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SOLUCIÓN ANALÍTICA Y CREATIVA DE PROBLEMAS

Módulo 3 – Unidad 5

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5.1 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN....................................................................... 3

5.2 BLOQUEOS CONCEPTUALES .................................................................................................................. 11

5.3 SUPERACIÓN DE LOS BLOQUEOS CONCEPTUALES ................................................................................. 18

5.4 TÉCNICAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ...................................................................................... 20

5.5 MOTIVACIÓN PARA LA INNOVACIÓN..................................................................................................... 26

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5.1 Solución de Problemas, Creatividad e Innovación

Como preámbulo a este punto es importante considerar los que explica el autor Montoya

Ríos (2012):

Pareciera que hay problemas por todas partes. Todos los días las personas se encuentran con problemas en sus trabajos, en sus casas, con la familia, en la escuela, con el gobierno, etcétera. Los problemas aparecen a cada paso y frente a esto pueden tomarse varias opciones: algunas veces los problemas se solucionan permanentemente, otras, se hace de manera temporal, y en ocasiones se aprende a vivir con ellos. Sin embargo, los problemas y las soluciones de estos cuestan tiempo, dinero y recursos. Si se mira el campo laboral, se puede evidenciar que un problema no es siempre algo negativo, sino algo susceptible de mejora, o que puede hacerse de manera diferente; la dificultad central está en la identificación de la situación y la búsqueda de posibles soluciones. De aquí se desprende que las empresas buscan solucionar los problemas en el menor tiempo posible y al menor costo, lo cual requiere una de las más importantes habilidades cognitivas (Frederiksen, 1984). Para algunos autores la solución de problemas es la cualidad más alta del ser humano, porque en ella todas las habilidades del pensamiento, incluidas el pensamiento crítico y la creatividad, pueden ser usadas, además la solución de problemas complejos generalmente incluye una mezcla de procesos racionales y creativos (Markessini, 1995).

De acuerdo con Puccio (2000), las habilidades del pensamiento creativo y el conocimiento, son una necesaria combinación que motiva a los individuos a producir nuevas y útiles soluciones para desafíos que parecen no tener solución inmediata, el autor va más allá, al afirmar que el conocimiento en un campo particular, es suficiente para resolver los problemas que están justo al frente; sin embargo, el pensamiento creativo se necesita para resolver problemas más complejos y abiertos (Montoya Ríos, 2012, p. 126).

Solución de problemas

De acuerdo con Whetten y Cameron (2011), la solución de problemas es:

La solución de problemas es una habilidad indispensable en casi todos los aspectos de nuestra vida. Rara vez pasa una hora sin que un individuo se enfrente a la necesidad de resolver algún tipo de problema. En particular, el trabajo de un directivo implica resolver problemas. Si las empresas no tuvieran problemas, no habría necesidad de contratar directivos. Por lo tanto, es difícil pensar que una persona incompetente para resolver problemas tenga éxito como director (Whetten y Cameron, 2011, p. 174).

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En sustento al párrafo anterior, García Vidal (2012) comenta que:

Uno de los primeros mensajes que debe recibir un grupo es que es normal tener problemas. Todo el mundo tiene problemas, sin un hecho cotidiano de la vida. No es nada anormal tener problema siempre que se esté en disposición o seamos capaces de hacer algo para solucionarlos. Admitir tener problemas es a veces mirado como la aceptación de un fracaso. De esta forma hay un rechazo a reconocer que se tiene problemas, o se mantiene ignorándolos o escondiéndolos. Es necesario crear un clima positivo, propicio, de apoyo y de seguridad para que de esta forma afloren los problemas, sean aceptados y resueltos. No existe un método correcto para solucionar problemas, la solución de los problemas humanos es siempre una prueba, no existe un sistema que siempre tenga éxito, son posibles muchas soluciones, algunas mejores que otras. Es importante como solucionador de problemas, estar conscientes de las variadas estrategias existentes para resolver problemas, con el fin de que pueda evitar sentir pánico cuando se atasque, analizar lo que ha estado haciendo y seleccionar conscientemente otra vía alternativa. La habilidad como solucionador de problemas depende del repertorio de herramientas que se posean, así como del conocimiento de cómo usarlas. La solución de los problemas en grupo es una habilidad maestra del administrador, exige:

- El conocimiento de principios sólidos. - El deseo de ponerlos en práctica. - La habilidad para lograrlos.

A su vez, requiere del conocimiento y dominio de otras habilidades:

- Trabajo en grupo. - Método de interacción. - Consenso.

La conducta solucionadora de problemas exige de mecanismos cualitativos que disipen las fuerzas que se presentan en un grupo cuando este se encamina a la frustración y utilicen los recursos del grupo que contribuyan a la solución cooperativa de los problemas. El trabajo del administrador es también un proceso de solución de problemas. Una vez que se establecen los compromisos psicológicos y formales con el sistema se:

- Identifican los problemas y reducción de lista. - Analizan. - Generan soluciones potenciales. - Toman decisiones. - Elaboran planes de acción. - Implementan planes de acción.

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- Exploran otros posibles problemas generados por las soluciones de los anteriores.

El proceso de solución de problemas es continuo e iterativo, puede subdividirse en etapas o pasos en cuya cantidad no hay acuerdo entre los autores. En este proceso el aprendizaje mediante la participación difiere del aprendizaje formal, no solo la fuente es diferente, sino también el contenido de lo que se aprende. El aprendizaje mediante la discusión promueve el insight. El insight es un proceso activo, algo que el individuo pone en práctica como respuesta a una situación, significa una nueva comprensión del problema, asociado al pensamiento creador que rompe con la influencia de las ideas preconcebidas, estereotipos habituales y barreras autoimpuestas. Se logra el insight cuando el individuo da una respuesta a una situación problemática sin atenerse a lo que siempre ha hecho, a partir de una nueva comprensión del problema (García Vidal, 2012, pp. 1-2).

La siguiente imagen ilustra el proceso de la solución de problemas a través del insight.

Imagen 1. Proceso de solución de problemas. Fuente. García Vidal, (2012, p. 2).

El mencionado autor continua su idea afirmando que:

Cada persona puede saltar de un problema a otro sin confundirse porque la mente puede enfocar solo una cosa al mismo tiempo. No es así para un grupo, para trabajar

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en él, todas las mentes deben concentrarse en el mismo asunto de la misma forma y al mismo tiempo. Por esta razón se debe comprender cada fase del proceso de solución de problemas y saber cómo mover a un grupo de una fase a la otra. A continuación, se analizará cada fase del proceso de solución de problemas y los métodos que se han encontrado más útiles a este proceso (García Vidal, 2012, p. 2).

Imagen 2. Lógica general en los pasos para solucionar problemas Fuente. García Vidal, (2012, p. 2)

García Vidal (2012) finaliza su aportación indicando que:

Es necesario señalar que, aunque los seis pasos están enumerados, cuando los grupos están inmersos en el proceso de solución de problemas no siempre avanza ordenadamente del uno al seis, sino, que en varias ocasiones vuelven atrás y revisan los primeros pasos, lo que expresan que estos se comportan de una forma iterativa. En cada uno de los seis pasos del proceso de solución de problemas se utilizan un conjunto de técnicas y se debe responder a determinada pregunta, produciéndose un proceso de expansión y concentración, lo que expone a continuación (Tabla 1). (García Vidal, 2012, p. 3)

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Tabla 1. Pasos para solucionar problemas. Fuente. García Vidal, (2012, p. 3).

Innovación

En referencia a la innovación, Montoya Ríos (2012) expresa que:

La conceptualización de «innovación» puede remontarse hasta Schumpeter (1939) quien le dio al término su relevancia como concepto especializado en el contexto de la economía (Robledo, 2010), actualmente se piensa en ella como un proceso continuo, que involucra a toda la organización como sistema, y no solo a una parte de ella. Partir de esta concepción hace organizar todo el horizonte empresarial alrededor de la innovación, pues es la capacidad clave de subsistencia empresarial en este mundo de velocidades vertiginosas. Es así como un nuevo producto o proceso puede poner al innovador en una posición ventajosa en el mercado (OCDE, 2005), y una mala decisión en la misma línea puede llevar a la pérdida de oportunidades empresariales valiosas, e incluso al fracaso de la organización misma.

