sy[t] calidad,iso)

CALIDAD“LA DECISIÓN” Estratégica

sy[T] Lic. Ariel R. Tristán

En general, la Empresa de Hoy:

• Está atomizándose y es reemplazada por multitudes de individuos y entidades.

• Las redes digitales eliminan las intermediaciones entre productores y consumidores.

• Se transforman niveles gerenciales intermedios concentrándose en tres tecnologías convergentes (informática, comunicaciones y contenido).

• Crece el contenido de conocimiento en productos y servicios.

En general, la Empresa de Hoy:

• La duración del ciclo de vida de los productos es cada vez más corta.

• La única ventaja sostenible: el aprendizaje organizacional continuo.

• Trabajamos para eliminar o convivir de la mejor manera con las: Causas y,

Consecuencias de los Cambios permanentes

(Eficiencia, Eficacia, Aspecto Social y Visión Integral y Sistémica).

Evolución del Concepto de

CALIDAD• Antes: Valor referido a características

físicas de bienes materiales, definido por el prestador .

• Ahora: Valor definido por el destinatario de la prestación, el cual debe resultar plena y consistentemente satisfecho con la misma.

CALIDAD DE LA GESTIÓNDE UNA ORGANIZACIÓN

• Estará determinada por los niveles de satisfacción que logre en cada uno de los sectores que tienen un interés común en el desempeño de la Organización o partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores y comunidad).

Raíces de las Ventajas Competitivas Dinámicas

1. Estrategia.2. Estructura.

3. Cultura.

Son los tres pilares sobre los que hay que trabajar para generar empresas flexibles con

altas posibilidades de responder a un contexto tan cambiante como el actual.

Raíces de las Ventajas Competitivas Dinámicas

• Cuando vemos que con una estrategia no alcanza y estamos dispuestos a cambiar de forma de pensar –supongamos- rápidamente, el cambio cultural será impracticable si no hay una estructura que lo apoye.

• Se habla de Formación de Estrategias (y no formulación ni implementación) ya que la estrategia se forma en la interacción permanente con la cultura y la estructura.

CULTURA

Es la manera

en que hacemos las cosas por aquí.

CULTURAEs la ideología de la empresa.

Es la serie de valores que guía a diario a sus miembros,

y que los hace ingresar en nuevos negocios y rechazar otros

porque no se ajustan a su “religión”.

CULTURA

Es el sistema operativo

sobre el cual

correrán los distintos

programas o negocios.

CULTURA

Es la consecuencia de la actitud global de todos los individuos,

en la que es importante el estilo de dirección y la habilidad y aptitud de ésta

para comprometerse e involucrar a los gerentes, jefes y personal

para que consideren a los productos y proyectos como propios.

CULTURA

Son los Valores,

las Actitudes

y los Compromisos.

CULTURA

Es una abstracción

que se refiere

a la suma de conductas aprendidas

que un grupo humano,

que comparte una tradición,

transmite en forma integral.

CULTURAEs la manera acostumbrada y tradicional

de pensar y hacer las cosas, que está compartida en mayor o menor

medida por todos sus miembros

y que los nuevos miembros, deben aprender y –por lo menos

parcialmente– aceptar para ser aceptados.

CULTURAConsiste en medios o técnicas

que están a disposición del individuo

para manejar sus relaciones, y las de quienes dependen de él,

y para abrirse camino entre y con los otros miembros y grupos.

CULTURACubre un amplio rango de conductas:1. Métodos de producción y pericias

técnicas.2. Actitudes en relación con la

disciplina y el castigo.3. Las costumbres y los hábitos de la

conducta administrativa.4. Los objetivos de la empresa.

CULTURACubre un amplio rango de conductas:

5. Su manera de hacer negocios.6. Los métodos de pago.

7. Los valores asignados a los diferentes tipos de trabajo

8. Las creencias en la vida democrática y en la concertación.

9. Las convenciones y los tabúes menos conscientes.

CULTURA

Desarrollar

un proyecto de cambio

que apele a lo mejor

de sus integrantes

depende de la posibilidad de incorporar nuevos significados a

la constelación cultural existente.

