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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACION DE ALMACENES DE LA EMPRESA NEW BALANCE DE MEXICO S.A DE C.V.”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L ICENC IADO EN ADM IN I STRAC IÓN I NDUSTR I AL
P R E S E N T A N :
R O S A E L V I R A D E L A L U Z B A L A N Z A R I O
S A N D R A U R R U T I A G O N Z A L E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
A N E L M O R A L E S P E R E Z
D A V I D Q U I R O Z O R T I Z
S A Ú L A D R I Á N A L C A N T A R A M O N R O Y
MÉXICO. DF 2010
ÍNDICE
Resumen i
Introducción ii
Capítulo I. Marco Metodológico. 1
1.1 Planteamiento del problema 1
1.2 Objetivo General 1
1.2.1 Objetivos Específicos
1.3 Justificación del Estudio 2
1.4 Técnicas de Investigación 3
Capítulo II Contexto General de la Empresa. 11
2.1 Datos Generales 11
2.2 Antecedentes de la Empresa 11
2.3 Misión, Visión, Objetivos de la Empresa 12
2.4 Organización 13
2.5 Clasificación de Productos 16
2.6 Situación actual de la administración de almacenes en New Balance México 18
Capítulo III Marco Teórico 46
3.1 Términos y definiciones de Calidad 50
3.1.1 Sistema de Gestión de Calidad
3.1.2 Herramientas de la calidad
3.1.3 Gurús de calidad
3.2 La Normatividad ISO 53
3.3 Justificación del empleo de la Normatividad ISO 54
3.4 Términos y definiciones de la Administración de almacenes 54
Capítulo IV Propuesta de un Sistema de Gestión de Calidad
para la Administración de Almacenes en New Balance México 61
4.1 Propuesta de Integración de un Sistema de
Gestión de Calidad como mejora en la Administración de Almacenes 61
4.2 Desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad 62
4.2.1 Presentación con la Dirección
4.2.2 Manual de Calidad
4.2.3 Adaptación y desarrollo documental
4.2.4 Validación de la propuesta del Sistema de Gestión de Calidad
4.3 Propuestas Adicionales 73
Conclusiones 80
Bibliografía 82
Anexo Manual de Calidad 83
i
RESUMEN
La finalidad del presente trabajo es la propuesta de implementación, documentación y
mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad bajo la normatividad ISO 9001:2008 en que el
que se pretende mejorar la operación y administración del área de almacén de New Balance
México.
Para ello se ha realizado un análisis de la información obtenida por medio de las técnicas de
investigación como observación directa, documental, entrevistas y aplicación de cuestionarios del
cual se ha realizado un análisis y de esa manera se obtuvo un diagnostico de la situación actual de
la empresa y se han encontrado deficiencias tanto en la operación como en la administración del
almacén así como también oportunidades de mejora.
A lo largo del desarrollo del presente trabajo se irá mostrando la importancia del Sistema de
Gestión de Calidad y los documentos que este genera, así como el desarrollo de un manual de
calidad.
Se ha determinado que la implementación de dicho sistema traerá consigo beneficios tanto
monetarios como la eficiencia y eficacia de la operación del área de almacén de New Balance
México.
ii
INTRODUCCIÓN
El objetivo de esta tesina es la propuesta de implementación de un Sistema de Gestión de Calidad
bajo la normatividad ISO 9001:2008 en el área de almacén de New Balance empresa que se
dedica a la compra venta de productos deportivos como es calzado, ropa y accesorios deportivos.
Para la recepción, almacenaje y distribución de la mercancía se cuenta con los servicios externos
del Operador Logístico TMM Logistics, donde se encuentra el área a estudiar.
Es importante mencionar que este trabajo pretende hacer un análisis y una propuesta de un
Sistema de Gestión de Calidad; el desarrollo del sistema como del manual ha sido realizado por los
pasantes de Administración Industrial e Ingeniería Industrial y la implementación y mantenimiento
está a cargo de la Gerencia de Operaciones, del Comité de Calidad y del Representante de la
Dirección.
El desarrollo del presente trabajo ha sido estructurado de la siguiente manera: El objeto de estudio,
Contexto General de la empresa en donde se habla de los antecedentes históricos, misión y visión,
objetivos etc., un análisis de la situación actual, del uso de un marco teórico y del análisis de la
operación actual.
En base a esa información se han creado y desarrollado propuestas de mejora que permitan
eficientar y controlar la operación mediante la implementación del sistema y el desarrollo del
manual de calidad.
1
Capítulo I. Marco Metodológico.
1.1 Planteamiento del problema
Los principales problemas a estudiar en el área de administración de los almacenes de la empresa
New Balance México son los siguientes:
En el suministro de pedidos en tiendas departamentales como Sears, Palacio de Hierro, Liverpool,
Sam´s, Coppel, Suburbia y Martí existen dificultades en el abastecimiento de sus órdenes de
compra ya que no se cumple el 0.4 % anual, creando situaciones que afectan directamente la
confianza de nuestros clientes así como perder prestigio e imagen y posicionamiento de mercado
de calzado y ropa deportiva.
Esto debido a operaciones en sistema no planeadas, como la cancelación de pedidos, re
asignación de producto en pedidos, y cambios en las órdenes de compra de clientes que se
refleja en los tiempos de entrega. Generando como consecuencia penalizaciones que van desde
un 1 a 1.5% del monto total de lo facturado.
Otro punto importante es la supervisión y control de entradas y salidas que provoca una
deficiencia en la comprobación de producto físico contra el registrado del inventario en
sistema (PROSCAI).
Al plantear el problema se considera la propuesta de implementar un sistema de gestión de
calidad en los procesos de administración de almacenes con el fin de optimizar el funcionamiento
de este, y así disminuir cada una de las deficiencias mencionadas anteriormente.
1.2 Objetivo general
Reducir las penalizaciones en las entregas en tiendas departamentales y aumentar la confiabilidad
de inventarios para la eliminación de estas, desarrollando e implementando una propuesta de un
Sistema de Gestión de Calidad en el área de administración de almacenes de la empresa New
Balance México.
1.2.1 Objetivos Específicos
• Mantener el 99.8% del cumplimiento de entregas de pedidos confirmados, que se logro en
2009.
2
• Incrementar a 99.90% el nivel de confiabilidad de existencias físicas contra teóricas del
sistema PROSCAI en unidades para el primer trimestre del 2010.
• Reducción del 50% que equivalen a $1 millón del total de las devoluciones en segundo
trimestre del 2010.
• Reducción del 20% que equivalen a $400,000 mil del total de las penalizaciones para el
segundo trimestre del 2010.
• Reducción del 0.1% del nivel de error entre la ubicación del sistema y ubicación física por
la configuración del Lay out.
1.3 Justificación del Estudio
Es importante para cualquier organización de productos o servicios, el incrementar en todos los
aspectos la satisfacción del cliente; es necesario ofrecer el mejor producto al mejor precio,
siempre en tiempo y forma.
Se requiere un estudio exhaustivo de estos aspectos y mejorarlos al máximo de manera que
traigan consigo beneficios a la organización además de hacerla más competitiva con un producto o
servicio que lleve consigo un valor agregado y que esté al alcance del cliente.
La calidad lleva en si estos aspectos importantes, es un concepto que han adoptado muchas
empresas como una forma de trabajo habitual y que ha dado resultados favorables solo si se lleva
adecuadamente.
Se desea determinar y establecer una propuesta de un Sistema de Gestión de Calidad bajo la
norma ISO 9001:2008 en el área de almacén de New Balance- México debido a que existen
deficiencias en la confiabilidad de las existencias en almacén contra las de sistema (PROSCAI). La
supervisión de las entradas y salidas de producto no es constante y las penalizaciones que son
causadas por órdenes de compra no surtidas principalmente por la falta de producto en almacén y
de órdenes que no son surtidas en tiempo y forma.
El Sistema de Gestión de calidad propone mejorar estas deficiencias implementado un control en
los conteos cíclicos físicos.
Es por ello que los Administradores Industriales en base a los conocimientos adquiridos a lo largo
de la carrera profesional y experiencia laboral aportaran sus conocimientos referentes al tema que
3
se abordara en el presente trabajo, como lo es el conocimiento de la norma ISO 9001:2008,
Aseguramiento de la calidad, Proceso Administrativo y Administración de personal.
En cuanto a los Ingenieros Industriales a través de la formación interdisciplinaria e integral que
recibieron a lo largo de la carrera lograron desarrollar habilidades y conocimientos, que les
permitirán aportar a este proyecto los siguientes puntos:
Seleccionar de acuerdo con las necesidades de almacenamiento de la empresa New Balance
México, los procedimientos más eficientes para optimizar el área de inventarios; implantar un
sistema de gestión de inventarios, que permita integrar de manera estratégica y competitiva a la
empresa con su distribuidor logístico. Permitiendo realizar entregas en tiempo y forma, eliminando
las penalizaciones (costos) y aumentando la satisfacción del cliente.
Esto lo llevaremos a cabo aplicando enfoques estructurados de mejora continua, para realizar la
propuesta de implementación de un sistema de aseguramiento de calidad bajo la Normatividad ISO
9001:2008 en el área de administración de almacenes de New Balance México.
Es importante mencionar que ambas carreras tienen en común el conocimiento acerca de la norma
de calidad ISO 9001:2008 ya que dentro su plan de estudios esta contemplada como materia entre
otras que tienen en común, y que será de gran ventaja para el desarrollo de este trabajo.
1.4 Técnicas de Investigación
Los métodos de investigación que utilizaremos para recabar la información necesaria para este
estudio son los siguientes:
Investigación Documental: La organización nos proporciono la información necesaria para poder
desarrollar el diagnóstico.
Investigación de Campo: Se aplicaron las técnicas de cuestionario y observación directa en el
operador logístico.
Descriptiva: Se llevo acabo el análisis de la situación actual de la organización por medio del
análisis de los resultados de la aplicación de las técnicas de investigación.
La Observación
4
Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar
información y registrarla para su posterior análisis. La observación es un elemento fundamental de
todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor numero de
datos. Gran parte del acervo de conocimientos que constituye la ciencia a sido lograda mediante la
observación. Existen dos clases de observación: la Observación no científica y la observación
científica. La diferencia básica entre una y otra esta en la intencionalidad: observar científicamente
significa observar con un objetivo claro, definido y preciso: el investigador sabe qué es lo que
desea observar y para qué quiere hacerlo, lo cual implica que debe preparar cuidadosamente la
observación. Observar no científicamente significa observar sin intención, sin objetivo definido y
por tanto, sin preparación previa.
Pasos Que Debe Tener La Observación
Determinar el objeto, situación, caso, etc (que se va a observar)
Determinar los objetivos de la observación (para qué se va a observar)
Determinar la forma con que se van a registrar los datos
Observar cuidadosa y críticamente
Registrar los datos observados
Analizar e interpretar los datos
Elaborar Diagnostico
Elaborar el informe de observación (este paso puede omitirse si en la investigación se emplean
también otras técnicas, en cuyo caso el informe incluye los resultados obtenidos en todo el proceso
investigativo)
Recursos Auxiliares de la Observación
Fichas
Récords Anecdóticos
Grabaciones
Fotografías
Listas de chequeo de Datos
Escalas, etc.
Modalidades Que Puede Tener La Observación Científica
La Observación científica puede ser:
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Directa o Indirecta
Participante o no Participante
Estructurada o no Estructurada
De campo o de Laboratorio
Individual o de Equipo
Observación Directa y la Indirecta
Es directa cuando el investigador se pone en contacto personalmente con el hecho o fenómeno
que trata de investigar. Es indirecta cuando el investigador entra en conocimiento del hecho o
fenómeno observando a través de las observaciones realizadas anteriormente por otra persona.
Tal ocurre cuando nos valemos de libros, revistas, informes, grabaciones, fotografías, etc.,
relacionadas con lo que estamos investigando, los cuales han sido conseguidos o elaborados por
personas que observaron antes lo mismo que nosotros.
Observación Participante y no Participante
La observación es participante cuando para obtener los datos el investigador se incluye en el
grupo, hecho o fenómeno observado, para conseguir la información "desde adentro". Observación
participante es aquella e la cual se recoge la información desde afuera, sin intervenir para nada en
el grupo social, hecho o fenómeno investigado. Obviamente, La gran mayoría de las observaciones
son no participantes.
Observación Estructurada y No Estructurada
Observación no Estructurada llamada también simple o libre, es la que se realiza sin la ayuda de
elementos técnicos especiales.
Observación estructurada es en cambio, la que se realiza con la ayuda de elementos técnicos
apropiados, tales como: fichas, cuadros, tablas, etc, por lo cual se los la denomina observación
sistemática.
Observación de Campo
La observación de campo es el recurso principal de la observación descriptiva; se realiza en los
lugares donde ocurren los hechos o fenómenos investigados. La investigación social y la
profesional recurren en gran medida a esta modalidad.
La observación de laboratorio se entiende de dos maneras: por un lado, es la que se realiza en
lugares pre-establecidos para el efecto tales como los museos, archivos, bibliotecas y,
6
naturalmente los laboratorios; por otro lado, también es investigación de laboratorio la que se
realiza con grupos humanos previamente determinados, para observar sus comportamientos y
actitudes.
Observación individual y de equipo
Observación Individual es la que hace una sola persona, sea porque es parte de una investigación
igualmente individual, o porque, dentro de un grupo, se le ha encargado de una parte de la
observación para que la realice sola. Observación de Equipo o de grupo es, en cambio, la que se
realiza por parte de varias personas que integran un equipo o grupo de trabajo que efectúa una
misma investigación puede realizarse de varias maneras:
Cada individuo observa una parte o aspecto de todo
Todos observan lo mismo para cotejar luego sus datos (esto permite superar las operaciones
subjetivas de cada una)
Todos asisten, pero algunos realizan otras tareas o aplican otras técnicas.
La Entrevista
Es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas: El
entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de parte
de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigación.
La entrevista es una técnica antigua, pues ha sido utilizada desde hace mucho en psicología y,
desde su notable desarrollo, en sociología y en educación. De hecho, en estas ciencias, la
entrevista constituye una técnica indispensable porque permite obtener datos que de otro modo
serían muy difícil conseguir.
Empleo De La Entrevista
Cuando se considera necesario que exista interacción y diálogo entre el investigador y la persona.
Cuando la población o universo es pequeño y manejable.
Condiciones que debe reunir el entrevistador
Debe demostrar seguridad en si mismo.
Debe ponerse a nivel del entrevistado;
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esto puede esto puede conseguirse con una buena preparación previa del entrevistado en el tema
que va a tratar con el entrevistado.
Debe ser sensible para captar los problemas que pudieren suscitarse.
Comprender los intereses del entrevistado.
Debe despojarse de prejuicios y, en los posible de cualquier influencia empática.
La Encuesta
La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones
impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado
de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por
escrito. Ese listado se denomina cuestionario.
Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra identificación de la persona que lo
responde, ya que no interesan esos datos. Es una técnica que se puede aplicar a sectores más
amplios del universo, de manera mucho más económica que mediante entrevistas.
Varios autores llaman cuestionario a la técnica misma. Los mismos u otros, unen en un mismo
concepto a la entrevista y al cuestionario, denominándolo encuesta, debido a que en los dos casos
se trata de obtener datos de personas que tienen alguna relación con el problema que es materia
de investigación.
Riesgos que conlleva la aplicación de cuestionarios
La falta de sinceridad en las respuestas (deseo de causar una buena impresión o de disfrazar la
realidad).
La tendencia a decir "si" a todo.
La sospecha de que la información puede revertirse en contra del encuestado, de alguna manera.
La falta de comprensión de las preguntas o de algunas palabras.
La influencia de la simpatía o la antipatía tanto con respecto al investigador como con respecto al
asunto que se investiga.
Tipos de preguntas que pueden plantearse.
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El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo con la naturaleza de
la investigación y, sobre todo, considerando el nivel de educación de las personas que se van a
responder el cuestionario.
Clasificación de acuerdo con su forma:
Preguntas abiertas
Preguntas cerradas
Preguntas Comerciales
Preguntas Operacionales
Clasificación de acuerdo con el proceso:
Preguntas del Proceso
Preguntas de la acción
Preguntas de intención
Preguntas de opinión
El Fichaje
El fichaje es una técnica auxiliar de todas las demás técnicas empleada en investigación científica;
consiste en registrar los datos que se van obteniendo en los instrumentos llamados fichas, las
cuales, debidamente elaboradas y ordenadas contienen la mayor parte de la información que se
recopila en una investigación por lo cual constituye un valioso auxiliar en esa tarea, al ahorra
mucho tiempo, espacio y dinero.
El Test
Es una técnica derivada de la entrevista y la encuesta tiene como objeto lograr información sobre
rasgos definidos de la personalidad, la conducta o determinados comportamientos y características
individuales o colectivas de la persona (inteligencia, interés, actitudes, aptitudes, rendimiento,
memoria, manipulación, etc.). A través de preguntas, actividades, manipulaciones, etc., que son
observadas y evaluadas por el investigador.
Se han creado y desarrollado millones de tesis que se ajustan a la necesidad u objetivos del
investigador.
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Actualmente gozan de popularidad por su aplicación en ramas novedosas de las Ciencias
Sociales, como las "Relaciones Humanas" y de liderazgo, de consumo cotidiano que utiliza
revistas y periódicos para aplicarlos. Los Test constituyen un recurso propio de la evaluación
científica.
Características de un buen Test
No existe el Test perfecto; no ha sido creado todavía y probablemente no lo sea nunca.
Debe ser válido, o sea investigar aquello que pretende y no otra cosa. "si se trata de un test
destinado a investigar el coeficiente intelectual de un grupo de personas".
Debe ser confiable, es decir ofrecer consistencia en sus resultados; éstos deben ser los mismos
siempre que se los aplique en idénticas condiciones quien quiera que lo haga. El índice de
confiabilidad es lo que dan mayor o menor confianza al investigador acerca del uso de un
determinado test. Existen tablas aceptadas universalmente sobre esos índices y ella nos hacen
conocer que ningún test alcanza in índice de confiabilidad del 100%.
Debe ser objetivo, evitando todo riesgo de interpretación subjetiva del investigador. La Objetividad
es requisito indispensable para la confiabilidad.
Debe ser sencillo y claro escrito en lenguaje de fácil compresión para los investigadores.
Debe ser económico, tanto en tiempo como en dinero y esfuerzo.
Debe ser interesante, para motivar el interés de los investigadores.
Diseño de la Investigación o tecnología que se desarrolla
Diseño documental
Se llevo a cabo la recopilación de información como (datos generales de la empresa, reporte de
ventas, tipos de clientes, facturación anual y mensual, servicio al cliente, reporte de costos, gastos
extras por almacén y distribución de planta).
Diseño de campo.
En el desarrollo del diagnostico se recabo la información necesaria mediante la aplicación de una
entrevista a el Encargado de Operaciones y Jefe de almacén la observación directa se realizo en
las instalaciones del operador logístico (TMM LOGISTIC).
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Técnicas de Investigación a emplear
Los instrumentos de investigación que nos ayudaran para la recopilación de información será la
obtención de reportes (área de ventas, tipos de clientes, facturación anual y mensual, servicio al
cliente, reporte de costos, gastos extras por almacén y distribución de planta), la aplicación de
cuestionarios a el personal que labora directamente en almacén para analizar el conocimiento que
tienen de este, y la observación directa para analizar la organización y distribución del almacén.
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Capítulo II Contexto General de la Empresa.
2.1 Datos generales
Razón Social: New Balance México S.A de C.V
Dirección: Av. Ejército Nacional No. 579 PH Piso 12, Col. Granada C.P. 11520 México, D.F.
Giro: Comercial
2.2 Antecedentes de la Empresa
New Balance México
La historia de New Balance empieza a inicios del Siglo XX en Cambridge, Massachusetts E.U.
cuando William J. Riley, de 33años (inmigrante inglés), adquirió el compromiso de ayudar a la
gente con problemas en los pies, haciendo calzado de prescripción médica y con mejor soporte al
arco del pie, con el objetivo de mejorar el ajuste del zapato.
