.79 422,509.09 513,595.42 725,994.90

Menos: Provisión Cuentas de Cobranza Dudosa -322.35 Ctas.p.Cobrar al Personal, Acc,Dirc y Grte. 9,197.04 400.8 1,208.41 6,263.50 Cuentas por Cobrar Diversas 54,709.69 322.35 101.2 Existencias 192,174.41 145,637.05 134,104.88 121,904.45 Otras Existencias 1,429.77 1,205.47 Saldo a favor Tributos 5,090.16 28,650.19 6,749.05 52,014.59 Servicios y otros contratados por anticipado 1,624.46 2,018.63 2,854.14 5,266.26

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 796,612.03 767,944.74 823,968.40 1,123,239.58

ACTIVO NO CORRIENTE Activos adquiridos en arrendamiento financiero 91,012.08 135,978.20 135,978.20 186,320.72 Inmuebles, Maquinaria y Equipo 623,951.02 626,666.45 488,489.89 496,367.86 Menos : Depreciación Acumulada (227,963.09) (271,266.20) (166,329.81) (213,211.69) Inversiones Intangibles 5,893.17 5,893.17 25,382.02 26,900.33 Menos : Amortización Acumulada (642.75) (1,232.07) (2,407.29) (5,084.66)

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 492,250.44 496,039.56 481,113.02 491,292.56

TOTAL ACTIVO 1,288,862.47 1,263,984.30 1,305,081.41 1,614,532.14

PASIVO 2010 2011 2012 2013

PASIVO CORRIENTE Tributos y Aportes al SP y de Salud por Pagar 3,408.40 13,072.25 5,972.06 6,753.60 Vacaciones por Pagar 13,026.00 Remuneraciones y Participaciones por Pagar 9,399.56 Beneficios Sociales de los Trabajadores 2,930.85 3,216.42 5,193.70 3,270.07 Cuentas por Pagar Comerciales 672,489.63 574,846.90 625,523.84 1,027,844.33 Cuentas por Pagar Acc,Dirc y Grte. 186.98 2,307.93 Deudas a Largo Plazo 150,044.11 207,023.00 205,871.78 156,022.25 Provisiones Diversas Cuentas por Pagar Diversas 242.03 665.17 21.49 21.49

TOTAL PASIVO CORRIENTE 838,701.58 798,823.74 855,608.87 1,196,219.66

PASIVO NO CORRIENTE Deudas a Largo Plazo 217,135.28 200,929.94 145,147.74 107,537.46

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 217,135.28 200,929.94 145,147.74 107,537.46

PATRIMONIO Capital 186,171.60 212,223.60 242,484.00 242,484.00 Capitalización en Trámite (Utilidades) 36,072.00 Reservas 17,867.13 20,754.88 21,746.61 25,756.03 Resultados Acumulados 109.46 47.13 12.78 Resultado del Ejercicio 28,877.42 31,205.00 40,094.20 6,450.21

TOTAL PATRIMONIO 233,025.61 264,230.61 304,324.80 310,775.02

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1,288,862.47 1,263,984.28 1,305,081.41 1,614,532.14

Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC. Elaboración: El propio Autor



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CUADRO N°03

ESTADOS DE RESULTADO DE LA EMPRESA AVICO SAC 210-2013



ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA

AVICO SAC PERIODO 2010-2013

A continuación se procederá a mostrar los las variaciones porcentuales

del estado de situación financiera para las distintas cuentas

PERIODO 2010 2011 2012 2013

Ventas 2,727,161.46 2,646,504.45 3,190,615.87 3,234,632.84

Menos : Costo de Ventas (2,296,371.42) (2,198,820.75) (2,583,195.18) (2,623,858.10)

Utilidad Bruta 430,790.04 447,683.70 607,420.70 610,774.74

Gastos de Administración y Ventas (364,359.67) (359,769.23) (530,598.34) (527,565.84)

Utilidad de Operación 66,430.37 87,914.47 76,822.36 83,208.91

Ingresos Financieros 34,699.27 40,358.70 100,587.76 56,213.06

Gastos Financieros (77,331.07) (88,074.84) (129,309.75) (127,195.81)

Otros Ingresos 17,174.00 10,806.19 19,146.47 2,561.70

Otros Gastos (1,061.12) (747.49) (1,518.47) -

Resultado antes de Impuestos

39,911.44 50,257.02 65,728.36 14,787.86

Impuesto a la Renta (11,034.02) (19,052.03) (25,634.17) (8,337.64)

Resultado del Ejercicio 28,877.42 31,205.00 40,094.20 6,450.21



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CUADRO N°04

ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA AVICO SAC

PORCENTAJE PORCENTAJE

ACTIVO 2011 2012 2013 PASIVO 2011 2012 2013

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE Caja y Bancos 13.35% 12.57% 13.04% Tributos y Aportes al SP y de Salud por Pagar 1.00% 0.46% 0.42% Cuentas por Cobrar Comerciales 33.43% 39.35% 44.97% Vacaciones por Pagar 1.00%

(-) Provisión Cuentas de Cobranza Dudosa -0.03% Remuneraciones y Participaciones por Pagar Ctas.p.Cobrar al Personal,Acc,Dirc y Grte. 0.03% 0.09% 0.39% Beneficios Sociales de los Trabajadores 0.30% 0.40% 0.20% Cuentas por Cobrar Diversas 0.03% 0.00% 0.01% Cuentas por Pagar Comerciales 45.50% 47.93% 63.66% Existencias 11.52% 10.28% 7.55% Cuentas por Pagar Acc,Dirc y Grte. 0.14% Otras Existencias 0.11% 0.07% Deudas a Largo Plazo 16.40% 15.77% 9.66% Saldo a favor Tributos 2.27% 0.52% 3.22% Cuentas por Pagar Diversas 0.10% Servicios y otros contratados por anticipado 0.16% 0.22% 0.33% TOTAL PASIVO CORRIENTE 63.20% 65.56% 74.09%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 60.76% 63.14% 69.57% PASIVO NO CORRIENTE

Deudas a Largo Plazo 15.90% 11.12% 6.66%

ACTIVO NO CORRIENTE TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 15.90% 11.12% 6.66%

Activos adquiridos en AF 10.76% 10.42% 11.54% PATRIMONIO Inmuebles, Maquinaria y Equipo 49.58% 37.43% 30.74% Capital 16.80% 18.58% 17.25% Menos : Depreciación Acumulada -21.47% -12.74% -13.21% Reservas 1.60% 1.67% 1.60% Inversiones Intangibles 0.47% 1.94% 1.67% Resultados Acumulados 0.001% Menos : Amortización Acumulada -0.10% -0.18% -0.31% Resultado del Ejercicio 2.50% 3.07% 0.40%

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 39.24% 36.86% 30.43% TOTAL PATRIMONIO 20.90% 23.32% 19.25%

TOTAL ACTIVO 100.00% 100.00% 100.00% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 100% 100.00% 100.00%


laboración: El propio Autor

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DESCRIPCIÓN

En el nivel macro, si observamos el año 2013, los rubros de activo

corriente y no corriente, es claro que la empresa es eminentemente

comercial, pues el 69.57 % del activo corresponde al rubro corriente,

mientras que el fijo representa 30.43 % del total.

En la sección de pasivo y capital, se puede afirmar que actualmente los

pasivos están financiando a la empresa, y el patrimonio solo un 19.25%

dado al poco porcentaje de ganancia que ha disminuido en el último año

fiscal. Esto es extremadamente serio, pues el 74.09% de la empresa está

en manos de acreedores externos (proveedores de mercadería para la

venta), de manera que el activo no es suficiente para cubrir siquiera la

totalidad de los pasivos. A pesar de lo anterior, es importante hacer notar

el hecho de que solo existe actualmente un préstamo bancario y dos

leasing que solo representa el 6,66% del total del Pasivo, por lo que no

hay cargas financieras significativas que afecten a la empresa, lo cual se

considera ventajoso en esta situación, pues se pueden redireccionar

recursos a la atención de las deudas con los proveedores y al

sostenimiento de los gastos operativos.

Respecto del activo corriente, las cuentas más importantes están

representadas por caja y bancos, cuentas por cobrar – clientes, existencia

y saldos a favor de tributos. En cuanto al efectivo, es claro que ha

aumentado con respecto al año 2012, esto se debe a que los pagos en

efectivo antes se registraban contablemente al momento de hacer el

respectivo depósito en la cuenta corriente y no al momento de realizar el

pago en efectivo en nuestra oficina, pero desde noviembre del 2013, esto

ya no es un problema, puesto que el momento de un pago en efectivo

realizado por un cliente, se registra en el mismo momento en nuestro

sistema contable.

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En cuanto a las cuentas por cobrar, el aumento es de importancia, puesto

que esta llendo en aumento. Referente a las existencias, ha ido en

disminuyendo y esto es bueno puesto que el tener mucho stock no nos

favorece ya que los productos se pueden vencer y terminaríamos

perdiendo en dichos productos por eso no es bueno que se tenga un alto

porcentaje de inventario. Para terminar, la estructura del activo circulante

no ha experimentado cambios importantes a través del tiempo.

En cuanto al activo fijo, es poco lo que se puede comentar: se trata del

renglón correspondiente al mobiliario y equipo que necesita la empresa

para operar, y su participación permanece bastante constante a través de

los cuatro años en estudio, lo que demuestra que la organización se ha

especializado en la actividad comercial, que es en realidad para lo que se

concibió. Es pertinente recalcar que las instalaciones físicas que ocupa la

empresa son propias.

En cuanto al Pasivo no hay mayores comentarios, sino los de las cuentas

por pagar que para el año 2013 ha aumentado y en cuanto a los

resultados del ejercicio en los años 2010,2011 y hasta el 2012 iba en

aumento pero para el año 2013 disminuyo de manera casi totalmente, y

esto se debió a ciertas decisiones q se tomaron en el mes de marzo como

el cambiar de tipo de moneda, eso aumento principalmente nuestros

gastos financieros pero nos hemos ido recuperando en un periodo de 6

meses, y esto ha permitido que a fin del año 2013 tengamos utilidad,

aunque sea mínima.

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CUADRO N°05

ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE SITUACIÓNFINANCIERA DE LA EMPRESA AVICO SAC

VARIACION ABSOLUTA

ACTIVO

Variación Variación Variación

PASIVO Y PATRIMONIO


Absoluta Absoluta Absoluta Absoluta Absoluta Absoluta

2011-2010 2012-2011 2013-2012 2011-2010 2012-2011 2013-2012

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

Caja y Bancos 113,260.98 (4,692.88) 46,369.74 Tributos y Aportes al SP y de Salud por Pagar 9,644.56 (7,086.02) 779.98

Cuentas por Cobrar Comerciales (55,953.79) 90,904.52 211,975.53 Vacaciones por Pagar 0 13,000.00 (13,000.00) (-) Provisión Cuentas de Cobranza Dudosa (321.71) 321.71 Remuneraciones y Participaciones por Pagar (9,380.80) 0 0

Ctas.p.Cobrar al Personal, Acc,Dirc y Grte. (8,778.68) 806 5,045.00 Beneficios Sociales de los Trabajadores 285 1,973.33 (1,919.79) Cuentas por Cobrar Diversas (54,278.78) (321.71) 101 Cuentas por Pagar Comerciales (97,447.84) 50,575.79 401,517.45 Existencias (46,444.47) (11,509.15) (12,176.08) Cuentas por Pagar Acc,Dirc y Grte. (186.61) 0 2,303.32 Otras Existencias 0 1,426.92 (223.86) Deudas a Largo Plazo 56,865.16 (1,148.92) (49,750.03) Saldo a favor Tributos 23,513.00 (21,857.42) 45,175.19 Cuentas por Pagar Diversas 422.29 (642.39) 0 Servicios y otros contratados por anticipado 393.38 833.84 2,407.31 TOTAL PASIVO CORRIENTE (39,798.24) 56,671.79 339,930.93

TOTAL ACTIVO CORRIENTE (28,610.07) 55,911.83 298,673.83 PASIVO NO CORRIENTE ACTIVO NO CORRIENTE Deudas a Largo Plazo (16,173.00) (55,670.86) (37,535.21) Activos adquiridos en AF 44,876.37 0 50,242.03 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE (16,173.00) (55,670.86) (37,535.21)

Inmuebles, Maquinaria y Equipo 2,710.01 (137,900.76) 7,862.25 PATRIMONIO Menos : Depreciación Acumulada (43,216.68) 104,726.94 (46,788.31) Capital 26,000.00 30,200.00 Inversiones Intangibles 19,449.95 1,515.28 Capitalización en Trámite (Utilidades) 36,000.00 Menos : Amortización Acumulada (588.14) (1,172.88) (2,672.02) Reservas 2,881.98 989.75 4,001.42 Resultados Acumulados (62.20) (47.04) 12.75 Resultado del Ejercicio 2,322.93 8,871.46 (33,576.83)

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 3,781.56 (14,896.75) 10,159.23 TOTAL PATRIMONIO 31,142.71 40,014.17 6,437.34

TOTAL ACTIVO (24,828.51) 41,015.08 308,833.06 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO (24,828.53 41,015.10 308,833.06



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CUADRO N°06 ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE SITUACIÓNFINANCIERA DE LA EMPRESA AVICO SAC

VARIACION RELATIVA

ACTIVO

PORCENTAJE

PASIVO Y PATRIMONIO

PORCENTAJE

Variación Variación Variación Variación Variación Variación

Relativa Relativa Relativa Relativa Relativa Relativa

2011/2010 2012/2011 2013/2012 2011/2010 2012/2011 2013/2012

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE Caja y Bancos 205.40% (2.80)% 28.30% Tributos y Aportes al SP y de Salud por Pagar 283.50% (54.30)% 13.10% Cuentas por Cobrar Comerciales (11.70)% 21.60% 41.40% Vacaciones por Pagar #¡DIV/0! #¡DIV/0! (100.00)%