CULTURALas modificaciones operadas en

una parte de la cultura se verán acompañadas

por alteraciones en otras partes, y sólo vinculando

los detalles de un cambio planificado con los valores centrales de la cultura

será posible tener en cuenta las repercusiones que ocurran en otros niveles de la misma.

CULTURA

En una cultura cerrada,

las barreras son su concepción de

“la organización para mí/nosotros”, hecho que tradicionalmente impide

el desarrollo de una estrategia

y la forma en que

se ejercita el poder.

CULTURA

Si se requiere instituir un cambio –no cosmético sino trascendente-,

el proceso de ayuda debe tener en cuenta lo singular,

la cultura predominante de esa suma de proyectos

que se articula en la organización.

CULTURAEl proceso se inicia

cuando surgen situaciones

que producen estados de alerta

–se producen necesidades en una parte

de la organización- que,

para su solución requieren

de un abordaje más abarcativo-,

la inclusión de miembros esclarecidos

de fuera de la organización.

CULTURAPara el éxito de un proyecto de cambio

en una cultura cerrada, es fundamental poder:

1. Instalar espacios de reflexión.2. Crear actividades fundacionales.

3. Aprovechar crisis existentes.4. Incorporar selectivamente la participación

creando estructuras colaterales.5. Trabajar sobre proyectos específicos de

interés estratégico.

CULTURA

El éxito de un proyecto de cambio

en una cultura cerrada,

descansa en la posibilidad de vincular un nuevo tipo de conducción

cercana a la Dirección

con una situación

estratégicamente diferente.

CULTURA

Una cultura común

se consigue por una adecuada convergencia de intereses entre los requerimientos de la organización

y las prioridades de su personal.

CULTURA

Para asegurar la convergencia

es necesario un compromiso sobre

visión de futuro, oportunidades, incentivos, visualización del

impacto, sentido de comunidad, comunicación constante

y posibilidades de innovación.

CULTURALa primera intervención en una cultura cerrada

debe ser prudente.Se produce por un pedido

concreto y limitado y lo único que se debe hacer es responder

para que esa primera actividad se transforme en la primera etapa

del proyecto de cambio.

CULTURA

Es importante tener clara

la orientación predominante

del estilo estratégico para definir

dónde estará el foco de su cultura,

del estilo gerencial visible y de

sus estrategias de recursos humanos.

CULTURA• Cuando la orientación es hacia el

producto, es necesario crear y sostener un clima de trabajo confortable y fértil a la creatividad.

• Cuando la orientación es hacia la operación se requiere impulsar la formación de buenos equipos de trabajo y mantener bajos y mejorar continuamente los costos de los procesos.

CULTURALa identificación de los

factores críticos de compromiso

de la gente con la organización

permite establecer

un punto de partida razonable

para cualquier

emprendimiento de mejora

que encaremos .

Conceptos de la Calidad del PNC

• El enfoque en los clientes y el mercado.• La Responsabilidad Social de la empresa.• El liderazgo de la conducción.• La gestión de la calidad.• La administración de los procesos.• La creatividad y la innovación.• El desarrollo y el compromiso de las

personas.• Las relaciones con los proveedores e

integrantes de las redes de comercialización.• La orientación hacia los resultados.

Conceptos de la Calidad Kaoru ISHIKAWA

• La calidad comienza con educación y termina con educación.

• Eliminar la raíz de los problemas, no los síntomas.

• Ponga la calidad primero y apunte a las ganancias a L.Plazo.

Conceptos de la Calidad Joseph JURÁN

• La calidad debe ser una parte de la agenda de cada gerente.

• Se debe entrenar a todos los niveles.

• Los gerentes deben revisar periódicamente los progresos contra los objetivos.

Gestión de EXCELENCIA

• Un Ideal.

• El Horizonte hacia el que se avanza a través del camino de la mejora continua de la calidad.

Atributos de una

Organización de Excelencia• Liderazgo ejercido con convicción y energía

por el equipo de dirección, comprometido con los valores de la excelencia, transmitidos a todos los niveles de la organización mediante el ejemplo permanente de su conducta.