En 1934, el Sr. Riley entró en sociedad con su vendedor estrella, Arthur Hall, que tenía bastante
éxito vendiendo zapatos con soporte en el arco a policías y personas que anduvieran a pie todo el
día.
En 1954, Arthur Hall vende el negocio a su hija y su yerno, Eleanor y Paul Kidd. Soporte para el
arco y zapatos de prescripción médica, siguieron siendo el pilar del negocio hasta 1961 cuando
fabricaron el "Trackster", el primer zapato para correr de alto rendimiento, hecho con una suela con
gravado y ondulada, disponible en diferentes tallas de ancho.
El Trackster en poco tiempo se volvió el calzado seleccionado por corredores universitarios y
directores deportivos del YMCA.
Durante 1960 la reputación de New Balance de ser un fabricante de zapato deportivo de alto
rendimiento, disponible en varias tallas de ancho, creció por todas partes de los Estados Unidos y
el mundo.
Cuando Jim Davis compró la compañía a los Kidds, el mismo día de la maratón de Bostón en 1972,
el se comprometió a mantener los valores iníciales que fundaron la empresa, ajuste, rendimiento y
producción.
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Cuando Anne Davis comenzó su travesía con New Balance en 1978, su objetivo se concentró en
desarrollar y construir una cultura superior entre los asociados de NB y las personas con las que
hace negocio alrededor del mundo.
Juntos, Anne y Jim dirigen New Balance con una fidelidad en su misión de convertirse en los
líderes mundiales en la manufactura de calzado y vestido de alto rendimiento para atletas.
New Balance inicio como una compañía de los Estados Unidos y nuestro corporativo sigue en
Boston, MA. Pero actualmente empleamos a más de 2,400 asociados en todo el mundo y
vendemos productos en más de 120 países.
New Balance tiene subsidiarias en Reino Unido, Francia, Alemania, Sucia, Hong Kong, Singapur,
Australia, Nueva Zelanda, México, Canadá, Japón, y Sudáfrica.
También tenemos cierto número de licenciatarios e inversiones distribuidas en todo el mundo. Con
la ayuda de nuestros asociados en todo el mundo y la visión de nuestro equipo ejecutivo, nos
hemos podido posicionar como la cuarta compañía de productos atléticos y deportivos en el
mundo.
2.3 Misión, Visión, Objetivos de la Empresa
Misión
Ser fabricante líder en el mundo de productos deportivos y de estilo de vida de alto rendimiento y a
su vez actuar de manera socialmente responsable
Visión (Propuesta)
A continuación se muestra una propuesta de misión, ya que el Corporativo no cuenta con una
misión establecida.
Seremos un líder mundial en innovación y rendimiento de calzado, equipo e indumentaria,
duplicando las ventas y las ganancias.
Objetivo de la empresa
Nuestro objetivo general es claro.
Duplicar las ventas de manera responsable.
Para lograr este objetivo, hemos identificado la innovación y el rendimiento de nuestros motores
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como clave para el crecimiento, se realizaron cinco opciones estratégicas que guiarán nuestro día
a día de toma de decisiones y asignación de recursos durante los próximos cinco años.
• Construir un vínculo emocional con los consumidores de atletismo
• Acelerar demostrablemente plataformas de tecnología superior
• Crear excelencia en la venta al por mayor y tener un crecimiento en la venta al por menor
• Transformarnos en una marca global de nivel superior
• Mejora continua de inspirar un compromiso y dedicación personal
2.4 Organización
Organigrama del Corporativo
New Balance México cuenta con dos unidades de negocio, la principal donde se encuentra la
Dirección General y está ubicada en Boston, y la otra en el DF donde se encuentran la Gerencia de
Operaciones, Compras, Ventas, Marketing, Contabilidad y Finanzas.
La estructura orgánica general del Corporativo de New Balance México muestra las unidades de
mayor importancia del corporativo.
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El área de operaciones que se encuentra marcada, es el alcance de nuestro sistema de gestión
de calidad que interactúa con el equipo de trabajo del almacén para realizar los procesos de
recepción, almacenamiento y despacho.
Organigrama del Operador logístico
A continuación se muestra la estructura organizacional del Operador Logístico TMM Logistics quien
se encarga del almacenaje, operación, administración, entradas y salidas de mercancía.
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Este organigrama esta dentro del alcance del sistema de gestión de calidad.
Número de Empleados
El corporativo de New Balance cuenta con un total de 30 empleados, su operador logístico cuenta
con una plantilla de 36 trabajadores los cuales están distribuidos en las diferentes áreas del
proceso de logística.
Cabe mencionar que existe un área de distribución que pertenece al Operador Logístico, esta
área de distribución monitorea el desplazamiento de las unidades de envió de la entrega del
producto contando con 150 empleados en su mayoría Chóferes y Ayudantes generales.
A continuación se muestra un cuadro en el cual se especifica el número de áreas con las que
cuenta la empresa y la cantidad de empleados, es importante mencionar que en este cuadro no se
contemple con los operadores de distribución.
Área Puesto u actividad a desarrollar Cantidad
ARRIBO – EMBARQUE Supervisor de arribos y embarques 1
Maniobrista 4
BODEGA
Jefe de bodega 1
Supervisor de bodega 2
Montacarguista 2
INVENTARIOS Supervisor de inventarios 1
Auxiliar de inventarios 4
OFICINA
Responsable de cuenta 1
Asistente administrativo 1
Operativo de bodega 3
Mensajero 1
ESCANEO Supervisor de escaneo 1
Escaneadores 3
SURTIDO Jefe de surtido 1
Supervisor de surtido 1
16
2.5 Clasificación de Productos
Descripción especificación del producto
Se cuenta dos 3 principales tipos de
productos,
a) Calzado
Este cuenta con una gran variedad de
modelos para varias actividades pero
principalmente para correr (Atletismo)
b) Ropa deportiva
Es producto totalmente con tecnología aplicada a prendas como Playeras, conjuntos,
Pants, Chamarras, Calcetas.
Surtidores 7
Montacarguista 2
TOTAL 36 empleados
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c) Accesorios
Para complemento de la actividad física contamos como Mochilas, lentes UV, gorras,
Cintas Fluorescentes, Agujetas, Fundas para Ipod, carteras, etc.
TALLAS CABALLERO
MEX 5 5.5 6 6.5 7 7.5 8 8.5 9 9.5 10 11 11USA 7 7.5 8 8.5 9 9.5 10 11 11 12 12 13 13TALLAS DAMA
MEX 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6 6.5 7USA 5 5.5 6 6.5 7 7.5 8 8.5 9 9.5 10
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2.6 Situación actual de la administración de almacenes en New Balance México
En este tema desarrollaremos la situación actual en la que opera New Balance México.
Capacidad de Suministro
Actualmente New Balance México opera y funciona bajo un operador logístico TMM que se
encarga de la recepción, almacenamiento y despacho de mercancía
A continuación se presenta la capacidad teórica de suministro actual del operador logístico.
En la siguiente grafica se muestra que la capacidad teórica del almacén por mes es de 118,836
unidades y sé observa que la capacidad real usada mensual es inferior, es decir, no se está
haciendo buen uso de los recursos disponibles del Operador.
Tiempo
2007 2008 2009
Capacidad Teórica 1,426,032 1,426,032 1,426,032
Capacidad Real Utilizada 935,445 1,072,009 834,318
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La razón por la cual no se utiliza adecuadamente la capacidad de surtido del almacén es por las
especificaciones de preparación de cada tipo de cliente, ya que el producto lleva censores, cubre
polvos y etiquetas.
Como se muestra en los datos del 2009 la capacidad teórica sigue constante, ya que se cuenta
con la misma plantilla de trabajadores y la capacidad real ha disminuido por la falta de
desplazamiento de la mercancía, por este motivo los clientes se ven en la necesidad de no
comprar.
Surtido semanal
En los datos que se presentan a continuación se hace un análisis de las órdenes de compra que
envía a surtir el área de ventas por medio de Costumer Service al almacén.
Como se puede observar en el proceso de surtido de pedidos a clientes departamentales el
porcentaje más elevado se encuentra en la 4ta semana de cada mes tomando como referencia los
años 2008 y 2009, haciendo crítica la operación. Esto se debe a que los vendedores envían sus
órdenes de compra poco antes del cierre de mes y así alcanzar sus metas mensuales.
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Surtido por Semana
Periodo Semana 1 Semana 2 Semana3 Semana 4 Total
Total 2008 19% 14.0% 19.0% 48% 100.0%
Total 2009 17% 26.0% 23.0% 34% 100.0%
En el 2009 nuevamente se corrige la forma de envió de pedidos a surtir ya que la carga de trabajo
para el almacén se encuentra en la 2 y 3 semana de cada mes, esto ayuda mucho en la
eliminación de errores de surtido ya que no hay urgencia de entrega.
Esta práctica de programación de pedidos para el surtido no existe tiempos de operación y no está
documentada en ningún control de la operación.
Confirmación de pedidos
En este tema se habla de los pedidos que son enviados por parte de Costumer Service al área de
almacén y que se encarga de confirmar dichos pedidos, sin embargo como muestra dicha tabla en
varias ocasiones se envían pedidos incompletos.
Las causas por las cuales no se confirma un pedido es por faltantes físicos en almacén, mercancía
dañada, condiciones inadecuadas del producto o no se encuentra propia para su uso.
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Pedidos por Unidad
Periodo Solicitados Confirmados
Porcentaje
de
cumplimiento
2007 946,752 935,445 98.8%
2008 1,076,437 1,072,009 99.6%
2009 835,641 834,318 99.8%
Total 2,858,830 2,841,772 99.4%
Grafica de % de Cumplimiento
98.80%
99.60%
99.80%
98.60%
98.80%
99.00%
99.20%
99.40%
99.60%
99.80%
100.00%
2006 2007 2008 2009 2010
Año
%
Porcentaje
La grafica anterior muestra la eficiencia en el cumplimiento de pedidos, en la que se observa un
aumento favorablemente en un porcentual del 2007 al 2009. Esto es un logro muy importante,
aunque el motivo sean las bajas ventas las cuales generan menos movimiento en el almacén, se
debe trabajar en mantener este 99.8% de eficiencia.
Factores y costos de penalización
A continuación se hablara de las razones por las cuales New Balance es penalizada, es decir, cual
es el costo por no cumplir con un envío a los clientes departamentales conforme a lo especificado.
A continuación se presenta en la siguiente tabla de datos las razones principales de penalización, y
se observa que el factor con mayor porcentaje es el envió de órdenes de compra no citadas debido
a que se envía a las tiendas producto erróneo que no viene especificado con la orden de compra.
22
Otra razón de valor es el no cumplir con el horario de cita, el cual representa el 24%, y esto se
debe a que el envió no llega en el horario acordado.
En cuanto al costo por penalización tenemos:
Cliente Importe de Penalizaciones (en PMX)
Palacio de Hierro $2,221
Sam´s $7,577
Sears $46,167
SAGARPA $70,583
Martí $2,128,849
Total $2,255,397
Tenemos que Martí fue el cliente departamental con un alto índice de penalización, la razón por la
cual este costo es elevado se debe a entregas de producto sucio y en mal estado.
Esto puede ser debido a que en el momento de surtir la mercancía no se le da la importancia,
cuidado y acondicionamiento al producto desde el momento en que se almacena, se surte y se
entrega al cliente y esto da como resultado penalizaciones de alto costo que representan perdidas
para la empresa y clientes insatisfechos.
Factor Porcentaje Acumulado
Envío de órdenes de compra no citadas 40% 40%
No cumplir con el horario de cita 24% 64%
Presenta mercancía revuelta 12% 76%
Envío de transporte diferente al citado 9% 85%
Insuficiente personal para entrega 6% 91%
Código de origen erróneo 6% 97%
Etiquetado de precio incorrecto 3% 100%
Cancelar cita el mismo día 0% 100%
Faltar a su cita 0% 100%
23
Devoluciones
A continuación se muestra el resultado más reciente del comportamiento de las devoluciones.
En New Balance se tienen dos tipos de devoluciones que son:
a) Devoluciones por calidad : Son las que tienen que ver directamente con las
características del producto , ya que estas son consideradas cuando no cumplen con los
requisitos mínimos de comercialización, las características de una devolución por calidad
son aquellos que cuentan con raspaduras, manchado, roturas, destallado, impar.
b) Devoluciones comerciales: Estas cuentan con una aprobación del ejecutivo de cuenta de
cada uno de nuestros clientes y principalmente son por producto obsoleto o producto
fuera de temporada.
En la tabla que se muestra a continuación se observa que existe un número alto de devoluciones,
y casi el total de estas son por la causa de que no hubo desplazamiento de la mercancía, es decir
fueron devoluciones comerciales.
Por tal motivo los datos expresados en el año 2009 son muy particulares; también se observa en
la tabla que el comportamiento en el mes de noviembre hubo un caso especial; el cliente Coppel
regreso cerca de 8000 unidades.
Esto genera la pérdida de prestigio, se generan costos indirectos, y el hecho de tener producto en
el área del cliente ya que este paso por todo el proceso del almacén y no se identifico este
problema.
Esta devolución confirma que el área de recepción no está realizando los trabajos correctamente,
además de que se pudo identificar quien recibió el producto ni quien dejo de realizar la anotación,
por lo que existe una falta de calidad y controles de evidencia.
24
DEVOLUCIONES Porcentaje
Mes Calidad Comerciales Total Calidad Comerciales
Ene-09 26 2,121 2,147 1% 99%
Feb-09 12 1,013 1,025 1% 99%
Mar-09 48 9,734 9,782 0% 100%
Abr-09 10 1,219 1,229 1% 99%
May-09 68 3,940 4,008 2% 98%
Jun-09 126 13,999 14,125 1% 99%
Jul-09 20 1,970 1,990 1% 99%
Ago-09 109 8,530 8,639 1% 99%
Sep-09 45 7,002 7,047 1% 99%
Oct-09 207 5,686 5,893 4% 96%
Nov-09 53 22,028 22,081 0% 100%
Dic-09 103 5,415 5,518 2% 98%
TOTAL 827 82,657 83,484 1.2% 98.8%
El porcentaje promedio mensual de las devoluciones por defecto de calidad es de 1.2 %. Y el
promedio mensual de las devoluciones de productos por acuerdos comerciales es de 6,888
unidades, que representan el 98.8% del total de las devoluciones.
En las siguientes tablas se realiza un comparativo de las devoluciones y las penalizaciones que
los clientes le realizan a New Balance México.
25
Estas tablas nos permiten visualizar el comportamiento en estos dos problemas críticos que genera
la operación del almacén de New Balance México.
Tabla número de las devoluciones por Cliente (Devoluciones por Calidad y acuerdos comerciales).
No. devoluciones
Clientes 2009
TENNIX, S. A. DE C. V. 147
ATLETICOS 70
DISTRIBUIDORA LIVERPOOL, S.A... 34
COPPEL SA DE CV 17
ZAPATERIAS SUPER, S.A. DE C.V. 14
DEPORTES MARTI, S.A. DE C.V. 13
GRUPO MISTER T S.A. DE C.V. 12
SIND. NAL. DE TRAB. DE LA SEC... 12
NUEVA WAL-MART DE MEXICO, ... 11
COMERCIAL DPORTENIS, S.A. DE... 10
EL PALACIO DE HIERRO, S.A. DE ... 6
LGB MEXICO SA DE CV 6
NATIONS STAR, S.A. DE C.V. 3
COSTCO DE MEXICO, S.A. DE C.V. 3
Varios 131
Importe de las devoluciones
Clientes 2009
COPPEL SA DE CV $9,397,360.00
COMERCIAL DPORTENIS, S.A. DE... $3,431,756.91
DISTRIBUIDORA LIVERPOOL, S.A... $2,574,990.79
TENNIX, S. A. DE C. V. $2,513,011.49
SIND. NAL. DE TRAB. DE LA SEC... $2,257,163.92
COSTCO DE MEXICO, S.A. DE C.V. $1,958,302.00
ATLETICOS $1,777,027.00
LGB MEXICO SA DE CV $1,670,644.16
NUEVA WAL-MART DE MEXICO, ... $1,258,225.95
GRUPO MISTER T S.A. DE C.V. $984,000.98
EL PALACIO DE HIERRO, S.A. DE ... $514,832.18
DEPORTES MARTI, S.A. DE C.V. $491,152.04
ZAPATERIAS SUPER, S.A. DE C.V. $244,245.21
NATIONS STAR, S.A. DE C.V. $121,377.00
Varios $2,724,080.00
26
Tablas de cantidad de las penalizaciones por Cliente y por importe generadas por clientes.
Importe de penalizaciones
Clientes 2009
DEPORTES MARTI, S.A. DE C.V. $2,128,849.00
NUEVA WAL-MART DE MEXICO, ... $7,577.00
EL PALACIO DE HIERRO, S.A. DE $2,221.00
NATIONS STAR, S.A. DE C.V. $ -----
COPPEL SA DE CV $ -----
COMERCIAL DPORTENIS, S.A $ -----
DISTRIBUIDORA LIVERPOOL, $ -----
TENNIX, S. A. DE C. V. $ ------
SIND. NAL. DE TRAB. DE LA SEC... $ -----
COSTCO DE MEXICO, S.A. DE C.V. $ ------
ATLETICOS $ -----
LGB MEXICO SA DE CV $ -----
GRUPO MISTER T S.A. DE C.V. $ -----
ZAPATERIAS SUPER, S.A. DE C.V. $ -----
Varios $116,750.00
TOTAL $2,255,397.00
No. de penalizaciones
Clientes 2009
NUEVA WAL-MART DE MEXICO, ... 13
DEPORTES MARTI, S.A. DE C.V. 6
EL PALACIO DE HIERRO, S.A. DE ... 5
COPPEL SA DE CV 0
COMERCIAL DPORTENIS, S.A. DE... 0
DISTRIBUIDORA LIVERPOOL, S.A... 0
TENNIX, S. A. DE C. V. 0
SIND. NAL. DE TRAB. DE LA SEC... 0
COSTCO DE MEXICO, S.A. DE C.V. 0
ATLETICOS 0
LGB MEXICO SA DE CV 0
GRUPO MISTER T S.A. DE C.V. 0
ZAPATERIAS SUPER, S.A. DE C.V. 0
NATIONS STAR, S.A. DE C.V. 0
Varios 10
TOTAL 34
27
Hablando fríamente de cantidad de devoluciones Tennix y Atleticos sobre salen por la gran
cantidad de devoluciones realizadas, sin embargo, como se verá más adelante, en las
devoluciones además de la cantidad el costo es el factor primordial que se debe tomar en cuenta.
La agrupación de diversos clientes, llamados Varios, registran la segunda mayor cantidad
devoluciones. Estos clientes son negocios con pequeñas compras que sin embargo han tenido
algún percance con la mercancía o las entregas. Independiente del tipo y magnitud de compras de
los clientes, resulta, en todos los casos existe el riesgo latente de éxodo de clientes y diminución
sustancial de las ventas.
Casi la totalidad de los clientes de New Balance han hecho una devolución, existe un registro
englobado como Varios, y se refiere a la agrupación de clientes que han registrado de 1 a 2
devoluciones, sin embargo esta agrupación tiene el segundo lugar en devoluciones.
En caso particular Tenix fue registrado como el cliente con mayor cantidad de devoluciones y es un
foco rojo para la organización. Para tener una mejor visibilidad sobre los clientes críticos en el tema
de devoluciones a continuación se presenta una grafica de pareto.
Devoluciones por cliente y proporción que representan
28
Cuatro clientes representan casi el 80% del total de las devoluciones, estos clientes definitivamente
impactarán en los resultados de satisfacción del cliente, pero sobre todo en los costos que
representan la preparación y transportación de la mercancía devuelta. Será necesario prestar
mayor atención en el nivel de exigencia para las entregas y requisitos de estos cuatro clientes:
Tennix, Liverpool, Atléticos y la agrupación Varios.
Con lo visto anteriormente en las graficas se determina que el cliente que genera el mayor monto
en devoluciones es Coppel, y como ya lo mencionamos con anterioridad este cliente regreso cerca
de 8000 piezas en el mes de Noviembre del año pasado por un acuerdo con el área de ventas de
New Balance; ya que no se desplazo la mercancía que el cliente adquirió.