La tendencia actual es la de reconocer el papel central del cambio tecnológico y la innovación, como factores explicativos fundamentales de la dinámica de la economía capitalista, y como tales, a otorgarles un espacio privilegiado en las políticas públicas y en la estrategia empresarial (Robledo, 2010). Es por esto que la innovación se considera como uno de los principales aspectos de las empresas a nivel estratégico, entendiendo la estrategia no como un nivel al interior de la organización, sino como el plan de

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gestión empresarial que partiendo del conocimiento completo de la organización, la ordena para que se puedan alcanzar los objetivos deseados.

La innovación puede plantearse como un sistema, donde cobran relevancia la transferencia y difusión de ideas (OCDE, 2005) como eje central de la gestión empresarial, y es entonces donde la creatividad resulta fundamental como componente, para la generación y transmisión de esas ideas y de nuevos conocimientos (Montoya Ríos, 2012, pp.126-127).

El autor recientemente aludido explica como es el proceso de solución de problemas de

manera innovadora, a continuación:

El Cambio se encuentra en todas las facetas de una organización y del mundo, y la capacidad para pensar y actuar frente a los cambios, es vital para mantenerse o adaptarse a ellos (Hall, 1997). La solución de problemas con innovación es también un factor clave en la adaptación a los cambios (Puccio, 2000). Los que solucionan problemas, sacan soluciones efectivas usando las siguientes habilidades cognitivas: razonamiento inductivo y deductivo, pensamiento convergente y divergente, habilidades de procesamiento de información, y razonamiento verbal (Marshal-Mies et al., 2000). Esas habilidades son esenciales para encontrar la solución a problemas indefinidos, así que disponer de una persona para entender mejor sus parámetros, facilita la búsqueda y selección de soluciones efectivas, monitorea la implementación de estas a través de la retroalimentación, y adapta la solución a condiciones cambiantes (Marshal-Mies et al., 2000). El teórico de la creatividad Dacey (1989), se dio cuenta que entre los procesos mentales involucrados en la solución de problemas con innovación, los tipos de pensamiento divergente y convergente eran los más importantes.

El pensamiento divergente está involucrado en la generación de una gran cantidad de soluciones para un problema (Barker, 1992). En este tipo de pensamiento se toma un problema, y a partir de técnicas de creatividad se logran múltiples visiones de las posibles causas del mismo, lo que lleva a objetividad, a eliminar predisposiciones personales, o búsqueda infructuosa de culpabilidades al momento de la necesidad de solución. De fondo en la aplicación de este tipo de pensamiento nos encontramos con la necesidad clara de la búsqueda de soluciones adecuadas a problemas de la organización, que en otras circunstancias se tornarían en señalamientos mutuos y pocas soluciones. El resultado final de la aplicación de este tipo de pensamiento es una lista de posibles causas, que sirven como insumo para la identificación de soluciones, mientras que en el otro extremo del espectro aparece el pensamiento convergente usado para enfocarse en una posible solución, después de juntar los datos y priorizar la selección (Barrer, 1992).

En este tipo de pensamiento se utiliza el análisis científico, que partiendo de la selección de prioridades adecuadas frente a la definición de un problema, lleva al

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encuentro de las más probables causas y soluciones para este. La dificultad principal en la aplicación de este método es la selección de prioridades, donde la subjetividad puede entrar a jugar un papel importante.

Buscando encontrar la mejor manera de interrelacionar estos dos pensamientos, Solomon (1990), encontró que el pensamiento divergente actúa en la fase de generación de Buscando encontrar la mejor manera de interrelacionar estos dos pensamientos, Sol la solución de problemas creativos, y que el pensamiento convergente actúa en la fase práctica. Ella definió la fase de generación de soluciones de acuerdo a dos conceptos fundamentales: 1) la habilidad de hacer nuevas relaciones, y 2) el dejar trabajar la mente sin juzgar esas conexiones, es decir, usar las relaciones sin prejuzgar y dejar para una fase posterior la validación de las mismas (Solomon, 1990). Lo anterior significa, tomar lo mejor de cada uno de los métodos, y utilizar estas fortalezas para minimizar las debilidades.

Basadur, M. & Gelade, G. (2006), a su vez, usan el proceso de idea-evaluación para explicar los aspectos divergentes y convergentes de la solución de problemas creativos, y afirman que ambos son esenciales para ese proceso. Indican que idear es generar ideas sin validarlas, y la validación es aplicar juicios de valor para seleccionar la mejor idea. También enfatizan que ese proceso se encuentra en cada una de las fases de la solución de problemas: encontrar el problema, solucionarlo, e implementar la solución.

Los cambios en el entorno de la organización que son nuevos y no definidos, necesitan la aplicación de habilidades complejas de solución de problemas de manera creativa, y además, mientras la velocidad del cambio global aumenta, el pensamiento creativo tiene un mayor impacto en el desempeño de la organización por la velocidad de adaptación que puede presentar (Mumford et al. 1997). De hecho, la solución de problemas de manera innovadora es considerada esencial para la efectividad, competitividad y supervivencia a largo plazo de la organización (Basadur, M. & Gelade, G. 2005). Basadur notó que muchas organizaciones pueden mejorar con el incremento de la creatividad, e interiorizándola en la empresa como un continuo encontrar y solucionar problemas para el bienestar de la organización y sus miembros. Caracterizó los problemas como programados y no programados. Las soluciones para los problemas programados conllevan la aplicación de la experiencia de anteriores trabajos, o de la educación, y son basados en un proceso validado, lógico y aprendido, que puede aplicarse a situaciones similares. Los problemas no programados son menos estructurados y más impredecibles, y su solución requiere habilidades adicionales como la anticipación y detección de problemas, definición de estos, vigilancia del entorno, y obtención de la aceptación para implantar nuevas ideas exitosamente. En otras palabras, la imaginación, tanto como la validación y la lógica son requeridos para la solución de problemas innovadores (Basadur, M. & Gelade, G. 2005).

Basadur y Gelade (2005) encontraron que la educación formal en las escuelas, universidades y organizaciones estatales, generalmente soluciona la mayoría de problemas programados. Pero la tendencia a aprender fórmulas, tipos de problema, reglas y procedimientos, pueden inhibir la solución de problemas no programados,

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donde la iniciativa, imaginación, y tolerancia a la ambigüedad son importantes. Dicen además que es difícil para la gente hacer pensamiento estratégico a cualquier nivel de la organización si todos ellos han sido enseñados y recompensados por la aplicación de procedimientos estandarizados a problemas estandarizados. Indica que si se les da una oportunidad de elegir, ellos se enfrentaran primero a aquellos problemas que son más rutinarios y repetitivos antes que aquellos que son únicos y requieren pensamiento creativo (Montoya Ríos, 2012, pp. 126.128).

Creatividad

Según Madrigal Torres (2009), la creatividad es:

La creatividad es una habilidad imprescindible para crecer, vivir, relacionarnos y desempeñar diversas actividades en la familia, el trabajo, la escuela, los amigos y la comunidad. Nos permite realizarnos; es una cualidad que se encuentra dentro del ser humano, y lo único que debe hacer es rescatarla.

Cuando hacemos algo en forma diferente de cómo lo hacíamos antes y nos da resultado, estamos usando la creatividad. De igual manera, al resolver un problema de modo que no solo nos beneficie, sino que resulte de provecho para los demás, la creatividad adquiere una dimensión social trascendental.

Podemos asumir que gracias a que la creatividad existe en cada uno de los integrantes de las organizaciones, estas pueden obtener de los individuos —independientemente del tipo de puesto que ocupen y, sobre todo, de los equipos humanos— ideas de mayor calidad y vitalidad.

En la actualidad, lo único invariable es el cambio. ¿Qué se necesita para ser un líder y poder guiar e influir en las personas y los equipos de trabajo? Entre otras habilidades —y quizás esta integra a las demás—, desarrollar la creatividad.

Una de las competencias fundamentales que debe poseer todo directivo actual para competir y alcanzar las metas personales, profesionales y de la organización es el pensamiento creativo, que incluye la capacidad de pensar tanto en el presente como en el futuro e iniciar mejoras con base en la evaluación de riesgos. También implica combinar información integrándola en situaciones y contextos diferentes, ofrecer soluciones novedosas a problemas, comprender el potencial de la organización y sus departamentos, así como propiciar el cambio y la adaptación al mismo.

