ADMINISTRACIN DEL

TALENTO HUMANO

Los cambios y las

transformaciones del escenario

mundial

Industrial clsica (Revolucin Industrial

1950)

Los departamentos deRelaciones Industriales(DRI) actuaban comorganos intermediariosy de conciliacin entreorganizaciones ypersonas (capital detrabajo)

Industrial neoclsica (1950 1990)

Teora de relacioneshumanas sustituida porteora delcomportamiento. Surgela teora de sistemas yla teora de lacontingencia.Estructuraorganizacional rgida.Relaciones Industrialeses sustituida por ARH

Caracterizada por cambios rpidos,imprevistos, turbulentos e inesperados.

El recurso financiero deja de ser el recursoms valioso. Ms importante que el dineroes el conocimiento de cmo emplearlo yaplicarlo con rentabilidad.

Las organizaciones requieren agilidad,movilidad, innovacin y cambiosnecesarios para enfrentar nuevasamenazas y oportunidades en unambiente de intensa transformacin yturbulencia

Informacin o del

conocimiento (1990 - )

Clsica Neoclsica Informacin

Periodo 1900-1950 1950-1990 Despus de 1990

Estructura organizacional predominante

Burocrtica, funcional,piramidal, centralista,rgida e inflexible.nfasis en los rganos

Mixta, matricial, connfasis en ladepartamentalizacin porproductos o por servicioso UEN

Fluida, gil y flexible,totalmentedescentralizada. nfasisen las redes de equiposmultifuncionales

Cultura organizacional predominante

Teora X, enfoque enel pasado, en lastradiciones y en losvalores conservadores.nfasis en el statuquo. Val. de laexperiencia

Transicin: Enfoque en elpresente y en lo real.nfasis en la adaptacinal ambiente. Valoracinde la renovacin y larevitalizacin

Teora Y. Enfoque en elfuturo y en destino.nfasis en el cambio y lainnovacin. Valoracindel conocimiento y lacreatividad

Ambiente organizacional

Esttico, previsible,pocos cambios ygraduales

Intensificacin yaceleracin de loscambios ambientales

Variable, imprevisible,turbulento, con grandese intensos cambios

Modos de tratar con las

personas

Las personas elaboranproductos inertes yestticos. nfasis ennormas y controlesrgidos para regular alas personas

Las personas sonrecursosorganizacionales quedeben ser administrados.nfasis en los objetivosorganizacionales paradirigir a las personas

Las personas son sereshumanos proactivos einteligentes que debenser impulsados. nfasisen la libertad y en elcompromiso paramotivar a las personas

Administracin de personas

Relaciones industriales ARH Gestin del talentohumano

CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIO MUNDIAL

Las tres etapas de las organizaciones durante el siglo XX

CLSICA NEOCLSICA INFORMACIN

Periodo 1900-1950 1950-1990 Despus de 1990

Estructura organizacional predominante

Burocrtica, funcional,piramidal, centralista,rgida e inflexible. nfasisen los rganos

Mixta, matricial, connfasis en ladepartamentalizacin porproductos o por servicios oUEN

Fluida, gil y flexible,totalmentedescentralizada. nfasisen las redes de equiposmultifuncionales

Cultura organizacional predominante

Teora X, enfoque en elpasado, en lastradiciones y en losvalores conservadores.nfasis en el statu quo.Val. de la experiencia

Transicin: Enfoque en elpresente y en lo real.nfasis en la adaptacin alambiente. Valoracin de larenovacin y larevitalizacin

Teora Y. Enfoque en elfuturo y en destino.nfasis en el cambio y lainnovacin. Valoracindel conocimiento y lacreatividad

Ambiente organizacional

Esttico, previsible,pocos cambios ygraduales

Intensificacin yaceleracin de los cambiosambientales

Variable, imprevisible,turbulento, con grandese intensos cambios

Modos de tratar con las

personas

Las personas elaboranproductos inertes yestticos. nfasis ennormas y controlesrgidos para regular a laspersonas

