tecnologia

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Ctedra de Productividad y Competitividad

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1. Desarrollo y Productividad

Un mejor proceso de desarrollo es aquel que per-mite elevar en mayor grado, el nivel de bienestar y calidad de vida de los habitantes de una comunidad o un pas, en las posibilidades que tengan las per-sonas de atender adecuadamente sus necesidades fundamentales y desarrollar las potencialidades in-herentes a su condicin de seres humanos.

Las necesidades humanas fundamentales son finitas, pocas y clasificables, en verdad, son las mismas en todas las culturas y en todos los periodos histricos. Lo que cambia, a travs del tiempo y de las culturas, es la manera o los medios utilizados para satisfacerlas.1

Ningn pas o comunidad parte de cero en la carrera hacia el desarrollo. Incluso, pareciera que cada vez se requiere menos tiempo para superar la pobreza y mejorar los niveles de ingreso y bienestar. Para ello, cada comunidad cuenta en las races de su propio rbol del desarrollo (fig.1) con ciertos ac-tivos o patrimonio, al tiempo con algunos pasivos obstculos y carencias; ambos, referidos a la dota-cin fsica, financiera, educativa, de ciencia y tec-nologa, adems de la cultura, las instituciones y la comunidad empresarial, las cuales en su conjunto, (activos y pasivos) impulsan o inhiben el desarrollo.

En este orden de ideas, los esfuerzos para lograr el desarrollo consisten, en general en la incorpo-racin de progreso tecnolgico o innovaciones y mejoramientos en los procesos sociales, producti-vos, educativos, etc. , de manera que abren como

Enfoque tecnolgico para el incrementode la productividad

Felipe Milln ConstainDirector EjecutivoCentro Nacional de Productividad (*)

Fecha de consulta en la red: 06 / 02 / 2005http://www.cnp.org.co/docs/Enfoque%20Tecnologico%20para%20el%20Incremento%20de%20la%20Productividad.doc

* Documento en elaboracin, de circulacin restringida.1 Manfred Max-Neff. Desarrollo a escala humana. CAPAUR Chile, 1986, pag. 25,26

Grfico 1. Fuente: Felipe Milln C. - 1997

DesarrolloCalidad de Vida

Crecimiento Equidad

Competitividad Sustentavilidad

PolticaEconmica Productividad

PolticaSocial

ProgresoTecnolgico

BaseEmpresarial

R.R.H.H. Infraestructura(Fsica, C. y T.)

rbol del Desarrollo

UNABBU C A R A M A N G A

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el abono que al ser asimilado por las races de la sociedad, (activos y pasivos) permita producir la savia que el rbol necesita para crecer, desarro-llares y dar frutos.

El cambio tecnolgico o la innovacin repre-sentada en nuevos saberes aplicados, nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, nuevos ins-trumentos, contribuye a configurar la cultura; y en esta perspectiva, cultura y tecnologa en ciertos as-pectos son como dos caras de la misma moneda.

As entendido, el cambio es entre otras cosas, consecuencia de abandonar satisfactores tradi-cionales para remplazarlos por otros (destruccin creada), tambin representados en instrumentos y mtodos (Know How).

Si el progreso tecnolgico (innovacin) es el abono que se incorpora a la sociedad, la savia que genera su desarrollo, no es otra cosa que la productividad, entendida como la capacidad de una sociedad para generar la satisfaccin de sus necesidades, con los recursos disponibles, utiliza-dos de manera efectiva.

La productividad revela entonces la calidad y eficiencia en la utilizacin de los recursos y meca-nismos utilizados en los procesos de produccin de bienes y servicios, y en general, de los procesos sociales. Por esta razn, el incremento sostenido de la productividad, es fundamental para mejorar el nivel de vida de una sociedad.

Si el principal objetivo econmico de una nacin consiste en crear para sus ciudadanos un nivel de vida elevado y en ascenso, la capacidad para lograrlo no depende de la competitividad, concepto amorfo sino, de la productividad con que se aprovechen los recursos de una nacin: el capital y el trabajo. La productividad es el valor del rendimiento de una unidad de mano de obra o de capital. Depende a su vez, de la calidad y las caractersticas de los productos (los cuales de-terminan los precios que se pueden asignar) y la eficiencia con que se manufacturan.

