scrum: un cambio de paradigma

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Los métodos ágiles como palanca de cambio en la

Organización

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Presentación del ponente Rafael Esquerigüela

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• Formación académica y certificaciones:– Ingeniero Industrial– Project Management Professional PMP®

– Total Quality Management– ITIL

• Experiencia Profesional:– Director de diversos departamentos de proyectos en empresas multinacionales de

tecnología y consultor en la Administración Pública– Consultor en procesos y en gestión de proyectos

• Experiencia docente:– Profesor de la UPC en Gestión de proyectos– 10 años como formador en TER

• Publicaciones:– Introducción a la Gestión de Proyectos – Procesos y Técnicas– El nuevo paradigma organizativo: Aproximaciones ágiles a la Empresa– Soporte a la certificación PMP:

• La Gestión de la Calidad en los Proyectos• La Gestión de los Recursos Humanos en los Proyectos• La Gestión de los Riesgos en los Proyectos

PMI, PMBOK, AND PMP ARE REGISTERES MARKS OF THE PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC.

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A quién va dirigido el Webinar

Promotores de proyecto preocupados por los sobrecostes y por los retrasos en las entregas

Jefes de proyecto que deseen plantearse nuevas formas de enfocar su trabajo para asegurar el cumplimiento de los objetivos

Responsables de producto que cuestionan el valor que aportan a sus clientes.

Integrantes de los equipos que deseen trabajar de forma más motivante.

…. Y en general dirigido a todos los profesionales relacionados con proyectos con inquietudes en conocer en qué se basan los métodos ágiles

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¿QUÉ NECESIDAD HAY DE UNA NUEVA APROXIMACIÓN A LA GESTIÓN?

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¿Por qué los proyectos fallan gestionados de manera tradicional?

Puntos débiles en la aproximación

tradicional• Está focalizada en las actividades y no en las funcionalidades (features)• Las actividades no finalizan prácticamente nunca “lo antes posible“ (early finish)

• Los retrasos se acumulan en las siguientes actividades• Las actividades raramente son independientes• Multitasking causa retrasos de forma inevitable• Las funcionalidades no se desarrollan por prioridades

• Se ignora la incertidumbre. • Se asume que los requerimientos dados inicialmente son los más adecuados para el producto final

• Las estimaciones se convierten en compromisos

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Manifiesto Agile

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(02/2001)

http://agilemanifesto.org/

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Métodos Ágiles

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Aproximación Ágil vs Método Tradicional: Propuesta de valor

Repercute en la calidad, en las pruebas, en la formación, en la

documentación, …

Las fechas y los costes son difíciles de cambiar

Aproximación tradicional

RestricciónInicial

Estimación

Estimación

Estimación

Se estima que funcionalidades “caben” en la ventana temporal

dada

Se concreta lo que se quiere invertir

Se discute el time to market

La hipótesis de trabajo es que el

tiempo y el coste no son negociables

Sí que es negociable el

alcance

RestricciónInicial

RestricciónInicial

Estimación

Aproximación Ágil¿Cuándo se necesita una versión del producto operativa?

¿Qué presupuesto tenemos?

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¿EN QUÉ ESTÁN BASADOS LOS MÉTODOS ÁGILES?

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Introducción

• Los sistemas adaptativos complejos siguen unas pocas reglas.

• Shu Ha Ri: Primero, aprenda las reglas y una vez que las domine realice innovaciones (pero sólo entonces). Por último, olvídese de las formas. El aprendizaje estará interiorizado.

• Inspeccionar y adaptar• Cada poco tiempo, deje de hacer lo que está

haciendo, revise lo que ha hecho y vea si sigue siendo lo que debería estar haciendo y si puede hacerlo mejor

• Observar, orientarse, decidir y actuar.

• Planificar es útil. Seguir los planes a ciegas es absurdo

• Incorpore a su método de trabajo la hipótesis del cambio, el descubrimiento y las nuevas ideas.

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Introducción

– Cambiar o morir• Aferrarse a la vieja idea del mando, el

control y una rígida predictibilidad, lleva en muchas ocasiones al fracaso.

• Pero si tiene que fracasar, !hágalo pronto!

– Céntrese en la creación de un valor visible que pueda ser examinado por los usuarios.

– El trabajo que no crea valor es absurdo. Generar versiones operativas del producto facilita el feedback, lo que permite eliminar el esfuerzo baldío

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Equipos 1/2

– Trascendencia• Los grandes equipos tienen un propósito

que está por encima del individuo– Autonomía

• Dé a los equipos la libertad de tomar decisiones. La capacidad de improvisar es lo que marcará la diferencia.

– Multidisciplinar• El equipo debe tener todas las

capacidades para completar un proyecto.