Las personas son recursosorganizacionales quedeben ser administrados.nfasis en los objetivosorganizacionales paradirigir a las personas

Las personas son sereshumanos proactivos einteligentes que debenser impulsados. nfasisen la libertad y en elcompromiso paramotivar a las personas

Administracin de personas

Relaciones industriales ARH Gestin del talentohumano

Cambios y transformaciones en el escenario mundial

Una mirada al futuro: Preocupaciones de las organizaciones del futuro

Globalizacin: "Pensar globalmente y actuar localmente"

Personas: Educar, capacitar, motivar, liderar. Inculcar espritu emprendedor ofrecindoles una cultura participativa.

Cliente: Implica capacidad para conquistar, mantener y ampliar la clientela.

Productos y servicios: Agregar calidad y atencin

Conocimiento: Capital intelectual con capacidad para captar informacin disponible y transformarla en oportunidad.

Resultados: Fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando ingresos.

Tecnologa: Saber EXTRAER el mximo provecho de las tecnologas

10

Cambios y transformaciones en la funcin de RH

Clsica Neoclsica Informacin

Comienzo de laindustrializacin y formacindel proletariado

Transformacin de lostalleres en fbricas

Estabilidad, rutina,mantenimiento ypermanencia

Adopcin de estructurasfuncionales ydepartamentalizacinfuncional y divisional

Modelo mecanicista,burocrtico. Estructurasaltas y gran amplitud decontrol

Necesidad de orden y rutina

Expansin de laindustrializacin y elmercado de candidatos

Aumento del tamao de lasfbricas y el comerciomundial

Inicio del dinamismo delambiente: inestabilidad ycambio

Adopcin de estructurashbridas y de nuevassoluciones organizacionales

Modelo menos mecanicista,estructuras planas yamplitud de control msreducido

Necesidad de adaptacin

El mercado de serviciossobrepasa el mercadoindustrial (bienesmanufacturados)

Adopcin de unidadesde negocios parasustituir las grandesorganizaciones

Dinamismo,turbulencias y cambiosextremos

Adopcin deestructuras orgnicas yadhocrticas

Modelos orgnicosgiles, flexibles yvariables

Necesidad de cambio

Departamento de

relaciones

industriales

Departamento

de recursos

humanos

Departamento de

gestin del talento

humano

Equipos de

gestin del

talento

Departamento de

personal

Personas vistas como

mano de obra

Personas vistas como

recursos humanos

Personas vistas

como socias

CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN FUNCIN DE RH

Las tres etapas de la gestin del talento

CARACTERSTICAS RELACIONES INDUSTRIALES ARH GESTIN DEL TALENTO

Formato de trabajo

Centralizacin total de lasoperaciones en el rgano deRH

Responsabilidad de lnea yfuncin de staff

Descentralizacin losgerentes y sus equipos

Nivel de actuacin

Burocratizada y operacional.Rutina

Departamentalizacin ytctica

Focalizacin global yestratgica en el negocio

Autoridad que ordena la

accin

Decisiones originadas en lacpula de la organizacin yacciones centralizadas en elrgano de RH

Decisiones originadas en lacpula del rea y accionescentralizadas en el rganode RH

Decisiones y accionesoriginadas en el gerente ysu equipo de trabajo

Tipo de actividad

Ejecucin de serviciosespecializados.Centralizacin y aislamientodel rea

Consultora interna yprestacin de serviciosespecializados

Consultora interna.Descentralizar y compartir

Principales actividades

Admisin, desvinculacin,control de asistencia ypuntualidad, legislacinlaboral, disciplina, relacionessindicales,orden

Reclutamiento, seleccin,capacitacin,administracin de salarios,beneficios, higiene yseguridad, relacionessindicales

Cmo pueden los gerentesy sus equipos elegir,entrenar, liderar, motivar,evaluar y compensar a susparticipantes