La productividad es a la larga, el determinante primordial del nivel de vida de un pas y del in-greso nacional por habitante. La productividad de los recursos humanos determina los salarios y la productividad proveniente del capital determina los beneficios que obtienen para los propietarios del mismo2.

Una mayor productividad emerge finalmente, de la capacidad de adaptacin a los nuevos con-textos, la cual a su vez como bien lo anota Ro-berto Reich: esta determinada finalmente por

la manera como los pases afrontan el desafo de incrementar el valor potencial que sus ciudadanos pueden agregar a la economa global, al promover sus habilidades, sus capacidades y perfeccionar los recursos y mecanismos para compatibilizar estas habilidades y capacidades con los requerimientos del mercado mundial.3

En este sentido, Paul Krugman seala que la productividad es en largo plazo, el nico camino para elevar el nivel y calidad de vida de una nacin y que si bienla productividad no lo es todo, a la larga, es casi todo.4

Pero, hay que ser cuidadosos. La productividad puede ser incrementada de manera desequilibrante, esto es, sin garantizar ciertas condiciones que re-sultan necesarias para que el desarrollo conlleve bienestar; como cuando no se respetan las jornadas laborales, las asignaciones laborales mnimas; no se atienden los riesgos en un proceso productivo; o cuando se utilizan tecnologas altamente eficientes pero contaminantes.

En otras palabras, la productividad no es espe-cfica (ni buena ni mala) y puede ser mejorada en desmedro de la dignidad, los derechos y la calidad de vida de las personas y el ambiente.

Por esta razn, se hace imprescindible acom-paar el mejoramiento de la productividad de un enfoque humanista y de polticas sociales y econ-micas, promovidas y concertadas desde el Estado, con el propsito de equilibrar el desarrollo. Esta es realmente una funcin de la naturaleza del Estado moderno.

Las polticas sociales, resultan necesarias para generar equidad y sostenibilidad. Se entiende por equidad el derecho que tienen las personas para acceder en condiciones de igualdad relativa a los beneficios del desarrollo: salud, educacin, vivien-da, empleo, recreacin, participacin, justicia, segu-ridad, etc.

La sostenibilidad hace referencia a la condicin cada vez ms imperativa de garantizar que la utiliza-cin de los recursos naturales y del medio ambiente se haga pagando el valor equivalente a su recupe-racin compensando su perdida con un desarrollo cierto, verificable y equitativo para la comunidad afectada.

Por su parte, la poltica econmica, especialmen-te la que corresponde al nivel macroeconmico, debe crear los equilibrios necesarios para permitir que el crecimiento econmico permita cubrir las nuevas y mayores demandas de una comunidad igualmente creciente, con un mayor grado de competitividad (in-

2 Fuente: Michael Porter. La Ventaja competitiva de las naciones. Harvar Business Review. Dic. 19913 Fuente: Robert Reich, El Trabajo de las Nacionales.4 Fuente: Paul Krugman. The Age of Expectations. Third Edition, MIT Press, USA, 1997, pag. 11

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sercin internacional) que permita entre otras cosas, disponer de las divisas necesarias para adquirir en el exterior los bienes y servicios que resulta ms eficiente comprarlos a otros pases.

Algunos pases (por ejemplo, Brasil, dcada de los aos 60 y 70) pretendieron conseguir el desarro-llo con polticas econmicas enfocadas a favorecer el crecimiento econmico aplazando el desarrollo social, con el propsito de generar los recursos que luego les permitiera distribuir la riqueza. Este enfo-que se conoce como desarrollismo.

Otros pases (Argentina y Uruguay en los aos 30,40 y 50) consideraron que al elevar los niveles educativos y de bienestar social de la poblacin, se crearan las condiciones para conseguir un desarro-llo econmico ms rpido y equitativo.

Por el primer camino, se lleva a la concentracin excesiva de la riqueza, y por el segundo camino, a la redistribucin de la pobreza.

Por consiguiente, el verdadero progreso o desa-rrollo de una comunidad es integral, es decir armo-niza el desarrollo econmico con desarrollo social, donde el bienestar como mxima aspiracin de una comunidad es resultado del efecto combinado de todos los elementos que constituyen el sistema.