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• Tirar de la palanca adecuada– Cambie el rendimiento del equipo. Esto

tienen más impacto que el rendimiento individual.

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Equipos 2/2

– Small Is Beautiful• Los equipos pequeños hacen el

trabajo más deprisa que los grandes. La regla general es de 7 miembros (± 2)

• La dinámica de equipo sólo funciona bien en equipos pequeños

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• Culpar es un error– No busque personas que lo hacen

mal: busque sistemas malos, aquellos que incentivan la mala conducta y premian al bajo rendimiento

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Roles: Product Owner 1/3

Propietario del producto (Product Owner)

Es el responsable de maximizar el valor entregado por el equipo al

negocio.• Responsabilidades:

• Acepta o rechaza el trabajo • Establece expectativas claras para la aceptación• Con conocimiento, con poder y comprometido• Co-ubicado con el equipo tanto como sea posible• Gestiona las expectativas de los interesados y

patrocinador• Motiva al equipo, ¡celebra el éxito!

Visión de negocio

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Roles: Scrum Master 2/3

Scrum MasterResponsable de hacer que se sigan los procesos Scrum y asegurar que el equipo está

entregando valor. • Responsabilidades:

• Se convierte en el Facilitador de los Procesos • Elimina impedimentos • Escala cuando se necesita

• Utiliza el tipo de liderazgo Servant Leadership (1) para gestionar al equipo• Ayuda a crear equipos auto-organizados• Ayuda a crear radiadores de información visibles

• Protege al equipo del entorno

(1) Liderazgo basado en satisfacer las necesidades de su colaboradores

Liderazgo del

proceso SCRUM

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Roles: Team 3/3

EquipoResponsable de convertir los

elementos del backlog de producto (product backlog) en incrementos

de valor para cada sprint.• Características:• Cross-funcional, 7 ± 2

• Ni muy especialistas ni muy generalistas• Entregan valor en pequeños trozos• Focalizados en el cliente

• Centrado en construir la calidad desde dentro

¿Cómo hacer las

cosas?

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El tiempo 1/2

– El tiempo es limitado. Trátelo como tal• Desglose su trabajo en lo que puede

conseguir en un periodo de tiempo regular, determinado, breve, a ser posible entre una y cuatro semanas. Lo puede llamar sprint.

– Demostrar o morir• Al final de cada sprint, consiga tener algo

terminado, algo que pueda utilizarse.– Tire a la basura sus tarjetas de

negocio• Los títulos son marcadores de estatus de

especializaciones. Sea conocido por lo que Ud. hace, no por el título con el que se le designa.

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El tiempo 2/2

– Una reunión al día• En lo referente a reunir al

equipo, una vez al día es suficiente. Júntense durante quince minutos en la reunión diaria, vea lo que puede hacer para aumentar la velocidad y hágalo.

• Todo el mundo debe saberlo todo– Cuanto más comunicación

haya, más rápido será el trabajo

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El desperdicio 1/2

– La multitarea nos hace estúpidos• Hacer más de una tarea a la vez nos

hace más lentos y peores en todas las tareas. No hay que hacerlo.

– A medio hacer no significa hecho• Cualquier cosa que está en proceso

cuesta dinero y energía y no produce nada.

– Hágalo bien a la primera … o no.• Pero cuando cometa un error,

arréglelo enseguida. Deje todo lo demás y soluciónelo. Arreglarlo más tarde puede llevarle 20 veces más que si lo hace en el momento

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El desperdicio 2/2

– Trabajar más es menos• Trabajar muchas horas no significa

hacer más, sino menos. Produce fatiga, que implica más errores. Trabaje a un ritmo sostenible. Es mucho más efectivo.

– Sea razonable• Los objetivos que suponen un desafío

son motivadores; los objetivos imposibles sólo sirven para deprimirlos.

– No a las heroicidades• Si lo que necesita es un héroe para

hacer las cosas tiene un problema. Los esfuerzos heroicos deberían considerarse la consecuencia de un mal sistema.

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La planificación 1/3

– ¿Qué tipo de perro es esta pieza de trabajo?• No haga las estimaciones en términos

absolutos. Se nos da mal esto. Dimensione las cosas de forma relativa (razas de perro, tallas de camisetas, serie de Fibonacci)

– Pregunte al Oráculo• Utilice una técnica ciega, para evitar

sesgos, y efectos rebaño y halo. Por ejemplo, mediante póquer.

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• El mapa no es el territorio– No se enamore de su plan. Está

equivocado.– Planifique lo justo para mantener a sus

equipos ocupados

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– Conozca su velocidad• Cualquier equipo debería saber exactamente

cuánto trabajo es capaz de dejar hecho en cada sprint. Y también cómo puede mejorar su velocidad eliminando barreras.