A diferencia de Tennix S.A. de C.V que se posiciona en el primer lugar de número de devoluciones
con 147 realizadas en el año 2009, pero generando un importe mucho menor al de Coppel.
A continuación se presenta una grafica de pareto para visualizar los clientes críticos que tienen un
impacto mayor en el tema de costo por sus devoluciones.
Importe de devoluciones por cliente y porcentaje que representan
29
Coppel, que en el análisis anterior no figuraba como el de mayor cantidad de devoluciones, es el
líder de en el costo de sus devoluciones y solo este cliente representa casi el 30% del costo total
en este rubro. Ahora bien, Liverpool, Tennix y el agrupamiento de Varios clientes también figuran
notablemente dentro de este análisis de importes por devolución y si anteriormente se
consideraban como críticos ahora es posible etiquetarlos como clientes primordiales.
Los clientes antes mencionados representan menos del 80% de la cantidad monetaria total de las
devoluciones y es por ello que el almacén y la organización deben priorizar los requisitos de estos
clientes y deben establecer procedimientos que indiquen como se debe realizar el despacho de
mercancía con tendencia a los métodos que satisfagan los requerimientos de los clientes antes
mencionados.
Las causas que han afectado de manera importante son aquellas que son realizadas en el área de
almacén como son: surtido incorrecto y embarque retrasado. Estas dos causas son ocasionadas
por la fractura en el flujo de la comunicación del área de Customer Services y el Almacén, entre
otras cosas. En este punto será necesario integrar a los pedidos de clientes listas de confirmación
que permitan el registro y aseguramiento de la disponibilidad de mercancía, así como el surtido
correcto del pedido de acuerdo a los requisitos específicos. Esto permitirá a su vez, que el
embarque de la mercancía sea en el tiempo estimado y correcto para realizar una entrega puntual.
En cuanto a las penalizaciones es muy claro que el cliente que mayor monto genera es Deportes
Marti S.A. de C.V., en este año realizo una penalización en el estado de Quintana Roo, por
concepto de que el producto se encontraba en muy malas condiciones para su venta, lo que
genero al cliente costos para retirar el producto de sus puntos de venta y tiempos muertos; estos
costos fueron cargados en el monto de la penalización. Entonces este es el cliente critico para
trabajar en el, ya que representa el 94.38% del total del monto penalizado en 2009. Por otra parte
se observa que el cliente con mayor número de penalizaciones fue Nueva Wal-mart de México, con
13 penalizaciones en el año, pero con un monto que representa el únicamente el 0.33% de lo
penalizado en 2009.
Será importante solicitar las reglas de penalización que usan los clientes, sobre todo de aquel
cliente en que las penalizaciones son más frecuentes.
La falta de esta documentación por New Balance y su operador lógico, consiente a recurrir a las
fallas que originan estas penalizaciones, puesto que no se asume conciencia de lo que significan
estas penalizaciones a la organización.
New Balance lleva un registro de los motivos por los cuales fueron penalizados, sin embargo hasta
la fecha no se han tomado las medidas necesarias para evitar o eliminar estas penalizaciones.
30
Para que sea más evidente la conclusión de los clientes que representan la mayoría en el tema de
Penalizaciones a continuación se muestra un grafica con los porcentajes acumulados de los
devoluciones por cliente.
Grafica Número de Penalizaciones – Porcentaje Acumulado
Es evidente que nuestros clientes Walt-Mart de México, Martí y la agrupación Varios acumulan más
del 80% de las penalizaciones cobradas a New Balance. Aunque este análisis no lo conforman
una gran cantidad de clientes, sería atinado enfocar las soluciones de reducción de penalizaciones
principalmente a los clientes Walt-Mart y Martí que son más del 60% del total de las
penalizaciones.
31
Será importante solicitar las reglas de penalización que usan los clientes, sobre todo de aquel
cliente en que las penalizaciones son más frecuentes. La falta de esta documentación por New
Balance y su operador lógico, consiente a recurrir a las fallas que originan estas penalizaciones,
puesto que no se asume conciencia de lo que significan estas penalizaciones a la organización.
New Balance lleva un registro de los motivos por los cuales fueron penalizados, sin embargo hasta
la fecha no se han tomado las medidas necesarias para evitar o eliminar estas penalizaciones.
Para que sea más evidente la conclusión de los clientes que representan la mayoría en el tema de
Penalizaciones a continuación se muestra un grafica con los porcentajes acumulados de los
devoluciones por cliente.
32
Grafica Número de Penalizaciones – Porcentaje Acumulado
Es evidente que nuestros clientes Sam´s, Sears y Martí acumulan más del 80% de las
penalizaciones cobradas a New Balance. Aunque este análisis no lo conforman una gran cantidad
de clientes, sería atinado enfocar las soluciones de reducción de penalizaciones principalmente a
los clientes Sam´s y Sears son más del 60% del total de las penalizaciones.
En el transcurso de este análisis seguiremos el comportamiento de estos clientes, de esta forma
obtendremos el impacto total que estos clientes repercuten en la Administración de Almacenes.
El registro de los factores de penalización nos puede ayudar a encontrar soluciones globales y
establecer estándares de ejecución de los procesos que permitan reducir las causas que son
originadas desde el almacén.
33
A continuación se visualizan los factores de penalización con ayuda de un grafica de pareto que
nos permite focalizar las principales causas de impacto en las devoluciones.
Grafica Causas Penalización – Porcentaje Acumulado
La grafica de Pareto nos permite identificar de acuerdo al enfoque 80-20 los factores con mayor
impacto (envió de ordenes no citadas, llegada a destiempo y mercancía revuelta) que representan
poco menos del 80% del total de los motivos de penalización. Es evidente que estos factores,
principalmente mercancía revuelta y órdenes no citadas, son originadas en el almacén, para ser
precisos al momento del despacho. La falta de procedimientos de operaciones y la fractura el flujo
de la información pueden ser los causantes de estos resultados.
Sin duda la parte financiera es la que a final de cuentas impacta a la organización y a los dirigentes
de esta, por esta razón uno de los objetivos del desarrollo de esta propuesta será reducir el costo
de estas penalizaciones que durante 2009 representaron casi dos y medio millones de pesos.
34
A continuación veremos estos resultados con ayuda de una grafica de Pareto, aunque es
indiscutible que las penalizaciones de Martí son las mayor costo representan para New Balance.
Las soluciones deben tener mayor enfoque en los motivos de penalización de Martí, ya que este
cliente ha significa más del 95% de los costos de penalización. Es por ello que las soluciones
deben estar encaminadas reducir sustancialmente las penalizaciones realizadas por este cliente.
Será necesario, además, documentar cada una de las incidencias para poder tomar las acciones
necesarias de corrección y prevención que también permitan la eliminación de las penalizaciones.
Los análisis anteriores fueron puntuales puesto que estos dos sucesos constituyen para lo
organización una suma importante de dinero que sale de lo presupuestado y disminuye las
ganancias.
35
Sin embargo se ha revisado toda el área de almacenes, encontrando principalmente la inexistente
documentación de los registros de incidencias, fracturas en la comunicación y la ejecución empírica
de la operación del almacén. Hasta hoy el almacén ha trabajado con una satisfacción a medias de
los clientes puesto que se ha demostrado que las devoluciones y las penalizaciones son altas y no
es posible considerar un buen nivel de satisfacción del cliente.
La documentación de los procesos y procedimientos no solo es una solución para el área de
almacén sino para la organización en general ya que permite la planeación de los recursos,
ejecución de la operación enfocada al cliente, control de los resultados y toma de acciones
precisas para la mejora.
Procesos básicos de la operación del almacén
En el siguiente diagrama de bloques se presenta los procesos básicos de la operación del almacén
que está estructurada como se muestra a continuación:
A continuación se presenta una descripción del proceso actual en la administración de almacenes
y se presentan de acuerdo al orden de importancia y son las siguientes actividades desarrolladas:
El arribo de embarque es la primera actividad clave identificada dentro del proceso de la
Administración de Almacenes y Operaciones de New Balance México, esta actividad es la llegada
del producto a las bodegas, este producto puede ser de origen nacional como Importado.
Actualmente el arribo de embarque se ha detectado áreas de oportunidad para la documentación
de este ya que actualmente tiene algunas deficiencias que ocasionan problemas en la llegada del
embarque.
36
En la asignación de la cortina donde se descargara la mercancía, no hay un responsable asignado
que sea el responsable, lo cual en ocasiones genera conflictos, el jefe de almacén en ocasiones
es el que realiza esta actividad descuidando actividades de su responsabilidad.
Para tener un control y evidencia en el arribo de embarque se debe de contar con documentación
que contenga la información necesaria en cuanto al arribo del embarque, la ubicación del producto,
y la entrada de mercancía, sin embargo, no se cuenta con esta documentación en tiempo real, lo
cual genera que no haya un buen control.
La entrada de mercancía al almacén es el segunda actividad clave identificada dentro del proceso
de la Administración de Almacenes en New Balance México, en esta etapa es donde se ingresa la
mercancía al almacén.
Sin embargo, actualmente no se cuenta con un procedimiento que indique cuando y donde se
deberá de colocar la mercancía, y los conteos físicos para la verificación del embarque son
deficientes o genera confusión ya que no se cuenta con un documento que ampare dicha actividad.
En la segunda etapa del proceso de la administración de almacenes cada vez que sea necesario
la mercancía será nacionalizada y entrará por el almacén fiscal (almacén 12) y posteriormente será
transferida al almacén 11 para que pueda ser comercializada dentro de la ciudad de México
(excepto zonas fronterizas).
La transferencia implica dos actividades: la transferencia en el sistema PROSCAI y la transferencia
física realizada por un operador logístico (TMM).
El manejo de la mercancía dentro del área de almacenamiento es realizado por el operador
logístico, sin embargo el lay out y la prioridad para el acomodo es dictado por New Balance
México, lo cual debería realizarse bajo un mayor control.
Para el almacenamiento New Balance México maneja la clasificación ABC orientada al movimiento
de mercancías.
El control del inventario es hecho bajo conteos cíclicos que nos permiten mantener cierto grado de
confiabilidad entre la mercancía física y la teórica en el sistema PROSCAI. Cualquier anomalía es
resuelta por el área de almacenamiento, indicando las causas de las inconsistencias. También es
tarea del almacén confirmar la existencia de productos así como el surtido de pedidos.
No se cuenta con una metodología precisa para la administración de almacenes y el movimiento
de producto dentro de la bodega, No se cuenta con una documentación u orden de trabajo.
A continuación se muestra la configuración del Lay out del almacén.
37
De forma General y detallada.
Son 2000 metros cuadrados los cuales se distribuyen en 3 pasillos, con 1500 posiciones de racks,
con un área de Surtido, de embarque y de oficinas.
A continuación se presenta el lay out detallado. Se cuenta con 3 estaciones de Escaneo para el
surtido del producto, son 3 PC´s que cuentan con acceso remoto a PROSCAI, y se cuenta con 3
cortinas del Centro de Distribución de TMM. En la parte final del almacén se encuentra un espacio
en el cual se coloca todo el material del área de marketing.
38
Al día de hoy la operación de pedidos en New Balance México es tratada por 5 áreas de la
empresa. El trato con el cliente es fundamental para concretar ventas y las relaciones comerciales
son llevadas también por el área de ventas, específicamente por los ejecutivos de cuenta. Una vez
que se ha concretado una venta, el pedido del cliente es tratado por CS.
39
El seguimiento del pedido implica ingresar la información al sistema PROSCAI, verificar la
disponibilidad de la mercancía, cuando sea necesario solicitar la nacionalización de productos y
comunicar la liberación de la mercancía; por lo tanto todas estas actividades son realizadas sobre
el sistema PROSCAI. El área de importaciones, por su parte, se encarga de poner a disposición y
asignar la mercancía que le sea solicitada, ya sea desde el almacén 12. Cuando la mercancía ya
fue asignada al pedido, el almacén es el encargado de surtir, confirmar el pedido, realizar el
embarque y hacer el envío de la factura junto con la mercancía al cliente; estas actividades
además de que se realizan físicamente por el operador logístico y son registradas en el sistema
PROSCAI para mantener los registros de la salida de mercancía y seguimiento al pedido.
Cada vez que se requiera una renegociación (por falta de producto o cualquier otro motivo) esta
será llevada a cabo por el ejecutivo de cuenta.
Toda esta operación principal para la satisfacción de los clientes no está documentada y eso hace
cometer errores y no llevar un control preciso de las causas que los originan, y para poder aplicar
una mejora continua.
La salida de producto lo realizan varias áreas desde su planeación en la rutas de entrega hasta la
confirmación en área de embarque, Después de la facturación del pedido el almacén recibe la
confirmación vía correo electrónico de Customer Service , en este correo envía el No. de Factura
pero no siempre viene al 100 % las indicaciones de No. de factura correcto, lugar de entrega , o
alguna forma de entrega especial de los productos, y dan por confirmado que el correo llega
correctamente al almacén y no hay un control documental, el área de embarque y el monitorista
de SLA (Servicios Logísticos y Administrativos) realizara la colocación del pedido en alguna ruta
que se acerque a la dirección de entrega y si el pedido tiene fecha de entrega o cita, se realiza
un embarque especial .
El departamento de ventas y Customer Service no están al 100% enterados de las devoluciones
planeadas y no planeadas de las diferentes clientes, principalmente departamentales, ellos no
informan del tipo de producto que regresaran y eso hace que haya diferencias en los controles ya
que no siempre ellos llevan el formato de las devoluciones,
Por lo cual no hay una evidencia real de la devolución, al llegar a entregar el producto de las
devoluciones a el almacén ellos realizan el mismo tipo de entrega sin ningún documento.
Cando la devolución es aplicada al sistema PROSCAI por el encargado de inventarios, el
documento de la devolución recibida en el almacén es totalmente diferente al entregado por el
cliente, y es por la falta de documentación.
40
La clasificación de productos está basada en un sistema de consumo y rotación del producto
como primera prioridad, ya que el costo de cada uno de los productos es promedio o similar.
Para esto se realiza de la siguiente manera. Como se muestra en la siguiente tabla mas de la
mitad del inventario es de calzado deportivo ( Footware ), siguiendo la ropa deportiva (Apparel) y
por ultimo accesorios, esta es la primera confirmación y clasificación de forma general de las tres
clasificación fundamentales que empezaremos en analizar sus comportamientos.
No. Almacén Footware APPAREL TOTAL
TOTAL TOTAL Existencia Clasificación A
11 Nacional 134,559 62,598 197,157
12 Fiscal 39,088 31,982 71,070
Clasificación
B,C
30 Maquila 0 0 0
80 Faltantes 610 32 642
81 Outlet 15,966 25,836 41,802
82 Devoluciones 0 0 0
90 POP 365 371 736
99 Defectuoso 1,109 5,176 6,285
111 Lifestyle Nal. 5,729 0 5,729
112 Lifestyle Fis. 4,259 0 4,259
32 Promoda 0 6,500 6,500
SINI SINIESTROS 0 0 0
TOTALES 201,685 132,495 334,180
Esta grafica me indica las ventas por Clasificación de tipo de producto, y las existencias físicas
en almacén tienen el mismo comportamiento, y se realiza el análisis por semestre y por tipo de
familia, y se observa claramente que las ventas por unidad son proporcionales a la existencia de
almacenes actualmente en New Balance. Y confirmamos que el Footware es nuevamente el primer
lugar de ventas, por lo tanto tiene mayor movimiento en almacén.
41
Para confirmarlo lo observaremos en la siguiente tabla.
Primer Semestre 2009
Clasif. Familia Ene09 Feb09 Mar09 Abr09 May09 Jun09
A Footware 32207 28642 41830 34722 30956 65108
B Apparel 5028 107 4523 10157 17774 14614
C Accesorios 366 83 3512 5383 11713 725
Segundo Semestre 2009
Clasif. Familia Jul-09 Ago09 Sep09 Oct09 Nov-09 Dic09
A Footware 66903 72528 52350 57960 36587 46060
B Apparel 8190 15480 7422 19128 53881 14046
C Accesorios 5120 2795 2570 159 3874 1776
En la siguiente estadística observamos cual de las familias es la mayor en ventas y observamos
que nuevamente la familia de calzado es la de mayor venta y se confirma que en cantidad e
importe es el más importante seguido de ropa.
Primer Semestre 2009
Clasif
. Familia Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09
A Footware
$
8,918,966 $ 9,064,446
$
14,092,950
$11,278,11
7
$
10,369,237
$21,611,73
8
B Apparel
$
111,091 $ 8,030 $ 632,210
$
1,379,033
$
2,087,202 $1,023,249
C
Accesorio
s
$
14,218 $ 5,388 $ 353,552 $ 275,648
$
926,645 $ 50,474
Segundo Semestre 2009
Clasif. Familia Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09
A Footware $ 9,801,886 $24,026,88
$14,464,847 $21,643,57
$13,039,714 $15,238,510
B Apparel $ 1,191,300 $ 605,431 $ 1,365,245 $1,069,924 $ 3,530,129 $ 755,987
C Accesorio $ 333,810 $ 213,641 $ 219,005 $ 8,386 $ 150,506 $ 21,349
Concluyendo así con la clasificación de productos y la confirmación de que se están clasificando
correctamente para dar prioridad a cada uno de las familias.
El ABC está basada en tres clasificaciones principales, los productos A son los de mayor
42
consumo y mayor costo, los B son ropa deportiva ( costo promedio) y por último los accesorios ,
los de menor consumo.
Familias Descripción Clasificación
FM Calzado de Caballero
A FW Calzado de Dama
FK Calzado Kids
FU Calzado Casual
AM Ropa Caballero
B AW Ropa Dama
AK Ropa Kids
AU Accesorios C
SU Accesorios
El desarrollo y aplicación ABC
De la clasificación realizada hace unos momentos se realiza ahora por subfamilia, esta subfamilia
son la división del genero de cada producto, dama, caballero y niño.
A continuación realizamos el estatus de existencias físicas del almacén, este reporte es el
utilizado como reporte de Multialmacenes del sistema PROSCAI, se tienen los siguientes datos:
Familia Cantidad de Piezas Clasificación
FK 35,609.00
A FM 42,694.00
FU 9,045.00
FW 32,273.00
A 295
B
AK 632
AM 18,725.00
AN 288
AW 25,799.00
AU 5,025.00 C
SU 348
TOTAL DE UNIDES 170,733.00
43
Calculo de no. de Piezas a contar por Cinteo Físico
Información Inventario Total = 170,733 Unidades
Frecuencia del Ciclo de Inventario Almacenado 60 conteos = 3 Meses = 4 ciclios/ Anual
170,733 Unidades
No. de unidades por Conteo =
60 Conteos Cíclicos
No. de unidades por Conteo = 2,845 unidades Mínimas a contar por día
El Calendario Consta de 3 Etapas Iniciales por cada Ciclo, realizándose cada tres meses.
Etapa No. de Conteo Cantidad de Piezas por Etapa
1ª 1 al 20 56,911
2ª 21 al 40 56,911
3ª 41 al 60 56,911
TOTAL UNIDADES 170,733
En cada conteo se realizara de la siguiente manera y dando un Porcentaje siguiente.
Cantidad de Piezas a Contar
1a Etapa Clasificación A Clasificación B Clasificación C
Conteo 1 al 5 70% 20% 10%
Conteo 6 al 10 70% 20% 10%
Conteo 11 al 15 70% 20% 10%
Conteo 16 al 20 70% 20% 10%
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Quedando de la siguiente Manera la cantidad de Piezas por cada grupo de 5 conteos.
Cantidad de Piezas a Contar
1a Etapa Clasificación A
Clasificación
B Clasificación C Total
Conteo 1 al 5 9959.425 2845.55 1422.775 14227.75
Conteo 6 al 10 9959.425 2845.55 1422.775 14227.75
Conteo 11 al 15 9959.425 2845.55 1422.775 14227.75
Conteo 16 al 20 9959.425 2845.55 1422.775 14227.75
Total por etapa 56911
El calendario final del año 2010 en 4 ciclos, cada ciclo formado de 3 meses. Esto lo realizan para
tener su inventario con un alto grado de confiabilidad.