• Un sistema de gestión que asegure la mejora de los resultados a lo largo del tiempo, aplicando los conceptos, metodologías y herramientas para la calidad.

• Resultados que satisfagan plena y consistentemente a todas las partes.

Implementar un SGC

• El diseño y la implementación de un sistema de gestión de la calidad en una empresa están influenciados por los objetivos de la misma, los requisitos del cliente, sus productos y/o servicios y los procesos.

¡”El Objetivo” Estratégico!

Definiciones

• Aseguramiento de la Calidad: “Todas las acciones planeadas y sistemáticas necesarias para brindar la confianza de que un producto o servicio satisfará determinados requerimientos de calidad en forma adecuada”. (ISO 8402).

• Producto: “El resultado de actividades o procesos” incluyendo equipo, soft, material procesado y servicio, o una combinación de lo anterior aplicado sólo a lo que se pretende. (ISO 9000).

Los 8 Principios Gestión de la Calidad, están definidos en:

• ISO 9000:2000 (SGC: Fundamentos y Vocabulario).

• ISO 9004:2000 (SGC: Directrices para la mejora del desempeño).

8 Principios de la Gestión de la Calidad

1. Enfoque al cliente.2. Liderazgo.3. Participación del personal.4. Enfoque basado en procesos.5. Enfoque de sistema para la gestión.6. Mejora Continua.7. Enfoque basado en hechos para la toma de

decisión.8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el

proveedor.

1- Enfoque al cliente

Las Organizaciones dependen de sus clientes y

por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras

de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y

esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

2- Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y

la orientación de la Organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual

el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la Organización.

3- Participación del Personal

El Personal, a todos los niveles,es la esencia de una Organización

y su total compromiso posibilita que sus habilidades

sean usadas para el beneficio

de la Organización.

4- Enfoque basado en Procesos

Un resultado deseado

se alcanza más eficientemente

cuando las actividades

y los recursos relacionados

se gestionan como un proceso.

5- Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados

como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia

de una Organización en el logro de sus objetivos.

6- Mejora continua

La mejora continua

del desempeño global

de una Organización

debería ser un objetivo

permanente de ésta.

7- Enfoque basado en las causas de los hechos para la toma de decisión

Las decisiones eficaces

se basan en el análisis

de los datos

y la información.

8- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una Organización

y sus proveedores

son interdependientes y una

relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos

para crear valor.

Un Sistema de Calidad efectivo

• PERMITE– reducir la necesidad de “apagar incendios”;– identificar tareas adecuadas.– documentar la experiencia de la organización de

manera estructurada.– proporcionar los medios que documenten la

experiencia– proporcionar los medios para identificar y resolver

problemas

Un Sistema de Calidad efectivo

• PERMITE– proporcionar los medios para que el personal realice

las tareas bien desde el principio– proporcionar pruebas para demostrar la calidad de

los procedimientos y servicios– proporcionar datos para detectar el funcionamiento

de sus procesos, mejorarlos y lograr la satisfacción del cliente

– proporcionar datos para suministrar servicios que no sean “devueltos”

ISO 9001 - 9004

• ISO 9001:2000 ayuda a garantizar la efectividad de la organización (no la eficacia).

• ISO 9004:2000 en adición con ISO 9001:2000 permite mejorar la eficacia de la organización.

Adoptar un SGC

• Debería ser ¡”El Objetivo” Estratégico!.

• Es una Decisión que debe adoptar la Organización en su conjunto producto de las diferentes necesidades de sus miembros, objetivos particulares, productos a suministrar, procesos empleados y según su tamaño y su estructura.

Adoptar un SGC

• Si se hace de la mano de una Norma ISO 9001, los requisitos del SGC especificados en ella son complementarios a los requisitos planteados para sus productos por el mercado.

Norma ISO 9001

• Pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la organización.