As entendida, una mayor productividad es el resultado de la sinergia entre los factores determi-nantes del desarrollo y la competitividad es apenas uno de los componentes del engranaje social que se establecen en funcin de lograr un mayor bienestar y alto nivel y calidad de vida.

2. Crecimiento econmico y productividad

Una de las manifestaciones ms importantes del de-sarrollo es el crecimiento econmico, el cual alude al aumento en la produccin de bienes y servicios.

El crecimiento, a su vez, solo es posible si hay un aumento paralelo de la capacidad productiva. Tal capacidad deriva de dos elementos bsicos: los factores de produccin tierra, capital y trabajo- y la eficiencia en el uso de estos. Actualmente, al hablar de los factores de produccin, se incluyen el trabajo (mano de obra no calificada); Capital humano (re-curso humano calificado); capital fsico (maquinaria, equipo) y capital social (instituciones, confianza).

El trabajo se refiere al esfuerzo y el tiempo que las personas dedican a la produccin de bienes y servicios.

El capital es el conjunto de maquinarias, equi-pos, herramientas, tambin llamados medios de

produccin, que posee un pas, en un momento determinado.

La productividad depende en primer trmino, de la calidad misma del trabajo, que esta afectada por la educacin y la experiencia, entre otras circuns-tancias. Algunas escuelas econmicas han venido a denominar Capital Humano a este tipo de factores. En segundo lugar, la eficiencia depende tambin del uso de los conocimientos humanos en el proceso productivo. La introduccin de nuevos mtodos (una nueva forma de organizacin del trabajo o un nuevo proceso qumico) o de nuevos medios de produccin (los computadores por ejemplo) permiten aumentar la productividad del capital, en el trabajo o la tierra. Este proceso se denomina cambio tcnico. En un sentido amplio, es necesario incluir bajo esta cate-gora no slo las grandes innovaciones que tienen lugar en todo tipo de empresas /para adaptar tecno-logas y el diseo de los productos a condiciones locales, para aprender a utilizar un tipo particular de materias primas, etc. Ms an si seguimos al gran economista Joseph Schumpeter, en vez del termino de cambio tcnico deberamos utilizar el concepto ms amplio de innovacin que incluye, fuera de los procesos ya anotados, la creacin de nuevos productos y diseos, la conquista de nue-vos mercados, el desarrollo de nuevos mtodos de comercializacin, la apertura de nuevos territorios o la integracin de los existentes y, en general, todo aquello que signifique cambios en las formas de or-ganizacin econmica.5

Sea que se trate de la economa de un pas, una regin o una empresa, los recursos son las entradas que mediante ciertos procesos, se transforman en bienes y servicios. La productividad entonces, hace referencia a la manera como el sistema vincula, combina y aprovecha los recursos, en funcin de los objetivos y resultados esperados.

Por esta razn, tcnicamente la productividad se define con la relacin entre producto sobre insumos, (Productividad=Producto/Insumos).

En igual sentido, se afirma que la productividad es la capacidad de un sistema (organizacin o em-presa, de crear o generar un mayor valor a partir de los recursos utilizados, sealando que esta es la verdadera esencia de la productividad.

3. Innovacin y mejoramiento continuo

Innovar es, en trminos generales, la accin de producir un bien, ofrecer un servicio, usar un mto-do, una estrategia o un nuevo insumo que represen-te un cambio tecnolgico.

5 Lora, Ocampo, Steiner. Introducci[on a la Macroeconoma Colombiana. Tercera Edicin, Bogot TM Editores, Fedesarrollo 1994 Cap. 6

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Tambin puede ser definida como la aplicacin, por primera vez, de conocimientos y prcticas conducentes a la satisfaccin de las necesidades humanas.

La innovacin puede ser de diferentes tipos: Ser algo absolutamente nuevo, (no existentes antes) o algo nuevo para el pas, para una organizacin o para un individuo. Puede estar referida a productos, tecnologas procesos metodologa u organizacio-nes.

Por su grado de intensidad, en su aplicacin a las organizaciones, las innovaciones pueden ser radicales o incrementales, las primeras representan grandes discontinuidades, mientras las segundas sugieren mejoras continuas sobre lo existente. Las primeras, desarrolladas especialmente por las Es-cuelas Americanas de Administracin; las segundas, ms propias del Enfoque Japons de Administracin (ver Cuadro 1).