Resultado de la Situación Actual
La administración de almacenes en New Balance México, no está siendo controlada lo cual
provoca que se cometan muchos errores en actividades como la entrada, almacenamiento y salida
de producto provocan problemas de penalizaciones, devoluciones, mala imagen de la empresa y
pérdida de clientes principalmente.
La ejecución del Área de Operaciones de New Balance México se lleva a cabo a través de 3
procesos clave identificados. Estos procesos claves no están siendo documentados y no se
cuenta con la evidencia, no hay indicadores que nos permitan medir la operación para la mejora
continua.
Actualmente New Balance México controla el almacenamiento de la mercancía bajo un sistema de
entradas y salidas. Es decir, cuando se registran el arribo de mercancía y su entrada, esta es
manejada de acuerdo a las existencias de ese producto en los diferentes almacenes.
Tenemos que realizar una homologación entre sus sistemas de documentación con nuestras
operaciones y con nuestro proveedor del servicio logístico, ya que actualmente no se cuenta con
un sistema de calidad por parte del área de New Balance en el área Operativa de la
Administración de los almacenes y operaciones que interactúan en nuestro negocio de
comercialización de calzado y ropa deportiva,
45
Se cuenta con un sistema deficiente en el control de documentos, operaciones y existe un mínimo
de evidencia.
La reducción de las malas entregas y eliminación de penalizaciones de nuestros clientes
departamentales debe ser la base que nos hará llegar y sustentara la realización de un sistema
de gestión de calidad para el área de operaciones.
La rentabilidad de invertir en una certificación de calidad específicamente en una certificación ISO
9001:2008 debe ser el objetivo y los beneficios serán el logro de nuestras metas planeadas.
El desarrollar una propuesta de un sistema de gestión de calidad en la administración de
almacenes que fortalezca la operación de nuestras diferentes actividades será la base de un
crecimiento y satisfacción de nuestros clientes, y los beneficios será que los principales líderes de
esta empresa podrán tomar mejores decisiones para el bienestar del personal y del futuro del
negocio.
Áreas de Oportunidad Identificadas
De acuerdo al análisis anterior, se han identificado puntos críticos que una vez atendidos pueden
reforzar la satisfactoria operación de nuestra área de estudio. Estos puntos críticos representan
riesgos sustanciales no solo para el área de almacén sino para la organización en general, ya que
de no atenderlos permitirá el crecimiento crónico de los problemas que en un escenario pesimista
significaría la fractura de acuerdos comerciales, pérdida de clientes y ventas fracasadas. Por otro
lado estos hallazgos también representan áreas de oportunidad y mejora, es decir, los puntos
críticos tratados eficazmente pueden significar, no solo la reducción de riesgos, la ejecución
correcta de las operaciones del almacén, una planeación precisa de la demanda y su distribución,
tratamiento oportuno de las no conformidades y el aumento de la satisfacción del cliente.
Las áreas de oportunidad proyectadas para este estudio son:
- Definición y documentación de los procesos básicos en la Administración de Almacenes.
- Definición de procedimientos para el registro y tratamiento de no conformidades.
- Asignación de responsabilidades para el tratamiento de no conformidades.
- Integración de un calendario de conteos cíclicos para aumentar la confiabilidad de
existencias.
- Concretar compromisos con la Dirección que permitan el desarrollo continuo.
- Determinación de operaciones enfocadas a la satisfacción del cliente.
- En conclusión están dadas las circunstancias y es factible la integración de un Sistema de
Gestión de Calidad como medida de mejora en la Administración de Almacenes de New
Balance.
46
Capítulo III Marco Teórico.
3.1 Términos y definiciones de calidad
A continuación se presenta algunos términos y definiciones utilizados en la realización del presente
trabajo.
Calidad
Grado en el que un conjunto de características (3.5.1) inherentes cumple con los requisitos (3.1.2) 1
Sistema de Gestión de la Calidad
Sistema de gestión (3.2.2) para dirigir y controlar una organización (3.3.1) con respecto a la
calidad (3.1.1)1
Manual de Calidad
Documento (3.7.2) que especifica el sistema de gestión de calidad (3.2.3) de una organización
(3.3.1)1
Plan de Calidad
Documento (3.7.2) que específica que procedimientos (3.4.5) y recursos asociados deben
aplicarse, quien debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto (3.4.3), proceso (3.4.1)
producto (3.4.2) o contrato especifico.1
Normas de Calidad.
Las presentes normas son que se utilizaran en el desarrollo de la propuesta de Sistema de Gestión
de Calidad.1
ISO 9000:2008, Fundamentos y Vocabulario
ISO 9001:2008, Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
ISO 9004:2008, Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora continúa del
desempeño.
ISO 10013:1995, Directrices para la documentación de los sistemas de gestión de la calidad.
47
3.1.1 Sistema de Gestión de Calidad
Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u
organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma.
En la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes. Entre dichos
elementos, los principales son:
1. Estructura de la organización: responde al organigrama de los sistemas de la empresa
donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión. En ocasiones este organigrama de
sistemas no corresponde al organigrama tradicional de una empresa.
2. Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La forma más
sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble
entrada, donde mediante un eje se sitúan los diferentes departamentos y en el otro, las
diversas funciones de la calidad.
3. Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las
acciones de la organización.
4. Procesos: responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la consecución de
un objetivo específico.
5. Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deben estar
definidos de forma estable y circunstancial.
Sistema de Gestión de Calidad - Requisitos
Los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad que especifica la Norma ISO 9001:2008 son 8,
de los cuales se puede resumir que:
1. Objeto y campo de aplicación
En este apartado se especifican los requisitos para el Sistema de Gestión de Calidad, cuando una
organización necesita demostrar su capacidad para proporcionar productos que satisfagan las
necesidades de sus clientes y aumentar su satisfacción.
Menciona también que sus requisitos son genéricos ya que puede ser aplicable a cualquier
organización sin importar su tamaño y producto suministrado.
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2. Referencias Normativas
Los documentos de referencia siguientes son indispensables para la aplicación de este
documento. Para las referencias con fecha solo se aplica la edición citada. Para las referencias
sin fecha se aplica la última edición documento de referencia (incluyendo cualquier
modificación).
NMX-CC-IMNC-2008, Sistemas de Gestión de Calidad- Fundamentos y vocabulario
3. Términos y definiciones
En el presente documento se presenta los términos y definiciones de la norma ISO 9000.
4. Sistema de Gestión de Calidad
En este capítulo la norma indica los requisitos generales de la norma. Indica que la organización
debe determinar los procesos necesarios para el SGC y determinar su interacción, los criterios
para asegurar que la operación y el control de estos procesos son eficaces, que la empresa
asegura la disponibilidad de los recursos para apoyar las operación, que realiza el seguimiento y el
análisis de estos procesos, y que implementa acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y mejorar continuamente los procesos.
Por otra parte especifica que se deben de documentar los procedimientos, que se debe de declarar
y documentar la política y los objetivos de calidad; además que la empresa debe establecer y
mantener un manual de calidad que incluya un alcance del SGC. Estos documentos se deben
controlar a través de un proceso que asegure la disponibilidad y la actualización de estos. De igual
forma debe de existir un proceso para el control de los registros.
5. Responsabilidad de la Dirección
Este punto de la norma hace referencia al compromiso que tendrá la alta dirección en el desarrollo
e implementación del sistema de gestión de calidad, dándole un enfoque al cliente asegurándose
que se determinen los requisitos del cliente y se cumplan para aumentar la satisfacción del mismo;
49
también la alta dirección se asegurara de de que la política de calidad sea adecuada al propósito
de la organización, que incluya el compromiso de cumplir con los requisitos y de mejora continua
del sistema, que sea comunicada y entendida dentro de la organización y revisada para su
continua adecuación.
La alta dirección también se asegura de la planificación de los objetivos de calidad y del sistema
de gestión de calidad así como de que las responsabilidades y autoridades estén definidas y
comunicadas dentro de la organización estableciendo procesos de comunicación apropiados.
Otras de las responsabilidades de la alta dirección es asignar a un representante de la dirección y
la integración de un comité de calidad.
6. Gestión de los recursos
En este punto de la norma se habla de la importancia del factor humano en la organización, hace
referencia a la competencia, formación y toma de conciencia de que debe existir evidencia de que
el personal que realiza las actividades que afectan a la conformidad del producto será competente.
También hace referencia a los recursos físicos necesarios que estén disponibles y sean los
adecuados como edificios, equipo para los procesos y servicios de apoyo. Otro de los temas es la
gestión del ambiente de trabajo el cual es necesario para lograr la conformidad con los requisitos
del producto.
7. Realización del producto
En este capítulo la norma indica que la organización debe planear lo necesario para la realización
del producto, incluyendo el diseño y desarrollo. Esto quiere decir, que debe determinar los
requisitos del producto, los registros necesarios para proporcionar evidencia de los procesos de
realización. Y se deben realizar verificaciones de acuerdo a lo planificado, para asegurarse que se
cumple con los requisitos de entrada.
En cuanto al cliente la organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la
comunicación con los clientes.
En cuanto a las compras se debe asegurar de que el producto adquirido cumple con los requisitos
de compra especificados. Se debe seleccionar, evaluar y reevaluar a los clientes con la finalidad de
mantener actualizada la lista de proveedores aprobados.
50
La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo
condiciones controladas. Además de realizar una trazabilidad del producto.
Por último menciona que se debe determinar el seguimiento y la medición de los equipos para
proporcionar evidencia de la conformidad del producto con los requisitos establecidos.
8. Medición, análisis y mejora
Este punto hace referencia a la forma en que se medirán las técnicas y estadísticas aplicadas en el
proceso etc. También habla de la importancia de la comunicación con el cliente para medir el grado
de satisfacción y la percepción que tiene del servicio, otro de los puntos que trata este requisito es
la aplicación de auditorías internas, control de producto no conforme, análisis de datos, acciones
correctivas y acciones preventivas.
3.1.2 Herramientas de la calidad
Pareto - Diagrama de causa efecto
El diagrama de Ishikawa nos ayuda a graficar las causas del problema que estudiemos a
analicemos. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que iremos colocando cada una de
las causas o razones que a nuestro entender originan un problema. Tiene la ventaja que nos
permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas
con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son
causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar
actuando en cadena. Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente
utilizado alrededor de todo el mundo.
Estratificación (Análisis por Estratificación)
Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la
información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas especificas y
así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos;
Usted observara que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en
otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificación de los materiales, este principio se utiliza
en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificación son:
Tipo de defecto
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Causa y efecto
Localización del efecto
Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor,
lote etc.
Diagrama de Dispersión
La regresión es una técnica estadística utilizada para simular la relación existente entre dos o más
variables. Por lo tanto se puede emplear para construir un modelo que permita predecir el
comportamiento de una variable dada. Según sea la dispersión de los datos (nube de puntos) en el
plano cartesiano, pueden darse alguna de las siguientes relaciones, Lineal, Logarítmica,
Exponencial, Cuadrática, entre otras. Sin embargo obtener el modelo de regresión no es suficiente
para establecer la regresión, ya que es necesario evaluar que tan adecuado es el modelo de
regresión obtenido. Para esto se hace uso del coeficiente de correlación R, el cual mide el grado
de relación existente entre las variables. Por lo tanto el análisis de regresión es una herramienta
estadística que permite analizar y predecir o estimar observaciones futuras de dos o más variables
relacionadas entre sí, es decir una herramienta útil para la planeación.
Justo a tiempo (JAT)
Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa,
ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la
eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores,
proceso productivo, personal y clientes).
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por
supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad)
de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus
tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor
productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el
mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal,
entre otras.
52
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel
externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
La filosofía JAT en sí misma:
o Calidad en la fuente
o Carga fabril uniforme
o Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo).
o Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
o Sistema de control conocido como sistema de halar o lamban
o Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto
medular de todo el fenómeno JAT.
3.1.3 Gurús de calidad
GURU ORIGEN FILOSOFIA
Edward
Deming Americano
“Conformidad con los requisitos”, “cero defectos, menos variaciones”, su
filosofía se basa en 14 puntos planteados para conseguir calidad, propone
el ciclo de Shewart conocido también como PHVA que, haga, verifique y
actué, da énfasis en que la calidad lleva a más productividad y a un poder
competitivo a largo plazo esto lo muestra en una reacción en cadena para
mejora de la empresa; en su honor se instituyo en premio Deming a la
calidad.
Joseph
Juran Americano
“Adecuabilidad para el uso”, “la calidad no pasa por casualidad debe ser
planificada”, la definición divide a la calidad en: calidad del diseño, calidad
en conformidad con las especificaciones, disponibilidad y servicio de campo.
Se enfoca en 3 procesos principales: Planeación de la calidad, control de
calidad y mejora de la calidad. Propone 10 pasos para la mejora de la
calidad.
Kouru
Ishikawa Japonés
Pionero del concepto de calidad en Japón realizó varios aportes entre los
principales los diagramas causa -efecto (espina de pescado), simplificó los
métodos estadísticos de control de calidad y el trabajo en círculos de
calidad, propone algunos puntos clave que se mencionan en el Anexo2
Genichi
Taguchi Japonés
Diseño Robusto”, “Exceder las expectativas de calidad del cliente” La
contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la
53
estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad
en el diseño de productos y los procesos de fabricación.
3.2 La Normatividad ISO
Las normas ISO aportan grandes beneficios en el sistema de calidad a las empresas, pero aunque
ella está diseñada para agregar valor en el sistema de calidad, no siempre se cumple el objetivo,
no por causa de la misma norma.
El efecto negativo puede tener origen en diferentes aspectos, el más común, es que no en todas
las empresas adoptan la norma como un sistema de calidad.
La motivación hacia el ISO es más un certificado necesario que otorga ventajas competitivas,
alejándolos del propósito inicial de la misma norma, por lo que el interés está centrado más que en
el mejoramiento, en la certificación y lo que ello significa, y la otra razón es que se inicia el proceso
de implementación sin antes hacer un debido proceso de sensibilización que la facilite, pues todas
las empresas no estan en las condiciones ideales para iniciar un proceso de certificación en la
norma ISO.
Por las anteriores razones no es difícil encontrar que son varios los casos en que la norma ISO
dejó de ser un valor agregado al sistema de mejoramiento de la calidad, convirtiéndose en un serio
problema que afecta el ambiente organizacional, y lo peor, que repercutió negativamente en la
misma satisfacción a cliente.
El problema no es la norma en si, es el grado de conciencia del empresario, la seriedad con que se
tome, la comprensión de la misma y la capacidad de flexibilización o de adaptación de la empresa.
Implementar un sistema hacia la calidad como ISO 9000 requiere más que educación en la norma,
es necesario hacer un proceso de sensibilización que involucre a todos los actores de la empresa,
entendiendo la sensibilización no como una fase académica del proceso o como un marco
conceptual, la sensibilización debe ser más que eso, debe ser un proceso de facilitación y de
concientización hacia el cambio, el cual aportará elementos que creen un ambiente favorable para
el nuevo sistema de calidad en la empresa.
Es necesario entonces que antes de iniciar un proceso ISO, se intervenga la cultura de la empresa
y el mismo clima, orientándolo hacia una posición favorable o propicia para recibir el sistema de
calidad que se propone en el sistema ISO.
54
3.3 Justificación del empleo de la Normatividad ISO
La familia ISO 9000 es un conjunto de normas de “gestión de la calidad” aplicables a cualquier tipo
de organización (empresa de producción, empresa de servicios, administración pública) con el
objetivo de obtener mejoras en la organización y, eventualmente arribar a una certificación, punto
importante a la hora de competir en los mercados globales.
3.4 Términos y definiciones de la Administración de almacenes
Inventarios
Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o
para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización.
Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos
terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser
consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios;
empaques y envases y los inventarios en tránsito.
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad
de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio. El inventario es, por lo
general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de
mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.
Inventario (inicial)
El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancías en la fecha que comenzó
el periodo contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en el Mayor General,
se lleva en base al método especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el periodo
contable cuando se cerrará con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y Perdidas
directamente.
Tipos de Inventarios
Inventario Perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacén, por
medio de un registro detallado que puede servir también como mayor auxiliar, donde se llevan los
importes en unidades monetarias y las cantidades físicas. A intervalos cortos, se toma el inventario
de las diferentes secciones del almacén y se ajustan las cantidades o los importes o ambos,
cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta física. Los registros perpetuos son útiles para
55
preparar los estados financieros mensuales, trimestral o provisionalmente. El negocio puede
determinar el costo del inventario final y el costo de las mercancías vendidas directamente de las
cuentas sin tener que contabilizar el inventario. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control,
porque los registros de inventario están siempre actualizados.
Inventario Intermitente: Es un inventario que se efectúa varias veces al año. Se recurre al, por
razones diversas, no se puede introducir en la contabilidad del inventario contable permanente, al
que se trata de suplir en parte.
Inventario Final: Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio económico,
generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva situación patrimonial en
ese sentido, después de efectuadas todas las operaciones mercantiles de dicho periodo.
Inventario Inicial: Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones.
Inventario Físico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las
diferentes clases de bienes (mercancías), que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y
evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las
existencias.
Inventario Mixto: Inventario de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no
pueden identificarse con un lote en particular.
Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancías que un fabricante ha producido para
vender a sus clientes.
Inventario en Transito: Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los
conductos que ligan a la compañía con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen
porque el material debe de moverse de un lugar a otro. Mientras el inventario se encuentra en
camino, no puede tener una función útil para las plantas o los clientes, existe exclusivamente por el
tiempo de transporte.
WMS (Warehouse Management System) o Sistema de Administración de Almacenes
El propósito principal de un WMS es controlar el movimiento y almacenamiento de materiales en la
empresa. La lógica básica de un WMS utilizará una combinación de artículo, localización, cantidad,
unidad de medida, e información de la orden para determinar dónde almacenar y recoger
materiales y en que secuencia hacerlo.
56
IRA.- Precisión de Registros de Inventarios
Definición.- Representa el % de materiales cuyos registros de inventario coinciden con el
inventario físico en mano, dentro del rango de tolerancia permitida. El objetivo de IRA es el 100 %
Físico vs. Sistema.
Modelo ABC
En principio podemos decir que el modelo ABC (Activity Based Costing) es un sistema de costo
basado fundamentalmente en algunas ideas fundamentales:
Los productos no consumen costos sino que los productos consumen actividades exigidas para su
fabricación, dicho de otra manera los productos demandan actividades.
Las actividades y no los productos son los que consumen recursos o valor de los factores
productivos, siendo los costos la expresión cuantificada en términos monetarios de esos factores
consumidos.
Como consecuencia de estas afirmaciones podemos inferir que una adecuada gestión de costos
habrá de actuar sobre las actividades que los originan, y que además existe una relación directa
entre las actividades y los productos de tal manera que a mayor consumo de actividades por parte
de un producto habrá que asignarle mayores costos.
Existencia Física
Es la mercancía que se encuentra disponible en los racks del almacén.
Existencia en sistema o teórica
Es la mercancía que se registra en el sistema IRA, después de realizar los conteos físicos.
Surtido
Se llama surtido al conjunto de artículos que una empresa ofrece a la venta. Se refiere a la
variedad de artículos presentes en el almacén.
Los objetivos básicos del surtido son satisfacer las necesidades de los clientes y rentabilizar al
máximo la empresa.
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Acondicionado de producto
Consiste en darle el embalaje y empacado que sea capaz de garantizar que la mercancía llegará
al mercado en las adecuadas condiciones de calidad. Es decir, acondicionar el producto para su
manipulación, su almacenaje y su transporte.
Escaneo
Es la acción de leer mediante un láser el código de un producto, para que proporcione la
información de este.
Conteo físico de contenedores
Es verificar el número de existencias que hay dentro de las cajas grandes en las que se almacenan
los productos.
Ubicación en almacén
Es localizar donde se encuentra un producto dentro del almacén.
Lay out
Es un esquema de la distribución de los pasillos y racks dentro del almacén.
Inventario anual o fiscal
Es el registro documental de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o
comunidad, que existen en el momento que se cierra el año fiscal, comprobando in situ y mediante
un recuento personal, las cantidades disponibles de cada bien.