Si bien no existe un concepto universal de creatividad, podemos mencionar que hay concordancia en los elementos que la conforman, los cuales han sido propuestos por diferentes estudiosos de la psicología. La creatividad es entendida como un proceso de descubrimiento o producción de algo nuevo, valioso, original, útil y significativo, partiendo de informaciones ya conocidas; abarca la posibilidad de solucionar un problema conocido y descubrirlo en donde el resto de las personas no lo ven. Se da en

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diversos y heterogéneos escenarios, y no solo beneficia al individuo que la genera sino también a la humanidad.

Mauro Rodríguez (1995) la define como la capacidad de dar origen a cosas nuevas y valiosas; la capacidad de encontrar nuevos y mejores modos de hacer las cosas. También afirma que “es la facultad de reorganizar de algún modo original los elementos del campo perceptivo. O, dicho de otro modo, la facultad de estructurar la realidad, desestructurarla y reestructurarla en nuevas formas” (Rodríguez, 1993).

Los estudiosos de las organizaciones definen la creatividad como la habilidad de combinar ideas en una forma única o hacer asociaciones inusuales entre las ideas. Esto permite ver los problemas de diferente forma y, en consecuencia, identificar todas las alternativas viables (Robbins, 2004).

Para Hellriegel (2004) es la facultad de innovar y brindar soluciones novedosas a problemas, lo mismo que de iniciar el cambio y adaptarse a él. Incluye la opción de repensar las posiciones en juego como respuesta a las exigencias cambiantes de la empresa a uno o más de sus departamentos (Madrigal Torre, 2009, pp. 95-97)

Para complementar lo anterior, Montoya Ríos (2012) manifiesta que:

La creatividad se ha estudiado bajo diversas perspectivas: los diferentes factores que motivan la innovación; la manera como opera en las organizaciones, dentro de un marco de gestión de desarrollo de nuevos productos; la importancia del empresario creativo en la visión del crecimiento económico (Schumpeter 1939); los perfiles de los individuos creativos (Nappier & Nilson 2006), y la resolución de problemas asociado con la creatividad.

También han sido numerosas las aportaciones en técnicas de creatividad. Shah, Vargas y Smith (2003) proponen una clasificación de los métodos de generación de ideas en: intuitivos y lógicos. Los métodos intuitivos se clasifican a su vez en cinco grupos: Germinales (Análisis morfológico, Brainstorming y Método K-j); Transformacionales (checklist, estímulo aleatorio y método PMI); Progresivos (método 635 y Csketch); Organizacionales (método de afinidad, storyboarding, y diagrama de espina de pescado) e Híbridos (sinéctica). (González et al. 2008) (Montoya Ríos, 2012, p. 129).

5.2 Bloqueos Conceptuales

En alusión a los bloqueos conceptuales, Whetten y Cameron (2011) afirman que:

El problema es que los diferentes modelos de creatividad podrían inhibirse. Es decir, además de ignorar las diversas formas en que podemos manifestar la creatividad, la mayoría tiene dificultades para resolver problemas de manera creativa por la presencia de bloqueos conceptuales. Los bloqueos conceptuales son obstáculos mentales que

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limitan la definición de los problemas, y pueden impedir que los individuos sean eficientes en cualquiera de los cuatro tipos de creatividad. Los bloqueos conceptuales limitan el número de soluciones alternativas que producen los individuos (Adams, 2001). Todos tenemos bloqueos conceptuales, pero algunos los presentan en mayor número e intensidad. En buena medida, esos bloqueos no se reconocen o son inconscientes, y la única forma de hacer conscientes a los individuos al respecto es mediante la confrontación con problemas que no se puedan resolver a causa de ellos. Los bloqueos conceptuales suelen ser el resultado de los procesos de pensamiento que utilizan las personas al enfrentar problemas. Todos desarrollamos algunos bloqueos conceptuales con el paso del tiempo. De hecho, necesitamos algunos de ellos para lidiar con la vida diaria, y la razón se explica a continuación.

A cada momento, todos somos bombardeados con mucha más información de la que podemos asimilar. Por ejemplo, es probable que usted no esté consciente en este momento de la temperatura de la habitación, el color de su piel, el nivel de iluminación en general o de la sensación de los dedos de sus pies dentro de sus zapatos. Toda esta información está disponible para usted y es procesada por su cerebro, pero usted ignora parte de ella y se concentra en otra. Con el tiempo, debemos desarrollar el hábito de filtrar mentalmente parte de la información a la que estamos expuestos o, de otra forma, la sobrecarga de información nos volvería locos. Estos hábitos de filtración, con el tiempo, se convierten en hábitos o bloqueos conceptuales. Aunque no estemos conscientes de ellos, evitan que registremos cierto tipo de información, y por lo tanto, que resolvamos ciertas clases de problemas (Whetten y Cameron, 2011, p. 183).

Los autores mencionados en líneas pasadas afirman que existen cuatro tipos de bloqueos

conceptuales los cuales inhiben la solución creativa de los problemas, estos son:

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Imagen 3. Tipos de bloqueos conceptuales. Fuente. Whetten y Cameron, (2011, p. 186).

A continuación, se presenta una descripción de cada uno de los bloqueos conceptuales

plasmados en la imagen anterior de autoría de Whetten y Cameron (2011):

1. Constancia

Un tipo de bloqueo conceptual ocurre cuando el individuo se apega a una forma de observar un problema o cuando utiliza un solo modelo para definirlo, describirlo o resolverlo. Es fácil ver por qué la constancia es común al resolver un problema. Ser constante, o consistente, es un atributo altamente valorado por la mayoría. Nos gusta ser al menos un poco consistentes en nuestra forma de enfrentar la vida, y la constancia a menudo se asocia con la madurez, la honestidad e incluso con la inteligencia. Juzgamos la falta de constancia como desconfianza e insensatez. De hecho, algunos psicólogos destacados plantean que la constancia es el principal motivador del comportamiento humano (Festinger, 1957; Heider, 1946; Newcomb, 1954). Muchos estudios psicológicos demuestran que una vez que los individuos adoptan una postura o emplean un método en particular para resolver un problema, es muy probable que sigan ese mismo curso sin desviación en el futuro (véase Cialdini, 2001, para ejemplos múltiples).

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Sin embargo, la constancia puede inhibir la solución de algunos tipos de problemas. La consistencia algunas veces elimina la creatividad. Dos ejemplos de un bloqueo de constancia son el pensamiento vertical y el uso de un solo lenguaje de pensamiento.

- Pensamiento vertical

El término pensamiento vertical fue acuñado por Edward de Bono (1968, 2000) y se refiere a definir un problema de una sola forma y luego conservar esa definición sin desviación hasta que se llega a una solución; no se consideran definiciones alternativas. Toda la información reunida y todas las alternativas generadas son congruentes con la definición original. De Bono comparó el pensamiento lateral con el pensamiento vertical en las siguientes formas: el pensamiento vertical se enfoca en la continuidad, el pensamiento lateral se enfoca en la discontinuidad; el pensamiento vertical elige, el pensamiento lateral cambia; el pensamiento vertical se refiere a la estabilidad, el pensamiento lateral se refiere a la inestabilidad; el vertical busca lo que es correcto, el lateral busca lo que es diferente; el vertical es analítico, en tanto que el lateral es desafiante; el vertical se interesa en saber de dónde proviene una idea, el lateral se interesa en saber hacia dónde va la idea; el pensamiento vertical se mueve en las direcciones más probables, el pensamiento lateral se mueve en la dirección menos probable; el pensamiento vertical desarrolla una idea, el pensamiento lateral descubre la idea.

Por ejemplo, en la búsqueda de petróleo, los pensadores verticales determinan un lugar para cavar un pozo y perforan el terreno cada vez más hasta que encuentran el petróleo. Por su parte, al buscar petróleo, los pensadores laterales cavan varios agujeros en distintos lugares. El bloqueo conceptual del pensamiento vertical surge de la incapacidad para visualizar el problema desde múltiples perspectivas (cavar varios agujeros), o de la incapacidad para pensar al mismo tiempo en forma lateral y en forma vertical al solucionar problemas.