La innovacin incremental significa mejoramien-to continuo. La palabra implica mejoramiento que involucra a todas las personas y ocasiona un gasto relativamente pequeo. Esta filosofa asume que nuestra forma de vida ya sea nuestra vida laboral, social o en casa- debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante. Aunque los mejoramientos sean pequeos e incrementales, generan resultados transformadores, a travs del tiempo.

Entre tanto, la innovacin/radical genera cam-bios importantes como resultado de los adelantos

tecnolgicos y los ltimos conceptos gerenciales o tcnicas de produccin; la innovacin radical es significativa, es un proceso que capta realmente la atencin.

Por otra parte, la innovacin incremental es a menudo poco dramtica y sutil; la innovacin radical es nica y con frecuencia sus resultados son proble-mticos.

El proceso de mejoramiento continuo, esta basa-do en enfoques de sentido comn y de bajo costo, garantiza el progreso incremental que compensa en largo plazo. Es tambin enfoque de bajo riesgo, siendo posible regresar a la manera antigua, sin in-currir en grandes costos.

Lo anterior, permite colegir que la innovacin sea radical o incremental, es el camino del mejoramiento de la productividad. Hay lugar a discusin sobre la convivencia de uno u otro grado de innovacin para el desarrollo de las empresas y organizaciones, as como sobre los mtodos y tcnicas utilizados para ello, pero la esencia es la misma.

4. La convergencia tecnolgica internacional

La historia sobre el desarrollo de la administracin de las organizaciones cuenta que los Estados Uni-dos fueron el primer pas donde se avanzo en la estructuracin de su conjunto de tcnicas y mtodos

Cuadro 1. Caractersticas de Innovacin Incremental y Radical

Caractersticas Innovacin Incremental Innovacin Radical

Efecto A largo plazo duraderoPero sin dramatismo Corto plazo pero dramtico

Ritmo Pequeos pasos Grandes pasosMarco de tiempo Continuo y con incrementos Intermitente y sin incrementosCambio Gradual y constante Abrupto y voltilInvolucramiento Todos Pocos seleccionados

Acercamiento Esfuerzos de grupos y acercamiento por sistemas Ideas individuales y esfuerzos

Modo Mantenimiento y mejoramiento Bote y construya

Chispa Know-How convencional y tecnologa de puntaDescubrimientos tecnolgicos y nue-vas teoras

Requerimiento Practico Requiere pequeas inversiones pero gran esfuerzo de mantenimientoRequiere grandes inversiones y peque-os esfuerzos para mantenerlo

Orientacin del esfuerzo Hacia las personas Tecnologa

Criterios de evaluacin Procesos y esfuerzos para mejores resultados Resultados por utilidades

Ventajas Trabaja bien en economas de lento crecimientoMejor adaptado para economas de rpido crecimiento

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conducentes a elevar la eficiencia de los procesos productivos de las empresas. Al terminar la segunda Guerra Mundial, en el marco del Plan Marshall, las naciones europeas se apropiaron de dichas tecnolo-gas la complementaron elevando sustancialmente el desempeo de las empresas y la sociedad, en muy corto tiempo.

Hacia 1955, Japn haba recuperado su capaci-dad de produccin a los niveles previos a la II Guerra Mundial, gracias en buena parte a su condicin de proveedores de insumos para la Guerra de Corea y a su propio mercado. Pero careca de tcnicas ade-cuadas (modernas) de produccin. Ese ao (1955) con apoyo del Gobierno Americano se crearon el centro de Productividad de Japn JPC -, la Unin de Ingenieros y Cientficos Japoneses JUSE y la sociedad de Administradores de Empresas, las cua-les iniciaron un proceso conocido como Catching up (desatrazarse) el cual consisti en la apropiacin de las tecnologas bsicas conocidas en la poca y su consiguiente adaptacin y difusin. El periodo 1955 1973 constituye la poca estelar del incremento de la productividad y el crecimiento econmico japons.

