sustentaciÓn del trabajo
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No. CÉDULA PRIMER Y SEGUNDO APELLIDO NOMBRE COMPLETO TELÉFONO
1 1,019,019,501 Rodríguez Sarmiento
23
TRABAJO FINAL : Entrega: Día Mes Año 22 10 2012
( V A LOR M Á X IM O)
APLICACION HERRAMIENTAS DE LA CARRERA 30
SUSTENTACIÓN DEL TRABAJO 20
APORTE PERSONAL 20
CLARIDAD Y PRESENTACION DEL TRABAJO ESCRITO 15
ALCANCE DEL TRABAJO 10
ACTUALIZACIÓN DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN 5
DEFINITIVA 100
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
CODIGO ASIGNADO:
Periodo en que matriculó Trabajo de Grado
AUTORES
Nota: No debe olvidarse que para la obtención del título, además de la aprobación y nota del Trabajo, es indispensable que
haya tramitado TODOS los papeles y Paz y Salvos necesarios.
FIRMA ESTUDIANTES:
1.
2.
3.
Gabriel Gómez Delgado Ingeniero Industrial 3005585817
Director y Codirector del Trabajo PROFESIÓN TELÉFONO
2012 - 3
Adriana Esperanza 3142967411
INSCRIPCION TRABAJO DE GRADO
TITULO DEL TRABAJO DE GRADO Fomento al Espíritu Empresarial
Creación y puesta en marcha de una empresa de ropa para mujeres de estratos 3 y 4 en la ciudad
de Bogotá.
2
CREACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UNA EMPRESA DE ROPA PARA MUJERES
DE ESTRATOS 3 Y 4 EN LA CIUDAD DE BOGOTA
ADRIANA RODRIGUEZ SARMIENTO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA, D.C.
2012
3
CREACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UNA EMPRESA DE ROPA PARA
MUJERES DE ESTRATOS 3 Y 4 EN LA CIUDAD DE BOGOTA
ADRIANA RODRIGUEZ SARMIENTO
TRABAJO DE GRADO PARA OBTAR AL TITULO DE
INGENIERA INDUSTRIAL
ASESOR
GABRIEL GOMEZ DELGADO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA, D.C.
2012
4
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a cada una de las personas que creyeron y apoyaron este
sueño. Muchas gracias!
Adriana
5
Apoyándome en el formato las Normas Técnicas de ICONTEC NTC 1486, la estructura del trabajo es la siguiente.
Contenido Metodología ..................................................................................................................................... 10
Resumen Ejecutivo ........................................................................................................................ 10
Capitulo 1. Aspectos teóricos y metodológicos ......................................................................... 13
1.1. Planteamiento del problema ......................................................................................... 13
1.2. La empresa ...................................................................................................................... 14
1.2.1. Tipo de empresa (sector, actividad) .................................................................... 15
1.2.2. Visión ........................................................................................................................ 16
1.2.3. Misión ....................................................................................................................... 16
1.3. Estrategia Empresarial .............................................................................................. 16
1.3.1. Objetivos Estratégicos ........................................................................................... 18
1.3.2. Principios y Valores ................................................................................................ 18
1.4. ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA ......................................................................... 19
1.4.1. Organigrama............................................................... ¡Error! Marcador no definido.
1.4.2. Objetivos .......................................................................................................................... 21
1.4.2.1. General ..................................................................................................................... 21
1.4.2.2. Específicos .............................................................................................................. 21
1.4.3. Justificación ................................................................................................................. 13
1.4.4. Objetivos cumplidos ................................................................................................... 22
2. Capitulo 2. Mercado de Ampersand .................................................................................... 30
2.1. El mercado de Ampersand ............................................................................................ 31
2.2. Matriz DOFA .................................................................................................................... 33
2.3. Localización ..................................................................................................................... 36
2.4. Productos ......................................................................................................................... 38
2.5. Precios ............................................................................................................................. 39
2.6. Promoción ........................................................................................................................ 43
2.7. Competencia ................................................................................................................... 45
3. Capitulo 3. Consideraciones técnicas del negocio ............................................................ 47
6
3.1. Producción ....................................................................................................................... 47
3.1.1. Departamento de compra de productos complementarios a las prendas de
vestir 47
3.1.2. Departamento de producción de prendas de vestir diseñadas para
Ampersand .............................................................................................................................. 47
3.2. Plan de compras ......................................................................................................... 57
4. Capitulo 4. Aspectos legales de Ampersand ..................................................................... 61
4.1. Constitución de la empresa .......................................................................................... 61
4.2. Responsabilidad social empresarial ............................................................................ 66
4.2.1. Medio ambiente ...................................................................................................... 66
4.2.2. Agencia Colombiana para la Reintegración - ACR ........................................... 66
4.2.3. Apoyo a artistas nacionales ...................................................................................... 66
5. Capitulo 5. Estudio Financiero para Ampersand ............................................................... 66
5.1. Inversión en Activos Fijos.............................................................................................. 66
5.2. Estados financieros ........................................................................................................ 67
5.2.1. Estado de Resultados ............................................................................................ 67
5.2.2. Balance General ..................................................................................................... 69
5.2.3. Flujo de caja ............................................................................................................ 72
5.2.4. Análisis de sensibilidad .......................................................................................... 72
5.2.5. Punto de equilibrio .................................................................................................. 73
6. Capítulo 6. Resultados, Conclusiones y Futuro de Ampersand...................................... 73
7. Capítulo 7. Anexos ................................................................................................................. 74
Anexo 1. Estudio de Mercado número 1 para Ampersand .................................................. 74
Anexo 2. Información sobre establecimientos comerciales ............................................... 124
Anexo 3. Registro de Marca ................................................................................................... 125
Anexo 4. Información sobre la ACR ...................................................................................... 127
Anexo 5. Cronograma .............................................................................................................. 127
Anexo 6. Proveedores ............................................................................................................. 129
Anexo 7. ..................................................................................................................................... 129
Anexo 8. Estrategias Plan de Relaciones Públicas ................. ¡Error! Marcador no definido.
8. Capítulo 8. Bibliografía ........................................................................................................ 136
7
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Estrategia empresarial ................................................................................................... 17
Tabla 2. Estudio de Mercado. Meta de ventas semanal por producto ................................... 31
Tabla 3. Estudio de Mercado. Meta semanal de ventas .......................................................... 33
Tabla 4. Productos Ampersand y su porcentaje de participación en las ventas. ................. 39
Tabla 5. Matriz de Perfil Competitivo .......................................................................................... 41
Tabla 6. Riesgos empresariales de Ampersand ...................................................................... 130
Tabla 7. Medios publicitarios ........................................................................................................ 44
Tabla 8. Correspondencia a numeración del Diagrama de Proceso ..................................... 54
Tabla 9. Inversión .............................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 10. Estudio de Mercado. Meta de ventas semanal por producto ... ¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 11. Estudio de Mercado. Meta semanal de ventas ........... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 12. Competidores ................................................................................................................ 77
Tabla 13. Orden de prendas con mayor frecuencia de compra .............................................. 90
Tabla 14. Segmentación de los productos ................................................................................. 92
Tabla 15. Nivel ingresos per cápita, estratificado...................................................................... 99
Tabla 16. Proyección de la demanda a 2020 ............................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 17. POAM ........................................................................................................................... 103
Tabla 18. PCI ................................................................................................................................ 107
Tabla 19. DOFA ............................................................................................................................ 110
Tabla 20. PEYEA .......................................................................................................................... 112
Tabla 21. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) .......................................................................... 114
Tabla 22. Riesgos para la empresa ........................................................................................... 115
Tabla 23. Medios complementarios ........................................................................................... 118
Tabla 24. Cuadro comparativo entre las localidades de Bogotá sobre el porcentaje de
presencia de estratos 3 y 4 ......................................................................................................... 121
8
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Organigrama Ampersand ...................................................................................... 20
Ilustración 2. Origen de las Importaciones Colombianas Sector Confección a 2009 .......... 27
Ilustración 3. Matriz DOFA Ampersand Octubre 2012 ............................................................. 34
Ilustración 4. Mapa ubicación C.C. Puerta del Sol .................................................................... 37
Ilustración 5. C.C. Puerta del Sol, Calle 140, Bogotá. ............................................................. 38
Ilustración 6. Diagrama de Flujo de Ampersand ....................................................................... 49
Ilustración 7. Plano primer piso almacén .................................................................................... 50
Ilustración 8. Diagrama de operaciones ..................................................................................... 53
Ilustración 9. Diagrama de recorrido ........................................................................................... 54
Ilustración 10. Certificado Cámara de Comercio para Ampersand ........................................ 63
Ilustración 11. Modelo de factura para Ampersand .................................................................. 64
Ilustración 12. Modificación realizada al RUT de la autora de este trabajo .......................... 65
Ilustración 13. Porcentaje de encuestadas que les importa la moda ..................................... 89
Ilustración 14. Consumo per cápita de moda por ciudad de Colombia ................................. 97
Ilustración 15. Localidades de Bogotá con ubicación de Ampersand en Usaquén ...... ¡Error!
Marcador no definido.
Ilustración 16. Mapa ubicación C.C. Puerta del Sol ..................... ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 17. C.C. Puerta del Sol, Calle 140, Bogotá............... ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 18. Información sobre la ACR ................................................................................. 127
9
10
Metodología
Este trabajo está dividido en 7 Capítulos que describen el proceso de desarrollo, la
situación actual y futura de la empresa Ampersand Moda. Cada capítulo describe un área
de interés específica del negocio, lo que se propuso desde un comienzo, lo que se ha
logrado y las metas que vienen. Así se muestra lo que hoy en día es una empresa
operacional. .
Resumen Ejecutivo
El presente documento presenta la información sobre el desarrollo y puesta en marcha de
una empresa de ropa a la moda para mujeres entre 18 y 40 años, de estratos 3 y 4 en la
ciudad de Bogotá. Esta empresa ofrece al mercado productos exclusivos bajo un servicio
personalizado.
Se describe el proceso llevado a cabo para penetrar el mercado altamente competitivo de
la zona por medio de una estrategia de precios, así como los objetivos planteados y
cumplidos.
La experiencia que se ha adquirido con la producción y las ventas de la ropa a la moda
que se comercializa, confirma la viabilidad de la empresa propuesta . Existía en el
mercado una demanda insatisfecha entre las mujeres de estos estratos que buscan
prendas de vestir a la moda y a precios accesibles.1
El negocio inició sus operaciones con el objetivo de cubrir un porcentaje del 0.25% % de
la demanda del mercado objetivo insatisfecha ( 156,888 mujeres), dado por la capacidad
productora de la empresa. Se proyecta un crecimiento en las ventas del 5% mensual el
primer año y del 15% anual desde el segundo año. . La ubicación que optimiza el nivel de
ventas se definió como la localidad de Usaquén, en la calle 140 con carrera 11, local 13
del Centro Comercial La Puerta del Sol, lugar de gran afluencia de personas
pertenecientes a este mercado, situación que genera una ventaja comercial frente a la
competencia y un rápido posicionamiento de la marca.
El personal requerido para el funcionamiento inicial del negocio se reparte así:
Un responsable por la gerencia del negocio.
1 Ver Anexo 1. Estudio de Mercado número 1 para Ampersand.
11
Un responsable del área de producción.
La empresa requirió de una inversión inicial de $ 13, 183, 900 COP, correspondientes a la
suma de costos fijos y variables, compra de maquinaria, estantería y decoración y
sostenimiento del negocio durante los primeros meses hasta que alcanza el punto de
equilibrio; todo lo anterior financiado con recursos propios.
Los ingresos estimados reflejan valores crecientes en función de la cantidad de prendas
comercializadas en cada año. Los valores de la utilidad crecen desde $
4,723,175.21 pesos en el primer mes de operación hasta $
19,560,049.13 pesos en el mes de diciembre de 2013, contemplando un precio promedio
por prenda de $ 33.666 pesos, dentro de las cuales se destacan las blusas, chaquetas,
camisetas y pantalones que se han establecido como las favoritas entre las
consumidoras. Estos valores están atados a los volúmenes de producción que tienen un
crecimiento del 15% .
El valor de la Tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto es del 10% El Valor Actual
Neto del proyecto es de $ 18. 916. 944 $10, 731, 094.53 pesos para el primer año de
operaciones. Los indicadores financieros obtenidos demuestran la viabilidad del presente
estudio.
El proyecto registró una mayor sensibilidad a la disminución de las ventas en un 5% y al
incremento de costo en el 20%. El incremento en los sueldos y salarios no incide
mayormente en el estudio. Se está haciendo énfasis en la publicidad y establecer alianzas
estratégicas con los proveedores para minimizar los costos.
Desde el primer mes se empezaron a obtener ganancias que, aunque no soportan los
costos, son crecientes y positivas. Proyectando para diciembre de 2012, una utilidad neta
de $ 4, 450,297.44, con un periodo de recuperación de la inversión de 8 meses
12
13
Capitulo 1. Aspectos teóricos y metodológicos
Este capitulo explica los aspectos teóricos y metodológicos que el plan de negocio de
Ampersand, empresa diseñadora, productora y comercializadora de ropa para mujeres
con edades entre los 18 y 40 años pertenecientes a los estratos 3 y 4 en la ciudad de
Bogotá, debe contener.
1.1. Planteamiento del problema
Luego de una investigación exploratoria en fuentes secundarias, sobre la industria textil y
la moda2, fue posible determinar que la misma está creciendo en países como Colombia.
El reconocimiento que este país tiene a nivel mundial por la calidad de sus diseños y
textiles, así como la gran cantidad de ferias y pasarelas internacionales que se realizan
año tras año demuestran un alto nivel de competencia en el sector.3
Según Lifestyle Monitor, los consumidores han optado por preferir almacenes que
satisfagan sus necesidades en cuanto a la variedad, el estilo, los colores y el diseño a
bajos precios. Esta misma entidad determinó que los factores influyentes a la hora de la
compra se dan por medio de la opinión de la familia, de lo que observaron en las vitrinas o
de personas cercanas que los motivan.
1.1. Justificación
De acuerdo con el estudio de mercado realizado4, se encontró la oportunidad de crear una
empresa en la ciudad de Bogotá que se dedique a elaborar prendas con la calidad de las
telas e insumos nacionales y un diseño a la altura de los más altos diseños bajo el
siguiente parámetro:
Comercializar de las prendas por medio de una estrategia de precios bajos,
haciéndola accesible a mujeres entre los 18 y 40 años, pertenecientes a los
estratos 3 y 4 en la ciudad de Bogotá, esperando expandirse al resto del país a
medida que presente cifras indicadoras de crecimiento.
De lo anterior, surgió la idea de una marca dirigida a mujeres de estratos 3 y 4, en donde
los factores mencionados, (variedad, estilo, colores, diseño y precio), se congreguen en
un mismo almacén, en la ciudad de Bogotá.
2 http://lifestylemonitor.cottoninc.com fecha de los documentos
3 http://www.portalferias.com/ferias-moda-colombia_2012/s10;p8/
4 Ver Anexo 1. Estudio de Mercado número 1 para Ampersand
14
De las tendencias de compra de prendas de vestir Ampersand se concentrará en las
prendas exteriores a saber:
1. Camisetas / Blusas
2. Pantalones
3. Faldas
4. Accesorios
5. Zapatos
6. Carteras
Dada la información anterior y habiendo estudiado los resultados de la encuesta realizada
por Lifestyle Monitor, se establece que la estrategia del negocio que se creó, está
enfocada hacia la satisfacción de la necesidad de las consumidoras, buscando garantizar
un buen diseño en la ropa que se ofrece, siguiendo tendencias mundiales de la moda,
donde se percibe el conjunto de: precio + diseño, como el concepto de calidad.
Se determina que una premisa de Ampersand, la empresa en cuestión, es que las
prendas de vestir no deben tener un costo que supere la suma del sostenimiento del
negocio más un margen de ganancia racional esperado, dando así, la posibilidad de
ofrecer ropa a la moda a precios cómodos para las mujeres pertenecientes a los estratos
a los que están dirigidos los productos.
1.2. La empresa
Nombre de la empresa: Ampersand Moda
15
Razón social: Establecimiento perteneciente al Régimen Simplificado
Logo:
Slogan: Moda
1.2.1. Tipo de empresa (sector, actividad)
La empresa pertenece al sector de la industria textil y de la moda con el fin de dedicarse
al diseño, producción y comercialización de prendas de vestir femeninas buscando
superar las exigencias de las consumidoras de los estratos 3 y 4 de la ciudad de Bogotá.
Luego de consultar en la Camara de Comercio respecto de los diferentes tipos de
sociedades, se consulto con los abogados de la Camara respecto a la escogencia de
razon social (ver Anexo 8. tipos de sociedades) entre s.a.s., sociedad anonima
simplificada, sociedad limitada y la posibilidad de enmarcar el negocio, como un
establecimiento comercial, se decidio acoger el consejo de los abogados de la camara y
se inscribio la empresa bajo el registro de su nombre y razón social en la Cámara de
Comercio de Bogotá6 como un Establecimiento Comercial perteneciente al Régimen
Simplificado,. Ver Anexo 2. Información Establecimientos Comerciales.
En el transcurso del primer año de operaciones, se realizará el registro de la marca en la
Superintendencia de Industria y Comercio con recursos de la utilidad neta dada al final del
año de operaciones 2012. Ver Anexo 3. Registro de Marca.
BASE FILOSÓFICA DE LA EMPRESA
La base filosófica de Ampersand explica los principios, valores, metas y estrategias
aplicados para el desarrollo de las actividades cotidianas de la organización. Direcciona a
cada uno de los integrantes de la empresa con el objetivo que se sientan parte de la
empresa y por lo tanto sean parte activa en el cumplimientos de las metas y objetivos que
se planten.
6 http://www.ccb.org.co/
16
1.2.2. Visión
Para el año 2022, ser la empresa líder en el sector de ropa de moda económica en
Bogotá para mujeres estudiantes y trabajadoras con edades entre 18 y 40 años,
pertenecientes a los estratos 3 y 4, ofreciendo servicios innovadores que se ajusten
a sus necesidades de acuerdo con las tendencias del mercado, promoviendo el
desarrollo de los colaboradores de la organización, fomentando en ellos el trabajo
en equipo y la cultura de calidad total.
1.2.3. Misión
Ampersand ofrece prendas para mujeres estudiantes y trabajadoras jóvenes y
adultas con edades entre los 18 y 40 años que buscan ropa a la moda con
excelencia en el diseño, calidad y precio siguiendo las tendencias a nivel
internacional y nacional, brindando confianza a sus consumidoras en la vida
cotidiana. La empresa apoya día a día al talento e industria colombiana textil y de
la moda.
1.3. Estrategia Empresarial
La estrategia empresarial dirige los esfuerzos realizados por los entes pertenecientes al
negocio, para que estos sean efectivos y logren la captación de nuevos consumidores y
fidelizar los existentes.
Se pretende determinar como criterios básicos el precio y la calidad de las prendas
(materiales y acabados) para que la empresa penetre de forma exitosa el mercado y se
pueda mantener en constante desarrollo.
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PERSPECTIVA
ENFOQUE OBJETIVO ESTRATEGIA ACTIVIDADES OPERATIVAS
INTRODUCCIÓN PENETRACIÓN
DEL MERCADO
MOTIVAR A LOS
CONSUMIDORES A LA
COMPRA REGULAR DEL
PRODUCTO CON EL FIN DE
INCREMENTAR LAS
VENTAS
INNOVACIÓN Y
CREATIVIDAD EN LA
EXHIBICION DE LAS
PRENDAS
ROTACIÓN SEMANAL DE LAS PRENDAS
EXHIBIDAS
EXHIBICIÓN DE LAS PRENDAS COMO
ATUENDOS COTIDIANOS
EXHIBICIÓN CREATIVA DE LAS PRENDAS
DIFERENCIACIÓN DE LAS
PRENDAS DE VESTIR
ANALIZAR VITRINAS DE LA COMPETENCIA
CREAR EXHIBICIONES ATRACTIVAS QUE
SOBRESALGAN EN EL ENTORNO DEL LOCAL
INNOVACIÓN Y EN LA
PROMOCIÓN DE LAS
PRENDAS
ELABORACIÓN SEMESTRAL DE CATALOGOS
POR COLECCIONES, PARA DARLOS A
CLIENTES Y VISITANTES
SERVICIO
PERSONALIZADO
ATENCIÓN INDIVIDUAL A LOS CLIENTES
ENFOCADA
AMBIENTE COORDIAL Y AGRADABLE PARA
LOS CLIENTES
DESARROLLO
Años 3 a 5
DIFERENCIACIÓN
N
AMPLIAR EL AREA DE
INFLUENCIA DE LA TIENDA
Y LA MARCA UTILIZANDO
MEDIOS NO
TRADICIONALES
CREACIÓN DE LA PÁGINA
WEB DE LA EMPRESA
CONTRATAR LA ELBORACION DE LA PAGINA
CON EXPERTOS
IR A LA VANGUARDIA DE
LAS TENDENCIAS DE LA
MODA
ESTUDIAR LA COMPETENCIA MEDIANTE EL
ANALISIS DE INFORMACION DISPONIBLE
SOBRE PASARELAS INTERNACIONALES Y
MARCAS VANGUARDISTAS
PROMOVER ESTILOS Y
TENDENCIAS
SUGERIR ESTILOS QUE MARQUEN
DIFERENCIACION
Tabla 1. Estrategia empresarial
Fuente: Investigación Exploratoria
Elaborado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
18
1.3.1. Objetivos Estratégicos
:
A CORTO PLAZO
Perspectiva financiera:
Minimizar los costos iniciales de comercialización, consiguiendo un local económico y bien
ubicado.
Perspectiva del consumidor:
Ofrecer gran variedad de prendas, acompañando a los clientes en su proceso de compra
para lograr la percepción de una atención personalizada en temas de moda e imagen.
Perspectiva interna:
La capacitación del personal es un aspecto fundamental para poder alcanzar el objetivo
de servicio personalizado acorde con la moda. Por lo tanto es importante brindar a los
empleados un ambiente laboral adecuado, donde sientan que se pueden desarrollar
profesional y personalmente generando de esta forma un clima laboral que se vea
reflejado en la actitud de cada uno de los individuos pertenecientes a Ampersand.