- Un solo lenguaje de pensamiento

Una segunda manifestación del bloqueo de constancia es el uso de un solo lenguaje de pensamiento. La mayoría de las personas piensan en palabras, es decir, piensan acerca de un problema y su solución en términos de lenguaje verbal. La solución analítica de problemas refuerza este método. De hecho, algunos autores consideran que el pensamiento no puede existir sin las palabras (Feldman, 1999, Vygotsky, 1962). Sin embargo, están disponibles otros lenguajes de pensamiento, como los no verbales o simbólicos (por ejemplo, las matemáticas), las imágenes sensoriales (por ejemplo, las sensaciones olfatorias o táctiles), los sentimientos y las emociones (como la felicidad, el temor o el enojo) y las imágenes visuales (por ejemplo, las imágenes mentales). Cuanto mayor sea el número de

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lenguajes disponibles para quienes solucionan problemas, mejores y más creativas serán sus soluciones. Como plantea Koestler (1964, p. 177): “El lenguaje [verbal] se puede convertir en una pantalla que se encuentra entre el pensador y la realidad. Por eso, la verdadera creatividad a menudo comienza ahí donde el lenguaje [verba] termina”

2. Compromiso

El compromiso también puede provocar bloqueos conceptuales en la solución creativa de problemas. Una vez que los individuos se comprometen con un punto de vista, una definición o una solución en particular, es muy probable que mantengan ese compromiso. Por ejemplo, Cialdini (2001) da cuenta de un estudio en el que los investigadores pidieron a los californianos que colocaran en su jardín delantero un letrero grande, con letras feas, que dijera CONDUZCA CON CUIDADO. Solo el 17 por ciento accedió. Sin embargo, después de firmar una petición a favor de “Mantener a California hermosa”, se pidió a la gente de nuevo que colocara un letrero que dijera CONDUZCA CON CUIDADO en sus jardines, y el 76 por ciento estuvo de acuerdo. Una vez que se habían comprometido a ser ciudadanos activos y participativos (es decir, mantener a California hermosa), para ellos resultaba coherente acceder a colocar un letrero enorme como evidencia visible de su compromiso. La mayoría de las personas tienen la misma tendencia a ser consistentes y a mantener los compromisos.

Dos formas de compromiso que producen bloqueos conceptuales son formar estereotipos basados en experiencias e ignorar las similitudes.

- Estereotipos basados en experiencias

March (1999) señaló que un importante obstáculo para la solución innovadora de problemas es la tendencia de los individuos a definir los problemas presentes en términos de problemas que han enfrentado en el pasado. En general, los problemas actuales se consideran como variaciones de alguna situación pasada, por lo que las alternativas que se proponen para resolverlo son aquellas que en el pasado han demostrado tener éxito. De esta forma, tanto las definiciones del problema como las soluciones propuestas se restringen a la experiencia que se tuvo en el pasado. Esta restricción se conoce como estereotipo perceptual (Adams, 2001); es decir, ciertas preconcepciones formadas a partir de una experiencia determinan la manera en que un individuo define una situación.

Cuando los individuos reciben un indicio inicial respecto a la definición de un problema, todos los problemas subsiguientes se plantean en términos de ese indicio inicial. Desde luego, esto no es tan negativo, ya que los estereotipos perceptuales ayudan a organizar los problemas con base en una cantidad limitada de datos, y se elimina la necesidad de analizar conscientemente cada problema que se enfrenta. Sin embargo, el estereotipo perceptual evita que los individuos vean un problema en forma novedosa.

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- Ignorancia de similitudes

Una segunda manifestación del bloqueo de compromiso consiste en no lograr identificar las similitudes entre grupos de datos aparentemente distintos. Este es uno de los bloqueos de la creatividad más comunes, e implica que una persona se compromete con el punto de vista en particular de que los elementos son diferentes y, en consecuencia, se vuelve incapaz de hacer conexiones, identificar temas o percibir similitudes.

La capacidad de encontrar una definición o solución para dos problemas aparentemente distintos es una característica de los individuos creativos (véase Sternberg, 1999). Esta incapacidad podría sobresaturar al individuo que está resolviendo un problema, al exigirle que cada problema que enfrente lo resuelva de manera individual. El descubrimiento de la penicilina por sir Alexander Fleming fue resultado de su capacidad para encontrar algo en común entre sucesos aparentemente sin relación. Fleming estaba trabajando con algunos cultivos de estafilococos que se habían contaminado por accidente. La contaminación, un crecimiento de hongos, y grupos aislados de estafilococos muertos permitieron que Fleming viera una relación que nadie había detectado antes; así descubrió un medicamento maravilloso. El famoso químico Friedrich Kekule encontró una relación entre su sueño de una víbora devorando su propia cola y la estructura química de los compuestos orgánicos. Esta idea creativa lo llevó al descubrimiento de que compuestos orgánicos, como el benceno, tenían anillos cerrados en vez de estructuras abiertas (Koestler, 1964).

3. Reducción

Los bloqueos conceptuales también ocurren como resultado de una reducción de ideas. Ver un problema de forma demasiado estrecha, descartar demasiados datos relevantes y hacer suposiciones que inhiben la solución de un problema, son ejemplos comunes. Dos ejemplos en especial convincentes de reducción son los problemas artificialmente restrictivos y no lograr distinguir la figura del fondo.

- Restricciones artificiales

En ocasiones, la gente pone límites alrededor de los problemas o restringe el método que utiliza, de tal forma que los problemas se vuelven imposibles de resolver. Estas restricciones surgen de los supuestos ocultos que hace la gente acerca de los problemas que enfrenta. Los individuos suponen que algunas definiciones de problemas o soluciones alternativas están fuera de los límites, y las ignoran.

- Separación de la figura del fondo

Otro ejemplo del bloqueo de reducción es lo opuesto a las restricciones artificiales; es la incapacidad de limitar los problemas en forma suficiente para que puedan resolverse. Los problemas casi nunca se especifican con

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claridad, de manera que quienes los solucionan deben determinar cuál es el verdadero problema; deben descartar la información inexacta, engañosa o irrelevante para definir el problema correctamente y generar las soluciones alternativas adecuadas. La incapacidad de separar lo importante de lo irrelevante y de comprimir los problemas de manera adecuada refleja un bloqueo conceptual porque exagera la complejidad de un problema e inhibe una definición sencilla.

4. Pasividad

Algunos bloqueos conceptuales ocurren no como resultado de malos hábitos de pensamiento o suposiciones inadecuadas, sino por temor, ignorancia, inseguridad o solo por pereza mental. Dos ejemplos especialmente comunes del bloqueo de pasividad son la falta de cuestionamiento y la desviación contra el pensamiento.

- Falta de cuestionamiento

A veces la incapacidad de resolver problemas proviene de la falta de disposición para hacer preguntas, obtener información o buscar datos. Los individuos tal vez piensen que parecerán ingenuos o ignorantes si preguntan algo o si intentan redefinir un problema. Hacer preguntas los pone en riesgo de hacer evidente su ignorancia. También es algo amenazador para otros porque implica que tal vez lo que aceptan no sea correcto. Esto podría generar resistencia, conflictos o incluso el ridículo ante los demás.

La solución creativa de problemas es riesgosa por naturaleza, porque potencialmente implica un conflicto interpersonal. Es riesgosa también porque implica errores. Como dijo Linus Pauling, ganador del Premio Nobel: “Si quiere tener una buena idea, tenga muchas, porque la mayoría de ellas serán malas”. Sin embargo, años de una socialización sin apoyo bloquean el espíritu aventurero e inquisitivo de mucha gente.

- Desviación contra el pensamiento

Una segunda manifestación del bloqueo de pasividad es la tendencia a evitar el trabajo mental. Este tipo de bloqueo, como los demás, es una desviación tanto cultural como personal. Por ejemplo, suponga que usted un día pasa por la oficina de un compañero o de un colega y se da cuenta de que está recargado en su silla, mirando a través de la ventana. Media hora después, al pasar de nuevo, él tiene los pies sobre su escritorio y sigue mirando a través de la ventana. Veinte minutos más tarde, nota que su actitud no ha cambiado mucho. ¿Cuál sería su conclusión? La mayoría supondría que el tipo no está haciendo trabajo alguno. Supondríamos que, a menos que viéramos acción, él no está siendo productivo.