Ubicación física
La ubicación física indica el área, lugar del almacén y
Racks
Es un armazón destinado a alojar materiales o producto terminado. El tipo de rack así como las
dimensiones dependen del almacén, producto y área con la que se esta trabajando.
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Distribución por lay out
La distribución por lay out es el esquema de distribución, lógico y ordenado de un sistema y es
usado como herramienta para optimizar procesos, sistemas, localización de productos, flujo de
materiales, entre otros.
Radiofrecuencia
Cualquiera de las frecuencias de las ondas electromagnéticas empleadas en la radiocomunicación:
Hand held
Los computadores handheld, o también llamados PDA (Personal Digital Assistants) son los
llamados ordenadores de la palma de la mano y fueron diseñados originalmente como
organizadores personales, y ellos hacen esto realmente bien. Las características básicas de
cualquier PDA son una agenda, libreta de direcciones, lista de tareas, y bloc de notas, aunque con
el auge de los nuevos procesadores y disponibilidad de software, ya se han potenciado las
aplicaciones web, juegos, y casi cualquier otra aplicación que se pueda pensar.
Etiquetado
Proceso en el cual se adhiere al producto un identificador y/o clasificador de categoría. La etiqueta
también puede ser utilizada como imagen de una marca o para colocar el precio del producto.
Embarque
Cantidad especificada de productos, transportadas de un consignador a un embarcador, a través
de uno o más medios de transporte, con uno o más puntos de escala o destinos finales, bajo
condiciones establecidas en un contrato.
Reacondicionamiento
El reacondicionamiento es el proceso de mantenimiento o menor reparación de un objeto, sea
estéticamente o mecánicamente.
Conteo cíclico
El conteo cíclico es un método que nos permite garantizar la exactitud de los inventarios. El conteo
cíclico consiste en contar el inventario con frecuencia y ajustar el resultado con los registros.
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Toma cíclica
La toma física es el proceso en el que se realiza un conteo de mercancías, productos y/o
materiales. La toma física permite al administrador de inventarios y almacenes obtener un registro
exacto.
Ajuste de existencias
Proceso en el cual, una vez que se compara la existencia en sistema y la existencia física (una vez
hecho un conteo), se realiza un ajuste de acuerdo a la inconsistencia generada a partir de la
comparación.
Control de Existencias en Almacenes
La implementación de reportes de existencias en sistema PROSCAI nos da una visión general
de nuestros diferentes multi-almacenes,
El Identificar cada producto con un SKU específico hace tener un control para cada uno de
nuestros diferentes producto, ejemplo de SKU KV574GT-D09.0) de igual manera el Otorgar un
una familia a cada SKU hace clasificar nuestro producto y colocarlo en cada uno de nuestros
diferentes usos de nuestros clientes.
El control de nuestras existencias en cada uno de nuestros almacenes están identificados por
los siguientes rubros.
Familia FM09NQ1XT02SI
F= Footware
M= Men
09= Año
Q1=Intro
XT= Genero
SI= SBU
Gestión de Almacenes
Es el proceso que dentro de nuestra logística que existe con la interacción de nuestro Operador
Logístico el saber cómo y dónde lo realizara,
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Nosotros realizamos la instrucción de la ubicación del producto en sus diferentes etapas de
nuestro proceso, en la recepción, Despacho y Salida de nuestro producto.
Inventory Record Accuracy (IRA)
El objetivo central de los conteos cíclicos es mantener la fidelidad del registro de inventarios y la
sincronía de los inventarios físicos con el teórico o registrados en el sistema. Es pues necesario
definir un indicador consolidado de la calidad del registro que permita evaluar la operación global
del almacén.
Un enfoque es utilizar el valor del inventario como medida consolidada. Esta es la perspectiva
requerida por las funciones contables y financieras y puede indicar problemas de merma excesiva
o robo, sin embargo desde el punto de vista de la operación del almacén no es tan útil porque los
errores de diferentes sku se pueden compensar, ocultando una operación deficiente. Desde el
punto de vista operativo es mejor llevar un control de cuantos sku tienen diferencias significativas
entre el conteo y el registro.
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Capítulo IV Propuesta de un Sistema de Gestión de Calidad para
la Administración de Almacenes en New Balance México
4.1 Propuesta de integración de un Sistema de Gestión de Calidad como mejora en la
Administración de Almacenes.
El diagnostico proyectó una evidente oportunidad de mejora en la gestión de los almacenes en
New Balance México. Es importante señalar que la operación del almacén ha mantenido, hasta
hoy, un nivel de atención al cliente satisfactorio, sin embargo con el objeto de aumentar la
confiabilidad de existencias, administrar mercancías, disminuir penalizaciones o devoluciones y
eliminar riesgos en ventas, se ha decidido implementar un Sistema de Gestión de Calidad que
permita una administración total en la operación del almacén. El régimen del Sistema de Gestión
de Calidad nos proporciona los lineamientos, estipulados en el Manual de Calidad, que nos
impulsarán a ejecutar de manera eficaz los procesos involucrados en la Administración de
Almacenes de New Balance.
El Manual de Calidad es un documento basado en la Norma ISO 9001:2008 y tiene como objetivo,
en este caso, administrar el Sistema de Gestión de Calidad para el funcionamiento del almacén en
New Balance México. Este documento contiene 8 puntos fundamentales que nos permiten definir y
controlar el rumbo de la administración del almacén apoyándose en procedimientos obligatorios
que han sido desarrollados bajo el enfoque y visión de New Balance.
Interpretación grafica de la propuesta
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4.2 Desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad.
Como se ha definido, el Sistema de Gestión de Calidad enfocado a la Administración de
Almacenes de New Balance México, nos permitirá reducir los puntos críticos de la operación y
como consecuencia los riesgos de pérdidas tanto financieras como físicas. De manera que la
principal iniciativa será el desarrollo de este Sistema de Gestión de Calidad con base en la
normatividad ISO 9001:2008 y el enfoque de New Balance México.
Esta propuesta se ha estructurado bajo cinco etapas principales que comprenden desde la
presentación del diagnostico, autorización, desarrollo y adaptación documental, y el preámbulo al
Sistema de Gestión de Calidad del área involucrada. Como parte final de esta propuesta, la
Dirección General determinará si avala esta propuesta.
Cabe mencionar que la implementación del Sistema de Gestión de Calidad no está definida dentro
de esta propuesta, ya que será necesario la validación y aprobación de la Dirección de los
objetivos, del contenido documental, asignación de funciones y responsabilidades así como de la
definición de cada uno de los procesos principales involucrados en este Sistema de Gestión de
Calidad.
Sin embargo al final de esta propuesta se ha integrado un programa preliminar, también como
propuesta posterior a la validación, para la adaptación del Sistema de Gestión Calidad a la
operación diaria del almacén de New Balance.
Una vez que se obtenga la validación de esta propuesta, la implementación de este Sistema de
Gestión de Calidad será una decisión exclusiva de New Balance México.
Etapas para el desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad.
Plan a detalle para el desarrollo de la propuesta del Sistema de Gestión de Calidad
ETAPAS Actividades a Desarrollar 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Presentación de la Iniciativa
Establecimiento de objetivos y alcance
Autorización de la Dirección
Asignación de Responsabilidades
Asignación de Recursos
Realización del Manual de Calidad
Validación con la Dirección
Desarrollo de la documentación obligatoria
Documentación actual de procesos
Documentación de los procesos básicos
Validación de los procesos
Atención de correcciones y modificaciones
Preparación de la propuesta f inal
Presentación de la propuesta final
Revisión por la Dirección
Atención de correcciones y modificaciones
Validación de la Dirección
6
4. Validación de la Dirección
4 5
1. Presentación con la Dirección
2. Manual de Calidad
3. Desarrollo y adaptación documental
1 2 3
SEMANAS
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4.2.1 Presentación con la Dirección
La fase inicial para la preparación de la propuesta consiste en realizar contacto directo con la
Dirección para que sea enterada de los resultados encontrados en el análisis previo. Así mismo, en
esta presentación se presentará la iniciativa y propuesta de solución basada en un Sistema de
Gestión de Calidad.
A continuación se describen las principales actividades definidas para esta etapa.
Presentación de la iniciativa: Se solicitará a la Dirección General de New Balance México una
reunión que tiene como finalidad presentar el análisis comercia y el impacto a la Administración del
Almacén según los resultados más recientes, así mismo se les dejara ver los riesgos que
representa no prestar la atención adecuada a estos resultados. En esta reunión se presentará un
Sistema de Gestión de Calidad, basado en la normatividad ISO 9001:2008, como propuesta de
mejora que permitirá reducir el riesgo de estos puntos críticos y en un futuro eliminarlos. Se
mostrarán los beneficios íntegros del Sistema de Gestión de Calidad.
Establecimiento de objetivos y alcance: Cuando se ha presentado el sustento para la realización
del Sistema de Gestión de Calidad, el siguiente paso será definir objetivos específicos para el
proyecto y definir el alcance del mismo. La definición de estos dos puntos nos permite obtener una
perspectiva clara de la magnitud del proyecto para que posteriormente se determinen los recursos
necesarios para la ejecución del proyecto. Es importante que estos puntos sean claros y
entendibles puesto que con esto se evitan falsas expectativas. Será necesario definir estos dos
aspectos conjuntamente con la Dirección. Estos dos objetivos deben ser plasmados en el Manual
de Calidad (ver Anexo 1. Manual de Calidad).
Autorización de la Dirección: La Alta Dirección de New Balance México determinará y autorizará
la propuesta presentada. La Dirección debe estudiar la factibilidad de la propuesta así como de
probabilidad de de alcanzar los objetivos. La autorización del proyecto significará el acuerdo y
respaldo de la organización así como el compromiso de la Dirección.
Asignación de Responsabilidades: Será necesario definir y asignar personas que sean capaces
de tomar decisiones y mantener responsabilidades que aporten valor y mejoren el funcionamiento
de la empresa. Una de las partes fundamentales para la implementación de un Sistema de Gestión
de Calidad es el Represéntate de la Dirección y un Comité de Calidad.
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El representante de la Dirección será el contacto directo entre el área involucrada y la organización
durante el desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de Calidad. Este representante
tendrá autoridad dentro del desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad y será el responsable de
asegurar que se está llevando a cabo adecuadamente. El Representante de la Dirección será
electo por la New Balance México. El Comité de Calidad es conformado por miembros de la
organización y también es elegido por la Dirección General. Lo anterior estará definido en el
Manual de Calidad (ver Anexo 1. Manual de Calidad).
El Comité de Calidad tiene como principal función la toma de decisiones y la autorización de
acciones que aseguren el rumbo correcto del proyecto. Además será necesario definir usuarios
clave que permitan la definición y mejora de los procesos básico involucrados en el Sistema de
Gestión de Calidad.
Asignación de Recursos: Teniendo definidos los objetivos y alcance del proyecto es posible tener
una amplia visión de los recursos que se requieren invertir para el éxito de esta iniciativa. La
Dirección y el equipo para el desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad determinarán el tiempo,
el costo, el material y sobre todo los recursos humanos necesarios para el desarrollo del Sistema
de Gestión de Calidad.
4.2.2 Manual de Calidad
La segunda etapa de esta propuesta está establecida para la realización del Manual de Calidad
basado en la normatividad ISO 9001:2008. El manual de calidad será la base del Sistema de
Gestión de Calidad y ahí radica la importancia de este documento. Antes de cualquier redacción
sobre el manual, se recopilará la información con la que se cuenta y se dirigirá el desarrollo del
manual en dirección al cumplimiento de los objetivos de calidad establecidos conjuntamente con la
Dirección.
Realización del Manual de Calidad: El Manual de Calidad es el documento más importante del
Sistema de Gestión de Calidad, por esta razón antes del desarrollo de este documento se sentaron
las bases y así obtener las referencias actuales ya sea para adecuarlas o proponer mejoras. La
realización del Manual de Calidad será precisada por la normatividad ISO, específicamente por la
Norma ISO 9001:2008, la cual será seguida puntualmente. Durante la redacción de este manual se
referenciará toda la documentación necesaria y posteriormente esta será desarrollada.
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El Comité de Calidad y el Representante de la Dirección deben estar presentes en el desarrollo de
este documento para que aprueben y avalen lo redactado en el Manual de Calidad, toda vez que
cumple con los objetivos y enfoque de la Administración de Almacenes de New Balance.
El documento final de esta propuesta se presenta en el Anexo 1 Manual de Calidad.
Validación con la Dirección: Será entregado a la Dirección el documento final del Manual de
Calidad para su revisión y aprobación. En esta validación la Alta Dirección deberá verificar que los
objetivos se encuentren redactados claramente y que todo el contenido del manual sea entendible
para toda la organización, especialmente para el área de almacenes, además de que el manual
contenga el enfoque de mejora requerido para la Administración de Almacenes y la visión de New
Balance México. Cabe señalar que esta versión inicial del manual puede ser modificada, si fuese el
caso será necesario agregar información, referencias o cualquier otro tipo de mejora.
4.2.3 Adaptación y desarrollo documental
La adaptación y desarrollo documental tiene como objetivo principal realizar la transición de los
documentos actuales y el desarrollo de los documentos necesarios bajo perspectiva de
estandarización y sustento del Sistema de Gestión de Calidad que permitan su precisa ejecución.
En algunos casos, en donde se cuenta con documentos aprovechables, la adaptación documental
consistirá en el mejoramiento del diseño, layout, integración de identificadores y estandarización de
formato (encabezado, pie de página, márgenes y tipo de letra).
Cuando sea necesario se acordará con los dueños de proceso (usuarios clave) la modificación y
mejoramiento del contenido, rediseño o la creación de un nuevo documento (ya sea procedimiento,
formato o proceso).
Desarrollo de la documentación obligatoria: La normatividad ISO 9001:2008 exige para el
Manual de Calidad 6 procedimientos obligatorios que establecen acciones para el control de
nuestro Sistema de Gestión de Calidad, es por ello que se desarrollarán para la Administración de
Almacenes de New Balance México los siguientes procedimientos:
- Procedimiento para la Elaboración y Control de Documentos (ref. 4.2.3)
- Procedimiento para el Control de los Registros (ref. 4.2.4)
- Procedimiento para el Control de Producto No Conforme (ref. 8.3)
- Procedimiento de Auditoría Interna (ref. 8.2.2)
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- Procedimiento de Acciones Correctivas (ref. 8.5.2)
- Procedimiento de Acciones Preventivas (ref. 8.5.3)
Cada uno de estos procedimientos deben ser preparados de tal forma establezcan como se
cumplan cada uno de los puntos requeridos por la norma ISO 9001:2008.
Los procedimientos obligatorios, específicamente Auditoría interna, acciones correctivas y
preventivas, forman parte fundamental del Sistema de Gestión de Calidad ya que con ellos es
posible entrar al círculo de mejora continua y mantener a la Administración de Almacenes en un
control permanente. Las no conformidades de cualquier tipo serán tratadas con los procedimientos
de Acciones Correctivas y Acciones Preventivas cuando se trata de riesgos.
Cada uno de los procedimientos será apoyado por formatos que también son desarrollados en este
momento del proyecto. El diseño de los documentos estará establecido en el procedimiento de
Elaboración y Control de Documentos. Estos procedimientos fueron definidos bajo una codificación
en el Manual de Calidad y de esta misma forma (codificación) se mantendrán su referencia para la
organización y dentro del Sistema de Gestión de Calidad.
Los procedimientos de esta propuesta se encuentran en el Anexo 3 Procedimientos y Formatos del
Manual de Calidad.
Documentación actual de procesos:
La Administración de Almacenes de New Balance no cuenta con la documentación de sus
procesos, pero si tiene procedimientos operativos y manuales donde interviene el sistema
PROSCAI, programa utilizado para la gestión de recursos, que le ayudan a conducir su operación
aunque tendiendo a la experiencia empírica de sus colaboradores.
La recopilación de información y datos nos permitirá definir y establecer adecuadamente los
procesos involucrados en la Administración de Almacenes.
Documentación de los procesos del Sistema de Gestión de Calidad: Para esta propuesta se
han declarado 3 procesos dentro de la Administración de Almacenes de New Balance, el Comité
de Calidad, el Representante de Calidad y los dueños de procesos tomarán la responsabilidad de
esta definición que posteriormente será presentada a la Dirección para su aprobación.
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Los procesos se presentan bajo el siguiente esquema:
Estos procesos estarán documentados bajo procedimientos. Los procedimientos indicarán la
ejecución detallada de la operación.
Los procedimientos son:
1. Recepción de Mercancía GO-PR-01
2. Almacenamiento GO-PR-02
3. Despacho de Mercancía GO-PR-03
Para esta propuesta se han agregado procedimientos complementarios o de apoyo que permitirán
mantener trazabilidad y evaluación del servicio que brinda el almacén de New Balance.
Los procedimientos de apoyo son:
1. Devoluciones GO-PA-01
2. Evaluación del Servicio GO-PA-02
Estos procedimientos serán el soporte documentado de la Administración de Almacenes en New
Balance México.
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La integración de procedimientos en los procesos se ilustra en el siguiente esquema.
Los usuarios clave y los asesores de calidad tomarán del levantamiento la información y datos que
consideren útiles para la definición de cada uno de los procesos.
En estos procedimientos se han identificado actividades criticas en la operación y en la proyección
de resultados, es por ello que estos procedimientos básicos se han involucrado directamente con
el enfoque del Sistema de Gestión de Calidad propuesto para la Administración de Almacenes en
New Balance México y serán complemento del Manual de Calidad, además de ser parte de la
metodología de trabajo dentro de la empresa.
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Los focos más importantes de estos documentos son:
Determinación de los nombres: los nombres se definirán de acuerdo al proceso estándar que sigue
la gestión del almacén y, además, que sea acorde con las actividades que se ejecutan en ese
proceso.
El procedimiento (documento del proceso) mantendrá el mismo nombre del proceso.
Este nombre de proceso se utilizará desde la planeación del Sistema de Gestión de Calidad hasta
la puesta en marcha. A reserva de las modificaciones que pudieran surgir en las revisiones por la
Dirección, este nombre se mantendrá indefinidamente.
Determinación y descripción de actividades: las actividades son la estructura de los procesos y se
definirán actividades ejecutadas dentro de cada proceso. Estas actividades son sistemáticas y
acordes al enfoque de mejora de la operación. El flujo de actividades conforman el proceso y es
fundamental el cumplimiento estricto de ellas para el mejoramiento del área. La definición de
actividades también implica definir responsabilidades para cada una de ellas y el detalle de la
actividad, es decir, la descripción explicita de cada una de las actividades, será necesario también
señalar las herramientas, formatos, procedimientos y/o recursos que las soportan y son necesarios
para la ejecución correcta de dicha actividad.
Codificación: los códigos nos ayudan a identificar fácilmente procesos o documentos establecidos
en una organización.
La codificación en la Administración de Almacenes en New Balance será utilizada para identificar
cada uno de los documentos oficiales de la empresa y en el Manual de Calidad así como en toda la
documentación relacionada con los procedimientos clave del Sistema de Gestión de Calidad.
La codificación para los procedimientos comenzará por GO-PR- dd (dd= dos dígitos de acuerdo a
secuencia de procesos).
Estandarización: referente al contenido, distribución de la información y apariencia del documento.
La estandarización permite alinear la documentación de los procedimientos de acuerdo a lo
requerido por el Sistema de Gestión de Calidad y la normatividad ISO 9001:2008.
Es importante señalar que estos documentos también se apegarán con lo establecido en el
procedimiento de Control de Documentos.
La propuesta de los Procesos para la Administración de Almacenes se encuentra en el Anexo 2
Procesos de la Administración de Almacenes de New Balance México.
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Validación de los Procedimientos: Los procesos, una vez definidos y documentados, deben ser
validados y autorizados por cada una de las áreas involucradas en el proceso.
Ya que los procesos son ejecutados indistintamente de las áreas funcionales se requiere que la
autoridad pertinente del área involucrada certifique que las actividades estén correctamente
definidas. El Comité de Calidad y el Representante de Calidad deben dar su visto bueno en esta
validación. En caso de que de la definición de los procesos tenga algún señalamiento de mejora
por parte de los autorizadores, estas serán atendidas en el periodo de correcciones. Si se
considera que la definición del proceso es correcta pasará a la siguiente fase sin ningún tipo de
modificación y quedará documentado con su respectivo procedimiento.
