temas para la gerencia de proyectos -portafolio-
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Instituto tecnológico de las Américas
Osmerlyn E Pérez de los Santos
2013-1709
Introduccion a la Gerencia de Proyectos.
Portafolio.
Prof.: Lisbet Jaquez.
Ejercicio 1.
SE NECESITA UN GERENTE DE PROYECTO
A usted se le ha encargado la selección del Gerente de la Unidad responsable por la
ejecución de un Proyecto. Usted debe elaborar un Menú de Habilidades que servirá de
base para la selección.
Liste las 10 principales habilidades que a su juicio debe poseer un buen Gerente de
Proyecto. Asígneles valor de importancia, así: Valor 10 a la más importante, 9 a la
segunda... y asi sucesivamente, hasta valor 1 a la menos importante.
Implementación del cableado estructurado de R.O.R Enterprise.
La persona encargada de realizar este proyecto debe poseer los siguientes aspectos en
su habilidad como gerente, ya que no se puede desarrollar esta implementación sin el
buen manejo de conocimientos necesarios para ofrecer un buen servicio a la empresa
demandante.
Algunas de las habilidades fundamentales que debe poseer el mismo son las siguientes:
10.Líder
9.Certificado en Panduit
8.Responsable
7.Eficiente
6.Honesto
5.Sociable
4.Proactivo
3.Visionario
2.Capaz de satisfacer las necesidades
1.Organizado
Analice el caso que se encuentra en el siguiente link: ‘’La dirección de proyectos
ayuda al Departamento de Defensa de los Estados Unidos a proteger a militares
y civiles de materiales peligrosos’’
https://americalatina.pmi.org/latam/KnowledgeCenter/~/media/
C3B97CBB24F24606BEBD5E1E6A2CA57A.ashx
1. Cuáles fueron los principales desafíos que tuvo que enfrentar la
Institución?
Entre los desafíos que tuvo que enfrentar la institución fue la planificación del tiempo del proyecto, dado
que los equipos de los proyectos patrocinados por el gobierno con frecuencia deben coordinar sus
cronogramas con los de las otras iniciativas del gobierno. En el caso del DOEHRSIH, el director del
proyecto necesitaba integrar su cronograma y secuenciar el trabajo técnico del proyecto.
También contribuyó a los desafíos del cronograma el tener una fecha límite urgente. El sistema sería
basado en la web, pero también necesitaría ser móvil, y estar operativo cuando no estuviera conectado a
internet, siendo éste un requerimiento que no estaba en el alcance original.
La comunicación con los interesados del proyecto también era un desafío. Ya que ellos necesitaban todas
las informaciones acerca del historial médico de los interesados y no era muy fácil poder contactarlos.
2. Cuáles fueron las principales soluciones y sus resultados?
Para prevenir el escepticismo o la frustración, el equipo del proyecto necesitó asegurarse de que cada uno
de dichos grupos recibiera la información apropiada en el momento adecuado.
El equipo del DOEHRS-IH usó las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos y las herramientas
descritas en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®). Además, el
proyecto del DOEHRSIH se benefició del conocimiento y de la experiencia de su equipo y de su director,
un titular de la certificación Profesional en Dirección de Proyectos (PMP®).
El equipo usó los procesos de la gestión de tiempos y del alcance para superar los desafíos del
cronograma, y para compensar el tiempo perdido en los retrasos y contratiempos anteriores. El equipo usó
metodologías de control de cambios, las cuales le permitieron monitorear de cerca la actividad para
asegurarse que cada acción fuese el medio más efectivo para alcanzar las metas del proyecto.
El equipo de proyecto usó varias herramientas de software tales como Together Control Center (TCC),
para ayudar a organizar los componentes del proyecto y para facilitar la comunicación con los interesados.
El equipo también mantuvo reuniones diarias entre representantes del gobierno, cada uno de los servicios
militares, y el contratista, a fin de destacar el avance y discutir asuntos que les preocupaban. En gran parte,
fue éste esfuerzo de comunicación controlada y constante el que ayudó al equipo a desarrollar e
implementar el DOEHRS-IH.
El resultado del esfuerzo del equipo del proyecto es tener información crucial disponible y casi en tiempo
real para la seguridad del personal militar y de los civiles. El sistema del DOEHRS-IH es capaz de soportar
2.000 usuarios pero es escalable hasta 70.000 usuarios. Al permitir la recuperación a demanda de la
historia médica del paciente y de las condiciones locales ambientales, el DOEHRS-IH no solo salva vidas,
sino también reduce los costos médicos ayudando a prevenir problemas de salud generalizados.
1. Describa de manera breve y precisa el PMI, funciones y certificaciones.
El Project Management Institute (PMI) es una organización internacional sin fines de lucro que asocia
a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos.
Tiene entre otros objetivos el establecer estándares de Dirección de Proyectos, organizar seminarios
y programas educativos y administrar la certificación de profesionales. Esta certificación está siendo
cada vez más reconocida y demandada por el Mercado.
Actualmente el Project Management Institute ofrece seis tipos de certificación:
1-Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM) es aquel que ha demostrado una base común
de conocimientos y términos en el campo de la gestión de proyectos.
2-Profesional en Gestión de Proyectos(PMP) es aquel que ha experimentado una educación específica
y requerimientos de experiencia, ha aceptado ceñirse a un código de conducta profesional y ha pasado
un examen designado para determinar y medir objetivamente su conocimiento en gestión de
proyectos.
3-Profesional en Gestión de Programas (PgMP) es aquel que ha experimentado una educación
específica y posee vasta experiencia en dirección de proyectos y programas, también ha aceptado
ceñirse al código de ética y conducta profesional del PMI.
4-PMI Profesional en Programación (PMI-SP)SM.
5-PMI Profesional en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)SM.
6-PMI Practicante certificado de Agile (PMI-ACP) es un profesional que aplica en sus proyectos
técnicas y metodologias Ágiles.