A MEDIANO Y LARGO PLAZO
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Es deber de la empresa, en pro de su crecimiento, aprender de sus errores y malas
decisiones. EL análisis de las buenas y malas medidas permitirá ir ajustando el servicio a
los intereses de los clientes.
1.3.2. Principios y Valores
PRINCIPIOS:
Responsabilidad: Toda acción de la empresa debe ir encaminada al bienestar del cliente
para alcanzar el bien común de las partes.
Mejoramiento continúo: Todo proceso siempre tiene una posibilidad de mejora, por lo que
se buscará ofrecer siempre a los clientes prendas de vestir con calidad a precios
accesibles, donde se sientan satisfechos al realizar sus compras.
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Trabajo en equipo: este aspecto debe ser constantemente fomentado, lo que se solicite y
ocurra en la sala de ventas, debe conocerlo la administración y el área de producción,
para alcanzar la retroalimentación requerida directamente del cliente respecto del
producto para poder fijar los derroteros de calidad imagen y servicio de acuerdo con la
misión de la empresa. El ambiente positivo y proactivo será así la constante de
Ampersand.
VALORES:
Calidad total: Calidad en las prendas de vestir y en el servicio al consumidor, para generar
confianza, recordación y deseo de retornar al almacén y filiarse a la marca.
Responsabilidad: Se entiende que el éxito proviene del efectivo funcionamiento de las
tareas y actividades encomendadas a todos los involucrados en los diferentes procesos,
tanto de diseño, como de producción y servicio alrededor del cliente y los principios de la
empresa, trabajando correctamente desde el inicio del plan de producción, desde el
primer día y desde las primeras horas.
Servicio: El centro del negocio es el cliente, que debe ser tratado con respeto al brindarle
atención respetuosa y oportuna y cumplirle con los tiempos de entrega de productos y
servicios que se acuerden entre las partes.
Competencia: Consiste en dar lo mejor al cliente de acuerdo con los estándares de
calidad y servicio propios, buscando mejorar lo ofrecido por la competencia. Este aspecto
requiere de trabajo en equipo y de observación atenta de los estándares del mercado.
1.4. ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
20
Presidencia
Ärea de Ventas
Dpto. de Mercadeo Dpto. de Publicidad
Estantería y vitrinas Comunicación
Eventos Realaciones
Públicas
Dpto. de Expansión y Servicio al Cliente
Área de Producción
Dpto. Investigación compras
Dpto. Logística
Dpto. Inventarios Dpto. Diseño Dpto. Corte Dpto. Confección
Área de Recursos Humanos
Dpto. Capacitación
Ambiente laboral
Dpto. Contratación
Área Administrativa
Asesoría legal Dpto. Contabilidad
y Finanzas
Dpto. Auditoría Interna
Ilustración 1. Organigrama Ampersand A LARGO PLAZO
ESTE ES EL ORGANIGRAMA QUE LA EMPRESA DEBE TENER PARA 2020 DE ACUERDO CON LA VISION DE LA
EMPRESA.
21
ORGANIGRAMA A CORTO PLAZO
El siguiente organigrama lo componen en el actual proceso de iniciación del negocio, dos
personas: un gerente administrativo y un operario. Las funciones del gerente en este
momento abarcan todas las labores administrativas y gerenciales descritas en el Anexo 9.
Funciones mientras que las del operario son todas aquellas relacionadas con la
producción según se describe en el anexo citado.
1.4.1. Objetivos
1.4.1.1. General
Satisfacer las necesidades DE VESTIR PRENDAS EXTERIORES CON CALIDAD
Y A BUENOS PRECIOS de las mujeres entre 18 y 40 años, pertenecientes a los
estratos 3 y 4 de la ciudad de Bogotá, ofreciendo prendas para jóvenes y adultas
que buscan ropa con diseño a la moda, calidad y precio, siguiendo las tendencias a
nivel internacional.
1.4.1.2. Específicos
Alcanzar la imagen de calidad y servicio con buenos precios para lograr una
identidad clara y específica para la marca Ampersand.
Diseñar, producir y comercializar ropa de moda para mujeres entre 18 y 40 años.
Retroalimentar el negocio mediante la documentación de las ventas y servicios en
busca de alcanzar el desempeño de producción y calidad esperados.
Gerencia
Operario
22
Hacer observaciones de las tendencias del mercado en cuanto a moda y analizar
el actuar de la competencia al respecto
Mantener un clima organizacional y laboral agradable, donde los empleados
puedan desempeñar sus funciones motivados y de la mejor manera posible,
deseosos de alcanzar la excelencia personal de la empresa.
Lograr un nivel de ventas que permita un equilibrio financiero rentable con buenos
niveles de utilidad para la recuperación de la inversión mediante la fijación y
cumplimiento de las metas de ventas.
Apoyar el talento e industria nacional mediante la contratación de personas y
servicios en bien de la empresa y del país.
1.4.2. Objetivos cumplidos En la medida en que se ha avanzado en la ejecución del proyecto, se ha cumplido con
los objetivos planteados desde que se presentó la propuesta de Ampersand. Dar el paso
de desistir de la opción de importar, fue decisivo en los planes de la organización, ya que
llevó a la empresa a pensar en producir y comercializar localmente. Una vez conseguidas
las instalaciones para cumplir con ambas metas, se inició el proceso de adecuación del
establecimiento donde actualmente opera la empresa.
En paralelo, se ejecutaban las ventas de un inventario obtenido a muy bajo costo y
comercializado con el fin de cumplir con la estrategia de penetración en el mercado por
medio de precios bajos. Así mismo, se conseguían los insumos para la primera
producción de Ampersand.
Desde la inauguración del almacén, se ha comenzado a satisfacer la necesidad de las
mujeres pertenecientes al mercado objetivo7, ofreciendo prendas para mujeres jóvenes y
adultas que buscan ropa con diseño a la moda, calidad y precio, siguiendo las tendencias
a nivel internacional y nacional, brindándoles confianza a sus consumidoras en la vida
cotidiana.
Igualmente, el almacén ha adquirido una identidad clara y específica; el diseño de la
tienda se muestra como “Vintage”8, ofreciendo prendas con estilos que abarcan desde
ropa para mujeres de diario informal hasta ropa formal a precios económicos (tomando
como punto de referencia la competencia local). Así mismo, es bien conocido por la
7 Ver Capítulo 2. Mercado de Ampersand.
8 http://es.wikipedia.org : Vintage es el término empleado para referirse a objetos o accesorios de calidad que
presentan cierta edad, los cuales sin embargo no pueden aún catalogarse como antigüedades. En la actualidad, el término se ha generalizado y se utiliza para designar instrumentos musicales, automóviles, libros, fotografías, y, más recientemente, prendas o accesorios de vestir.
23
clientela que los productos tienen la calidad característica de los insumos nacionales y
una excelente ejecución en el proceso de costura y terminados. Las telas y diseños para
la fabricación de las prendas, son escogidos con un criterio basado en las tendencias
mundiales de la moda.
A continuación se presentan fotografías reales del establecimiento donde opera la
empresa. .
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Ilustración 2. Fotos reales tomadas en el local donde opera Ampersand
El almacén se encuentra en un Centro Comercial frecuentado en una proporción de
mujeres así9:
40% mujeres mayores de 55 años.
30% mujeres entre los 35 y 54 años.
30% mujeres entre los 18 y 34 años.
Por esta razón, se han diseñado prendas a la moda que busquen satisfacer los tres
rangos identificados, contemplando las tallas “small, medium, large, extra-large y extra-
extra-large”, en blusas, pantalones y chaquetas.
Por medio de las ventas, el negocio ha permanecido desde su inauguración,
financieramente estable y en crecimiento, (gracias a la estrategia de venta de producto de
bajo precio por inauguración) lo que permite visualizar un futuro próspero. Ver Capítulo 5.
Informe Financiero.
9 Medición de ventas realizada por la autora del Trabajo de Grado.
27
En el planteamiento del negocio, se propuso importar las prendas buscando en un futuro
a mediano plazo adquirir los recursos necesarios para fabricar las prendas diseñadas por
la marca, pero en el transcurso de la creación de la empresa se presentó como factible
esta opción y se decidió realizar la inversión.
Como se puede ver en el informe de Crediseguro S.A.: Informe Sector Textil y
Confecciones Colombiano, 201010, importar en este sector era factible y generaba índices
positivos de rentabilidad.
Ilustración 3. Origen de las Importaciones Colombianas Sector Confección a 2009
Fuente: DANE y cálculos ANIF Gráfico: Crediseguro S.A.
Sin embargo, una vez realizado el análisis sobre aspectos positivos y negativos, se
evidenciaron las ventajas de la fabricación de las prendas. Así, se muestran los siguientes
datos:
10
http://www.crediseguro.com.co/dmdocuments/INFORME_SECTOR_TEXTIL_Marzo_2010.pdf
28
CUADRO COMPARATIVO ENTRE IMPORTAR Y FABRICAR CON LAS MÁQUINAS ADQUIRIDAS
IMPORTAR FABRICAR CON MAQUINARIA
Mes Mes
CAPACIDAD DE VENTAS (EN # DE PRENDAS)
100 CAPACIDAD DE VENTAS
(EN # DE PRENDAS) 232
COSTOS TOTALES $ 5,633,369.40 COSTOS TOTALES $ 5,782,929.18
Costos fijos prom Local $ 3,282,929.18 Costos fijos prom Local $ 3,282,929.18
Costos variables prom Local $ 2,350,440.22 Costos variables prom
Local $ 2,500,000.00
COSTOS FIJOS $ 3,282,929.18 COSTOS FIJOS $ 3,282,929.18
ARRIENDO $ 900,000.00 ARRIENDO $ 900,000.00
COSTURERA $ 949,514.59 COSTURERA $ 949,514.59
ADMINISTRACION $ 283,900.00 ADMINISTRACION $ 283,900.00
CAJA MENOR $ 200,000.00 CAJA MENOR $ 200,000.00
RECONOCIMIENTO ECONÓMICO
ADMINISTRADOR DEL NEGOCIO
$ 949,514.59
RECONOCIMIENTO ECONÓMICO
ADMINISTRADOR DEL NEGOCIO
$ 949,514.59
COSTOS VARIABLES $ 2,350,440.22 COSTOS VARIABLES $ 2,500,000.00
SERVICIOS PÚBLICOS $ 200,000.00 SERVICIOS PÚBLICOS $ 200,000.00
IMPORTACIÓN DE PRENDAS
$ 1,950,440.22 TELAS E INSUMOS $ 2,000,000.00
Capacidad de adquisición de prendas importadas (en # de
prendas) 100
Costo Promedion x Prenda Importación con IVA
$ 19,504.40 MANTENIMIENTO
MAQUINARIA $ 100,000.00
PUBLICIDAD $ 200,000.00 PUBLICIDAD $ 200,000.00
INVERSIÓN $ 18,131,821.99 INVERSIÓN $ 14,592,800.00
UTILIDAD NETA OBTENIDA MES 13 DE
OPERACIONES $ 4,148,861.46
UTILIDAD NETA OBTENIDA MES 13 DE
OPERACIONES $ 5,370,895.61
Tabla 2. Comparación entre importar y producir la ropa Fuente de investigación: Directa
Elaborado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
29
La capacidad de producción de Ampersand está representada por 232 prendas
mensuales, (132 más que importando la ropa), con una inversión menor, ($ 3, 539,021.99
menos que importando), costos mensuales de $ 5,782,929.18 ($ 149,559.78 más que
importando) y una utilidad de $ 5,370,895.61 ( $ 1,222,034.15 más que importando). Por
las razones anteriores, se concluye que la adquisición de las máquinas y la decisión
tomada de fabricar las prendas por la propia empresa, ha sido la mejor y ha aportado al
crecimiento del negocio.
Así mismo, no se contempla la opción de adquirir las prendas por medio de mercados
como el de San Victorino en la ciudad de Bogotá, donde se comercializa la ropa a muy
bajo costo, pues, realizado el estudio de la competencia y habiendo asistido a este lugar,
se tiene conocimiento que, en la mayoría de establecimientos cercanos a Ampersand, se
hace el proceso de compra y comercialización de productos provenientes de este
mercado mayorista. Teniendo en cuenta que lo que se ha querido es marcar una
diferencia con la competencia, se descarta esta opción.
En el proceso se estudió la opción de fabricar las prendas en empresas confeccionadoras
de ropa que funcionan bajo la modalidad de maquilas o satélites. Esto fue descartado
debido a la amplitud de productos que quiere ofrecer Ampersand a su clientela. Estas
empresas aceptan pedidos de producción masiva. Se han mantenido los contactos con
este tipo de empresas proyectando producciones futuras en donde se requieran estas
cantidades.
Así mismo, como se describe más adelante en el Capítulo 4. Aspectos Legales de
Ampersand, se está trabajando en 3 programas que contribuyen a la sociedad colombiana
y a la empresa:
La mayoría de elementos decorativos del almacén han sido restaurados y
reciclados para un nuevo uso.
Las operarias contratadas pertenecen a la ACR (Agencia Colombiana para la
Reintegración) de desmovilizados de la Presidencia de la República.
Los cuadros relacionados con la moda, exhibidos en el almacén, son de artistas
colombianos y se brinda un medio y un espacio para la exposición y
comercialización de las obras de arte.
Igualmente, el proyecto a corto plazo de Ampersand es vincular a diseñadores de moda
de escasos recursos para que contribuyan al diseño de las nuevas colecciones de la
empresa y promocionen su nombre y su talento.11
11
Ver Cepítulo 6 de este documento
30
De esta forma, en el corto tiempo que lleva la empresa en funcionamiento, se han logrado
los objetivos propuestos desde un comienzo, permitiendo que se cumplan las metas
iniciales.
La empresa se constituyó el 21 de agosto de 2012 ante la Cámara de Comercio de
Bogotá como un Establecimiento Comercial, con el nombre de Ampersand Moda. Ver
Capitulo 4. Aspectos Legales de la Empresa y empezó operaciones el primero de octubre
de 2012.
Así, resumiendo este capitulo, Ampersand es una empresa que se encuentra operando en
la actualidad; cuenta con un proceso productivo de confección de prendas de vestir a la
moda para mujeres entre 18 y 40 años de estratos 3 y 4 en la ciudad de Bogotá. Desde
sus objetivos iniciales a los actuales, ha avanzado, pasando de la idea de importar la
ropa a fabricar esta misma con diseños exclusivos para la marca, siguiendo su norte
planteado desde el comienzo: Ampersand satisface la necesidad del mercado de
encontrar ropa a la moda, con la calidad característica de los insumos nacionales,
ofreciendo gran variedad en las prendas a precios menores de los de la competencia
local, generando empleo que promueve la mano de obra nacional.
El negocio tiene un panorama financiero optimista como se mostrará en el Capítulo 5 de
éste documento.
2. Capitulo 2. Mercado de Ampersand
31
El siguiente capitulo describe el mercado al que están dirigidos los productos de la
empresa, así como la mezcla de mercadeo, detallando las estrategias aplicadas para
plaza, producto, precio y promoción.
2.1. El mercado de Ampersand
Como se mencionó, el mercado de Ampersand está compuesto por mujeres en la ciudad
de Bogotá, pertenecientes a los estratos socioeconómicos 3 y 4, que tengan edades entre
18 y 40 años, que tengan interés en comprar sus prendas de vestir bajo tendencias de la
moda.
Según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), la localidad de
Usaquén tiene una población de 464.656 habitantes12 (6,4% de la ciudad) distribuidas en
214.436 hombres y 250.220 mujeres. Usaquén es una localidad poblacionalmente adulta,
la mayor proporción de población (50,9%) corresponde a los adultos entre los 25 a 59
años; le sigue los adultos mayores, de 60 años en adelante con un 12,3%. Mientras la
población joven (de los 18 a los 24 años) representa el 11,8%13.
De los 464.656 habitantes, por estrato socioeconómico se tiene que del total de
habitantes de Usaquén para el 2009, el 30,1% se encuentran en el estrato medio-bajo, el
24,4% en el medio, el 15,7% en el alto, el 12,4% en el medio-alto, 11,3% en el bajo, el
4,6% en el bajo-bajo y el 1,5% clasificado sin estrato14. De lo anterior se puede concluir
que el mercado potencial de Ampersand está representado por 157,377 (mujeres en
Usaquén entre los 18 y 40 años que tienen la necesidad identificada por Ampersand), el
mercado real es de 129,993 mujeres en Usaquén entre los 18 y 40 años que tienen la
necesidad de adquirir prendas a la moda a precios asequibles que tienen el poder
adquisitivo, es decir, pertenecientes a los estratos 3, 4, 5 y 6) y el mercado objetivo es de
105,285 (mujeres con las anteriores características pero que sólo pertenecen a los
estratos 3 y 4, mercado al cual está dirigida la empresa).
La capacidad de producción de Ampersand actual, permite obtener al final del proceso
320 ítems mensuales (como se mostrará en el estudio financiero más adelante en este
trabajo), lo cual da un promedio de venta diario como se muestra en la siguiente tabla:
TOTAL EN EL MES
TIPO DE PRENDA
PORCENTAJE SEMANAL DEL TOTAL DE LAS VENTAS
25%
187.8 BLUSAS
12
Proyecciones del Censo General 2005 - DANE 13
Ibídem 14
Secretaría Distrital de Planeación. Encuesta de Calidad de Vida. Bogotá 2007
32
47
12.0 PANTALONES
3
12.0 CHAQUETAS
3
352.9 ACCESORIOS
88
10.0 ZAPATOS
3
40.0 CARTERAS
10
Tabla 3. Estudio de Mercado. Meta de ventas semanal por producto proyectado para
el mes de Noviembre
Fuente de investigación: Directa
Elaborado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
33
Tabla 4. Estudio de Mercado. Meta semanal de ventas
Fuente de investigación: Directa
Elaborado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
La factibilidad de estos datos da positiva según el estudio técnico realizado en el trabajo
de campo.
Teniendo en cuenta factores como la localización, el flujo de personas en el Centro
Comercial del almacén y variables externas al control de la administración del local y bajo
el supuesto que luego de un periodo de 4 meses15 de penetración en el mercado, el
porcentaje de venta de inventario está muy cerca al 100%, pues ya se conocen a
profundidad los gustos y preferencias de las consumidoras, la capacidad de ventas de
Ampersand está dada por el 0,22% % de su mercado objetivo, es decir 232 ítems.
2.2. Matriz DOFA
15
Según cronograma del proyecto.
PRONOSTICO
VENTAS
PORCENTAJE DE
PARTICIPACION
EN LAS VENTAS
TIPO DE PRENDA SEMANA
lunes martes miércoles jueves viernes Sábado
5% 5% 20% 25% 30% 15%
65% BLUSAS 2.35 2.35 9.39 11.74 14.08 7.04
5% PANTALONES 0.15 0.15 0.60 0.75 0.90 0.45
5% CHAQUETAS 0.15 0.15 0.60 0.75 0.90 0.45
10% ACCESORIOS 4.41 4.41 17.65 22.06 26.47 13.24
5% ZAPATOS 0.13 0.13 0.50 0.63 0.75 0.38
10% CARTERAS 0.50 0.50 2.00 2.50 3.00 1.50
100% TOTAL 7.68 7.68 30.74 38.42 46.10 23.05
8 8 31 39 47 24
HORARIO 1 - -6 1 - -6 10 - -7 10 - - 7 10 - - 8 11 - - 6
34
Se muestra una matriz DOFA realizada para mostrar la situación actual de la empresa.
En la siguiente hoja
Ilustración 4. Matriz DOFA Ampersand Octubre 2012
35
DOFA
AMPERSAND &
OPORTUNIDADES AMENAZAS
*Crecimiento de la demanda en
el mercado del vestuario.
* Crecimiento del PIB del país.
* Políticas de precios altos para
la ropa en la zona.
* Ausencia de estrategias de
marketing en la competencia
que atiende al mercado.
* Crecimiento de industria textil
y de la moda enfocada hacia
una estrategia de precio.
* Ubicación de la tienda en
centro comercial de poco
movimiento.
* Incursión de prendas
importadas a bajo precio en el
mercado.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
* Poca experiencia en
producción y comercialización
de prendas de vestir.
* Poca experiencia en
mercadeo
* Alta rotación de empleados.
*Manejo de Colecciones
semestrales.
* Comunicar el valor agregado
de Calidad y Diseño de los
productos.
* Observar las acciones del
mercado.
* Trabajar productos de moda.
* Establecer alianzas de
mediano y largo plazo con
proveedores
*Conseguir y vincular personal
capacitado
FORTALEZAS ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DO
* Sistema productivo de
prendas de vestir interno.
* Facilidad de entrega en el
punto de venta.
* Fábrica en el punto de venta.
* Productos de moda con valor
agregado de precio.
* Buen clima laboral.
* Capacidad para ofrecer
precios bajos.
* Mantener promociones y
estrategias relacionadas con el
precio y la calidad nacional de
los productos.
* Aprovechar las campañas
publicitarias de grandes marcas
y adaptarse a esas tendencias.
* Basar la competitividad de la
empresa en el valor agregado
de calidad de ropa a la moda a
precios bajos.
* Buscar fidelidad a la marca
por parte de los clientes
36
2.3. Localización
Luego de un estudio de mercado16 sobre los gustos y preferencias de las consumidoras,
la competencia y las tendencias de la moda, se determinó que el lugar óptimo para
establecer la empresa en su etapa de iniciación, es la calle 140, entre carreras 19 y 7ª, en
lo posible en el Centro Comercial La Puerta del Sol. Esto se concretó en el mes de
septiembre del presente año, cuando se encontró el local 13 de este centro comercial
para arriendo; allí se encuentra actualmente el negocio.
En el planteamiento del negocio se contaba con un espacio de 30 metros cuadrados
proveniente de un local familiar que se dedica al diseño, fabricación, comercialización y
reparación de joyas. Allí hay un espacio subutilizado donde se pensó que se daría inicio a
las operaciones Ampersand.
Durante los meses de Junio y Julio, este local sufrió una serie de cambios los cuales
condujeron a que el dueño decidiera no arrendarlo. Debido al cambio positivo que tuvo el
proyecto con la adquisición de nuevas máquinas, se tomó la decisión de arrendar un local
para la ubicación de la zona de producción independiente del de la de comercialización.