(-) Provisión Cuentas de Cobranza Dudosa #¡DIV/0! (100.00)% #¡DIV/0! Remuneraciones y Participaciones por Pagar (100.00)% #¡DIV/0! #¡DIV/0! Ctas.p.Cobrar al Personal, Acc,Dirc y Grte. (95.60)% 201.50% 418.30% Beneficios Sociales de los Trabajadores 9.70% 61.50% (37.00)% Cuentas por Cobrar Diversas (99.40)% (100.00)% #¡DIV/0! Cuentas por Pagar Comerciales (14.50)% 8.80% 64.30% Existencias (24.20)% (7.90)% (9.10)% Cuentas por Pagar Acc,Dirc y Grte. (100.00)% #¡DIV/0! #¡DIV/0! Otras Existencias #¡DIV/0! #¡DIV/0! (15.70)% Deudas a Largo Plazo 38.00% (0.60)% (24.20)% Saldo a favor Tributos 462.90% (76.40)% 670.70% Cuentas por Pagar Diversas 174.80% (96.80)% 0.00% Servicios y otros contratados por anticipado 24.30% 41.40% 84.50% TOTAL PASIVO CORRIENTE (4.80)% 7.10% 39.80%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE (3.60)% 7.30% 36.30% PASIVO NO CORRIENTE #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! ACTIVO NO CORRIENTE Deudas a Largo Plazo (7.50)% (27.80)% (25.90)% Activos adquiridos en arrendamiento financiero 49.40% 0.000% 37.00% TOTAL PASIVO NO CORRIENTE (7.50)% (27.80)% (25.90)%

Inmuebles, Maquinaria y Equipo 0.40% (22.00)% 1.60% PATRIMONIO Menos : Depreciación Acumulada 19.00% (38.70)% 28.20% Capital 14.00% 14.30% 0.00% Inversiones Intangibles 330.70% 6.00% Capitalización en Trámite (Utilidades) #¡DIV/0! Menos : Amortización Acumulada 91.70% 95.40% 111.20% Reservas 16.20% 4.80% 18.40% Resultados Acumulados (56.90)% (100.00)% #¡DIV/0! Resultado del Ejercicio 8.10% 28.50% (83.90)%

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 0.80% (3.00)% 2.10% TOTAL PATRIMONIO 13.40% 15.20% 2.10% TOTAL ACTIVO (1.90)% 3.30% 23.70% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO (1.90)% 3.30% 23.70%



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DESCRIPCIÓN

Con base en los resultados del análisis vertical, es posible ahora discutir respecto

de las diferentes partidas que conforman el balance general. Para ello, se tomarán

las mismas cuentas que se analizaron anteriormente.

Respecto del activo corriente, es claro que el incremento registrado entre los años

fiscales 2011,2012 y 2013 se debe mayoritariamente al incremento en las cuentas

por cobrar y al saldo a favor que tenemos en tributos compuesto por las retenciones

de IGV y el impuesto a la Renta, La partida caja y bancos también han ido

aumentando, por otro lado las existencias han ido disminuyendo.

En el activo fijo, no hubo variación (período 2011 – 2012). Se puede afirmar que el

incremento en el activo total para el período comprendido entre el año fiscal 2012 y

2013 se debió casi en su totalidad al aumento de las cuentas por cobrar

comerciales.

En el caso de los pasivos, el incremento registrado entre los años fiscales 2012 y

2013 se debe al gran aumento registrado en las cuentas por pagar. Cabe recalcar

que el flujo de efectivo para la empresa, ha sido en parte por las letras en

descuentos que hemos ingresado al banco.

ANÁLISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS DE LA EMPRESA AVICO SAC

PERIODO 2011-2013

Al igual que en el acápite anterior, se muestran las variaciones para las distintas

cuentas a través del tiempo, tanto vertical como horizontalmente.



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CUADRO N°07

ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS DE LA EMPRESA AVICO SAC. PERIODO 2010-2013

PORCENTAJE PERIODO 2010 2011 2012 2013

Ventas 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Menos : Costo de Ventas (84.20)% (83.10)% (81.00)% (81.10)%

Utilidad Bruta 15.80% 16.90% 19.00% 18.90%

Gastos de Administración y Ventas (13.40)% (13.60)% (16.60)% (16.30)%

Utilidad de Operación 2.40% 3.30% 2.40% 2.60%

Ingresos Financieros 1.30% 1.50% 3.20% 1.70%

Gastos Financieros (2.80)% (3.30)% (4.10)% (3.90)%

Otros Ingresos 0.60% 0.40% 0.60% 0.10%

Otros Gastos 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Resultado antes de Impuestos 1.50% 1.90% 2.10% 0.50%

Impuesto a la Renta (0.40)% (0.70)% (0.80)% (0.30)%

Resultado del Ejercicio 1.10% 1.18% 1.26% 0.20%

Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor

DESCRIPCIÓN

En relación con el costo de ventas, se puede palpar cómo su participación es

constante a través del tiempo, al igual que la utilidad bruta prácticamente es

constante con ciertas variaciones.

El renglón de gastos muestra un comportamiento hacia la baja en el sentido de que

éstos representaron el -13.4% de las ventas en el 2010, el 13,60% en el 2011, el -

16,60% en el 2012 y el -16.3 % en el 2013. Los gastos financieros también están

hacia la baja, pero los ingresos financieros han disminuido con respecto al año

2012, ya que era 3.20% y en el año 2013 solo es 1.70% con respecto a las ventas

Para terminar, respecto a los resultados antes de impuestos en el año 2012 hubo

un incremento en 2.10% , pero en el año 2013 disminuyó a 0.5%, lo cual la utilidad

disminuyo considerablemente en el 2013.



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CUADRO N°08

ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS DE LA EMPRESA

AVICO SAC. PERIODO 2011-2013.-VARIACION RELATIVA

Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC


CUADRO N°09

ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS DE LA EMPRESA

AVICO SAC. PERIODO 2011-2013.-VARIACION ABSOLUTA


Absoluta Absoluta Absoluta

PERIODO 2011-2010 2012-2011 2013-2012

Ventas (80,496.01) 543,025.37 43,929.11

Menos : Costo de Ventas 97,355.95 (383,607.21) (40,581.76)

Utilidad Bruta 16,859.94 159,418.16 3,347.35

Gastos de Administración y Ventas 4,581.28 (170,488.13) 3,026.45

Utilidad de Operación 21,441.22 (11,069.97) 6,373.80

Ingresos Financieros 5,648.13 60,108.85 (44,286.13)

Gastos Financieros (10,722.32) (41,152.61) 2,109.72

Otros Ingresos (6,355.10) 8,323.63 (16,551.66)

Otros Gastos 313 (769.44) 1,515.44

Resultado antes de Impuestos 10,324.93 15,440.46 (50,838.83)

Impuesto a la Renta (8,002.00) (6,569.00) 17,262.00

Resultado del Ejercicio 2,322.93 8,871.46 (33,576.83)

Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SACElaboración: El propio Autor


Relativa Relativa Relativa

PERIODO 2011/2010 2012/2011 2013/2012

Ventas (2.96)% 20.56% 1.38% Menos : Costo de Ventas (4.25)% 17.48% 1.57% Utilidad Bruta 3.92% 35.68% 0.55%

Gastos de Administración y Ventas (1.26)% 47.48% (0.57)% Utilidad de Operación 32.34% (12.62)% 8.31%

Ingresos Financieros 16.31% 149.23% (44.12)% Gastos Financieros 13.89% 46.82% (1.63)% Otros Ingresos (37.08)% 77.18% (86.62)% Otros Gastos (29.56)% 103.14% (100.00)% Resultado antes de Impuestos 25.92% 30.78% (77.50)%

Impuesto a la Renta 72.67% 34.55% (67.47)% Resultado del Ejercicio 8.06% 28.49% (83.91)%



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DESCRIPCION Las ventas para los años 2011-2012 han aumentado en 20.56%, pero en el año

2012 para el 2013 las ventas decayeron a razón de 1.38%, sin embargo aumentaron

en 43,929.11 soles. A pesar de ello, entre los años fiscales 2011 y 2012 la utilidad

bruta subió en 35.68%, pero para el año 2013 cayó a 0.55%. Si observamos el

resultado del ejercicio disminuyó de manera considerable en el 2013 y esto

concuerda con lo especificado en el análisis vertical.

En cuanto a los ingresos financieros para el año 2013 disminuyó en 44,286.13

soles, esto fue debido al cambio de moneda por parte de la empresa y a la baja del

dólar, lo cual determinó la diminución considerable de nuestra utilidad.

ANÁLISIS DE LOS RATIOS FINACIEROS DE LA EMPRESA AVICO SAC.

PERIODO 2011-2013

Todo lo discutido en los anteriores sub temas se refleja de manera y precisa en el

anterior cuadro. Evidentemente la situación financiera de la empresa refleja que ha

tenido una disminución significativa en su rentabilidad a lo largo de los años, más

en el periodo 2012-2013, pudiendo afirmar que la empresa se encuentra en una

situación que se puede definir de la siguiente manera: Que cada mes se llega a

cumplir con las obligaciones, pero sin lograr márgenes de ganancia significativos

para sus socios o accionistas. Para el análisis tomaremos los ratios que considero

los más significativos para la presente tesis.



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CUADRO N°10

RATIOS FINANCIEROS EMPRESA AVICO SAC PERIODO 2011-2013

RATIOS FINANCIEROS 2011 2012 2013

Ratios de Liquidez Liquidez General 0.97 0.96 0.94

Prueba ácida 0.78 0.80 0.83

Liquidez Absoluta 0.21 0.19 0.18

Capital de Trabajo -27,607.36 -31,577.32 -72,834.42

Ratios de Solvencia Razón de endeudamiento 0.79 0.77 0.81

Endeudamiento patrimonial 3.78 3.29 4.20

Endeudamiento patrimonial a largo plazo 0.77 0.48 0.35

Endeudamiento patrimonial a corto plazo 3.01 2.81 3.85

Calidad de deuda CP 0.80 0.85 0.92

Calidad de deuda LP 0.20 0.15 0.08

Cobertura de gastos financieros (inc. ingresos fin) 1.58 1.52 1.12

Cobertura de gastos financieros(sin ingresos fin y otros) 1.00 0.59 0.65

Razón de autonomía 0.21 0.23 0.19 Cobertura de gastos fijos 1.24 1.14 1.04 Respaldo de las obligaciones al liquidar 2.02 2.08 2.65 Ratios de Utilidad y rentabilidad Margen bruto ó Utilidad Bruta 16.92% 19.04% 18.88%

Rentabilidad de las ventas (ROS) 1.18% 1.26% 0.20%

Rentabilidad neta sobre el activo (ROA) 2.47% 3.07% 0.40%

Rentabilidad neta del patrimonio (ROE) 11.81% 13.17% 2.08%

Rentabilidad neta del capital (ROE) 14.70% 16.53% 2.32%

Productividad de las ventas 3.32% 2.41% 2.57%

Rentabilidad del activo 6.96% 5.89% 5.15% Rentabilidad de los activos fijos 17.72% 15.97% 16.94% Ratios de Gestión Rotación de cuentas por cobrar (días) 51.94 52.92 56.09

Rotación de cuentas por cobrar comparativo (veces) 6.93 6.80 6.42

Rotación de inventarios del periodo (días) 27.65 24.64 13.53

Rotación de inventarios del periodo (veces) 13.02 14.68 26.21

Rotación de cuentas por pagar del periodo (días) 88.41 70.09 71.68

Rotación de cuentas por pagar del periodo (veces) 4.07 4.99 5.02

Rotación de caja y bancos 22.95 25.41 23.43

Rotación de Activos Totales 2.09 1.78 2.00 Rotación del Activo Fijo 5.34 4.83 6.58




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GRÁFICO N°01

RATIO DE LIQUIDEZ EMPRESA AVICO SAC PERIODO 2011-2013

Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor DESCRIPCIÓN

Como se muestra, la liquidez de la empresa está con tendencia a disminuir, esto

quiere decir que el activo corriente es para el año 2013 0.94 veces más grande que

el pasivo corriente; o dicho de otra manera que por cada sol de deuda, la empresa

cuenta con 0.94 para pagarla. Como se sabe cuanto mayor sea el valor de esta

razón, mayor será la capacidad de la empresa de pagar sus deudas, caso q no se

muestra en ella. En tanto si miramos el ratio de prueba ácida para el año 2013

tenemos 0.83 ya que al descartar del activo corriente cuentas que no son fácilmente

realizables, proporciona una medida más exigente de la capacidad de pago de una

empresa en el corto plazo. Los inventarios son excluidos del análisis porque son los

activos menos líquidos y los más sujetos a pérdidas en caso de quiebra, en este

caso el inventario no parece ser un factor sobre el cual descanse la solvencia de la

empresa. En tanto respecto a la prueba absoluta, la cual nos indica la capacidad de

la empresa para operar con sus activos más líquidos, sin recurrir a sus flujos

de venta, observamos que solo que por cada 100 soles de pasivo corriente, la

empresa dispone de 18 soles aplicando el total de efectivo que se encuentra en caja

y bancos.