2. Qué es el PMBOK?
Desarrollada por el Project Management Institute (PMI), la Guía del PMBOK® es el conjunto de
conocimientos en Dirección/Gestión/Administración de Proyectos generalmente reconocidos como
«buenas prácticas», y que se constituye como estándar de Administración de proyectos. La Guía del
PMBOK® comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un
proyecto, la segunda sobre las áreas de conocimientos específicos para la gestión de un proyecto.
3. Importancia de los estándares en los proyectos.
Los estándares son de vital importancia en las comunicaciones electrónicas. Establecer un lenguaje
común permite que múltiples sistemas desarrollados independientemente por distintos fabricantes
puedan interoperar.
El motivo de esta aseveración es muy sencillo, los estándares permiten proteger la inversión que un cliente hace en sus sistemas. Esto es así ya que por un lado los estándares suelen definir las tendencias del mercado, aquéllas que llevan a los diferentes fabricantes a llevar a cabo sus propios desarrollos y por otro no nos obliga a estar ligados a sólo a ciertos equipos o fabricantes capaces de realizar esas funcionalidades no estándar que nos estamos planteando.
Los estándares para Gestión de TI son desarrollados por consenso y compromiso de mejores prácticas discutidas por grandes grupos de individuos de varias organizaciones. Hay grupos internacionales, nacionales y organizaciones.
En conclusión las soluciones basadas en estándares van a permitir asegurar el tiempo de vida de nuestros proyectos, gracias a su compatibilidad, adecuación a las tendencias del mercado y capacidad para adaptarse a casi todos los escenarios. Pero no debemos olvidar la importancia de uno de los conceptos claves para un estándar, la interoperabilidad y el alcance de la misma. Ésta no sólo debe existir, si no que necesita de un alcance que justifique el empleo de dicho estándar para llevar a cabo un desarrollo.
4. Breve Origen de la gerencia de proyectos.
Los proyectos existen desde siempre. Cualquier trabajo para desarrollar algo único es un proyecto,
pero la gestión de proyectos es una disciplina relativamente reciente que comenzó a forjarse en los
años sesenta.
La necesidad de su profesionalización surgió en el ámbito militar. En los años 50, el desarrollo de
grandes proyectos militares requería la coordinación del trabajo conjunto de equipos y disciplinas
diferentes en la construcción de sistemas únicos. Bernard Schriever, arquitecto de desarrollo de misiles
balísticos Polaris es considerado el padre de la gestión de proyectos, porque desarrolló el concepto
de “concurrencia” integrando todos los elementos del plan de desarrollo en un solo programa y
presupuesto, ejecutándolos en paralelo y no secuencialmente. Consiguió de esta forma reducir
considerablemente los tiempos de ejecución de los proyectos Thor, Atlas y Minuteman. Siguiendo los
pasos de la industria militar, la del automóvil también comenzó a aplicar técnicas de gestión de
proyectos para la gestión y coordinación de la gestión del trabajo entre áreas y equipos funcionales
diferentes.
5. Describa 3 estándares de administración de proyectos.
PRINCE2 (Proyectos en ambientes controlados) es un método basado en procesos para la gestión
eficaz de los proyectos.
PRINCE2 es un estándar de facto utilizado por el Gobierno del Reino Unido y es ampliamente
reconocida y utilizada en el sector privado internacionalmente.
El método PRINCE2 es de dominio público, ofreciendo normas de buenas prácticas en gestión de
proyectos. PRINCE2 es una marca registrada de la Oficina del Gabinete.
SU – Proceso Preliminar (Starting Up a Project)
Este es el primer proceso de PRINCE 2. Comienza con el nombramiento de las personas clave para
el proyecto y la producción de un Mandato de Proyecto que perfila la necesidad de llevar a cabo un
proyecto.
IP - Inicio de Proyecto (Initiating a Project)
Este proceso empieza cuando se ha producido la Autorización del Plan de la Fase de Inicio, junto al
Enfoque del Proyecto y el Resumen de Proyecto, y el Comité de Proyecto aprueba el comienzo del
mismo.
6. Investigue sobre un proyecto tecnológico cualquiera y dé una breve
descripción del mismo.
Creación de un sistema de alarma.
Tres jóvenes del Instituto Tecnológico Fabio Amable Mota realizaron la creación de un sistema de alarma
que cuenta con sistemas sensoriales, iluminación, sonido y un circuito especializado en imágenes que van
conectado a un computador para ser analizados.
Este proyecto cuenta con tres funciones principales, donde la principal es un sistema de alarma que se
encarga de detectar en que área del perímetro está percibiendo algún movimiento o intruso,
automáticamente alguien pase por el aria el dispositivo se encargara de iluminarlo y tomar varias imágenes
que se almacenan en la computadora. Y este se ejecuta en un perímetro de más de 360 grados no es
simplemente en una sola dirección.
Si el movimiento persistía en el área este se encarga de emitir un sonido de alarma alertando a si a los
propietarios, este dispositivo consiste con un mecanismo para economizar la energía y para mejorar la
calidad de la seguridad de los lugares en los cuales fuera ubicado el dispositivo.
Ejercicio 5.
En el último año el departamento de soporte técnico de ITLA ha recibido quejas de
empleados y estudiantes debido a que La conexión a internet presenta niveles muy altos
de retardos, causando inconvenientes a la hora de realizar labores críticas para ambos
grupos.
El departamento de Planificación y desarrollo de ITLA hizo una publicación en la página
institucional donde indica que no se cuentan con los fondos necesarios para adquirir
mayor ancho de banda.
Después de analizar el caso anterior, haga lo siguiente:
En el último año el departamento de soporte técnico de ITLA ha recibido quejas de empleados y estudiantes debido a que La conexión a internet
presenta niveles muy altos de retardos, causando inconvenientes a la hora de realizar labores críticas para ambos grupos.
El departamento de Planificación y desarrollo de ITLA hizo una publicación en
la página institucional donde indica que no se cuentan con los fondos necesarios para adquirir mayor ancho de banda.
Se afecta la imagen de la institución.
Inconvenientes al desarrollar labores que dependen del uso de la
red.
Perdida de la información.