Con la crisis del petrleo en 1973, la dependen-cia de este insumo, por parte de las economas de Estados Unidos, Japn y otras naciones industriali-zadas, obligo a desarrollar todo tipo de estrategias para reducir o sustituir el consumo de energticos. En este proceso se consolid el trnsito de los mo-delos fordistas de produccin, hacia los modelos de produccin flexible hoy imperantes, y en el caso de Japn, permiti integrar todos los mtodos y tcnicas que por ms de veinte aos haban culti-vado. Kaizen o mejoramiento continuo (innovacin incremental) es el nombre con el cual se integr lo que hoy se conoce como el Enfoque Japons de la Administracin Justo a tiempo, Cero Defectos, Administracin Total de la Calidad, ( TQM); Mante-nimiento Productivo Total (TPM) son algunas de las tecnologas mas conocidas a nivel mundial, desarro-lladas en esa poca.

Conviene precisar que en trminos Porter,6 los mayores aportes de la Escuela Japonesa de Administracin, se encuentra asociados al incre-mento de la productividad de las empresas y no en el desarrollo de nuevos mtodos para el diseo de estrategias.

Esta experiencia, condujo de nuevo a un ver-tiginoso incremento de la productividad en Japn, Alemania y otros piases ms no en Estados Unidos, pas en el cual se hizo evidente en los aos 80, que estaba perdiendo su posicin competitiva a nivel mundial, en algunos sectores importantes de su economa.

Por esta razn en 1.983, el presidente Ronald Reagan integr la llamada Comisin Internacional

de Competitividad Industrial, la cual fue presidida por el profesor de la Universidad de Harvard, Mi-chael Porter quien como resultado del trabajo de di-cha comisin public aos ms tarde su famoso libro La Ventaja Competitiva de las Naciones, el cual, da cuenta del surgimiento de un nuevo paradigma del desarrollo y la competencia entre las empresas y las naciones.

En la evolucin histrica de las tecnologas de gestin, se observa un estancamiento en el Enfoque Japons de la Administracin.

Hoy se observa una confluencia creciente en los mtodos de trabajo para incrementar la productivi-dad e impulsar el desarrollo de la empresa la expe-riencia exitosa de diferentes compaas en el mun-do, en la aplicacin de tecnologas para incrementar la productividad y disear estrategias permito acu-ar los trminos Mejores Prcticas de Manufactura y Mejores Prcticas de Gestin para referirse a un conjunto de tecnologas comunes a muchas orga-nizaciones que tienden a convertirse en estndares internacionales. Este fenmeno se conoce como la convergencia tecnologa internacional

En efecto, al tiempo que se dio la perdida de competitividad en sectores importantes de la eco-noma de los Estados Unidos, lo cual trajo consigo la prdida de 14 millones de empleos . Se inici en 1985 (+/-) una revolucin de la produccin inducida por la aplicacin de las nuevas tecnologas de infor-macin y el cambio en los modelos de gestin cor-porativa, los cuales han contribuido a la generacin de 40 millos de nuevas formas de trabajo, que no necesariamente constituyen empleo y que en la se-gunda mitad de los aos 50 han aportado la mitad o ms del crecimiento de la productividad (al pasar de 1.4% tasa promedio entre 1973 y 1993 a 2.8% tasa promedio entre 1995 y 1999) y de la contribucin de esta al crecimiento econmico.

Dicha convergencia es finalmente una manifes-tacin del proceso globalizacin. En su expresin ms primaria, consiste en la estandarizacin de un conjunto de tecnologas bsicas. As, de la misma manera que el sistema de contabilidad por partida doble, concebido hace ms de 500, aos termin siendo comn en todo el mundo; actualmente, el uso del cdigo de barras; las buenas prcticas de manufactura (GMP en ingls) en las empresas que producen bienes de riesgo para la salud humana (frmacos, cosmticos); las normas ISO 9000; el software operativo para los computadores desarro-llado Microsoft; el tamao de los contenedores de transporte, para citar solo algunos ejemplos, consti-tuyen estndares ampliamente utilizados.

En consecuencia, hoy en el mundo se tiene claro que si bien las tecnologas de gestin, por su origen son americanas, japonesas o de otras nacionali-

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dades, lo cierto es que constituyen un conjunto de prcticas o estndares internacionales, que cada pas e incluso cada compaa adapta a su medio segn su propio nivel de desarrollo.