Así, se inició una nueva búsqueda de local cumpliendo el objetivo principal de Ampersand
Se encontró en el mismo Centro Comercial, un local que, aunque significaba costos
mayores, contaba con una infraestructura más apropiada para el negocio. El local tiene 30
metros cuadrados en el primer piso y 20 metros cuadrados en el segundo, para un total
de 50 metros cuadrados, un espacio significativamente mayor con el que se contaba en el
otro local.
De esta forma, el cambio más grande que ha tenido el proyecto hasta el momento, ha
sido de realizar importaciones de ropa desde Asia, a producir ropa en el propio taller de
confección compuesto por las maquinas adquiridas. De esta forma, hay una mayor
oportunidad de aplicar conceptos de Ingeniería Industrial en el negocio.
EL TALLER
El taller está ubicado en el segundo piso del local, en un espacio de 20 metros cuadrados.
Allí se encuentran las siguientes máquinas:
Máquina plana para confección.
Máquina collarín para confección.
Cortadora para confección.
16
Ver Anexo 1. Estudio de Mercado número 1 para Ampersand
37
Fileteadora para confección.
Fusionadora de Telas.
Así mismo, en este espacio se cuenta con una mesa de corte de 6 metros cuadrados, la
estantería necesaria para organizar los insumos de la producción y los moldes de las
prendas que se fabrican. La vía de acceso al segundo piso es una escalera en madera
que funciona como elemento decorativo en el local.
Desde que se adquirió el establecimiento, se han hecho transformaciones importantes
para darle el estilo Vintage descrito anteriormente, propio del almacén.
La dirección del negocio es Calle 140 # 11 – 58, local 13, Centro Comercial La Puerta del
Sol, localidad de Usaquén, Bogotá, Colombia.
2.3.1. Plano de micro localización
Ilustración 5. Mapa ubicación C.C. Puerta del Sol
FUENTE: Google maps
38
Ilustración 6. C.C. Puerta del Sol, Calle 140, Bogotá.
2.4. Productos
Para dar inicio a las operaciones comerciales de Ampersand y ser congruente con la
estrategia inicial de Penetración al mercado por Precios17, se consiguió un inventario
preliminar de pantalones, blusas, sacos, chalecos a un precio muy económico18 con el fin
de enganchar la clientela y promocionar la marca.
Por medio de la experiencia en las ventas del almacén y de un análisis presencial
realizado a la competencia, la administración de Ampersand notó la necesidad de ofrecer
productos complementarios a las prendas de vestir como lo son los zapatos, carteras y
accesorios. Siguiendo la estrategia de precios bajos, se presentan los productos que
actualmente se ofrecen en el almacén y su participación en las ventas.
17
Estrategia comercial identificada en el Estudio de Mercado número 1 para Ampersand. 18
Inventario adquirido de los saldos de Tezzeta (Empresa con la que se negoció la maquinaria). Ver detalles en el Capítulo 5. Finanzas de Ampersand)
39
Fuente de investigación: Directa
Elaborado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
Los productos que ofrece Ampersand a su mercado son prendas a la moda para mujeres
entre los 18 y 40 años, con la más alta calidad de los insumos nacionales, una excelente
ejecución en la confección y precios cómodos (precio promedio por prenda: $33.666
COP).
Se han diseñado prendas contemplando las tallas “small, medium, large, extra-large y
extra-extra-large”, en blusas, pantalones y chaquetas.
2.5. Precios
El precio promedio al cual se puede vender cada prenda, es de $50.000 COP.
La fijación de precios tiene las siguientes variables a consideración:
Capacidad adquisitiva del mercado objetivo
Precio de venta promedio por prenda de la competencia
Tipo de artículos a la venta
Margen de utilidad esperado por prenda, equivalente al 30%
Riesgos
PORCENTAJE DE
PARTICIPACION
EN LAS VENTAS
TIPO DE PRENDA
65% BLUSAS
5% PANTALONES
5% CHAQUETAS
10% ACCESORIOS
5% ZAPATOS
10% CARTERAS
Tabla 5. Productos Ampersand y su porcentaje de participación en las ventas
proyectado a año 2013.
40
Tendencias nacionales e internacionales de la moda
CONSIDERACIONES INICIALES:
Considerando los criterios de posicionamiento que ha definido Ampersand para entrar a
competir en su mercado, se tiene en cuenta que:
La empresa Ampersand quiere posicionarse en su mercado objetivo como
la marca que ofrece los precios más bajos (Ventaja Competitiva)
manteniendo el criterio vanguardista en los diseños a la moda.
Acorde a este criterio de precios bajos definidos durante el posicionamiento de la empresa
se ha empezado a trabajar sobre las estrategias de precios que se debe manejar y se ha
llegado a la conclusión que posterior al cuarto mes de operaciones, Ampersand debe
entrar en una estrategia continua de Precios de Promoción, lo cual consiste en mantener
promociones rotativas en el almacén.
Por otro lado, se debe de considerar el análisis Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
realizado a la empresa, donde se ha dejado claro que el factor relevante en el que
Ampersand es mejor o más eficiente que los dos competidores más fuertes (Facol y La
Bodega de las Grandes Marcas) es en el precio.
41
COMPETIDORES
Ampersand Importadores de ropa China Facol Distribuidores internet Tiendas informales Bodega de las Grandes Marcas
FACTORES CRÍTICOS PARA
EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
Precio 20% 4 1 4 0.8 3 0.6 3 0.6 2 0.4 3 0.6
Diseño 20% 4 1 3 0.6 4 0.8 4 0.8 3 0.6 4 0.8
Servicio al cliente 20% 3 1 2 0.4 4 0.8 2 0.4 4 0.8 3 0.6
Marca 20% 3 1 1 0.2 4 0.8 1 0.2 2 0.4 4 0.8
Calidad 10% 2 0 1 0.1 3 0.3 2 0.2 4 0.4 3 0.3
Variedad 10% 3 0 4 0.4 2 0.2 3 0.3 3 0.3 4 0.4
TOTAL 100%
3
2.5
3.5
2.5
2.9
3.5
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORADO POR: ADRIANA RODRÍGUEZ SARMIENTO
Tabla 6. Matriz de Perfil Competitivo
42
ESTRATEGIAS DE PRECIOS SELECCIONADA19
Después de haber realizado el análisis de las condiciones empresariales, respecto a la
competencia, misión y posicionamiento que se quiere y haber realizado el proceso de
análisis detallado de las condiciones que afectan la estrategia de precios (Costos,
Competidores, Riesgos, etc.), se seleccionaron las estrategias de precios que, a criterio
de la empresa, son las más eficientes para cumplir con el buen desempeño de
Ampersand.
Objetivo de la estrategia de precios:
Penetrar en el mercado meta de Ampersand, generar un volumen alto de ventas, lograr
una participación en el mercado meta y atraer clientes de la competencia que sean
sensibles al precio.
Selección de la estrategia:
De acuerdo a los criterios definidos, al objetivo que se busca, considerando que el tamaño
del mercado es amplio y la demanda es elástica al precio, se considera que la estrategia
seleccionada para el precio es la estrategia de Precios de penetración, que consiste en
el establecimiento de un precio bajo en la apertura de la empresa para atraer una gran
porción del mercado (Penetrarlo) y de esta manera poder disminuir los costos
operacionales.
Según lo proyectado por el Estudio de Mercado, se debe de mantener esta estrategia por
lo menos los tres primeros meses de operación dado que es el factor clave encontrado
para tener éxito en las ventas. En la experiencia, Ampersand mantuvo precios que
oscilaban entre los 5 mil y 20 mil pesos en el inventario conseguido por medio de los
saldos. (Ver detalles en el Capitulo 5. Finanzas de Ampersand).
El precio es un factor fundamental dentro de la misión de la empresa. Posterior a este
periodo, se implementará una estrategia de Precio de Promoción Permanente.
19
Ver Anexo 7. PROCESO PARA LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRECIOS
43
2.6. Promoción
PLAN DE MEDIOS:
POSICIONAMIENTO:
El posicionamiento se enfoca hacia la asociación de la empresa con un lugar integrador
que permite conseguir prendas de vestir a la moda, para todo tipo de ocasión (Ropa
elegante, casual, deportiva, clásica, ropa interior, etc.), a un bajo costo y de fácil
adquisición.
MEDIO LIDER:
MEDIO: Catálogo - revista promocional.
Este catalogo va a contener información correspondiente a los modelos de ropa vigentes
para ese mes y artículos complementarios de interés, referentes a moda y diseño.
FRECUENCIA: Una publicación mensual a partir del tercer mes de operaciones.
VOLUMEN – CANTIDAD: 1000 catálogos, para un promedio de entrega diario de
30 revistas.
PRESUPUESTO:
Planchas: $80.000
Papel: $70.000
Mano de obra: $150.000
Total: $300.000
MEDIO COMPLEMENTARIO:
MEDIO:
Pancartas, flyers publicitarios, pasarela callejera, impulsadores vestidos
con la identidad del negocio (nombre de la empresa y color naranja del
logo).
Cuñas en emisoras escolares
FRECUENCIA:
Las pasarelas se van a realizar mensualmente y durante éstos eventos, se
van a repartir los flyers publicitarios y volantes. Así mismo, las pancartas van
a ser parte de la decoración de la pasarela.
Las cuñas se realizaran también mensualmente.
VOLUMEN – CANTIDAD:
o Pancartas semestrales
o 2000flyers publicitarios mensuales SEMESTRE
o Participacion en 2 eventos por semestre
o 4 impulsadores mensuales
44
o 2 pendones por evento
PRESUPUESTO
MEDIO COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
SEMESTRE
4 PANCARTAS DE 0.9 X 5
METROS $120.000 $480.000
2.000 BONOS
PROMOCIONALES $20 $150 $$300.000
TOTAL $780.000
Tabla 7. Medios publicitarios proyectados para 2013
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORADO POR: ADRIANA RODRÍGUEZ SARMIENTO
Según cronograma, la ejecución de este plan de promoción, dará inicio en el cuarto mes
de operaciones de la empresa.
PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS20
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
El objetivo de relaciones públicas se enfoca a persuadir y mantener contacto y relaciones
con el mercado objetivo y el entono del negocio para determinar, predecir sus gustos y
preferencias y satisfacer a plenitud sus necesidades.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Persuadir a los clientes y al entorno de negocio para que se acerquen a los
almacenes, conozcan sus instalaciones, los productos y servicios que se ofrecen
así como los precios y promociones disponibles.
Fomentar que los clientes se conviertan en consumidores activos de la marca y
que incluyan los artículos dentro de sus compras habituales.
Mantener una relación de confianza con los clientes, proveedores del producto y
con la competencia.
20
Ver Anexo 1. Estudio de Mercado 1 para Ampersand
45
Mantener buenas relaciones con los bancos, el sector de la moda y los posibles
afectados con la actividad, tal como vecinos y personas aledañas a los
almacenes.
2.7. Competencia
Luego de un trabajo de campo realizado en la calle 140 entre las carreras 7ª y avenida 19
en la ciudad de Bogotá en el mes de Marzo de 2012, se encontró la siguiente información:
La zona es netamente comercial, con la ventaja de zonas residenciales en las
calles aledañas.
La zona tiene alta presencia de establecimientos comerciales dedicados a la venta de
productos relacionados con la moda, en específico de prendas de vestir dirigidos a
estratos medios. Ver Anexo 1. Estudio de Mercado número 1 para Ampersand. Cuadro
Competidores.
Es un hecho que actualmente están incursionando marcas internacionales en el país con
este concepto y se ha demostrado el éxito que han tenido21. Esto representa una
amenaza para Ampersand que puede ser convertida en oportunidad; se considera
importante que desde el interior de Colombia, haya una marca creciente que conozca el
mercado local, tenga la capacidad de hacer competencia en precios y diseños y apoye la
industria y talento colombiano.
Aunque el mercado meta de Ampersand se considera como aspiracional, de lo que se
concluye que tiene una preferencia por las marcas internacionales, se entiende que en la
medida en la que el almacén se venda como un concepto innovador la empresa será
exitosa. Así mismo, una fortaleza de Ampersand es su ubicación, ya que está demostrado
que las mujeres, sin importar su condición social y económica, prefieren comprar en
tiendas cercanas a su residencia:
“De 52 de 100 compras que hacen las mujeres son en tienda de su
barrio, lo que demuestra su consumo al detal por necesidad y con el
deseo de vínculo con el comprador, capacidad de regateo y búsqueda
de ñapa.”22
Así, se concluye este capítulo con la siguiente información:
21
http://www.larepublica.com.co/consumo/forever-21-%E2%80%98agita%E2%80%99-el-consumo-de-ropa-
barata-y-de-moda-en-bogot%C3%A1_19560 22
Herrera Mora, C.: “Las decisiones de consumo de la mujer en Colombia" en Observatorio de la Economía
Latinoamericana, Nº 97, 2008. Texto completo en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/co/
46
Ampersand, fundamentada en el estudio de mercado realizado en el sector,
determinó que las personas a las cuales dirigirá sus productos son mujeres entre los 18 y
50 años pertenecientes a los estratos 3 y 4. Para dar inicio a las labores, se definió un
establecimiento ubicado en la Calle 140 # 11 – 58, local 13, Centro Comercial Puerta del
Sol, lugar de fácil acceso para las personas mencionadas. Los principales productos son:
Blusas
Chaquetas
Pantalones
Accesorios
Zapatos
Carteras
Su capacidad de producción actual es de 232 ítems mensuales para la venta. Se
tendrán en cuenta dos estrategias principales de promoción:
Penetración por precios: para los primeros cuatro meses de operaciones del
negocio.
Precios de promoción permanente: después de los cuatro primeros meses de
operaciones del negocio.
Así, Ampersand dirige sus esfuerzos a corto plazo, a satisfacer el 0.22% de su mercado
potencial, cifra que muestra un amplio panorama de crecimiento.
47
3. Capitulo 3. Consideraciones técnicas del negocio
El siguiente capítulo resume los principales factores, recursos y procesos de Ampersand
para su correcto operar.
3.1. Producción
El área de producción de la empresa está dividida en dos departamentos que serán
descritos a continuación:
3.1.1. Departamento de compra de productos complementarios a las prendas de
vestir
Este departamento fundamenta su accionar en los estudios de mercado realizados para
Ampersand, en donde se define la tendencia gustos y preferencias del mercado. Así,
determina los ítems a comprar de los siguientes productos:
ZAPATOS, CARTERAS Y ACCESORIOS
Igualmente, verifica que los anteriores coincidan con el estilo de las prendas de vestir
producidas en el almacén.
Cuenta con un presupuesto y cronograma asignado y debe responder por el complemento
de los atuendos diseñados para las colecciones de la temporada.
En la última colección, debió adquirir 112 ítems y repartirlos según la participación en las
ventas de cada uno de los productos que tiene a su cargo.
3.1.2. Departamento de producción de prendas de vestir diseñadas para
Ampersand
Este está compuesto por cuatro principales subdivisiones que componen el proceso
cardinal de la empresa. Estas actividades son consecutivas, cíclicas y siguen el orden que
se menciona:
1. Diseño de la colección
2. Corte de las telas.
3. Confección de las prendas.
4. Terminado de las prendas.
48
A continuación se presentan los diagramas de los procesos correspondientes a la
elaboración de las prendas de vestir. Con ellos se muestra gráficamente los procesos
industriales que se llevan a cabo en Ampersand. Se presentan los siguientes:
DIAGRAMA DE FLUJO, DIAGRAMA DE RECORRIDO, DIAGRAMA DE PROCESOS Y
PLANOS DEL ALMACÉN.
49
3.1.2.1. DIAGRAMA DE FLUJO
Aprobada
Compra de Insumos
Corte de telas
Diseño de la Colección para
Ampersand
Separación de insumos por modelo de
prenda
Composición de moldes
Prendas prototipo
Aprobado
Registro de colección: Diseños
e Insumos
Confección de prendas
Terminado de prendas
Comercialización de prendas
Retroalimentación de la producción
NO
SI
SI
NO
Ilustración 7. Diagrama de Flujo de Ampersand
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
50
3.1.2.2. PLANOS DE LA EMPRESA
Ilustración 8. Plano primer piso almacén
Fuente de investigación: Directa
Elaborado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
51
52
Ilustración 7. Plano del segundo piso del almacén
Fuente de investigación: Directa
Elaborado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
53
3.1.2.3. DIAGRAMA DE OPERACIONES
1
1
2 3
2
4
5
6
1
7
Ilustración 9. Diagrama de operaciones
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
Ver correspondencia
a los números en la
Tabla 9 en la
siguiente hoja.
54
DIAGRAMA DE OPERACIONES
OPERACIONES OPERACIONES
INSPECCIONES
TRANSPORTE
1 COMPRA DE INSUMOS DISEÑO DE LA
COLECCIÓN
PRENDAS CONFECCIONADAS A
ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN
2 REGISTRO DE LA
COLECCIÓN
PRENDAS
PROTOTIPO
3 COMPOSICIÓN DE
MOLDES
4 CORTE DE LAS TELAS
5 CONFECCIÓN DE LAS
PRENDAS
6 TERMINADO DE LAS
PRENDAS
7 COMERCIALIZACIÓN
DE LOS PRODUCTOS
Tabla 8. Correspondencia a numeración del Diagrama de Proceso
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
3.1.2.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO
Ilustración 10. Diagrama de recorrido
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
55
ESCALERAS ASCENSO
MÁQUINA PLANA
CO
LLA
RÍN
FILETEADORA
MESA CORTE Y ALMACENAMIENTO DE
MP
INSUMOS
FUSI
ON
AD
OR
A
CORTADORA
1
2
1 2
3
4
5
6
5
6
5 6
1
56
40136.33
27
74
3.1
6
40136.33
27
74
3.1
6
Vitrina
Oficina
60 m cuadr
ESCALERAS ASCENSO
VESTIER
Oficina
105 m cuadr
ACCESORIOS1
U
ESPEJO
MESA RECEPCIÓN
12
74
3.1
6
7093.16
1
7
4093.16
PUERTA BAÑO
19
74
3.1
6
20
40
0.0
06
40
0.0
0
PU
ERTA
EN
TRA
DA
57
3.2. Plan de compras23
Mensualmente se diseña una colección para Ampersand y, basado en ella, se realizan las
compras de los insumos necesarios para realizar el proceso de transformación y obtener
las prendas para efectuar la comercialización de la ropa.
Insumos
A continuación se nombran los principales insumos que requiere la producción de las
prendas:
23
Ver Anexo 5. Cronograma de Ampersand
58
Tabla 9. Plan de compras
Elaborado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
(Por motivos de confidencialidad, no se mencionan los proveedores de los insumos de la empresa)
PLAN DE COMPRAS FRECUENCIA DE COMPRA CANTIDAD UNIDAD PRECIO UNITARIO PRECIO TOTAL
PRENDAS 4,479,000
TELAS MENSUAL 575 METROS 5,000 2,875,000
HILOS MENSUAL 50 ROLLOS de 100 metros 10,000 500,000
HILAZAS MENSUAL 90 ROLLOS de 100 metros 10,000 900,000
APLIQUES MENSUAL 1,000 UNIDAD 68 68,000
BOTONES MENSUAL 500 UNIDAD 250 125,000
CREMALLERAS MENSUAL 40 UNIDAD 200 8,000
CAUCHO MENSUAL 15 METROS 200 3,000
MAQUINAS 119,000
ACEITE TRIMESTRAL 26 LITROS 923 24,000
CARRETELES TRIMESTRAL 5 UNIDAD 10,000 50,000
ACCESORIOS TRIMESTRAL 3 UNIDAD 15,000 45,000
TOTAL 4,717,000.00$
59
3.3. Maquinaria
Para la producción se cuenta con 5 máquinas industriales que tienen en promedio, una
antigüedad de 10 a 15 años.
Como se mencionó previamente, estas máquinas son:
1. Máquina plana industrial
2. Fileteadora industrial
3. Maquina de collarín industrial
4. Cortadora industrial
5. Fusionadora industrial
Estas máquinas han requerido de un mantenimiento preventivo; su funcionamiento es
adecuado para el proceso Espacio
El espacio con el que se cuenta en el área de producción, es de 20 metros cuadrados.
Allí, se ha destinado un área de almacenaje de insumos, diseño, corte, confección y
terminados. Posterior a este último proceso, las prendas deben ser conducidas al primer
piso donde queda el almacén y se ejecuta la comercialización de ropa.
De esta manera, no se requiere un espacio significativo para almacenar el producto
terminado, sino que pasa directo de producción al punto de venta, donde la distancia de
transporte está dada por la de las escaleras del establecimiento.
Es un espacio agradable, iluminado, cómodo y ventilado. Tiene todas las condiciones
ergonómicas, de salud ocupacional y los corredores de tránsito adecuados para la
circulación del personal.
3.4. Políticas de inventarios
Para Ampersand es fundamental tener un control exacto sobre la cantidad de inventario
presente tanto en la producción, como en el almacén.
Es así como se le da importancia al registro de la colección diseñada para la temporada,
pues esto permite saber cuántas prendas deben estar procesándose y cuantas deben
llegar al área de ventas. Allí, se ingresan los productos en un software gratuito conseguido
especialmente para este propósito y se comparan con los registrados anteriormente antes
de empezar la producción. Estos dos deben coincidir; a medida que se vendan los
productos, se deben descargar del inventario.
60
El software se llama Ring It Up, está diseñado para trabajar con hardware de Apple y en
este caso, será usado por medio de un IPad. Como se mencionó, se adquiere de forma
gratuita y permite la carga y descarga de ítems, lleva los costos y gastos de la empresa y
emite reportes diarios, semanales, mensuales, anuales o del periodo requerido. También
tiene la función de almacenamiento de bases de datos de clientes y proveedores. Ha sido
una herramienta muy útil dentro de las operaciones de la empresa y demuestra el
esfuerzo de esta por mantenerse a la vanguardia tecnológica.
3.5. Políticas de calidad
El sector al que pertenece Ampersand consta de procesos que deben estar basados en la
perfección. La ropa tiene como debilidad que no admite rasgo alguno de imperfección,
pues esto le puede reducir el valor a la prenda a la mitad o más.