Quejas excesivas en cuanto a la falla del
sistema.
Pérdida de tiempo ante la respuesta del
sistema.
Bajo ancho de banda en la red del
ITLA.
Bajo presupuesto para costear dispositivos
que puedan solucionar el problema.
Mal distribucion de los Access Point en el
Campo.
Problema
Central.
Causa.
Efecto
s
Proponga un proyecto que resuelva la problemática descrita.
DiredDis.
(Distribución de la red por Dispositivos).
Consiste en la creación de un Software que permita la asignación de 200Mb por equipo
una vez el dispositivo haga la petición de al servidor DHCP de la empresa, este software
almacenara la dirección MAC y se renovara cada día.
Esta tecnología fue inspirada de acuerdo a la manera en que los proveedores de
servicios telefónicos asignan una cierta cantidad de MB a los usuarios a través de un
plan telefónico prepago.
Teniendo en cuenta que la cantidad de MB asignables podrá ser configurada de acuerdo
a la necesidad de los usuarios.
Se mejoro el ancho de Banda.
Reducción de quejas ante el
problema.
Mejora en la distribución de los
Access Point.
Implementacion
del software DiredDis.
Los grupos cumplen con el objetivo de
realizar el trabajo a tiempo.
implementar politicas de red para
mejorar el problema.
Responsables.
Gerente del proyecto: Raynilda Ortega Calcaño.
Gerente de TI: Osmerlyn Pérez.
Analista: Raymi Joel Rosa Marte.
Justificación.
Este proyecto permitirá la distribución de una cantidad específica de 200Mb cada ocho
horas a los dispositivos que se conecten a la red inalámbrica. El cual administrara el
ancho de banda de la red para que se brinde un servicio de calidad equitativo, lo que
permitirá la concientización de aquellas personas que le dan un mal uso al servicio.
Statkeholders.
Objetivos generales del proyecto.
Optimización de la red, de manera que se pueda brindar un servicio equitativo,
eficiente y de mayor calidad a los usuarios.
Concientizar a los usuarios para aprovechar el ancho de banda con que cuenta la
institución.
Reducción de las quejas relacionadas con la problemática de la red.
Cargo Nombre/Organización. Teléfono. E-MAIL Representante
del Sponsor. Oracle 809-321-0410 [email protected]
Program
Manager
Raynilda Ortega 809-422-0518 [email protected]
Project
Manager
Osmerlyn Pérez. 829-228-1290 [email protected]
Cliente/Usuario ITLA 829-234-0432 itla.edu.do
Alcances.
• El Proyecto será supervisado por el desarrollador del software de la compañía
(ORACLE), para su mantenimiento después que dé inicio el proyecto.
• El proyecto se fundamentara en las mejores técnicas brindadas por el PMI.
• El software incluirá dos licencias gratuitas y un ciclo de mantenimiento de 6
meses, por ser una institución académica.
• El sistema cumplirá con su objetivo durante tres años sin interrupción.
Supuestos.
Los dispositivos cuenten con la facilidad de una conexión inalámbrica (Wi-fi),
redistribuida por Access point.
El servidor donde se vaya a implementar el software se encuentre en buen estado
y que pueda soportar el software DiredDis para mejorar la conexión a Internet.
Restricciones.
Falta de servidores con capasidad para proveer el servicio.
Poco tiempo para la implementación y preparación del software ya que la conexión
a Internet es la base para que los usuarios afectados puedan realizar las labores
de la institución.
Presupuesto de RD$300,000.00 pesos lo cual limita la compras de ciertos
dispositivos para la mejora.
Usuarios con poca conciencia del problema que les afecta, es decir, realizan
cosas que exige que el sistema de red se deteriore más.
Tiempo limitado por lo que el proyecto debe de entregarse dentro de dos
semanas.
Posibles riesgos.
Saturación del sistema por exceso de usuarios.
Falla del sistema por interferencias causadas ya que luego de visitar las
instalaciones encontramos que ciertos cables de electricidad no cumplían con los
estándares de los metros que deben estar alejados ante los dispositivos de red.
Personal poco capacitado para trabajar con el software DiredDis.
Organización del proyecto.
Supervisión del area del problema.
Obtención de Licencias.
Implementación del software.
Capacitación de los empleados.
Periodo de prueba.
Cierre del proyecto.
Ejercicio 5.
-Analizar el documento que se encuentra en el siguiente link, y tomarlo en cuenta
a la hora de elaborar el WBS de su proyecto.
http://formulaproyectosurbanospmipe.wordpress.com/ 2012/05/09/tema-n-5-la-estructura-de-
desglose-del-trabajo-edtsegun-la-guia-del-pmbok-30-04-2012-sesion-10-segunda-parte/
En la información encontrar en los link proporcionados en el capítulo 3; puede aprender
algunas técnicas que son muy esenciales para la creación de la estructura de desglose
de trabajo (EDT) que es una descomposición jerárquica de los pasos de creación
proyecto un proyecto.
Puede ver cuáles son las principales herramientas para poder realizar este tipo de
documentos entre las cuales se encuentran; Definir el alcance del proyecto, definir los
principales entregables por medio de distintas formas como organigramas o diagramas.
y elaborar plantillas que nos ayuden a mostrar la secuencia que seguirá en proyecto, de
manera resumida y más clara.
Cabe destacar que la estructura del organigrama del proyecto debe de ir de forma
descendente, conteniendo arriba el nombre del proyecto, luego más abajo los nombre
de los responsables, u luego los pasos que realizaran cada uno para la realización del
proyecto, se recomienda que en este organigrama solo se utilizan palabras y no verbos.
Estas estrategias nos ayudaran a realizar un buen EDT.
Ejercicio 6.
Plan de gestión de los interesados.
DiredDis (Distribución de la red por Dispositivos).
Interesados. Interés del
involucrado.
Influencia del
involucrado.
Estrategias para
reducir la
problemática. Soporte Técnico. Brindar los
servicios
adecuados para la
institución.
Medio Concientizarlos sobre
las mejoras que traerá el
software, realizando
reuniones para
mantenerlos
informados.