Mientras tanto, Colombia mantiene un notable regazo en el conocimiento y aplicacin de tales tecnologas en la gran mayora de las empresas, y en el caso de las que las aplican, con frecuencia se observa un alto grado de indigestin conceptual generada por la aplicacin simultnea, parcial e in-distinta de tales tecnologas, sin su correspondiente o suficiente adaptacin a las particulares condicio-nes del medio y de la cultura de las empresas indivi-dualmente consideradas.

5. Productividad y Estrategia

Acogiendo los planteamientos de Michael Porter, las organizaciones trabajan en funcin de su desarrollo, sobre dos vectores fundamentales; la estrategia y la eficiencia operativa (productividad), de los cuales deriva la cultura organizacional que soporta a su vez, la ventaja competitiva. El grfico nmero ilus-tra esta afirmacin.

o que, en ltimas es la meta principal de cualquier organizacin. Pero las dos funcionan de distinta manera y con diferentes agendas.

La eficiencia operacional o productividad, signifi-ca desempear actividades similares a la competen-cia, pero de mejor forma. Se refiere a las actividades que permiten, por ejemplo reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma produccin. En general, la productividad se construye hacia adentro de la organizacin.

En contraste, la estrategia significa bsicamente desarrollar actividades diferentes a las de la compe-tencia y en esencia revela la manera como la orga-nizacin se relaciona e inserta en el medio.

Hoy se reconoce sin ambages, que la competen-cia es necesaria y que las empresas deben adminis-trar la diferencia, lo cual sugiere crear ventajas que garanticen la sobrevivencia y el crecimiento perma-nentes, sobre la base de una mayor capacidad de aprendizaje y de pensamiento estratgico.

As las cosas, las empresas y pases competiti-vos disponen de gente de categora mundial, cono-cen la lgica global, tienen la firme determinacin de ser alguien en el mundo y ejecutan estrategias siguiendo un viejo principio del arte de la estrategia segn el cual, en el juego de competitividad slo hay dos posiciones: La de quien establece las reglas y la de los que obedecen: Al respecto, es muy cono-cido el caso de IBM que al crear un sistema opera-cional que mejor sustancialmente el desempeo de los computadores, oblig a los dems competidores a producir equipos compatibles con IBM.

6. Problemas de Estrategia

Diferentes estudios sobre los problemas ms caractersticos de las empresas en Colombia, po-nen de presente serias dificultades en diferentes aspectos que pueden ser clasificados en las dos categoras sealadas como fundamentales para el aprendizaje organizacional: la creacin de valor y la construccin de ventajas competitivas sostenibles.

Estrategia

Aqu se agrupan las debilidades que las empresas -en general-, presentan en competencias que de-terminan su posicin en el mercado, as como su crecimiento y desarrollo, en el largo plazo.

Escasez crnica de financiacin ( de corto y largo plazo, especialmente en la pequea y mediana empresa.

Rezago en el conocimiento y aplicacin de nue-vas tecnologas (duras y blandas)

Productividad

Ventaja Competitiva

Cultura Organizacional

Estrategia

Grfico 2. Fuente: En qu consiste la estrategia Michael Porter de 1.996

En la medida que las empresas logran reducir la brecha existente entre la frontera de la productivi-dad7 y la posicin en que se encuentran inicialmen-te, se hace posible configurar estrategias competiti-vas sostenibles, de espectro internacional.

Sin embargo, no basta que las empresas con-sigan altos niveles de eficiencia operacional y se siten en la frontera de la productividad, para que sean verdaderamente competitivas a nivel interna-cional.

Hay que diferenciar productividad y estrategia.

En efecto, una empresa puede ser altamente pro-ductiva y no competitiva; o puede ser competitiva sin tener altos niveles de productividad.

Tanto la efectividad operacional como la estrate-gia son esenciales para obtener un mejor desempe-

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Debilidad para el desarrollo o mejoramiento de productos y procesos.

Falta de conocimiento de las necesidades de de-sarrollo de la organizacin.

Desconocimiento del nuevo contexto de apertura ( y por consiguiente, debilidad para el diseo y ejecucin de estrategias competitivas)

Excesiva dependencia de los factores bsicos (recursos naturales, abundante y barata mano de obra).

Desconocimiento de los competidores y ausencia de estrategia de posicionamiento.