Es por esto que se hace un gran esfuerzo por documentar los procesos empresariales
para tener un control sobre ellos y un registro sobre los errores cometidos con el fin de
aprender de ellos.
3.6. Servicio al cliente
MANEJO DE DEVOLUCIONES
Ampersand tiene como política asesorar en imagen a las mujeres que acuden a sus
tiendas, por esto, en la medida en que las prendas presenten algún grado de imperfecto,
se requiera quiera un cambio de talla o de artículo y la prenda se encuentre en buenas
condiciones, se podrá realizar el proceso de devoluciones.
Las condiciones que deberá cumplir el cliente para realizar la devolución de una prenda
serán las siguientes:
Que la prenda mantenga la marquilla y esté en buenas condiciones, lo cual
garantiza que no ha sido usada.
Que se realice un cambio por otro artículo del almacén de un valor igual o superior
(caso en el que el cliente deberá pagar la diferencia).
3.6.1. ATENCION PERSONALIZADA
Como se ha mencionado durante el documento, se vela por realizar una atención
personalizada con asesoramiento de imagen. En la colección, se diseñan prendas que
favorecen a las consumidoras, las cuales presentan diferencias ergonómicas.
61
Se espera que cada vez que una mujer entre al almacén, encuentre un lugar acogedor,
donde encuentre el tipo de prenda que busca y un servicio amable que le va a ayudar a
verse bien.
3.6.2. SEPARACION DE PRODUCTOS
En Ampersand, se permite la separación de productos bajo el previo abono de mínimo el
40% del valor de la prenda (porcentaje que cubre los costos de la prenda). Esta
separación tiene vigencia de un mes a partir de la fecha en la que se realiza.
3.6.3. ARREGLOS
Gracias a que el taller está ubicado en el mismo punto de venta, es posible ofrecer el
servicio de arreglo a una prenda proveniente de la colección de Ampersand. Es común
que en el proceso de compra, las mujeres encuentren un ítem que les guste pero lo
preferirían con algún tipo de modificación. Por esto, se presta este servicio, en donde la
empresa tiene un plazo máximo de una semana para realizar el cambio deseado por la
cliente y, por el mismo valor, entregárselo en perfectas condiciones.
Este servicio no implica servicios de modistería adicionales en prendas externas a los
productos de Ampersand.
3.6.4. ATENCION A SUGERENCIAS, QUEJAS Y RECLAMOS
Es un deber de Ampersand para su desarrollo, prestar atención a las sugerencias, quejas
y reclamos de los clientes internos y externos de la empresa. En este proceso debe haber
un aprendizaje de los errores y un fortalecimiento de las cualidades admiradas por las
consumidoras.
Para esto, se está desarrollando un formato escrito de sugerencias, quejas y reclamos.
Igualmente, como la empresa se encuentra en su proceso de iniciación, el contacto entre
la administración del negocio y la clientela, es directo y es posible aplicar los conceptos
emitidos por las personas que frecuentan el establecimiento, de forma inmediata.
4. Capitulo 4. Aspectos legales de Ampersand
4.1. Constitución de la empresa
La empresa fue constituida el día 21 de Agosto de 2012, como consta en el Certificado de
la Cámara de Comercio de Bogotá emitido para la empresa Ampersand Moda,
Establecimiento Comercial a nombre de la persona natural Adriana Esperanza Rodríguez
Sarmiento, identificada con la Cédula de Ciudadanía número 1.019.019.501 de la ciudad
de Bogotá.
62
63
Ilustración 11. Certificado Cámara de Comercio para Ampersand
La empresa inició operaciones el primero de octubre de 2012 remodelando y adecuando
el local donde comenzó a ejecutar funciones.
El Registro Único Tributario de la persona responsable del Establecimiento Comercial fue
afectado por la DIAN, en donde se dio una modificación generando un certificado
electrónico que permanece en la base de datos de esta entidad, donde consta que la
empresa dio inicio y empezará a facturar I.V.A. en el momento en el que el conjunto de
sus facturas sumen un valor igual o superior a $104.000.000,00 pesos. Desde el momento
64
en el que se empezó a comercializar con prendas de vestir, se ha facturado bajo el
siguiente modelo de factura diseñada para la empresa:
AMPERSAND MODA
CALLE 140 # 11 - 58, LOCAL
13 FECHA:
BOGOTÁ, COLOMBIA FACTURA #
CLIENTE
NOMBRE:
C.C. #:
DIRECCIÓN:
TELÉFONO:
E-MAIL:
CIUDAD:
PRODUCTOS
CANTIDAD DESCRIPCIÓN PRECIO
UNITARIO TOTAL
&
SUBTOTAL
I.V.A. 16%
TOTAL
Ilustración 12. Modelo de factura para Ampersand
65
Ilustración 13. Modificación realizada al RUT de la propietaria del establecimiento
comercial.
66
4.2. Responsabilidad social empresarial
La empresa es consciente del medio donde se desenvuelve y en cada una de sus
operaciones busca aportar al país. Por esto, tiene 3 programas de responsabilidad social
que se describen a continuación:
4.2.1. Medio ambiente
La mayoría de los elementos decorativos de la tienda provienen de origen reciclado. Han
sido transformados y nuevamente utilizados para darle el aspecto Vintage que hoy en día
tiene. Este programa pretende implementarlo en todos los próximos almacenes que se
inauguren.
4.2.2. Agencia Colombiana para la Reintegración - ACR24
La empresa busca desde sus operaciones, aportar a la paz de la nación y, por esta razón,
busca que sus operarias encargadas del área de producción, pertenezcan a la Agencia
Colombiana para la Reintegración, programa de la Presidencia de la República que
vincula personas desmovilizadas de grupos al margen de la Ley a la sociedad.
Varias empresas como Ampersand están vinculadas a este programa y les están dando
una segunda oportunidad a estos colombianos para que tengan una vida digna.
4.2.3. Apoyo a artistas nacionales
Ampersand cree en el arte y el diseño como forma digna de vida, por esto busca apoyar a
los artistas nacionales. Ha contactado algunos para que realicen cuadros relacionados
con el arte de la confección y a manera decorativa, los expongan y los vendan en el
almacén. De esta forma, están a la vista de todos los clientes que entran al local,
generando una opción extra de compra de arte colombiano a precios asequibles.
5. Capitulo 5. Estudio Financiero para Ampersand
El siguiente capítulo presenta las cifras arrojadas por proyecciones realizadas para la
empresa así como la estabilidad financiera actual del negocio.
5.1. Inversión en Activos Fijos
Para dar inicio a la empresa, fue necesario realizar una inversión que ha permitido
mantener el negocio estable y en operaciones continuas. El valor fue de $13. 183. 900
pesos, correspondiente a la adecuación del local, compra de maquinaria y equipos,
inversión en la primera producción y en los primeros gastos del negocio. (Ver detalles en
24
Ver Anexo # 4. Información sobre la ACR
67
el Anexo en Excel correspondiente al Estudio Financiero de Ampersand). El periodo de
recuperación de esta inversión es de 8 meses.
El proyecto ha sido financiado con recursos propios en un 100%.
5.2. Estados financieros25
Los siguientes, son los Estados Financieros proyectados para los periodos que se
especifican
5.2.1. Estado de Resultados
Se proyecta el siguiente Estado de Resultados para la empresa Ampersand Moda en el
periodo dado.
25
Ver Anexo en Excel. Estudio Financiero Ampersand Tesis
68
P&G AMPERSAND
PERIODOS DE EVALUACION
CONCEPTOS / CUENTAS OCTUBRE A DICIEMBRE DE 2012 ENERO A DICIEMBRE DE 2013
+ INGRESOS POR VENTAS 22,665,772.45
201,163,691.46
- COSTO DE VENTAS 12050000 133,570,037.64
= UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 10,615,772.45
67,593,653.81
- GASTOS OPERACIONALES 5367800 45,860,265.89
= UTILIDAD NETA 5,247,972.45
21,733,387.93
+ INGRESOS NO OPERACIONALES
- GASTOS NO OPERACIONALES
= UTILIDAD OPERACIONAL 5,247,972.45
21,733,387.93
- PROVISIÓN IMPUESTO DE RENTA (10%)
524,797.25
2,173,338.79
= RESULTADOS DEL EJERCICIO 4,723,175.21
19,560,049.13
69
Tabla 10. Estado de Resultados Ampersand
Fuente de investigación: Directa
Elaborado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
5.2.2. Balance General
Se proyecta el siguiente Balance General para la empresa Ampersand Moda en el periodo
dado.
70
71
Activo 6,000,000$ Activo Activo
Disponible 6,000,000$ Disponible 5,065,611 Disponible 18,737,416
Caja 6,000,000$ Caja 2,000,000 Caja 1,237,416
Bancos Bancos 3,065,611 Bancos 17,500,000
Deudores -$ Deudores Deudores
Inventario -$ Inventario 5,216,100 5,216,100 Inventario 12,568,742 12,568,742
Activos Fijos Activos Fijos 5,000,000 4,916,667 Activos Fijos 8,000,000 7,200,000
Maquinaria y equipo 5,000,000$ Maquinaria y equipo 5,000,000 Maquinaria y equipo 8,000,000
Depreciacion acumulada Depreciacion acumulada 83,333 Depreciacion acumulada 800,000
Total Activo 11,000,000$ Total Activo 15,198,378$ Total Activo 20,568,742 38,506,158$
Pasivo Pasivo - Pasivo 2,698,136
Banco Proveedores Proveedores
Impuestos gravámenes y tasas Impuestos gravámenes y tasas Impuestos gravámenes y tasas 2,698,136
Obligaciones laborales Obligaciones laborales Obligaciones laborales
Acreedores varios Acreedores varios Acreedores varios
Patrimionio Provision imporrenta Provision imporrenta
Capital social 11,000,000$ Patrimionio 15,723,175 Patrimionio 35,808,022
Resultados del ejercicio -$ Capital social 11,000,000 Capital social 11,000,000
Total Pasivo y Patrimonio 11,000,000$ -$ Resultados de ejercicios anteriores Reserva estatutaria (10%) 524,797
Resultados del ejercicio 4,723,175 Resultados de ejercicios anteriores 4,723,175
Activos-Pasivos=Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio 15,723,175$ Resultados del ejercicio 19,560,049
Total Pasivo y Patrimonio 38,506,158$
BALANCE PERIODO DE ENERO A DICIEMBRE DE 2013
Ampersand
BALANCE INICIAL BALANCE PERIODO DE OCTUBRE A DICIEMBRE DE 2012
72
Tabla 11. Balance General Ampersand
Fuente de investigación: Directa
Elaborado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
5.2.3. Flujo de caja
Ver Anexo en Excel. Estudio Financiero Ampersand
5.2.4. Análisis de sensibilidad
Se encontraron los siguientes indicadores financieros para el desarrollo de la empresa
Ampersand Moda.
Activo 33,873,876 Activo
Disponible 13,498,632 Disponible 324,757,909
Caja 100,000 Caja 100,000
Bancos 13,398,632 Bancos 324,757,909
Deudores - Deudores -
Inventario 15,875,244 15,875,244 Inventario 156,063,606 156,063,606
Activos Fijos 4,500,000 Activos Fijos 4,500,000
Muebles y enseres 5,000,000 Muebles y enseres 5,000,000
Depreciacion acumulada -500,000 Depreciacion acumulada -500,000
Total Activo 33,873,876$ Total Activo 485,321,515$
Pasivo 17,944,397 Pasivo 112,710,118
Proveedores 15,875,244 Proveedores 50,204,108
Impuestos gravámenes y tasas Impuestos gravámenes y tasas 6,537,373
Obligaciones laborales 1,899,029 Obligaciones laborales 1,899,029
Acreedores varios 170,123 Acreedores varios 10,000
Patrimionio 15,929,480 Provision imporrenta 54,059,609
Capital social 8,934,571 Patrimionio 372,611,397
Resultados del ejercicio 6,994,909 Capital social 324,757,909
Total Pasivo y Patrimonio 33,873,876$ Resultados de ejercicios anteriores 6,994,909
Resultados del ejercicio 40,858,579
Total Pasivo y Patrimonio 485,321,515$
Ampersand S.A.S.
BALANCE GENERAL PROYECTADO BALANCE GENERAL COMPARATIVO
Octubre a diciembre 31 de 2012 Enero a octubre de 2013
73
Tabla 12. Análisis de Sensibilidad
Fuente de investigación: Directa
Elaborado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
5.2.5. Punto de equilibrio
En el mes 8 , la empresa alcanza el punto de equilibrio.
6. Capítulo 6. Resultados, Conclusiones y Futuro de Ampersand
Como se mostró en el trabajo, Ampersand Moda es un negocio funcional, que opera bajo
los parámetros establecidos por la Ley; tiene un futuro económico próspero, con un
margen de utilidad del 243% %. Tiene un punto de equilibrio a corto plazo y presenta
márgenes de crecimiento importantes, los cuales permiten que la producción crezca año
tras año, satisfaciendo su mercado de mujeres jóvenes y trabajadoras entre 18 y 40 años
en la ciudad de Bogotá con ropa a la moda y de una calidad óptima
Así, la marca se ha establecido en el mercado como un establecimiento de confección y
venta de ropa, donde las prendas se caracterizan por un diseño a la moda con precios
Presupuesto de INVERSION 13,183,900.00$
ACTIVOS FIJOS 5,000,000.00$
CAPITAL DE TRABAJO (ACTIVOS CORRIENTES) 6,000,000.00$
INDICADORES
WACC 11%
TIR 10%
ROA 78%
ROI 67%
VPN 18,916,944$
EBITDA 21,733,388$
MARGEN DE UTILIDAD 243%
74
económicos (comparado con la competencia local).Dentro de Ampersand, lo fundamental
es el talento humano y el aporte al país. Por esta razón, existe un vínculo con la ACR,
(Agencia Colombiana para la Reinseción, explicada en este documento anteriormente).
De la misma forma, se promueve diariamente un clima organizacional que aporte a la vida
y desarrollo laboral y personal de cada uno de los individuos vinculados con la
organización.
Teniendo en cuenta que es una empresa que su punto diferenciador frente a la
competencia es el diseño, es importante la rápida vinculación de diseñadores de moda a
los procesos productivos.
Así mismo, la gerencia se encuentra en procesos de capacitación en el área de moda.
Muestra de esto es la beca a la que se está aplicando, presentando las necesidades de
diseño de Ampersand al Instituto Europeo de Diseño (Ver página en Internet:
http://creativediary.net/ampersand-una-empresa-para-las-mujeres-desmovilizadas-a-
company-for-demobilized-
women/690/?fb_action_ids=10152099303130517&fb_action_types=og.likes&fb_source=a
ggregation&fb_aggregation_id=246965925417366)
La empresa fue escogida dentro de más de 2500 proyectos que aplican por una beca en
este instituto.
Para la empresa y su continuidad en el mercado, es primordial cumplir con las metas de
ventas planteadas producto del estudio financiero.
7. Capítulo 7. Anexos
Anexo 1. Estudio de Mercado número 1 para Ampersand
Se presenta a continuación el estudio de mercado realizado para dar inicio a las labores
de la empresa.
OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO
PROPÓSITO
Establecer las condiciones bajo las cuáles los posibles consumidores del negocio se
encuentran interesados en comprar los productos que ofrece esta empresa.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
General
75
Desarrollar una marca para una empresa de ropa que concluya en la penetración del
mercado objetivo de tal manera que exista viabilidad financiera para el negocio y se
puedan cumplir la misión y la visión de la compañía.
Específicos:
Analizar los intereses del consumidor según los datos recopilados con respecto a las
características del producto que se interesa en comprar.
Analizar los intereses del consumidor según los datos recopilados con respecto al valor
que está dispuesto a pagar por los productos de vestuario que ofrece esta empresa.
Analizar los intereses del consumidor según los datos recopilados sobre las preferencias
de ubicación para un local comercial donde pueda realizar sus compras.
Analizar cuáles son los canales de comunicación con los que los consumidores se dan
cuenta de un nuevo almacén para comprar sus artículos de vestuario.
Entender dónde y qué compran para vestirse.
Averiguar la metodología que los consumidores emplean para escoger ropa. Entender si
tienen algún patrón de comportamiento específico.
Averiguar la opinión de los consumidores por la ropa asiática.
Averiguar el interés de los consumidores por las importaciones de ropa asiática.
Establecer los puntos clave de interés de los consumidores para el diseño y definición de
la política de mercado para esta empresa.
Conocer la percepción de los consumidores sobre los productos, especialmente, la ropa
asiática.
Determinar los lugares en la ciudad de Bogotá, donde hay mayor concentración de
personas pertenecientes a estratos medios.
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Segmentación de Mercado
Personas naturales residentes en la ciudad de Bogotá que pertenezcan a los estratos
socioeconómicos 3 y 4, que tengan edades entre 18 y 84 años; que tengan el hábito de
comprar sus prendas de vestir bajo tendencias de la moda.
76
Según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), la localidad de
Usaquén tiene una población de 464.656 habitantes26 (6,4% de la ciudad) distribuidas en
214.436 hombres y 250.220 mujeres. Usaquén es una localidad poblacionalmente adulta,
la mayor proporción de población (50,9%) corresponde a los adultos entre los 25 a 59
años; le sigue los adultos mayores, de 60 años en adelante con un 12,3%. Mientras la
población joven (de los 18 a los 24 años) representa el 11,8%27.
De los 464.656 habitantes, por estrato socioeconómico se tiene que del total de
habitantes de Usaquén para el 2009, el 30,1% se encuentran en el estrato medio-bajo, el
24,4% en el medio, el 15,7% en el alto, el 12,4% en el medio-alto, 11,3% en el bajo, el
4,6% en el bajo-bajo y el 1,5% clasificado sin estrato28.
De lo anterior se arroja que el mercado potencial de Ampersand está representado por
167.919 pertenecientes a los estratos 3 y 4 de la localidad de Usaquén, Bogotá. Así,
contemplando el rango de edades, el mercado real de Ampersand es de 125.939,25
mujeres.
La factibilidad de estos datos da positiva según el estudio técnico realizado en el trabajo
de campo por la autora de este documento.
Teniendo en cuenta factores como la localización, el flujo de personas en el Centro
Comercial del almacén y variables externas al control de la administración del local y bajo
el supuesto que luego de un periodo de 4 meses29 de penetración en el mercado, el
porcentaje de venta de inventario está muy cerca al 100%, pues ya se conocen a
profundidad los gustos y preferencias de las consumidoras, y bajo el segundo supuesto
que cada prenda fue comprada por una mujer diferente del mercado real, se obtiene un
mercado objetivo del 0.16%.
Competencia
Luego de un trabajo de campo realizado por la estudiante que elabora este proyecto, en la
calle 140 entre las carreras 7ª y avenida 19 en la ciudad de Bogotá en el mes de Marzo de
2012, se encontró la siguiente información:
La zona es netamente comercial, con la ventaja de zonas residenciales en las calles
aledañas.
La zona tiene alta presencia de establecimientos comerciales dedicados a la venta de
productos relacionados con la moda, en especifico de prendas de vestir dirigidos a
estratos medios; en particular se encontraron los siguientes, los cuales representan una
directa competencia para Ampersand:
26
Proyecciones del Censo General 2005 - DANE 27
Ibídem 28
Secretaría Distrital de Planeación. Encuesta de Calidad de Vida. Bogotá 2007 29
Según cronograma del proyecto.
77
EN LA SIGUIENTE HOJA
Tabla 13. Competidores30
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
30
Por favor aumentar zoom de la página para ver los datos de la tabla.
78
NÚMERO
NOMBRE
DEL
ALMACÉN
DIRECCIÓN PRENDAS
PREDOMINANTES
PRECIO
PROMEDIO
RANGO DE
EDAD GÉNERO TIPO DE PROMOCIÓN COMENTARIOS
1 FACOL CALLE 140
# 8 TODO $ 50,000 TODAS F Y M
ETIQUETA AMARILLA CON
REBAJA EN EL PRECIO -
PAGO CON TARJETA
CONDENSA
BIEN ORGANIZADO HAY ROPA A LA MODA,
OTRA NO. LA ATENCIÓN ES BUENA, CON
PERSONA ENCARGADA DE LA
RECEPCIÓN DE LOS CLIENTES
2
MERCADO
DE LAS
PULGAS
CALLE 140
# 9ª TODO $ 50,000 TODAS F Y M REGATEO
BIEN ORGANIZADO HAY ROPA A LA MODA,
TAMBIÉN PARA MERCADOS CON GUSTOS
NO GENÉRICOS. LA ATENCIÓN ES BUENA,
PERO LA AFLUENCIA DE PERSONAS ES
BAJA.
3
BODEGA DE
LAS
GRANDES
MARCAS
CALLE 140
# 16 TODO $ 50,000
25 EN
ADELANTE F
ETIQUETAS CON
PORCENTAJES DE REBAJA
BIEN ORGANIZADO PERO LA ROPA NO
ESTÁ ACTUALIZADA CON TENDENCIAS DE
MODA. TIENE PARQUEADERO, LA
ATENCIÓN NO ES TAN BUENA PERO
MANEJA PARA LE VENTA REMATES DE
MARCAS NACIONALES RECONOCIDAS
COMO PRONTO Y ARMI, LO CUAL LE DA
SINÓNIMO DE CALIDAD AL RESTO DE
ROPA.
79
4 SEX APPEAL CALLE 140
# 18
PANTALONES,
CAMISAS, PAÑOLETAS,
ACCESORIOS, GRAN
CANTIDAD DE BLUSAS.
$ 35,000 35 AÑOS F NO HAY AVISOS
PROMOCIONALES
HAY UNA SOLA VENDEDORA VECINO HAY
UN ALMACÉN DE ROPA ELEGANTE PARA
SEÑORAS MAYORES, DONDE EL PRECIO
PROMEDIO ES DE $250.000
5 TILLA CALLE 140
# 17ª
CHAQUETAS, BLUSAS,
SACOS, ACCESORIOS,
PANTALONES,
ZAPATOS.
$ 120,000 35 AÑOS F
ENTRA EN PROMOCIONES
DEL TOTAL DE LA
MERCANCÍA CON UN
PORCENTAJE DE
DESCUENTO DADO, ESTO
POR TEMPORADAS.