Empleados de
los diferentes
departamentos.
Realizar las
labores
congruentes a la
institución.
Alto Elaborar resúmenes
semanales presentando
los avances y mejoras
que traerá el proyecto.
Sociedad
estudiantil.
Realizar las tareas
expedidas por los
maestros.
Alto Publicar a menudo en la
página oficial de la
institución frases
reflexivas para erradicar
el problema de raíz.
Docentes de la
institución.
Utilizar
herramientas
educativas via el
Internet.
Alto Orientar con
información educativa
para enfrentar el
problema.
Directiva de la
institución.
Garantizar un
proceso educativo
exitoso, y mantener
la imagen de la
institución.
Alto Entregar reportes con
ejemplificaciones de
cómo reducir el
problema.
Plan de Gestión del Alcance del Proyecto.
DiredDis (Distribución de la red por Dispositivos).
Descripcion del alcance. El software DiredDis es desarrollado por ORACLE, este sistema es capaz de administrar el
ancho de banda que un usuario consume en la red, asignando 200Mb por equipo una vez el dispositivo haga
la petición al servidor DHCP de la empresa, este software almacenara la dirección MAC y se renovara cada día.
basandose en la manera en que los usuarios prepagos de compañias
telefonicas operan. El software incluira dos licecias gratis.
Entregables:
Diseño del sistema.
Entrega de licencias.
Implementacion del software.
Entrenamiento a los usuarios.
Exclusiones del proyecto:
Vigencia de las licencias del software.
Instalaciones de Access Point adicionales.
Restricciones:
Presupuesto: RD$ 200,000.00
Fecha de entrega: Tres semanas.
Usuarios sin conciencia.
Supuestos:
Los dispositivos cuenten con la facilidad de una conexión inalámbrica (Wi-fi), redistribuida por Access point.
Servidores capaces para soportar el software DiredDis.
EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) WBS (Work Brake Down).
DiredDis (Distribución de la red por Dispositivos).
Auditoria del lugar.
Analisis del lugar.
Esquema de distribucion de
dispositivos.
Entrevista con los encargados del
area.
Instalacion del
sistema.
Instalacion de DiredDis.
Redistribucion de Access Point.
Implementacion de mejoras de
plataforma
Pruebas.
Inclusion de MAC Address para
administrar el uso de la banda ancha
de datos.
Verificar el funcionamiento
del sistema.
Aumento de capacidad en el
sistema.
Cierre del proyecto.
Charla concientizadora a todas las personas
que utlizan el servicio.
Revision de contrato.
Cierre de contrato.
Plan de Gestión del tiempo del Proyecto:
DiredDis (Distribución de la red por Dispositivos).
Orden Nombre
Tarea/Actividad
Duración/
Días.
Predecesora
Sucesora Responsable.
N/A Auditoria 5 1 Análisis del lugar 1 N/A 2 Gerente de
proyecto.
2 Distribución de
dispositivos
3 1 3 Proveedor de la
empresa Oracle.
3 Entrevista con los
encargados del
area.
1 2 4 Gerencia del
proyecto
Hito 1: Auditoria Concluida.
N/A Instalación del
sistema.
7
4 Instalación de
DiredDis.
3 3 5 Gerente de
proyecto.
5 Redistribución de
Access Point
2 4 6 Proveedor de la
empresa Oracle.
6 Mejoras en la
plataforma.
2 5 7 Gerente de TI.
Hito 2: Instalación del sistema entregado.
N/A Pruebas 2 7 MAC Address
inclusión en el
sistema.
1 6 8 Gerente de TI
8 Aumento de
capacidad en el
sistema.
1 7 9 Gerente de TI
Hito 3: Pruebas concluidas.
N/A Cierre del
proyecto
4
9 Charla
concientizadora
1 8 10 Gerente de
proyecto.
10 Revisión del contrato. 2 9 11 Gerente del
proyecto.
11 Cierre del contrato. 1 10 12 Gerente del
proyecto.
Hito 4: Cierre del proyecto finalizado.
Ejemplo de un diagrama de gant.
Ejercicio 8.
Responda las siguientes Preguntas:
41. Breve historia del Diagrama de Gantt.
Henry Laurence Gantt, A.B., M.E (1861 – el 23 de noviembre de 1919) era un ingeniero
industrial y un consultor en administración de empresas que es famoso por desarrollar el
diagrama de Gantt en 1917, además de un número de otros diagramas. Los primeros
diagramas de Gantt fueron empleado en proyectos importantes de la infraestructura
incluyendo la presa Hoover. Los diagramas y el software modernos para proyectos
permiten la creación y corrección de los diagramas de Gantt de forma muy didáctica.
42. Ventajas de uso de este diagrama en la gestión de proyectos.
Se obtiene una imagen relativamente simple de un sistema complejo. Es decir
que, de forma muy visual, se nos pone delante una gráfica que refleja la
organización de las fases de un proyecto. Aquí la frase “una imagen vale más que
mil palabras” es del todo aplicable, ya que la visualización del diagrama de Gantt
facilita enormemente la comprensión de todo el proceso.
Ayuda a organizar las ideas. Cuando los objetivos y las acciones se dividen en
segmentos más pequeños resultan más accesibles, más fáciles de alcanzar. A la
vez, se ve más clara su posible complejidad. La construcción de un diagrama de
Gantt obliga a seccionar el todo en diferentes partes y crea un cuadro con todas
sus piezas.
Demuestra el conocimiento, el “savoir faire” de quien lo crea. Cuando se diseña
un diagrama de Gantt bien presentado, con las tareas debidamente organizadas
y adecuadamente asignados sus recursos, dice mucho acerca de la
profesionalidad del director del proyecto. Se percibe enseguida si éste conoce a
fondo las necesidades y objetivos, y resulta un elemento predictor acerca de sus
posibilidades de éxito.
Contribuye a establecer plazos realistas. Las barras del gráfico indican en qué
período se completará una tarea o un conjunto de tareas. Permite tomar una
perspectiva temporal adecuada y es útil para la consecución a tiempo de los
objetivos fijados. Importante es también tener en cuenta otros eventos de la
compañía ajenos al proyecto, que podrían consumir también recursos y tiempo.