Misin del rea

Vigilancia, coercin,coaccin, castigos.Aislamiento social de laspersonas

Atraer y mantener losmejores empleados

Crear la mejor empresa yla mejor calidad en eltrabajo

DESAFOS DEL TERCER MILENIO

Globalizacin

Tecnologa

Informacin

Conocimiento

Servicios

nfasis en el cliente

Calidad

Productividad

Competitividad

Tendencias

actuales del

mundo

moderno

Gestin

del

talento

humano

Nuevos papeles de la funcin del recurso humano.Para agregar valor el rea de recursos humanos desempea roles

cada vez ms diversos y complejos

Estratgico

Sociedad y compromiso

Largo plazo

Consultivo

Enfoque en el negocio

Enfoque externo y en el cliente

Proactivo y preventivo

Enfoque en resultados y fines

Operacional y burocrtico

Vigilancia y control

Corto plazo e inmediato

Administrativo

Enfoque en la funcin

Enfoque interno e introvertido

Reactivo y solucionador de problemas

Enfoque en la actividad y en los medios

ParaDe

Nuevos papeles de la funcin del recurso humano

Funciones de RH en la construccin de una organizacin competitiva

Enfoque en el futuro

estratgico

Enfoque en las

personas

Enfoque en lo

cotidiano

Enfoque en los

procesos

Administracin de la

transformacin y el cambio

Administracin de la

infraestructura de empresa Administracin de la contribucin

de los empleados

Administracin de

estrategias de RH

Cmo puede puede

ofrecer RH una base

de servicios para que

la organizacin sea

eficiente y eficaz

Cmo puede ayudar RH

en la construccin de una

organizacin creativa,

renovadora e innovadora

Cmo puede ayudar RH en

el involucramiento y

compromiso de los

empleados

Cmo puede ayudar

RH a impulsar la

estrategia

organizacional

Nuevos papeles de la funcin del recurso humano

Definicin de funciones de RH

PAPEL DE RH RESULTADO CARACTERSTICA

PRINCIPAL

ACTIVIDAD

Administracin de

estrategias de

recursos humano

Ejecucin de la

estrategia

Socio estratgico para

ayudar a conseguir

objetivos individuales

Ajuste de las estrategias de RH

a la estrategia empresarial:

diagnstico organizacional para

detectar fortalezas y debilidades

de la organizacin

Administracin de la

infraestructura de la

empresa

Construccin de

una estructura

eficiente

Especialista

administrativo para

reducir costos y

aumentar valor

Reingeniera de procesos de la

organizacin: servicios en

comn para el mejoramiento

continuo

Administracin de la

contribucin de los

empleados

Aumento del

involucramiento y

la capacidad de los

empleados

Defensor de los

empleados para

capacitar e incentivar a

las personas

Escuchar y responder a los

empleados: proporcionar

recursos a los empleados para

incentivar la contribucin

Administracin de la

contribucin y el

cambio

Creacin de una

organizacin

renovada

Agente de cambio e

innovacin para mejorar

la capacidad

Gestionar la transformacin y el

cambio: asegurar capacidades

para el cambio y la identificacin

y solucin de problemas

Administracin del talento y del

capital intelectualEn la era de la informacin, los cambios que

ocurren en las empresas no son slo estructurales,

sino tambin cambios culturales y de

comportamiento que transforman la funcin de las

personas que participan en ella.