• El trabajo es una historia– Piense primero quién va a ser el que reciba el

valor de lo que se deberá hacer. Luego, en el qué y por último en porqué lo necesita.

– Los seres humanos pensamos en historias: Como X quiere Y para que suceda Z.

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– Velocidad x tiempo = Entrega• Una vez que sabemos lo

rápido que vamos, sabremos cuándo llegamos.

– Fijarse objetivos audaces• Tenga en cuenta que con las

metodologías ágiles no es difícil duplicar la producción o recortar la fecha de entrega a la mitad.

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La satisfacción de estar-bien-consigo-mismo 1/2

– Lo importante es el viaje, no el destino• El estar-bien-consigo-mismo se encuentra en

el proceso. A menudo sólo se recompensan los resultados, pero lo que realmente debemos recompensar es a la gente que se esfuerza para alcanzar esa excelencia

• El estar-bien te ayuda a tomar decisiones más inteligentes. Se es más creativo y se tiene más probabilidades de conseguir lo que nunca habrías imaginado.

• Mejore cada día y mídalo– Al final de cada sprint, el equipo debería escoger

una pequeña mejora (kaizen) que les hará mejorar el sentimiento de estar-bien-consigo-mismo. Y eso debería ser lo más importante en conseguir en el siguiente sprint.

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La satisfacción de … estar-bien-consigo-mismo 2/2

– El estar-bien-consigo-mismo es autonomía, maestría y propósito• Todo el mundo quiere controlar su

propio destino, ser mejores en lo que hacen y servir a un propósito más allá de sí mismos.

• Haga estallar burbuja de la complacencia

– No llegue a sentirse tan bien que empiece a creerse sus propias mentiras. La complacencia es enemiga del éxito.

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Prioridades 1 / 2

Haga una lista

• Elabore una lista de todo lo que podría hacerse en un proyecto. Luego priorice.

• Ponga los elementos de mayor valor y menor riesgo al principio de este backlog,

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Prioridades 2/2

– Consiga dinero fácil y cambios gratis• Cree cosas nuevas en tanto que aporten valor• Esté dispuesto a intercambiarlas por cosas que

requieren igual esfuerzo. Lo que en principio pensó que necesitaba nunca es o que de verdad se necesita.

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Las cuatro ceremonias de SCRUM

Sprint Planning

Sprint Review

Create UI (5 hrs.) Code, Unit test validation logic (3 hrs.) User Acceptance Testing (2 hrs.)

Sprint Backlog (Tasks)

Daily SCRUM

Sprint Retrospective

¿Qué se completó ayer?¿Qué estoy haciendo hoy?¿Qué me está parando?

¿Funcionó bien?¿Necesita mejorar?

Esto es lo “Hecho”¿Qué te parece?

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¿Quién utiliza metodologías Ágiles?

Google, Yahoo, Lexis-Nexis, Primavera, CapitalOne, Nokia, Bose, Bentley Systems, ClearChannel, BMC Microsoft, Sun Microsystems, IBM, Siemens, Phillips, BBC, State Farm, SAIC, LMCO, Federal Reserve Bank, CNA, Ariba, HP, TransUnion, Motorola, Medtronics, Sammy Studios, State Street Bank, APL, FNB, Valmont Industries, US DOD, US FBI, NASA, Lockheed, Northrop, Boeing, Southwest Airlines, Ericsson, HubSpot, Hayneedle, Pioneer, BCBS, ConAgra, Farm Credit Services of America, KeyBank, Covad, Siemens Medical, Siemens Telecommunications , BCBS, FDR, PMIC, UP, OPPD, Warner, NFM, …

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Experiencia en Gobierno

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http://www.results.wa.gov/what-we-do/apply-lean/about-lean

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Bibliografía

Este Webinar ha sido realizado consultando las siguientes fuentes:

Título Autor ISBNPMBOK® Guide PMI® 1-930699-45-x

A Guide to the SCRUM Body of Knowledge 2013 Ed SCRUMstudy 978-098992520-4

The Software Project Manager’s Bridge to Agility

Alister Cockburn and Jim Highsmith 978-0-321-50275-9

Agile Estimating and Planning Mike Cohn 978-0-131-47941-8

Succeeding with Agile Mike Cohn 978-0-321-57936-2

Agile Retrospectives Esther Derby and Diana Larsen 0-9776166-4-9

The PMI-ACPsm EXAM Andy Crowe 978-0-9827608-3-3

The PMI-ACPsm EXAM Prep Mike Griffiths 978-1-932735-58-1

SCRUM Jeff Sutherland 978-84-08-13532-6

PMI, PMBOK, AND PMP ARE REGISTERES MARKS OF THE PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC.

scrum: un cambio de paradigma

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