Resulta de gran utilidad para otros departamentos no involucrados en el proyecto.
Como el diagrama de Gantt es una herramienta muy gráfica, cualquier persona
puede comprender fácilmente cuáles son las etapas del proceso. Situarlo en un
lugar visible y en formato grande, donde todo el mundo pueda verlo, ayudará a
que se recuerden los objetivos y se conozca cuándo van a tener lugar las acciones
planificadas.
43. Limitaciones del Diagrama de Gantt.
Los proyectos son a menudo considerablemente más complejos como para poder ser
expresados con eficacia a través de un diagrama de Gantt.
Los diagramas de Gantt representan solo la parte de apremios triples (tiempo, costo y
alcance) de los proyectos, porque se centran sobre todo en la gerencia del cronograma
establecido (tiempo).
Los Diagramas de Gantt no representan el tamaño de un proyecto o el tamaño relativo
de los elementos de trabajo, por lo tanto, no representan la magnitud real de una
condición retrasada por lo que pude ser interpretada erróneamente.
Software. Aunque el software de administración de proyectos puede mostrar
dependencias del cronograma como líneas entre las distintas actividades, exhibir una
gran cantidad de dependencias puede dar lugar a un diagrama confuso o ilegible. Evite
usar rejillas (pesadas) en el software de Gantt pues distraen la atención.
Otras Limitaciones.
Pueden llegar a ser extraordinariamente complejos. A excepción de los proyectos más
sencillos, en general puede que confluyan un gran número de tareas a realizar y múltiples
recursos a considerar para poder desarrollarlos de forma eficiente. Existen excelentes
aplicaciones de software que facilitan la gestión de las acciones planificadas. Aun así,
cuando el proyecto es demasiado complejo, se recomienda que sean varias personas
las que se encarguen de administrarlo. Las grandes empresas lo tienen más fácil, ya que
poseen más y mejores medios para poner al cargo a varios directores de proyecto
expertos.
La longitud de las barras no indica la cantidad de trabajo, sino sólo la temporalización.
Las barras del diagrama de Gantt muestran el período de tiempo durante el cual se
completará un conjunto particular de tareas, pero sin informar acerca de la cantidad de
recursos que es necesaria. Por ejemplo, una barra corta puede representar más horas
de trabajo, es decir, más recursos, que una barra más larga: puede ocurrir que una tarea
deba completarse en menos días, pero que requiera más carga de trabajo por día.
Se precisa una actualización constante. Durante el desarrollo de un proyecto, las
condiciones y situaciones van variando en relación a la previsión inicial. Si se emplea un
diagrama de Gantt, es necesario poder modificarlo fácilmente y con frecuencia. Si no se
hace así, no resultará útil. En este punto, las herramientas de software son de gran
ayuda, sobre todo para directores de proyecto con menos experiencia.
Difícil de plasmar en una sola hoja de papel. Generalmente, los diagramas realizados
por ordenador están diseñados para ser visualizados en pantalla, divididos en segmentos
que se unen para ver el proyecto al completo. Para imprimir el gráfico en papel, se deberá
hacer por partes para, después, unirlas entre sí. Si se quiere exponer el diagrama en un
lugar visible a todos y mantenerlo actualizado, este hecho puede ser un auténtico
inconveniente por la carga de trabajo que conlleva.
44. Describa 3 herramientas usadas en la gestión de proyectos.
Los riesgos son inherentes a los proyectos. Será necesario realizar una gestión de
riesgos eficientes para minimizar su probabilidad e impacto. La gestión de los riesgos
es una parte integral de la dirección del proyecto, siendo un elemento clave en el
proceso de toma de decisiones. Cualquier empresa que vaya a comenzar un nuevo
proyecto se enfrenta al reto de invertir dinero en personal, equipamiento e instalaciones,
formación, suministros y gastos financieros. El mejor modo de evitar el fracaso del
proyecto, que en ocasiones puede llegar a originar la ruina de la organización, es la
utilización de ciertas herramientas que permiten gestionar los riesgos.
45. Concepto de PERT y CPM; Usos.
PERT. Las traducciones de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y
evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50,
utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo
de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control
del costo, PERT es mejor opción que CPM.
CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino crítico, es uno
de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es
utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato
PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede
ser superior a PERT.
USOS.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control
de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos,
pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de
mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias,
planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta,
censos de población, etc.
El PERT/CPM considera los recursos necesarios para completar las actividades. En
muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos
de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas
actividades para aliviar estos problemas.
El PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del
proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación
del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades
de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido
a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no
críticas se manipularán y remplazarán en respuesta a la disponibilidad de recursos.
46. Breve descripción de MS Project
Microsoft Project (o MSP) es un software de administración de proyectos diseñado,
desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos
en el desarrollo de planes, asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso,
administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo.
La aplicación crea calendarización de rutas críticas, además de cadenas críticas y
metodología de eventos en cadena disponibles como add-ons de terceros. Los
calendarios pueden ser resource leveled, y las gráficas visualizadas en una Gráfica de
Gantt. Adicionalmente, Project puede reconocer diferentes clases de usuarios, los cuales
pueden contar con distintos niveles de acceso a proyectos, vistas y otros datos. Los
objetos personalizables como calendarios, vistas, tablas, filtros y campos, son
almacenados en un servidor que comparte la información con todos los usuarios.
47. Qué es la holgura en proyectos?
El concepto de holgura de una actividad representa el tiempo que se puede retrasar esa
actividad sin aumentar la duración del proyecto.
Realizar un ejemplo del diagrama de gant.
PRACTICA DIAGRAMA DE GANTT
Una institución del sector salud desea implementar una nueva línea de medicamentos
para pacientes con cáncer. Uno de los objetivos del gerente del proyecto es disminuir
ciertos costos innecesarios que se han estado incurriendo. Luego de realizar los análisis
correspondientes, la empresa decidió proceder de la siguiente manera:
Se comenzará con la tarea A, la que durará 12 días. Luego de realizar esta actividad,
seguirán las actividades B y D. La actividad C es paralela de la Tarea A y dura 7 días.