Las nuevas caractersticas de ARH

ANTES AHORA Concentracin en la funcin de

RH

Especializacin de las funciones

Varios niveles jerrquicos

Introversin y aislamiento

Rutina operacional y burocrtica

Preservacin de la culturaorganizacional

nfasis en los medios yprocedimientos

Bsqueda de la eficiencia interna

Visin orientada hacia el presentey el pasado

Administracin de recursoshumanos

Hacer todo de manera aislada-individual

nfasis en los controlesoperacional

Apoyo en el negocio medular delrea

Gerencia de procesos

Aplanamiento y downsizing

Benchmarking y extroversin

Consultora y visin

Innovacin y cambio cultural

nfasis en los objetivos y en losresultados

Bsqueda de la eficaciaorganizacional

Visin orientada hacia el futuro yel destino de la empresa

Asesorar la gestin con personas

Colaboracin entre los gerentes yequipos

nfasis en la libertad y enparticipacin

Administracin del talento y del capital intelectual

Las nuevas exigencias de ARH

Nueva visindel hombre, deltrabajo y de laempresa

Estructuraplana,horizontal,aplanada, depocos nivelesjerrquicos

Organizacinorientada haciaprocesos y nohacia lasfuncionesespecializadasaisladas

Necesidad deatender alusuario, internoo externo y sies posible-encantarlo

Sintona con elritmo y lanaturaleza delos cambiosambientales

Visin orientada hacia el futuro y

hacia el destino de la empresa y las

personas

Necesidad de crear valor y

agregar valor a las personas, a la empresa y al

cliente

Creacin de condiciones para

una administracin participativa

basada en equipos

Agilidad,flexibilidad,dinamismo yproactividad

Compromisocon lacalidad y conla excelenciade servicios

Bsqueda dela innovaciny lacreatividad

Administracin del talento y del capital intelectualLas caractersticas de la ARH: antes y ahora

Antes Ahora

Cpula de la ARH Orientada operacionalmente: nfasis en las reglas y los procedimientos

Orientada estratgicamente: nfasis

Funciones de la

direccin

Define la misin, la visin y los objetivos

para los gerentes

Define los valores que fundamentan la

conducta de los gerentes y de las

personas

Funcin de le

gerencia media

Acompaamiento y control de los gerentes

de nivel medio

Asesora y apoyo a los gerentes de nivel

medio

Funcin de la

gerencia inferior

Empleado: slo seguidor de las normas

internas

Dueo del proceso. Lder de las personas

Sistemas de

remuneracin

Salario fijo basado en el nivel del cargo

ocupado

Incentivos basados en las metas y

resultados alcanzados. Remuneracin

variable y flexible

Funcin principal Prestador de servicios especializados a todos los rganos de la empresa

Asesorar a los gerentes para agregar valor

a la empresa y a los empleados

Enfoque principal Enfoque en los productos y servicios ofrecidos por el rea de RH. Objetivos

departamentales y tcticos. Prestacin de

servicios internos

Enfoque en los clientes y usuarios.

Objetivos organizaciones y estratgicos.

Consultora y asesoramiento

Administracin del talento y del capital intelectual

La nueva orientacin en plena era de la informacin

Aspectos culturales

Participacin e identificacin

Compromiso personal

Orientacin hacia el cliente o usuario

Focalizacin en metas y resultados

Mejoramiento continuo

Comportamiento gil y proactivo

Visin global y accin local

Proximidad e intimidad con el cliente

Cambio cultural y de comportamiento

Aspectos organizacionales

Redes internas de equipos y grupos

Clulas de produccin

Unidades estratgicas de negocios

Simplicidad y agilidad

Organizacin y flexibilidad

Competitividad

Excelencia

Adecuacin al negocio y a la misin

Aprendizaje organizacional

Planeacin Estratgica de

Recursos Humanos

Misin

Visin

Valores

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Es el resultado que se pretende alcanzar en determinado periodo

Deben satisfacer simultneamente seis criterios:

Estar focalizados en el resultado (no en una actividad)

Ser coherentes (ligados a otros objetivos)

Ser especficos (estar circunscritos y bien definidos)

Ser medibles (cuantitativos y tangibles)

Relacionarse con determinado periodo de tiempo (da, semana,..)