0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20

2011

2012

2013

Liquidez Absoluta

Prueba ácida

Liquidez General



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http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/quiebra/quiebra.shtml

51

GRÁFICO N°02 CAPITAL DE TRABAJO EMPRESA AVICO SAC PERIODO 2011-2013


En el caso del capital de trabajo, éste es negativo y aumentado en el año 2013 a -

72,834.42, quiere decir que hay una mala administración de los recursos, aunque en

algunas empresas de distribución minorista o de servicios, el tener capital negativo

es normal, ya que el negocio es más financiero que de circulante (los proveedores

cobran más tarde que pagan los clientes, éstos normalmente al contado). Y viendo

más profundamente la empresa AVICO SAC tenemos algunas características de

este tipo de empresas ya que parte de nuestras ventas son al contado y parte de

ellas al crédito, y nuestras cuentas por pagar a nuestro principal proveedor es al

crédito con letras a 75 días. Sin embargo el aumento del capital negativo en el año

2013, requiere una mejor administración de las cuentas por cobrar y pagar.

-80,000.00

-70,000.00

-60,000.00

-50,000.00

-40,000.00

-30,000.00

-20,000.00

-10,000.00

0.00

2011 2012 2013

Capital de trabajo



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GRÁFICO N°03

RATIO DE SOLVENCIA EMPRESA AVICO SAC PERIODO 2011-2013

Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor DESCRIPCION

Este ratio de solvencia muestra que en nuestra empresa analizada para el 2014, el

81% de los activos totales es financiado por los acreedores y de liquidarse estos

activos totales al precio en libros quedaría un saldo de 19% de su valor, después del

pago de las obligaciones vigentes. Si nos damos cuenta en el ratio de

endeudamiento patrimonial nos dice que por cada sol aportado por el dueño 4.20

es aportado por los acreedores. En cuanto al endeudamiento, la empresa si sigue

de esta forma pasará totalmente a manos de acreedores. Aunque es normal que

una empresa comercial, por su naturaleza, éste altamente endeudada, no podemos

llegar al extremo de que los pasivos superen los activos dado que el capital podría

desaparecer.

0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

2011

2012

2013

Endeudamiento patrimoniala corto plazo

Endedudamiento patrimoniala largo plazo

Endedudamiento patrimonial

Razón de endeudamiento



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http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED

http://www.monografias.com/trabajos16/contabilidad-mercantil/contabilidad-mercantil.shtml#libros

53

GRÁFICO N°04

RATIO DE UTILIDAD Y RENTABILIDAD EMPRESA AVICO SAC PERIODO 2011-

2013


GRÁFICO N°05

RATIO DE UTILIDAD Y RENTABILIDAD EMPRESA AVICO SAC PERIDO 2011-

2013


0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00%

2011

2012

2013

Rentabilidad neta del capital(ROE)

Rentabilidad neta delpatrimonio (ROE)

Rentabilidad neta sobre elactivo (ROA)

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00%

2011

2012

2013

Rentabilidad de las ventas(ROS)

Margen bruto ó UtilidadBruta



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DESCRIPCIÓN

Todo lo anterior no puede desembocar en otra cosa que una disminución de la

rentabilidad más entre los años 2012-2013. El margen de utilidad bruta ha

disminuido para el año 2013, y el rendimiento del capital refleja cómo los

propietarios de la empresa han cedido el terreno a los acreedores externos esto

significa que por cada sol que el dueño ha mantenido en el 2013, éste ha

generado un rendimiento del 2.08 % sobre el patrimonio, contando con una

rentabilidad sobre las ventas de 0.20% y sobre el activo0.40% con un margen

de utilidad bruta de 18.8%

GRÁFICO N°06

RATIO DE GESTIÓN EMPRESA AVICO SAC PERIDO 2011-2013


0 20 40 60 80 100 120

2011

2012

2013

Rotación de cuentas por pagardel periodo (días)

Rotación de inventarios delperiodo (días)

Rotación de cuentas por cobrar(días)



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GRÁFICO N°07

RATIO DE GESTIÓN EMPRESA AVICO SAC PERIDO 2011-2013


DESCRIPCIÓN

Si observamos, las cuentas por cobrar ocurre que la empresa demora 56.09 días en

cobrar lo que se vende al crédito y 6.42 veces al año cobra sus ventas al crédito. La

rotación del inventario se ha incrementado paulatinamente, de forma que la

acumulación de éste ha bajado, lo que ha evitado pérdidas por inmovilización de

dicha inversión, demorando 13.73 días en venderse las existencias que se tiene en

el almacén y 26.21 veces al año la empresa repone sus existencias, Respecto de

las cuentas por pagar éstas demora en ser canceladas 71.68 días y 5.02 veces al

año la empresa paga sus deudas a los proveedores. Interpretando el ratio de caja y

bancos, diremos que contamos con liquidez para cubrir 23.43 días de venta.

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00

2011

2012

2013

Rotación de cuentas porpagar del periodo (veces)

Rotación de inventarios delperiodo (veces)

Rotación de cuentas porcobrar comparativo (veces)



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GRÁFICO N°08

CARTERA CREDITICIA DE CUENTAS POR COBRAR-CLIENTES EMPRESA

AVICO SAC AÑO 2013



GRÁFICO N°09

PORCENTAJE DE VENTAS EN EL AÑO 2013 EMPRESA AVICO SAC


23%

13%

13%

7%

3%

3%

2%

36%

CLIENTE A

CLIENTE F

CLIENTE B

CLIENTE C

CLIENTE G

CLIENTE E

CLIENTE D

OTROS

37%

22%

9%

6% 3%

3% 20%

CLIENTE A

CLIENTE B

CLIENTE C

CLIENTE D

CLIENTE E

CLIENTE F

OTROS



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DESCRIPCIÓN

Referente a la cartera crediticia, la empresa no desea que se publique los nombres

de los clientes de las cuentas por cobrar. En general, el 80% de las cuentas por

cobrar están en las manos de 6 principales clientes y el 20% en otros que no son

significativos. Del 80% el 37% están en manos del cliente A , el 22% en Cliente B, el

9% del cliente C, el 6% del cliente D, y el 3% del cliente E y F. Al cliente A y B le

vendemos al crédito en un plazo de 75 días aproximadamente con letras. Como se

muestra en el cuadro, nuestro cliente A nos representa el 23% de las ventas del

año, siguiéndole nuestro cliente B y F con 13%.

GRÁFICO N°10

VENTAS ANUALES TOTALES EMPRESA AVICO SAC.PERIODO 2011-2013


En cuanto a las ventas netas, en el año 2013 las ventas han disminuido

ligeramente, no así en el año 2011 con respecto al año 2012, en la cual si aumentó,

significativamente. Si nos percatamos las ventas en dólares en el año 2013 ha

disminuido, pero si las observamos en soles han aumentado, esto se debe a la

variación del tipo de cambio.

0.00

200,000.00

400,000.00

600,000.00

800,000.00

1,000,000.00

1,200,000.00

1,400,000.00

2011 2012 2013

Dó

lare

s

Ventas



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GRÁFICO N°11

COMPRAS ANUALES TOTALES EMPRESA AVICO SAC.PERIODO 2011-2013


DESCRIPCIÓN

En el año 2013 las compras han tratado de mantenerse, no así en el año 2011 para

el 2012 donde si aumentaron las compras de manera significativa.

GRÁFICO N°12

VENTAS, COMPRAS Y STOCK EMPRESA AVICO SAC.

PERIODO 2011-2013


0.00

200,000.00

400,000.00

600,000.00

800,000.00

1,000,000.00

1,200,000.00

2011 2012 2013

Dó

lare

s

Compras

0.00

20,000.00

40,000.00

60,000.00

80,000.00

100,000.00

120,000.00

2011 2012 2013

US$

DÓ

LAR

ES

Ventas

Compras

Stocks



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DESCRIPCIÓN

Si observamos el cuadro las ventas y compras prácticamente han sido constantes

respecto al año 2013, pero si observamos los stocks éste si ha disminuido y es un

punto a favor.

GRÁFICO N°13

STOCKS DE PRODUCTOS PROVEEDOR PRINCIPAL 2013-2013

EMPRESA AVICO SAC.


Como observamos en los cuadros anteriores, los inventarios han disminuyendo de

mes a mes, de trimestre en trimestre o semestre a semestre, puesto que la

cantidad de inventario que se ha tenido en el 2012, era elevado y por tenerlos

mucho tiempo en el almacén sin mucha rotación, terminaban por vencerse y eso

traía pérdidas a la empresa.

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

Stocks productos Proveedor Principal 2013 vs 2012

2012

2013

Prom 2012

Prom 2013



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ANÁLISIS DEL ENTORNO

Apertura comercial, acuerdos de libre comercio y globalización.

La apertura comercial no significa otra cosa que un proceso que tiende a abrir los

mercados de un país determinado, de forma que los productos que vienen de afuera

puedan entrar más fácilmente y pagando menos impuestos de importación y a la

vez los productos nativos de una nación puedan ingresar a otros mercados con

mejores tasas arancelarias.

GRÁFICO N°14

BALANZA COMERCIAL (mil.US$)

Fuente: BCRP

Elaboración: BCRP

GRÁFICO N°15

EXPORTACIONES E IMPORTACION 2009-2013

Fuente: BCRP

Elaboración: BCRP

5951.03 6749.36

9301.79

5115.34

-364.63 2009 2010 2011 2012 2013

Balanza comercial (mill. US$)

0.00

10,000.00

20,000.00

30,000.00

40,000.00

50,000.00

2009 2010 2011 2012 2013

Exportaciones (mill. US$)

Importaciones (mill. US$)



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DESCRIPCIÓN

Así tenemos el Perú tuvo una Balanza de Comercial (Exportaciones –

Importaciones) positiva hasta el año 2012 siendo cambiante hasta el año 2013, en el

que el Perú registró un déficit comercial -es decir, que las importaciones sobrepasen

a las exportaciones- de US$ 364.63 millones, debido principalmente a menores

ventas de productos tradicionales y no tradicionales, según muestran las

estadísticas del Banco Central de Reserva (BCR).

En el 2013, el valor de las exportaciones peruanas totalizaron US$41.826

millones, mostrando un descenso de 8,3% (US$3.813 millones menos) si se

compara con el año anterior.

En tanto, el valor de las importaciones crecieron 2,6% interanual (US$1.078 millones

más) en 2013 a US$42.191 millones, según las cifras divulgadas por el BCR. Esta

situación responde principalmente a las menores compras de productos

primarios y de valor agregado de parte de mercados como Europa, Estados

Unidos, China y América Latina.

CUADRO N°11

ACUERDOS COMERCIALES

Suscritos (y próximos a

entrar en vigencia):En Negociación:

Organización Mundial de

Comercio OMC.Cuba. Guatemala:

Programa DOHA para el

desarrollo.

Comunidad Andina de

Naciones. CAN

EFTA (Asociación

Europea de Libre

Comercio).

Alianza del Pacífico.

TPP (Acuerdo de

Asociación Transpacífico)

Mercosur. Corea. Honduras

Estados Unidos. Tailandia. El Salvador

Chile. Japón. Turquía.

Canadá. Panamá.

Singapur. Unión Europea

China. Costa Rica.

México. Venezuela.

Vigentes:

Fuente: www.acuerdoscomerciales.gob.pe

Elaboración: Propia del Autor

DESCRIPCIÓN

Gracias a estos acuerdos, nuestros productos pueden ingresar libremente a esos

mercados, y los provenientes de allí pueden hacer lo propio en el nuestro, como

resultado de lo cual ambas partes resultan beneficiadas. Internamente, también



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http://www.acuerdos/

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ganamos todos, pues nuestros productores amplían enormemente su mercado y

su potencial de producción y exportación (lo que se traduce en articulaciones

productivas con empresas proveedoras, en un crecimiento generalizado de las

ventas, y, por ende, en la mejora de los niveles de empleo y de salarios), en tanto

que nuestros consumidores y productores acceden (a precios más bajos) a

productos importados tan fundamentales como vehículos, computadoras,

maquinaria y otros bienes de capital, aparatos para el hogar, instrumental científico,

material educativo y muchas cosas más. Todo un círculo virtuoso derivado de las

ventajas del libre comercio.

Análisis Político, Gubernamental y legal

La actividad avícola y porcina pertenece a un creciente subsector pecuario, que es

supervisado por el MINAG. En el Perú, la débil gobernabilidad en el sector agrario y

rural, el centralismo en la gestión pública, las escasas alianzas de intervención

pública y privada; así como la desarticulación en la intervención de los diferentes

niveles del Gobierno (central, regional y local), se han constituido como los

problemas estructurales que no han permitido generar las condiciones necesarias

para desarrollar eficientemente la agricultura, la ganadería y la vida rural en el Perú.

Al amparo de esto último el Ministerio de Agricultura - MINAG en su Plan Estratégico

Sectorial Multianual - PESEM 2012-2016 considera diferentes factores de estudio

así como políticas, objetivos y metas; haciendo énfasis en los pilares del sector

agrario, la Competitividad, siendo de importancia para nuestra empresa el acápite

correspondiente a la Sanidad Animal.

Análisis Económico Financiero

En muchos países, el sector Agropecuario contribuye considerablemente con el

producto económico nacional. En promedio, este aporte es más alto (entre 4 y 5%

del producto interno bruto regional) en el Medio y Cercano Oriente, en Asia y África.

Aunque las cantidades totales son relativamente modestas, es importante hacer

notar que en los países en desarrollo la producción Pecuaria contribuye con un 30%

al producto bruto interno agropecuario, con un aumento estimado del 39% para el

año 2030. Además, en algunos de los países más pobres, esta contribución es

mucho más alta que los promedios regionales. Otra mejora importante en los años

recientes ha sido la aparición de nuevas redes de exportadores de leche, carne y

huevos, entre los países en desarrollo. Sin embargo, las estadísticas de producción



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y mercado en el ámbito nacional e internacional no muestran la relevancia social y

económica completa del sector pecuario. Debe considerarse que el ganado y las

aves contribuyen al sustento de un sector muy numeroso de la población, el cual

está constituido, en su mayoría, por la gente más pobre del mundo. En el Perú el

aporte del sector al PBI no representa ni el 10%, a pesar de ser un país Agrícola y

Ganadero por tradición, lo que daría como resultado que es un sector donde se

debería invertir para aprovechar el gran potencial del territorio nacional.