MUY BUENA ATENCIÓN
80
NOMBRE DEL
ALMACÉN DIRECCIÓN
PRENDAS
PREDOMINANTES
PRECIO
PROMEDIO
RANGO DE
EDAD GÉNERO TIPO DE PROMOCIÓN COMENTARIOS
6 ENTRE
FIBRAS
CALLE 140
# 19
BLUSAS, BUSOS,
PANTALONES, ALGO DE
SACOS Y CHAQUETAS
HOMBRE, BUFANDAS
$ 75,000
40 AÑOS
EN
ADELANTE
F NINGUNA SEÑORAS MAYORES ATENDIENDO
7 ROPA PARA
TODOS
CALLE 140
# 19
BLUSAS, CHAQUETAS,
SACOS, PANTALONES. $ 50,000
25 AÑOS
EN
ADELANTE
F
LETREROS
PROMOCIONALES EN
VITRINA Y ESTANTES
(INTERIORES Y
EXTERIORES)
NO HAY PARQUEADERO. DA LA IMPRESIÓN
DE SER UN ALMACÉN CON MUCHOS
DESCUENTOS, LAS PRENDAS SON BARATAS,
PERO EN REALIDAD MANEJAN PRECIOS
SIMILARES AL SECTOR. NO HAY GRAN
AFLUENCIA, PERO CUENTAN CON DOS
SUCURSALES, UNA SOBRE LA 19 Y OTRA UNA
CUADRA DEBAJO DE LA 7A. NO CUENTA CON
UNA BUENA ORGANIZACIÓN, LO CUAL DA LA
SENSACIÓN DE DESORDEN Y
AMONTONAMIENTO DE PRENDAS.
8 LÍNEA LIBRE CALLE 141
# 19
ROPA MUJER JOVEN,
FALDAS, VESTIDOS,
BLUSAS, CHAQUETAS,
CHALECOS, SACOS,
PANTALONES, JEANS,
ACCESORIOS, ZAPATOS,
VESTIDOS ELEGANTES.
$ 75,000 25 AÑOS F
PEQUEÑOS LETREROS
CON PRECIOS
PROMOCIONALES. EL
ESTILO DE ALMACÉN DA
LA IMPRESIÓN QUE LA
ROPA VA A SER BARATA.
MUY PARECIDO AL TIPO DE ROPA QUE SE VA
A VENDER EN AMPERSAND, PERO ROPA
AMONTONADA, DESORDENADA, CON MAL
SERVICIO AL CLIENTE.
81
9
CENTRO
COMERCIAL
AVENIDA 140
CALLE 141
# 13 ROPA CASUAL $ 75,000
25 AÑOS
EN
ADELANTE
F NINGUNA POCA AFLUENCIA DE PERSONAS.
NÚMERO NOMBRE DEL
ALMACÉN DIRECCIÓN PRENDAS PREDOMINANTES
PRECIO
PROMEDIO
RANGO DE
EDAD GÉNERO
TIPO DE
PROMOCIÓN COMENTARIOS
10 MERCADO DE
LAS PULGAS
CALLE 141
# 12
ACCESORIOS, BUSOS,
BLUSAS, PANTALONES,
PAÑOLETAS, ZAPATOS,
CARTERAS, ROPA NIÑOS,
ROPA Y ZAPATOS
ARTESANALES
$ 40,000 40 AÑOS EN
ADELANTE F NINGUNA SEÑORAS MAYORES ATENDIENDO
11
CENTRO
COMERCIAL
PASEO 140
CALLE 140
# 12
ACCESORIOS, BUSOS,
BLUSAS, PANTALONES,
PAÑOLETAS, ZAPATOS,
CARTERAS, ROPA NIÑOS
$ 60,000 25 AÑOS EN
ADELANTE F Y M
PORCENTAJE DE
DESCUENTO
SOBRE EL PRECIO
DE LA PRENDA
BONITO, AGRADABLE, SE ENCUENTRA
DE TODO, HAY VARIOS ALMACENES,
VARIEDAD. BUENA UBICACIÓN DEL
CENTRO COMERCIAL. EN ESTE CENTRO
COMERCIAL HAY UN LOCAL FAMILIAR
DONDE SE PLANEA UBICAR ESTA
EMPRESA.
82
12 MODA Y
GLAMOUR
CALLE 140
# 12
BLUSAS, CHAQUETAS,
SACOS, PANTALONES. $ 40,000
40 AÑOS EN
ADELANTE F REGATEO
ESCONDIDO DEL ÁREA COMERCIAL Y
POCA ORGANIZACIÓN DEL ALMACÉN,
LO CUAL LO HACE VER AMONTONADO.
13
CENTRO
COMERCIAL
PUERTA DEL
SOL
CALLE 140
# 11 BLUSAS, CHAQUETAS $ 50,000
25 AÑOS EN
ADELANTE F REGATEO
NO ES BONITO NI BIEN ORGANIZADO.
BAJÍSIMA AFLUENCIA DE PERSONAS.
83
NÚMERO
NOMBRE
DEL
ALMACÉN
DIRECCIÓN PRENDAS
PREDOMINANTES
PRECIO
PROMEDIO
RANGO DE
EDAD GÉNERO TIPO DE PROMOCIÓN COMENTARIOS
14
ROPA
PARA
TODOS
CALLE 140
# 19
BLUSAS,
CHAQUETAS,
SACOS,
PANTALONES.
$ 50,000
25 AÑOS
EN
ADELANTE
F
LETREROS
PROMOCIONALES EN
VITRINA Y ESTANTES
(INTERIORES Y
EXTERIORES)
NO HAY PARQUEADERO. DA LA IMPRESIÓN DE
SER UN ALMACÉN CON MUCHOS DESCUENTOS,
LAS PRENDAS SON BARATAS, PERO EN REALIDAD
MANEJAN PRECIOS SIMILARES AL SECTOR. NO
HAY GRAN AFLUENCIA, PERO CUENTAN CON DOS
SUCURSALES, UNA SOBRE LA 19 Y OTRA UNA
CUADRA DEBAJO DE LA 7A. NO CUENTA CON UNA
BUENA ORGANIZACIÓN, LO CUAL DA LA
SENSACIÓN DE DESORDEN Y AMONTONAMIENTO
DE PRENDAS.
84
Como conclusión de este trabajo de campo se obtiene que:
La principal competencia para Ampersand es Facol, la Bodega de las Grandes Marcas,
los establecimientos ubicados en el Centro Comercial Paseo de la 140 y los mercados de
las pulgas.
El Centro Comercial Paseo de la 140, donde se ubicará Ampersand, es el sector de
mayor afluencia de personas, cuenta con parqueadero y un supermercado perteneciente
a la cadena de Olímpica, el cual atrae continuamente personas todos los días de la
semana, con mayor presencia y frecuencia de compra los viernes y sábados.
La promoción es un factor determinante a la hora de escogencia de almacén para
comprar y para concluir la compra.
El precio promedio por prenda que se puede manejar es $50.000
La mayoría de establecimientos no presentan gran diferenciación el uno del otro, lo cual
es una ventaja competitiva si se entra con una publicidad impactante.
Tamaño del Universo
El tamaño del universo está dado por la cantidad de mujeres presentes en la localidad de
Usaquén, todas ellas entre 15 y 84 años, pertenecientes a los estratos 3 y 4, ubicadas en
lugares no rurales de la localidad mencionada.
Tamaño de la Muestra
Se van a aplicaron encuestas por ser el instrumento que más se acomoda a este tipo de
investigación. El tamaño de muestra se definirá como el N según la siguiente fórmula31:
Para el presente estudio se determinó un N dividido en los 3 rangos de edades de
mujeres que son el objetivo. Hallando un n para cada rango y sumándolos, se conoció el
número total de encuestas a realizar, considerando que, de los resultados que se
obtuvieron de la investigación de mercados, se basaron las decisiones en la creación y
establecimiento de la compañía
Para cada rango de edad se determinó un error máximo del 10%; considerando que el
porcentaje de p (la probabilidad de ocurrencia) y q (el complemento probabilístico), es de
50% cada uno y con una confianza de 95% que representa un Z de 1,96. De acuerdo a
31
Fórmula dada por el libro FUNDAMENTOS DE INFERENCIA ESTADÍSTICA, Alvarado Jorge, Obagi Juan, ed. Pontificia Universidad Javeriana, 2008
85
los datos anteriormente mencionados, la fórmula para el tamaño de la muestra es la
siguiente:
por rango de edad.
Total encuestas a realizar: 285, subdivididas así:
15 a 25 años: 95 encuestas
25 a 40 años 95 encuestas
40 años en adelante: 95 encuestas.
Metodología de la Investigación
El estudio se tendrá conclusiones cualitativas y cuantitativas, por lo que se considera que
es de tipo mixto. Dado que busca describir los comportamientos y hábitos de consumo, se
toma como un estudio descriptivo y concluyente, pues determinará cuales son los puntos
clave para tomar las decisiones de la mezcla de mercadeo para el negocio.
Inicialmente, se establecieron los conceptos que se querían averiguar sobre los gustos y
preferencias de las mujeres. Posterior a esto, se realizaron los estudios estadísticos que
dieron como resultado la cantidad de encuestas a realizar para tener un porcentaje de
confiabilidad del 95% sobre la veracidad de las encuestas.
Para determinar la cantidad de ropa a fabricar, el lugar donde debe estar ubicado el local
de la marca y los precios a manejar, se debe realizar una encuesta, entrando así, en el
área de la investigación cuantitativa.
Así mismo y como parte de la investigación cualitativa, se planearon cuatro sesiones de
grupo con el fin de oír y entender la forma de pensar de las mujeres encuestadas al hacer
compras de prendas de vestir.
En todo este proceso, se hizo una división de edades basada en los intereses cotidianos
de las mujeres según su etapa en e ciclo de vida.
Luego se hizo el procesamiento de resultados en el programa Microsoft Office Excel, lo
cual permitió la deducción y el análisis de aspectos importantes para la comercialización
de prendas de vestir para mujeres mayores de 15 años, pertenecientes a estratos 3 y 4 en
la ciudad de Bogotá.
86
Encuesta
Cualitativa (formato de conversatorio en las sesiones de grupo)
¿En qué influye la escogencia de un almacén para la compra de ropa? (calidad, precio,
promociones, marca)
¿Cuáles son los colores que predominan en su vestuario y porque? Le gusta la ropa con
apliques?
¿Qué tanto usa accesorios?
¿Es importante para usted la marca en la ropa o es indiferente y prefiere el modelo de la
ropa?
¿Qué hace que una marca tenga impacto en usted?
¿Con qué color asocia una buena marca de ropa?
¿Entre estos nombres: R&R, Ampersand, y &AND, cuál prefiere?
¿Estaría dispuesto a pagar un poco más sobre el precio usual para asistir a un almacén
donde recibirá un trato personalizado y diferente?
¿Dónde acostumbra a comprar su ropa?
¿Qué y con cuanto, compra?
¿Cuándo compra va sólo o acompañado? ¿Con quién?
¿Qué influye para que usted decida sobre la compra de una prenda?
87
Cualitativa
ENCUESTA
Nombre: Estrato:
Edad: Ocupación:
Barrio (vivienda): E-mail:
Muy buenos días, mi nombre es ___________ soy estudiante de la Universidad Javeriana
y quisiera preguntarle si usted es tan amable y me pudiera regalar 5 minutos de su tiempo
para que yo pueda hacerle algunas unas preguntas para una encuesta que me ayudara
mucho para un estudio de investigación que estoy realizando.
¿Con qué frecuencia compra usted ropa?
Cada semana b. Cada mes c. Cada 3 meses d. Cada 6 meses
Ocasionalmente.
Ha comprado alguna vez ropa asiática?
Si b. No
Cuando va a comprar ropa, para usted lo más importante es, (marque las que son
relevantes para usted):
Mayor calidad__ Mejor precio__ Variedad del almacén__
Ofrezca prendas a la moda___ Uno de Marca___ Ubicación del almacén___
¿Es importante para usted si una prenda está de moda al momento de escogerla? SI__
NO__
¿Cuáles de las siguientes prendas de vestir acostumbra comprar más? (Escriba al frente
con qué frecuencia las compra por favor)
Camisas______Camisetas______Blusas______Sacos_______Pantalones______Jeans_
______Chaquetas_______ Ropa Interior _______Accesorios________
¿Compra usted regularmente en el mismo lugar sus prendas de vestir?
SI__ DONDE_______________________
NO__PORQUÉ?__________________________________________
Cuando va a comprar ropa, usted prefiere:
88
Ropa de marca
Ropa de calidad sin importar la marca
Ropa de calidad y bajos precios sin importar la marca
¿Usualmente cuánto dinero gasta a la hora de comprar ropa?
Entre 10 mil y 50 mil pesos
Entre 50 mil y 100 mil pesos
Entre 100 mil y 200 mil pesos
Más de 250 mil pesos
¿Cómo escoge su ropa para vestirse?________________________________
Nombre Encuestador: Nombre Supervisor:
Nombre Digitador: Firma de Aprobación:
Procesamiento de la Información
Análisis y Conclusiones de los Resultados
Del anterior estudio de mercados realizado a estratos 3 y 4 en la ciudad de Bogotá a
comienzos de este año 2012, se llegó a las siguientes conclusiones:
FICHA TÉCNICA
Nombre del estudio: Encuesta de conocimiento de gustos y preferencias de las
mujeres estrato 3 y 4 de la ciudad de Bogotá, al comprar ropa
Liderado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
Ejecutado y Analizado por: Adriana Rodríguez Sarmiento
Instrumento: Cuestionario estructurado de 10 preguntas
Marco Muestral: Mujeres mayores de 15 años pertenecientes a los estratos 3 y 4 en
Bogotá
Metodología: Cuantitativa
Muestreo: Aleatorio simple
Técnica: Entrevista directa
Fecha realización: Marzo – Abril 2012
Tamaño de la muestra: 285 mujeres
89
La frecuencia de compra de prendas de vestir es en promedio mensual, siendo esta
última resultado de un impulso dado por el gusto de la prenda por parte de la persona al
momento de verla.
Hay conocimiento sobre la existencia de productos chinos y se tiene acogida por ellos,
pues representan diseño y bajos precios.
Al momento de escoger las prendas para comprar, los factores de mayor relevancia son:
Precio
Variedad, (opción de escoger la prenda que le favorezca)
Calidad, (la marca popularizada es sinónimo de calidad)
Diseño
Al 48% de las encuestadas les importa la moda.
Ilustración 14. Porcentaje de encuestadas que les importa la moda
En su mayoría, las prendas que con mayor frecuencia compran son (en el orden dado):
BLUSAS
PANTALONES
CHAQUETAS
JEANS
ROPA INTERIOR
52%
48%
Total
NO
SI
(en blanco)
90
SACOS
CAMISAS
CAMISETAS
ACCESORIOS
ZAPATOS
Tabla 14. Orden de prendas con mayor frecuencia de compra
En su mayoría prefieren ropa de calidad y bajos precios sin importar la marca
En una compra de ropa suelen gastarse entre $50.000 y $100.000 COP
Entre las alternativas presentadas de nombres para la marca, el preferido fue Ampersand.
En el vestuario de las encuestadas, predominan los colores neutros y prefieren la ropa
sencilla sin apliques ni transformaciones excesivas.
Les gustaría recibir la opinión de una persona que tenga conocimiento en temas de moda,
pero confían más en el concepto de la persona que las acompaña a realizar la compra.
Usualmente necesitan una segunda opinión sobre cómo les queda la prenda.
No realizan la compra si no tienen un patrón de comparación.
DEFINICIÓN DEL PRODUCTO
El producto es un conjunto de prendas de vestir asociadas a una marca que brindará un
nuevo modelo de servicio, en el que el consumidor, además de realizar la compra de una
prenda a la moda, recibe una asesoría de imagen, la cual brindará aún mayor satisfacción
y agrega valor.
Escogencia del nombre de la marca
La marca es un símbolo con registro legal con el cual se identifica un producto o servicio.
Con este objetivo claro, se determinó que el nombre debe estar enfocado hacia los
patrones de comportamiento de compra aspiracionales de los estratos 3 y 4. Así mismo,
el nombre no debe estar registrado en la Cámara de Comercio. La pronunciación de la
marca debe ser fácil para las personas de habla castellana, así mismo, debe generar
status y generar diferencia frente a las de su tipo.
La intensión del nombre debe ser generar recordación. Igualmente, debe estar acorde
con la visión del grupo empresarial al cual va a pertenecer el negocio. De esta manera y
bajo un análisis profundo de los deseos y necesidades del mercado y como se mencionó
91
al comienzo de este trabajo, se llegó a la conclusión que el mejor nombre y el que más se
adaptaba al modelo de negocio y al grupo empresarial, era Ampersand.
Escogencia del logo
El logo correspondiente a la marca Ampersand debe ser corto, simple, de fácil
recordación y con colores y formas representativas, alusivas a la moda, relacionadas con
la misión y visión de esta empresa.
Luego de una investigación sobre los colores y la influencia de estos sobre el
comportamiento de compra de las personas, se determinó que el naranja debe ser el color
dominante en el logo. Ver Anexo 3. Datos importantes sobre la escogencia del color
naranja para el logo.
Igualmente, se quiere que haya un símbolo relacionado con el nombre de la marca, no
solo un conjunto de letras; de esta forma, se encontró el símbolo “et” proveniente del latín,
que se relaciona comúnmente con la palabra “Y”, al español.
Es conocido por su nombre en inglés Ampersand, proveniente a su vez de la
expresión and per se and, es decir, «y por sí mismo, y», usada como parte de la retahíla
para la memorización del alfabeto.
Deriva del latín, de donde el signo pasó a diversos idiomas, incluido el español. Su uso en
nuestra lengua es superfluo, pues no resulta económico (a diferencia de otros idiomas) ya
que la conjunción copulativa y tiene una grafía más breve y sencilla. En textos españoles
antiguos es frecuente encontrarlo empleado en la expresión latina adoptada et cétera, en
las formas &c. o &cetera.
La Real Academia Española señala que la palabra etcétera se representa con la cifra &,
que recibe el mismo nombre.
Un uso extendido es el que persiste en la bibliografía académica en inglés, en la
enumeración de los autores, incluidas la expresión como & al. (Del latín et alii, plural
masculino, o et alia, plural neutro) que se traduce como «y otros».”
(http://www.rae.es/rae.html)
92
De esta forma, el logo, se visualiza así:
Líneas de productos:
Con el fundamento de los resultados de las encuestas, se decidió que la marca tendrá 6
líneas de productos, dirigido a las necesidades de las mujeres de vestirse según cada
ocasión.
Casual Deportiva Elegante Ropa
Interior Ejecutiva Accesorios
Tabla 15. Segmentación de los productos
Y estarán sectorizadas por el almacén, facilitando la escogencia de las prendas de vestir.
Por otro lado es necesario hacer énfasis que esta empresa va a manejar las referencias
de los productos según la temporada en que se encuentre el país considerando los climas
fríos y calurosos, así como temporadas comerciales tales como Navidad y vacaciones de
mitad de año que llegan a influenciar las demandas independientes de los clientes.
Los principales productos que se venderán en el almacén serán los que fueron
suministrados por las encuestas como las prendas con mayor frecuencia de compra,
haciendo énfasis en las blusas:
BLUSAS
PANTALONES
CHAQUETAS
&
93
JEANS
ROPA INTERIOR
SACOS
CAMISAS
CAMISETAS
ACCESORIOS
ZAPATOS
Tabla 5. Prendas que serán exhibidas en el almacén Ampersand.
Las blusas, chaquetas y pantalones se fabricaran en las tallas s, m, l, xl que son las más
comúnmente conocidas; los zapatos se compraran en las tallas del promedio nacional y
para los accesorios, se tendrá en cuenta que sean ajustables.
PLAN DE MERCADEO
ANÁLISIS DE LA DEMANDA
El análisis de la demanda le permitirá a la empresa identificar la demanda actual e
insatisfecha de prendas de vestir, así como las conductas de consumo.
Clasificación de la demanda
La demanda se clasifica bajo dos conceptos:
Temporal: la demanda de prendas cambia según la variación de los diseños, ligada a los
cambios de estaciones. Con este parámetro el mundo de la moda gira en función de
diseñar productos que suplan las necesidades del consumidor.
Ocasional: Basado en el clima, la segunda necesidad del consumidor que determina la
demanda, es la ocasión o destino para el cual se usa la prenda; los atributos de esta,
promoverá o no la decisión de compra.
Factores que afectan a la Demanda
La demanda se ve afectada por el crecimiento poblacional (ver Tabla 3. Proyección de
crecimiento de la población en la ciudad de Bogotá – Fuente DANE 2011), los hábitos de
consumo, los gustos y preferencias y los niveles de ingreso, los cuales serán descritos,
para este caso, a continuación.
Hábitos de consumo
94
En el desarrollo de este proyecto, es fundamental tener conocimiento sobre la
personalidad del mercado objetivo, en donde se determine las conductas que rigen la
escogencia de las prendas de vestir a la hora de la compra de estas. Esto determinará el
enfoque y la ropa que el almacén tendrá con el fin de satisfacer las necesidades del
cliente.
Así mismo, se podrá segmentar el mercado, identificando el mercado potencial y real
entre los estratos 3 y 4 en la ciudad de Bogotá que les interesa la moda, pero buscan
precios mas accesibles, económicos y un mejor servicio, atención y asesoría a la hora de
comprar.
95
Racionales
Ostentosas
Emotivas
Impulsivas
Innovadoras
Aventureras
Tradicionales
96
Según un estudio realizado por la Universidad de Wharton de Pensilvania en el 2007, las
mujeres se fijan en los detalles al momento de la compra, saben exactamente qué quieren
y no les importa cuanto tiempo gasten en realizar la compra perfecta.
Es por esto, por lo que sus compras se caracterizan por ser más emotivas e impulsivas
que cualquier otra propiedad.
Igualmente, el mismo estudio explica que siempre tienen que tener un patrón de
comparación que les indique qué tan bueno es lo que están comprando. Una vez la mujer
encuentra donde satisfacer sus necesidades de forma satisfactoria, probablemente sentirá
una afiliación a esa marca.32
Las compras tienen dos clasificaciones principales: las planificadas y las impulsivas. Esta
última se sub-divide en 4 categorías:
- Impulso puro: Situación en la que el individuo realiza una compra novedosa, que no
forma parte de sus hábitos normales.