Siendo que:Política de Calidad

Las políticas que no provocan una acción NO son políticas

Calidad

Calidad de diseño, calidad de conformidad y calidad de uso

Diferencias entre normas ISO

Identificar el estándar adecuado

Se puntualiza que:Los requerimientos y recomendaciones se aplican

a las organizaciones que suministran un producto o servicio y por consiguiente afectan la forma en que los productos y servicios se diseñan, fabrican, instalan, etc

ISO 9000 no contiene ningún requerimiento que un producto o servicio tenga que cumplir

Los productos y servicios NO pueden cumplir los estándares ISO 9000 pero las organizaciones SI

Establecer un SGC

Manual de procedimientos

Es el conjunto de instrucciones y normas,

reunidas en un cuerpo orgánico, que explican el desarrollo de los procesos administrativos

y/o productivos.

Manual de la Calidad• Es un documento que expresa la política de la

calidad y que describe el sistema de la calidad de un organismo. Esto se puede referir a todas las actividades de un organismo o a una parte seleccionada de estas.

• Es la imagen documental que la empresa se da a sí misma en aras de conseguir una mejora en su productividad, disminución de sus costos y mejora de su competitividad. Un Sistema de Calidad y un Manual de la Calidad son únicos para cada organización.

Norma ISO 9001

• Pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la organización.

Norma ISO 9001

• Promueve la adopción de un enfoque basado en procesos (actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados).

• Los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada y su satisfacción requiere la evaluación de la información relativa a su percepción acerca de si la organización ha cumplido con esos requisitos.

Implementando ISO 9001

• Se busca satisfacer al cliente, cumpliendo o superando sus requisitos, mediante la aplicación de un sistema, su mejora continua y la prevención de las inconformidades.

• La intención de esta norma internacional es que todos sus requisitos sean aplicables, no obstante, en ciertas situaciones puede aceptarse su adecuación.

Implementando ISO 9001

Para Implementar ISO 9001

1. Identifique los objetivos de la empresa.2. Identifique los objetivos de los que se

interesan en la organización.3. Determine los procesos.4. Desarrolle un Plan para el nuevo SGC.5. Implemente las acciones.6. Desarrolle Auditorias Internas.7. Solicite Auditorias Externas.8. Continúe mejorando su negocio.

Para implementar ISO 9001

1- Identifique los objetivos de la empresa

• Ser más eficiente y lucrativo.• Lograr la satisfacción del cliente.• Incrementar la cuota del mercado.• Mantener la cuota del mercado.• Mejorar la comunicación interna.• Reducir costos y pasivo.• Incrementar la confianza en el sistema de

producción.

2- Identifique los objetivos de los que se interesan

en la organización

• Clientes.• Usuarios finales.

• Empleados.• Proveedores.• Accionistas.• Sociedad.

3- Determine los procesos

Actividades que utilizan recursos y que se gestionan con el fin de permitir

que los elementos de entrada se transformen en resultados.

• Establezca su secuencia e interacción.• Determine su operación y control eficaces.• Asegure la disponibilidad de recursos.• Implemente acciones para alcanzar los

resultados y la mejora continua.

4- Desarrolle un Plan para el nuevo SGC

• Identifique las acciones necesarias para eliminar las diferencias que existan entre la actual manera de gestionar la calidad y el nuevo plan, asigne recursos y responsabilidades y establezca un programa para completarlas.

5- Implemente las acciones

• Lleve adelante el Plan de acción y haga un seguimiento del progreso del programa.

6- Desarrolle Auditorias Internas

• Utilice la Norma ISO 19011 como orientación para la Auditoria, la calificación del Auditor y la gestión de los Programas de Auditoría.

7- Solicite Auditorias Externas

• Contrate una Entidad Acreditada para llevar adelante una Auditoria del Sistema de Gestión de la Calidad.

8- Continúe mejorando su negocio

• Revise la eficacia e idoneidad del Sistema de Gestión.

• La Norma ISO 9004 proporciona una metodología para la mejora.

Para Implementar ISO 9001

1. Enfocarse excesivamente en el requerimiento de documentación de las normas.

2. Suponer que el sistema de aseguramiento de la calidad debe abarcar los lineamientos de la 9004.

3. Creer de que las normas son rígidas e inflexibles por lo que hay una sola forma de enfrentarse a cada cláusula.

4. Creer que los organismos de certificación son los intérpretes oficiales de las normas.

Errores comunes sobre ISO 9000

• Primeramente nos enfocamos en mejorar el proceso.