GRÁFICO N°16

PBI SECTOR AGROPECUARIO

Fuente: BCRP

Elaboración: BCRP

DESCRIPCIÓN

A pesar del aumento nominal del aporte del sector pecuario en el PBI y una

variación porcentual con cifras positivas, aún sigue siendo pequeño en comparación

con otros sectores.De acuerdo a las cifras la producción de carne de ave ha seguido

una tendencia creciente en los últimos años debido a su mayor oferta, facilidad de

preparación y a su menor costo comparado con otras carnes, llegando al 2006 a

801,201 toneladas (MINAG, DGIA-Dir. Estad. 2006).

121,056.94

121,317.09

127,402.01

132,544.84

139,141.24

148,639.98

160,145.45

174,406.87

191,505.21

193,155.40

210,079.07

224,495.97

238,590.24

250,569.98

10,729.23

10,796.28

11,449.86

11,795.40

11,629.49

12,259.37

13,286.42

13,718.07

14,712.17

15,049.73

15,781.67

16,487.26

17,432.55

17,811.36

0.00 50,000.00 100,000.00 150,000.00 200,000.00 250,000.00 300,000.00

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

PBI (mill. S/. de 1994) Agropecuario (mill. S/. de 1994)



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CUADRO N°12

PRODUCCION DE LOS PRINCIPALES PERCUARIO PERIODO 199-2012

PRODUCCIÓN DE LOS PRINCIPALES PRODUCTOS PECUARIOS, 1999 - 2012

(Miles de Toneladas Métricas)

A nimales en pie H uevo s Leche

A ve Ovino P o rcino Vacuno C aprino A lpaca Llama fresca

1999 602.0 75.1 118.1 245.2 15.8 17.2 6.6 147.5 827.8

2000 622.1 77.7 122.1 255.4 15.7 17.3 7.1 178.7 903.2

2001 631.7 80.0 125.1 258.8 14.9 17.1 7.1 188.4 989.7

2002 678.1 78.6 123.4 263.0 14.4 18.4 7.7 190.9 1 051.5

2003 704.9 79.9 123.7 271.1 15.9 18.2 7.7 197.8 1 104.8

2004 705.7 84.2 130.6 287.0 16.7 20.8 8.5 202.4 1 165.0

2005 793.0 84.2 137.2 300.2 16.9 19.7 8.4 207.1 1 235.8

2006 866.4 84.7 144.9 318.8 17.2 19.8 8.6 245.5 1 347.0

2007 939.6 84.6 152.7 320.1 16.7 20.8 9.0 257.6 1 455.8

2008 1 069.7 83.4 153.6 320.2 16.1 21.1 8.8 266.5 1 565.5

2009 1 176.1 83.6 153.0 322.9 15.4 23.1 9.2 268.7 1 652.1

2010 1 243.8 84.2 154.3 337.0 15.3 23.2 9.1 285.1 1 678.4

2011 P/ 1 322.9 87.9 156.5 350.3 15.4 25.1 9.7 317.7 1 745.5

2012 P/ 1 428.6 90.6 161.6 360.4 15.8 25.9 10.0 314.0 1 798.9

Fuent e: M inist er io de A gricult ura y R iego - Of icina de Est ud ios Económicos y Est ad í st icos.

A ño

DESCRIPCIÓN

El consumo de carne de aves ha experimentado un crecimiento notable tanto a nivel

de Lima Metropolitana y Callao como a Nivel Nacional. Para el año 2003 se tenía un

consumo per cápita de carne de aves de 23.65 kg/hab/año (DGPA, MINAG) y para

el 2006 se ha estimado un CPC de 29.24 kg/hab/año a nivel nacional (incremento

de 23.63%). Esta tendencia es más acentuada en Lima Metropolitana y Callao. Le

siguen en importancia la carne de pescado, vacuno y porcino.

Como resultado de una demanda creciente de consumo de carne de ave en los

últimos 10 años (precio, facilidad de preparación), la producción de carne de aves

ha experimentado un importante crecimiento (71% más respecto a 1997).



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CUADRO N° 13

ESPECIE VARIABLE UNID.DE MEDIDA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO. SET. OCT. NOV. DIC.

POBLAC.1/ Unidades

PRODUC. Unidades (Saca) 1.27% 8.67% 0.11% 9.59% 5.01% -8.11% -2.94% -6.06% 4.62% 3.9% 5.79% 0.97% -4.38%

AVES* peso en pie KG 0.47% 5.48% 0.97% 5.70% 5.09% -8.09% -2.01% -6.01% 4.69% 2.7% 2.51% 1.08% -4.25%

HUEVOS Gallinas Postura 6.17% 2.65% 7.95% 6.41% 5.24% 6.78% 8.94% 6.06% 4.41% 6.0% 10.12% 6.86% 2.58%

KG 6.47% 3.11% 11.87% 6.93% 5.66% 7.23% 9.43% 5.81% 3.93% 5.6% 9.92% 6.72% 2.21%

POBLAC.1/ Unidades

PRODUC. Unidades(Saca) 5.76% 5.63% 5.59% 5.70% 5.84% 5.55% 5.57% 5.91% 5.95% 5.59% 5.76% 6.07% 5.92%

VACUNOS CARNE peso en pie KG 6.44% 6.10% 6.27% 6.14% 6.22% 5.86% 5.93% 6.65% 6.62% 7.26% 7.19% 6.49% 6.36%

LECHE Vacas Ordeño 1.82% 1.78% 1.78% 1.78% 1.88% 1.88% 1.88% 1.80% 1.80% 1.80% 1.83% 1.83% 1.83%

KG 1.91% 1.41% 2.03% 1.40% 1.71% 1.59% 1.62% 2.52% 2.16% 2.83% 2.19% 1.66% 1.60%

CUERO KG 6.44% 6.10% 6.27% 6.14% 6.22% 5.86% 5.93% 6.65% 6.62% 7.26% 7.19% 6.49% 6.36%

MENUD. KG 6.44% 6.10% 6.27% 6.14% 6.22% 5.86% 5.93% 6.65% 6.62% 7.26% 7.19% 6.49% 6.36%

POBLAC.1/ Unidades

PRODUC. Unidades(Saca) 4.43% 4.33% 4.45% 4.55% 4.47% 4.46% 4.60% 4.66% 4.40% 4.58% 4.48% 4.26% 3.97%

OVINOS CARNE peso en pie KG 4.55% 4.34% 4.48% 4.58% 4.51% 4.42% 4.55% 4.68% 4.61% 4.75% 5.05% 4.26% 4.34%

LANA Animal.Esquil. -0.85% 0.00% -1.36% -0.41% -0.08% -0.22% -1.00% -2.03% 0.71% -4.76% -32.40%

KG -0.61% 0.00% -1.32% -0.40% -0.09% -0.06% -0.97% -1.42% 12.24% -0.97% -34.18%

MENUD. KG 4.49% 4.27% 4.41% 4.52% 4.43% 4.36% 4.49% 4.63% 4.52% 4.69% 4.99% 4.20% 4.34%

POBLAC.1/ Unidades -5.94%

PORCINOS PRODUC. Unidades(Saca) 3.65% 3.68% 3.69% 3.57% 3.45% 3.46% 3.48% 3.84% 3.90% 3.70% 3.71% 3.68% 3.59%

CARNE peso en pie KG 3.62% 3.61% 3.50% 3.38% 3.34% 3.23% 3.30% 3.61% 3.71% 4.14% 4.06% 3.77% 3.72%

MENUD. KG 3.62% 3.61% 3.50% 3.38% 3.34% 3.23% 3.30% 3.61% 3.71% 4.14% 4.06% 3.77% 3.72%

POBLAC.1/ Unidades

CAPRINOS PRODUC. Unidades(Saca) 0.84% 0.99% 0.76% 0.83% 0.92% 0.97% 0.91% 0.90% 0.91% 0.82% 0.71% 0.65% 0.68%

CARNE peso en pie KG 0.97% 1.00% 0.77% 0.98% 0.94% 0.97% 2.21% 0.91% 0.93% 0.82% 0.72% 0.66% 0.69%

POBLAC.1/ Unidades

PRODUC. Unidades(Saca) 6.30% 12.50% 7.32% -4.61% 11.11% 9.52% 9.71% 8.16% 5.56% 5.00% 10.87%

ALPACA CARNE peso en pie KG 4.92% 5.54% 10.04% -6.65% 15.15% 8.18% -3.21% 14.11% 19.00% 15.73% 7.94%

FIBRA Animal.Esquil. 1.76% 1.59% 1.15% 1.18% -5.35% 0.00% 4.69% 3.03% 2.69%

KG 5.60% 1.59% 1.48% 1.74% -2.85% 0.16% 2.02% 8.49% 15.07%

POBLAC.1/ Unidades

PRODUC. Unidades(Saca)

Llama CARNE Kg.

FIBRA Animal.Esquil.

Kg.

1)POBLACION ANUAL MINAG - DIRECCION DE INFORMACION AGRARIA

(*): SOLO INCLUYE POLLO, GALLINA, GALLOS.

Se realizó un trabajo de estimación mensual en postura, anteriormente se trabajaba trimestralmente.

Se actualizaron los periodos de saca en alpacas y calendario de esquila según censo 2011

VARIACION

ANUAL

LA LIBERTAD: VARIACIONES MENSUALES DE LA PRODUCCION PECUARIA

SEGÚN PRINCIPALES ESPECIES

AÑO: 2013/2012

FUENTE: MINAG- Dirección de Información Agraria ELABORACIÓN: MINAG- Dirección de Información Agraria



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DESCRIPCIÓN

A fines del 2002 y durante el 2003 se han efectuado las primeras exportaciones de

carne de pollo, cumpliendo con las exigencias zoosanitarias y de calidad existentes

en países como Japón, Chile, Alemania (1400kg). Además se ha exportado huevos,

pollos bb y huevos incubables (valorizados en 3 millones de dólares). El nivel de

importación viene cayendo a un ritmo de más de 10% anual llegando al 2003 a

niveles de 3465 TM. Es así que el abastecimiento de carne ave a nivel nacional es

cubierto con el 98% de producción propia.

Al igual que la producción de pollos, Lima es el principal departamento productor de

huevos, seguido por Ica y La Libertad.

Respecto a los índices inflacionarios, el Perú tuvo una variación del promedio anual

del 2.8 Asimismo, de los 18 países de América Latina, el Perú estuvo entre los cinco

países con menor inflación.

Análisis Tecnológico y Científico

En el mundo se identifican países con grandes industrias agropecuarias basadas en

tecnología de punta, como es el caso de los países de la comunidad Europea,

EE.UU., Canadá, Australia y Nueva Zelanda. En el ámbito sudamericano, Argentina,

Ecuador, Chile, Brasil y Uruguay son referentes importantes; no obstante, en estos

casos predomina la producción a mediana y a pequeña escala, pero muy

considerable en su conjunto.

En la actividad avícola y ganadera, la adaptación de las nuevas tecnologías que

surgen en el mundo en las diferentes realidades productivas de un país como el

Perú, es un factor fundamental para lograr el desarrollo sostenible a largo plazo de

la cadena productiva y es un factor clave para acceder a la competitividad. Sin

embargo, las instituciones dedicadas a la investigación y extensión pecuaria

financiadas por el Estado y los organismos comprometidos con ello son ineficientes

para contribuir con los objetivos de desarrollo.

Las universidades públicas y privadas son otra ruta de apoyo al campo y pueden

realizar acciones pertinentes a través de las facultades de medicina veterinaria y/o

zootecnia, las cuales realizan múltiples investigaciones referentes a alimentación,

sanidad, genética, administración de la producción, cuidado y cosecha de pastos

mejorados, etc. Cabe indicar que hoy en día, dichas instituciones no cumplen a



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cabalidad esta misión, lo cual genera que el proceso de transferencia tecnológica

sea casi nulo.

Mercado y Competencia.

En el caso de los fármacos veterinarios, la rivalidad y competencia se centra

básicamente en la competencia por el precio, aunque también existen casos donde

se busca salir primero al mercado con un producto innovador, o bien donde se

procura ir más allá de la venta en mostrador, de modo que se forma un ligamen con

el productor mediante consejería en zoo protección y fertilidad, servicio de entrega

en finca, charlas técnicas e, inclusive, actividades sociales donde se premia la

lealtad del consumidor hacia la organización.

Para el caso de AVICO SAC, se considera que la rivalidad existente con respecto de

sus competidores directos es de media a baja. Este ambiente percibido dentro del

mercado en que operan la organización y sus rivales es de tipo relativamente

conformista, donde el vendedor utiliza activamente las armas competitivas a su

alcance, pero al mismo tiempo está satisfecho con el comportamiento de sus

colocaciones, su participación dentro del mercado. Los intentos para “robar”

clientela a la competencia son más o menos aislados, de manera que sus ganancias

y el retorno de la inversión han ido variando en los últimos años.

Se ha visto que varios factores que influyen directamente sobre la intensidad de la

rivalidad entre competidores y que, según Thompson y Strickland, aplican

independientemente del tipo de industria que se analice. Respecto de las empresas

distribuidoras de agro insumos, se puede afirmar lo siguiente:

- La rivalidad es usualmente más fuerte cuando la demanda por los productos crece

lentamente.

- La rivalidad es más intensa cuando los costos del consumidor al cambiar de

proveedor son menores.