- Impulso estimulante: Situación en la que un consumidor visualiza un producto no
conocido que se convierte en un estímulo físico de una necesidad que en este momento
se reconoce.
- Impulso de recuerdo: Situación en la que un individuo ve un determinado producto en un
establecimiento y esa visión le hace recordar conocimientos aprendidos como pueden ser
una despensa vacía.
- Impulso previsto: Situación habitual de muchos consumidores que acuden a un
establecimiento pensando que encontrarán algo interesante, rebajas o promociones.
32http://banners.noticiasdot.com/termometro/boletines/docs/consultoras/marketingprofs/20
02/marketingprofs_150902.htm
97
Ilustración 15. Consumo per cápita de moda por ciudad de Colombia33
Gustos y preferencias
Como se concluyó en el estudio de mercado, el orden de preferencia de las prendas para
las mujeres, es el siguiente:
33
Raddar: grupo empresarial, de capital mayoritariamente colombiano, que dedica sus esfuerzos a la comprensión del mercado, del consumidor y de los ciudadanos. (http://www.raddar.net)
98
99
Predominan los colores oscuros, pues son considerados como elegantes, cómodos y
convenientes para la figura de la mujer y para sus actividades cotidianas.
En su mayoría, las mujeres manifestaron tener preferencia por las prendas clásicas, sin
mayores estampados, que sean fáciles de combinar y funcionen como prendas casuales y
formales.
2.4.1.5. Niveles de Salario
El Salario Mínimo Legal Vigente en Colombia está en $566.70034 para el año que rige. Se
presenta a continuación una tabla con el nivel de ingresos estratificado.
Estratos de Bogotá* Ingreso per cápita Porcentaje
1 (Bajo - bajo) Menos de un SML** 9,3
2 (Bajo) Entre 1 y 3 SML 42,7
3 (Medio - bajo) Entre 3 y 5 SML 30,2
4 (Medio) Entre 5 y 8 SML 9,1
5 (Medio - alto) Entre 8 y 16 SML 3,7
6 (Alto) Mas de 16 SML 1,7
Tabla 16. Nivel ingresos per cápita, estratificado.35
34
Fuente: www.elespectador.com 35
http://contenido.metrocuadrado.com/contenidom2/ciudyprec_m2/inforbog_m2/informacingeneralbogot/ARTICULO-WEB-PL_DET_NOT_REDI_M2-2026901.html
100
LINEAMIENTO ESTRATÉGICO BÁSICO EMPRESARIAL
La empresa se encuentra en la etapa inicial de penetración del mercado, en donde esta
definiendo sus bases y estrategias para cumplir satisfactoriamente con su misión y visión.
A continuación se presentaran las matrices de diagnóstico de esta empresa, que
corresponden a la de Perfil de Capacidad Interna (PCI), el Perfil de Oportunidades y
Amenazas, la matriz DOFA y la matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la
Acción (PEYEA), las cuales servirán para realizar un análisis que determine la estrategia
que esta empresa debe seguir para competir en el mercado.
POAM
ANALISIS POAM
FACTOR ECONOMICO
Al analizar el factor económico se puede observar que la gran mayoría de aspectos
evaluados se encuentran como oportunidades dentro del medio; es importante resaltar
que existen únicamente dos amenazas, por lo cual se pueden atender en el transcurso del
tiempo.
El apalancamiento financiero continúa siendo una gran amenaza, por lo cual, se debe
prestar especial atención en este campo.
Es de los factores que tiene mayor impacto en el sector y externamente presenta un
panorama próspero.
FACTOR POLITICO
Este factor tiene la evaluación de los conceptos analizados repartidos entre amenazas y
oportunidades. Una característica importante es el apoyo a empresas importadoras, este
debe ser observado con detenimiento puesto que se encuentra como una amenaza en un
nivel medio, no tan importante pero si representativo para el buen desarrollo de una
empresa en crecimiento como la nuestra que necesita el apoyo del gobierno sobretodo en
sus primeros años de funcionamiento y que claramente necesita soporte de las diferentes
instituciones para fortalecerse y crecer dentro su sector como una compañía sólida y
competitiva.
Es de gran importancia notar la situación socio-política del país, pues puede llegar a
afectar la infraestructura industrial, el desarrollo de esta empresa y demorar pedidos.
FACTOR SOCIAL
Este factor es de gran importancia para la compañía, puesto que muestra los aspectos
más importantes a tener en cuenta acerca de nuestro mercado objetivo. Se refiere no solo
101
a las tendencias culturales, costumbres mercantes y preferencias dentro de los
consumidores, sino también a su forma de vida y la posibilidad que tienen de poder
consumir nuestros productos.
Al hacer la evaluación se encuentra que los aspectos de mayor impacto como son la
idiosincrasia Colombiana y el poder adquisitivo del consumidor, se encuentran dentro de
las amenazas.
La más importante y a la cual se debe apuntar en un primer momento es la del poder
adquisitivo que está situada en un grado alto, esto es debido al tipo de consumidor al que
van dirigidos nuestros productos; se sabe que son personas de estratos medios cuyas
posibilidades de adquirir artículos exclusivos son limitadas, ya que dentro de sus
prioridades están la satisfacción de sus necesidades básicas antes de cualquier otra cosa.
Se sugiere un amplio estudio del consumidor, sus gustos, costumbres y preferencias,
pues es esta la ventaja que se halla sobre la competencia y lo que dará satisfacción y
bienestar a la persona que adquiera los productos.
FACTOR COMPETITIVIDAD
El factor competitividad muestra en su mayoría aspectos que pueden ser oportunidades
para el negocio. Dentro de estos aspectos los de mayor impacto de oportunidad son el
precio y la estrategia de marketing, estos dos pueden llevar a tener grandes ventajas
dentro del mercado y posicionar esta empresa como una marca nueva y reconocida
dentro sector, así mismo como la marca preferida del tipo de consumidores.
También se debe tener en cuenta la competencia entre empresas existentes ya que el
análisis la muestra como amenaza, sin embargo tiene un grado alto y representa también
un alto impacto dentro del sector. Esto lleva a pensar que se debe tener muy en cuenta
dentro de nuestro mercado otras empresas que ofrezcan productos similares a los
nuestros y se debe buscas elementos diferenciadores mediante los cuales se pueda
competir de mejor manera.
Estos elementos corresponden al desarrollo de la marca, para lo cual el plan de mercadeo
es fundamental; capacitaciones a los empleados en ventas y servicio al consumidor.
FACTOR GEOGRAFICO
Si se observa el impacto, la distribución demográfica tiene un impacto bastante alto y así
mismo constituye una amenaza de grado medio, por lo cual se puede decir que es un
elemento importante a tener en cuenta, esto debido a que dependiendo de la forma como
estén distribuidos los consumidores, se puede determinar la ubicación y el tamaño de los
espacios para la venta y distribución de los productos. Esto constituiría una amenaza en
el sentido que la población a la cual nos dirigimos se encuentra distribuida en diferentes
zonas dentro de la cuidad.
102
En cuanto al crecimiento de la población se puede decir que es una oportunidad teniendo
en cuenta el aumento de consumidores a medida que pasa el tiempo, sin embargo está
evaluada en un grado bajo. Igualmente, se espera que el país se vuelva poco a poco más
equitativo y la clase media aumente, aumentando así, el mercado objetivo.
CONCLUSIONES GENERALES DEL POAM
El factor clave del éxito a nivel externo es el factor de competitividad, si se logran
encontrar elementos diferenciadores que logren llegar al consumidor objetivo y capturarlo
como consumidor frecuente, se puede conseguir un crecimiento considerable del negocio.
Otro factor muy importante que tiene buenas oportunidades pero que debe trabajarse
para que tenga un buen desempeño es el social, se debe centrar en los gustos y
preferencias de los consumidores y así mismo como se puede llegar a cubrir sus
expectativas de productos con precios completamente asequibles para ellos.
El factor de más atención es el político, se deben encontrar más medios de apoyo por
parte del gobierno y sobretodo aprovechar elementos tan importantes como son el TLC
para un negocio como el planteado.
103
Tabla 17. POAM
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORADO POR: ADRIANA RODRÍGUEZ SARMIENTO
PCI
ANÁLISIS PCI
CAPACIDAD DIRECTIVA:
Se evidencia que para esta empresa comercializadora que se desea establecer, la
capacidad directiva es un factor ampliamente determinante e impactante, pues es lo que
regirá el curso y las decisiones estratégicas que la logren posicionar como líder en el
CALIFICACION
CAPACIDAD A M B B M A B M A
IPP (Indice de precios del productor) x x
IPC (Indice de precios al consumidor) x x
TRM (Tasa oficial de cambio de la moneda COP) X x
Crecimiento de la demanda x x
Apalancamiento financiero x x
PIB (Producto interno bruto) x x
TLC (Tratados de libre comercio) x x
Leyes nacionales relacionadas con sector textil x x
TOTAL 1 2 5
Política del país x x
Aportes tributarios x x
Registro mercantil x x
Apoyo a empresas importadoras x x
Descoordinacion entre los frentes político, económico y social x x
TOTAL 0 4 1
Tendencias culturales x x
Estrato social del consumidor x x
Poder adquisitivo del consumidor x x
Idiosincracia colombiana x x
Violencia en el país x x
Presencia de clase media x x
Incremento en el índice de desempleo x x
Política salarial x x
Aumento en la inversión en seguridad x x
TOTAL 0 5 4
Precio x x
Competencia entre empresas existentes x x
Participación dentro del mercado x x
Amplio portafolio de productos x x
Estrategia de marketing x x
Proveedores x x
TOTAL 0 1 5
Distribucion geográfica x x
Crecimiento poblacional x x
Estado de las vías x x
Infraestructura industrial x x
Medios de comunicación x x
TOTAL 0 4 1
5. FACTOR GEOGRÁFICO
1 4
3. FACTOR SOCIAL
4 1
4. FACTOR COMPETITIVIDAD
4 1
1. FACTOR ECONÓMICO
2 6
2. FACTOR POLITICO
4 1
POAM - IMPORTACION DE ROPA PARA ESTRATOS MEDIOS
GRADO GRADO IMPACTOAMENAZAS OPORTUNIDADES
104
mercado. El ciclo de vida del negocio estará dado por las correctas decisiones que se
tomen desde un inicio y la habilidad de negociación y promoción de los productos.
Concluyendo la información de la matriz, es notable que esta empresa cuenta con una
fortaleza en este ámbito, mas no la suficiente para entrar a competir con las empresas ya
establecidas en el mercado; por esto, se sugiere contar con el apoyo de personal
capacitado en Gerencia Estratégica que tenga historial en el sector y permita una toma de
decisiones óptima.
CAPACIDAD TECNOLÓGICA:
Es recomendable que se maneje un alto nivel de tecnología para el manejo y control de
inventarios y en la producción, pues esto, además de ejercer una inspección sobre los
productos disponibles, puede dar tendencias de preferencias de los consumidores. Por
esta razón, se sugiere la implementación de un sistema CRM, orientado a los gustos de
los consumidores, lo cual facilitará el proceso de selección de prendas para la venta.
CAPACIDAD TALENTO HUMANO:
La motivación y el sentido de pertenencia hacia esta empresa, son dos factores claves en
el modelo de negocio y se hace especial énfasis en estos dos puntos pues es la base de
la cultura organizacional de esta empresa, la cual es percibida por el consumidor en el
momento de la compra y le brindará mayor satisfacción.
Se considera que el Talento Humano es un factor de gran importancia que diferenciará la
marca de la competencia. Es por esto, por lo que se sugieren programas de promoción
para los empleados, haciéndoles entender que son los cimientos del negocio y son ellos,
los promotores del éxito de la compañía.
A pesar de tener una evaluación equitativa en los factores de esta capacidad de esta
empresa, se considera como una fortaleza, pues será un punto que tendrá especial fuerza
dentro de la cultura organizacional.
Las debilidades presentes se dan por la falta de capacitación del personal para ejercer los
procesos internos. Es por esto, por lo que se recomienda adquirir conocimientos respecto
a mercadeo, servicio al consumidor, sicología del consumidor, administración y finanzas.
CAPACIDAD COMPETITIVA:
En el factor de la capacidad competitiva, se encuentra una gran fortaleza de esta empresa
dado que el casi el 70% de las evaluaciones se encuentran como fortalezas medias o
altas. La participación en el mercado se muestra como debilidad, lo cual es totalmente
justificado al ser una empresa en etapa de creación.
Las ventajas competitivas se tienen que dar en el precio de las prendas, en el servicio al
consumidor y en el desarrollo de la marca.
105
CAPACIDAD FINANCIERA:
A pesar de parecer una fortaleza para esta empresa, la capacidad financiera actual es
una gran debilidad, pues no se cuenta con la capacidad de fácil endeudamiento ni
tampoco con la liquidez óptima para poder hacer pedidos tan pronto la demanda lo exija.
Este es un aspecto donde la dirección de esta empresa tiene que poner mucha atención,
pues es completamente determinante para el éxito de una empresa en el sector de la
moda y textil. La matriz lo demuestra con un impacto de más del 80% de los factores
calificados como impacto alto en el medio.
Las planeaciones financieras, el punto de equilibrio, el endeudamiento, la liquidez y el
retorno de la inversión tienen que ser puntos especialmente importantes en le desarrollo
de esta empresa.
CONCLUSIONES GENERALES DEL PCI
El Factor clave de éxito más importante a nivel interno es la capacidad competitiva, en un
mercado con pocos competidores y que dada la cadena de abastecimiento planteada se
puede captar mercado rápidamente con prendas de calidad y a bajo costo.
El factor de mayor debilidad para el negocio es la parte financiera dado que es un
negocio apenas en crecimiento que no se ha posicionado en el mercado, sin embargo la
situación en este factor cambiara en el corto plazo cuando se empiece a captar mercado
apoyado en la fortaleza del factor competitivo descrito anteriormente.
Cuando se hayan desarrollado estrategias que, mediante la posición fuerte en
competitividad, lleve a generar un músculo financiero, se pueden desarrollar
características para mejorar los factores tecnológicos, del talento humano y de capacidad
directiva, que van a llevar a esta empresa al cumplimiento a cabalidad de su misión y
visión en el horizonte del tiempo planteado.
106
CALIFICACION
CAPACIDAD A M B B M A B M A
Imagen corporativa x x
Análisis estratégico x x
Velocidad de respuesta a cambios x x
Comunicación y control gerencial x x
Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa x x
Habilidad para manejar la inflación x x
Agresividad para enfrentar la competencia x x
Evaluación de gestión x x
TOTAL 2 2 4
Habilidad técnica y de manufactura x x
Capacidad de innovación x x
Nivel de tecnología x x
Fuerza de patentes y procesos x x
Efectividad de la producción y programas de entrega x x
Valor agregado al producto x x
Economía de Escala x x
TOTAL 1 3 3
Nivel académico del talento x x
Experiencia técnica x x
Estabilidad x x
Rotación x x
Ausentismo x x
Pertenencia x x
Motivación x x
Nivel de remuneración x x
Accidentabilidad x x
Retiros x x
TOTAL 3 1 6
Calidad del producto x
Exclusividad del producto x
Lealtad del cliente x x
Satisfacción del cliente x
Participación del mercado x x
Bajos costos de distribución y ventas x x
Uso de la curva de experiencia x x
Uso del ciclo de vida del producto x x
Inversión en I&D para nuevos productos x x
Fortaleza del proveedor y disponibilidad de insumos x x
Concentración de consumidores x x
Administración de clientes x x
Portafolio de productos x x
TOTAL 1 3 8
Acceso al capital cuando lo requiere x x
Grado de utilización de capacidad de endeudamiento x x
Facilidad para salir del mercado x x
Rentabilidad/ retorno de la inversión x x
Liquidez x x
Habilidad para competir en precios x x
Inversión de capital x x
Estabilidad de costos x x
Elasticidad de la demanda x x
TOTAL 1 1 73 6
PCI - IMPORTACION DE ROPA PARA ESTRATOS MEDIOS
GRADO GRADO
DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO
1. CAPACIDAD DIRECTIVA
2. CAPACIDAD TECNOLÓGICA
3.CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
4.CAPACIDAD COMPETITIVA
5. CAPACIDAD FINANCIERA
3 5
4 3
5 5
4 9
107
Tabla 18. PCI
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORACIÓN: ADRIANA RODRÍGUEZ
DOFA
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DOFA
EMPRESA IMPORTADORA DE ROPA PARA ESTRATOS MEDIOS EN LA CIUDAD DE
BOGOTA
-Se analizaron las características internas y externas que afectan a esta empresa según
el escenario más probable de ocurrencia de estas. Se encontraron que existen muchos
factores que alteran el desempeño normal de esta empresa, pero a nivel estratégico se
deben tener en cuenta los siguientes puntos básicos para poder generar una empresa
competitiva que pueda penetrar el mercado:
El cuadrante dominante de la acción que debe tomar esta empresa es el conservador
dado que se encontraron que las estrategias más accesibles y necesarias de adoptar son
las que se encuentran entre la intercepción de las oportunidades del mercado y las
debilidades de esta empresa ya que este es un plan de negocio que se está planteando
para satisfacer una necesidad del mercado. Esta conclusión que se encontró después de
utilizar la matriz DOFA, está totalmente de acuerdo a la realidad que se percibe, para está
actitud conservadora se tiene en cuenta que, aunque se debe de empezar de una manera
conservadora, al ser una empresa pequeña que apenas entra a un mercado que ofrece
muchas oportunidades. Es necesario que al corto y mediano plazo, cuando se tenga una
mayor penetración en el mercado, se vuelva analizar el estado de esta empresa para
replantear la estrategia.
Es necesario trabajar primordialmente las debilidades en capacidad directiva mediante
conocimiento del sector y capacitaciones para poder convertir las actuales debilidades en
fortalezas y poder pasar al cuadrante en el que al alcanzar fortalezas de dirección y
financieras se puedan aprovechar las oportunidades de una manera más agresiva.
La ventaja competitiva aparente que tiene esta empresa ante sus competidores es la
capacidad de ofrecer un producto con mayores estándares de calidad y moda bajo una
política de precios similar a la que se encuentra en el mercado y es está ventaja
competitiva, la que se debe de tomar como fuente de apalancamiento a nivel comercial,
de mercado y de publicidad.
Aunque se considera que las estrategias que se deben aplicar para esta empresa son
primordialmente de actitud conservadora se deben de tener muy en cuenta las estrategias
108
de los otros cuadrantes para lograr mitigar riesgo y aprovechar las fortalezas que se
tienen.
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DOFA
-Se analizaron las características internas y externas que afectan a esta empresa según
el escenario más probable de ocurrencia de estas. Se encontraron que existen muchos
factores que alteran el desempeño normal de esta empresa, pero a nivel estratégico se
deben tener en cuenta los siguientes puntos básicos para poder generar una empresa
competitiva que pueda penetrar el mercado:
El cuadrante dominante de la acción que debe tomar esta empresa es el conservador
dado que se encontraron que las estrategias más accesibles y necesarias de adoptar son
las que se encuentran entre la intercepción de las oportunidades del mercado y las
debilidades de esta empresa ya que este es un plan de negocio que se está planteando
para satisfacer una necesidad del mercado. Esta conclusión que se encontró después de
utilizar la matriz DOFA, está totalmente de acuerdo a la realidad que se percibe, para está
actitud conservadora se tiene en cuenta que, aunque se debe de empezar de una manera
conservadora, al ser una empresa pequeña que apenas entra a un mercado que ofrece
muchas oportunidades. Es necesario que al corto y mediano plazo, cuando se tenga una
mayor penetración en el mercado, se vuelva analizar el estado de esta empresa para
replantear la estrategia.
Es necesario trabajar primordialmente las debilidades en capacidad directiva mediante
conocimiento del sector y capacitaciones para poder convertir las actuales debilidades en
fortalezas y poder pasar al cuadrante en el que al alcanzar fortalezas de dirección y
financieras se puedan aprovechar las oportunidades de una manera más agresiva.
La ventaja competitiva aparente que tiene esta empresa ante sus competidores es la
capacidad de ofrecer un producto con mayores estándares de calidad y moda bajo una
política de precios similar a la que se encuentra en el mercado y es está ventaja
competitiva, la que se debe de tomar como fuente de apalancamiento a nivel comercial,
de mercado y de publicidad.
Aunque se considera que las estrategias que se deben aplicar para esta empresa son
primordialmente de actitud conservadora se deben de tener muy en cuenta las estrategias
de los otros cuadrantes para lograr mitigar riesgo y aprovechar las fortalezas que se
tienen.
109
DOFA
AMPERSAND &
OPORTUNIDADES AMENAZAS
*Crecimiento de la demanda en el
mercado del vestuario.
* Crecimiento del PIB del país.
* Políticas de precios altos para la ropa
en la zona.
* Ausencia de estrategias de marketing
en la competencia que atiende al
mercado.
* Crecimiento de insdustria textil y de la
moda enfocada hacia una estratégia de
precio.
* Ubicación de la tienda en centro
comercial de poco movimiento.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
* Poca experiencia en producción y
comercialización de prendas de vestir.
* Poca experiencia para enfrentar la
competencia.
* Alta rotación de empleados.
* La liquidez depende del nivel de
ventas del negocio.
* Establecer estrratégias estacionarias
para mantener productos acorde a la
moda que satisfagan la demanda
creciente de los consumidores.
* Diseñar estratégias de marketing
comunicando el valor agregado de los
productos.
* Hacer pronósticos de demanda junto
a estudios de mercado constantes para
conocer el comportamiento y los
cambios del mercado.
* Establecer alianzas con proveedores
* Aprovechar fundaciones y estudiantes
universitarios que quieran explotar sus
capacidades para vincular personal
capacitado
FORTALEZAS ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DO
* Sistema productivo de prendas de
vestir interno.
* Programa de entrega inmediata en el
punto de venta.
* Fábrica en el punto de venta.
*Programa de findelización de clientes.
* Producto a la moda con valor
agregado de precio.
* Alta motivación en el clima laboral.
* Capacidad de mantener precios bajos.