• La mayoría de las variaciones en el proceso son debidas al sistema y no a los individuos.

• El trabajo en equipo debe ser integral para la administración de la calidad.

• La satisfacción del consumidor (cliente) es el primer objetivo.

• La transformación de la organización es necesaria para implantar la administración de calidad.

• Los miedos deben ser removidos de las organizaciones.

• La alta calidad cuesta menos, no más, pero requiere inversión en capacitación.

Administración de la Calidad Total

El Ciclo de Shewhart-Deming

El Ciclo de Shewhart-Deming

Se basa en un continuo ciclo de mejoramiento.

Actuar

Planear

Hacer

Examinar

14 Principios de Deming

1. Crear constancia del propósito de mejorar productos y servicios (Favorecer la competencia, permanecer en el negocio, y proveer puestos de trabajo).

2. Adoptar la nueva filosofía.(Mejor mejorar ahora que reaccionar ante los problemas más tarde).

3. Eliminar la dependencia en la inspección para lograr la calidad – construir la calidad desde el comienzo (La Inspección para encontrar defectos al final de la producción es demasiado tarde).

4. Eliminar la práctica de conceder contratos tan solo en base a precios bajos (Mejor construir relaciones a largo plazo entre comprador/distribuidores).

5. Mejorar el sistema continuamente para mejorar la calidad y además reducir costos.

6. Instituir la capacitación en el trabajo (Los trabajadores y los gerentes deberían conocer la diferencia entre una causa común y una causa especial de variación).

7. Instituir el liderazgo (Conocer la diferencia entre liderazgo y supervisión).

8. Eliminar el miedo, a efectos que cada uno pueda trabajar efectivamente.

9. Eliminar las barreras entre los “departamentos /areas” para que la gente pueda trabajar en equipo.



• 10. Eliminar los lemas y las metas para los trabajadores (Ellos pueden crear relaciones adversas).

• 11. Eliminar las cuotas y el gerenciamiento por objetivos numéricos.

• 12. Remover las barreras que impiden sentirse orgulloso de su trabajo a las personas.

• 13. Instituir un vigoroso programa de educación y de mejora personal.

• 14. Hacer la transformación del trabajo de cada uno.

Cuidar las causas de las Variaciones del Proceso

Variación Total del Proceso

Causas Comunes de Variación

Causas Especiales de

Variación= +

• La variación es natural; es inherente al mundo que nos rodea.

• Dos productos o servicios no son exactamente los mismos.

• Con un buen calibre, se puede observar que todas las cosas pueden ser diferentes.

Cuidar las causas de las Variaciones del Proceso




Variación= +

• La gente• Las máquinas• Los materiales• Los métodos• Las medidas• El entorno

Las variaciones frecuentemente son debidas a diferencias en:





Variación= +

La variación de la causa común: • naturalmente ocurre y es esperada

• por los resultados de las variaciones normales en los materiales, operadores y el entorno

Causas Especiales de Variación




Variación= +

La causa especial de variación:

• no es normal y no es esperada,

• tiene una causa asignable,

• a veces la variación es considerada inherente al proceso.

Formulación de los Problemas

1. Difícil aspecto del proceso de mejora (su mala formulación puede socavar su resolución).

2. Se tratará de definir preguntando:– Cuál es el problema?

– Cuándo ocurre?

– Dónde ocurre?

– A quién afecta?

– Cómo se afecta a las personas o funciones?

– Cuánto cuesta?

Formulación de los Problemas

1. Definir en términos breves, específicos y concretos lo que está mal.

2. Enunciar la situación existente no deseable, evitando mezclarla con partes de solución o causantes.

3. Formular lo que ocurre desde un solo aspecto o ámbito evitando describir una situación compleja que en realidad encierra varios problemas.

Una buena Formulación del Problema deberá:

1. Determinar “qué está mal” y no, “porqué lo está”.

2. Describir: “lo que es” y no “lo que debería ser”.

3. Identificar la frecuencia con qué ocurre, cuándo y cuánto cuesta.

4. Evitar categorías amplias de “causas”.

5. Evitar definir como “carencia de” o expresar la situación en forma de pregunta.

6. Enfocarse en personas o áreas a las que afecte el problema.

Flujogramas

1. Excelente manera de revelar fallas en el proceso que no se detectarían fácilmente en un procedimiento escrito.

2. Brinda la oportunidad de repasar en forma crítica y mejorar o modificar un método o rutina de un proceso aunque éste sea tradicional.