Ser alcanzables (debe ser perfectamente posible)

Objetivos organizacionales

Existen tres tipos de objetivos

Objetivos rutinarios: Sirven como modelo de desempeo diario

Objetivos innovadores: Incorporan algo nuevo a la organizacin

Objetivos de perfeccionamiento:Sirven para apalancar los actuales resultados de la organizacin, para

mejorar e incrementar lo que ya existe

Objetivos organizacionales

Ejemplos de objetivos rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento

Objetivos

rutinarios

Objetivos innovadores

Objetivos de perfeccionamiento

Ofrecer 100horas/hombre deentrenamientosemanal

Producir 120balones por minuto

Crear y desarrollarun nuevo productopor mes

Disear un nuevoprograma deentrenamiento devendedores elprximo ao

Aumentar la calidad delos productos en 5% alao

Elevar el nivel deproductividad delpersonal en 5% anual

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Formulacin

Visin

Objetivos organizacionales

Anlisis ambiental

Qu tenemos en la empresa?

Anlisis organizacional

Estrategia corporativa

Misin

Cules son las fortalezas y debilidades de la organizacin

Cules son las oportunidades y

amenazas del ambiente?

Qu hay en el ambiente?

Qu debemos hacer?

Adnde vamos?

Estrategia corporativa

Filosofas de la planeacin estratgica:

Ambiente dinmico e

incierto

Planeacin para el mejoramiento

Innovacin

Asegurar la creacin

adecuada a los cambios frecuentes

Planeacin optimizadora y analtica

Ambiente ms dinmico

e incierto

Planeacin para la contingencia

Futuro

Anticipar eventos que

pueden ocurrir e

identificar acciones

apropiadas

Planeacin prospectiva y

ofensiva

Ambiente previsible y

estable

Planeacin para la estabilidad

Mantenimiento

Asegurar la continuidad

del xito

Planeacin conservadora y defensiva

1. PLANEACIN ESTRATGICA DE RHLa planeacin estratgica de RH debe ser parte integrante de la planeacinestratgica de la organizacin. La primera busca la manera de integrar la funcinde RH en los objetivos globales.

Objetivos y estrategias de RH

Etapa 1: Evaluar los recursos humanos

disponibles

Etapa 2: Prever las necesidades de

recursos humanos

Etapa 3: Desarrollar e implementar

planes de recursos humanos

Corregir y evitar exceso de personal

Corregir y evitar falta de personal

Objetivos y estrategias corporativas

Planeacin estratgica de RH

La planeacin estratgica de RH se refiere a la

manera como la funcin de RH puede contribuir a la

consecucin de los objetivos organizacionales y, al

mismo tiempo favorecer e incentivar la consecucin

de los objetivos individuales

Planeacin estratgica de RHComparacin de estrategias de RH con estrategias empresariales

rea estratgica de

RH

Estrategia conservadora y defensiva

Estrategia prospectiva y ofensiva

Flujos de trabajo

Produccin eficiente

nfasis en el control

Descripcin explcita de cargos

Planeacin detallada del cargo

Innovacin

Flexibilidad

Clases amplias de cargos

Planeacin amplia y poco detallada del cargo

Admisin

Reclutamiento interno

DRH decide sobre seleccin

nfasis en las calificaciones tcnicas

Proceso formal de admisin y socializacin

Reclutamiento externo

Gerente decide la seleccin

Adecuacin de la persona a la cultura

Proceso informal de admisin y socializacin

Desvinculacin de empleados

Desvinculacin voluntaria

Congelacin de las admisiones

Apoyo continuo a los desvinculados

Poltica de preferencia a la readmisin

Gastos

Reclutamiento cuando es necesario

Desvinculaciones sin apoyo

Ningn trato preferencial

PLANEACIN ESTRATGICA DE RH

rea estratgica de RH

Estrategia conservadora y defensiva

Estrategia prospectiva y ofensiva

Evaluacin del desempeo

Estandarizacin de la evaluacin

Evaluacin como medio de control

Enfoque estrecho

Dependencia exclusiva del superior

Evaluacin "personalizada"