En las culturas occidentales existe un bloqueo conceptual específico en contra del tipo de pensamiento que utiliza el hemisferio derecho del cerebro. Para la mayoría de las personas, el pensamiento del hemisferio

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izquierdo se relaciona con tareas lógicas, analíticas, lineales o de secuencia. El pensamiento que implica al hemisferio izquierdo es organizado, planeado y preciso. El lenguaje y las matemáticas son actividades del hemisferio izquierdo. Por otro lado, el pensamiento del hemisferio derecho se relaciona con la intuición, la síntesis, el juego y el juicio cualitativo. Tiende a ser más espontáneo, imaginativo y emocional que el pensamiento del hemisferio izquierdo. La educación más formal concede mayor importancia al desarrollo del pensamiento del hemisferio izquierdo, y esto es más evidente en las culturas orientales que en las occidentales. En general, se recompensa la solución de problemas que se basa en la razón, la lógica y la utilidad, en tanto que la solución de problemas basada en los sentimientos, la intuición o el placer suele considerarse débil e inferior.

Diversos investigadores han encontrado que los individuos más creativos para resolver problemas tienen un pensamiento ambidiestro. Esto es, utilizan el pensamiento de los hemisferios izquierdo y derecho, y cambian fácilmente de uno a otro (Hermann, 1981; Hudspith, 1985, Martindale, 1999). Las ideas creativas surgen con más frecuencia en el hemisferio derecho, pero deben procesarse e interpretarse en el izquierdo, de manera que quienes solucionan en forma creativa los problemas utilizan ambos hemisferios igualmente bien (Whetten y Cameron, 2011, pp. 186 -194).

5.3 Superación de los bloqueos conceptuales

Acerca de la superación de los bloqueos conceptuales, Whetten y Cameron (2011) señalan

que:

No podemos superar todos los bloqueos conceptuales al mismo tiempo, ya que la mayoría de ellos son producto de años de procesos de pensamiento que forman hábitos. Superarlos requiere práctica en pensar de distintas formas durante un largo periodo. Usted no se convertirá en un sujeto hábil para solucionar problemas solo con leer este capítulo. Sin embargo, los estudios demuestran que al adquirir conciencia de los bloqueos conceptuales y al practicar las siguientes técnicas, las personas pueden mejorar sus habilidades de solución creativa de problemas.

El primer paso para superar los bloqueos conceptuales es reconocer que la solución creativa de problemas es una habilidad que se puede desarrollar. La solución creativa de problemas no es una capacidad inherente que algunos individuos poseen en forma natural y otros no. Jacob Rainbow, empleado de la oficina de patentes de Estados Unidos y poseedor de más de 200 patentes, describe el proceso creativo de la siguiente manera:

Usted necesita tres cosas para ser un pensador original. Primero, debe tener una enorme cantidad de información (una gran base de datos si le gusta ser ostentoso).

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Luego, debe estar dispuesto a seleccionar las ideas, solo porque está interesado. Ahora, algunas personas podrían hacerlo, pero no se toman la molestia; les interesa hacer otra cosa. Es divertido tener una idea, y no importa si nadie la quiere. Solo es divertido pensar en algo extraño y diferente. Y luego usted debe tener la capacidad de deshacerse de la basura que se le haya ocurrido. No solo se nos ocurren buenas ideas. Y, por cierto, si no está bien capacitado, pero tiene buenas ideas, y no Sabe si son buenas o malas, entonces envíelas a la oficina de estándares, en el Instituto Nacional de Estándares, donde yo trabajo y nosotros las evaluamos, y las lanzamos. (Csikszentmihalyi, 1996, p. 48).

En otras palabras, reúna mucha información, úsela para generar una gran cantidad de ideas, luego evalúelas y deshágase de las ideas malas. Los investigadores por lo general coinciden en que la solución creativa de problemas incluye cuatro etapas: preparación, incubación, iluminación y verificación (véase Albert y Runco, 1999; Nickerson, 1999; Poincare, 1921; Ribot, 1906, Wallas, 1926). La etapa de preparación incluye el acopio de datos, la definición del problema, la generación de alternativas y el examen consciente de toda la información disponible. La principal diferencia entre la solución creativa y la solución analítica de problemas es la manera en que se realiza la primera etapa. Los individuos que resuelven problemas de manera creativa son más flexibles y hábiles para reunir datos, definir el problema, generar alternativas y analizar las opciones. De hecho, es en esta etapa en la que el entrenamiento en la solución creativa de problemas puede mejorar significativamente la eficacia, ya que las otras tres etapas no están sujetas a un trabajo mental consciente (Adams, 2001; Ward, Smith y Finke, 1999). Por lo tanto, la siguiente discusión se limita principalmente a mejorar el funcionamiento en esta primera etapa. La fase de incubación incluye en su mayoría la actividad mental inconsciente en la que la mente combina pensamientos no relacionados en la búsqueda de una solución; no hay un esfuerzo consciente. La tercera etapa, la iluminación, se presenta cuando hay introspección y se articula una solución creativa. La verificación es la etapa final e implica evaluar la solución creativa en relación con algún estándar de aceptación.

En la etapa de preparación existen dos tipos de técnicas para mejorar las capacidades de solución de problemas creativos. Una técnica ayuda a los individuos a pensar y definir los problemas en forma más creativa; la otra los ayuda a reunir información y a generar más solucione alternativas para los problemas.

Una diferencia importante entre quienes solucionan los problemas en forma eficaz y creativa y el resto de las personas, es que los primeros están menos limitados; se permiten ser más flexibles en las definiciones de los problemas y en el número de soluciones que identifican. Desarrollan un gran repertorio de métodos para la solución de problemas. En pocas palabras, se comportan de una manera que Csikszentmihalyi (1996) describió como “juguetona e infantil”. Prueban más cosas y se preocupan menos por sus salidas en falso o por sus fracasos (Whetten y Camero, 2011, pp.194-195).

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5.4 Técnicas para la solución de problemas

En relación a las técnicas para la solución de problemas, García Vidal (2012) indica que:

Para la solución de problemas en grupo, es necesario que ellos aprendan y se adiestren en la aplicación de una serie de instrumentos y técnicas que facilitan el trabajo en cada uno de los pasos del proceso. Estos instrumentos y técnicas se agrupan :

- Para generar ideas. - Para recopilar información. - Para definir el problema. - Para alcanzar el consenso. - Para analizar y presentar datos. - Para planear las acciones.

Cada uno de estos instrumentos se describe a continuación.

Para recopilar información

La encuesta

Esta deber ser utilizada solo cuando se hallan definido claramente los objetivos para los que se elabora y las condiciones de su aplicación. Para lograr su objetivo es necesario observar los procedimientos siguientes: e Identificar la información necesaria e Decidir quien posee la información más confiable.

- Planificar como utilizar la información. - Desarrollar preguntas que permitan respuestas precisas, sin ambigüedades. - Confeccionar el cuestionario de forma breve, sencilla y clara. - Ensayar las preguntas con varias personas para descubrir las que no están

claras. Las preguntas pueden ser “cerradas”, con un número limitado de respuestas a escoger:

¿Qué tiempo lleva laborando en el cargo actual? __________ Menos de un año ___________de 1-3 años _________ Más de 3 años

La entrevista

Al igual que la encuesta, para desarrollar la entrevista es necesario observar determinados procedimientos para obtener resultados positivos de ella, es decir, para lograr su objetivo. La técnica de la entrevista se estructura en varias fases:

1. Planificación. 2. Realización.

a) Introducción. b) Conversación. c) Cierre.

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3. Explotación.

En la planificación debe tenerse en cuenta lo siguiente: e Las personas a las que se van a entrevistar.

- Fijación de fecha y hora para su realización. - Duración estimada o tiempo disponible. - Definir claramente el objetivo a lograr. - Precisar el lugar de realización. - Elaboración de la guía de preguntas. - Conocer las cualidades o características del entrevistado, sus tareas y

responsabilidades. - Coordinar con anticipación la entrevista.

Planillas de comprobación

Las planillas de comprobación permiten la recopilación fácil y el análisis posterior de los datos y se utilizan para comprobar con que, frecuencia ocurre un hecho durante un período prefijado de tiempo. Numerosas clases de datos pueden ser determinadas utilizando la planilla de comprobación:

- Número de veces que algo sucede. - Tiempo que demora hacer algo. - Costo de cierta operación durante un período de tiempo. - Frecuencia de ocurrencia — por rama, equipo de personas, máquina,

etc. e Impacto de una acción durante un período de tiempo.