DECLARACIÓNDEL

PROCESO

Está bien definida la

declaración?

FORMULARHIPÓTESIS

DEFINIRREQUERIMIENTO

DATOS

RECOLECCIÓNDE DATOS

Los datosestán libresde errores?

ANÁLISISDE LOS DATOS

Severificó lahipótesis?

IMPLANTAR LA ACCIÓN

COMO SE REQUIERA

CORREGIRLOS DATOS

SÍ

No

SÍ

Diagrama de Causa y Efecto

1. Eficaz para el análisis en equipos chicos.

2. Los problemas generalmente se atribuyen a cuatro causas principales aunque no excluyentes:

– RRHH.– Máquinas.– Métodos.– Materiales.


EFECTO

MÁQUINAS

MÉTODOS

RRHH

MATERIALES

SubCausas

CausasPrincipales


TABLEROSDEFECTUOSOS

(Efecto)

VENDEDOR

OPERARIO

EQUIPO /MAQUINARIA

MÉTODO/PROCESO

Pococonfiable

Nuevo

Demasiadoviejo

Tipo de TanqueMantenimiento

deficiente

Baja motivación

Operarionuevo

Capacitación

Bajaconcentración

Mejoresmediciones

Flujoirregular

Se relacionan éstas causas?Son cuantificables o mensurables?Cómo es posible cuantificar causas

como la baja motivación?No se capacitó a los nuevos operarios?

Declaraciones imprecisas.Cuantificarlas de ser posible.

Existen registros si el mantenimiento es defectuoso?Qué significa mantenimiento

defectuoso y mejores mediciones?

Qué significa demasiado viejo?Muchos creen que el equipo

más nuevo o la tecnología mejoradaresolverá todos los problemas.

Qué evidencia se puede obtener en el Dpto. de Reclamospara verificar tal reclamación?

El problema ocurrió antes de que el nuevo vendedor

iniciara sus funciones?

Diagrama de Pareto

1. Principio de Pareto o del 80/20 (“muy pocos contribuyentes al costo son responsables de la mayor parte del mismo. Se deben identificar estos pocos contribuyentes vitales, de modo que los recursos para mejora se concentren en dichas áreas”).

2. Es muy útil para identificar las áreas potenciales de problema.

Rueda Operativa

FACTURAC- -COBRANZAS

* Cierre OT ´s* Cobranzas

MARKE--TING

* Gestión BD Clientes* Evaluación SatisfacciónContactos--Clientes

COMUNI--CACIÓN

* Sist. Stand. y Propios* Necesidades

Soft-Hard y Capacit.* Comodatos Hard* Confidencialidad

Información

ANÁLISISDE OBRA

* Planif. Ejecuc.y Logística

PRESU-PUESTAC.

* Ppto. Prest. Propia y 3º* Ppto. Prod. Propia y 3º

VENTAS* Contratos Prestación

* OC Cliente

PLANI-FICACIÓN

* Apronte para la Prestación

COMPRAS* BD Prov. Prod-Serv

* Adq. Mat-Serv* Regist. Calypso

R.R.H.H.* BD RRHH

* Ausentismo* Liq. Sueldos* Organigrama* Capacitación

* Reclamos

ADMIN.CONTAB--FISCAL

* Bejerman Contabil.* Bce. Corte* Inventario

* Ppto-CierreImpuestos

PRODUCC--SERVICIO* Estruct. Costos

* Diagr-Control Operac.* Supervisión

* Reg-Control OT´s* Reg.% Efectividad

Presup.

FINANZAS* Caja-P.Fciero-F.Fijo

* Dep-Ret-Transferenc.* Pagos Prov,RRHH,Imp.

* Gest.Fciera.

LOGÍSTICA* Recepción-Almacen.

* Provisión JIT* Comodato-Uso Vehíc.