Por su parte, la tarea F (la que durará 5 días) se iniciará una vez que se termine con la
actividad C, no sin antes haya concluido la actividad E (4 días). Una vez concluida la
Actividad F, inicia la Actividad G. Se iniciara con la Actividad I después que concluya la
actividad G, siempre y cuando se haya terminado la tarea H, la cual dura 4 días. La tarea
J iniciará tres días después de haber concluido H. K inicia después de J.
Los análisis realizados entregaron los siguientes tiempos de
duración para cada tarea:
Actividad A= 12 dias
Actividad B= 5 días
Actividad C= 7 días
Actividad D= 6 días
Actividad E= 4 días
Actividad F: 5 dias
Actividad G= 8 días
Actividad H: 4 dia
Actividad I= 4 días
Actividad J= 5 dias
Actividad K: 3 dias
Se pide:
1. Construir un Diagrama Gantt que muestre el análisis descrito.
2. ¿Cuántos días durará el proyecto?
Ejercicio 9
ITLA desea Actualizar las fotocopiadoras del centro de copiado, el personal de
TI (de ITLA) puede dar apoyo al proyecto, pero no cuenta con los
conocimientos necesarios para realizar esta tarea. Por esto, la institución ha
determinado contratar sus servicios para dicho proyecto.
-Como Gerente del Proyecto, describa las métricas que se utilizarán para medir la
calidad del Proyecto.
Métricas de Calidad. FACTOR DE CALIDAD METRICA A UTILIZAR.
Tiempo de entrega. Los entregables cumplirán con los
requisitos de no excederse de la fecha
expuesta, incluyendo dos días de
adelanto según lo pautado.
Bien Documentado. Los documentos a entregar a los
interesados contaran con páginas
enumeradas, por igual tendrán los
nombres de cada encargado de
desarrollar el proyecto.
Presupuesto. El presupuesto no debe exceder el 5%
de lo entregado, empleando técnicas por
igual para encontrar soluciones viables
en bajo costes.
Escalabilidad. El mejoramiento del area promulgara un
ciclo de vida ajustable a la calidad que
necesite, aportando un 35% sin fallas en
un periodo de tiempo prolongado,
adaptándose por igual a las
necesidades futuras de la institución.
Confiabilidad. Los equipos adquiridos contaran con
licencias expedidas desde su fabricante,
contando con un tiempo considerable
para poder detectar cualquier falla.
Incluya el organigrama del proceso de gestión de calidad.
2.1 Analizar la política de calidad de ITLA y realizar un resumen de
sus impresiones.
“En el ITLA estamos comprometidos con la satisfacción de las necesidades y
expectativas de nuestros estudiantes y clientes corporativos, por medio de la mejora
continua de nuestros procesos de docencia y soluciones tecnológicas”.
Según lo interpretado ellos se plantearon en su misión como institución un objetivo
reflejado en un compromiso de cumplir con los requisitos detallados con anterioridad, es
decir, establecer una política de satisfacer a sus condescendientes que son los
estudiantes y los clientes que poseen.
Basándose en valores que representa la institución logran mediante charlas,
publicaciones en los sitios públicos de la institución, reuniones con el personal, entre
otras cosas, transmitir su mensaje cumpliendo con los objetivos previos a esta que son
designados por la Alta Dirección.
2.2 Investigue la política de calidad de alguna empresa tecnológica y exponerla
en clase.
INTEC (Instituto Tecnológico de Santo Domingo)
Estamos comprometidos con brindar servicios de calidad y procesos de mejora continua.
La producción del conocimiento científico y técnico, su apropiación y su difusión en pro
de la formación integral de los miembros de la comunidad.
Gerente General
Gerente del Proyecto.
Gerente de Finanzas
Gerente administrativo.
Representante de TI.
Asesor en capacitación.
La satisfacción de las necesidades de los estudiantes, de los docentes y de los
colaboradores mediante la construcción de una cultura de mejoramiento continuo y el
cumplimiento de los compromisos contraídos con la sociedad.
El cumplimiento de la misión y de la visión institucional, las normativas internas y de la
legislación vigente y pertinente.
Ejercicio 10
Plan de Gestión de los costos del Proyecto
Políticas de control de costos.
1. Todo costo deberá ser presupuestado y justificado.
2. Toda salida de dinero deberá tener la aprobación del analista del proyecto.
3. A medida que se avanzan las fases del proyecto se verificara en cada etapa
que se utilizó la cantidad de dinero y recursos que fue destinada para el
proyecto.
Ejercicio 11
ITLA desea Actualizar el cableado de la red de
datos de sus Edificios. En la institución sólo hay un
especialista en cableado, el personal de TI puede dar
apoyo al proyecto, pero no cuenta con los
conocimientos necesarios para realizar dicha
instalación. La institución deberá contratar
empleados temporales para instalar el cableado.
Todas las demás tareas deben ser realizadas por los
miembros de la institución, ya que el presupuesto es
muy limitado.
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos (Matriz RACI).
Actualización del cableado de ITLA.
Entregables. Responsables Aprueba Consultado Informado.
Documentar requerimientos.
Reunión con los representantes de la
alta gerencia (Administrativo y de TI).
Felipe Cruz (FZ) Paola
Smith (GP
Diego Pérez
(CT)
Minerva
Quezada (TI)
Requerimientos de lugar. Emilio Chávez
(TI)
Paola
Smith (GP
Martha López
(FZ).
Restricciones y Posibles riesgos. Martha López
(FZ).
Paola
Smith (GP
Actualización del cableado.
Prueba de concepto. Liliam Jeans
(ETI)
Paola
Smith (GP)
José Lluberes
(AC)
Selección del proveedor. Diego Pérez (CT) Paola
Smith (GP)
Liliam Jeans
(ETI)
Martha López
(FZ).