Para generar ideas El procedimiento que se describe a continuación puede ser usado para cualquier tipo de situación en la que se requiera la producción de ideas creativas ya sea para identificación de problemas, generación de alternativas o selección de criterios para evaluar dichas alternativas. Lo que se presenta a continuación es un procedimiento de cinco pasos como se muestra en la figura que sigue: Contexto: el establecimiento del contexto define el propósito de la

aplicación del procedimiento, se define el problema a ser resuelto y para el

cual se deben generar alternativas de solución, se pide que se presenten

problemas que se manifiestan en una situación determinada, causas que

posiblemente generen el problema, criterios para evaluar alternativas, etc.

En definitiva, debe quedar establecida la cuestión focal.

Brainstorm: el propósito de este paso es impeler al grupo a exponer sus

ideas acerca de la cuestión focal que se analiza. Se obtiene como resultado

las diferentes perspectivas, opiniones, datos, hechos, etc., que presentan

cada uno de los miembros. El desarrollo del brainstorm se describe a

continuación como una técnica específica por lo que no se abordará en este

momento.

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Organizar: este proceso radica en agrupar las ideas afines, haciendo uso de

la intuición y la experiencia. Este es un proceso creativo debido a que los

miembros del grupo establecen relaciones entre la información disponible

dando nuevos significados a dicha información.

Etiquetar: en este paso se nombran las categorías que han sido discernidas

en el paso anterior, se decide el significado de la información agrupada para

todo el grupo.

Evaluar: este paso lleva al grupo a reflexionar acerca del trabajo realizado.

En este punto se evalúa la significación del trabajo hecho y las implicaciones

tanto para el grupo como para los individuos que en el participaron. La

evaluación del trabajo puede ser algo parecido a lo que sigue:

1. ¿Qué es lo que más recuerda del trabajo realizado? ¿Qué se hizo? 2. ¿Qué estados de ánimo experimentó mientras se desarrollaba el

trabajo en grupo? 3. ¿En qué momentos usted sintió que esos estados de ánimo cambiaron? 4. ¿Cómo se siente ahora que el trabajo terminó? 5. ¿Qué cree que fue lo que se alcanzó con este trabajo? 6. ¿Qué implicaciones tiene el trabajo realizado para su trabajo personal

y labor diaria?

Para definir el problema

Problema presentado – visión del problema (PP – VP).

Esta técnica de definir un problema es parte de un método complejo de soluciones llamado sinéctica. La definición original se inscribe con las siglas PP – VP.

PP: Mal funcionamiento de la oficina.

Esta fraseología particular es preservada y defendida de la forma en que el creador o inventor definió el problema. Entonces los otros miembros del grupo tiene una oportunidad de ofrecer sus definiciones de su visión del problema VP, o sea, de la forma en que ellos han visto, representado y comprendido el problema.

VP: Hay mucho trabajo que no se relaciona con la esencia de lo que hacemos.

- Hay muchos chismes.

- La oficina no es un lugar placentero para trabajar.

El lazo

Si se desea amarrar bien una definición, se escribe en la pared el problema y se encierran en círculos las palabras claves. Si la definición es:

Hay demasiados desperdicios en el proceso productivo de la fábrica No. 3.

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Se enlazará con círculos las palabras principales: desperdicios, proceso productivo, fábrica 3. Así es posible preguntarse con mayor claridad qué tipo de desperdicios, en qué parte del proceso productivo particular, por qué en esa fábrica, cómo es su tecnología, estarán bien capacitados los trabajadores de la misma.

Cada vez que se esclarezca una palabra que se considere clave se estará perfilando la definición. Si existe un y en la definición, hay que chequear para cerciorarse que no se está tratando de resolver dos problemas al mismo tiempo.

Es – no es

Esta técnica es otra forma de exponer claramente lo que se sabe sobre el problema. En una columna se anota lo que se sabe sobre el problema: dónde está, cuáles son sus efectos, cuándo ocurre, etc. Entonces se hace lo mismo por lo que se sabe no es parte del problema. Colectivamente estas definiciones forman una definición del problema sin correr el riesgo de asumir algo que no ha verificado.

Para lograr consenso

El consenso significa que el grupo ha llegado a un acuerdo general sobre determinada cuestión, por lo que, se alcanza consenso cuando todos los miembros convienen en aceptar una decisión. Aun cuando una decisión no sea la primera elección de un individuo, este la puede considerar adecuada en el mejor interés del grupo. Se puede decir que se logra el consenso cuando todos los miembros del grupo están de acuerdo sobre una decisión o solución y cada uno puede afirmar:

- Creo que Ud. comprende mi punto de vista.

- Creo que yo comprendo su punto de vista.

- Independientemente de yo prefiera o no está decisión, la apoyaré porque ha

sido tomada de forma franca y abierta.

Para determinar si todos los miembros del grupo han llegado a la aceptación de una decisión, el líder o facilitador deberá preguntar: ¿Aceptan todos esta decisión? Una respuesta afirmativa significa que se ha tomado la decisión. ¿Alguien se opone a esta decisión? Si nadie responde, se puede asumir que la respuesta es negativa, el interrogador debe estar atento a los signos no verbales que pudiera indicar oposición. ¿Alguien se ve afectado por esta decisión? Una respuesta negativa asegura que nadie va a estar en conflicto con la decisión. El consenso desempeña un papel importante en la solución de problemas en grupo. En casi todos los pasos del proceso de solución de problemas se requiere que el grupo converja: en la definición del problema, en sus causas fundamentales y en la solución óptima. Incluso el pasar de una etapa a otra requiere el consenso. Los instrumentos y técnicas para ayudar a los miembros del grupo a lograr el consenso se describen en las páginas siguientes:

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Es importante recalcar que los instrumentos que se utilizan para la búsqueda de consenso no son para tomar decisiones, sino, para tomar la temperatura del grupo, es decir, para determinar en qué posición se encuentran cada uno de sus miembros y para promover que se expresen puntos de vista, para que puedan ser discutidos abiertamente. El consenso se refiere más a escuchar que a hablar. Los instrumentos ayudarán a identificar a los miembros del grupo con puntos de vista diferentes, aquellos, a quienes los otros escucharían para comprender por qué no están de acuerdo. El consenso no se puede lograr sin comprender y explorar las opiniones divergentes de todos los miembros del grupo. Para analizar y presentar datos Los objetivos del análisis del problema y la presentación de los datos consistentes en confirmar que este existe realmente, identificar las causas potenciales que lo generan, seleccionar las causas más probables para su verificación y reflejar gráficamente los datos que permitan al grupo usar la información con mayor facilidad. Para planear las acciones La puesta en práctica de las soluciones a las que ha arribado el grupo en el proceso de solución de problemas es tan importante como el análisis de sus causas, la generación de soluciones potenciales y la selección y planificación de la solución. Por ello es importante en este paso la utilización de instrumentos y técnicas que ayuden al grupo a: e Especificar y aclarar las tareas que se deben cumplimentar.

- Ordenar secuencialmente como deben realizar las tareas.

- Evaluar las necesidades para cada tarea.

- ¿A quién se necesita para hacer algo?

- ¿Qué tiempo demorará?

- Establecer el programa de cumplimiento de cada tarea.

- Especificar como van a ser controlados y medidos los resultados.

Los instrumentos y técnicas que se han expuesto son utilizados los denominados Métodos de Expertos (realización de trabajo creativo en grupo) que tienen gran importancia para generar criterios de decisión. Un experto es una persona que deliberadamente se hace participar en la solución de un problema para obtener información de él o para evaluar su solución.

Existen elementos comunes entre todos los métodos de expertos que son los siguientes:

- Se equipara el nivel de información que se les brinda a los participantes con

el objetivo de delimitar a cierto rango la variedad de opiniones de los mismos.

- Tienen un enfoque iterativo para aproximar las opiniones de los expertos a

un criterio colectivo, es decir, lograr el consenso, el que se refleja en el

diagrama de flujo de la izquierda.

Se recibe y trasmite información al grupo cíclicamente para ir disminuyendo la variedad de opiniones

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- Crear un clima psicológico que facilite la utilización de las capacidades

creativas.