* Control Uso Vehíc.

RUEDAOPERATIVA

* Identificación de Procesos

SEGURIDAD

Resolución de Problemas

CONFORMEUN EQUIPO

(Un Equipo Transfuncional, con un líder eficaz con estructura,

metas, roles, procedimientos

y manejo interrelaciones) DESCRIBA

el PROBLEMA(Quién, qué, cuándo, dónde,

porqué, como, cuántos)

IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES

PROVISORIAS DE CONTENCIÓN

DEL PROBLEMA’

(Hasta la corrección definitiva)

IDENTIFIQUE Y VERIFIQUE

LA CAUSA RAÍZ

(Porqué ocurrióel problema –

Porqué no se detectó)

ELIJA Y VERIFIQUE

LAS ACCIONES CORRECTIVAS

(Cuide al cliente)

PONGA Y VALIDE LAS ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES EN EJECUCIÓN

(Asegúrese que eliminó la

causa raíz)

FELICITE AL EQUIPO

(Reconozca logros, comparta su aprendizaje

con el resto de la organización)

PREVENGA LA

REPETICIÓN DEL

PROBLEMA

(Identifique pasos)

MÉTODO 8D* Resolución

de Problemas

IMPLEMENTACION SGC,Punto de Partida

• Analizar los aspectos a mejorar.

• Determinar adónde se necesita llegar y considerar para ello diferentes metodologías que no compitan entre sí, sino que creen sinergias para alcanzar ese propósito.

IMPLEMENTACION SGC,Punto de Partida

• Consensuar la Visión (Qué se quiere lograr).

• Determinar los Objetivos Estratégicos (sabiendo que hay requisitos que su competencia, clientes, mercado, tecnología y empleados le imponen por sobre sus deseos) y que competencias deberemos mejorar o desarrollar para alcanzarlos.

IMPLEMENTACION SGC,Logro de los Objetivos

• Establecer un Modelo de Gestión Propio (en el que se documente el proceso para llegar al objetivo; como organizar, ordenar, instrumentar y controlar las acciones).

• Elegir un Modelo de Gestión para su Comparación (ISO 9001:2000 / Bases y Criterios del Premio Nacional a la Calidad - PNC).

¿Qué debemos asegurar?

1. Alta predisposición a la acción.

2. Identificación y alto compromiso con el consumidor.

3. Dar autonomía y decisión empresaria a los gerentes.

4. Buscar metas de productividad a través de las personas.

¿Qué debemos asegurar?

5. Tener un sistema de valores compartido.

6. Tender a un criterio de diversificación dentro de lo conocido.

7. Tener una estructura simple y no burocrática.

8. Otorgar libertad para crear dentro de un marco controlado.

1. Alta predisposición a la acción

• Firme oposición a las estructuras formales y a la rigidez.

• Comunicación informal y contacto directo.• Herramientas que simplifiquen el sistema.• Estructuras de grupo temporarias de alto

rendimiento (task forces).• Es preferible la acción caótica a la inacción

ordenada.

2. Identificación y alto compromiso con el consumidor

• Se privilegia la calidad del producto y el planeamiento estratégico de la comercialización.

• Se establece una relación de compromiso de la empresa con sus consumidores-usuarios los que son considerados, personas que deben ser respetadas.

• Se logran diferenciaciones apreciables en los productos que parten de la opinión recogida de los propios clientes.

3. Dar autonomía y decisión empresaria a los gerentes• Promover la aparición y el crecimiento

de personas innovadoras (creativas).

• Que todos tengan la posibilidad de desarrollarse y convertirse en ganadores.

• No frustrar iniciativas y dejar las riendas sueltas.

4. Buscar metas de productividad a través de las personas

• Participación y compromiso del personal son la principal razón de la productividad y la eficiencia.

• El pilar más importante es el respeto por el individuo.

• Cada empleado es una fuente de ideas, y no simplemente un par de manos.

5. Tener un sistema de valores compartido

• Clara definición de los principios por los cuáles se lucha (hacer las cosas bien, respetar al individuo-personal).