Selección de equipos. Diego Pérez (CT) Paola
Smith (GP)
Liliam Jeans
(ETI)
Martha López
(FZ).
Implementación de la red.
Plan de actualización. Liliam Jeans
(ETI)
Paola
Smith (GP)
Emilio Chávez
(TI)
Prueba de equipos. José Lluberes
(AC)
Paola
Smith (GP)
Minerva
Quezada (TI)
Leyenda de cargos de la Institución.
TI = Gerente del departamento Tecnología de la Información.
ETI = Especialista en diseño y cableado certificado.
CT = Asesor contable.
FZ = Asesor Financiero.
GP = Gerente de Proyecto.
AC= Asesor en capacitación.
Organigrama del proyecto
Normas básicas de Trabajo
Las siguientes son algunas de las normas básicas de trabajo con la que cuenta la
institución:
Laborales.
Los empleados deben de estar debidamente identificados para laborar en la
institución.
Deben cumplir de manera correcta el horario de trabajo.
Marcar la tarjeta de asistencia de otro empleado o falsificar cualquier registro.
Gerente del Proyecto
Asesoria
Asesor contable. Asesor Financiero.
Gerente del departamento
Tecnología de la Información.
Area Tecnica
Especialista en diseño y cableado
certificado.
No vestirse en conformidad con las normas de la empresa.
Llegar tarde o ausentarse del trabajo injustificadamente.
Utilizar los equipos de la institución en forma no autorizada.
Normas de comportamiento.
Se sancionara a todos aquellos que cometan algún robo intencionalmente a viene
de sus compañeros de trabajo o de la empresa.
Abandonar el área de trabajo (excepto por necesidades personales razonables)
sin el permiso de su supervisor.
No se acepta que se pasen por alto las obligaciones laborales o vagar durante las
horas de trabajo.
No se permite que los empleados se presenten al trabajo bajo la influencia de
alcohol o drogas, o ingresar bebidas alcohólicas o drogas a la propiedad de la
empresa.
Está prohibido usar lenguajes ofensivos al dirigirse a un compañero de trabajo.
Poseer armas de fuego o armas de cualquier tipo en la propiedad de la empresa.
Normas básicas de seguridad y salud.
Todo empleado que trabaje en la obra debe de tomar en cuenta los equipos de
protección personal necesarios para realizar las actividades del proyecto.
Se prohíben las bromas y juegos que puedan provocar accidentes dentro del área
de trabajo.
Cualquier problema de salud presentado durante el horario laboral debe de
notificarse lo más pronto posible a los encargados de lugar.
Debe de reportarse cualquier incidente o accidente que se presente para de esta
forma, poder tomar las medidas necesarias que eviten que vuelvan a ocurrir
situaciones inseguras en el futuro.
Ejercicio 12 ITLA está en el proceso de actualización del cableado de sus edificios. Ha pasado una semana desde que la Tarea 1 de la Segunda fase del proyecto inició. Prepare el Acta de reunión de los temas tratados en la reunión de ayer concerniente a esta fase. Fase 2: Instalación del cableado -Tarea 1: Instalación del cableado en las aulas -Cómo piensa distribuir la información?
Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA)
Acta Reunión con respecto a la actualización del cableado de los edificios del
ITLA, adecuados a la segunda fase de la tarea 1.
Asistentes
Temas Tratados:
1 Actualización del cableado de los edificios del ITLA.
2 Beneficios obtenidos con la actualización del cableado.
3 Acordar el cambio de horario de tres a cuatro días semanales
4 Se acordó quienes serían los responsables de las principales
Compromisos de Esta Reunión
Fecha: Martes, 3 Marzo Hora Inicio: 9:20 A.M. Hora Cierre: 11:50
A.M.
1 Ramires Omar Frías Firma
2 Raynilda Ortega Calcaño Firma
3 Judas Iscariote Firma
4 Yeremmy Gonzales Firma
ITEM ASUNTO Responsable Fecha máxima de
cumplimiento
Cumplido
Si/No
1 Capacitar a el equipo acerca de la
nueva tecnología implementada
Osmerlyn
Pérez
31-Marzo Si
2 Transparencia, acceso a la
información de la actualización
del cableado.
Brian Rafael 25-Marzo Si
Plan de Gestión de la comunicación
Componente Descripción
Título del proyecto la actualización del cableado de los edificios
del ITLA
Procesos a Desarrollar Método de comunicación
Como método de comunicación se
realizaran reuniones tanto individuales
como grupales.
Distribución de la Información
Notificación a los interesados apropiados
donde se les dé información sobre
incidentes resueltos, cambios aprobado y
estado general de proyecto.
Retroalimentación de los interesados
Noticias, comunicación por medio de las
redes sociales.
Información para publicar -Resumen informativos a través de la web. -Carteles semanales en cada entrada de la
institución.
Tecnología a Utilizar -Aplicaciones de mensajería Instantánea. Correo de la institución. -Reuniones con el equipo de trabajo. -Teléfonos/Celulares -Redes Sociales.
Frecuencia de Comunicación Semanal
Guía para eventos de comunicación Los integrantes del proyecto deben tener
conocimiento acerca de los encuentros con
anteriodad, esto hace referente a la fecha,
hora y el sitio de encuentro, estas
informaciones deben de ser lo más clara
posible, los integrante deben de respetar la
puntualidad en la hora de inicio y los
encargados deben de respetar la hora de
salida.
Ejercicio 13
ITLA está en el proceso de actualización del cableado de sus edificios. Usted
es el gerente del proyecto.
Identifique los posibles Riesgos y Elabore la matriz de probabilidad e impacto de
este proyecto.
Las personas que estuvieron involucradas en la identificación de los posibles riesgos
fueron los usuarios finales y el grupo externo que fue contratado conocido como los
expertos en el desarrollo de este proyecto.
MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO.
RIESGOS PROBABILIDAD IMPACTO.
Limitación de la
infraestructura.
Medio Alto
Los equipos provenientes
de los proveedores
tengan retraso de
llegada.
Medio Medio
Equipos con daños
colaterales de fábrica.