Atención de correcciones y modificaciones: Este periodo ha sido destinado para el
cumplimiento de correcciones y modificaciones derivadas de la validación de los procesos.
De acuerdo a los comentarios y puntos de vista realizados por los autorizadores de los procesos se
realizarán las mejoras necesarias para el cumplimiento mínimo de calidad requerida. Cabe señalar
que solo los procesos que no fueron validados inicialmente pasarán por este periodo.
4.2.4 Validación de la propuesta del Sistema de Gestión de Calidad
La etapa final de esta propuesta comprende una validación de la totalidad de la propuesta con la
Alta Dirección. Se entregará a la Dirección un informe que contenga el detalle de la documentación
desarrollada, los recursos utilizados, los responsables del Sistema de Gestión de Calidad, el
impacto hacia el área de almacenes y los beneficios esperados.
Este informe tiene como objetivo principal demostrar el tentativo logro de los objetivos trazados y
los beneficios proyectados.
La validación de la propuesta supondría una inminente implantación del Sistema de Gestión de
Calidad, sin embargo ese tema deberá ser estudiado detenidamente por la Dirección.
Preparación de la propuesta final: Consiste en la elaboración del informe gerencial destinado a
la Dirección de New Balance México. Además del informe, será entregada toda la documentación
generada para el Sistema de Gestión de Calidad.
Presentación de la propuesta final: Para realizar la entrega oficial de la propuesta se convocará
a una reunión con la Dirección de New Balance y además se realizará la presentación de la
propuesta integrada, es decir, con todos los documentos reunidos en uno solo. La participación del
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Comité de Calidad y el Representante de Calidad son fundamentales en esta presentación ya que
como parte del proyecto e integrantes de la organización su papel será persuadir a la Dirección de
realizar la implementación y obtener de ella las mejoras esperadas.
Revisión por la Dirección: Periodo designado al análisis de la propuesta por la Dirección.
Atención de correcciones y modificaciones: De acuerdo a la revisión por la Dirección y los
señalamientos surgidos de ella, se ha definido un periodo para realizar correcciones y/o agregar
información requerida.
Las modificaciones se realizarán únicamente para los documentos presentados en la propuesta y
no para requerimientos de levantamiento de información, modificación del alcance u objetivos, o
para agregar nuevos procesos.
Validación de la Dirección: La Dirección tendrá un segundo periodo de validación para
asegurarse que las correcciones fueron atendidas y así proporcionar un veredicto final para la
aceptación o rechazo de la propuesta. Si la propuesta ha sido rechazada el proyecto terminará en
ese momento, pero si la propuesta fuera aceptada la organización podría comenzar con la
planeación de la implementación, sin embargo la implementación no ha sido considerada por esta
propuesta.
Esta propuesta de Sistema de Gestión de Calidad para la Administración de Almacenes de New
Balance México ha sido desarrollada bajo la premisa de la mejora continua para esta área. Los
documentos presentados fueron preparados bajo la autorización de la organización y se considera
factible su utilización independientemente de la implementación.
4.3 Propuestas Adicionales.
Programa de introducción al Sistema de Gestión de Calidad
Como parte de la propuesta se ha elaborado un programa básico de introducción para que se
utilice antes de una posible implementación del Sistema de Gestión de Calidad, es fundamental
realizar una adecuada sensibilización del personal que labora en el área de Almacén y de los
involucrados en el Sistema de Gestión de Calidad. Es indispensable utilizar todos los medios de
comunicación disponibles para garantizar la difusión de la información acerca de la nueva solución
basada en un Sistema de Gestión de Calidad.
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Definición del programa: La gestión hacia el cambio resulta una compleja tarea
independientemente de la transición involucrada, para la implementación de un Sistema de Gestión
de Calidad no es la excepción, sin embargo se ha determinado un programa de inducción a esta
metodología a fin de hacer ligero el peso de cambiar de hábitos en la operación del almacén en
New Balance.
La adecuada introducción a esta forma de trabajo dependerá de la correcta elección de temas
orientados al personal.
A continuación se presenta la propuesta de este programa.
ETAPAS Actividades a Desarrollar 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Presentación de la Iniciativa
Establecimiento de objetivos y alcance
Autorización de la Dirección
Asignación de Responsabilidades
Asignación de Recursos
Realización del Manual de Calidad
Validación con la Dirección
Desarrollo de la documentación obligatoria
Documentación actual de procesos
Documentación de los procesos básicos
Validación de los procesos
Atención de correcciones y modificaciones
Preparación de la propuesta final
Presentación de la propuesta f inal
Revisión por la Dirección
Atención de correcciones y modificaciones
Validación de la Dirección
Def inición del programa
Autorización de la Dirección
Ejecución del Programa
8 9 10
SEMANAS
5. Programa de Introducción al Sistema de Gestión de Calidad
6 7
4. Validación de la Dirección
4 5
1. Presentación con la Dirección
2. Manual de Calidad
3. Desarrollo y adaptación documental
1 2 3
76
Se recomienda que inicialmente se abunden sobre temas generales y sencillos que proporcionen
un panorama general de la aplicación y despierten el interés de los involucrados.
Así que el objetivo será informar de manera general los conceptos de un Sistema de Gestión de
Calidad y la importancia de llevarlo a cabo así como el vínculo con la normatividad ISO.
En segundo término será necesario que la gente sea persuadida a ser parte y trabajar bajo la
premisa de un Sistema de Gestión de Calidad y destacar los beneficios para la empresa, y en
consecuencia los personales.
Como parte final de la comunicación interna sobre el Sistema de Gestión de Calidad.
Se reiteraran los beneficios de manera integral y se preparará al personal a adoptar al Sistema de
Gestión de Calidad como parte estratégica para el excelente funcionamiento de la empresa. Se
comunicarán, si es necesario, nuevas tareas y responsabilidades.
A continuación se detalla el Programa de Introducción al Sistema de Gestión de Calidad.
Etapa 1. Introducción a los Sistemas de Gestión de Calidad
ACTIVIDAD OBJETIVO AUDIENCIA MATERIAL
A UTILIZAR
TIEMPO
ESTIMADO
RESPONSABLE
Introducción
a los
Sistemas de
Gestión de
Calidad
Proporcionar
un contexto
general sobre
los SGC.
Todo el
personal del
área de
Almacén
-Comunicados
Internos vía
-Carteles,
boletines
3 semanas
antes de la
implementación
Gerente del
Almacén
Introducción
a la
Normatividad
ISO
Proporcionar
un panorama
general sobre
la Norma ISO
9001
Todo el
personal del
área de
Almacén
-Comunicados
Internos vía
-Carteles,
boletines
3 semanas
antes de la
implementación
Gerente del
Almacén
77
Etapa 2. Sensibilización al Sistema de Gestión de Calidad en la Administración de Almacenes en
New Balance México.
ACTIVIDAD OBJETIVO AUDIENCIA MATERIAL A
UTILIZAR
TIEMPO
ESTIMADO
RESPONSABLE
Sistema de
Gestión de
Calidad en
New Balance
México
Presentar la
iniciativa de la
implementación
de un SGC en la
empresa
Todo el
personal del
área de
Almacén
Presentación
Boletines
2 semanas antes
de la
implementación
Líder de la
implementación
(definido por el
comité de
Calidad)
Beneficios del
SGC
Indicar los pros de
trabajar bajo el
esquema de un
SGC
Todo el
personal del
área de
Almacén
Presentación
Comunicados
vía email
2 semanas antes
de la
implementación
Líder de la
implementación
(definido por el
comité de
Calidad)
Integración al
SGC de NBM
Hacer que el
personal se sienta
parte del SGC
Todo el
personal del
área de
Almacén
Comunicados
vía email
Boletines
Carteles
2 semanas antes
de la
implementación
Líder de la
implementación
(definido por el
comité de
Calidad)
Etapa 3. Adopción y Capacitación.
ACTIVIDAD OBJETIVO AUDIENCIA MATERIAL A
UTILIZAR
TIEMPO
ESTIMADO
RESPONSABLE
Integración al
SGC de NBM
Recalcar los
beneficios integrales
y concientizar sobre
la importancia del
SGC
Todos los
involucrados
Presentación
Carteles
Comunicados
vía email
2 semanas antes
de la
implementación
Dirección
General
Adopción del
SGC
Acondicionar a
todos los
involucrados para
tomar al SGC como
parte de la
operación cotidiana
de la empresa
Todos los
involucrados
Presentación
Carteles
Comunicados
vía email
2 semanas antes
de la
implementación
Comité de
Calidad
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Asignar
funciones
Notificar y asignar
funciones y
responsabilidades a
cada uno de los
involucrados en el
SGC
A condición
de las
Funciones
Curso 1 semana antes
de la puesta
implementación
Comité de
Calidad
Autorización de la Dirección: La Dirección deberá revisar el programa de introducción y
autorizarlo si es que determina que cumple con los objetivos de informar, difundir y preparar al
personal para trabajar bajo el enfoque de un Sistema de Gestión de Calidad. Cuando sea
necesario agregar temas o aspectos exclusivos de New Balance esto será propuesto por la
organización.
Ejecución del Programa: Este periodo de tiempo está destinado a la ejecución del programa
propuesto y debe ser impartido por personal involucrado en el proyecto que posea conocimiento de
los impactos y sea capaz de resolver cuestionamientos durante el curso de este programa. Los
instructores serán elegidos de acuerdo a disponibilidad por el Comité de Calidad y el
Representante de Calidad.
Etapas propuestas para la implementación del Sistema de Gestión de Calidad.
79
Requerimientos importantes a considerar para la implementación del Sistema de Gestión de
Calidad.
Como parte final de esta propuesta se presentan a continuación, a manera de recomendaciones,
algunos aspectos fundamentales que se deben contemplar para asegurar el éxito del desarrollo,
implementación y funcionamiento puntual del Sistema de Gestión de Calidad para la
Administración de Almacenes de New Balance México.
- Confirmar el compromiso de la Alta Dirección: La Dirección de New Balance México no
solo debe avalar y respaldar la propuesta de mejora basada en el Sistema de Gestión de
Calidad sino que debe estar presente y reafirmar su compromiso en etapas tan delicadas
como la gestión del cambio y sobre todo la implementación, ya que con ello aseguramos el
apoyo y disponibilidad de recursos para el éxito del proyecto. El compromiso de la
Dirección es uno de los requisitos prioritarios para llevar a cabo este tipo de proyectos de
alto impacto para la organización.
- Validación de los documentos: Toda la documentación del Sistema de Gestión de Calidad
debe ser corroborada por los usuarios clave y por la Dirección de New Balance para que
se garantice, previamente a la implementación, la vigencia y funcionalidad de todos y cada
80
uno de los documentos, indistintamente de formatos, procedimientos o manuales,
necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad.
- Sensibilización: Antes de pretender introducir una nueva forma de trabajo, será necesario
convencer a la gente, apoyándose en programas de inducción y capacitación, a adoptar y
ser agentes de cambio en pro de la organización, del área a la que son afiliados, de la
eficacia de su trabajo y actitud personal. Resaltar los beneficios organizacionales y
personales debe ser uno de los objetivos de la sensibilización.
- Fomentar el Sistema de Gestión de Calidad: Aun cuando se tiene instalado el Sistema de
Gestión de Calidad es posible abrir oportunidades de mejora, es decir, la organización
debe de trabajar bajo la premisa de la mejora continua. La función del Sistema de Gestión
de Calidad no termina al momento de llevar a cabo la implementación, ya que debe
mantenerse, mejorarse y promoverse dentro del área de aplicación y en general en toda la
organización. La Dirección de New Balance debe asegurar el estricto cumplimiento de los
procesos, procedimientos, políticas y sobre todo del logro de los objetivos. La preservación
del Sistema de Gestión de Calidad permitirá controlar la organización orientada a la
satisfacción del cliente.
81
CONCLUSIONES
Aplicando la propuesta de implementación de un sistema de gestión de calidad para la
administración de almacenes de New Balance México, proporcionará un marco de trabajo para la
mejora continua que permitirá al área de Operaciones mantener e incrementar la satisfacción de
sus clientes; se espera obtener una reducción en las penalizaciones y en devoluciones
considerable para hacer más competitiva la empresa. El Sistema de Gestión de Calidad fomenta la
realización sistemática de actividades que identifican, definen y controlan los procesos. El
seguimiento y control de los procesos permitirá proporcionar servicios que cumplan con los
requisitos acordados con sus diferentes clientes.
El esfuerzo necesario para la formación, el diseño, la implementación y puesta en marcha de la
propuesta del Sistema de Gestión de Calidad será cada vez menor hasta alcanzar una frecuencia
estable. Una vez superada esta etapa se podrán centrar los recursos en las actividades de control
y mejora mediante la reingeniería de los procesos. Los beneficios del Sistema de Gestión de
Calidad y su impacto en los servicios se percibirán gradualmente.
A medida que sean continuos estos controles deberán plantearse nuevos retos para eliminar las
limitantes de áreas y así definir un modelo de procesos adecuado que incluya el Sistema de
Gestión de Calidad todas las áreas de New Balance México para realizar la interacción completa
de procesos.
El obtener el 99.9% del nivel de confiabilidad de inventarios y mantener el 99.78% el nivel de
confiabilidad de existencias físicas, que se logro en 2009 serán prioritarios para conocer el
resultado de la implantación y funcionamiento del sistema.
Un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008, representa un incremento en el nivel de gestión
de la empresa, proporciona un marco de trabajo para el mejoramiento continuo que le permite al
servicio mantener e incrementar la satisfacción de sus clientes, cubriendo sus necesidades y
expectativas.
La metodología explicada en este proyecto refleja que es necesario el compromiso de la Gerencia
de Operaciones y del personal involucrado en dicho sistema para el logro de los objetivos.
El Sistema de Gestión de Calidad se concibe como un instrumento para profesionalizar la
operación del almacén e iniciar una cultura de calidad.
82
El Sistema de Gestión de Calidad trae a New Balance México, entre otros, los siguientes
beneficios:
Satisfacción del cliente y de las partes interesadas.
Cumplimiento a los requisitos de calidad del servicio.
Se obtiene el beneficio de incrementar el desempeño y alcanzar los objetivos hacia la
sustentabilidad, a través de la mejora continua.
Al aceptar la propuesta de implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en la
administración de almacenes en New Balance México, no solo se obtienen beneficios
administrativos, si no que se logran identificar aspectos que a través de su análisis proporcionaran
resultados en cada uno de los procesos. Además de que permitirá formar un “Sistema
Documentado”, no un Sistema de Documentos.
83
BIBLIOGRAFÍA
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Cantú Delgado, Humberto; Desarrollo de una Cultura de Calidad, Mc Graw Hill, Tercera Edición, 2007. México D.F
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http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidad
Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, Enero 2010.
http://www.calidad.com.
Conceptos y Herramientas de la Calidad, Septiembre de 2010.
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ANEXO
Anexo 1. Manual de Calidad de la Administración de Almacenes de New Balance México.
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MANUAL DE CALIDAD ISO 9001:2008
“ADMINISTRACION DE
ALMACENES”
ELABORÓ
Supervisor de Operaciones e Inventarios Firma Fecha
REVISÓ
Comité de Calidad Firma Fecha
AUTORIZO
Gerente de Operaciones Firma Fecha
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INDICE
0. Introducción 7
1. Información General de la Empresa 8
1.1 Antecedentes históricos 8
1.2 Misión 9
1.3 Visión 9
1.4 Objetivos de la empresa 10
1.5 Organigramas 10
1.5.1. Corporativo 10
1.5.2 Operador Logístico 11
1.6 Producto 12
1.7 Proveedores 13
1.8 Clientes 13
1.9 Número de empleados 13
1.10 Alcance del Sistema de Gestión de Calidad 15
1.11 Exclusiones 15
2. Referencias Normativas 15
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3. Términos y definiciones 15
3.1 Términos y definiciones 15
3.2 Siglas utilizadas en el Sistema de Gestión de la Calidad 18
4. Sistema de Gestión de Calidad 19
4.1 Requisitos Generales 19
4.2 Requisitos de la documentación 20
4.2.1 Generalidades 20
4.2.2 Manual de Calidad 21
4.2.3 Control de Documentos 21
4.2.4 Control de los Registros 21
5. Responsabilidad de la Dirección 22
5.1 Compromiso de la dirección 22
5.2 Enfoque al cliente 23
5.3 Política de Calidad 23
5.4 Planificación 23
5.4.1 Objetivos de Calidad 23
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5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de Calidad 24
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 24
5.5.1 Responsabilidad y autoridad 24
5.5.2 Representante de la dirección 25
5.5.3 Comunicación Interna 25
5.6 Revisión por la dirección 26
5.6.1 Generalidades 26
5.6.2 Información de entrada para la revisión 26
5.6.3 Resultados de la revisión 27
6 Gestión de los Recursos 27
6.1 Provisión de los recursos 27
6.2 Recursos Humanos 27
6.2.1 Generalidades 27
6.2.2 Competencia, Toma de conciencia y Formación 28
6.3 Infraestructura 28
6.4 Ambiente de trabajo 29
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7 Realización del Producto 29
7.1 Planificación de la realización del servicio 29
7.2 Procesos relacionados con los clientes 30
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el servicio 30
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el servicio 30
7.2.3 Comunicación con los clientes 31
7.3 Diseño y desarrollo (no aplica) 31
7.4 Compras 31
7.4.1 Proceso de compras 31
7.4.2 Información de las compras 32
7.4.3 Verificación de los productos comprados 32
7.5 Producción y prestación del servicio 32
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio 32
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y
de la prestación del servicio (no aplica) 33
7.5.3 Identificación y trazabilidad 33
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7.5.4 Propiedad del cliente 33
7.5.5 Preservación del producto 34
7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición (no aplica) 34
8 Medición, análisis y mejora 34
8.1 Generalidades 34
8.2 Seguimiento y medición 35
8.2.1 Satisfacción del cliente 35
8.2.2 Auditoria Interna 35
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos 36
8.2.4 Seguimiento y medición del producto 36
8.3 Control del producto no conforme 37
8.4 Análisis de datos 37
8.5 Mejora 38
8.5.1 Mejora continua 38
8.5.2 Acción correctiva 38
8.5.3 Acción preventiva 39
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0. Introducción
El presente Manual de Calidad de New Balance- México tiene el objetivo de establecer, implementar y mantener un Sistema de Gestión de Calidad que permita eficientar la operación del área de almacén en cuanto a la administración y control de este.
Para ello se lleva a cabo la realización de la documentación requerida por la norma ISO 9001:2008 así como los documentos necesarios para New Balance- México.
Lo que se pretende al implementar el SGC en el área de almacén es brindar un mejor servicio a los clientes involucrando en ello a las áreas que intervienen en el proceso de manera que se cumplan con las necesidades de los clientes y a su vez se superen sus expectativas, asegurándose a través de sus funciones el cumplimiento continuo de la calidad y para ello se ha conformado un Comité de Calidad y designado un Representante de la dirección que junto con la dirección revisan:
a) La Política y Objetivos de calidad
b) Cambios en el Sistema de Gestión de Calidad como consecuencia de los reportes de las auditorías internas y externas efectuadas.
c) Otra causa que pueda afectar el alcance del SGC.
Es importante mencionar que el SGC involucra a todos los niveles que estén involucrados dentro del alcance del sistema.
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1. Información General de la Empresa
1.1 Antecedentes Históricos
La historia de New Balance empieza a inicios del Siglo XX en Cambridge, Massachusetts E.U. cuando William J. Riley, de 33años (inmigrante inglés), adquirió el compromiso de ayudar a la gente con problemas en los pies, haciendo calzado de prescripción médica y con mejor soporte al arco del pie, con el objetivo de mejorar el ajuste del zapato.
En 1934, el Sr. Riley entró en sociedad con su vendedor estrella, Arthur Hall, que tenía bastante éxito vendiendo zapatos con soporte en el arco a policías y personas que anduvieran a pie todo el día.