Desconocimiento de la posicin competitiva. No saber cundo y cmo integrarse (a una cade-

na o cluster) Escasa cooperacin entre las empresas, los cen-

tros de ciencia y tecnologa y universidades. Modelos mentales que no ayudan a ser competiti-

vos. Paternalismo : los empresarios esperan que el

Estado finalmente, los proteja.

Productividad

En este grupo se incluyen los aspectos relaciona-dos con la capacidad de la empresa para realizar innovaciones de carcter incremental o radical, que le permitan cerrar la brecha existente entre la fron-tera del conocimiento, constituida por las mejores practicas de actividades y el nivel alcanzado por las empresas.

La debilidad de las empresas en este aspecto lo evidencian aspectos tales como:

Altos niveles de accidentalidad y ausentismo. Reprocesos durante la manufactura o en el pero-

do de garanta del producto o servicio. Escaso control de desperdicios. Dbil organizacin de la logstica interna (en la

planta de produccin) y externa. Bajo nmero de empresas con sistemas de ase-

guramiento de la calidad. Falta de trabajo en equipo al interior y entre las

empresas que configuran las cadenas producti-vas, mediante la subcontratacin, las alianzas, etc.

7. Enfoque tecnolgico del Centro Na-cional de Productividad

Existe un amplio espectro de metodologas para contribuir a elevar el desempeo de las organizacio-nes, que cumplen con la condicin de estar centra-das en el trabajador y en su funcin de su capacidad para aadir valor en la organizacin.

El desarrollo organizacional; el empoderamiento; la administracin total de la calidad (TQM; Los equi-pos de alto desempeo; la produccin Justo a Tiem-po) la administracin basada en la atencin a equi-pos de alto cliente; la reingeniera en los procesos de trabajo; las competencias conversacionales; son algunas de las metodologas utilizadas para facilitar el logro de mayores niveles de desempeo.

Sin embargo, se observa que las empresas suelen probar una y otra metodologa para mejorar su productividad, siendo frecuente encontrar que la aplicacin indistinta de tales instrumentos genera indigestin y serias confusiones en el enfoque que la empresa debe mantener como gua para orientar su crecimiento.

Lo anterior hace recomendable que el proceso de mejoramiento de las organizaciones est basado en un conjunto integrado de instrumentos metodolgicos que acompaen de manera coherente la transforma-cin de la empresa. Dicha transformacin slo se da cuando la organizacin genera su propia cultura de aprendizaje: En la experiencia Internacional (espe-cialmente la de los asesores japoneses), esto puede significar varios aos, a veces 6 7, de trabajo, en actividades correctamente dirigidas a tal propsito.

La economa de redes, basada en modelos de produccin flexible e integrada de pequea escala, intensiva en conocimientos y no en capital, que hoy se imponen como una condicin para conseguir la competitividad y las metodologas de mejoramiento a partir del control de la calidad; el control de ciclos de produccin ms cortos; la reduccin de costos; la produccin justo a tiempo, etc., se han unido y se re-fuerzan mutuamente demostrando su gran impacto en la transformacin de las organizaciones.

La propuesta de un enfoque de gestin, adap-tado al medio colombiano para el mejoramiento de la productividad y la capacidad estratgica, hace referencia a la conveniencia de integrar un con-junto de tecnologas y herramientas metodolgicas para acompaar a las empresas en su proceso de aprendizaje, el desarrollo de su capacidad competi-tiva y en la construccin de una Verdadera Cultura Colombiana de la Calidad, la Productividad y Com-petitividad.

Los principales elementos sobre los cuales se plantea construir un sistema de intervencin y apoyo a las empresas, debe ir parte del hecho que es nece-sario ofrecer un conjunto de servicios integrados en torno a un eje fundamental: La gerencia de un mayor valor en la organizacin. Muchos ms pases y es-cuelas proveen de un enfoque de gestin integrado de las empresas: teora de restricciones; teora del caos; Enfoque Japons de Administracin; compe-titividad sistmica; aprendizaje organizacional y teora de cero emisiones.