Baja Alto
Descontrol del personal. Medio Alto
Cómo planea hacer frente a dichos riesgos.
Fecha de Inicio: 22/01/2015 Fecha de terminación de propuesta: 25/01/2015
# Riesgos Posible
resultado
Probabilidad Impacto Respuesta Responsable a
dicha respuesta.
R1 El proyecto
exceda el
tiempo
establecido.
Cargos
legales por
no cumplir
con el
tiempo
establecido.
Medio Alto Establecer una
buena política
de
comunicación
para evitar
retrasos.
Gerente del
proyecto.
R2 Los equipos
provenientes
de los
proveedores
tengan
retraso de
entrega.
No cumplir
con el
tiempo de
entrega del
proyecto
estipulado.
Medio Medio Considerar
más de un
proveedor para
la obtención de
equipos.
Proveedores.
Respuesta a los riesgos.
R3 Equipos con
daños
colaterales de
fábrica.
Retraso con
el avance de
la
actualización
del
cableado.
Baja Alto Establecer en
el contrato
penalización
por la causa de
este riesgo.
Proveedores.
R4 Accidentes
en el
transcurso de
la instalación.
Disminución
del personal
y aumento
de trabajo
retrasado.
Medio Alto Charla
concientizadora
del uso de
equipos que
protegen la
vida.
Gerente del
proyecto.
Ejercicio 14
ITLA está en el proceso de actualización del cableado de sus edificios. Usted
es el gerente del proyecto.
1.1 Cuáles criterios utilizaría usted para seleccionar los posibles proveedores
del Proyecto.
Los proveedores que posea una empresa determinarán en gran medida el éxito de ésta,
por lo que de acuerdo a criterios razonables estas serían las medidas a tomar para elegir
los proveedores correctos.
• ENTREGA.• PAGO.
• CALIDAD.• PRECIO.
Proveedores con precios razonables, considerando los posibles descuentos que se puedan aplicar.
Al elegir dicho proveedor nos
adaptamos a que sus precios se adecuen a la
calidad que ofrece; tambien los materiales de fabricacion que los
mismos utilizan para el desarrollo de sus
equipos.
Verificaremos la rapidez y las
oportunidades de entrega, es decir, si
los mismos son capaces de cumplir
con el tiempo acordado de entrega.
Evaluaremos la manera de pago, es decir, las maneras en que se realizan las transferenicias, ya sea bancarias o via Internet.
Ejercicio 15
ITLA está en el proceso de actualización del cableado de sus edificios. Usted es el
gerente del proyecto.
1.1 Utilice la plantilla de solicitud de cambio (anterior) como modelo para realizar un
ejemplo de una Solicitud de cambio. La misma fue realizada por uno de los miembros de
su equipo.
1.2 Como gerente del proyecto USE la plantilla de Resolución de cambio para aprobar o
recharzar la peticion anterior.
SOLICITUD DE CAMBIO
Fecha de Solicitud: 10/04/2015
Identificación
No del Proyecto: UCE-001
Entregable afectado: Instalación de los equipos.
Responsables De La Solicitud: Miguel Sosa (supervisor de instalación).
Descripción del Cambio
Inconvenientes con el diseño de la distribución de algunos AP
Justificación del Cambio
Se desea cambiar de posición algunos de los equipos wireless recientemente instalados, debido a que
se presentaron algunas anomalías con varios de estos equipos, lo que no ha permitido que estos
equipos trabajen en su 100%.
Prioridad Media
SOLICITUD DE CAMBIO
Fecha de Solicitud: 10/04/2015
Identificación
No del Proyecto: UCE-001
Entregable afectado: Instalación de los equipos.
Responsables De La Solicitud: Miguel Sosa (Encargado de instalación).
Prioridad: Media
Descripción y justificación del cambio.
Inconvenientes con el diseño de la distribución de algunos AP. Se desea cambiar de posición algunos
de los equipos wireless recientemente instalados, debido a que se presentaron algunas anomalías con
varios de estos equipos, lo que no ha permitido que estos equipos trabajen en su 100%.
Impactos sobre otros entregables o tareas del proyecto
Ninguno.
Impactos sobre el proyecto si el cambio es rechazado.
El proceso de realización de las pruebas se verá afectado, debido a que los equipos wireless no
podrán desarrollar al 100%.
Comentarios sobre la implementación del cambio
Cambios de posición de los dispositivos wireless que se encuentran en lugares no apropiados los
cuales serán movidos a un lugar más estratégico para evitar la interferencia.
Recursos necesarios para la implementación del cambio.
TIEMPO
Impacto en el cronograma.
2 Días laborables.
RRHH
Equipo destinado al cambio
Personal de TI
COSTES
Presupuesto destinado al Cambio.
N/A.
RESOLUCION APROBADO.
Ejercicio 16
ITLA está en el proceso de Cierre del proyecto de Instalación de cableado de
sus edificios. Usted es el gerente del proyecto.
1.1 Indique las lecciones aprendidas durante todo el proyecto.
Al Finalizar este proyecto aprendimos que trabajar acorde con las normas y
certificaciones del PMI, nos facilita la tarea de llevar acabo proyectos complejos a una
manera sencilla.
Nos dimos cuenta que al trabajar en equipo los resultado obtenidos se realizaron con
mayor eficiencia.
Mediante el transcurso del proyecto nos dimos cuenta que ofrecer un mayor esfuerzo
nos puede traer mejores resultado en el trabajo realizado.
Aprendimos que al establecer responsables para cada tarea, puede agilizar el tiempo de
entrega del proyecto.
Logramos apreciar que los valores mas importante de un proyecto son la Honestidad,
Puntualidad, Respeto y la disciplina.
1.2 Qué tipo de evento organizaría usted para Cerrar el Proyecto?
Para el cierre oficial del proyecto de la actualización del cableado de la institución, se
organizara una reunión de inauguración en el salón de conferencia de la institución
donde se recapitulara los objetivos logrados con dicho proyecto, en este estarán todos
los interesados y la sociedad estudiantil.