En 1954, Arthur Hall vende el negocio a su hija y su yerno, Eleanor y Paul Kidd. Soporte para el arco y zapatos de prescripción médica, siguieron siendo el pilar del negocio hasta 1961 cuando fabricaron el "Trackster", el primer zapato para correr de alto rendimiento, hecho con una suela con gravado y ondulada, disponible en diferentes tallas de ancho.
El Trackster en poco tiempo se volvió el calzado seleccionado por corredores universitarios y directores deportivos del YMCA.
Durante 1960 la reputación de New Balance de ser un fabricante de zapato deportivo de alto rendimiento, disponible en varias tallas de ancho, creció por todas partes de los Estados Unidos y el mundo.
Cuando Jim Davis compró la compañía a los Kidds, el mismo día de la maratón de Bostón en 1972, el se comprometió a mantener los valores iníciales que fundaron la empresa, ajuste, rendimiento y producción.
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Cuando Anne Davis comenzó su travesía con New Balance en 1978, su objetivo se concentró en desarrollar y construir una cultura superior entre los asociados de NB y las personas con las que hace negocio alrededor del mundo.
Juntos, Anne y Jim dirigen New Balance con una fidelidad en su misión de convertirse en los líderes mundiales en la manufactura de calzado y vestido de alto rendimiento para atletas.
New Balance inicio como una compañía de los Estados Unidos y nuestro corporativo sigue en Boston, MA. Pero actualmente empleamos a más de 2,400 asociados en todo el mundo y vendemos productos en más de 120 países.
New Balance tiene subsidiarias en Reino Unido, Francia, Alemania, Sucia, Hong Kong, Singapur, Australia, Nueva Zelanda, México, Canadá, Japón, y Sudáfrica.
También tenemos cierto número de licenciatarios e inversiones distribuidas en todo el mundo. Con la ayuda de nuestros asociados en todo el mundo y la visión de nuestro equipo ejecutivo, nos hemos podido posicionar como la cuarta compañía de productos atléticos y deportivos en el mundo.
1.2 Misión
“Ser fabricante líder en el mundo de productos deportivos y de estilo de vida de alto rendimiento y a su vez actuar de manera social.”
1.3 Visión
“Seremos un líder mundial en innovación y rendimiento de calzado, equipo e indumentaria, duplicando las ventas y las ganancias”.
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1.4 Objetivos de la empresa
Nuestro objetivo general es claro. Duplicar las ventas de manera responsable.
Para lograr este objetivo, hemos identificado la innovación y el rendimiento de nuestros motores como clave para el crecimiento, se realizaron cinco opciones estratégicas que guiarán nuestro día a día de toma de decisiones y asignación de recursos durante los próximos cinco años.
• Construir un vínculo emocional con los consumidores de atletismo
• Acelerar demostrablemente plataformas de tecnología superior
• Crear excelencia en la venta al por mayor y tener un crecimiento en la venta al por menor
• Transformarnos en una marca global de nivel superior
• Mejora continua de inspirar un compromiso y dedicación personal
1.5 Organigramas
1.5.1 Corporativo
New Balance México cuenta con dos unidades de negocio, la principal donde se encuentra la
Dirección General y está ubicada en Boston, y la otra en el DF donde se encuentran la Gerencia de
Operaciones, Compras, Ventas, Marketing, Contabilidad y Finanzas.
La estructura orgánica general del Corporativo de New Balance México muestra las unidades de
mayor importancia del corporativo
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.
1.5.2 Operador Logístico
A continuación se muestra la estructura organizacional del Operador Logístico TMM Logistics quien
se encarga del almacenaje, operación, administración, entradas y salidas de mercancía.
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1.6 Producto
New balance cuenta con tres líneas principales de productos:
a) Calzado
Este cuenta con una gran variedad de modelos para diversas actividades pero principalmente para correr (Atletismo)
b) Ropa deportiva
Es producto totalmente con tecnología aplicada a prendas como Playeras, conjuntos, Pants, Chamarras, Calcetas.
c) Accesorios
Para complemento de la actividad como, Mochilas, lentes UV, gorras, Cintas Fluorescentes, Agujetas, Fundas para Ipod, carteras, etc.
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1.7 Proveedores
APL
APL ofrece a los clientes de todo el mundo con los servicios de transporte de contenedores a través de
una red que combina operaciones de alta calidad combinado con el estado de la más moderna
tecnología de la información.
APL es una subsidiaria de propiedad total de sede en Singapur, Neptune Orient Lines, una empresa global de transporte y logística, dedicada al transporte marítimo y los negocios relacionados.
Grupo TMM
Servicios de transporte terrestre y marítimo y logística. Operación de puertos, entrega, recepción y carga, patio de almacenaje para contenedores.
1.8 Clientes
Actualmente la operación del almacén de New Balance México tiene como cliente directo el área de Customer Service ya que esta área le entrega al almacén las ordenes de pedido a surtir proporcionando las especificaciones de entrega.
1.9 Número de empleados
El corporativo de New Balance cuenta con un total de 30 empleados. El operador logístico cuenta con una plantilla de 36 trabajadores los cuales están distribuidos en las diferentes áreas del proceso de logística.
Cabe mencionar que existe un área de distribución que pertenece al Operador Logístico, esta área de distribución monitorea el desplazamiento de las unidades de envió de la entrega del producto contando con 150 empleados en su mayoría chóferes y Ayudantes generales.
En él siguiente cuadro se presenta el número de trabajadores y áreas dentro del almacén del Operador Logístico, es importante mencionar que en este cuadro no se cuentan con los operadores de distribución.
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Área Puesto u actividad a
desarrollar Cantidad
ARRIBO – EMBARQUE
Supervisor de arribos y embarques 1
Maniobrista 4
BODEGA
Jefe de bodega 1
Supervisor de bodega 2
Montacarguistas 2
INVENTARIOS Supervisor de inventarios 1
Auxiliar de inventarios 4
OFICINA
Responsable de cuenta 1
Asistente administrativo 1
Operativo de bodega 3
Mensajero 1
ESCANEO Supervisor de escaneo 1
Escaneadores 3
SURTIDO
Jefe de surtido 1
Supervisor de surtido 1
Surtidores 7
Montacarguistas 2
TOTAL 36 empleados
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1.10 Alcance del Sistema de Gestión de Calidad
El alcance del presente Manual de Calidad será de obligado cumplimiento y aplicación a la operación de recepción, almacenamiento y despacho del almacén de New Balance México, y quedan involucrados en él, todos los trabajadores y áreas que se encuentren dentro del alcance del sistema.
1.11 Exclusiones
Cabe mencionar que el presente Manual de Calidad excluye el requisito 7.3, 7.5.2 y 7.6 de la norma mexicana de calidad ISO 9001:2008, ya que New balance México es una empresa que se dedica solo a la compra - venta de calzado deportivo y de ninguna manera a la fabricación y diseño de este.
2. Referencias Normativas
Las áreas involucradas dentro del alcance del SGC en el requisito 4 de la norma mexicana ISO 9001:2008 se encuentra la referencia normativa que aplica al mismo.
ISO 9000:2000 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario
3. Términos y Definiciones
3.1 Términos y Definiciones
• Acción correctiva. Acción puesta en marcha por la empresa, con objeto de eliminar las no conformidades, adecuada a los problemas detectados.
• Acción preventiva. Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.
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• Aseguramiento de la Calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
• Mejora de Calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos.
• Mejora continua. Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
• Eficacia. Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
• Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
• Calidad. Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
• Control de calidad: “Conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para verificar los requerimientos relativos a la calidad del producto o servicio”.
• Manual de calidad. Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización.
• Plan de calidad. Documento que específica que procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quien debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato especifico.
• Sistema de gestión de la calidad: “Conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a término la gestión de calidad”.
• Conformidad. Juicio o indicación afirmativa de que un producto, proceso o servicio cumple con los requisitos de la especificación, contrato o reglamentación que le son aplicables. También significa la condición de cumplir tales requisitos.
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• Gestión de la calidad: “Aspecto de la función de gestión que determina y aplica la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y que lo realiza con medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, la garantía de calidad y la mejora de la calidad”.
• GCT / GTC / GC / TQM: Gestión de la Calidad Total, Gestión Total de la Calidad, Gestión de la Calidad, Total Quality Management. Nombres comúnmente utilizados para identificar la filosofía y metodología que tiene como meta principal la mejora de los procesos, productos y servicios de una organización.
• Evaluación: Proceso utilizado para verificar y medir el impacto de procesos en base al cumplimiento de objetivos pre-establecidos y las características de productos y servicios. La evaluación no se realiza sólo sobre el resultado final obtenido, sino también sobre el proceso utilizado.
• Reingeniería: Rediseño de forma radical (en contraste con mejoras incrementales) de procesos para aumentar la calidad y velocidad del servicio, a la vez que se reducen los costes. Normalmente estos cambios son consecuencia de la creación de nuevas técnicas informáticas.
• Inventario: Es el registro documental de los bienes muebles e inmuebles que tiene la empresa para comerciar con ellos, comprándolos y vendiéndolos tal cual o procesándolos primero antes de venderlos, en un período económico determinado.
• Costo de Inventarios: Es el costo de mantener la pieza en inventario. Es necesario garantizar una administración inteligente del inventario y por consiguiente de las compras de la entidad.
• Clasificación de Inventarios ABC: Método que mide el costo y desempeño de las actividades, fundamentando en el uso de recursos, así como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades. Es un proceso gerencial que ayuda en la administración de actividades y procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratégicas y operacionales.
• Subproceso: Se denomina sub proceso o proceso anidado a partes en que se puede dividir un proceso más grande y que se pueden reutilizar en otros flujos.
• Embarque: Por embarque se entiende la acción de cargar las mercaderías sobre los medios de transporte en que han de salir del recinto aduanero con destino al exterior o a otras Aduanas del país.
• Importación: Es el transporte legítimo de bienes y servicios nacionales exportados por un país pretendidos para su uso o consumo en el interior de otro país. Las importaciones pueden ser cualquier producto o servicio recibido dentro de la frontera de un Estado con propósitos comerciales. Las importaciones son generalmente llevadas a cabo bajo condiciones específicas.
• Customer Service: Significa “Servicio al cliente” y se define como la prestación de servicios a los clientes antes, durante y después de una compra.
• Compras: Se denomina compra a toda adquisición de algún bien realizada a cambio de dinero.
• Nacionalización: Es el proceso por el que pasan a depender del estado las propiedades, industriales o servicios públicos.
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• Almacén: Es un lugar o espacio físico para el almacenaje de bienes. Los almacenes son usados por fabricantes, importadores, exportadores, comerciales, transportistas, clientes, etc.
• Defectuoso: Es el no cumplimiento respecto a un uso previsto de un requisito o de una expectativa razonable, incluyendo los concernientes a la seguridad
• Comité Técnico de Calidad: Es un grupo de personas que mediante el trabajo en equipo realizan tareas relacionadas con la calidad, y asumen la responsabilidad del mantenimiento del Sistema de Calidad.
3.2. Siglas Utilizadas en el Sistema de Gestión de Calidad
ISO Organización Internacional de Normalización
MC Manual de Calidad.
DF Dirección de Finanzas.
DRH Dirección de Recursos Humanos.
PHVA Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.
SGC Sistema de Gestión de la Calidad
AA
AI
Área de Almacén
Área de Inventarios
Alta Dirección
Gerencia de Operaciones
Ad Agente Aduanal
O.C Órdenes de Compra
D.I Departamento de Importaciones
FORG Almacén de Faltantes de Origen
A1 Importación Definitiva
A4 Depósito Fiscal
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CS Costumer Service
NB New Balance
PROSCAI Software Administrativo Integral
A11 Almacén Nacional
A12 Almacén Fiscal
A30 Almacén de Maquila
A80 Almacén de Faltantes
A81 Almacén Outlet
A82 Almacén Devoluciones en Transito
A99 Almacén Defectuosos
A111 Almacén Lifestyle Nacional
A112 Almacén Lifestyle Fiscal
SINI Almacén de Siniestros
SKU Código de Producto
KPI Indicadores de desempeño
UPC Código de Barras
4. Sistema de Gestión de Calidad
4.1 Requisitos Generales
La Alta Dirección establece, documenta, implementa y mantiene un SGC con el propósito de eficientar continuamente el proceso de administración y control de almacenes de acuerdo con los requisitos de la norma mexicana ISO 9001:2008. La Gerencia de Operaciones de New Balance- México:
a. Ha determinado un Mapa General del Proceso (RD-DC-03) que identifican y describen la operación general del Área de Almacén.
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b. La Interacción de cada uno de los procesos (GO-DC-02). c. Se han determinado los criterios y métodos necesarios dentro de sus
procedimientos para asegurarse de que la operación como el control de estos procesos sean eficaces. Véase Lista Maestra de Documentos (RD-DC-01)
d. La dirección asegura la disponibilidad de los recursos necesarios para la operación del área de almacén para el buen cumplimiento y seguimiento de sus procesos. Véase 6.1 Provisión de los Recursos.
e. Cada uno de los procesos asegura su funcionalidad a través de la medición, análisis y toma de acciones a fin de asegurar el logro de los objetivos establecidos y su mejora continua. En base a lo establecido en el procedimiento Acciones Correctivas (RD-PR-03)
f. La dirección está comprometida a través de la Carta compromiso (GO-DC-04) a implementar las acciones pertinentes para que se cumpla con los objetivos establecidos, buscando continuamente la mejora de cada uno de los procesos del área de almacén y para ello ejecuta los procedimientos Acciones Correctivas (RD-PR-03) y Acciones Preventivas (RD-PR-02)
New Balance México contrata los servicios externos del Operador Logístico TMM logistics quien se encarga de la operación de recepción, almacenamiento y despacho, y se controla a través de procedimientos documentados. 4.2 Requisitos de la documentación
4.2.1 Generalidades
La alta dirección de New- Balance México ha documentado un SGC y como parte de la documentación de la organización ha elaborado:
A) POLITICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD. VEASE 5.3
B) MANUAL DE CALIDAD. QUE SE PRESENTA EN ESTE DOC. 4.2.2
C) PROCEDIMIENTOS Y REGISTSTROS REQUERIDOS POR LA NORMA. VEASE 4.2.3
D) PROCEDIMIENTOS Y REGISTROS REQUERIDOS POR LA ORGANIZACIÓN
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4.2.2 Manual de Calidad
La alta dirección de New Balance – México ha establecido este Manual de Calidad (RD-MC-01) con la finalidad de mantenerlo vigente, el cual incluye:
a) El alcance del sistema que se encuentra establecido en este manual, el cual incluye los detalles y la justificación de cualquier exclusión.
El alcance del presente Manual de Calidad será de obligado cumplimiento y aplicación a la operación de recepción, almacenamiento y despacho del almacén de New Balance México, y quedan involucrados en él, todos los trabajadores y áreas que se encuentren dentro del alcance del sistema.
Cabe mencionar que el presente Manual de Calidad excluye el requisito 7.3, 7.5.2 y 7.6 de la norma mexicana de calidad ISO 9001:2008, ya que New balance México es una empresa que se dedica solo a la compra - venta de calzado deportivo y de ninguna manera a la fabricación y diseño de este.
b) El área de almacén cuenta con los procedimientos documentados requeridos por el SGC como lo establece la norma, los cuales se muestran en la Lista Maestra de Documentos (RD-DC01).
c) Contiene también la identificación e interacción GO-DC-02.
4.2.3 Control de documentos y 4.2.4 Control de los registros
El área de almacén ha establecido un Procedimiento de Control de Documentos del SGC (RD-PR-01) el cual mantiene controlado los documentos por medio de Lista Maestra de Documentos (RD-DC-01) y los registros por medio de Lista para el Control de los Registros (RD-DC-02) la dirección debe asegurarse de que estos se mantengan legibles, fácilmente identificables y recuperables.
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Para ello establece lo siguientes controles para la:
a) Aprobación de los documentos del SGC antes de que estos sean emitidos. b) Controlar los cambios de la documentación y aprobarlos nuevamente en caso necesario. c) Se asegura que se identifican los cambios y las versiones vigentes de los documentos. d) Asegurarse de que se encuentran en los lugares de uso los documentos con versiones
actualizadas. e) Debe asegurarse que los documentos permanecen legibles y son identificados fácilmente
por el personal del área de almacén de New Balance. f) Se identifica y controla la distribución de los documentos de origen externo que New
Balance determino que son necesarios para la planificación y operación del SGC g) Previene el uso de los documentos obsoletos y se aplica una identificación adecuada en el
caso que se mantengan.
5. Responsabilidad de la Dirección
5.1 Compromiso de la Dirección
La alta dirección de New Balance se compromete con el Sistema de Gestión de Calidad a través de un escrito Carta compromiso (GO-DC-04) en donde se establece que dicho sistema se implementa y mantiene para asegurar su efectividad y se mejora continua a través de:
a) La alta dirección se asegura que este compromiso es conocido, entendido y mantenido en todos los niveles del almacén que tiene directa relación con el servicio, y que se cumplen los requisitos del cliente, tanto reglamentarios como legales.
b) La dirección ha establecido una política de calidad la cual se ha difundido a todo el personal del almacén y se encuentran dentro de este manual de calidad.
c) La dirección ha definido los objetivos de calidad los cuales se encuentran documentados en el presente manual, estos son evaluados durante las revisiones que lleva acabo la alta dirección junto con el comité de calidad para asegurar el correcto funcionamiento del sistema.
d) La dirección determina un presupuesto anual que comprende los recursos necesarios para el desarrollo del sistema, donde se contempla los gastos necesarios para la capacitación y adquisición de equipos, herramientas y mantenimiento entre otros.
En New Balance México se entiende como requisitos legales y reglamentarios los que establece la SETRAVI (Secretaria de transporte y vialidad) y STPS (Secretaria de Trabajo y Previsión Social).
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Se entiende como requisitos del cliente a las especificaciones de entrega que se encuentra en los Manuales del Cliente (DOC-EXT-01).
5.2 Enfoque al cliente
Con el fin de asegurar que el almacén se compromete con la satisfacción del cliente, anualmente se realizan mediciones de la satisfacción del cliente Customer Service, de esta manera se monitorea su percepción en relación al servicio realizado, tomando las acciones preventivas, correctivas y de mejora para aumentar constantemente su satisfacción.
La comunicación con el cliente Customer Service es a través de correo electrónico y vía telefónica.
La alta dirección asegura el cumplimiento de los requisitos del cliente a través de la Encuesta de Satisfacción al cliente (CS-FO-01), devoluciones y reclamaciones a fin de tomar acuerdos que permitan el cumplimiento de las especificaciones solicitadas.
5.3 Política de calidad
La Política de Calidad (RD-DC-05) para el área de almacén de New Balance es la que a continuación se presenta:
“El área de almacén de New Balance México asume el compromiso de mejorar día a día sus procesos, generando y aplicando procedimientos eficientes enfocados a entregar producto en tiempo y forma de manera que se quedan satisfechas las necesidades de los clientes y para ello mantiene y perfecciona un Sistema de Gestión de Calidad bajo la normatividad
ISO 9001:2008”
RD-DC-05
Versión: 0
Revisión: 0
5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la calidad
A continuación se presentan los objetivos de calidad el área de almacén:
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• Mantener el 99.8% del cumplimiento de entregas de pedidos confirmados, que se logro en 2009.
• Incrementar a 99.90% el nivel de confiabilidad de existencias físicas contra teóricas del sistema PROSCAI en unidades para el primer trimestre del 2010.
• Reducción del 50% que equivalen a $1 millón del total de las devoluciones en segundo
trimestre del 2010.
• Reducción del 20% que equivalen a $400,000 mil del total de las penalizaciones para el segundo trimestre del 2010.
• Reducción del 0.1% del nivel de error entre la ubicación del sistema y ubicación física por
la configuración del Lay out.
La dirección se asegura que los objetivos de calidad como aquellos que son necesarios para la operación del área de almacén involucren a los niveles pertinentes del corporativo.
5.4.2 Planificación del SGC
a) La dirección se asegura que la planificación del SGC se realiza con el fin de cumplir con los requisitos los cuales se ven establecidos en el Plan de Cali
b) Se mantiene la integridad del SGC cuando se planifican y se realizan cambios significativos en este.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
Las responsabilidades y autoridad del personal del área de almacén se encuentran identificadas en la Matriz de Responsabilidades (RD-MR-01)
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5.5.2 Representante de la Dirección
A demás se han establecido las siguientes responsabilidades:
Representante del Sistema de Gestión de Calidad; la Gerencia de Operaciones (Alta Dirección) asigna como Representante de la Dirección al, Supervisor de Operaciones e Inventarios quien independientemente de sus actividades debe:
• Asegurar que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el SGC.