- La rivalidad tiende a ser más vigorosa cuando el costo de salirse del negocio es

mayor del que representaría quedarse y competir.

- La rivalidad se vuelve más volátil e impredecible cuando los competidores son

diversos en términos de sus visiones, intentos estratégicos, objetivos, recursos,

estrategias y orígenes.



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GRÁFICO N°17

PRINCIPALES COMPETIDORES DE LA EMPRESA AVICO SAC


Partiendo del crecimiento del Sector Agropecuario y del mercado local y nacional,

así como también los requerimientos de nuestras líneas de productos, hacen de

este un mercado cada vez más atractivo, tanto para inversionistas nacionales como

internacionales, lo que haría que la competencia a futuro sea cada vez más dura.

En este contexto, podrán tener ventaja únicamente aquellas compañías que sean

capaces de reaccionar y adaptarse rápidamente a los cambios de su ambiente

interno y externo, de lograr acuerdos y / o alianzas con proveedores y clientes que

les brinden ventajas para competir en el mercado en que se desenvuelven, de

explotar al máximo sus primacías intrínsecas y, por supuesto, al igual que se indicó

al inicio de este trabajo, de incorporar conceptos administrativos modernos e

innovadores donde la planeación estratégica financiera constituya el eje sobre el

que se cimiente el desarrollo de la organización. De eso se trata el negocio: de

transformar las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.

AVICO SAC 14%

Competidor A 31%

Competidor B 22%

Competidor C 16%

Competidor D 9%

Otros 8%

Distribución del mercado



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ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA AVICO SAC

Análisis Interno

Una vez conocido la historia, generalidades y organización de la empresa AVICO

SAC, y su entorno procederemos a realizar un análisis interno de diferentes aéreas

vitales para su buen funcionamiento, como son: Administración, finanzas –

contabilidad, marketing y organización.

Administración, organización y control.

Fortalezas.

Las labores administrativas dentro de la compañía recaen íntegramente el

Gerente General, quien además vela por el cumplimiento de las directrices de los

socios de la empresa. Existe una cadena de mando bien definida y un constante

flujo de información ascendente y descendente.

La compañía es de tamaño relativamente reducido. Las plazas existen para

satisfacer las necesidades básicas de la organización y hay un estrecho vínculo

entre el gerente general y sus colaboradores, lo que mejora la eficiencia operativa

en todos sus niveles y mantiene al mínimo los costos. Asimismo, podemos afirmar

que las relaciones llegan a un nivel casi familiar, lo que ha simplificado la función

gerencial.

El administrador cuenta con adecuada formación académica y experiencia. Los

conocimientos adquiridos en sus estudios superiores en la rama, así como el bagaje

producto de la práctica, han facilitado significativamente los procesos iniciales del

cambio radical y de toma de decisiones estratégicas, que ya de por si son difíciles

dadas las condiciones de la empresa.

Retroalimentación provechosa. A pesar de las situaciones vividas en el pasado,

la organización ha sido capaz de facilitar la gestión empresarial gracias a las

experiencias acumuladas.

Existencia de una política de incentivos para los trabajadores. Aunque esto no

está bien definido y en forma escrita, se ofrecen facilidades para seguir estudios y

capacitaciones, así como oportunidades para asistir a seminarios, congresos,

charlas, etc. relacionados con la actividad de la empresa.

Baja rotación de personal. La mayor parte de colaboradores llevan varios años

trabajando en sus respectivos puestos, incluso desde la formación de la empresa

hace más de 23 años.



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70

Cultura organizacional donde, a pesar de las graves consecuencias que trajo el

mantenimiento de los esquemas familiares y de improvisación, siguen imperando

valores como el compañerismo, identificación, honradez y solidaridad, los cuales se

deben en, buena medida, a ese modo de dirigir la empresa.

Existencia de un sistema informático de registros cuantitativos que permite

acceder de manera rápida y sencilla a toda la información que genera la compañía

en cuanto al área financiero – contable, uso de vehículos, movimiento de

existencias, etc.

Estricto control de la mercadería para la venta mediante un sistema informático

de ventas – inventario permanente, concebido específicamente para facilitar la labor

del almacenero y facilite la supervisión constante, y el último día hábil de cada

trimestre se realiza un conteo físico completo de la mercadería, de forma que se

ejerce un control cruzado contra lo que muestra el sistema.

Control sencillo del personal, por el reducido tamaño de la organización.

Informes mensuales. Se entrega un documento que detalla los resultados

mensuales del giro de la empresa en todas sus áreas funcionales a la gerencia.

Cumplimiento estricto de toda la normativa que atañe a empresas del rubro

avícola y veterinario. Debilidades.

Inexistencia de una asignación clara de tareas. Ello provoca ciertos

inconvenientes en lo que se refiere a la delimitación de las funciones de los

miembros de la organización. Muchas de las funciones están “sobre entendidas” por

la práctica diaria, faltaría revisar las tareas y confeccionar el Manual de

Organización y Funciones de la empresa.

Falta de un sistema de monitoreo GPS para los vehículos, que permita conocer

su desplazamiento y mejorar el control de su ubicación al momento de salir de

comisión.

Finanzas y Contabilidad

Debilidades

La empresa si desea hacer efectivo todos sus compromisos, con sus acreedores

sería incapaz de enfrentarlo; pues no existe liquidez suficiente, y, vista la poca

utilidad q se ha obtenido en este último año, es sencillo darse cuenta de que la

empresa está totalmente en manos del proveedor principal.



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La utilidad bruta obtenida en el último año fiscal es inadecuada para un negocio

de avícola, ya que este viene creciendo. En apariencia, parece que se vendió más

en el año 2013, pero esto se debe al tipo de cambio, puesto que en dólares que es

la moneda en la cual se compra y se vende la mercadería, las ventas disminuyeron.

La rotación del inventario es aceptable pero siendo una empresa comercial su

rotación debe disminuir y de las cuentas por cobrar es sumamente lenta. A pesar

de que hay una leve y sostenida mejoría en algunos casos, al comparar los períodos

en análisis, hay una mala gestión de cobro y acumulaciones innecesarias de

producto para la venta que se viene mejorando en el año 2013 que se espera se

continúe haciendo.

Tener más cuentas por pagar que por cobrar nos juega en contra, pues en

términos prácticos estamos en manos de nuestro proveedor principal.

El margen de utilidad que se viene manejando que circula entre el 16 al 20% no

es lo suficientemente rentable para expandirnos, nos ayuda a sostenernos y tener

una estabilidad en el mercado pero nos limita siendo una empresa del tipo

comercial.

Existe un parte de los créditos que no están respaldados por ningún documento

formal (letra de cambio, pagaré, etc.). La falta de garantías que respondan por las

deudas es sumamente peligroso para la organización, pues aunque actualmente el

crédito se está manejando relativamente bien, no existe una garantía real de que el

cliente vaya a honrar sus compromisos.

Fortalezas

Eficiente disponibilidad de información detallada. Hasta hace casi dos años y

medio no se contaba con registros financieros elementales como reportes muy

generales de ventas, compras a proveedores, costos operativos y, lógicamente, los

informes financieros exigidos por la normativa tributaria. Esto, por la implementación

de un software contable. Lo cual permite consultar de inmediato datos actualizados

diariamente y muy específicos como ventas por clientes, descuentos sobre

compras, variaciones de inventario, ponderación de costos operativos y sus cambios

respecto de períodos anteriores, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, etc. Ello ha

simplificado bastante la toma de decisiones por parte de la gerencia.

El cruce de información que se realiza mensualmente entre las cuentas por

cobrar y pagar, libros bancos, ventas, compras, etc., y en general todo lo que



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genera el sistema de registros financiero - contable. De esta manera, se mide

cuantitativamente el desempeño mensual de la organización.

La labor del contador de la empresa si bien no está sometida a auditoría. La

evaluación del desempeño se realiza de los informes que suministra el contador,

pero no solo de éste sino también del sistema con el que contamos en donde la

información de lleva de forma ordenada y al día, por lo que hay una certeza exacta

de que, primeramente, la labor está correcta y, segundo, si hay concordancia entre

los datos de que la alta gerencia obtiene del software y los del contador.

Existencia de relaciones crediticias con el proveedor clave.

Las buenas relaciones comerciales con los principales clientes y el

asesoramiento brindado por parte nuestra.

El saldo a favor que contamos que es significativo, conformado por la renta de

quinta y las retenciones que nos realizan.

Análisis Externo.

A continuación, se revisarán los principales hechos de coyuntura referentes a temas

políticos, económicos, sociales y tecnológicos, que influyen en el sector pecuario del

Perú así como el estudio del mercado y la competencia de la empresa AVICO SAC.

Oportunidades.

La aparición de plagas en el extranjero, como la “gripe aviar” y la mal llamada

“gripe porcina”, han incentivado las ventas de productos veterinarios farmacológicos.

Los acuerdos comerciales permitirá el ingreso al país de diferentes líneas de

productos a menores precios.

La estabilidad política favorece al empresariado nacional, dando la confianza

para invertir y asumir riesgos financieros a largo plazo.

La relativa estabilidad del dólar nos permite mantener nuestro sistema de

provisión con créditos al mínimo para evitar el endeudamiento por la variación del

tipo cambio.

La creciente producción agropecuaria nacional motivara que diversifiquemos

nuestra línea de productos y servicios para satisfacer nichos de mercado no

satisfechos por la competencia.

Creciente demanda de nuestra línea de productos debido a la incremento de

inversión en el sector agropecuario.



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Incremento en la demanda de genéricos. Dada la necesidad de reducción de

costos que exige el sector agropecuario moderno, el uso de productos genéricos se

ha incrementado notoriamente dentro de los productos, puesto que en la mayor

parte de los caso se trata no solamente de equivalentes químicos más baratos que

el producto de marca, sino que, además, su calidad es elevada.

Posibilidad de extender alianzas estratégicas a otras áreas del negocio.

Mayor interés por el Estado, para exigir mayores controles zoo-sanitarios, que

ampliaran el mercado actual.

Siendo nuestros principales clientes agentes de retención, la disminución del

porcentaje del 6% al 3% mediante la Resolución de Superintendencia 033-

2014/SUNAT que se ha hecho efectivo desde marzo del presente año, nos permite

tener más liquidez.

Amenazas.

Crecientes presiones competitivas dentro del mercado. Aunque, como se vio en

el análisis de la competencia, las presiones actuales no son contundentes en el

mercado en que se desenvuelve la organización, el hecho de que la actividad se

concentre cada vez en menos empresas hace prever que la lucha por sobrevivir se

intensificará.

La apertura comercial peruana, la estabilidad política y el crecimiento del PBI,

hacen del Perú una nación atractiva para la inversión extranjera, lo que posibilitara

el ingreso de mayores competidores con experiencia internacional.

Nuestro principal proveedor, es también indirectamente un competidor en algunas

líneas de productos.

La mayor disponibilidad de productos sustitutos de proteína animal, como el

pescado a precios competitivos, afectaran a los criadores avícolas y porcinos que

son nuestro principal cliente.

La proximidad a procesos electorales para la elección de las autoridades locales,

regionales y nacionales, traerían consigo cierto nivel de incertidumbre por posibles

cambios en la política económica del país.

Limitada investigación y tecnología nacional, que nos hace depender de insumos

importados y de los precios internacionales de los mismos.



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PLAN DE ACCIÓN

Finalmente, como corolario a este documento, se presenta el plan de acción que

sustentará la estrategia propuesta. En vista de que la sección de análisis interno se

realizó minuciosamente a cada una de las áreas funcionales de la entidad por

separado, se considera apropiado presentar el plan, también, por área funcional.

Administración, organización y control

Objetivo estratégico 1

Asegurar una utilización racional y óptima de los recursos, de manera que se logre

alcanzar el crecimiento de la organización en forma ordenada y bien planificada.

Justificación

En vista de que la empresa ha atravesado por problemas en algunas áreas por la

toma decisiones apresuradas y el mal uso de los recursos existentes, es imperativo

mejorar la disponibilidad y el uso de los mismos tanto como sea posible, lo cual

redundará en un crecimiento sano y ordenado por parte de la organización.

Objetivos específicos

- Programar el accionar de la compañía considerando las metas de la organización y

las necesidades de sus clientes para cada época de año, de manera que se asigne

una adecuada cantidad de recursos que permitan satisfacer efectivamente tales

requerimientos.

- Mejorar los mecanismos de control interno.

Acciones

- Establecer, según las metas planteadas, un plan de asignación de recursos

administrativos y operativos al inicio de cada año fiscal.

- Crear un plan de remuneración y otros incentivos para asegurar el cumplimiento de

las metas de ventas y rentabilidad.

Responsable

El cumplimiento de lo anterior recaerá íntegramente sobre el gerente general de la

entidad.

Recursos

Incluir dentro del presupuesto el costo probable de lo propuesto anteriormente.


Mejorar el área organizacional de la empresa.

Justificación



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Las fallas carencias del área organizacional de la empresa potenciaron, en gran

medida, los problemas presentados. Por ello, y con el fin de que esas situaciones no

vuelvan a presentarse, sería fructífero reorganizar el área administrativa.


- Proporcionar información lo más confiable posible para asistir la toma de

decisiones en la empresa.

- Determinar los cambios y la adecuada asignación de funciones de acuerdo con las

necesidades y deseos de la organización.

Acciones

- Auditar, en un plazo no mayor a un mes, el desempeño administrativo y

organizacional existente, identificando sus puntos vulnerables y analizando los

cambios y ajustes requeridos.

- Rediseñar, en lo que sea necesario, el organigrama.

- Confeccionar el manual de organización y funciones y el reglamento interno.

Responsable

Los encargados de ejecutar el objetivo serán el gerente general conjuntamente con

el administrador.