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La gerencia del valor es un enfoque o sistema de administracin fundamentado en las que acti-vidades u operaciones de la empresa se deben desarrollar con el objetivo de producir valores o riqueza para ser distribuida equitativamente entre quienes la generan: los inversionistas, los trabaja-dores, los agentes financieros y el Estado, en una proporcin mayor que su costo de oportunidad alternativo.

Normalmente, esta concepcin es vista como un mtodo complementario o alternativo a los sistemas contables o financieros que se utilizan corrientemente para evaluar el desempeo de las empresas. Pero sus alcances e implicaciones son realmente mayores.

Configurar una compaa tomando como eje conductor la creacin de un mayor valor, conlleva una secuencia de acciones de mejoramiento de la productividad, con decisiones de carcter estrat-gico, las cuales se complementan.

A continuacin se plantean algunos de los prin-cipios con base en los cuales se debe construir un estilo colombiano de administracin:

Construir nuestro propio paradigma del valor agregado no es una necesidad, es un imperativo.

La manera de prestar los servicios debe ser nica y propia, no necesariamente mejor, pero s dife-rente a los dems pases.

El enfoque debe estar centrado en desarrollar la capacidad de las personas a s mismas y generar un mayor valor de las organizaciones, antes que en la incorporacin de nuevas tecnologas duras o en mejorar el desempeo de las mquinas.

Es clave permitir que los individuos aprendan e implementen por s mismos lo aprendido incluso despus de concluida la intervencin de un ase-sor externo.

Hay que obligar a mediar el impacto de las ac-ciones: controlando los procesos y evaluando los resultados, sin necesidad de esperar la culmina-cin de las intervenciones.

Es necesario privilegiar la accin, por sobre la planeacin, lo cual permite aprender haciendo. El ciclo de planear, hacer, verificar y actuar se debe modificar por el de verificar actuar, planear y hacer.

Resulta ms recomendable privilegiar los cam-bios incrementales, de bajo costo y correccin oportuna, por sobre las innovaciones radicales, generalmente costosas e imposibles de detener en la marcha.

Grfico 3. Batera de instrumentos metodolgicos utilizados para contribuir al mejoramiento de la productividad de las or-ganizaciones.

ORDENAMIENTO

MEJORAMIENTO

SOPORTE

ASEGURAMIENTO

DESARROLLO

MADUREZ

5S Sistema de Sugerencias Indicadores de gestin Pequeos Grupos de Actividades (S.G.S o Q.C.C)

Gerencia del Da a Da Mejoramiento de la Producti vidad en Planta Gerencia por Directrices Solucin de problemas Poka. Yoke

Sistemas de Informacin Negocios Electrnicos ABC

Aseguramiento de la Calidad- ISO-9000- ISO-14000- HACCP- BPM

TMP: Manteni miento Productivo Total Ingeniera de Valor Agregado* JIT: Justo a Tiempo* Cero defectos (6) Sigma* (Mtodo Taguchi)*

Administracin Total de la Cali dad* TQM

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Enfatizar la recuperacin en el corto plazo de las inversiones en mejoramiento continuo, en el entendimiento que a cambiar se aprende Cambiando las barreras que inhiben, el cambio por causa de los modelos mentales se diluyen cuando el empresario le muestran una relacin costo-beneficio, favorable.

La capacitacin, por la capacitacin es til, para el trabajador y la empresa, cuando no esta asociada a la implementacin inmediata que se asegure el aprendizaje y genere beneficios tambin inmedia-tos para el individuo y la organizacin.

En otras palabras lo anterior significa que el con-junto de tecnologas bsicas de mejoramiento continuo se caracteriza por que cada nivel implica un desarrollo complementario del anterior. As por ejemplo: las cincos eses (5 S), los indicadores de gestin; el manejo de anomalas y la solucin de problemas; las herramientas bsicas de estads-tica; el manejo de anomalas y la solucin de pro-blemas; las herramientas bsicas de estadstica; el mantenimiento preventivo total; la administra-cin total de calidad; el direccionamiento estrat-gico basado en un enfoque de gestin orientado hacia la generacin de valor, etc., resultan ser un conjunto integrado de herramientas que le per-miten a las empresas transformarse de manera orientada y con pleno conocimiento de causa.

El grfico 3 contiene la batera de instrumentos metodolgicos utilizados para contribuir al mejora-miento de la productividad de las organizaciones.

tecnologia

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