- Medición cualitativa de los fenómenos que se evalúan para significar la

importancia relativa de uno con respecto a los demás. Para la mejor

obtención de las opiniones de los expertos deben aplicarse las siguientes

reglas generales: e Crear un ambiente de confianza y receptividad a sus

opiniones

Esto propicia que lleguen a sentirse plenamente involucrados en la toma de decisiones.

- Garantizar libertad de opiniones individuales sobre los problemas que se está

evaluando.

- Brindarles tiempo suficiente para pensar y responder al interrogatorio.

- Elaboración de juicios colectivos de los problemas evaluados.

- Presentación homogénea de la información necesaria que se les suministra.

El éxito de la toma de decisiones con el empleo de los métodos de expertos depende mucho de la selección del personal. Para hacer una buena selección de los expertos es útil la aplicación de las siguientes reglas:

a) Seleccionar al experto en correspondencia con el objetivo de trabajo a realizar (el objetivo determina al experto y no a la inversa).

Para lograrlo debe analizarse a priori cual es la posición del mismo ante el problema y para conocer su posición es conveniente la realización de las siguientes preguntas:

- ¿Qué vínculo tiene con el problema que se trata?

- ¿Cómo lo afectaría cualquier decisión sobre el problema?

- ¿Qué pierde? ¿Qué gana?

Los expertos seleccionados deben se tales que sus motivaciones e intereses no se superpongan al problema que deben abordar, para que puedan evidenciar imparcialidad.

b) La cantidad de expertos no debe ser tan pequeña que se pierda la idea de la valoración colectiva, no debe ser tan grande que aumente innecesariamente los gastos para la elaboración de los criterios colectivos. Un número razonable de miembros de un grupo para solucionar problemas en grupo debe oscilar entre 7 - 15 personas.

c) Deben tener idoneidad para la tarea a realizar. Los elementos que determinan esa idoneidad son: - La especialidad del experto.

- La experiencia acumulada.

- El nivel de conocimiento.

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- El grado de compromiso ante el problema que se analiza (García

Vidal, 2012, pp. 17- 57).

5.5 Motivación para la innovación

En reseña a la motivación para la innovación, Whetten y Cameron (2011) manifiestan que

“desde luego, descubrir su propio potencial creativo no es suficiente para convertirlo en un

directivo de éxito. Un desafío importante es ayudar a que otras personas también lo

descubran. Fomentar la creatividad entre las personas con las que trabaja es un reto tan

grande como incrementar su propia creatividad” (p. 203).

Los autores señalados en el párrafo anterior continúan indicando que:

…no podrían haber tenido éxito en sus ideas creativas si no hubiera existido un sistema de apoyo que fomentara la solución creativa de problemas. En cada caso estuvieron presentes ciertas características en sus organizaciones (fomentadas por los directivos que estaban a su alrededor), que hicieron posibles sus innovaciones. En esta sección que nos concentraremos en actividades que los directivos pueden realizar para fomentar la creatividad. En la siguiente tabla se resumen tres principios administrativos que ayudan a alentar la solución creativa de problemas, entre otras cosas (p. 203).

Tabla 4. Principios para fomentar la innovación Fuente. Whetten y Cameron, (2011, p. 204).

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A continuación, se describen los principios plasmados en la imagen, propuestos por

Whetten y Cameron (2011):

Separar a las personas; unir a las personas

El proyecto del magnetrón de Percy Spencer incluía un producto de consumo alejado de la principal línea de negocios de Raytheon, los misiles y otros contratos de trabajo de defensa. El nuevo pegamento de Spence Silver fue el resultado de una fuerza de tarea sobre un polímero adhesivo, desvinculada de las actividades normales de 3M. La computadora Macintosh fue desarrollada por una fuerza de tarea que laboró fuera de la empresa y a la que se le dio espacio y tiempo para trabajar en una computadora innovadora. Muchas nuevas ideas provienen de individuos a los que se da tiempo y recursos, y se les permite trabajar alejados de las actividades normales de la organización. El establecimiento de zonas de entrenamiento, campos de práctica y terrenos baldíos es una forma útil para desarrollar tanto nuevas habilidades de negocios como deportivas. Puesto que la mayoría de los negocios están diseñados para producir la parte número 10,000 correctamente o para atender al cliente 10,000 de manera eficiente, no funcionan bien al producir o atender la primera parte. Por eso, con frecuencia es necesario separar a las personas para fomentar la innovación y la creatividad. Es el mismo principio que se utiliza al dar autonomía para que otras personas sigan sus propias ideas.

Por otro lado, la formación de equipos (unir a los individuos) es casi siempre más productivo que poner a las personas a trabajar de manera individual. No obstante, los equipos deben contar con ciertos atributos. Por ejemplo, Nemeth (1986) encontró que la creatividad aumentó de forma importante cuando estaban presentes las influencias de la minoría en el equipo; por ejemplo, cuando se legitimaban las funciones de “abogado del diablo”, cuando se incluía un reporte formal de la minoría en las recomendaciones finales, y cuando los individuos asignados para trabajar en un equipo tenían antecedentes o puntos de vista divergentes. “Los individuos que se encuentran expuestos a los puntos de vista de la minoría se ven estimulados a atender más aspectos de la situación, piensan en formas más divergentes y tienen más probabilidades de detectar soluciones novedosas o de llegar a decisiones nuevas” (Nemeth, 1986, p. 25). Nemeth encontró que esos beneficios positivos se presentan en los grupos incluso cuando los puntos de vista divergentes o minoritarios son incorrectos. De manera similar, Janis (1971) encontró que la estrechez de ideas en los grupos (llamada pensamiento grupal) se superaba mejor al establecer grupos competitivos que trabajaran en el mismo problema, al incluir extraños en el grupo, asignar el papel de evaluador crítico en el grupo y conformar grupos de individuos con múltiples roles. Los grupos más productivos son aquellos con papeles fluidos, con mucha interacción entre los miembros y con estructuras planas de poder. Por otro lado, demasiada diversidad,

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demasiados desacuerdos y demasiada fluidez podrían desviar a los grupos, de manera que los “abogados del diablo” deben saber cuándo alinear y apoyar las decisiones del grupo. Su papel consiste en ayudar a los miembros a reconsiderar decisiones o soluciones rápidas que no se sometieron a una reflexión profunda, y no en evitar la toma grupal de decisiones o la solución de problemas.

Por lo tanto, usted puede ayudar a fomentar la creatividad entre el personal que dirige, separando a las personas (por ejemplo, al asignarles un campo de entrenamiento, brindarles autonomía o animarlos a tomar iniciativas individuales), o bien, uniendo a las personas (por ejemplo, al asignarles un equipo, al permitir la influencia de las minorías y al fomentar la heterogeneidad).

Vigilancia y estímulo

Ni Percy Spencer ni Spence Silver tenían permitido trabajar en su proyecto sin asumir la responsabilidad. Los dos, finalmente, tenían que informar los resultados que lograban con sus experimentos e imaginación. Por ejemplo, en 3M se espera que las personas dediquen el 15 por ciento de su tiempo a trabajar fuera de la empresa en ideas nuevas y creativas. Pueden incluso utilizar materiales y recursos de la empresa para trabajar en ello. No obstante, los individuos siempre son responsables de sus decisiones; necesitan demostrar los resultados de su “tiempo de juego”. De hecho, responsabilizar a las personas de sus resultados es un motivador importante para mejorar el desempeño. Dos innovadores en la industria del entretenimiento resumieron este principio en las siguientes declaraciones: “La última inspiración es la fecha de entrega; es cuando uno tiene que hacer lo que se debe hacer. El hecho de que dos veces al año el talento creativo estadounidense trabaje hasta la medianoche para tener algo preparado para una exposición comercial es muy bueno para la economía. Sin esta clase de presión, las cosas se volverían un puré de papas” (von Oech, 1986, p. 119). Una de las formas en que Woody Morcott, exdirector ejecutivo de Dana Corporation, responsabilizaba a su personal de su creatividad era exigiendo que cada empleado de la compañía enviara cada mes por lo menos dos sugerencias para mejorar. Al menos el 70 por ciento de las nuevas ideas debían llevarse a cabo. Woody admitió que robó la idea durante una visita a una empresa japonesa donde se percató de que los trabajadores se amontonaban alrededor de una mesa garabateando notas sobre ideas que podrían mejorar el trabajo. En Dana, este requisito forma parte de las tareas laborales de cada empleado. Las recompensas también están asociadas a esas ideas. Una planta en Chihuahua, México, recompensa a los empleados con $1.89 por cada idea enviada y otros $1.89 si la idea se utiliza. “Convencemos a las personas de que son responsables de lograr que la planta continúe siendo competitiva a través de la innovación”, dijo Morcott (comunicación personal).