* Mantener promociones y estratégias
relacionadas con el precio y la calidad
nacional de los productos.
* Diseñar acorde a las necesidades del
cliente.
* Aprovechar las campañas publicitarias
de grandes marcas y adaptarse a esas
tendencias presentes en el mercado.
* Basar la competitividad de la empresa
en el valor agregado de ropa a la moda
a precios bajos con producción y apoyo
a la industria nacional.
* Crear fidelidad a la marca por parte de
los clientes
110
Tabla 19. DOFA
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORADO POR: ADRIANA RODRÍGUEZ SARMIENTO
PEYEA
ANÁLISIS PEYEA
La metodología PEYEA empleada para este diagnostico, muestra total coherencia con los
resultados hallados en la matriz DOFA, en donde se recomienda acogerse a estrategias
conservadoras, en donde se entre al mercado de una forma pasiva y se sigan las
indicaciones dadas anteriormente
111
.
Calificación
Fuerza Financiera 3.6
Acceso al capital cuando lo requiere 3
Liquidez 3
Habilidad para competir en precios 6
Inversión de capital 4
Elasticidad de la demanda 2
Fuerza Industrial 4.0
Fuerza de producto, calidad, exclusividad 6
Participación del mercado 2
Bajos costos de distribución y ventas 6
Uso de la curva de experiencia 3
Uso del ciclo de vida del producto 3
Fortaleza del proveedor y disponibilidad de insumos 2
Portafolio de productos 6
Estabilidad del Ambiente -2.4
Apoyo a Empresas Importadoras -6
Tratados de TLC -1
Idiosincrasia -3
Estrato Social del Consumidor -1
Poder Adquisitivo del consumidor -1
Ventaja Competitiva -5
Bajos Precios -6
Competencia entre empresas Existentes -4
Estrategia de Marketing -5
X y
-1.0 1.2
COORDENADA
RESULTANTE
112
Tabla 20. PEYEA
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORADO POR: ADRIANA RODRÍGUEZ SARMIENTO
ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
Estrategias de servicio
El propósito de esta empresa es brindar una nueva opción de compra de ropa a un
mercado específico, como lo son los estratos medios. El objetivo es crear una marca que
venda bajo estándares de calidad, enfocado 100% al cliente y donde éste encuentre
opciones a las que pueda acceder fácilmente por encima de las actuales.
La marca, en su periodo de lanzamiento debe utilizar estrategias que impacten de forma
diferente al consumidor, mostrando su contraste con el mercado, haciendo entender al
cliente que encontrará un servicio personalizado, a un costo racionable.
Las vendedoras serán mujeres, estudiantes de diseño de moda, que sean capaces de
asesorar a los clientes para la escogencia de la ropa, entiendan conceptos técnicos sobre
telas, espacios, colores, formas, estructura corporal y estén dispuestas a capacitarse para
desarrollar la marca y promoverla a través de su actitud. Así mismo, deben pertenecer a
los mismos estratos socio-económicos del mercado objetivo con el fin que pongan la
marca en el mismo lenguaje de la clientela. El término vendedoras no será manejado, se
preferirá “asesoras de moda”.
113
El espacio debe estar dividido por secciones temáticas y genéricas que faciliten la
escogencia de la ropa. (Pared Black and White, pared ropa ejercicio, pared ropa informal,
ropa formal, hombre, mujer, etc.)
La estrategia de servicio es el diferencial frente a la competencia. La asesoría en moda e
imagen, es la característica de Ampersand, en donde el cliente encontrará un servicio
amable, cordial, que le aconseje sobre sus necesidades y requerimientos.
Producto
El producto a vender es la marca Ampersand, la cual será relacionada por los clientes
como un almacén en donde pueden encontrar prendas de vestir a la moda, con un
proceso de compra basado en una asesoría de imagen que sea acorde a sus
necesidades.
Dentro de la marca, se referencian los productos ya mencionados en la sección 2.3
Definición del producto, de este mismo trabajo.
Estrategias de precios
Como se indicó en la sección Competencia, de este trabajo, el precio promedio al cual se
puede vender cada prenda, es de $50.000 COP, lo cual presenta una ganancia promedio
por prenda del 40%, siendo esto, un aspecto factible como será demostrado en el
Capitulo IV. Estudio Financiero.
La fijación de precios tiene las siguientes variables a consideración:
Capacidad adquisitiva del mercado objetivo
Precio de venta promedio por prenda de la competencia
Tipo de artículos a la venta
Margen de utilidad esperado por prenda, equivalente al 30%
Riesgos
CONSIDERACIONES INICIALES:
Considerando los criterios de posicionamiento que ha definido Ampersand para entrar a
competir en su mercado, es necesario recordar que uno de estos, hace principal
referencia al precio que se debe manejar: “La empresa Ampersand quiere posicionarse en
la mente de su mercado objetivo como la marca que ofrece los precios más bajos
(Ventaja Comparativa) manteniendo el criterio vanguardista en los diseños a la moda”.
Acorde a este criterio de precios bajos definidos durante el posicionamiento de la empresa
se debe de empezar a trabajar para definir la estrategia de precios que se debe manejar.
114
Por otro lado, se debe de considerar el análisis MPC realizado a la empresa donde se ha
dejado claro que el factor más importante en el que Ampersand es mejor o más eficiente
que los dos competidores más fuertes (Facol y La Bodega de las Grandes Marcas) es en
el factor crítico para el éxito denominado precio.
COMPETIDORES
Ampersand Importadores de ropa
China Facol Distribuidores internet Tiendas informales
Bodega de las
Grandes Marcas
FACTORES CRÍTICOS
PARA EL ÉXITO
PE
SO
CALIFIC
ACIÓN
PONDER
ACIÓN
CALIFIC
ACIÓN
PONDER
ACIÓN
CALIFIC
ACIÓN
PONDER
ACIÓN
CALIFIC
ACIÓN
PONDER
ACIÓN
CALIFIC
ACIÓN
PONDER
ACIÓN
CALIFIC
ACIÓN
PONDER
ACIÓN
Precio 20
% 4 1 4 0.8 3 0.6 3 0.6 2 0.4 3 0.6
Diseño 20
% 4 1 3 0.6 4 0.8 4 0.8 3 0.6 4 0.8
Servicio al cliente 20
% 3 1 2 0.4 4 0.8 2 0.4 4 0.8 3 0.6
Marca 20
% 3 1 1 0.2 4 0.8 1 0.2 2 0.4 4 0.8
Calidad 10
% 2 0 1 0.1 3 0.3 2 0.2 4 0.4 3 0.3
Variedad 10
% 3 0 4 0.4 2 0.2 3 0.3 3 0.3 4 0.4
TOTAL 100
%
3
2.5
3.5
2.5
2.9
3.5
Tabla 21. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORADO POR: ADRIANA RODRÍGUEZ SARMIENTO
Es necesario de igual manera recordar la Misión que tiene la empresa para tener el
sustento de las decisiones que se tomen con el precio al corto y largo plazo.
PROCESO PARA LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRECIOS:
Mercado meta:
El primer paso que se utilizó para definir la estrategias de precios fue la selección del
mercado meta al que la empresa está apuntando, que se había definido previamente y se
define como: Mujeres residentes en la ciudad de Bogotá que pertenezcan a los estratos
socioeconómicos 3 y 4, que sean mayores de 15 años.
Competidores:
Luego se analizan los competidores directos dentro del merado definido en Ampersand,
los cuáles fueron mencionados en la sección 2.3 Competidores. Al realizar el análisis de
115
estos, se encuentra que el único que maneja precios más bajos que el resto, son los
importadores de ropa china, los cuáles, no poseen una estructura de tienda como la que
planea establecer Ampersand. Analizando otros aspectos los dos competidores más
fuertes (Facol y La Bodega de las Grandes Marcas) manejan los segundos precios más
bajos del sector y además, ofrecen características muy similares de diseño, servicio al
cliente y variedad que Ampersand.
Riesgos:
También se consideran los riesgos existentes para Ampersand en el mercado, estos
riesgos se estiman en la siguiente tabla:
Tabla 22. Riesgos para la empresa
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORADO POR: ADRIANA RODRÍGUEZ SARMIENTO
Para el análisis de los riesgos se contemplaron los principales problemas del sector, los
cuáles se midieron en términos de la probabilidad de ocurrencia de este dentro de
Ampersand y se analizó la severidad que este problema tendría para la empresa.
Mediante la multiplicación de estos dos factores se da una calificación del riesgo para
poder contemplarlo dentro del establecimiento de la estrategia de precios.
En la anterior tabla se evidencia que a nivel de mercadeo Ampersand no tiene un riesgo
elevado en ninguno de los factores, dado que en la calificación de 1 a 5, la máxima
obtenida fue un 2,4 que no estable un riesgo inminente, pero que se tiene en cuenta para
un trabajo empresarial a fondo. El escenario problemático, se daría si la empresa
obtuviera un puntaje superior a 15.
Precio que esta dispuesto a pagar el mercado:
También tomando en cuenta los resultados de las encuestas realizadas se estima que,
dentro del mercado meta seleccionado, las mujeres encuestadas aseguran que gastan
por prenda (El 80% de ellas) un valor menor a los 100 Mil pesos, y que en promedio se
encuentra en 50 Mil pesos, precio que debe tenerse en cuenta para el establecimiento de
la estrategia de precios de Ampersand.
Costos de las prendas de vestir:
116
En el análisis de los costos promedio de las prendas de ropa a vender, se tuvo en cuenta
tanto el impacto de los costos fijos y variables.
Acorde a lo anterior y basado en el estudio de mercado, el precio de venta promedio
máximo se estimó en $50.000 pesos.
Estrategias de precios seleccionada:
Teniendo en cuenta que el medio el sector textil y de confecciones es muy competido la
estrategia de precios mas adecuada para la etapa de introduccion de la empresa al
mercado es la de penetración por medio de precios bajos.
Objetivo de la estrategia de precios:
Penetrar en el mercado meta de Ampersand, generar un volumen alto de ventas, lograr
una participación en el mercado meta y atraer clientes de la competencia que sean
sensibles al precio.
Selección de la estrategia:
De acuerdo a los criterios definidos, al objetivo que se busca, considerando que el tamaño
del mercado es amplio y la demanda es elástica al precio, se considera que la estrategia
seleccionada para el precio es la estrategia de Precios de penetración, que consiste en
precio bajo durante la apertura de la empresa para atraer una gran porción del mercado
(Penetrarlo) y de esta manera conseguir divulgación y gran cantidad de clientes.
Según lo proyectado por Ampersand se debe de mantener esta estrategia por lo menos
en los primeros 5 años de la empresa, dado que es el factor calve de éxito encontrado, es
un factor fundamentales dentro de la misión de la empresa y cumple con las necesidades
del mercado meta al que apunta la empresa. Posterior a este periodo, se buscará un
precio de promoción permanente.
Estrategias de promoción
PLAN DE MEDIOS:
POSICIONAMIENTO:
El posicionamiento del establecimiento asociación, como un lugar integrador, dónde se
pueden conseguir prendas de vestir a la moda, para todo tipo de ocasión (Ropa elegante,
casual, deportiva, clásica, ropa interior, etc.), a un bajo costo y de fácil adquisición.
MEDIO LIDER:
MEDIO: Catálogo - revista promocional.
117
Este catalogo va a contener información correspondiente a los modelos de ropa vigentes
para el semestre y artículos complementarios de interés, referentes a moda y diseño.
FRECUENCIA: Semestral.
Volumen – cantidad: 500 catálogos, para un promedio de entrega 250 unidades durante
los primeros meses.
Presupuesto:
4 planchas: de 120.000 c/u = 480.000
Papel: 4 resmas de papel bond alta blancura o propalcote c1s de 100 gramos tamaño
50x35 cm a $50.000 c/u = $200.000
Mano de obra: $250.000 incluido i.v.a.
Total: $890.000
Medio complementario:
Medio:
Pancartas, impulsadores vestidos con la identidad del negocio (nombre de la empresa y
color naranja del logo).
Cuñas en emisoras escolares
Frecuencia:
Los eventos en los que se espera participar contaran con los siguientes materiales
publicitarios: pancartas de 5 metros y pendones de 2 metros para el área de exhibición.
Se buscará eventos en los que haya cuñas radiales, ya que atraen mayor cantidad de
público.
La exposición de la marca se hará con pendones en las áreas críticas de exhibición y
mayor circulación de personas.
Volumen – cantidad:
2 pancartas por cada evento.
2 eventos por semestre
Cupones invitando al establecimiento con ofertas de descuento como pague 2 y lleve la
segunda prenda por el 50%.
1.000 cupones por evento con redención esperada del 15%.
118
PRESUPUESTO:
MEDIO Y CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL SEMESTRE
4 PANCARTAS DE 0,90 x 5 METROS $150.000 $600.000
2.000 CUPONES DE DESCUENTO $150 $ 300.000
TOTAL $900.000
Tabla 23. Medios complementarios
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORADO POR: ADRIANA RODRÍGUEZ SARMIENTO
PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
El objetivo de relaciones públicas va enfocado a persuadir y mantener contacto y
relaciones con el mercado objetivo y entorno del negocio, para determinar y predecir sus
gustos y preferencias y satisfacer a plenitud sus necesidades.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Persuadir a los clientes y al entorno de negocio para que se acerquen a los almacenes,
conozcan sus instalaciones, los productos y servicios que se ofrecen así, como los
precios y promociones disponibles.
Fomentar que los clientes se conviertan en comunicadores activos de la existencia del
negocio y la marca
Afianzar la relación con los proveedores y clientes.
Mantener buenas relaciones con el sector de la moda participando en eventos públicos y
ferias.
ESTRATÉGIAS
1. Proveedores:
Se realizarán llamadas periódicas a los proveedores para darles retroalimentación de sus
productos y/o servicios
119
Se desarrollará un desayuno de trabajo por lo menos una vez cada 6 meses con los
proveedores para integrar esfuerzos y elaborar planes de la colección del semestre.
2. Mercado:
Se trabajara con colegios, en eventos, fiestas y desfiles con la participación activa de la
marca. Se trabajará también la elaboración de los uniformes en instituciones femeninas.
3. ENTIDADES DEL SECTOR TEXTIL:
Se buscara la participación en eventos de relevancia como ferias donde se pueda
exponer la marca.
4. Empresas de otros sectores:
Se mantendrá un correcto historial de pago con las entidades bancarias para mantener la
historia crediticia limpia y acceder a créditos en caso de requerirlos.
Se establecerán alianzas con los bancos Colombianos para ofrecer promociones a sus
clientes cuando compren con las tarjetas de las franquicias de algunos de ellos. Esto con
el fin de formar relaciones con los bancos que permitan emprender negocios a futuro,
como por ejemplo tarjetas de marca compartida.
Estrategias de plaza
El proceso de venta esta dado por medio de un canal de distribución directa, desde el
punto de fabricación hasta el consumidor. Luego de tener el inventario en bodega, el ideal
es que la mercancía este almacenada en bodega por colección y se vaya actualizando
constantemente a medida que se van vendiendo los diferentes artículos. El volumen de
artículos que se van a tener tanto en stock como a la venta, dependerán del flujo de
compra que se observe durante los primeros meses de funcionamiento del almacén. Así
mismo a futuro se tiene pensado poner más de una tienda para cubrir la demanda de los
clientes.
Lo anteriormente dicho, es la idea inicial para el proceso de venta, sin embargo se espera
convertirse en un sistema de distribución integrado; en el cual, la empresa
fabricante lleva ella misma el producto al consumidor, utilizando tiendas propias.
A futuro se tiene pensado remplazar dentro de los almacenes, todos los artículos, por
productos fabricados en Colombia y, así mismo, posicionar la marca por la calidad de las
telas de las prendas a la venta.
Este tipo de distribución es llamado “Distribución Selectiva”, ya que el almacén es
detallista, las ventas se hacen por medio de una tienda especializada.
LOCALIZACIÓN
120
Con el fin de lograr la mayor rentabilidad y optimización de recursos, se determina la
localización de la primera sucursal del negocio.
Macro Localización
Esta empresa se ubicará en sectores de la ciudad de Bogotá donde la concurrencia de los
estratos 3 y 4 sea alta y puedan tener fácil acceso. Por esto, la autora de este proyecto
realizó un cuadro comparativo basado en un estudio realizado por la Cámara de Comercio
de Bogotá36 sobre los perfiles económicos de cada una de las localidades. Este cuadro
muestra la presencia porcentual de los estratos 3 y 4 en cada una de las localidades. Los
cuadros rojos representan las localidades que menos de la mitad de su población
pertenece a estratos 3 y 4, los cuadros verdes muestran las localidades que tienen alta
presencia de estratos 3 y 4 y los amarillos, las localidades que la mitad o
aproximadamente la mitad de su población es estrato 3 y 4.
LOCALIDAD ESTRATO 3 ESTRATO 4 SUMA ESTRATO 3 Y 4
CIUDAD BOLIVAR 5.40% 0.00% 5.4%
BOSA 5.50% 0.00% 5.5%
LA CANDELARIA 47.50% 0.00% 47.5%
RAFAEL URIBE 41.20% 0.00% 41.2%
TUNJUELITO 50.20% 0.00% 50.2%
MARTIRES 83.00% 8.70% 91.7%
KENNEDY 60.00% 1.00% 61.0%
ANTONIO NARIÑO 93.40% 0.00% 93.4%
USAQUEN 32.00% 21.00% 53.0%
SUBA 36.00% 15.00% 51.0%
CHAPINERO 30.80% 5.50% 36.3%
BARRIOS UNIDOS 11.40% 83.60% 95.0%
36
La Cámara de Comercio de Bogotá es una institución privada sin fines de lucro que se encarga de administrar los
registros mercantiles de las empresas y sociedades que se crean en Bogotá D.C. y que, por lo tanto, representa los intereses del sector empresarial y de la sociedad en general. Promueve el crecimiento económico en la ciudad, promueve la competitividad y además el mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos y empresarios de Bogotá. Además otorga formalidad a la actividad económica, fortalece el desarrollo empresarial.(www.ccb.org.co)
121
TEUSAQUILLO 50.70% 38.90% 89.6%
SANTAFE 31.80% 10.50% 42.3%
ENGATIVA 76.70% 4.80% 81.5%
PUENTE ARANDA 98.30% 0.00% 98.3%
SAN CRISTOBAL 14.60% 0.00% 14.6%
Tabla 24. Cuadro comparativo entre las localidades de Bogotá sobre el porcentaje de
presencia de estratos 3 y 4
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORADO POR: ADRIANA RODRÍGUEZ SARMIENTO
De esta forma, se evidencia como las localidades con mayor presencia de estratos 3 y 4
en la ciudad de Bogotá son:
122
Mártires
Antonio Nariño
Barrios Unidos
Teusaquillo
Engativá
Puente Aranda
La desventaja respecto a estas localidades es que son residenciales o su área comercial
no está enfocada a la moda.
Las siguientes localidades con mayor presencia de estratos medios son:
Tunjuelito
Kennedy
Usaquén
Suba
123
Dentro de estas localidades resalta la de Usaquén, la cual se caracteriza por tener
sectores comerciales importantes relacionados con la moda como lo es el Centro
Comercial Palatino y la calle 140.
Los parámetros de escogencia del lugar donde se inaugurará el primer almacén, son los
siguientes:
Se necesita que sea un sector comercial
Se requiere que el sector esté rodeado por negocios relacionados con la venta de ropa y
con la moda para aprovechar el efecto de conglomerado que atrae mayor número de
clientes.
Es indispensable que la presencia de los estratos 3 y 4 sea alta, (El porcentaje de
presencia sobre la población debe ser mayor a la mitad)
Se concluye que la localidad de Usaquén es la ideal para comenzar el modelo de negocio
propuesto en este proyecto.
Justificación
El sector cumple con todos los requerimientos planteados y se visualiza como un sector
en crecimiento en materia de moda. Asi mismo, el mercado real en el sector, es un
número de mujeres que cumplen con la capacidad de ventas y de atención de
Ampersand.
Dentro de la investigación de la localización del local, cabe aclarar que primero se hizo la
investigación de mercados, estudiando los gustos y preferencias de las mujeres mayores
de 15 años pertenecientes a los estratos 3 y 4 en la ciudad de Bogotá, y luego se
determinó el mejor lugar que facilitaría el acceso de estas mujeres a las prendas de vestir.
Así mismo, se encontró que el precio de arriendo por metro cuadrado ($24000/m2) dentro
de la localidad de Usaquén que más se adaptaba a las necesidades del negocio, era la
calle 140.
Micro localización
Luego de haber determinado la macro localización del proyecto se procede a determinar
la micro localización, que consisten en determinar el lugar exacto dentro del territorio
elegido para la ubicación de la planta. Para esto, se analizarán criterios que implican el
estudio de los factores económicos, mercado e infraestructura.
La calle 140 en el norte de la ciudad de Bogotá se caracteriza por ser concurrida por
personas interesadas en comercializar. Dentro de este comercio, el de los textiles y
prendas de vestir sobresale notablemente como se mostro en la tabla 4. Competidores,
de este documento.
124
Criterio de selección de alternativas
Pensando a futuro, las alternativas se dan basadas en la disponibilidad de locales en la
zona, pero para dar inicio al proyecto, se estableció que este debería comenzar en un
local familiar ubicado en el Centro Comercial Puerta del Sol.
Este hecho, facilitaría los costos iniciales del proyecto y disminuiría el riesgo del proyecto.
El local cuenta con 45mts ². Actualmente funciona una joyería en el establecimiento, pero
este negocio ocupa un 30% del espacio del local. Por esta razón, se estableció que el
local se compartiría con la joyería, ejercicio complementario a la venta de ropa. De esta
forma, se dispone de 31.5 mts ² en un centro comercial principal de la zona, concurrido a
diario por un gran número de personas debido un almacén Olimpica ubicado allí mismo.
Anexo 2. Información sobre establecimientos comerciales
La siguiente información fue tomada de la página en Internet de la Cámara de Comercio
de Bogotá
http://camara.ccb.org.co/contenido/contenido_imprimir.aspx?conID=4232&catID=132
Conozca las formas jurídicas para formalizar su empresa
Introducción: A través de esta guía se suministra una información precisa sobre las
principales formas jurídicas previstas en nuestra legislación para el ejercicio de cualquier
actividad económica, así como las características más relevantes de cada una de ellas.