• Formación del sistema de valores en base a la búsqueda de crecimiento y rentabilidad sin postergar el compromiso ético.

• Entender a la calidad como un recurso estratégico (hace que el cliente nos elija a nosotros y no a la competencia).

6. Tender a un criterio de diversificación

dentro de lo conocido

• Administración estratégica del crecimiento, que potencie a la empresa y atenúe los niveles de riesgo, en negocios en los que se aprovechen los efectos sinérgicos.

• Nunca adquiera / inicie un negocio que no sepa cómo dirigir exitosamente.

7. Tener una estructura simple y no burocrática

• No hay mejor estructura que la de darle a una persona la responsabilidad de un proyecto, y que lo ejecute manejándose con autonomía y sabiendo a quién responder.

• Cuando las estructuras no son transparentes surgen problemas: hace falta simplicidad, claridad y un staff poco numeroso.

8. Otorgar libertad para crear dentro de un marco controlado

• Hay permiso para crear, para desarrollar, siempre que exista un sistema de autocontrol asociado con los valores que la empresa prestigia (son simultáneamente descentralizadas y centralizadas).

• El concepto: La creatividad con límites.• La figura: Un elástico (se estira pero siempre

vuelve a su lugar).

Tríada de la Implementación

Políticade

Calidad

ControlProductos

fueraCumplimiento

AcciónCorrectiva

Tríada de la Implementación

• “Manejados de manera correcta” (inspeccionados en base a su mutua correlación y no de manera independiente) sus pilares ayudarán a desarrollar un SGC significativo y exitoso.

• Para redactar la política de calidad:

1) Examinar los incumplimientos, su tipo, naturaleza, magnitud, orígenes y causas.

2) Pensar en las acciones preventivas y correctivas. Son eficaces? Porqué?.

Política de Calidad• Misión (Declaración de objetivos que expresa, a

empleados y clientes, la razón de ser de la empresa).

• Política de Calidad (Subconjunto de Misión. Establece la forma de satisfacer ésta, de manera cotidiana):

– Qué es lo más probable que haga irritar de manera extrema a mis clientes?

– Qué es lo más probable que haga irritar a mis clientes? (corroborar directamente con el cliente – analizar las quejas).

Política de Calidad• Que reduzca de manera sistemática y

continua las fuentes (internas y externas) de irritación de los clientes.

• Que incluya mediciones para controlar la eficacia en los procesos de la política y objetivos de la calidad.

• Que sea posible cumplirla en forma cotidiana y que se plantee satisfacer a los clientes sin llevar a la empresa a la quiebra.

Estrategias de Implementación

• Descendente (Para Empresas sin SGC - Armar Borrador de Manual de la Calidad sobre la base de los documentos de apoyo requeridos)

• Ascendente (Para Empresas con SGC – Preparar relación de todos los procedimientos, escribir los faltantes e intentar un Manual de Calidad).

Estrategia Descendente

NIVEL 1MANUAL DE CALIDAD.

NIVEL 2PROCEDIMIENTOS DEPARTAMENTALES.

NIVEL 3INSTRUCCIONES DE PROCESO o

de TRABAJO GENÉRICAS o DETALLADAS, INCLUYENDO PROCEDIMIENTOS DE LABORATORIO.

NIVEL 4FORMATOS ESTÁNDAR (Órdenes de Compra, Diagramas de Muestreo,

Etiquetas, Documentación de Instrumentos, etc.)

Estrategia Ascendente

NIVEL 1REGISTROS

(Recolectar todos los actuales y determinar lo que haga falta)

NIVEL 2INSTRUCCIONES de TRABAJO(Escribir Instrucciones flexibles

y sólo lo que se considera necesario)

NIVEL 3PROCEDIMIENTOS DPTALES.

(Opcional)

NIVEL 4MANUAL DE LA

CALIDAD(Oblig.)

Procedimientos Manual Calidad• Para empresas pequeñas (tres niveles)

evitar los procedimientos detallados que limiten o restrinjan la capacidad de las personas para operar con eficiencia:

Manual de Calidad,

Procedimientos Operativos estándar, y los específicos necesarios y,

Formas de registro suplementarias.

sy[t] calidad,iso)

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