Además de la responsabilidad, la creatividad se estimula por lo que Gene Goodson, de Johnson Controls, llamó “estímulos de punta afilada”. Después de hacerse cargo de la sección automotriz de la empresa, Goodson descubrió que podía estimular la solución creativa de problemas al emitir ciertas órdenes que demandaran el uso de nuevos métodos para las tareas antiguas. Una de esas órdenes era: “No se permitirá más el

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paso a los montacargas en ninguna de nuestras plantas”. La primera vez que se escuchó esa orden sonó absolutamente inaudita. Piénselo. Usted tiene una planta con decenas de miles de pies cuadrados en espacio de piso.Los puertos de carga están a cada lado del edificio, y muchas toneladas de materias primas pesa das se descargan cada semana para transportarlas de los puertos de carga a las estaciones de trabajo a lo largo de las instalaciones. La única forma de hacerlo es con montacargas. Eliminarlos arruinaría la planta, ¿correcto?

Incorrecto. Este estímulo “de punta afilada” demandó que los individuos que trabajaban en la planta encontraran la forma de colocar las estaciones de trabajo más cerca de las materias primas, instalar la zona de descarga de las materias primas más cerca de las estaciones de trabajo o cambiar el tamaño y las cantidades de material que se descargaba. Las innovaciones que resultaron de eliminar los montacargas ahorraron a la empresa millones de dólares en el manejo de materiales y tiempo perdido; además, la calidad, la productividad y la eficiencia mejoraron de forma notable y permitieron que Johnson Controls captara a algunos de los negocios de sus competidores japoneses.

Uno de los mejores métodos para generar estímulos útiles consiste en estar al tanto regularmente de las preferencias, las expectativas y las evaluaciones de los clientes. Muchas de las ideas más creativas provienen de los clientes, los receptores de los bienes y servicios. Identificar sus preferencias por adelantado y conocer sus evaluaciones de los productos o servicios son buenas formas de obtener ideas creativas y fomentar la imaginación, la mejora, la inversión y la incubación. Todos los empleados deben estar en contacto regular con sus propios clientes, haciendo preguntas y supervisando el desempeño.

Los clientes no solo son los usuarios finales de un producto o servicio; de hecho, todos tenemos clientes, ya sea que seamos estudiantes en la escuela, miembros de una familia, jugadores en un equipo de básquetbol o vecinos en un edificio de apartamentos. Los clientes son simplemente aquellas personas para las que estamos tratando de producir algo o a quienes atendemos. Los estudiantes, por ejemplo, podrían considerar a sus profesores, miembros de la clase y empleadores potenciales como los clientes a quienes sirven. La supervisión previa y posterior de sus expectativas y evaluaciones es una forma importante de ayudar a fomentar nuevas ideas para resolver problemas. Esta supervisión se realiza mejor en reuniones cara a cara, pero también es posible hacer llamadas de seguimiento y encuestas, y utilizar tarjetas de quejas de clientes, sistemas de sugerencias, etcétera.

En resumen, usted puede fomentar la innovación al responsabilizar a las personas de las nuevas ideas y al darles estímulos con cierta periodicidad. Los estímulos más útiles, por lo general, provienen de los clientes.

Recompensar los múltiples

El éxito de las notas Post-It de 3M es más que una historia de la creatividad de Spence Silver. También ilustra la necesidad de que la gente ejerza múltiples roles en la innovación, y revela la importancia de reconocer y recompensar a aquellos que tienen

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dichas funciones Sin varias personas con múltiples roles, el pegamento de Spence Silver tal vez seguiría en una repisa en algún lugar.

Existen cuatro roles que facilitan la creatividad de otras personas: el campeón de ideas (la persona que piensa en soluciones creativas para los problemas), el patrocinador o mentor (el individuo que ayuda a dar los recursos, el entorno y el ánimo para que el campeón de ideas trabaje en ellas), el orquestador o facilitador (la persona que une a los grupos de funciones múltiples y da el apoyo político necesario para facilitar la puesta en práctica de ideas creativas), y el romperreglas (aquel que va más allá de los límites y las barreras organizacionales para garantizar el éxito de la solución creativa). Cada uno de estos roles está presente en la mayoría de las innovaciones más importantes de las organizaciones, y todos se ilustran mediante el siguiente ejemplo de las notas Post-It. Esta historia tiene cuatro partes importantes.

1. Spence Silver, al jugar con las configuraciones químicas que la literatura académica indicaba que no funcionarían, inventó un pegamento sin adherencia. Silver pasó años haciendo presentaciones a cualquiera en 3M que quisiera escuchar, tratando de colocar su pegamento en alguna división que pudiera encontrar una aplicación práctica para él, pero nadie se interesó.

2. 2. Henry Courtney y Roger Merrill desarrollaron una sustancia que permitía que el pegamento se adhiriera a una superficie y no a las otras. Esto hizo posible fabricar un pegamento temporalmente permanente, es decir, uno que se quitara con facilidad al tirar de la superficie que lo contenía, o que permaneciera para siempre si no se retiraba.

3. Art Fry encontró un problema que se adaptaba a la solución de Spence Silver. Descubrió una aplicación para el pegamento como un “mejor separador de libros” y un bloc de notas. En 3M no existía ningún equipo que cubriera solo parte de un trozo de papel con el pegamento. Por lo tanto, Fry llevó equipo y herramientas de 3M al sótano de su propia casa, donde diseñó y fabricó una máquina para producir el precursor de las notas Post-It. Como la máquina de trabajo resultó demasiado grande para sacarla de su sótano, hizo un agujero en la pared para llevar el equipo de regreso a 3M. Luego reunió a ingenieros, diseñadores, directores de producción y operadores de maquinaria para demostrar la máquina prototipo y generar entusiasmo por la fabricación del producto.

4. Geoffrey Nicholson y Joseph Ramsey empezaron a promover el producto dentro de 3M. También enviaron el producto a las pruebas de mercado estándar de 3M, pero falló por completo. Nadie quería comprar un bloc de papel para notas. Pero cuando Nicholson y Ramsey rompieron las reglas de 3M y fueron personalmente a visitar los mercados de prueba y regalaron muestras, el público consumidor se volvió adicto al producto.

En este escenario, Spence Silver era tanto un romper reglas como un campeón de ideas. Art Fry fue también un campeón de ideas, pero lo más importante fue que organizó la reunión de varios grupos necesarios para hacer que la innovación cobrara vida. Henry Courtney y Roger Merrill ayudaron a patrocinar la innovación de Silver al encontrar la

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sustancia que permitiría que su idea funcionara. Geoff Nicholson y Joe Ramsey fueron romper reglas y patrocinadores de su oferta para hacer que el público aceptara el producto. En cada caso, no solo todos estos individuos desempeñaron roles únicos, sino que lo hicieron con un gran entusiasmo y ahínco. Tenían confianza en sus ideas y estaban dispuestos a ceder su tiempo y recursos para apoyar la empresa. Fomentaron el apoyo entre una diversidad de grupos, tanto dentro de sus propias áreas de experiencia como entre los grupos externos. La mayoría de las empresas tienden a ceder ante aquellos que demuestran seguridad en sí mismos, que son persistentes en sus esfuerzos y que demuestran ser lo suficientemente astutos para convencer a los demás.

No todos pueden ser campeones de ideas. Pero cuando los directivos recompensan y reconocen a quienes patrocinan y organizan las ideas de los demás, la creatividad aumenta en las organizaciones; se forman equipos, los que apoyan la idea remplazan a los competidores, y surgen las innovaciones. El trabajo de los directivos que desean fomentar la creatividad consiste en facilitar el desarrollo de los roles múltiples (Whetten y Cameron, 2011, pp. 205- 207).

Tabla 5. Fomento de la creatividad en los demás Fuente. Whetten y Camarón, (2011, p. 208)