Evaluacin como desarrollo

Evaluacin de propsito mltiple

Mltiples entradas para la evaluacin

Capacitacin

Capacitacin individual

Capacitacin en el cargo

Capacitacin especfica

Comparacin de habilidades

Capacitacin en equipo

Capacitacin externa

Capacitacin genrica relacionada con la flexibilidad

Construccin de habilidades

Compensaciones

Salario fijo

Salario basado en el cargo

Salario basado en la antigedad

Decisiones centralizadas sobre salario

Salario variable

Salario basado en el individuo

Salario basado en el desempeo

Decisiones descentralizadas

Planeacin estratgica de RHBases de la Planeacin estratgica de RH

Nivel de productividad

Mercado interno de trabajo

Mercado externo de trabajo

Oferta de trabajo

Demanda de trabajo

Demanda de produccin

Condiciones y respuestas adecuadas

1. La demanda de trabajo excede a la oferta de trabajo Entrenamiento o reentranamiento Planeacin de sucesiones internas promociones dentro de la compaa Reclutamiento externo Subcontratacin de trabajadores independientes Utilizacin de personal temporal o de tiempo parcial

2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo Reduccin de salarios Reduccin de horarios de trabajo Trabajo compartido Dimisiones voluntarias Desvinculaciones

3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo

Recontratacin de trabajadores desvinculados

Transferencias internas o redeployment

Planeacin estratgica de RHAlternativas de fusin entre la planeacin estratgica y la de RH

Planeacin autnoma y aislada

Planeacin integrada

Planeacin adaptativa

El foco se concentra en laplaneacin empresarial, ylas prcticas de RH seconsideran una reflexinposterior

El foco se concentra enuna sntesis entre laplaneacin estratgica yla planeacin de RH

El foco se concentra en lasprcticas de RH y en la formacomo la funcin de RH puedeagregar valor a la empresa

Los anlisis corresponden alos gerentes de lnea; losprofesionales de RH seinvolucran tangencialmente

Los gerentes de lnea ylos profesionales de RHtrabajan como sociospara garantizar unproceso integrado deplaneacin de RH

Los profesionales de RHtrabajan en el plan y lopresentan a los gerentes delnea

El resultado es una sntesisde las prcticas de RHnecesarias para larealizacin de los planesempresariales

El resultado es un planque destaca las prcticasde RH prioritaria para laobtencin de resultadosempresariales

El resultado es un plan parala funcin de RH que incluyeprcticas prioritarias

Factores que intervienen en la planeacin de RH.

Existen dos factores que influyen significativamente en la planeacin de

RH

a) Ausentismo

b) Rotacin

a) ndice de ausentismo

= ------------------------------------------

Nmero de personas/das de trabajo perdidos por ausencias en el mes

Nmero medio de empleados X nmero de de trabajo en el mes

ndice de ausentismo

Rotacin

Se puede deber a:

1. Desvinculacin por iniciativa del empleado

2. Desvinculacin por iniciativa de la organizacin (despido)

= ------------------------------------------Nmero de empleados desvinculados

Promedio de empleados de la organizacin

ndice de rotacin

Factores que intervienen en la planeacin de RH.

Costos asociados a la rotacin

COSTOS DE RECLUTAMIENTO

COSTOS DE SELECCIN

COSTOS DE ENTRENAMIENTO

COSTOS DE DESVINCULACIN

Procesamiento dela solicitud delempleado

Publicidad

Visitas ainstitucioneseducativas

Atencin a loscandidatos

Tiempo de losreclutadores

Investigacin demercado

Formularios ycosto delprocesamiento

Entrevistas deseleccin

Aplicacin ycalificacin depruebas deconocimiento

Aplicacin ycalificacin de test

Tiempo de losseleccionadores

Verificacin dereferencias

Exmenes mdicosy de laboratorio

Programa deintegracin

Orientacin

Costos directos decapacitacin

Tiempo de losinstructores

Bajaproductividaddurante lacapacitacin

Pago de salarios ycancelacin dederechos laborales(vacacionesproporcionales,prima por salario,prima porservicios,indemnizaciones,etc.)

Pago de beneficiossociales

Entrevistas dedesvinculacin

Costos deoutplacement

Cargo vacantehasta lasustitucin