Recursos

Asignar la partida presupuestaria necesaria para la auditoria y confección de los

documentos necesarios.

Mercadeo


Posicionar la imagen de la empresa AVICO SAC, en los segmentos del mercado

agropecuario correspondientes.

Justificación

Al lograr posicionar la imagen de la entidad en el mercado mejorará

sostensiblemente sus índices de crecimiento, participación en el mercado, margen

de intermediación, así como su rentabilidad.


- Cubrir una mayor área geográfica en el norte del país.

- Dar a conocer la empresa.

- Mantener los clientes existentes y acceder a los potenciales.

Acciones



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- Establecer un nuevo calendario de visitas por zonas de interés en un plazo no

mayor a un mes.

- Invertir recursos en promoción, como por ejemplo, materiales escritos, reuniones,

charlas, etc., iniciando los desembolsos a más tardar en seis meses.

- Seguir ofreciendo servicios de asesoría en zoo-protección, cuidados veterinarios,

así como el uso adecuado de los productos y su conservación.

Responsable

El encargado del cumplimiento del objetivo será el administrador y el encargado del

área de ventas.

Recursos

El costo de la campaña debe ser considerado en el presupuesto para el presente

año fiscal.


Mejorar la imagen de la empresa ante los clientes potenciales con respecto de los

competidores directos e indirectos de la organización.

Justificación

La penetración de los mercados que domina la competencia no puede ser realizada

sin antes mostrar al avicultor y ganadero una imagen renovada de la empresa, de

manera que AVICO SAC represente la mejor opción para el productor.


- Mejorar la variedad y calidad del inventario de producto para la venta,

especialmente farmacológicos.

- Mantener un nivel de precios similar o menor al de los competidores directos.

- Capturar a clientes clase A que ahora adquieren sus productos en las empresas

competidoras de acuerdo con las capacidades existentes de la empresa.

- Seguir ofreciendo un producto ampliado al consumidor final.

Acciones

- Diseñar un paquete de insumos veterinarios diversos y en cantidades adecuadas,

que mejore la mezcla de producto y la disponibilidad mínima de producto en el

almacén.

- Incrementar la importancia y el soporte de los servicios de valor agregado dentro

de la operación normal de la compañía.

Responsable



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La responsabilidad por el cumplimiento de este objetivo estratégico será compartida

por el administrador y el gerente general.

Recursos

Básicamente equipo de oficina y documentación interna de la empresa, así como un

presupuesto que apoye la promoción de ventas y la publicidad necesaria para

consumar el objetivo.


Concretar alianzas estratégicas, con diversos proveedores considerados como

vitales para la empresa, respetando los acuerdos previamente establecidos con

otros.

Justificación

La experiencia vivida con el proveedor principal, con todo y sus altibajos, se

considera altamente satisfactoria para la organización, y es muy claro que AVICO

SAC está preparado para amarrar acuerdos comerciales con otros suministradores

de mercadería.


- Negociar con las empresas que ofrezcan la mejor relación costo – beneficio.

- Obtener exclusividad regional (que el proveedor no venda a los competidores los

productos negociados).

- Obtener bonificaciones por consecución de metas.

Acciones

- Concretar reuniones y pactos con empresas cuya oferta de bienes y servicios se

ajuste a las metas de la compañía.

- Con base en los acuerdos, capacitar al personal para que exista mejor atención a

los productos de interés.

Responsable

La responsabilidad de cumplir este objetivo recaerá en forma compartida entre el

gerente general y el administrador de la empresa.

Recursos

Información histórica de ventas por producto, costos de adquisición, certificados de

calidad, proyecciones de ventas, costos por consultorías legales, desembolsos por

registros de marcas, etc.


Ofrecer nuevos productos y servicios en el mediano plazo.



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Justificación

En vista de que la empresa se ubica en un área estratégica, y conocida la

experiencia de AVICO SAC en la comercialización de productos veterinarios, se

cree conveniente expandir la oferta de mercadería a estos rubros una vez que las

condiciones de la empresa lo permitan.


- Ofrecer una mayor variedad de productos y servicios a los clientes actuales y

potenciales.

- Incrementar la utilidad bruta global de la empresa.

Acciones

- Definir un plan que incluya productos, cantidades, proveedores, marcas, etc. para

iniciar las operaciones.

- Diseñar un plan de adecuación de la infraestructura existente a las necesidades

derivadas de las nuevas líneas de productos.

- Establecer relaciones comerciales con proveedores importantes con quienes exista

alguna ventaja competitiva en el mercado internacional.

- Capacitar al personal existente acerca de los nuevos productos que se desean

incorporar.

- Diseñar una campaña promocional para la colocación de las nuevas líneas de

producto.

Responsable

La responsabilidad será compartida por el administrador y el personal de ventas, y

serán asesorados de cerca por el gerente general.

Recursos

Es categórica la necesidad de contar con suficiente capital para financiar la

expansión del inventario, así como capacidad para cubrir los costos fijos y variables

que, lógicamente, se incrementarán como producto de lo anterior.

Finanzas y contabilidad


Monitorear constantemente el sistema contable existente en la empresa.

Justificación

Parte de los problemas experimentados por la compañía en el pasado se deben, en

buena parte, a la falta de un sistema de información gerencial por parte del actual

sistema, que ayude a la toma de decisiones por parte de la gerencia.



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- Comparar la información que maneja la gerencia con la información contable.

- Identificar las desviaciones existentes y proceder a su corrección.

- Asistir la toma de decisiones sobre información lo más confiable posible y

oportuna.

Acciones

- Realizar un levantamiento completo de activos y pasivos al final del año fiscal en

curso.

- Depurar todas las cuentas del mayor general en un plazo no mayor a un mes

después de finalizado el año fiscal en curso.

- Realizar un análisis constante de los estados financieros de la empresa.

Responsable

La ejecución del plan será responsabilidad exclusiva del contador de la empresa,

quien deberá trabajar conjuntamente con el área administrativa en todas las

acciones por seguir.

Recursos

Material informativo que contenga la normativa vigente necesaria para llevar a cabo

correctamente las acciones propuestas, materiales contables y tributarios.


Sanear la situación financiera del negocio.

Justificación

Es imperativo para una compañía como AVICO SAC superar la difícil situación

financiera por la que atraviesa, de manera que la actividad comercial pueda

expresar su máximo potencial con el apoyo de una estructura financiera saludable.


- Recapitalizar la compañía, sea por retención de utilidades o por inyección de

recursos.

- Revertir la caída en las utilidades del último año fiscal.

- Generar niveles adecuados de utilidad bruta al final de cada ejercicio fiscal.

- Mantener los gastos operativos en el mínimo nivel posible, pero sin afectar la

eficiencia de las actividades vitales de la empresa.

Acciones



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- Estructurar un flujo de efectivo para los próximos tres años fiscales, creando los

escenarios para determinar el impacto de la retención de utilidades o la necesidad

de capitalización.

- Retener íntegramente las utilidades netas del negocio hasta tanto no se logre un

nivel adecuado de capitalización del negocio (en caso de que la recapitalización no

sea por inyección de recursos).

- Elaborar presupuestos que garanticen la disponibilidad de recursos para el giro

normal del negocio.

- Revisar la estructura de gastos operativos de la empresa.

- Ofrecer incentivos a los miembros de la organización que sean más eficientes en

el uso de los recursos.

- Ofrecer descuentos por pronto pago, a fin de mejorar la rotación de las cuentas por

cobrar.

- Evaluar renegociar el acuerdo existente con el proveedor principal, a fin de no

afectar a la empresa en casos de desabastecimiento de producto.

Responsable

El contador de la empresa y el administrador serán los encargados de ejecutar el

plan de acción para este objetivo y, si así lo requiriesen, podrán contar con la

asesoría de la gerencia general.

Recursos

Registros de gastos de planilla, servicios generales, servicios profesionales,

combustibles, alquileres, materiales de oficina, etc.



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CUADRO N° 14 PLAN FINANCIERO AVICO SAC

Proyectado a cinco años -2014-2015

AVICO SAC

Previsión de PÉRDIDAS y GANANCIAS

Ingresos 2014 % 2015 % 2016 % 2017 % 2018 %

Ventas Netas 3,322,713 100.0% 3,547,640 100.0% 3,905,340 100.0% 4,406,798 99.9% 5,071,250 100.0% Otros ingresos 0.0% 0.0% 0 0.0% 3,400 0.1% 0.0%

Ingresos netos 3,322,713 3,547,640 3,905,340 4,410,198 5,071,250 Variación ej.

anterior 6.8% 10.1% 12.9% 15.0%

Gastos 2014 % 2015 % 2016 % 2017 % 2018 %

Costo de ventas 2,694,720 85.6% 2,866,493 85.3% 3,143,798 84.9% 3,525,439 84.6% 3,980,931 84.2% Personal 175,960 5.6% 219,950 6.5% 274,938 7.4% 343,672 8.2% 429,590 9.1%

Marketing y ventas 166,136 5.3% 170,287 5.1% 179,646 4.9% 193,899 4.7% 212,992 4.5% Generales y adm 103,004 3.3% 99,334 3.0% 97,633 2.6% 96,950 2.3% 96,354 2.0%

Excepcionales 2,500 0.1% 2,500 0.1% 2,500 0.1% 2,500 0.1% 2,500 0.1% Préstamos y

Leasing 6,930 0.2% 3,465 0.1% 3,465 0.1% 3,465 0.1% 3,465 0.1%

Total Gastos 3,149,250 94.8% 3,362,028 94.8% 3,701,980 94.8% 4,165,924 94.5% 4,725,832 93.2%



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FUENTE: información proporcionada por la Empresa AVICO SAC

ELABORACIÓN: El propio Autor

Variación ej.

anterior 6.8% 10.1% 12.5% 13.4%

Res. Explotación 173,463 5.2% 185,611 5.2% 203,360 5.2% 244,274 5.5% 345,418 6.8% Variación ej.

anterior 7.0% 9.6% 20.1% 41.4%

Financieros 2014 % 2015 % 2016 % 2017 % 2018 %

Ingresos 66,454 70,953 78,107 88,136 101,425 Gastos 129,586 195.0% 138,358 195.0% 152,308 195.0% 171,865 195.0% 197,779 195.0%

Res. Financiero -63,132 -95.0% -67,405 -95.0% -74,201 -95.0% -83,729 -95.0% -96,354 -95.0%

Variación ej. anterior 6.8% 10.1% 12.8% 15.1%

Resultado 2014 % 2015 % 2016 % 2017 % 2018 %

antes de impuestos 110,331 3.3% 118,206 3.3% 129,158 3.2% 160,545 3.6% 249,064 4.8%


impuestos 33,099 1.0% 35,462 1.0% 38,747 1.0% 48,163 1.1% 74,719 1.4%

Resultado Neto 77,232 2.3% 82,744 2.3% 90,411 2.3% 112,381 2.5% 174,345 3.4%




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CUADRO N°15

PLAN FINANCIERO MENSUAL 2014 –AVICO SAC

Ingresos 2014

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL

Ventas Netas 264,067 259,513 173,719 310,215 104,331 124,609 198,498 223,997 231,046 465,920 477,773 489,026 3,322,713 Otros ingresos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ingresos netos 264,067 259,513 173,719 310,215 104,331 124,609 198,498 223,997 231,046 465,920 477,773 489,026 3,322,713

Gastos 2014


Costo de ventas 222,158 210,465 140,886 251,584 76,612 97,058 150,982 181,662 185,379 387,861 393,474 396,600 2,694,720 Personal 12,569 12,569 12,569 12,569 12,569 12,569 25,137 12,569 12,569 12,569 12,569 25,137 175,960

Marketing y ventas 13,203 12,976 8,686 15,511 5,217 6,230 9,925 11,200 11,552 23,296 23,889 24,451 166,136 Generales y adm 8,186 8,045 5,385 9,617 3,234 3,863 6,153 6,944 7,162 14,444 14,811 15,160 103,004

Excepcionales 208 208 208 208 208 208 208 208 208 208 208 208 2,500 Préstamos y

Leasing 578 578 578 578 578 578 578 578 578 578 578 578 6,930 Total Gastos 256,902 244,840 168,312 290,066 98,417 120,506 192,983 213,160 217,448 438,955 445,528 462,134 3,149,250

Res. Explotación 7,165 14,673 5,407 20,149 5,913 4,103 5,515 10,837 13,599 26,965 32,245 26,892 173,463

Financieros 2014


Ingresos 5,281 5,190 3,474 6,204 2,087 2,492 3,970 4,480 4,621 9,318 9,555 9,781 66,454 Gastos 10,299 10,121 6,775 12,098 4,069 4,860 7,741 8,736 9,011 18,171 18,633 19,072 129,586



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Res. Financiero -5,017 -4,931 -3,301 -5,894 -1,982 -2,368 -3,771 -4,256 -4,390 -8,852 -9,078 -9,291 -63,132

Resultado 2014


antes de impuestos 2,148 9,742 2,107 14,255 3,931 1,736 1,743 6,581 9,209 18,111 23,167 17,600 110,331

impuestos 644 2,923 632 4,276 1,179 521 523 1,974 2,763 5,433 6,950 5,280 33,099

Resultado Neto 1,503 6,820 1,475 9,978 2,752 1,215 1,220 4,607 6,446 12,678 16,217 12,320 77,231





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CUADRO N° 16 PLAN FINANCIERO -AVICO SAC TRIMESTRE 2015-2018

Ingresos 2015 2016 2017 2018

1Semestre 2 Semestre TOTAL 1Semestre 2 Semestre TOTAL 1Semestre 2 Semestre TOTAL 1Semestre 2 Semestre TOTAL