• Informar a la alta dirección sobre el desempeño del SGC y de cualquier necesidad de mejora.
• Promover la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la Organización involucrados.
• Preparar la información pertinente para las Revisiones Gerenciales del SGC. • Hacer seguimiento de acciones correctivas y preventivas generadas al SGC. • Verificar el funcionamiento y actualización del SGC.
5.5.3 Comunicación interna
La alta dirección ha establecido como medio de comunicación interna con los trabajadores del corporativo y del Operador Logístico de manera que hagan más eficiente el SGC.
El medio de comunicación interna que se ha implementado es:
• Memorándum
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5.6 Revisión por la Dirección
5.6.1 Generalidades
La Dirección con el Comité de Calidad y el Representante de la dirección llevan a cabo revisiones mensuales del SGC con el fin de asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia continua, dichas revisiones consideran posibles cambios en el sistema y oportunidades de mejora tomando en cuenta la política y los objetivos de calidad.
El Comité de calidad realiza Minutas (DG-FO-01) de dichas reuniones en las que se hace mención de los resultados de la revisión, los cambios del SGC y las oportunidades de mejora.
5.6.2 Información de entrada para la revisión
La información de entrada para la revisión por la Dirección incluye:
a) Los resultados de las auditorias. Véase 8.2.2 Auditoría Interna b) La retroalimentación del cliente. Véase 7.2.3 Comunicación con el Cliente c) Desempeño de los procesos y la conformidad del producto. Véase 8.1 Generalidades de
Medición Análisis y Mejora d) El estado de las acciones correctivas y preventivas. Véase 8.5.2 Acción Correctiva y
8.5.3 Acción Preventiva e) Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas. Véase 5.6.1 Revisión
por la Dirección Generalidades f) Los posibles cambios que puedan afectar el SGC. Véase 4.2.3 Control de Documentos y
4.2.4 Control de los Registros g) Las recomendaciones para la mejora. Véase 8.5.1 Mejora Continua h) Revisión de los objetivos de calidad. Véase 5.6.1 Revisión por la Dirección
Generalidades
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5.6.3 Resultados de la revisión
Como resultado de la revisión por la alta dirección se contemplan acciones de mejora a:
- La mejora de la eficacia del SGC en cada uno de sus procesos
- La mejora del servicio en relación con el cliente
- La necesidad de los recursos
Los resultados son documentados en el Informe de No Conformidades, Acción Correctiva y Mejora Continua (GO-FO-11)
6. Gestión de los Recursos
6.1 Provisión de los recursos
La alta dirección de New Balance México, al tomar la decisión de implementar y mantener el SGC en la administración de almacenes, proporciona:
a) Los recursos necesarios para mantener y mejorar continuamente el SGC a través de un presupuesto anual llamado budget; y
b) Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
6.2 Recursos Humanos
6.2.1 Generalidades
El personal del área de administración de almacenes de New Balance México, que realiza trabajos que afectan la calidad de los servicios, se determina su competencia en base a la educación, formación, habilidades y experiencia apropiada que se encuentran especificados en la Descripción de Puestos (RH-FO-01).
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6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia.
Teniendo conciencia de la importancia del factor humano como base del crecimiento constante de New Balance México en el desarrollo del personal se llevara a cabo motivación constante y una competencia en el desempeño de los puestos, para ello:
a) Ha determinado la competencia en la Descripción de Puestos (RH-FO-01), donde se promueve el desarrollo de los conocimientos y habilidades que interviene directamente con la calidad del servicio y los procesos del Área de Almacén.
b) Proporciona formación a través del programa anual de capacitación para satisfacer dichas necesidades. Establecidos en RH-IT-01 Instructivo de Capacitación.
c) Se realizan evaluaciones periódicas del desempeño del personal a fin de asegurar la eficacia de la capacitación a través del Cuestionario de Valoración del Desempeño (RH-FO- 02)
d) Se da a conocer constantemente al personal la importancia de su participación en el logro de los objetivos a través de juntas efectivas de trabajo y canales de comunicación interna, donde se les informa el resultado mensual de los objetivos.
e) Mantiene los registros mediante la recopilación de información de acuerdo a la educación, formación, habilidades y experiencia que se encuentra en el expediente de cada uno de los trabajadores. Requisición de Documentación de Personal (GO-FO-20)
6.3 Infraestructura
La alta dirección de New Balance México determina su infraestructura a través de un Lay out (GO-DC-01). La proporciona rentando el espacio para el almacén a TMM. Y la mantiene llevando a cabo la Evaluación de la Infraestructura (GO-FO-01), en los almacenes y realiza un reporte mensual de las condiciones y capacidad del Operador Logístico.
La Infraestructura incluye:
• Almacén con una distribución y configuración de un Lay Out (GO-DC-01) organizado de acuerdo a un inventario ABC. Racks Standard para el movimiento continúo de la mercancía.
• Equipo de cómputo especial, con terminales de escaneo en áreas de surtido, inventarios y embarque para los procesos de Entrada, Salida, Toma física de inventarios.
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• Transporte para el desplazamiento del producto dentro de cada almacén interno, elevadores, montacargas y un sistema de radio de comunicación para el adecuado manejo de mercancía.
6.4 Ambiente de trabajo
New Balance México, es consciente de que un adecuado ambiente de trabajo se refleja en la satisfacción del personal y en el eficiente desempeño, para lograr la conformidad de los requisitos del producto.
New Balance México gestiona el ambiente de trabajo de acuerdo a lo siguiente:
Designa un responsable para el estudio del medio ambiente de trabajo, quien será el encargado de obtener una retroalimentación, mediante la aplicación de una encuesta a los trabajadores y posteriormente entrega un informe de los resultados obtenidos para realizar las acciones pertinentes. Véase Encuesta de medio Ambiente de trabajo (RH-FO-03).
7. Realización del Producto
7.1 Planificación de la realización del producto
La alta dirección de New Balance México, planifica y desarrolla los procesos relacionados con la operación del a AA necesarios para la realización del servicio. Dicha planificación es coherente con los requisitos de los otros procesos del SGC. Véase 4.1 Requisitos Generales.
En dicha planificación la alta dirección determina:
a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para la operación de la AA. Ver el punto 5.4.1 Objetivos de Calidad.
b) Procedimientos y documentos de trabajo indicando recursos específicos para la operación como se establece en el Plan de Calidad antes mencionado.
c) Actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, medición, e inspección de dicho servicio así como los criterios para la aceptación del mismo.
d) Los registros necesarios para proporcionar evidencia de la operación del Área de Almacén presentes en la Lista para el Control de los Registros antes mencionada en requisito 4.2.3 Control de Documentos y 4.2.4 Control de los registros.
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7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con la operación. La dirección determina:
a) Los requisitos especificados por los clientes, incluyendo las actividades de entrega y posteriores a la misma, establecidos en el Manual del Cliente documento externo del SGC en donde se establecen dichas especificaciones. Este documento es controlado en la Lista para el Control de los Registros RD-DC-01.
b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el servicio se identifican en el Formato de Pedidos GO-FO-13.
c) Los requisitos legales y reglamentarios indispensables para la realización del servicio se especifican en el punto 5.1 Compromiso de la Dirección.
d) Cualquier requisito adicional que la AA considere necesario.
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el servicio.
La alta dirección de New Balance México revisa la operación del Área de Almacén antes de que la entrega se lleve a cabo de manera que se cumplan con las especificaciones de los clientes y para ello se asegura de que:
a) Los requisitos de la entrega estén definidos en el Contrato de clientes (GO-FO-03). b) Estén resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato y los expresados
previamente.
c) La GO de New Balance se asegura de que él Operador Logístico tiene la capacidad para cumplir con los requisitos necesarios de la operación.
Mantiene registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma. Ver 4.2.4. Control de los Registros.
Cuando el cliente no proporciona una declaración documentada de los requisitos, la alta dirección debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación.
Cuando se cambien los requisitos del servicio, la alta dirección de New Balance México se asegura de que se modifica en el Contrato de clientes (GO-FO-03) y se comunica al personal implicado las de las modificaciones realizadas.
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7.2.3 Comunicación con el cliente.
Para que la comunicación con el cliente sea eficaz, New Balance México ha establecido una Encuesta de Satisfacción de Cliente (CS-FO-01) y por medio de un buzón electrónico de manera que se puedan resolver sus dudas y entender mejor sus expectativas, obteniendo:
• La información sobre el servicio.
• Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones; y
• La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas y sugerencias, que se establecen a través del Procedimiento del Producto no Conforme (RD-PR-04).
7.3 Diseño y desarrollo: Exclusión permitida, justificada en el alcance de este manual.
7.4 Compras.
7.4.1 Proceso de compras.
La alta dirección de New Balance México es el área que se encarga de todas las compras necesarias siguiendo el Procedimiento de Compras (GO-PR-01). Y se asegura de que el servicio adquirido cumple con los requisitos de compra especificados el Formato de Criterio de Aceptación de los Insumos (GO-FO-04)
La dirección de New Balance México evalúa y selecciona los proveedores de acuerdo a la operación y necesidades del corporativo a través del Instructivo Evaluación de Proveedores (GO-IT-02), se mantienen registros de los resultados de las evaluaciones y si es necesario se actualiza la Lista de Proveedores Aprobados (GO-FO-05).
Es importante mencionar que los clientes departamentales especifican los requisitos y especificaciones de entrega de producto, por lo tanto el procedimiento de compras debe ser flexible y contemplar estos cambios constantes.
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7.4.2 Información de la compras.
El Formato de Requisición de producto (GO-FO-03) que describe específicamente los artículos a comprar que incluyen:
• Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, proceso y equipos;
• Requisitos para la calificación del personal; y
• Requisitos del sistema de gestión de la calidad.
La alta dirección se asegura de que los requisitos de compra son indicados y específicos al proveedor.
7.4.3 Verificación de los productos comprados.
New Balance México establece reevaluaciones mensuales a sus proveedores de manera que verifique que se cumpla con lo especificado en el Formato de Criterio de Aceptación de los Insumos (GO-FO-04).
7.5 Producción y prestación del servicio.
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio.
La alta dirección New Balance México planifica y desarrolla la prestación del servicio bajo condiciones controladas.
Las condiciones controladas incluyen:
• La disponibilidad de información constante que describa las características del servicio expresadas en el Contrato de clientes (GO-FO-03).
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• La disponibilidad de instrucciones y procedimientos de trabajo cuando sea necesario atreves de la lista maestra de documentos (RD-DC-01).
• El uso del equipo apropiado a través de los Instructivos de Equipo (DOC-EXT-05)
• La implementación del seguimiento y de la medición. Véase 8.2.3 Seguimiento y Medición de los procesos y 8.2.4 Seguimiento y medición del producto.
• La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a esta se reflejan en Informe de no conformidades, acción correctiva y mejora continua (GO-FO-11).
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio: Exclusión permitida, justificada en el alcance de este manual.
7.5.3 Identificación y trazabilidad.
New Balance México identifica y da trazabilidad a los productos mediante la utilización de la familia de código de cada uno de los productos clasificándolos por tipo, año e introducción, ingresando estos en sistema PROSCAI, otorgándoles una identificación SKU por UPC. También está el diseño de la configuración del AA aplicando una clasificación de las dos familias desarrollado en un lay out.
7.5.4 Propiedad del cliente.
La alta dirección de New Balance México cuida los bienes que son propiedad del cliente a través de una Factura Electrónica (CS-FO-02) mientras estén bajo el control del AA y a su vez del Operador Logístico.
La empresa identifica, verifica, protege y salvaguarda los bienes que son propiedad del cliente que están incorporados dentro del producto. Póliza de Seguro (GO-RE-04).
Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso es registrado y comunicado al cliente, para un común acuerdo según lo establecido en el Contrato de clientes (GO-FO-03).
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Se cuida la confidencialidad de los clientes por medio de las claves de acceso, que sólo el personal autorizado utiliza para el fin de prevenir el mal uso de esta información, ya que se considera propiedad del cliente.
7.5.5 Preservación del producto
La alta dirección de New Balance México preserva la integridad del producto mediante el proceso interno y la entrega al destino previsto para mantener la conformidad con los requisitos.
El acondicionamiento, embalaje, identificación, y protección se establecen Especificaciones Estructurales de Embalaje en Instructivos de Equipo (DOC-EXT-05) que establecida por tipo de cliente y se considera un documento externo del SGC, y se controla en base a lo mencionado en 4.2.3. A través de la lista maestra de documentos.
7.6 Control de los equipos de seguimiento y medición: Exclusión permitida, justificada en el alcance de este manual.
8. Medición, análisis y mejora.
8.1 Generalidades Las áreas involucradas dentro del alcance del SGC planifican e implementan procesos de seguimiento, medición y mejora mediante métodos estadísticos como el Histograma y el diagrama de Pareto, necesarios para:
a) Demostrar la conformidad del producto
b) Asegurar la conformidad del SGC
c) Mejorar continuamente la eficacia del SGC
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8.2 Seguimiento y medición
8.2.1 Satisfacción del cliente
La dirección de NB México mensualmente realiza como se estipula en el punto 7.2.3, el seguimiento de métodos para la obtención de información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de los requisitos especificados y el nivel de satisfacción, los cuales incluyen monitoreo telefónicos mensuales y por medio de la información depositada en el buzón electrónico de quejas y sugerencias, dicha información es revisada y analizada por la Dirección para la toma de decisiones que deriven en acciones correctivas y preventivas.
8.2.2 Auditoría interna
Con la finalidad de determinar la conformidad del SGC con la norma ISO 9001:2008, se contempla la planificación y realización de auditorías internas al proceso de administración y control de almacenes de la empresa New Balance México. Véase Plan y Agenda de Auditorias (RD-FO-02)
En el cual se establece lo siguiente:
De manera mensual se realizan auditorías internas en las áreas que forman parte del alcance del SGC y en el AA en el cual se indica el estado del SGC y el desempeño y los resultados de la auditoria.
Se cuenta con un grupo de auditores internos quienes son seleccionados por la GO de NB México que en base a su experiencia y conocimiento aseguran la confiabilidad de los resultados de dichas auditorias.
Es de importancia mencionar que ningún auditor puede auditar su propio trabajo ya que se perdería la objetividad e imparcialidad de dicho proceso.
La programación, planificación, ejecución, cierre, informe de auditoría y el seguimiento de las secciones tomadas se establecen detalladamente en el Procedimiento de Auditorías Internas (RD-PR-05).
Al finalizar dichas auditorias los resultados se registran en el formato de Informe de Auditorias (GO-FO-03) en el que se describen el estado del SGC, las posibles mejoras y si hay que realizar algunos cambios en el sistema.
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8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
New Balance México aplica métodos apropiados para el seguimiento en el Procedimiento de Control de Documentos del SGC (RD-PR-01) y cuando sea aplicable la medición de los procesos del SGC, estos métodos:
Se encuentran dentro del registro de tiempos de operación del proceso, entrada, recepción, surtido, embarque y entrega al cliente, que incluyen las actividades de seguimiento y medición, frecuencia y responsables, estos demuestran la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen, se llevan a cabo acciones correctivas o preventivas según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad de los procesos de la administración de almacenes. Procedimiento de Control de Documentos del SGC (RD-PR-01).
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
New Balance México ha establecido por medio de sus procesos los pasos a seguir para llevar a cabo la medición y el seguimiento de la operación del AA con la finalidad de asegurar y demostrar que se cumple con lo especificado.
Se ha diseñado un Lay out especifico para cada uno de los diferentes tipos de producto que maneja New Balance México, para optimizar el desplazamiento de estos dentro del Almacén interno (Área física o espacio) a la bodega general y se establece por medio de la clasificación SKU (Productos) y su ubicación respectiva como se estable en el “Lay out de almacén” ya mencionado anteriormente en este Manual de Calidad.
Almacén 11: Almacén de Nacionalización
Almacén 12: Almacén Fiscal
Almacén 81: Almacén Outlet
Almacén 82: Almacén de productos en tránsito y acondicionamiento
Almacén 99: Almacén de productos defectuosos
La medición del producto se realiza por la no confirmación de pedidos, generando faltantes en ubicaciones físicas del almacén.
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8.3 Control del producto no conforme
New Balance México se asegura que el producto que no sea conforme y no se encuentre en óptimas condiciones para su comercialización y que no cumpla con los requisitos establecidos, se identifican y controlan para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme están definidos en el Procedimiento de Producto No Conforme (RD-PR-04).
La empresa trata los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:
a) Tomando acciones para la clasificación del producto de no conformidad detectada y su reacondicionamiento o deshecho;
b) Autorizando su uso, liberación o aceptación por el Supervisor de Operaciones e Inventarios de NB y, cuando sea aplicable, por el cliente;
c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto por medio de un traspaso a el almacén 82 productos en tránsito y acondicionamiento, y
d) Tomando acciones apropiadas a los efectos o efectos potenciales, de la no conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su entrega o cuando ya ha comenzado su uso. Véase Alertas e Incidencias (GO-FO-09).
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos. Registro de Vo.Bo- liberación (GO-RE-06).
8.4 Análisis de datos
New Balance México así como cada una de sus áreas determina, recopila, y analiza los datos apropiados para demostrar la eficacia del SGC y evaluar las posibles áreas de oportunidad en las que se pueda llevar a cabo mejora continua del SGC.
Esto debe incluir los datos generados de los resultados del seguimiento y medición y de cualquier otra fuente pertinente.
El análisis de datos debe proporcionar información sobre:
a) La satisfacción del cliente (Véase 8.2.1);
b) La conformidad con los requisitos del producto (Véase 8.2.4)
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c) Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas (Véase 8.2.3 y 8.2.4); y
d) Los proveedores (Véase 7.4)
La información recolectada y analizada por cada responsable asignado en la matriz de responsabilidades. Matriz de Responsabilidades (RD-MR-01).
Se presenta el análisis en forma ejecutiva, ya sea a través de gráficos o informes, a la dirección por parte del Comité de Calidad y el Representante de la Dirección para la toma de decisiones y las acciones pertinentes a seguir.
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua
New Balance México establece y mantiene un SGC, el cual es mejorado continuamente para su eficacia continua y para ello se apoya en el análisis de información que es recopilada de informes, reportes y otros medios de los que se apoya para la retroalimentación del SGC.
Asegurarse que el personal que colabore de manera directa o indirecta con la operación del AA y que afecte la calidad del servicio prestado ejerza sus actividades dando la importancia a estas y cumpliendo con la política y objetivos de calidad.
Revisar periódicamente los objetivos de calidad y revisar su adecuación.
Tomar acciones necesarias para corregir o mejorar el SGC, apoyándose en los resultados de las auditorías Internas.
8.5.2 Acción correctiva
New Balance México ha determinado un Procedimiento de Acción Correctiva (RD-PR-03) que cuando se presente alguna no-conformidad que afecte la calidad del servicio, evitar que dichas no conformidades vuelvan a suceder y se registra en Formato de Acciones Correctivas (GO-FO-08).
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El requisito para llevar a cabo una Acción Correctiva se establece en el procedimiento ya mencionado, y define los requisitos para:
a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas b) Evaluar las necesidades de actuar para prevenir la ocurrencia de las no conformidades. c) Adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir. d) Determinar e implementar las acciones necesarias e) Registrar los resultados de las acciones tomadas; y f) Revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
8.5.3 Acción preventiva
Así mismo, la Dirección establece un Procedimiento de Acciones Preventivas (RD-PR-04), en el que se establece la posibilidad de ejerce alguna acción preventiva para aquellas causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia.
Las fuentes de información para una acción preventiva se indican en este procedimiento.
Los registros generados como resultado de las acciones preventivas tomadas, son tratados de acuerdo a lo estipulado en el procedimiento define los requisitos para:
a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas. b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades. c) Determinar e implementar las acciones necesarias. d) Registrar los resultados de las acciones tomadas; y e) Revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.