2. Número de personas que pueden conformar la empresa:
Una vez el futuro empresario haya identificado y definido la actividad económica a
desarrollar deberá definir el número de personas involucradas en la creación de la
compañía, de tal forma que tendrá dos opciones frente a tal disyuntiva.
Si el empresario ha decidido emprender su empresa o actividad económica de manera
individual tendrá tres posibilidades, ejercer su actividad empresarial como persona natural
comerciante debidamente registrada ante la cámara, como empresa unipersonal, o como
accionista único en una sociedad por acciones simplificada.
Por el contrario, si el emprendedor ha decidido afrontar la puesta en marcha de su
empresa con dos o más personas, a través de alguna de las principales formas de
asociación, tendrá en tal evento la oportunidad de escoger entre alguna de las sociedades
comerciales; una empresa asociativa de trabajo, o una sociedad agraria de
transformación.
Desarrollo de la empresa en forma individual:
125
El emprendedor podrá formalizar su empresa bajo cualquiera de las formas
jurídicas que a continuación se indican:
3.1. Persona natural comerciante: Art. 74 del Código Civil, "Son personas naturales
todos los individuos de la especie humana cualquiera sea su edad, sexo, estirpe o
condición".
En lo que se refiere al registro mercantil persona natural es aquel individuo que actuando
en su propio nombre, se ocupa de manera profesional de alguna o algunas de las
actividades que la ley considera mercantiles, por ejemplo la adquisición de bienes a título
oneroso con destino a enajenarlos de igual forma, y la enajenación de los mismos; la
intervención como asociado en la constitución de sociedades comerciales, los actos de
administración de las mismas o la negociación a título oneroso de las partes de interés,
cuotas o acciones; el recibo de dinero en mutuo a interés, con garantía o sin ella, para
darlo en préstamo, y los prestamos subsiguientes, así como dar habitualmente dinero en
mutuo a interés; etc.
La persona natural responderá con todo su patrimonio, tanto personal como familiar, por
las obligaciones que adquiera en desarrollo de su actividad económica.
Para llevar a cabo la formalización de su negocio o empresa la persona natural deberá
primero que todo solicitar su inscripción en el Registro Único Tributario (RUT)
administrado por la Dirección de Impuesto y Aduanas Nacionales (DIAN), posteriormente
efectuará su inscripción en la matrícula mercantil de la Cámara de Comercio de Bogotá
diligenciando los formularios del Registro Único Empresarial RUE, de Registro adicional
con otras entidades y el de inscripción en el RUT.
Una vez inscrita la persona natural en el registro mercantil de la CCB sigue siendo la
misma persona, solo que adquiere la condición de comerciante por desarrollar de manera
profesional una actividad considerada por la ley como mercantil. La persona natural actúa
por él mismo y se identifica con su número de cédula, y la DIAN le asigna un NIT el cual
corresponde a su número de cédula más un dígito adicional.
Anexo 3. Registro de Marca
Información tomada de
http://grupolegalandino.com/web/index.php/component/content/article/66.html
El registro de marca ante la Superintendencia de Industria y Comercio es diferente e
independiente de la obtención de la matrícula mercantil en la Cámara de Comercio.
126
Las marcas son activos muy importantes en su empresa, su valor comercial puede
incrementarse con el tiempo, llegando en ocasiones a superar el valor de otros bienes que
integran el establecimiento de comercio. Adicionalmente, las marcas pueden generar
utilidades por medio de contratos de franquicia u otros contratos que comprendan una
licencia de uso.
Tenga en cuenta que el costo del proceso de registro es sustancialmente bajo comparado
con los beneficios patrimoniales que se pueden obtener una vez éste haya finalizado de
forma exitosa.
Evite que un tercero obtenga lucro aprovechándose del buen nombre y reconocimiento
que usted ha ganado con el uso de sus signos distintivos, confíe su propiedad intelectual
en manos de expertos.
1. ESTUDIO DE REGISTRABILIDAD
En esta etapa solicitamos una búsqueda de antecedentes marcarios ante la
Superintendencia de Industria y Comercio y realizamos un estudio para determinar la
registrabilidad de su marca, teniendo en cuenta, entre otras cosas, su distintividad,
semejanza con otras marcas desde el punto de vista gráfico, fonético y conceptual, en
relación con los productos o servicios que se pretende identificar.
2. PRESENTACIÓN DE LA SOLICITUD Y SEGUIMIENTO DEL PROCESO DE
REGISTRO.
Si determinamos que su marca tiene posibilidad de registrarse, nos encargamos de
presentar el correspondiente petitorio de registro, junto con los documentos necesarios.
Durante el proceso puede que haya lugar a contestar requerimientos u oposiciones,
presentar solicitudes de impulso procesal, solicitudes de corrección, acciones
revocatorias, recursos de reposición y apelación, etc.
3. DURACIÓN DEL PROCESO DE REGISTRO.
En Colombia, un proceso de registro de una marca está tardando alrededor de ocho
meses si no se presentan oposiciones, si se presentan puede durar entre un año y dos
años. Si se presentan recursos puede durar un poco más.
4. OBTENCIÓN DEL REGISTRO.
El procedimiento finaliza con la expedición de una resolución ejecutoriada que concede o
niega el registro y se asigna un número de certificado.
127
El registro tiene una vigencia de DIEZ AÑOS, y puede renovarse indefinidamente por
periodos sucesivos.
Anexo 4. Información sobre la ACR
http://www.reintegracion.gov.co/Es/Paginas/index.aspx
Ilustración 16. Información sobre la ACR
Anexo 5. Cronograma
128
CRONOGRAMA AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO
Días 1
15
30 1
15
30 1
15
30 1
15
30 1
15
30 1
15
30 1 15 30
ESCOGENCIA DEL LOCAL
DE ESTA FORMA CONTINÚAN LAS OPERACIONES DE AMPERSAND MES TRAS MES
DISEÑO DE LA PRIMERA COLECCIÓN
ADECUACION DEL LOCAL
PRODUCCIÓN PRIMERA COLECCIÓN
CAMPAÑA DE ESPECTATIVA
REALIZACION Y EDICION DEL PRIMER CATALOGO
INAUGURACIÓN DEL LOCAL
ENTREGA DEL PRIMER CATALOGO
REALIZACION DE LA PRIMERA PASARELA CALLEJERA
VENTA DE PRIMERA COLECCIÓN
ENTREGA DE VOLANTES
CUÑAS EN EMISORAS COLEGIALES
REALIZACION Y EDICION DEL SEGUNDO CATALOGO
DISEÑO DE LA SEGUNDA COLECCIÓN
PRODUCCIÓN SEGUNDA COLECCIÓN
ENTREGA DEL SEGUNDO CATALOGO
SEGUNDA PASARELA DE CALLE
VENTA SEGUNDA COLECCIÓN
ENTREGA DE VOLANTES
CUÑAS EN EMISORAS COLEGIALES
DISEÑO DE LA TERCERA COLECCIÓN
PRODUCCIÓN TERCERA COLECCIÓN
REALIZACION Y EDICION DEL TERCER CATALOGO
ORGANIZACIÓN DEL LOCAL CON LA NUEVA COLECCIÓN
ENTREGA DEL TERCER CATALOGO
TERCERA PASARELA DE CALLE
VENTA TERCERA COLECCIÓN
ENTREGA DE VOLANTES
Tabla 25. Cronograma Ampersand
129
Anexo 6. Proveedores
Se presentan a continuación los principales Proveedores donde se han comprado
insumos para la producción. En su mayoría se encuentran en la zona de comercio
mayorista de San Victorino Bogotá.
Proquinal S.A. Solotex
Cl. 11 A No. 34-50 Bogotá, Colombia
Cr. 38 No. 26-19 Sur Bogotá, Colombia
Tel.: (57-1) 2417800 Fax.: 2417844 2417830
Tel.: (57-1) 7208924-7138008 Fax.: 7208924
Protela S.A. Semek S.A.
Tr. 93 No. 65A-82 Bogotá, Colombia
Dg. 21Bis No. 70-30 Bogotá, Colombia
Tel.: (57-1) 2916600 - 4291500 Fax.: 4362274
Tel.: (57-1) 5793000 Fax.: 4127316
Rascheltex Ltda. SOCIEDAD KRISAL REPRESENTACIONES TEXTILES S A
Cr. 68 A No. 21-73 Bogotá, Colombia
CR. 4 NO. 18-50 Of. 506 Bogotá, Colombia
Tel.: (57-1) 4202177-4059050 Fax.: 4200080
Tel.: (57-1) 2810648 Fax.: 3427336
Tabla 26. Proveedores
Anexo 7.
PROCESO PARA LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRECIOS:
Mercado meta:
El primer paso que se utilizó para definir la estrategia de precios fue la selección del
mercado meta al que la empresa está apuntando, que se había definido previamente y se
puntualiza como: Mujeres residentes en la ciudad de Bogotá que pertenezcan a los
estratos socioeconómicos 3 y 4, que sean mayores de 18 y menores de 40 años.
Competidores:
Luego se analizaron los competidores directos dentro del mercado definido en
Ampersand37. Al realizar el análisis de estos, se encuentra que el único que maneja
precios más bajos que el resto, son los importadores de ropa china, los cuáles, no tienen
37
Ver Anexo 1. Estudio de Mercado número 1 para Ampersand.
130
un estilo de marca definido como el de Ampersand. Analizando otros aspectos, los dos
competidores más fuertes (Facol y La Bodega de las Grandes Marcas) manejan los
segundos precios más bajos del sector y además, ofrecen características similares de
diseño, servicio al cliente y variedad que Ampersand; así mismo, conocen los gustos y
preferencias del mercado desde hace más de una década.
Riesgos:
Para el análisis de los riesgos, se contemplaron los principales problemas del sector; se
midieron en términos de la probabilidad de ocurrencia dentro de Ampersand y se analizó
la severidad que este problema tendría para la empresa. Mediante la multiplicación de
estos dos factores se da una calificación del riesgo para poder contemplarlo dentro del
establecimiento y en la estrategia de precios.
Tabla 27. Riesgos empresariales de Ampersand
FUENTE: INVESTIGACIÓN DIRECTA
ELABORADO POR: ADRIANA RODRÍGUEZ SARMIENTO
En la anterior tabla se evidencia que a nivel de mercadeo, Ampersand no tiene un riesgo
elevado en ninguno de los factores, dado que en la calificación de 1 a 5, la máxima
obtenida fue un 2,4 que no establece un riesgo inminente, pero que se debe tener en
cuenta para un trabajo empresarial a fondo. El escenario problemático, se daría si la
empresa obtuviera un puntaje total superior a 15.
Precio que esta dispuesto a pagar el mercado:
Tomando en cuenta los resultados de las encuestas realizadas dentro del mercado
objetivo, las mujeres aseguran que gastan por prenda (El 80% de ellas) un valor menor a
los 100 Mil pesos en una compra y que esta, en promedio, se encuentra en 50 Mil pesos,
precio que debe tenerse en cuenta para la fijación de precios de Ampersand.
Costos de las prendas de vestir:
En el análisis de los costos promedio de las prendas de ropa a vender, se tuvieron en
cuenta tanto los costos fijos y variables. Acorde a lo anterior, el precio de venta promedio
se estimó en $40.000
131
Anexo 8. Tipos de sociedades empresariales
Tomado de: http://actualicese.com/actualidad/2010/05/27/tipos-de-sociedades-y-sus-
diferencias-ltda-s-a-comanditas-s-a-s-colectivas/
Existen distintos entes societarios, cada uno con características particulares en aspectos
fiscales, responsabilidades de sus accionistas o socios, su forma de constitución,
transformación y disolución, etc. De dicha diferencia, cada empresario determinará cual
es la que más le conviene.
Cada sociedad mercantil tiene una forma distinta de constituir, de transformarse, de
conformar su patrimonio, la responsabilidad de sus dueños, etc., por ello y por solicitud de
muchos usuarios, aquí un breve paralelo:
Sociedades por Acciones -S.A.-
Constitución, transformación y Disolución: A través de Escritura Pública ante Notario.
Número de accionistas: Mínimo 5 accionistas y no tiene un límite máximo.
Su capital social se divide: en acciones. Las acciones son libremente negociables, con las
excepciones previstas en el artículo 403 y 381 C.Co.
Formación del Capital:
1. Autorizado: Cuantía fija que determina el tope máximo de capitalización de la
sociedad
2. Suscrito: La parte del capital autorizado que los accionistas se comprometen a pagar
a plazo (máximo 1 año) y debe ser al momento de su constitución no menos de la
mitad del autorizado.
3. Pagado: La parte del suscrito que los accionistas efectivamente han pagado y que ha
ingresado a la sociedad.
Responsabilidad de los accionistas: Responden hasta el monto de sus aportes por las
obligaciones sociales (Artículo 373 del Código de Comercio 794 E.T. Inciso 2).
Revisor Fiscal: Es obligatorio tenerlo, sin importar sus patrimonio.
132
Sociedades por Acciones Simplificadas -S.A.S.-
Constitución, transformación y Disolución: A través de Documento Privado, a menos que
ingrese un bien sujeto a registro, caso en el cual la constitución se debe hacer mediante
Escritura Pública ante Notario.
Número de accionistas: Mínimo 1 accionista y no tiene un límite máximo.
Su capital social se divide: En acciones. Las acciones son libremente negociables, pero
puede por estatutos restringirse hasta por 10 años su negociación, (por eso se dice que
es un modelo ideal para sociedades de familias)
Formación del Capital:
Autorizado: Cuantía fija que determina el tope máximo de capitalización de la sociedad
1. Suscrito: La parte del capital autorizado que los accionistas se comprometen a pagar
a plazo (máximo en 2 años), al momento de su constitución no es necesario pagar,
pues se puede pagar hasta en 2 años, la totalidad suscrita.
2. Pagado: La parte del suscrito que los accionistas efectivamente han pagado y que ha
ingresado a la sociedad.
Responsabilidad de los accionistas: Responden hasta el monto de sus aportes por las
obligaciones sociales. Si la SAS es utilizada para defraudar a la ley o en perjuicio de
terceros, los accionistas y los administradores que hubieren realizado, participado o
facilitado los actos defraudatorios, responderán solidariamente por las obligaciones
nacidas de tales actos y por los perjuicios causados, más allá del monto de sus aportes.
Revisor Fiscal: Es Voluntario, pero si tiene Activos Brutos a 31 de diciembre del año
anterior iguales o superiores a 5.000 s.m.m.l.v. y/o cuyos ingresos brutos sean o excedan
a 3.000 s.m.m.l.v., será obligatorio tenerlo.
Sociedad de Responsabilidad Limitada –LTDA-
Constitución, transformación y Disolución: Mediante Escritura Pública.
Número de Socios: Mínimo de socios 2, máximo 25.
Formación del Capital:
1. El capital se divide en cuotas o partes de igual valor.
2. El capital debe pagarse totalmente al momento de constituirse.
133
3. La cesión de cuotas implica una reforma estatutaria.
4. En caso de muerte de uno de un socio, continuará con sus herederos, salvo
estipulación en contrario.
5. La representación está en cabeza de todos los socios, salvo que éstos la deleguen en
un tercero.
Responsabilidad de los Socios: Responden solamente hasta el monto de sus aportes. No
obstante, en los estatutos podrá estipularse para todos o algunos de los socios una mayor
responsabilidad (Naturaleza, cuantía, duración y modalidad de responsabilidad adicional),
sin comprometer una responsabilidad indefinida o ilimitada (artículo 353 C.Co.).
Nota: La excepción en la responsabilidad en las “Ltda” es la solidaridad respecto de las
obligaciones laborales y fiscales a cargo de la compañía, por lo que se perseguirá
solidariamente los bienes del patrimonio de cada socio.
Revisor Fiscal: Es Voluntario, pero si tiene Activos Brutos a 31 de diciembre del año
anterior iguales o superiores a 5.000 s.m.m.l.v. y/o cuyos ingresos brutos sean o excedan
a 3.000 s.m.m.l.v., será obligatorio tenerlo.
Sociedad Comanditaria (Simple o por Acciones)
Constitución, transformación y Disolución: A través de Escritura Pública ante Notario.
Número de socios en la C. Simple: Mínimo 2, no tiene un límite máximo.
Número de accionistas en la C. por Acciones: Mínimo 5, no tiene un límite máximo.
Se integra con 2 categorías de socios, Gestores/Colectivos y los Comanditarios.
1. Gestores administran, NO es necesario que den algún tipo de aporte.
2. Comanditarios hacen los aportes.
3. La Razón Social se forma con el nombre completo o el solo apellido de uno o más
socios colectivos, acompañado de “& Cía.”, y seguida siempre con las abreviaturas
“S. en C.” para las simples y si es por acciones “S. C. A.”
Responsabilidad de los Socios: Los socios Gestores comprometen solidaria e
ilimitadamente su responsabilidad por las operaciones sociales (No tienen que hacer
aportes)
Los socios Comanditarios limitan su responsabilidad hasta el monto de sus
aportes (Artículo 323 C.Co.)
134
Responsabilidad de los Accionistas en la Comandita por Acciones siguen las reglas que
se establecen para las Sociedades Anónimas.
Revisor Fiscal: Es Voluntario en las Comanditas Simples, pero si tiene Activos Brutos a
31 de diciembre del año anterior iguales o superiores a 5.000 s.m.m.l.v. y/o cuyos
ingresos brutos sean o excedan a 3.000 s.m.m.l.v., será obligatorio tenerlo.
En las Comanditas por Acciones, será obligatorio tenerlo, sin importar su patrimonio.
Sociedad Colectiva:
Constitución, transformación y Disolución: Mediante Escritura Pública
Número de socios: Mínimo 2 socios, no tiene límite de máximo.
1. El capital se paga todo al momento de constituirse.
2. El capital social se divide en partes de interés social.
3. La Razón Social: nombre completo o el solo apellido de alguno o algunos de los
socios: Mockus “& Cia.”, Petro “y hermanos”, Pardo “e hijos”
4. La administración corresponde a todos y a c/u uno de los socios, aunque se puede
delegar en uno o en un 3º.
Se disuelve:
1. Muerte/incapacidad en socio y no se ha previsto en estatutos la continuidad con
herederos o los demás socios.
2. La declaración de quiebra de un socio, si los demás no adquieren su interés social o
no aceptan la cesión a un tercero.
3. Embargo y remate del interés de un socio en favor de un 3º, si los demás asociados
no aceptan al adquirente.
4. Renuncia/retiro justificado de un socio, y los demás no adquieren su interés o no
aceptan su cesión a un tercero.
Respondes los socios:
1. Responden solidaria e ilimitadamente por operaciones sociales. 294 Código de
Comercio
135
2. En lo laboral Artículo 36 C.S.T: son solidariamente responsables de las obligaciones
laborales y sólo hasta el límite de la responsabilidad de cada socio (No Confundir)
3. En lo tributario Artículo 794, inc 1º E.T.: los socios responderán solidariamente por
impuestos, actualizaciones e intereses a prorrata de su aporte durante el respectivo
periodo gravable.
4. Cuando hay cesión, el cedente NO queda liberado de las obligaciones anteriores,
sino 1 año después de la inscripción de cesión. (artículo 301 Código Comercio)
Revisor Fiscal: Es Voluntario, pero si tiene Activos Brutos a 31 de diciembre del año
anterior iguales o superiores a 5.000 s.m.m.l.v. y/o cuyos ingresos brutos sean o excedan
a 3.000 s.m.m.l.v., será obligatorio tenerlo.
Anexo 9. Funciones
Funciones Gerencia de Ampersand
La Gerencia de Ampersand debe responder en la actualidad por las áreas de
Administración, Mercadeo, Ventas, Recursos Humanos, Compras, Investigación y
Desarrollo, Contabilidad y Finanzas, Calidad y Control de la Producción.
Su nivel de responsabilidad y toma de decisiones es alto; ejerce un trabajo de tipo mental
y físico, por lo que las condiciones laborales deben contar con todos los recursos
necesarios para generar el menor cansancio posible.
La persona que desempeña el cargo, debe ser profesional en el área administrativa, tener
un desempeño bilingüe en Ingles de más del 80% y tener conocimientos de la industria
textil y de moda. Debe tener 3 años de experiencia laboral, ser una persona confiable,
responsable, dinámica y proactiva. Debe caracterizarse por un excelente trabajo en grupo,
comunicación laboral, cumplimiento de normas, negociación, aprendizaje continuo y
compromiso con la empresa.
Funciones Operario área de Producción
El operario debe responder por los procesos de corte, confección y terminados de la
colección de Ampersand, donde el producto terminado debe corresponder exactamente al
modelo indicado.
Su nivel de responsabilidad es alto, pero el de toma de decisiones es bajo. Se espera de
esta persona que sea proactiva en los procesos productivos, realice su trabajo basada en
estándares de calidad y perfección en las prendas y tenga compromiso hacia Ampersand.
136
Su nivel de educación debe ser básico primaria con conocimiento certificado en corte y
confección. Fundamental que esta persona sea confiable, cumpla normas, sepa trabajar
en equipo, se comunique laboralmente y tenga interés por el aprendizaje continuo.
8. Capítulo 8. Bibliografía
http://lifestylemonitor.cottoninc.com
http://www.wharton.universia.net/
http://www.conocimientotextil.com
http://www.areadelvino.com/articulo.php?num=6933:
http://www.udi.edu.co
http://www.contactopyme.gob.mx
http://www.incae.edu
http://observatorioeconomico.inexmoda.org.co
http://repository.cesa.edu.co
http://spanish.peopledaily.com.cn
http://www.comepat.com/
http://www.konradlorenz.edu.co
http://www.misionpyme.com
http://www.dinero.com
http://www.eltiempo.com
SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 3er editores. Bogotá 1994. Décima
edición.
Fúquene, Carlos Eduardo. Producción limpia, contaminación y gestión ambiental.
Bogotá 2007. Ed. Pontificia Universidad Javeriana.
Jurado, Emilio. Producción artística e Innovación Industrial. España 2008.
Ediciones Diaz de Santos
Observaciones realizadas por la estudiante mediante trabajos de campo.
La información contenida en este trabajo es autoría de la estudiante que lo realizó.