Ventas Netas 1,216,372 2,331,268 3,547,640 1,222,842 2,682,498 3,905,340 1,256,085 3,150,714 4,406,798 1,311,913 3,759,337 5,071,250 Otros ingresos 0 0 0 0 0 0 3,400 0 3,400 0 0 0

Ingresos netos 1,216,372 2,331,268 3,547,640 1,222,842 2,682,498 3,905,340 1,259,485 3,150,714 4,410,198 1,311,913 3,759,337 5,071,250

Gastos 2015 2016 2017 2018


Costo de ventas 932,828 1,933,665 2,866,493 914,388 2,229,411 3,143,798 914,868 2,610,571 3,525,439 879,852 3,101,079 3,980,931

Personal 109,975 109,975 219,950 137,469 137,469 274,937 171,836 171,836 343,672 214,795 214,795 429,590 Marketing y

ventas 58,386 111,901 170,287 56,251 123,395 179,646 55,268 138,631 193,899 55,100 157,892 212,992 Generales y

adm 34,058 65,276 99,334 30,571 67,062 97,633 27,634 69,316 96,950 24,926 71,427 96,354 Excepcionales 1,250 1,250 2,500 1,250 1,250 2,500 1,250 1,250 2,500 1,250 1,250 2,500

Prestamos y Leasing 1,733 1,733 3,465 1,733 1,733 3,465 1,733 1,733 3,465 1,733 1,733 3,465

Total Gastos 1,138,230 2,223,798 3,362,028 1,141,661 2,560,320 3,701,980 1,172,588 2,993,336 4,165,924 1,177,656 3,548,176 4,725,832

Res. Explotación 78,142 107,470 185,611 81,181 122,179 203,360 86,897 157,377 244,274 134,257 211,160 345,418

Financieros 2015 2016 2017 2018


Ingresos 24,327 46,625 70,953 24,457 53,650 78,107 25,122 63,014 88,136 26,238 75,187 101,425 Gastos 47,438 90,919 138,358 47,691 104,617 152,308 48,987 122,878 171,865 51,165 146,614 197,779



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Res. Financiero -23,111 -44,294 -67,405 -23,234 -50,967 -74,201 -23,866 -59,864 -83,729 -24,926 -71,427 -96,354

Resultado 2015 2016 2017 2018


antes de impuestos 55,031 63,176 118,206 57,947 71,211 129,158 63,031 97,514 160,545 109,331 139,733 249,064

impuestos 16,509 18,953 35,462 17,384 21,363 38,747 18,909 29,254 48,163 32,799 41,920 74,719

Resultado

Neto 38,521 44,223 82,744 40,563 49,848 90,411 44,122 68,260 112,381 76,532 97,813 174,345





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GRAFICO N° 18

VENTAS ANUALES TOTALES PROYECTADAS AL 2014



GRAFICO N° 19

COMPRAS ANUALES TOTALES PROYECTADAS AL 2014



1,120,000.00

1,140,000.00

1,160,000.00

1,180,000.00

1,200,000.00

1,220,000.00

1,240,000.00

1,260,000.00

1,280,000.00

1,300,000.00

1,320,000.00

2013 2014

Dó

lare

s

Ventas anuales totales

Ventas

0.00

200,000.00

400,000.00

600,000.00

800,000.00

1,000,000.00

1,200,000.00

1,400,000.00

2013 2014

Dó

lare

s

Compras netas totales anuales

Compras



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GRAFICO N° 20

PROMEDIO ANUALE DEL STOCK TOTALES PROYECTADAS

AL 2014



DESCRIPCIÓN

Como se puede apreciar con este plan financiero proyectado, se desea

conseguir, que la rentabilidad de la empresa AVICO SAC aumente en los

siguientes años.

En cuanto al rubro de ventas, se desea lograr que este aumente en forma

progresivamente , consiguiendo que lo que actualmente se vende en el

año que circula en casi 3 millones de soles se llegue en cincos alrededor

de los 5 millones de soles anuales, para esto la empresa ha tomado en

cuenta ampliar su rubro puesto que , ahora solo comercializan productos

veterinarios y se pretende que a mediados de este año 2014 esto ya no

sea así, sino que se comience a importar otros implementos

complementarios tales como repuestos de maquinarias así como botas

exclusivas para el sector avícola, entre otros y con esto se aumente el

margen de ganancia, puesto que ahora la utilidad bruta circula entre 16 %

a 18 % y lo que se pretende es que este margen aumente.

0.00

5,000.00

10,000.00

15,000.00

20,000.00

25,000.00

30,000.00

35,000.00

40,000.00

2013 2014

Dó

lare

s

Promedio stock mensuales total

Stocks



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Así como se desea aumentar las ventas también se desea disminuir los

stocks de inventarios, para no estoquearnos de productos ya que éstos

tienen fecha de vencimiento.

También lo que se desea hacer como se muestra en el presente plan, es

ponerle hincapié en que el nombre de AVICO SAC sea aún, más

conocido, para esto se pretende invertir en publicidad y marketing así

como en gestión de ventas, y tratar a la vez de minimizar los gastos

administrativos.

Por último, en el caso de los ingresos y gastos financieros se desea no

incurrir en demasía en el ingreso de letras al banco ya que esto si bien

nos da liquidez en corto plazo, los gastos en que se incurre son

relativamente altos por ésta razón se pretende no utilizar este medio con

frecuencia sino optar por otras opciones tales como el factoring.



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IV. DISCUSIÓN

Según los resultados, que se obtiene en el Cuadro N°04 y N°05 referidos

al análisis vertical y horizontal en la partida de las cuentas por cobrar,

éstas han ido en aumento llegando hacer el 44.97% respecto al total del

activo lo cual se integra al Gráfico N°08 referida a la cartera crediticia la

cual muestra que el 80% de éstas cuentas están en manos de nuestros

6 principales clientes, paralelo a esto si observamos las cuentas por pagar

comerciales en el Estado de Situación Financiera Cuadro N°01, podemos

observar que las cuentas por cobrar han superado a las cuentas por

pagar, quiere decir que estamos en manos de nuestros acreedores.

Asimismo si observamos el Gráfico N°10 junto con el cuadro N°08 que se

refiere a ventas, compras y stock, podemos darnos observar que en

cuanto a las ventas los dos últimos años han sido casi constantes, con un

aumento en soles de 1.38% respecto al año 2012; en tanto los

inventarios Gráfico N°13 han ido disminuido con respecto al año 2012.

Si observamos el cuadro N°07 podemos ver que la utilidad obtenida en el

año 2013 es en gran manera baja siendo solo 0.2% respecto a las ventas.

En tanto en el Cuadro N°10 nos indica los Ratios Financieros, ya sean de

liquidez, solvencia, utilidad y rentabilidad y de gestión; como se muestra

específicamente en el Gráfico N°01 por cada sol de deuda, la empresa

cuenta con 0.94 soles para pagarla esto es, en cuanto al ratio de liquidez,

si observamos el capital de trabajo Gráfico N°02 éste es negativo

teniendo -72,834.42 en el año 2013, en el Gráfico N°03 en el ratio de

endeudamiento patrimonial nos dice que por cada sol aportado por el

dueño 4.2 soles es aportado por los acreedores, a la vez teniendo una

rentabilidad de las ventas de 0.20%. Si observamos los ratios de Gestión

Gráfico N°07 junto con el Cuadro N°10, se puede observar que la

empresa demora 56.09 días en cobrar todas las ventas al crédito y en

pagar demora 71.68 días, con una rotación de inventarios de 13.73 días

con 26.21 veces al año. Así en cuanto a nuestros principales

competidores según la descripción en el Gráfico N°18 AVICO SAC

abarca el 14% del mercado, sin embargo el Competidor A tiene



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presencia en el mercado del 31%, siendo éste competidor a la vez nuestro

principal distribuidor y este porcentaje dentro del norte del país es casi

estable por la alianzas que la empresa AVICO SAC ha firmado con él.

Según el análisis anterior, se puede deducir que los importes en cuanto a

las cuentas por cobrar han ido en aumento, debido que no estamos

manejando una buena política de cobranzas y eso afecta nuestra liquidez,

en cuanto a los inventarios estos están disminuyendo progresivamente y

se espera que siga siendo así, en las ventas éstas si bien en soles ha

aumentado no manera significativa y en dólares han disminuido, esto se

debe al tipo de cambio al igual que los ingresos financieros se han visto

disminuido debido al tipo de cambio y adicionalmente que en el mes

marzo del año 2013 se cambio de moneda ya que nuestra operaciones

de venta y compra de mercadería eran en dólares y se cambio a soles, y

en vista de la pérdida que se generó debido a la subida a partir de esos

meses que trajo como consecuencia que obtuvieras grandes perdida ya

que contamos con obligaciones a corto y largo plazo y estas eran en

dólares, contar con un Planeamiento Estratégico Financiero es muy

importante ya que es una excelente y necesaria herramienta para la toma

de decisiones como por ejemplo en el caso descrito.

Según indica Alfonso Ortega Castro la tendencia de globalización de la

economía a nivel mundial exige que las empresas realicen continuamente

una planeación financiera estratégica para mantenerse en la competencia

cada vez más común entre las empresas, pues aquellas que no realizan

esta planeación están incapacitadas para enfrentar cambios económicos-

financieros. Asimismo, Mario Apaza Meza afirma que el análisis de

rentabilidad se enfoca en la capacidad de una empresa para generar

utilidades y se refleja en los resultados de operación de la empresa , enq

la presente investigación se ha establecido que durante la gestión del

periodo 2013, la rentabilidad de la empresa tiene limitaciones; sin

embargo después de proponer y comparar el movimiento económico

financiero de la empresa en estudio, al año 2014, se aprecia un cambio



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con el Planeamiento Estratégico Financiero, logrando aumentar de

manera significativa la rentabilidad , orientada a la importación de bienes.

De esta manera, se puede decir que el Planeamiento Estratégico

Financiero es una herramienta muy necesaria para mejorar

significativamente el estado actual de una empresa y poder enfrentar los

cambios económicos financieros.



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V. CONCLUSIONES

1. El Planeamiento Estratégico Financiero, según los resultados, permite

aumentar la rentabilidad de la Empresa AVICO SAC para el año 2014,

esto se debe a que el Planeamiento Estratégico Financiero constituye,

la herramienta más significativa, porque facilita las condiciones, la

estructura y los resultados con participación y aportes de sus

elementos, herramientas y técnicas que gestionan de manera

adecuada rentabilidad de la Empresa.

2. La Rentabilidad de la Empresa se ha visto afectada debido a la toma

de decisiones inapropiadas, eso se ha podido observar en el resultado

del ejercicio, a la vez en una deficiente política de cobranzas, pues la

carencia de una evaluación de los diferentes factores que afectan a la

empresa, no ha ayudado a distinguir el procedimiento a seguir para un

mejor análisis y de esta manera mejorar la situación financiera actual

de la Empresa.

3. La elaboración de un análisis interno y externo ha permitido elaborar el

Plan de Acción, el cual permite definir las actividades a realizar para

una buena toma de decisiones, esto se traduce por el análisis de los

factores: fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y

amenazas que expresados en términos financieros le son favorables a

la empresa, la cual sin embargo están afectado por el tipo de cambio.



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4. La elaboración de un Planeamiento Estratégico Financiero ha permitido

a la Empresa AVICO SAC, guiarse y enfocarse hacia sus propósitos,

pues la carencia de ésta ha sido una de las principales deficiencias ya

que no ha ayudado a constituir la determinación de metas financieras

y los objetivos principales a corto, mediano y largo plazo, así como la

adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios

para lograr el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

5. La comparación de le rentabilidad del periodo 2013 frente al periodo

proyectado 2014, resulta favorable en razón del último periodo y esto

se debe a la aplicación del Plan Estratégico Financiero, que se

desarrolla en razón de políticas de ventas y cobranzas más eficientes y

la mejor administración de la liquidez de la empresa.



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VI. RECOMENDACIONES

1. Implementar el Planeamiento Estratégico Financiero sobre la base de

la elaboración, gestión del Planeamiento Estratégico Integral de la

Empresa AVICO SAC.

2. Fomentar un análisis continuo de los factores que puedan afectar las

ventas de la Empresa, fidelizando a los clientes mediante la remisión

de los certificados de calidad en forma oportuna.

3. Tener en cuenta el análisis Externo e Interno, para así tener una mayor

ventaja con respecto a la competencia, ya que esto nos permite tener

una visión más clara de la Empresa.

4. Proponer una vez puesto en marcha el Plan Estratégico Financiero, es

necesario revisarlo en forma semestral para hacer las adecuaciones

que se consideren necesarias y que continúe siendo un instrumento

valioso para la empresa.

5. Desarrollar modelos de análisis corporativo tanto de la rentabilidad,

como de otras variables financieras de interés para la empresa.



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VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Libros

1. APAZA MEZA, Mario;(2007). Balanced Scoreacard Gerencia

Estratégica y del Valor, Editorial Universidad del Pacífico 2da. Edición,

Lima – Perú.

2. APAZA MEZA, Mario; (2011). Estados Financieros, Formulación –

Análisis- Interpretación conforme NIF PCGE, Editorial Universidad del

Pacífico 1 era Edición, Lima- Perú.

3. ARAO SAPIRO, Idalberto Chiavenato; (2011). Planeación Estratégica,

Fundamentos y Aplicación, Editorial McGraw-Hill 2da Edición. México-

México

4. ARCHEL DOMENCH, Pablo; (2008). Estados Contables, Elaboración,

Análisis e Interpretación, Editorial Pirámide 2 da Edición. Madrid –

España.

5. FRANCO CONCHA, Pedro;(2009). Evaluación de Estados Financieros,

Editorial Universidad del Pacífico 3era. Edición, Lima-PerHIJAR

FERNÁNDEZ, Guillermo;(1995).Visión Estratégica La Visión

Prospectiva, Editorial Limusa 1era. Edición. México – México.

6. ORTEGA CASTRO, Alfonso L.;(2008).Planeación Financiera Estratégica,

Editorial McGraw-Hill Interamericana Editores 2da Edición, México-México.

7. ROJAS CASIMIRO, Maximiliano; (2008).Planeamiento y Presupuesto

Estratégico, Editorial Entrelíneas 1era. Edición. Lima – Perú.



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8. TANAKA NAKCSOME, Gustavo;(2001). Análisis de Estados

Financieros para la toma de decisiones, Editorial Fondo Editorial

Pontificia Universidad Católica del Perú 1era Edición. Lima-Perú.

9. TAYLOR, B; Harrison, J. (1991) Planeación estratégica exitosa: ideas,

casos y lecciones... para proyectar el camino de su empresa. Legis.

Bogotá.

10. THOMPSON STRICKLAND. (2001) Administración estratégica.

Conceptos y casos. Mc Graw Hill. 11ª edición. México.

LINCOGRAFÍA

1. Fundación Universitaria San Martín

[http://planeacionestrategicafinanciera.blogspot.com] Acceso 02/06/2014

2. Monografía

[ http://www.monografias.com/trabajos28/ratios-financieros/ratios-financieros.]

Acceso 02/06/2014

3. Wikipedia

[http ://es.wikipedia.org/wiki/Ratio financiera] Acceso 03/06/2014

4. Uson Digital

[http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/6414/Capitulo1.pdf] Acceso 02/06/2014

5. INEI

[http://www.inei.gob.pe] Acceso 05/06/2014



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http://www.monografias.com/trabajos28/ratios-financieros/ratios-financieros.

http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/6414/Capitulo1.pdf

http://www.inei.gob.pe/

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VIII. ANEXOS



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ANEXO N° 1

CUESTIONARIO

1. ¿Cuál es la actividad principal de la Empresa?

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2. ¿Cuál es la visión y misión de la Empresa?

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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3. ¿Cuáles son sus principales valores?

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------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4. ¿Cuál cree usted que son las principales fortalezas y debilidades de la empresa?

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------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

5. ¿Cuál creer usted que son sus principales amenazas y oportunidades con que cuenta la

empresa?

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6. ¿Se considera la información contables para la toma de decisiones? Indique las razones

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7. ¿Cree usted que los actuales Estados Financieros de le empresa reflejan fielmente su

situación económica y financiera? Indique las razones.

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8. ¿Cómo cree usted que se podría aumentar la rentabilidad de la empresa?

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------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

9. Cree usted ¿Qué la implementación de un Planeamiento Estratégico Financiero le ayudará

a la Empresa a aumentar su Rentabilidad? ¿De qué manera?

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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10. ¿Qué mejoras se han realizado respecto a los años anteriores en cuanto al área de ventas

y cobranzas?

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11. En el año 2013 se obtuvo una utilidad mucho menor que la obtenida en años anteriores

¿Cuál cree usted que ha sido el principal factor para que se haya dado ésta disminución?

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12. ¿Qué medidas cree usted que se deberían tomar para mejorar la situación financiera y

económica?

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Desarrollo del Cuestionario

Cuestionario realizado al Gerente Administrativo- Financiero de la Empresa AVICO

SAC

1. ¿Cuál es la actividad principal de la Empresa?

Comercialización de productos veterinarios para la avicultura.

2. ¿Cuál es la visión y misión de la Empresa?

Misión

Brindar beneficios y soluciones a nuestros clientes mediante productos de reconocida

calidad, así como también forjar lazos con ellos que perduren en el tiempo, sustentados

en la reciprocidad y ética comercial y fortalecida por el debido cuidado de las relaciones

personales.

Visión

Consolidarnos como una empresa proveedora de vanguardia en el norte del país en el

rubro avícola-veterinario, así como también consolidarnos como una alternativa de

soluciones integrales de equipamiento para la industria avícola.

3. ¿Cuáles son sus principales valores?

Desde la fundación de la empresa hemos llevado los negocios de la mano con la ética

comercial. Por lo tanto consideramos que la honestidad es fundamental en nuestra

compañía y con nuestros trabajadores. Junto con eso, consideramos que el respeto y

amabilidad hacia nuestros clientes y trabajadores, forjado a lo largo del tiempo, han

moldeado el clima laboral de la empresa, un clima de cortesía y familiaridad.

4. ¿Cuál cree usted que son las principales fortalezas y debilidades de la

empresa?

Una fortaleza es el capital humano. Esto se explica por contar con personas profesionales

debidamente capacitados pero por sobre todo con personas honorables. Otra fortaleza es

la experiencia y el conocimiento del mercado. Tenemos 23 años en el mercado avícola y

hemos ganado un nombre en el sector y ganado experiencia y conocimientos en el

tiempo. Otra fortaleza que consideramos importante es el debido orden en las cuentas de



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la empresa. Tenemos un sano comportamiento crediticio en el sistema y con nuestros

clientes y proveedores.

Una debilidad es el bajo nivel de utilidad neta que se obtiene año tras año, el ratio lo

confirma a lo largo de los años. La empresa ha crecido, pero igual los bancos solicitan

capitalizar la empresa, lo que ha llevado a destinar las utilidades únicamente a ser

capitalizadas como patrimonio y no utilizadas para inversión, inyección de liquidez ó pago

de deudas. Esto está ligado a la estructura comercial que tenemos. Nosotros somos

distribuidores de una empresa importadora. El manejo de los márgenes no es muy flexible

para nosotros y estamos obligados a aumentar y mantener volúmenes altos de ventas

para esperar utilidades generosas al final del periodo.

5. ¿Cuál creer usted que son sus principales amenazas y oportunidades con

que cuenta la empresa?

Las principales amenazas las resumiría en dos. Una es que el sector avícola entre en

crisis y eso arrastre a toda la cadena. Esto puede suceder quizás debido a un problema

sanitario grave ó por una prolongada sobre oferta que hada disminuir los precios

promedio de la carne de pollo y huevos por debajo del costo y lleve a la quiebra a algunas

empresas. La segunda es que nuestro proveedor decida ya no vender a través de

nosotros sino directamente. Casi el 100% de nuestros productos pertenecen a ese

proveedor.

Las oportunidades son amplias debido a que atendemos a un sector cuyo producto es de

consumo masivo en el país y que normalmente crece entre 6% y 7% al año. La

oportunidad está en ampliar el abanico de productos veterinarios ó abrir una nueva línea

de productos relacionados al sector agropecuario.

6. ¿Se considera la información contables para la toma de decisiones? Indique

las razones.

Sí tomamos en cuenta la información contable para la toma de decisiones. La información

contable que finalmente sintetiza la situación de la empresa en los Diferentes Estados

Financieros no puede ser obviada en una organización. Esto debe ir de la mano con un

análisis económico financiero que complemente la información contable. Los directivos

que no somos especialistas en temas contables acudimos al área respectiva antes de dar

un paso para estar seguros de las repercusiones contables y tributarias de una decisión.



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También se aprende de la experiencia. Sí hubo casos en que debimos ahondar más con

el área contable y se tomaron decisiones que tuvieron alguna repercusión, pero éstos han

sido muy pocos.

7. ¿Considera usted que los actuales Estados Financieros de le empresa

reflejan fielmente su situación económica y financiera? Indique las razones.

Sí lo consideramos puesto que en nuestra empresa no maquilla ninguna situación

contable ó financiera en la empresa. Presentamos las cuentas tal como son, declaramos

todo lo que tenemos que declarar y pagamos todo lo que debemos pagar. Lo que figura

en los estados financieros está ajustado a la realidad de la empresa.

8. ¿Cómo cree usted que se podría aumentar la rentabilidad de la empresa?

Este tema tiene que estar asociado a aumentar los volúmenes de ventas actuales y a

diversificar las líneas de negocio ó productos asumiendo una mediación directa como

importadores de estos nuevos productos.

9. Cree usted ¿Qué la implementación de un Planeamiento Estratégico

Financiero le ayudará a la Empresa a aumentar su Rentabilidad? ¿De qué

manera?

Creemos que sí. Un planeamiento estratégico le dará estructura y lineamiento, control y

seguimiento a las decisiones que se tomen para hacer la empresa más rentable. Es una

directriz que supone estrategia y cumplimiento.

10. ¿Qué mejoras se han realizado respecto a los años anteriores en cuanto al

área de ventas y cobranzas?

En el área de ventas, se contrató un profesional especializado para el soporte comercial

en segmentos donde nuestra presencia había disminuido.

Respecto a las cobranzas se hizo un trabajo de cuantificación de ratios de cobranza que

sirvan como medida de eficiencia. También, al implementar un Software de Gestión,

mejoró la obtención de información de cuentas vencidas y por vencer de una manera más

rápida. De esta forma, se puede hacer un mejor seguimiento de las cuentas por cobrar.



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A

11. En el año 2013 se obtuvo una utilidad mucho menor que la obtenida en

años anteriores ¿Cuál cree usted que han sido los principales factores para

que se haya dado ésta disminución?

El año 2013 en comparación con el 2012 no fue bueno para nosotros. En dólares, que es

la moneda en la cual compramos y vendemos, las ventas cayeron en -1,55%. Hubo un

fenómeno de recomposición de la manera cómo los clientes avícolas compran a los

proveedores del sector. Esto fue en general a nivel país. Las principales empresas

formaron comités de compras multidisciplinarios para hacer más transparentes las

adquisiciones. Esto afectó a nuestra empresa pues los dos principales clientes que hacían

el 50% de nuestras ventas aproximadamente redujeron significativamente sus compras en

el primer semestre.

La explicación viene por la caída en las ventas. Tuvimos pérdidas durante 7 meses pues

vendimos por debajo del punto de equilibrio. Recién en el último trimestre pudimos

incrementar las ventas por encima del punto de equilibrio y no llegar a pérdidas para el fin

de año.

Por otro lado, nuestro proveedor cambió la moneda de facturación hacia nosotros de

dólares a soles en marzo del 2013 (dado que el dólar seguía en bajada) y nosotros

hicimos lo mismo con nuestros clientes. Sin embargo el comportamiento del dólar fue al

alza y en agosto nuestro proveedor regresó a facturar a dólares y nosotros también

hicimos lo mismo. Eso nos expuso a un riesgo cambiario que también afectó nuestra

rentabilidad.

12. ¿Qué medidas considera que se deberían tomar para mejorar la situación

financiera y económica?

Tenemos como principal objetivo abrir el abanico de productos e importar nosotros

directamente para tener más margen comercial y mejores resultados. Y respecto a los

productos que ya comercializamos, nos encontramos desarrollando estrategias conjuntas

con nuestro proveedor para mantener y aumentar los volúmenes de ventas respecto al

año anterior. De esta manera al incrementar utilidades podremos destinarlas a reforzar el

patrimonio o pre pagar deudas.



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A

ANEXO N° 2

VARIACIÓN DE LAS VENTAS NETAS TRIMESTRALES


ANEXO N°3

COMPARATIVO PROMEDIOS VENTAS NETAS TRIMESTRALES


0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

Prom Trim1 Prom Trim2 Prom Trim3 Prom Trim4

2012

2013

-2.07%

-16.10% -15.15%

23.99%

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4

Variación % de las ventas netas trimestrales del 2013 respecto al 2012

Var%



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ANEXO N°4

COMPARATIVO VENTAS NETAS TRIMESTRALES


ANEXO N°5

COMPARATIVO VENTAS NETAS SEMESTRALES


0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

450,000


2012

2013

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

700,000

800,000

Semestre1 Semestre2

2012

2013

Prom 2012

Prom 2013



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ANEXO N°6

COMPARATIVO COMPRAS NETAS A PROVEEDOR PRINCIPAL

TRIMESTRALES


ANEXO N°7

COMPARATIVO PROMEDIOS COMPRAS NETAS AL PROVEEDOR

PRINCIPAL TRIMESTRALES


0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000


2012

2013

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

Prom Trim1 Prom Trim2 Prom Trim3 Prom Trim4

2012

2013



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ANEXO N°08

VARIACIÓN % DE LAS COMPRAS NETAS AL PROVEEDOR PRINCIPAL

TRIMESTRALES DEL 2013 RESPECTO AL 2012



ANEXO N°09

COMPARATIVO COMPRAS NETAS SEMESTRALES


-10.72%

-20.99%

-12.54%

35.29%

-30.00%

-20.00%

-10.00%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%


Var%

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

700,000

Semestre1 Semestre2 Prom Sem1 Prom Sem2

2012

2013



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ANEXO N°10 Comportamiento mensual ventas 2011-2013


ANEXO N°12

VARIACIÓN % DE LAS VENTAS NETAS SEMESTRALES DEL 2013

RESPECTO AL 2011


Elaboración: El propio Autor ANEXO N°12

0.00

20,000.00

40,000.00

60,000.00

80,000.00

100,000.00

120,000.00

140,000.00

160,000.00

Dó

lare

s

2011

2012

2013

-8.80%

4.84%

-10.00%

-8.00%

-6.00%

-4.00%

-2.00%

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

Semestre1 Semestre2Var %



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VENTAS NETAS 2013 VS 2012


ANEXO N°13

COMPRAS NETAS AL PROVEEDOR PRINCIPAL 2013 VS 2012


0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

Ventas netas 2013 vs 2012

2012

2013

Prom 2012

Prom 2013

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

Compras netas al Proveedor Principal 2013 vs 2012

2012

2013

Prom 2012

Prom 2013



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tesis de una empresa avicola

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